Organisatsioonistruktuuri moodustamise protsess koosneb kolmest järgmisest etapist:

- Üldise struktuurskeemi koostamine- määratakse kindlaks organisatsiooni peamised omadused, samuti suunad, mille järgi tuleks läbi viia organisatsiooni struktuuri põhjalikum kavandamine.

- Põhiosakondade koosseisu ja nendevaheliste seoste arendamine- seisneb selles, et see näeb ette organisatsiooniliste otsuste elluviimise mitte ainult tervikuna suurtes lineaar-funktsionaalsetes ja programmi-sihtplokkides, vaid ka juhtimisaparaadi iseseisvate (põhi)jaotusteni, konkreetsete ülesannete jaotuse vahel. neid ja organisatsioonisiseste sidemete loomist.

- ^ Organisatsioonilise struktuuri reguleerimine - näeb ette juhtimisaparaadi kvantitatiivsete omaduste ja juhtimistegevuse protseduuride väljatöötamise. See sisaldab:

Põhiüksuste (bürood, rühmad ja ametikohad) siseelementide koosseisu määramine;

ühikute projektarvu määramine;

Ülesannete ja tööde jaotus konkreetsete teostajate vahel; vastutuse kehtestamine nende rakendamise eest;

Juhtimistöö tegemise korra väljatöötamine osakondades;

Juhtimiskulude ja juhtimisaparaadi tulemusnäitajate arvutused kavandatud organisatsioonistruktuuri tingimustes.

Organisatsioonistruktuuride loomise meetodid:

- Analoogiate meetod seisneb organisatsiooniliste vormide ja juhtimismehhanismide rakendamises kavandatava organisatsiooni suhtes. Analoogiate meetod hõlmab tootmis- ja majandusorganisatsioonide standardsete juhtimisstruktuuride väljatöötamist ning nende rakendamise piiride ja tingimuste määramist.

- ^ Ekspert-analüütiline meetod koosneb organisatsiooni küsitlusest ja analüütilisest uuringust kvalifitseeritud spetsialistide poolt.

Sisaldab organisatsioonistruktuuride ja juhtimisprotsesside graafiliste ja tabeliliste kirjelduste väljatöötamist, mis kajastab nende jaoks soovitusi parim organisatsioon. Sellele eelneb organisatsiooniliste lahenduste valikute väljatöötamine, mille eesmärk on kõrvaldada tuvastatud organisatsioonilised probleemid, mis vastavad juhtimise korraldamise teaduslikele põhimõtetele ja parimatele praktikatele, samuti nõutud tasemel kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed kriteeriumid organisatsiooni struktuuride efektiivsuse hindamiseks.

- ^ Eesmärkide struktureerimise meetod hõlmab organisatsiooni eesmärkide süsteemi väljatöötamist, sealhulgas nende kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid sõnastusi. Selle kasutamisel tehakse kõige sagedamini järgmised toimingud:

A) Eesmärkide süsteemi (puu) väljatöötamine, mis kujutab endast struktuurset alust igat tüüpi organisatsiooniliste tegevuste sidumiseks lõpptulemuste põhjal;

B) Organisatsioonistruktuuri pakutavate võimaluste ekspertanalüüs iga eesmärgi saavutamise organisatsiooni toetamise, igale divisjonile seatud eesmärkide ühtsuse põhimõtte järgimise, juhtimis-, alluvus-, koostöösuhete kindlaksmääramise seisukohast. jagunemistest lähtuvalt nende eesmärkide omavahelistest seostest jne;

C) Õiguste ja kohustuste kaartide koostamine eesmärkide saavutamiseks üksikute osakondade jaoks ja keerukate funktsionaalsete tegevuste jaoks, mis reguleerivad:

Vastutusvaldkond (tooted, ressursid, tööjõudu, teabe-, tootmis- ja juhtimisressursid);

Konkreetsed tulemused, mille saavutamise eest vastutatakse;

Tulemuste saavutamiseks antud õigused (kokkulepitud, kinnitatud, kontrollitud).

- ^ Organisatsiooni modelleerimise meetod esindab formaliseeritud matemaatiliste, graafiliste, arvuti- ja muude volituste ja vastutuse jaotuse kuvade väljatöötamist organisatsioonis, mis on aluseks organisatsioonistruktuuride erinevate variantide konstrueerimisel, analüüsimisel ja hindamisel nende muutujate seose alusel.

Organisatsiooni juhtimisstruktuurid ja nende ehitamise põhimõtted

Organisatsiooni juhtimisstruktuur (OMS)- on järjestatud kogum pidevalt omavahel seotud elemente, mis tagavad organisatsiooni kui ühtse terviku toimimise ja arengu.

^ Põhimõisted OSU on :

elemendid, Elemendid on nii üksikud töötajad (juhid, spetsialistid, konkreetset juhtimisfunktsiooni täitvad töötajad) kui ka juhtorganid - osakonnad ja talitused, mis täidavad teatud funktsionaalseid kohustusi.

Tasemed ja volitused

- struktuuri moodustamise põhimõtted:

• 
  juhtimistasandite hierarhia põhimõte - iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja allub sellele;
• 
  eesmärkide seadmise põhimõte - operatsioonisüsteem peab eelkõige kajastama organisatsiooni eesmärke ja eesmärke ning seetõttu olema allutatud kaupade või teenuste tootmisele;
• 
  vastavuspõhimõte - OSU peab rakendama ühelt poolt töötajate volituste ja kohustuste ning teiselt poolt kvalifikatsiooni ja kultuuritaseme vastavuse põhimõtet (just OSU abiga luuakse vastutussüsteem ja volitus on rakendatud);
• 
  tööjaotuse põhimõte - OSU peab tagama optimaalse tööjaotuse juhtorganite vahel ja nende volituste ulatuse;
• 
  volituste piiramise põhimõte - juhtide volitusi piiravad organisatsiooni missioon ja eesmärgid, tegurid väliskeskkond, kultuuri tase, traditsioonid ja normid;
• 
  kohanemise põhimõte – operatsioonisüsteem peab olema piisavalt paindlik ning reageerima välistele ja sisemistele muutustele; OSU peab vastama organisatsiooni sotsiaal-kultuurilisele keskkonnale.

• 
  OSU tagab kõigi juhtimisfunktsioonide koordineerimise;
• 
  GSA määratleb esitajate õigused ja kohustused;
• 
  operatsioonisüsteemi kvaliteet määrab selle ellujäämise ja õitsengu;
• 
  OSU määrab töötajate käitumise ja juhtimisstiili.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuris eristatakse lineaarseid ja funktsionaalseid seoseid.

Lineaarne ühendus– suhted juhtimisotsuste vastuvõtmise ja elluviimise osas, samuti otsejuhtide vaheline info liikumine, s.o. organisatsiooni tegevuse eest vastutavate isikute või struktuuriüksuste vahel.

^ Funktsionaalsed ühendused on seotud teatud juhtimisfunktsioonidega: planeerimine, finantseerimine, tootmine, turundus jne.

Lineaarne juhtimisstruktuur(Joonis 11) on kõige vastuvõetavam ainult lihtsate organisatsioonivormide puhul. Iseloomulik tunnus: otsene mõju organisatsiooni kõikidele elementidele ja kõigi juhtimisfunktsioonide koondamine ühte kätte. Struktuur töötab hästi väikestes organisatsioonides, kus on kõrge professionaalsus ja juhi autoriteet.

^ Joonis 11 – Lineaarne juhtimisstruktuur

Väikestes organisatsioonides, kus funktsionaalsed kohustused on selgelt jaotatud, on laialt levinud ka rõnga, tähe ja rattakujulised struktuurid (joon. 12, 13, 14).

Joonis 12 – Lineaarne juhtstruktuur: ring

R - juht;
Mina - esineja

Joonis 13 – Lineaarne juhtstruktuur: täht

Joonis 14 – Lineaarne juhtstruktuur: ratas

Lineaarse struktuuri eelis on kasutusmugavus. Kõik kohustused ja volitused on selgelt jaotatud, millega seoses kõik vajalikud tingimused operatiivseks otsustusprotsessiks, meeskonnas vajaliku distsipliini hoidmiseks 13, lk.258. Lisaks suurendatakse juhi vastutust tema juhitava üksuse tegevuse tulemuste eest, ressurssidega varustatud omavahel seotud tellimuste ja ülesannete täitjate poolt ning isiklik vastutus oma üksuse 2 tegevuse lõpptulemuste eest, P.55.

hulgas puudused Märgitakse jäikust, paindumatust ja suutmatust ettevõtte edasiseks kasvuks ja arendamiseks. Lineaarne struktuur on keskendunud suurele hulgale teabele, mis edastatakse ühelt juhtimistasandilt teisele, piirates madalamate juhtimistasandite töötajate algatusvõimet.

Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Lineaarsete struktuuride aluseks on nn “minu” põhimõte konstrueerida ja juhtimisprotsessi spetsialiseerumine vastavalt organisatsiooni funktsionaalsetele allsüsteemidele (turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus, rahandus, personal jne). Iga alamsüsteemi jaoks moodustatakse teenuste hierarhia (“minu”), mis läbib kogu organisatsiooni ülalt alla (vt joonis 1). Iga talituse töö tulemusi hinnatakse nende eesmärkide ja eesmärkide täitmist iseloomustavate näitajatega. Töötajate motiveerimise ja julgustamise süsteem on selle järgi üles ehitatud. Samal ajal muutub lõpptulemus (organisatsiooni kui terviku tõhusus ja kvaliteet) justkui teisejärguliseks, kuna arvatakse, et kõik teenused ühel või teisel määral töötavad selle nimel.

Joonis 1. Lineaarne juhtimisstruktuur

Lineaar-funktsionaalse struktuuri eelised:

• 
  funktsioonide ja osakondade vaheliste vastastikuste seoste selge süsteem;
• 
  selge käsu ühtsuse süsteem - üks juht koondab enda kätte kogu protsesside komplekti juhtimise, millel on ühine eesmärk;
• 
  selge vastutus;
• 
  täitevosakondade kiire reageerimine ülemuste otsestele juhistele.

• 
  strateegilise planeerimisega seotud seoste puudumine; pea kõikide tasandite juhtide töös domineerivad operatiivprobleemid (“käive”) strateegiliste ees;
• 
  kalduvus bürokraatiale ja vastutuse nihutamine probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme osakonna osalust;
• 
  vähene paindlikkus ja kohanemisvõime muutuvate olukordadega;
• 
  osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad;
• 
  kalduvus osakondade töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi hindamist formaliseerida toob tavaliselt kaasa hirmu ja lahknevuse õhkkonna tekkimise;
• 
  suur hulk "juhtimistasemeid" tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel;
• 
  tippjuhtide ülekoormus;
• 
  organisatsiooni tulemuslikkuse suurenenud sõltuvus tippjuhtide kvalifikatsioonist, isiklikest ja ärilistest omadustest.

Line-personali organisatsiooniline struktuur

Seda tüüpi organisatsiooniline struktuur on lineaarse arendus ja selle eesmärk on kõrvaldada selle kõige olulisem puudus, mis on seotud strateegilise planeerimise seoste puudumisega. Liinikoosseisu struktuuri kuuluvad spetsialiseeritud üksused (staabid), millel ei ole õigust langetada otsuseid ja juhtida ühtegi madalama tasandi üksust, vaid abistavad ainult vastavat juhti teatud funktsioonide, eelkõige strateegilise planeerimise ja analüüsi funktsioonide täitmisel. Vastasel juhul vastab see struktuur lineaarsele (joon. 2).

Joonis 2. Lineaarne personalijuhtimise struktuur

Lineaarse personalistruktuuri eelised:

• 
  strateegiliste küsimuste sügavam läbitöötamine kui lineaarses;
• 
  teatav leevendus tippjuhtidele;
• 
  võime kaasata väliskonsultante ja eksperte;
• 
  Peakorteri üksustele funktsionaalsete juhtimisõiguste määramisel on selline struktuur heaks esimeseks sammuks tõhusamate orgaaniliste juhtimisstruktuuride suunas.

• 
  ebapiisavalt selge vastutuse jaotus, kuna otsuse ettevalmistajad ei osale selle elluviimises;
• 
  kalduvus juhtimise liigsele tsentraliseerimisele;
• 
  sarnane lineaarsele struktuurile, osaliselt nõrgenenud kujul.

Osakonna juhtimisstruktuur

Juba 20. aastate lõpuks sai selgeks vajadus uute lähenemisviiside järele juhtimise korraldamisel, mis on seotud ettevõtete suuruse järsu kasvu, nende tegevuste mitmekesistumise (mitmekülgsusega) ja keerukuse suurenemisega. tehnoloogilised protsessid dünaamiliselt muutuvas keskkonnas. Sellega seoses hakkasid tekkima eeskätt suurkorporatsioonides divisjonijuhtimisstruktuurid, mis hakkasid oma tootmisdivisjonidele teatud iseseisvust tagama, jättes arendusstrateegia, teadus- ja arendustegevuse, finants- ja investeerimispoliitika jne korporatsiooni juhtimise hooleks. Seda tüüpi struktuuri puhul püüti ühendada tegevuste tsentraliseeritud koordineerimine ja kontroll detsentraliseeritud juhtimisega. Jaotatud juhtimisstruktuuride rakendamise kõrgaeg oli 60ndatel ja 70ndatel (joonis 3).

Joonis 3. Osakonna juhtimisstruktuur

Jaoskonnastruktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole enam funktsionaalsete osakondade juhid, vaid tootmisosakondi (divisjone) juhtivad juhid. Osakondade kaupa struktureerimine toimub reeglina ühe kriteeriumi järgi: valmistatud toodete (toodete või teenuste) järgi - toote spetsialiseerumine; teatud tarbijarühmade sihtimisega - tarbijate spetsialiseerumine; teenindatavate territooriumide järgi – piirkondlik spetsialiseerumine. Meie riigis on sarnaseid juhtimisstruktuure laialdaselt kasutusele võetud alates 60ndatest aastatest tootmisliitude loomise näol.

^ Jaotatud struktuuri eelised:

• 
  see tagab sadade tuhandete töötajate koguarvuga multidistsiplinaarsete ettevõtete ja geograafiliselt kaugemate allüksuste juhtimise;
• 
  tagab suurema paindlikkuse ja kiirema reageerimise ettevõtte keskkonnas toimuvatele muutustele võrreldes lineaarse ja liinipersonaliga;
• 
  osakondade iseseisvuse piiride laiendamisel saavad neist "kasumikeskused", mis töötavad aktiivselt tootmise efektiivsuse ja kvaliteedi parandamise nimel;
• 
  tihedam side tootmise ja tarbijate vahel.

• 
  suur hulk juhtimisvertikaali "korruseid"; töötajate ja üksuse tootmisjuhi vahel - 3 või enam juhtimistaset, töötajate ja ettevõtte juhtkonna vahel - 5 või enam;
• 
  osakondade peakorteri struktuuride lahknemine ettevõtte peakorterist;
• 
  peamised ühendused on vertikaalsed, mistõttu jäävad hierarhilistele struktuuridele omased puudujäägid - bürokraatia, ülekoormatud juhid, halb suhtlus osakondadega seotud küsimuste lahendamisel jne;
• 
  funktsioonide dubleerimine erinevatel “korrustel” ja sellest tulenevalt väga suured juhtimisstruktuuri ülalpidamise kulud;
• 
  Osakondades säilib reeglina lineaarne või liinikoosseisu struktuur koos kõigi selle puudustega.

Maatriks (programm-target) juhtimisstruktuur

See struktuur on võrgustiku struktuur, mis on üles ehitatud esinejate kahekordse alluvuse põhimõttel: ühelt poolt funktsionaalse talituse vahetule juhile, kes pakub personali- ja tehnilist abi projektijuhile, teiselt poolt projektijuhile. projekt või sihtprogramm, kellele on antud juhtimisprotsessi läbiviimiseks vajalikud volitused. Sellise organisatsiooni puhul suhtleb projektijuht 2 alluvate rühmaga: projektimeeskonna alaliste liikmetega ja teiste funktsionaalsete osakondade töötajatega, kes annavad talle ajutiselt ja piiratud küsimustes aru. Samal ajal säilib nende alluvus vahetutele allüksuste, osakondade ja talituste juhtidele. Tegevuste jaoks, millel on selgelt määratletud algus ja lõpp, moodustatakse projektid, käimasolevateks tegevusteks sihtprogrammid. Organisatsioonis võivad koos eksisteerida nii projektid kui ka sihtprogrammid.

Joonis 6. Maatriksjuhtimisstruktuur

Maatriksstruktuuri eelised:

• 
  parem orienteerumine projekti (või programmi) eesmärkidele ja nõudlusele;
• 
  tõhusam igapäevane juhtimine, kulude vähendamise ja ressursitõhususe parandamise võimalus;
• 
  paindlikumaks ja tõhus kasutamine organisatsiooni personal, töötajate eriteadmised ja pädevus;
• 
  projektirühmade või programmikomiteede suhteline autonoomia aitab kaasa töötajate otsustusoskuste, juhtimiskultuuri ja kutseoskuste arendamisele;
• 
  projekti või sihtprogrammi üksikute ülesannete üle kontrolli parandamine;
• 
  mis tahes töö vormistatakse organisatsiooniliselt, määratakse üks inimene - protsessi "omanik", kes on kõigi projekti või sihtprogrammiga seotud küsimuste fookuspunkt;
• 
  projekti või programmi vajadustele reageerimise aeg väheneb, kuna on loodud horisontaalsed kommunikatsioonid ja ühe peatuse keskus otsuse tegemine.

• 
  raskused selge vastutuse kehtestamisel töö eest üksuse juhiste ja projekti või programmi juhiste järgi (kahekordse alluvuse tagajärg);
• 
  osakondadele ja programmidele või projektidele eraldatud ressursside suhte pideva jälgimise vajadus;
• 
  kõrged nõuded kvalifikatsioonile, isiklikud ja ärilised omadused rühmades töötavad töötajad, nende koolitusvajadus;
• 
  sage konfliktsituatsioonid osakonnajuhatajate ja projektide või programmide vahel;
• 
  võimalus rikkuda funktsionaalsetes osakondades vastu võetud eeskirju ja standardeid projektis või programmis osalevate töötajate eraldatuse tõttu oma osakondadest.

Brigaadi (ristfunktsionaalne) juhtimisstruktuur

Selle juhtimisstruktuuri aluseks on töö organiseerimine töörühmadeks (meeskondadeks). Brigaadi töökorralduse vorm on üsna iidne organisatsiooniline vorm, piisab tööliste artellide meenutamisest, kuid alles 80ndatel hakati seda aktiivselt kasutama organisatsiooni juhtimisstruktuurina, mis on paljuski otse vastupidine hierarhilisele tüübile. struktuuridest. Selle juhtimisorganisatsiooni peamised põhimõtted on järgmised:

• 
  töörühmade (meeskondade) autonoomne töö;
• 
  iseseisev otsuste tegemine töörühmade poolt ja tegevuste horisontaalne koordineerimine;
• 
  jäikade bürokraatlike juhtimissidemete asendamine paindlike sidemetega;
• 
  erinevate osakondade töötajate meelitamine probleeme arendama ja lahendama.

Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonis võivad funktsionaalsed jaotused jääda (joonis 4) või puududa (joonis 4). Esimesel juhul alluvad töötajad kahekordsele alluvusele - administratiivsele (selle funktsionaalse üksuse juhile, kus nad töötavad) ja funktsionaalsele (selle töörühma või meeskonna juhile, kuhu nad kuuluvad).

Joonis 4. Rist - funktsionaalne (meeskonna) organisatsiooniline struktuur

Meeskonna (ristfunktsionaalse) struktuuri eelised:

• 
  haldusaparaadi vähendamine, juhtimise efektiivsuse tõstmine;
• 
  personali, nende teadmiste ja pädevuse paindlik kasutamine;
• 
  töö rühmades loob tingimused enesetäiendamiseks;
• 
  rakendamise võimalus tõhusad meetodid planeerimine ja juhtimine;
• 
  väheneb vajadus üldarstide järele.

• 
  interaktsiooni keerukuse suurenemine (eriti ristfunktsionaalse struktuuri puhul);
• 
  raskused üksikute meeskondade töö koordineerimisel;
• 
  kõrgelt kvalifitseeritud ja vastutustundlikud töötajad;
• 
  kõrged nõuded kommunikatsioonile.

Projektijuhtimise struktuur

Projektistruktuuri ülesehitamise põhiprintsiibiks on projekti mõiste, mille all mõistetakse süsteemi mis tahes sihipärast muudatust, näiteks uue toote väljatöötamist ja tootmist, uute tehnoloogiate kasutuselevõttu, rajatiste ehitamist jne. Ettevõtte tegevust käsitletakse kui käimasolevate projektide kogumit, millest igaühel on kindel algus ja lõpp. Iga projekti jaoks eraldatakse tööjõu-, finants-, tööstus- jne ressursse, mida juhib projektijuht. Igal projektil on oma struktuur ning projektijuhtimine hõlmab selle eesmärkide määratlemist, struktuuri moodustamist, töö planeerimist ja korraldamist ning teostajate tegevuse koordineerimist. Pärast projekti lõppu projekti struktuur laguneb, selle komponendid, sealhulgas töötajad, liiguvad sisse uus projekt või lõpetada (kui nad töötasid lepingu alusel). Projektijuhtimisstruktuuri vorm võib vastata: brigaad (ristfunktsionaalne) struktuur ja divisjoni struktuur , milles teatud divisjon (osakond) ei eksisteeri püsivalt, vaid projekti kestuse jooksul.

^ Projektijuhtimisstruktuuri eelised:

• 
  kõrge paindlikkus;
• 
  juhtivtöötajate arvu vähendamine võrreldes hierarhiliste struktuuridega.

• 
  väga kõrged kvalifikatsiooninõuded, projektijuhi isiku- ja äriomadused, kes ei pea mitte ainult juhtima projekti elutsükli kõiki etappe, vaid arvestama ka projekti kohaga ettevõtte projektide võrgustikus;
• 
  ressursside killustatus projektide vahel;
• 
  ettevõtte suure hulga projektide vahelise suhtluse keerukus;
• 
  organisatsiooni kui terviku arenguprotsessi komplitseerimine.

Tootmis- ja majandusorganisatsiooni juhtimisstruktuur disainiobjektina on keeruline süsteem. See ühendab endas tehnoloogilisi, majanduslikke, informatsioonilisi, administratiivseid ja organisatsioonilisi koostoimeid, mis on alluvad otsesele analüüsile ja ratsionaalsele disainile, samuti sotsiaalpsühholoogilisi omadusi ja seoseid. Viimase määrab töötajate kvalifikatsiooni ja võimete tase, nende suhtumine töösse ja juhtimisstiil. Organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujundamise probleemi eripära seisneb selles, et seda ei saa adekvaatselt esitada organisatsiooni struktuuri parima variandi formaalse valiku probleemi kujul vastavalt selgelt sõnastatud, üheselt mõistetavale, matemaatiliselt väljendatud optimaalsuse kriteeriumile. See on kvantitatiivne-kvalitatiivne, mitme kriteeriumi probleem, mis on lahendatud teaduslike, sealhulgas formaliseeritud analüüsi-, hindamis-, organisatsioonisüsteemide modelleerimismeetodite kombinatsiooni alusel vastutavate juhtide, spetsialistide ja ekspertide subjektiivse tegevusega valikul ja hindamisel. parimad valikud organisatsioonilised otsused.

Protsess organisatsiooniline disain koosneb ratsionaalse juhtimisstruktuuri mudelile lähenemise jadast, milles disainimeetodid mängivad toetavat rolli organisatsiooniliste otsuste praktilise rakendamise kõige tõhusamate võimaluste kaalumisel, hindamisel ja vastuvõtmisel. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride kavandamine toimub järgmiste peamiste täiendavate meetodite alusel:

• a) analoogiad;
• b) ekspert-analüütiline;
• c) eesmärkide struktureerimine;
• d) organisatsiooniline modelleerimine.

Analoogiate meetod seisneb end tõestanud organisatsioonivormide ja juhtimismehhanismide rakendamises sarnaste organisatsiooniliste omadustega (eesmärgid, tehnoloogia tüüp, konkreetne organisatsioonikeskkond, suurus jne) organisatsioonides seoses kavandatava organisatsiooniga. Analoogiate meetod hõlmab tootmis- ja majandusorganisatsioonide standardsete juhtimisstruktuuride väljatöötamist ning nende rakendamise piiride ja tingimuste määramist.

Analoogiameetodi kasutamine põhineb kahel üksteist täiendaval lähenemisviisil. Esiteks Nende eesmärk on tuvastada iga tootmis- ja majandusorganisatsiooni tüübi ning erinevate majandusharude jaoks organisatsiooni põhiomaduste muutuste väärtused ja suundumused ning vastavad organisatsioonilised vormid ja juhtimismehhanismid, mis konkreetsele kogemusele või teaduslikule põhjendusele tuginedes tõendavad. nende tõhusus teatud algtingimuste korral.

Teiseks lähenemine on sisuliselt kõige üldisemate fundamentaalsete otsuste tüüp juhtimisaparaadi üksuste olemuse ja suhete ning üksikute ametikohtade kohta selgelt. teatud tingimused seda tüüpi organisatsioonide töö konkreetsetes tööstusharudes, samuti üksikisiku arendamine regulatiivsed omadused nende organisatsioonide ja tööstusharude juhtimisseadmed. Lahenduste tüpiseerimine on tootmisjuhtimise üldise korralduse taseme tõstmise vahend, mille eesmärk on ühtlustada ja ühtlustada organisatsioonilisi juhtimisvorme, kiirendada kõige ratsionaalsemate, progressiivsemate vormide rakendamist. Organisatsiooni tüüpotsused peaksid olema esiteks variantsed ja mitte üheselt mõistetavad, teiseks tuleks korrapäraste ajavahemike järel üle vaadata ja kohandada ning lõpuks lubada kõrvalekaldeid juhtudel, kui organisatsiooni töötingimused erinevad selgelt sõnastatud tingimustest, mille jaoks vastavat standardit soovitatakse. organisatsiooni juhtimisstruktuuri vorm.

Ekspert-analüütiline meetod koosneb organisatsiooni küsitlusest ja analüütilisest uuringust, mille viivad läbi kvalifitseeritud spetsialistid, kaasates selle juhte ja teisi töötajaid, et välja selgitada juhtimisaparaadi töö spetsiifilised tunnused, probleemid, kitsaskohad, samuti töötada välja ratsionaalsed soovitused selle moodustamiseks või ümberkorraldamiseks. Seda meetodit, mis on kõige paindlikum ja kõikehõlmavam, kasutatakse tihedas koosmõjus teistega (eriti analoogiameetodite ja eesmärkide struktureerimisega) ning sellel on mitmekesised teostusvormid. See hõlmab juhtide ja organisatsiooni liikmete ekspertküsitluste läbiviimist, et tuvastada ja analüüsida individuaalsed omadused juhtimisaparaadi ehitus ja toimimine, saadud eksperthinnangute töötlemine statistiliste ja matemaatiliste meetoditega (järgukorrelatsioon, nimekirjatöötluse faktoranalüüs jne).

Ekspertmeetodid peaksid hõlmama ka teaduslike põhimõtete väljatöötamist ja rakendamist organisatsiooni juhtimisstruktuuride moodustamiseks. Neid mõistetakse kui kõrgetasemelistest juhtimiskogemustest ja teaduslikest üldistustest tulenevaid juhiseid, mille rakendamine suunab spetsialistide tegevust organisatsiooni juhtimissüsteemide ratsionaalseks kujundamiseks ja täiustamiseks soovituste väljatöötamisel. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride moodustamise põhimõteteks on üldisemate juhtimispõhimõtete konkretiseerimine (näiteks käsu või kollektiivse juhtimise ühtsus, spetsialiseerumine jne). Organisatsioonistruktuuride moodustamise kaasaegsete põhimõtete näideteks on "eesmärkide süsteemil põhineva organisatsiooni struktuuri ehitamine", "strateegiliste ja koordineerimisfunktsioonide eraldamine operatiivjuhtimisest", "funktsionaalse ja programmipõhise juhtimise kombineerimine" ja mitmed teised.

Erilise koha ekspertmeetodite hulgas on organisatsioonistruktuuride ja juhtimisprotsesside graafiliste ja tabelikirjelduste väljatöötamine, mis kajastavad soovitusi nende parimaks korraldamiseks. Seda tüüpi kirjeldus hõlmab eelkõige juhtimisfunktsioonide või nende etappide täitmiseks vajalikku trassitehnoloogiat, mis põhineb teadusliku töökorralduse põhimõtetel, progressiivsetel meetoditel ja tehnilistel vahenditel juhtimistööde teostamiseks ning nende teostamise korra reguleerimiseks. Sellele eelneb organisatsiooniliste lahenduste valikute väljatöötamine, mille eesmärk on kõrvaldada tuvastatud organisatsioonilised probleemid, mis vastavad juhtimise korraldamise teaduslikele põhimõtetele ja parimatele praktikatele, samuti nõutud tasemel kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed kriteeriumid organisatsiooni struktuuride efektiivsuse hindamiseks. Reeglina hõlmab see iga valiku eeliste ja puuduste tabelina esitamist nende edasise arutelu ja analüüsi eesmärgil.

Eesmärkide struktureerimise meetod hõlmab organisatsiooni eesmärkide süsteemi väljatöötamist (sealhulgas nende kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid sõnastusi) ja järgnevat organisatsioonistruktuuride analüüsi nende vastavuse seisukohalt eesmärkide süsteemile. Selle kasutamisel tehakse kõige sagedamini järgmised toimingud:

• 1) eesmärkide süsteemi (“puu”) väljatöötamine, mis kujutab endast struktuurset alust igat tüüpi organisatsiooniliste tegevuste sidumiseks lõpptulemuste põhjal, sõltumata seda tüüpi tegevuste jagunemisest organisatsiooniüksuste ja programmile suunatud allsüsteemide vahel. organisatsioonis;
• 2) organisatsiooni struktuuri pakutud variantide ekspertanalüüs iga eesmärgi saavutamise organisatsiooni toetamise, igale allüksusele kehtestatud eesmärkide ühtsuse põhimõtte järgimise, juhtimis-, alluvus-, koostöösuhete kindlaksmääramise seisukohast. jagunemistest lähtuvalt nende eesmärkide omavahelistest seostest jne;
• 3) õiguste ja kohustuste kaartide koostamine eesmärkide saavutamiseks nii üksikute osakondade kui ka keeruliste ristfunktsionaalsete tegevuste jaoks, kus vastutuse ulatus on reguleeritud (tooted, ressursid, tööjõud, tootmis- ja juhtimisprotsessid, informatsioon); konkreetsed tulemused, mille saavutamise eest vastutatakse; üksusele antud õigused tulemuste saavutamiseks (kinnitada ja kinnitamiseks esitada, kooskõlastada, kinnitada, kontrollida).

Organisatsiooni modelleerimise meetod esindab formaliseeritud matemaatiliste, graafiliste, arvuti- ja muude volituste ja vastutuse jaotuse kuvade väljatöötamist organisatsioonis, mis on aluseks organisatsioonistruktuuride erinevate variantide konstrueerimisel, analüüsimisel ja hindamisel nende muutujate seose alusel. Organisatsioonimudeleid on mitut tüüpi:

• - hierarhiliste juhtimisstruktuuride matemaatilis-küberneetilised mudelid, mis kirjeldavad organisatsioonilisi seoseid ja seoseid matemaatiliste võrrandite ja ebavõrdsussüsteemide kujul või masinsimulatsioonikeeli kasutades
• (näiteks mitmeastmelised optimeerimismudelid, süsteemi- ja tööstusdünaamika mudelid jne);
• - organisatsioonisüsteemide graafilis-analüütilised mudelid, mis on võrgustik, maatriks ja muud tabeli- ja graafilised kuvad funktsioonide, volituste, vastutuste ja organisatsiooniliste seoste jaotusest. Need võimaldavad analüüsida nende fookust, olemust, esinemise põhjuseid, hinnata erinevaid võimalusi omavahel seotud tegevuste rühmitamiseks homogeenseteks üksusteks, "mängida" välja õiguste ja kohustuste jaotamise võimalusi. erinevatel tasanditel juhendid jne. Näited hõlmavad materjalide, teabe, rahavoogude "metaskeemide" kirjeldusi koos juhtimistoimingutega; volituste ja vastutuse jaotuse maatriksid; tootmis- ja juhtimisfunktsioonide vaheliste seoste koefitsientide tabelid jne;
• - organisatsioonistruktuuride ja protsesside täismahus mudelid, mis seisnevad nende toimimise hindamises reaalsetes organisatsioonilistes tingimustes. Nende hulka kuuluvad organisatsioonilised eksperimendid – struktuuride ja protsesside eelnevalt planeeritud ja kontrollitud ümberstruktureerimine reaalsetes organisatsioonides; laboratoorsed katsed - kunstlikult loodud otsuste tegemise ja organisatsiooni käitumise olukorrad, mis on sarnased reaalsete organisatsiooniliste tingimustega; juhtimismängud – tegevused praktikud, lähtudes eelnevalt kehtestatud reeglitest koos hinnanguga nende hetke- ja pikaajalistele tagajärgedele (sh arvuti abiga);
• - organisatsioonisüsteemide algtegurite ja organisatsioonistruktuuride tunnuste vaheliste sõltuvuste matemaatilised ja statistilised mudelid. Need on üles ehitatud võrreldavates tingimustes tegutsevate organisatsioonide kohta empiiriliste andmete kogumise, analüüsimise ja töötlemise põhjal. Näideteks on regressioonimudelid inseneride ja töötajate arvu sõltuvuse kohta organisatsiooni tootmis- ja tehnoloogilistest omadustest; spetsialiseerumise, tsentraliseerituse, juhtimistöö standardimise näitajate sõltuvus organisatsiooni ülesannete tüübist ja muudest tunnustest jne.

Kõige sagedamini loob organisatsioonilised struktuurid juhtimisaparaat ise, keskendudes mitte teaduslikele soovitustele, vaid eelkõige enda huvidele. Selle valdkonna välisuuringud kajastavad peamiselt tingimustes tõhusalt tegutsevate ettevõtete kogemusi turumajandus ja seda võib pidada vaid mõningateks juhisteks juhtimistöö korraldamisel üleminekumajanduses. Nüüd on see selgeks saanud tõhus juhtimine, mis põhineb progressiivsete organisatsioonisüsteemide ja -struktuuride kasutamisel, saab ehk peamiseks vahendiks tootmisorganisatsiooni konkurentsivõime tagamisel.

Kiiresti päevakorda kerkivad olemasolevate tööstusettevõtete organisatsiooniliste struktuuride moodustamise, täiustamise ja ratsionaliseerimise probleemid lahendatakse vaatenurgast. erinevaid meetodeid nende ehitus. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride moodustamiseks pole universaalset meetodit. Igal teadaoleval meetodil on oma kasutuspiirangud ja ükski neist ei vasta täielikult tootmisorganisatsiooni juhtimissüsteemi arengu tagamise ülesannetele dünaamiliselt muutuva väliskeskkonna olukorras. Kodumaiste ettevõtete organisatsiooniline projekteerimine viidi läbi järgmiste peamiste lähenemisviiside alusel: normatiiv-funktsionaalne, funktsionaalne-tehnoloogiline ja süsteemne sihtmärk.

Normatiiv-funktsionaalne lähenemine, NSVL Riikliku Töökomitee Tööuuringute Instituudi poolt välja töötatud, oli omal ajal kõige levinum ja oli aluseks paljudele metoodilisi soovitusi juhtimisaparaadi standardstruktuuride moodustamise kohta. Juhtimisfunktsioonide klassifikatsioon ja selle arendamine organisatsioonistruktuuride standardvariantide alusel võimaldas pakkuda ühtset lähenemisviisi koosseisu määramisel. struktuurijaotused. Ettevõtte struktuuri ja personali regulatsioon ei arvestanud konkreetse ettevõtte iseärasusi ja tegevustingimusi. Seejärel, optimaalse tüpiseerimisraamistiku otsimise tulemusena, pakuti välja idee plokk-lähenemisest organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujundamisel, kui standardlahendusi rakendati "mitte struktuuri kui terviku jaoks, vaid selle üksikud osad – suurendatud plokid. Iga plokk esindas organite või linkide kogumit, mis täidavad vastava alamsüsteemi funktsioone.

Skeem 7. Organisatsiooni juhtimisstruktuuri efektiivsuse kriteeriumid

Organisatsioonistruktuuri ploki moodustamisel võeti nüüd arvesse ploki parameetrite väärtust mõjutavate tegurite loetelu. Tegurite süstematiseerimine ja valik viidi läbi ekspertuuringute, sh ekspertide küsitluse ja eksperthinnangute statistilise analüüsi abil. Konkreetse ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ülesehitamine viidi lõpule plokkide sünteesiga, mis tagas juhtimissüsteemi mõningase paindlikkuse. Kogu tööstusharu soovitused soovitavad kasutada arvutustes 35 funktsiooni. Juhtimisaparaadi töötajate koguarv koosnes nende arvust funktsioonide kaupa.

Selle lähenemisviisi normatiivne iseloom ja keskendumine juba olemasolevate organisatsiooniliste lahenduste kasutamisele välistab praktiliselt selle kasutamise.

Peaaegu paralleelselt normatiiv-funktsionaalsega töötati see välja funktsionaal-tehnoloogiline lähenemine, mille aluseid uurisid S. A. Valuev, A. S. Kazarnovsky, S. E. Kamenitser jt. See põhines koolituse ja läbimise organisatsioonitehnoloogiat kirjeldavate võrgumudelite moodustamisel. teabedokumendid, mis on ettevõtte osakondade ja töötajate otsuste tegemise ja tegevuse reguleerimise aluseks. Infovoogude ja selle töötlemise tehnoloogia ratsionaliseerimine aitas kaasa töö dubleerimise kaotamisele, volituste ja vastutuse selgemale jaotusele osakondade ja ametikohtade vahel, haldus- ja juhtimiskulude kokkuhoiule ning lõppkokkuvõttes juhtimisaparaadi kui terviku ratsionaliseerimisele. Seda meetodit saab erinevalt eelmisest kasutada uute organisatsioonide loomisel ja organisatsioonistruktuuride radikaalseks täiustamiseks. Puuduste hulgas on kõrge töömahukus, stabiilse hulga juhtimisfunktsioonide kasutamine ja organisatsiooni struktuuri allutamine dokumendivoo skeemile, mis piiras selle kohaldamisala ehituskonstruktsioonide puhul, mis keskendusid korduva töö tegemisele üsna määratletud ajaga. välist organisatsioonilist keskkonda. Keeruliste ja ebapiisavalt deterministlike juhtimisskeemidega organisatsioonide jaoks on sellest vähe kasu ning see ei ole praktiliselt rakendatav erinevat tüüpi uuendustele ja nende kiirele rakendamisele keskendunud struktuuride moodustamisel.

Siis omandas see suure tähtsuse süsteemne lähenemine , mis seisneb eesmärkide struktuuri ülesehitamises, neile funktsioonide määramises ja nende organisatsioonilises ülesehituses. Selline struktuur on üles ehitatud eesmärkide seadmise, teabe kogumise, edastamise, vastuvõtmise ja analüüsimise, arengualternatiivide kujundamise, otsuste väljatöötamise ja elluviimise protsesside süstemaatilise lähenemise alusel ning võimaldab prognoosida organisatsiooni juhtimisstruktuure. Meetod on rakendatav juhtimisstruktuuride moodustamisel, millel pole oma tegevusvaldkonnas analooge.

Arengu kohta on teaduskirjanduses publikatsioone universaalne tehnoloogia organisatsioonisüsteemide ehitamine, nn problemaatiline lähenemine . Üleliidulises mittetööstusliku sfääri juhtimisautomaatika uurimisinstituudis (VNIINS, Moskva) välja töötatud lähenemisviisi olemus seisneb selles, et organisatsiooni elujõulisuse ja selle liikmete heaolu määrab nende võime kiiresti avastada. ja probleeme lahendada. Arendajad juhivad eriti tähelepanu sellele, et selle lähenemisviisi identifitseerimine programmi sihtmärgiga lähenemisviisiga on ebaseaduslik. « Programmiliselt-sihtmeetod (või lähenemine) on keskendunud hästi struktureeritud probleemide lahendamisele, mille jaoks saab ehitada eesmärkide puu ja määratleda vastava meetmete komplekti, mis neid eesmärke ja seeläbi probleemi tervikuna ellu viivad. Probleemkäsitlus on mõeldud peamiselt halvasti struktureeritud probleemide lahendamiseks, mille jaoks on võimatu ehitada eesmärkide puud... See on oma olemuselt üldisem võrreldes programm-sihtmeetodiga, seetõttu on loodud programmi sihtmärgi süsteemid. Viimast, mida mõnikord nimetatakse eesmärkide elluviimise kompleksideks, võib pidada organisatsioonisüsteemide erijuhuks. Autori arvates on õigusvastane rõhuasetuse nihutamine ainult probleemidele. Programmi- ja probleemipõhised plokid lahendavad oma halvasti struktureeritud ülesanded piiratud aja jooksul ja piiratud ressursside piires, kuid probleem nõuab kohest reageerimist ning programmi sihtrühma tegevused on probleemi suhtes ennetavad. Probleemikäsitluse raames tuvastatud organisatsioonisüsteemide konstrueerimise üldtehnoloogia kolm esimest etappi - organisatsioonisüsteemide tuvastamine (tuvastamine), sorteerimine, uurimine, arendamine ja juurutamine - viiakse läbi süsteemi diagnostilise analüüsi raames. juhtimissüsteem, mis võimaldab tuvastada juhtimishäirete põhjuseid ja määrata nende kõrvaldamise tingimused. Probleemide ja nendevaheliste seoste tuvastamine, nende tekkepõhjuste tuvastamine, probleemide järjestamine võimaldab kirjeldada süsteemi probleemidena, mis omakorda võimaldab koostada probleemipuu. Seetõttu pole piisavat alust rääkida universaalsest organisatsioonisüsteemide konstrueerimise tehnoloogiast, mida nimetatakse probleemikäsitluseks. Selle põhjuseks on ka selge eristuse puudumine organisatsiooni juhtimisstruktuuride kujunemisel mõistete “lähenemine” ja “meetod” vahel. Lähenemisviis on konkreetne teaduslik kontseptsioon, mille raames töötatakse välja meetodid selle rakendamiseks. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride loomiseks on mitmeid põhimeetodeid.

Blokeerimismeetod välja töötatud prof. G. E. Slesinger. Meetodit kasutatakse endiselt organisatsioonistruktuuride üksikute plokkide kujundamiseks. Selle kasutamine on täis vananenud juhtimisvormide konsolideerimist.

Analoogiate meetod seisneb sarnast tüüpi organisatsioonides end tõestanud organisatsioonivormide ja juhtimismehhanismide kasutamises.

Eesmärkide struktureerimise meetod põhineb järjestikuste sammude ahelal alates ettevõtte põhieesmärgi määratlemisest ja sõnastamisest kuni selle lahutamiseni osadeks või alaeesmärkideks, seejärel eesmärkidest funktsioonideni. Organisatsiooni kui süsteemi tunnused kui klassifitseerimistunnused võimaldavad sõnastada materiaalsete, rahaliste ja tööjõuressursside haldamise funktsioonid. Juhtimisprotsessi sisu võimaldab esile tõsta planeerimise, korraldamise, reguleerimise, kontrolli, arvestuse ja motiveerimise funktsioone. Funktsioonidest liigutakse edasi struktuuriüksuste koosseisu, nende alluvuse ja side loomiseni. Alaeesmärkide koosseisu määrab selle saavutamiseks vajalik ressursside kogum. Korduva dekomponeerimisprotseduuri tulemusena moodustub eesmärkide hierarhia, mida nimetatakse eesmärgipuuks. Tegevused, mis tagavad iga eesmärgi saavutamise, muutuvad funktsionaalne vastutus struktuuriüksus. Iga järgnev alaeesmärkide tase on vahend kõrgema eesmärgi elluviimiseks. Juhtimisstruktuuride täiustamisel hõlmab meetod mitte ainult organisatsiooni eesmärkide süsteemi väljatöötamist, vaid ka organisatsiooni struktuuride analüüsimist nende vastavuse seisukohalt eesmärkide süsteemile.

Ekspert-analüütiline meetod hõlmab olemasoleva juhtimissüsteemi diagnostilist analüüsi ja ekspertarvamuste põhjal soovituste väljatöötamist organisatsiooni juhtimisstruktuuride täiustamiseks. Meetod võimaldab üldistada ja rakendada juhtimiskorralduse valdkonna kõige arenenumaid trende.

Organisatsiooni modelleerimise meetod on välja töötada formaliseeritud organisatsiooniline süsteem kasutades majanduslikku ja matemaatilist modelleerimist. Hetkel puudub formaliseeritud mudelite ühtne klassifikatsioon. Teoreetiliselt on enim uuritud optimeerimismudeleid, milles eristatakse kahte rühma: mudelid, milles organisatsiooni struktuuri efektiivsuse kriteerium kajastab ettevõtte lõpptulemusi, ja mudelid, mis põhinevad kaudse efektiivsuse kriteeriumide kasutamisel. Meetod pole juhtimisstruktuuride modelleerimise keerukuse ja töömahukuse tõttu veel laialdast levikut ja märkimisväärset praktilist rakendamist leidnud, mis ei välista selle kasutamist abiteadusliku ja analüütilise abivahendina ratsionaalsete lahenduste otsimisel, põhjendamisel ja valimisel. organisatsioonilised juhtimisstruktuurid.

Programmi sihtmärgi meetod, mille alusel moodustatakse programmide ja projektide kiirendatud elluviimisele suunatud struktuurid. Need luuakse reeglina ajutiselt, st projekti, programmi või probleemi lahendamise perioodiks.

Praktikas kasutatakse peamiselt analoogia meetodeid ja palju vähem kasutatakse eksperthinnanguid. Programmi-sihtimise meetod on laialt levinud ja ainult aastal Hiljuti Organisatsioonistruktuuride arendajad hakkavad üha enam pöörduma eesmärkide struktureerimise ja organisatsiooni modelleerimise meetodite poole, pidades struktureerimise aluseks organisatsiooni eesmärkide süsteemi. Tõhusa organisatsioonilise struktuuri kujunemine on organisatsiooni juhtimisstruktuuride loomise põhimõtete optimaalse rakendamise tulemus.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride moodustamisel võeti aluseks järgmised põhisätted:

1. Tootmisprotsess kui tootmis- ja majandustoimingute kompleks materjali- ja materjalivoogude muutmiseks etteantud omadustega lõpptoodeteks on organisatsioonisüsteemi alus, selle alus. Juhtsüsteem töötab infoekraaniga tootmisprotsess, töötab välja reaktsioonide komplekti, et kohandada seda tootmissüsteemi lõplike eesmärkide saavutamise suunas.

2. Juhtimise organisatsioonilise vormi all mõistetakse süsteemi kui kõrgema järgu süsteemi elemendi kõigi organisatsioonisiseste ja -siseste seoste stabiilset kogumit:

sidemed suurema süsteemi juhtimislülidega (vertikaalsed integratsiooniühendused, valitsuse tellimused, osalemine elluviimise sihtprogrammides uus tehnoloogia, uute tehnoloogiliste protsesside, uute toodete jne arendamine);

sidemed, mis pakuvad infoühendusi seotud süsteemidega (teaduslik, teaduslik-metoodiline, disain, infotugi);

elu toetavad infrasidemed: tehnoloogilised (toote-, materjali-, energiavood), majanduslikud, sotsiaalsed.

3. Süsteemi elementide vastastikune sõltuvus ja interaktsioon loovad edasi- ja tagasisideühenduste sisemise struktuuri, mille sobiva toimimise määravad mitmed parameetrid:

seose tüüp ja selle suund (vertikaalsed alluvussuhted või põhjuse-tagajärje vastastikuse sõltuvuse horisontaalsed suhted);

side maht ehk kui palju infot saab edastada otse- ja tagasisidet ajaühiku kohta või etteantud ajavahemiku jooksul;

suhtlusprotsessi aeg, kestus või ajavahemik;

suhtlusviis.

4. Eesmärk on süsteemi süsteemi kujundav tegur. Sel juhul on soovitav esile tõsta selle eesmärki seadvat (välist) aspekti, mis avaldub organisatsiooni missiooni (tegevussuuna) valikus ning eesmärki tajuvat (sisemist) aspekti, mida võetakse arvesse. eesmärkide väljatöötamisel arvestama (vt 4.4). Väline eesmärk on aluseks selle funktsionaalse eesmärgi elluviimisele suurema tellimuse süsteemis, määrab tootmise ja majandusliku spetsialiseerumise, prioriteetsed valdkonnad juhtimistegevuse arendamine ja suunamine. Sisemine eesmärk tagab välise saavutamise.

5. Tsentraliseerituse aste – juhtimise detsentraliseeritus on üks peamisi juhtimisstruktuuride tulemuslikkust mõjutavaid tegureid. Tsentraliseerituse – detsentraliseerituse aste sõltub omakorda ka paljudest teguritest, mida tuleb juhtimisstruktuuride kujundamisel arvesse võtta.

6. Tsentraliseerimine toob kaasa otsuste tegemise viibimise, mistõttu ilma detsentraliseerimiseta saab äriorganisatsioon kasvada vaid teatud tasemeni. Mida suurem on ebakindlus eesmärkide saavutamisel, seda suurem on detsentraliseerituse aste.

7. Erinevate vormide orgaaniliste struktuuride loomine mehaanilise konstruktsiooni sees aitab säilitada juhitavust ja võimaldab anda majandusorganisatsioonile stabiilsuse, manööverdusvõime, paindlikkuse ja uuenemisvõime omadused, mida ei saa säilitada ühegi tüübi piires.

8. Organisatsiooni kultuur, meeskonna sotsiaalne areng on aluseks, millele tuginedes saab määrata vaid mõistliku tsentraliseerituse - juhtimise detsentraliseerituse.

9. Organisatsiooni juhtimine peab tingimata kasutama iseorganiseerumise fenomeni selle erinevates aspektides.

10. Organisatsioonilised muudatused ei tohiks olla revolutsioonilised ega ka pidevad. Nende paratamatus tuleb teadvustada.

Organisatsioonistruktuuride ehitamisel on kolm peamist etappi:

juhtimisaparaadi üldise struktuuriskeemi koostamine ("koostamise" etapp);

põhijaotuste koosseisu ja nendevaheliste seoste arendamine (“struktureerimise” etapp);

juhtimistegevuse tunnuste ja protseduuride väljatöötamine (“regulatsiooni” etapp).

Esimene põhimõtete rühm, mille oleme tuvastanud, nimetatakse tavapäraselt "vormipõhimõtted" rakendatakse esimeses ehitusjärgus. Selles etapis:

moodustatakse põhilised organisatsioonilised elemendid, sh strateegiliste ärivaldkondade loomise kaudu (toodete kaupa, piirkondade kaupa);

kehtestatakse organisatsioonilis-majanduslikud ja organisatsioonilis-õiguslikud vormid;

valitakse organisatsiooni piirid;

selgub ettevõtte üldine korraldus.

Organisatsiooni põhielementide moodustamiseks on vaja koostada kõigi ettevõtte tegevuste loetelu, alustades äriliikidest ja lõpetades toodetud toodete ja pakutavate teenuste loeteluga. Struktureerimist saab läbi viia funktsionaalse või objekti põhimõttel, kui objekt täidab iseseisvalt kõiki üldisi juhtimisfunktsioone. Samal ajal on laialdaselt kasutusel sellised organisatsioonilised mõisted nagu majandustegevuse segmenteerimine, kasumikeskuste mõiste (tulud, kulud, investeeringud), mis võimaldavad tuvastada kõrge vertikaalse ja horisontaalse autonoomiaga struktuuriüksusi, määrata kindlaks. turuhinnangud nende tegevusele (kasumi maht, kasumlikkus jne) .d.). Lisaks üksikutele tootmisrajatistele võivad sellist autonoomiat tagada toetavad (hanked, tööriistatöökojad jne) ja teenindavad struktuuriüksused (infoosakonnad, teeninduskeskused arvutiseadmed jne) - kõik, millel on suletud töötsüklid ja mida saab keskenduda nii sise- kui ka välistarbijatele.

Lähtepunkt "kompositsiooni" etapp on süsteemieesmärkide puu konstrueerimine, mille infobaasiks on diagnostilised ja prognostilised analüüsitüübid. Organisatsiooni põhielementide moodustamiseks on vaja koostada kõigi ettevõtte tegevuste loetelu, alustades äriliikidest ja lõpetades toodetud toodete ja pakutavate teenuste loendiga. Strateegilise juhtimise tsoonid määratakse kindlaks strateegilise planeerimise etapis.

Väga oluline struktuurne parameeter mitme ettevõttega ettevõtete jaoks on juriidilise vormi loomine. Väikeste ja keskmise suurusega ettevõtlusorganisatsioonide juriidiline registreerimine ei tekita erilisi raskusi ja seda reguleerib Vene Föderatsiooni tsiviilseadustik. Nagu välis- ja kodumaine praktika näitab, on valitsev juhtimisvorm aktsiaselts. Ettevõtete ühenduste juriidiline registreerimine integratsiooniprotsesside tulemusena on teatud keerukus. Sõltuvalt püstitatud ülesannetest ühendatakse ettevõtteid koostöö või koondumise alusel. Koostööl põhineva integratsiooni (kartell, pool, konsortsium, majandusliit jne) eesmärkideks võivad olla suurte projektide elluviimine, käitumise koordineerimine toote müügiturul, ühiste teaduslike ja tehniliste probleemide lahendamine jne). Samal ajal säilitavad sellisesse ühendusse kuuluvad ettevõtted oma juriidilise sõltumatuse ja alluvad üldisele juhtimisele ainult ühiste eesmärkide saavutamiseks. Ettevõtete koondumisel põhinev integratsioon põhineb otsesel või kaudsel omamisel enamuse sellisesse ühendusse kuuluvate ettevõtete aktsiatesse. Peamised eelised korporatiivne organisatsioon majandustegevus on akumulatsiooni võimalus Raha piiramatu arvu investorite ligimeelitamise, ettevõtte finantsressursside mobiliseerimise ja nende koondamise kaudu võtmevaldkonnad tegevused, juhtimisefektiivsuse suurendamise võimalus läbi ettevõtte väliskeskkonnaga kohanemise strateegia väljatöötamise. Kui ettevõtete liit ei tegele tootmise ja majandustegevusega, vaid omab vaid osa aktsiatest, on tegemist valdusettevõttega, mille peamisteks eelisteks on suur detsentraliseeritus ja strateegiline paindlikkus. Horisontaalne, vertikaalne koondumine, hajutamisel põhinev koondumine, jätmata ettevõttelt õiguslikku sõltumatust, moodustab kas võrdsed partnerlussuhted või sõltuvussuhted. Vallaline finantskontroll saab täiendada funktsionaalse juhtimise (turundus, hanked jne) tsentraliseerimisega.

Sama oluline struktuurne parameeter on organisatsiooni piir. Piiride küsimus lahendatakse juhtimisstruktuuride efektiivsuse diagnostiliste ja prognostiliste analüüside raames, mis võimaldavad kindlaks teha, millise osa iga eesmärgi tegevusest ettevõte ise läbi viib (või hakkab ellu viima), ja milline osa - väljaspool selle piire. Enamik uurijaid on seisukohal, et organisatsiooni piirid ei ole alati õigusnormide ja formaalse struktuuriga täpselt ja vaieldamatult määratud. Selle kindlaksmääramiseks on vajalik selge arusaamine nendest asutustest ja institutsioonidest, mis moodustavad selle välise organisatsioonilise keskkonna ning selle soosiva suhtumise korral saab mingi osa eesmärgi saavutamise tegevusest läbi viia väljaspool organisatsiooni. Asjakohase väliskeskkonna tuvastamine, asjakohasuse piiride määramine välised tegurid võimaldavad lahendada selle kaitsevahendite küsimuse, millest üks on spetsialiseeritud osakondade või probleemidele orienteeritud struktuuride loomine vastuseks keskkonnategurite jätkusuutlikule mõjule. Sellega seoses väärib tähelepanu O. Morgensterni ja seejärel G. Simoni välja töötatud idee teatud organisatsioonilise tuumiku olemasolust teoses "The Science of the Artificial". Selle olemus on järgmine:

organisatsiooni tuumik on plokkide kogum, mis tagab organisatsiooni põhifunktsiooni elluviimise;

need plokid, mis ei mõjuta või kaudselt mõjutavad organisatsiooni põhifunktsiooni, on tuumiku külge kinnitumised;

tuum, millel on vajalik arv ja koosseis manuseid, tagab organisatsioonilise aktiivsuse kõrge taseme;

tootmis- ja juhtimisstruktuuri sarnaste omadustega võib nende seos tuuma ja manuste kaudu olla erinev ja põhjustada erinevaid majanduslikke mõjusid;

probleem on tuvastada tuum ja määrata antud olukorras kõige tõhusam eesliidete kombinatsioon;

Kasvava süsteemi puhul on tõhus suhteliselt suurem tükeldamine (detsentraliseerimise või manuste arvu suurendamise kaudu) ja kahaneva süsteemi puhul on tõhus suurem tugevus.

Üldise organisatsiooni loomine jaguneb omakorda kolmeks konkreetseks probleemiks:

ettevõtte põhiülesande jagamine eraldiseisvateks suhteliselt suurteks osadeks koos vastavate tootmisüksuste seotusega;

üldorganiskeemi väljatöötamine;

olulisemate koordineerimisvahendite kindlaksmääramine ettevõtte tasandil.

Ehituse esimese etapi (“koostamise” etapp) osana toimub struktureerimine vastavalt paljudele parameetritele, kuid eelistatakse mitte selle funktsionaalseid aspekte, vaid turuobjektideks jagamist, eelkõige kaupade ja piirkondade kaupa. Tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise ratsionaalse kombinatsiooni põhimõtet rakendatakse selles etapis nn föderaalse detsentraliseerimise kaudu, mil volitused antakse üle autonoomsele üksusele kõigis selle tegevusvaldkondades (andes ettevõtte allüksustele suurema autonoomia, luues keskendunud divisjonistruktuurid toote või piirkonna kohta, tehes kindlaks võimaluse paigutada ja arendada dubleerivaid jaotusi ja tootmist, et meelitada ettevõttesisest konkurentsi). On teada, et ilma detsentraliseerimiseta saab ettevõte kasvada ainult teatud tasemeni. Autonoomsed detsentraliseeritud divisjonid, kui organisatsiooni suurus võimaldab neid eraldada, moodustavad teatud konglomeraadi, mis on vastuvõtlik uuendustele.

Organisatsiooniline struktuur peab tagama liikumisvektori valiku eesmärgipüstitusmehhanismi kaudu ja süsteemi elementide koordineeritud, eesmärgipärase toimimise läbi eesmärgi saavutamise mehhanismi, mis põhineb kvalifitseeritud spetsialistide professionaalse potentsiaali kasutamisel. Eesmärkide seadmine on iga tegevuskontseptsiooni otsustav element, mis määrab selle struktuuri kõik põhiaspektid. "Koostamise" etapis kasutatakse eesmärkide struktureerimise meetodit, et seada alaeesmärgid integreeritud sõltumatutele elementidele ettevõtete struktuurid või struktuuriüksused, osakonnad, töökojad, tootmispiirkonnad. Ettevõtete ja osakondade strateegiate väljatöötamine võimaldab teil määrata alaeesmärkide ressursside pakkumise. Nii rakendatakse eesmärkide ja ressursside sidumise põhimõtet, mis eeldab selle rakendamist erinevatel hierarhilistel tasanditel ja ehitusetappidel. Organisatsiooni juhtimissüsteemi efektiivsuse põhimõtet rakendatakse minimaalse koondamise ja efektiivsuse vahelise suhte optimeerimise kaudu. Tõhusa struktuuri valimine on kompromissi otsimine organisatsiooni tulemuslikkuse tagamiseks vajaliku usaldusväärsuse taseme ja minimaalse koondamise (kuluefektiivsuse) vahel.

Toimivusnäitajate puu võimaldab seada alamsüsteemide põhieesmärgi, alaeesmärgid ja põhieesmärgid kriteeriumide ja äritegevuse raamtingimuste alusel. Tegevussuuna, tegutsemistingimuste muutumine muudab probleemide koosseisu ning organisatsiooni toimimise ja arengu efektiivsust mõjutavate tegurite hulka ning sellest tulenevalt ka funktsioonide struktuuri: osad funktsioonid on detailideni detailsed. eraldatakse eraldiseisvateks, samas kui teised on suurendatud. See ehituse teise etapi ala– "struktureerimise" etapp ning organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride moodustamise struktuursete ja funktsionaalsete põhimõtete toimimine. Selles etapis rakendatakse tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise ratsionaalse kombinatsiooni põhimõtet nn funktsionaalse detsentraliseerimise kaudu, mis hõlmab volituste üleandmist vastavalt funktsionaalsele spetsialiseerumisele. Mõned funktsioonid on tüüpilised igale äriorganisatsioonile ja esinevad kõigis tootmis- ja majandustegevuse valdkondades. Modelleerimise aluseks on üldiste juhtimisfunktsioonide koosseis.

Eesmärk moodustab alati juhtimisprotsessi kui selle elluviimisele suunatud tegevuse esimese, esialgse etapi. Seda tegevust saab käsitleda ajaliselt (juhtimisprotsessi etapid: lahenduse ettevalmistamine, väljatöötamine, teostuse korraldamine, kontroll selle teostamise üle, tulemuse hindamine) ja ruumiliselt (jaotus funktsionaalseteks plokkideks). Juhtimisprotsessi ajalise aspekti tagavad reeglid, otsustusalgoritmid ja kontrolltoimingute väljatöötamine, mis on nn. juhtimismehhanism , mis lõpuks määrab selle tõhususe. Juhtimisprotsessi ruumiline aspekt rakendab organisatsiooni struktuuris funktsionaalseid suhteid, mis on seatud eesmärgiga. Nende suhete tulemuseks on juhtimisprotsessi elementide või etappide eraldamine. Seega määrab juhtimisprotsess nii juhtimissüsteemi struktuuri põhiomadused, mis peegeldavad juhtimisseaduste nõudeid, kui ka struktuuri üksikute lülide ja nende seoste tunnused. Juhtimise struktuur ja funktsioonid on dialektilises ühtsuses. Konkreetne juhtimisfunktsioon vastab alati konkreetsele struktuuriüksusele ja vastupidi, igale juhtimisstruktuuri elemendile on määratud konkreetne funktsioon või juhtimisfunktsioonide rühm. Juhtimisprotsessi tunnused on otseselt seotud juhtimissüsteemi struktuuri omadustega. Juhtimisprotsessi dünaamilisus, stabiilsus ja järjepidevus nõuavad optimaalne tase selle tsentraliseerimine. Komplekssed mitmetasandilised struktuurid ei anna ülaltoodud juhtimisprotsessi omadusi, mis toob kaasa loomuliku soovi neid lihtsustada, kuid lihtsad süsteemid ei ole piisavalt mitmekesised, et adekvaatselt reageerida arvukatele ja mitmekesistele keskkonnamõjudele. Juhtimisprotsessi tsükli tunnused juhtimisotsuste põhirühmade jaoks mõjutavad seoste suurust ja nende organisatsioonilist positsiooni. Seetõttu võib optimaalseks pidada struktuuri, mis tagab optimaalsete lahenduste süsteemse väljatöötamise.

"Struktureerimise" etapis on soovitatav kasutada plokkmeetodit, kuna iga plokk töötati välja omavahel ühendatud linkide komplektina, millele on usaldatud ühe sihtorientatsiooniga alamsüsteemi funktsioonid. Põhiliste ressursside tüüpide jaoks (võttes arvesse nende reservide moodustamist) võeti kasutusele minimaalne konfiguratsioonihaldussüsteemi mudel, mis eristab allsüsteeme (turundus, teadus- ja arendustegevus, tootmine, rahandus, personal) ja mooduleid (materjalid ja tehniline varustamine, logistika hooldus, kapitaalehitus). Arvestades "koostamise" ja "struktureerimise" etapis lahendatavate probleemide teadaolevat ühisust, näeb viimane ette organisatsiooniliste lahenduste väljatöötamise mitte ainult terviku jaoks. üldised funktsioonid, aga ka osakondade spetsiifiliste ülesannete jaotamiseni allsüsteemides ja moodulites, millel on samuti oma sisemine struktuur.

Tootmistegevuse otsejuhtimist teostab “tootmise” allsüsteem. Lõpptoote omadused (nii olemasolevad kui ka prognoositavad ja mõnikord loodud) on aluseks selle tootmiseks tehnoloogia loomisel, mis omakorda on aluseks tootmise korraldamisele. Seega toimib "tootmise" allsüsteem ühelt poolt tootmisjuhtimissüsteemina, pakkudes otsest tootmisstruktuuriüksuste (tootmine, töökojad) juhtimist, teiselt poolt tehnilise funktsiooni rakendamiseks funktsionaalse allsüsteemina. mis tagab tootmise nõuetele vastava korralduse tehnoloogiad. Esimene neist moodustab “liinijuhtimise” ploki, mille eesmärgiks on tootmisprotsessi vahetu juhtimine, kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete (majanduslike suhete arendamine, integratsioon) suhete reguleerimine tootmisprotsessi elementide vahel. Selle ploki põhialus on operatiivne tootmisjuhtimine. Juhtida tootmise ja selle tehnoloogilist ettevalmistamist tehniline hooldus“tehnilise käsiraamatu” plokk on esile tõstetud.

Põhiplokkide tuvastamine võimaldab liikuda edasi iga ploki struktuuri määramise juurde, selles olevate töötajate arvu arvutamise juurde, võttes arvesse kontrollistandardit, alluvuse ühtsust, õiguste ja kohustuste tasakaalu.

Põhiploki tasemel projekteerimisetappe saab süstematiseerida järgmiselt:

organisatsiooni plaanid (müügiplaan, tootmisplaan, logistikaplaan, finantsplaan, organisatsiooniline plaan jne.);

nende plaanide täitmise tagamiseks tehtavate tööoperatsioonide loetelu koostamine;

identsete tööoperatsioonide rühmitamine;

vajaliku tsentraliseeritusastme määramine - detsentraliseerimine ploki sees põhimõttel: mida suurem on ebakindluse aste eesmärkide saavutamisel, seda kõrgem on tegevuste detsentraliseerituse tase;

personalivajaduse kvantitatiivne ja kvalitatiivne arvutamine;

kihistumine (juhtimistasandite jaotamine);

töötoimingute tegemise vastutuse määramine konkreetsele isikule;

tagades nii plokkide endi kui ka nende elementide integreerimise ja interaktsiooni kõige ökonoomsemal ja tõhusamal viisil.

Spetsiaalsetes plokkides ja moodulites lahendatud põhiülesannete loend on vaatamata äriorganisatsioonide unikaalsusele üsna stabiilne. Süsteemi üleminek uude olekusse (kvalitatiivne hüpe) nõuab muudatusi (täiendused, kombinatsioonid, ebavajalike kõrvaldamine) erifunktsioonide koosseisus, mis toob kaasa struktuurielementide arvu vähenemise (suurenemise) nihe nende spetsialiseerumises. Selles etapis on eriti oluline pöörata tähelepanu mitte üksikute spetsiifiliste funktsioonide esiletõstmisele isemajandamise põhimõttel, vaid mõista, milliste ülesannete jaoks see funktsioon on eraldatud. Düsfunktsioonid tekivad just siis, kui struktuur lakkab vastamast funktsioonide sisule, kaotab paindlikkuse ja kaotab efektiivsuse. Ploki elemendid (teenistused, osakonnad, bürood jne), mis eristuvad nende poolt täidetavate funktsioonide järgi, tuleks täiendavalt klassifitseerida juhtimisobjektide järgi. Seega võib majandusplaneerimise osakonda kuuluda gruppe kulude, kasumite jms planeerimiseks.

Peal "struktureerimise" etapp majandussüsteemi (nii olemasoleva kui ka vastloodud) funktsioonide ja struktuuri korrasoleku ja järjepidevuse tagab struktuuri- ja funktsionaalsete põhimõtete järgimine. Traditsiooniliselt loetakse valupunktideks neid, mille tegevuskulud on suured ja ei vasta ei selle ploki (mooduli) rollile juhtimissüsteemis ega selle funktsiooni kvaliteedile, kuna talitlushäirete väljakujunemine nõuab kõrgete kulude eest lisakulusid. -funktsiooni kvaliteetne täitmine. Sel juhul talitlushäireid ei kõrvaldata ja lisakulud suurendavad ainult ajutiselt ploki (mooduli) efektiivsust, vähendades selle paindlikkust.

Plokkide (moodulite) struktuuriparameetrite moodustamise põhiülesanne on kombineerida erinevaid erijuhtimisfunktsioone diagnostilise analüüsi tulemusena tuvastatud homogeensete probleemide rühmadega. Võimalik, et tuvastatud probleemi lahendus nõuab konstruktsiooni iseseisva elemendi ehitamist. Organisatsioonimoodulite koosseisu määramise viimane etapp on iga allsüsteemi (plokk, moodul) sees funktsioonide koondamine ja nende elluviimist tagavate elementide (teenistused, osakonnad, ametnikud) valimine lähtuvalt töömahust, kontrollitavuse standarditest ja marginaalist. juhtimisaparaadi ülalpidamiskulud.

Põhilisele organisatsiooni disaini standardid seostuvad [alusel 108, lk. 68–69]:

a) juhtimishierarhiat iseloomustavad parameetrid:

tasemete arv lineaarne juhtimine, mille väärtus sõltub kontrollitava objekti omadustest;

funktsionaalse juhtimise tasandite arv, mille väärtus sõltub peamiselt personali arvust juhtimisaparaadis;

otsejuhtide osatähtsus juhtivtöötajate arvus, mis sõltub tootmisstruktuur hallatav objekt (struktuuriüksuste arvu suurenemisega suureneb liinijuhtide arv);

kontrollitavuse norm, mis viitab ühele juhile vahetult alluvate töötajate arvule (parameetri kvantitatiivse karakteristiku muutuste vahemik on 7 ± 2 ning konkreetne väärtus sõltub tehtud otsuste keerukusest ja efektiivsusest);

b) juhtimismehhanismi tsentraliseerituse aste, mida iseloomustavad:

juhtimisfunktsioonide tsentraliseerimise koefitsient;

juhtimisotsuste tsentraliseerimise koefitsient (kvantitatiivsete tunnuste muutuste ulatus varieerub väga suurtes piirides - alates täielikust kõrvaldamisest juhtimisotsus kuni täieliku osalemiseni). Mida kõrgem on volituste tsentraliseerituse aste, seda suurem on parameetri kvantitatiivse tunnuse väärtus.

Volituste üleandmise olemus sõltub suuresti funktsioonidest, mille kaudu see toimub. Jah, piirkonnas tootmine toimub ulatuslik volituste üleandmine, kuid detsentraliseerimine toimub kontrolli all; müük muudest funktsioonidest sagedamini detsentraliseerimise objektiks. Rahandus on vastutuse tsentraliseerimiseks kõige soodsam pinnas. Juhtimise osas töötajad lahendused peavad olema paindlikumad. Kuid sellised aspektid nagu kollektiivläbirääkimised, tasustamissüsteem ja personali hindamine peavad olema tsentraliseeritud. Raamatupidamine ja statistiline aruandlus nõuab nii tsentraliseerimist kui ka detsentraliseerimist. Tsentraliseerimine on ettevõtte tippjuhtkonna jaoks mugav, kuid muudab vahejuhtide jaoks keeruliseks tulemuslikkuse tulemusliku jälgimise. Piirkonnas hanked Sõltuvalt hetkeolukorrast on olemas nii tsentraliseerimine kui ka detsentraliseerimine.

Veelgi enam, nagu normatiivmaterjal saab kasutada:

tüüpilised juhtimisstruktuurid;

struktuuriüksuste juhtimisfunktsioonide standardnimekirjad.

Funktsioonide koondamise etapp lõpeb allsüsteemidesse, plokkidesse, moodulitesse kuuluvate organisatsiooniüksuste vastutusalade määramise protseduuriga tegevuste ja funktsioonide elluviimiseks. See projektsiooni meetod, millel on lai kasutusala ettevõtte juhtimise ratsionaliseerimisel ning mis võimaldab süstematiseerida, tuvastada ja kajastada ühe elementide rühma struktuurseid seoseid teisega. Aluseks võib võtta tabeli, milles horisontaalselt on alamsüsteemideks ja mooduliteks ühendatud juhtimisstruktuuri organisatsiooniüksuste loend ning vertikaalselt tabeli ridades - peamised juhtimisprotseduurid. Organisatsiooni projektsioonimaatriks kogub kompaktsel kujul teavet selle kohta, kes mida organisatsioonis teeb.

Põhiprotseduuride loetelu saab kindlaks määrata V.S. Rapoport ja Kibanov A. Ya. See hõlmab: uurimistööd ja arengu prognoosimist; teadus-ja arendustegevus; pikaajaline ja jooksev tehniline ja majanduslik planeerimine; ratsionaliseerimine, leiutamine ja patenteerimine; müügitegevus; logistika; väliskoostöö ja omandamine; disaini ettevalmistamine tootmiseks; tootmise tehniline ja tehnoloogiline ettevalmistamine; lavastuse instrumentaalne ettevalmistamine; remonditeenus tootmine; energiatootmisteenused; standardimine; tootmise metroloogiline tugi; transporditeenused tootmiseks; tootmise mehhaniseerimine ja automatiseerimine; tehniline kontroll ja testimine; tegevuse reguleerimine ja toodangu lähetamine; töö- ja palgakorraldus; normeerimine; finantsressursside juhtimine; raamatupidamine ja aruandlus; majandusanalüüs; personali juhtimine; toote kvaliteedi juhtimine; tööohutus ja töötervishoid; hoonete ja rajatiste remondi ja käitamise juhtimine; kapitaalehituse juhtimine; juriidiline tugi; juhtimisteabe tugi; tehniliste kontrollivahendite pakkumine; regulatiivse dokumentatsiooni esitamine; majanduslik toetus juhtimine; kontori juhtimine ja side; teeninduse hooldus; ohutus; utiliseerimine; turvalisus keskkond ja keskkonnajuhtimine.

Projekteerimismeetod võimaldab teil kontrollida juhtimisfunktsioonide rakendamise täielikkust, tuvastada hetkel tegemata funktsioone, jaotada ratsionaalselt volitusi ja vastutust otsuste tegemise ja rakendamise kõigil etappidel hierarhiliste tasandite ja seoste vahel, koondada kõige sobivamad. stabiilsed sidemed, tagavad tegevuste ühtsuse eesmärkide saavutamise organisatsioonilise mehhanismi väljatöötamisel.

Pärast alamsüsteemide, plokkide, moodulite koostise kindlaksmääramist töötatakse välja nende sisemine struktuur, mida kirjeldatakse funktsionaalsete ja ressursiparameetrite komplektiga. Peamised funktsionaalsed parameetrid hõlmavad järgmist:

alamsüsteemi, ploki, mooduli sihtorientatsioon;

funktsioonide loetelu, mille elluviimist see pakub;

staatus (osakond, büroo, rühm, ametnik);

juhtimisõigused ja vastutus;

organisatsioonilise suhtluse süsteem Koos muud plokid iga juhtimisfunktsiooni jaoks;

teabebaas, vajalik organisatsiooniüksuse probleemide lahendamiseks;

teabe hankimise, töötlemise, kasutamise, salvestamise ja edastamise tehnoloogia;

juhtimisaparaadi ülalpidamise kulustandardid;

töötajate kategooriate suhtarvude standardid;

kutsekvalifikatsiooni tase;

organisatsiooniline ja tehnoloogiline tugi.

Iga ploki töötajate arvu arvutamine algab madalamast juhtimistasandist, lähtudes töödeldava teabe mahust. Määrates ette konkreetsete töötajate tööülesanded, nende õiguste ja kohustuste ulatuse, tingimused töötegevus, on plokistruktuur kvalifitseeritud spetsialistide professionaalse potentsiaali sihipärast ja koordineeritud kasutamist toetav vorm. Määrates kindlaks iga ametikoha koha ja rolli ettevõtte juhtimissüsteemis, on ühiste eesmärkide efektiivseks elluviimiseks vaja tagada nende ühtlustamine.

"Struktureerimise" etapis tuvastatakse programmi sihtplokid. See etapp on väga oluline, kuna just selles etapis on peamised organisatsioonilised muudatused seotud majanduse, tehnilise ja sotsiaalne areng ettevõtetele.

Majandusorganisatsiooni põhiplokkide väljaselgitamine, nende hierarhia ja seoste kindlaksmääramine võimaldab liikuda järgmisse etappi - "reguleerimise" etapp. Levinuim lineaar-funktsionaalne struktuur ei suuda juhtimisprotsessi üldse tagada ilma selge juhtimisregulatsiooni süsteemita.

Organisatsiooni peamine struktuuri kujundav dokument on Määrused organisatsioonilise struktuuri kohta, mis sisaldab järgmisi jaotisi:

tegevusliigid (tooted, teenused, äritegevuse liigid);

alamsüsteemide, plokkide ja moodulite loetelu, mis näitab nende staatust (osakond, büroo, rühm jne), sihtorientatsiooni mis tahes kriteeriumi järgi ja funktsioonide loetelu, mille elluviimist see tagab;

autonoomsete üksuste, alamsüsteemide, moodulite sätted;

töökohustused;

organisatsiooni plokkskeem (organigramm);

personali tabel.

Organisatsioonistruktuuri määrus on üks peamisi süsteemi kujundavaid sisedokumente. Töökohustused võib asendada töökoha kvalifikatsioonikaardiga. Organisatsiooni kultuuri olulisust arvestades saab välja töötada Personalimääruse ja Ärieetika koodeksi.

Organisatsioonilise juhtimisstruktuuri moodustamine on ettevõtte juhtkonna üks olulisemaid strateegilisi otsuseid. Struktuurilise ümberkujundamise kontseptsiooni väljatöötamisel on vaja arvestada ettevõtete organisatsiooniliste skeemide aluseks olevaid aluspõhimõtteid.

Põhimõte tähendab mõistena "mis tahes organisatsiooni põhilist lähtepositsiooni", see on ka "struktuuri", antud juhul OSU, alus. Organisatsiooni juhtimisstruktuuri ülesehitamise põhimõtete kogum peaks kajastama ühelt poolt sellele esitatavaid põhinõudeid ja teiselt poolt selle struktuuri põhireegleid. Võttes kokku mitmed teaduskirjanduses esinevad lähenemisviisid OCS-i konstrueerimise põhimõtete sõnastamisel, saame esile tõsta järgmised aluspõhimõtted.

1. Lõpptulemusele orienteerituse põhimõte. Organisatsiooni juhtimisstruktuuri vajalik roll eesmärkide saavutamisel tagatakse igale juhtimistasandile õiguste ja kohustuste kehtestamisega talle pandud ülesannete saavutamiseks. Samas on vajalik, et madalama taseme kõikidele tasanditele pandud ülesannete elluviimine tagaks kõrgemale juhtimistasandile seatud eesmärgi täieliku saavutamise.

2. Juhttöö funktsionaalse jaotuse ja spetsialiseerumise põhimõte. Sellest põhimõttest lähtuvalt on vaja luua jaoskonnad funktsioonide kaupa eraldi, vältides erinevate juhtimisfunktsioonide kombineerimist ühes allüksuses. See põhimõte hõlmab ka piiride kehtestamist liini- ja funktsionaalse juhtimise vahel. Liini juhtkond peab otseselt juhtima tootmist,

funktsionaalne - osutage talle tehnilist abi, andke talle teavet ja praktilisi soovitusi.

Spetsialiseerumispõhimõtte rakendamisel tuleb samas vältida struktuuriüksuste tegevuse liiga kitsast, murdosalist piiritlemist, kuna see toob kaasa liigse koordinatsioonitöö, hierarhiaredeli pikenemise ja sellest tulenevalt. , juhtimisüksuste eesmärkide mittevastavus.

3. Juhtimise ja isikliku vastutuse ühtsuse põhimõte. See välistab alluvuse duaalsuse ja võimaluse saada vastukäivaid juhiseid. See põhimõte välistab ka kahe objekti samaaegse juhtimise ühe juhtelemendiga, millest üks on teise osa.

4. Ratsionaalse juhitavuse põhimõte. See seisneb alluvate arvu määramises, mida üks inimene saab efektiivselt juhtida, s.t. kontrollistandardi kehtestamisel (tavaliselt kolm kuni seitse inimest ühele peajuhile ja 20-30 töödejuhatajale). Palju on püütud täpselt kindlaks teha, kui palju inimesi suudab üks inimene tõhusalt juhtida. Erinevate autorite antud arv varieerub kolmest umbes viieteistkümneni. Sest tohutu mitmekesisus tingimuste ja koordinatsiooniprobleemide korral ei saa ühtegi määratud kogust igal juhul õigeks vastuseks pidada.

Põhimõtteliselt mõistlik soov piirata kontrollitavuse normi võib olla vastuolus juhtimistasandite minimaalse arvu nõudega, sest esimene piirang toob kaasa hierarhilise redeli pikenemise. Igal konkreetsel juhul tuleb kontrollistandardi kehtestamisel arvestada selliste teguritega nagu tehtava töö sisu ja ühtsus, juhtide kui spetsialistide kaasatus töösse; uute probleemide esinemise sagedus; juhtimisprotsesside standardiseerituse aste: võimed, algatusvõime, alluvate kogemused.

5. Organisatsioonilise struktuuri reguleerimise põhimõte. Näha ette vajadus töötada välja normatiivsed regulatiivsed dokumendid, mis välistavad õiguste ulatuse ja vastutusmeetmete suvalise tõlgendamise, osakondade ja üksikute töötajate alluvuse.

Nagu kogu tööstusharu hõlmavates teaduslikes ja metoodilistes soovitustes õigustatult rõhutatakse, on oluline selgelt määratleda ranget ja sihipärast reguleerimist nõudvate küsimuste ring, eraldades need küsimustest, kus sellise regulatsiooni asemel on vaja valikuvabadust võimaldavaid soovitusi. loov lahenduste otsimine seoses konkreetsete tingimustega. Seega, vaatamata regulatsiooni olulisusele organisatsioonilises tegevuses, ei saa sellele läheneda üheselt ja lihtsustatult, pidades regulatsiooni tugevdamist ainult heaks ja mitte arvestades selle võimalikkust. negatiivsed tagajärjed. Seega oleks viga püüda välja töötada üksikasjalikke skeeme volituste jaotamiseks, töökirjeldus, mittekorduvate ülesannete väljaselgitamise ja lahendamisega seotud tegevusvaldkondade tööde teostamise juhised, loominguliste lahenduste suur osakaal, spetsialistide kogemuste ja kvalifikatsiooni suur tähtsus (näiteks turundusteenuse puhul). Viimasel juhul on soovitav reguleerida eesmärkide ja eesmärkide sõnastamist, mitte tegevusi endid nende elluviimiseks.

Enamikku ülaltoodud ja neile lähedasi põhimõtteid, nagu käsu ühtsuse põhimõte, funktsioonide ratsionaalne jaotus, võrdsus ja vastutus, piiratud ulatus, kontroll, regulatsioon jne, nimetatakse mõnikord "universaalseteks põhimõteteks organisatsiooni juhtimise konstrueerimiseks". struktuur", mille on välja pakkunud "klassikaline organisatsioonikool". Nende teoreetilise arengu kuulsaim esindaja oli A. Fayol, kes sidus ratsionaalse, teadusliku juhtimise kontseptsiooni võimega äärmiselt sujuvamaks muuta ja reguleerida organisatsiooni, saavutada majandusüksuste tegevuses stabiilsus peamiselt administratiivsete meetodite abil aastal. hierarhilised struktuurid. Pärast sellise kontseptuaalse lähenemise äratundmist ja levitamist juhtimismõtlemises on toimunud mitmeid olulisi läbimurdeid, mis on iga kord loonud aluse nn klassikalise halduskoolkonna nende põhimõtete universaalsuse kriitiliseks ümbermõtestamiseks. Juhtimise olulisemate kontseptuaalsete lähenemisviiside hulgas, mis ilmusid hiljem teiste juhtimisega seotud teaduste (psühholoogia, sotsioloogia, süsteemiteooria, küberneetika) saavutuste mõjul, eristatakse järgmist:

Lähenemine inimsuhete vaatenurgast (1930-1950 E. Mayo, A. Maslow jt);

Lähenemine käitumisteaduse vaatepunktist (1950 - praegused K. Argyris, D. McGregor jt);

Lähenemine vaatenurgast kvantitatiivsed meetodid(1950 – praegu);

Süsteemne lähenemine(1950. aasta lõpp – praegu);

Situatsioonipõhine lähenemine (1960. aastate lõpp – praegu).

Peatumata ülaltoodud juhtimiskäsitluste olemuse iseloomustamisel, on samas oluline märkida, et süsteemse ja situatsioonilise lähenemise mõjul 80. aastate vahetusel Ameerika majanduses, näiteks L.I sõnad. Evenkos toimus "vaikne juhtimise revolutsioon", mida iseloomustas üleminek uuele "juhtimisparadigmale". “Uue paradigma” olemus on teatav kõrvalekaldumine klassikalise koolkonna juhtimisratsionalismist.

Mõiste “paradigma” võttis T. Kuhn kasutusele 1970. aastal. Tema definitsiooni järgi on paradigma kõigi poolt tunnustatud teadussaavutused, mis teatud aja jooksul annavad teadlaskonnale mudeli probleemide ja nende lahenduste püstitamiseks.

Juhtimise situatsioonikäsitluse kohaselt on kogu ettevõttesisene juhtimissüsteemi ülesehitamine reaktsioon väliskeskkonnast erineva iseloomuga mõjudele ja mitmetele sisemistele omadustele, eelkõige tootmistehnoloogiale ja selle inimressursi kvaliteedile. Kui keskkond ja tehnoloogia on suhteliselt stabiilsed, piisavalt piiritletud, inimesed on oma olemuselt teostajad, mitte ettevõtjad ja loojad, siis piisab operatsioonisüsteemi ülesehitamiseks administratiivse, klassikalise koolkonna organisatsioonilise juhtimisstruktuuri konstrueerimise põhimõtetest. Ettevõtluskeskkond muutub keerukamaks, spetsialiseeritud väikesemahuliste toodete osakaal suureneb. Eesmärkide ja eesmärkide mitmekesisuse suurenedes muutub oluliseks paindlikkus organisatsiooni struktuuri ülesehitamisel. Seda rakendatakse projekti- ja maatriksstruktuuride loomisega.

Ameerika teadlased D. Grayson ja K. O Dell, vaagides operatsioonisüsteemidele esitatavaid nõudeid uue juhtimisparadigma vaatenurgast, toovad tõhusate organisatsioonistruktuuride loomisel esile järgmised põhimõtted:

1. Ehitusplokid peaksid olema pigem tootele, turule või kliendile orienteeritud kui funktsioonile orienteeritud.

2. Mis tahes struktuuri põhiplokid peaksid olema sihtrühmad spetsialistid ja meeskonnad, mitte funktsioonid ja osakonnad.

3. On vaja keskenduda minimaalsele arvule juhtimistasanditele ja laiale kontrollialale.

4. Iga töötaja peab olema vastutustundlik ja tal peab olema initsiatiivi võimalus.

Kaasaegsete juhtimisvaadete seisukohalt on organisatsioonikultuuri tegurid eriti olulised. need. organisatsioonis väljakujunenud väärtused, individuaalsed ja grupi käitumisnormid, interaktsiooni tüübid. Jaapani ettevõtted kasutavad neid tegureid kõige tõhusamalt, kuid alates 80ndatest ja teistes riikides hakati organisatsioonikultuurile omistama kõige olulisemat juhtimisvahendit, mis mõjutab kõiki juhtimissüsteeme, sealhulgas organisatsiooni struktuuri ülesehitamist. Nii näeb I. Ansoff maatriksstruktuuridele iseloomuliku autoriteedi ja vastutuse ühtsuse põhimõtte rikkumise tõttu tekkivate konfliktide ületamise viise analüüsides mitteametlikku suhtlust kui üht tõhusat vahendit vastuolude lahendamisel, mis põhineb „ühisel vastutusel jagavad kõik ülemaailmse edu ettevõtte jaoks"[15] üldisest ettevõttekultuurist.

Koos järjest suurema tähelepanuga organisatsioonikultuurile, in kaasaegne teadus ja juhtimispraktika, üha enam arendatakse juhtimise demokratiseerimise erinevaid vorme - tavaliste töötajate osalemist juhtimises, kasumis, omandis. Vastavalt sellele võib juhtimisstruktuur sel juhul omandada demokraatliku tüübi, erinevus hierarhilisest seisneb selles, et tootmis- ja juhtimisüksuste vaheline suhe ei põhine mitte alluvusel, vaid partnerlusel. Samal ajal kaotatakse liinijuhatuse vahelülid ning vaadatakse läbi tootmisüksuste koosseis ja struktuur, võttes arvesse nende alusel lepinguliste meeskondade moodustamist, mis töötavad teatud majandusliku sõltumatuse ja omavalitsuse põhimõtetel. Maksimaalse detsentraliseerituse põhimõte antud operatiivotsuste langetamise volituse ja vastutuse puhul ei välista, vaid eeldab strateegilise ja üldise otsustamise tsentraliseerimist.

Joonisel 5.9 on toodud diagramm peamistest teguritest, mis määravad tänapäevastes tingimustes ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri.

Seega, autoritaarsetelt juhtimispõhimõtetelt demokraatlikule ülemineku suundumusega, on organisatsioonistruktuurid muutumas püramiidsetest lamedamateks, kus tippjuhtkonna ja otseste täitjate vahel on minimaalne tasandite arv, saavutades seeläbi parema suhtluse tarbijatega.

Ettevõtte juhtimise organisatsioonilist struktuuri määravate peamiste tegurite skeem

Organisatsioonistruktuuri demokraatlike tüüpide ja vastavalt kollektiivsete töökorralduslike vormide kasutamine teeb rohkem

Juhtimistöö koosseis ja töömahukus, juhtimismeetodid

Sotsiaalne psühholoogilised tegurid

Inimestevahelised ja rühmadevahelised suhted meeskonnas

Kvalifikatsioon ja.,"* I töötajate üldharidustase (I

Arvestuslik majanduslikud jõud

Iseloom majandussuhted karusnahk<ду -ЭДЩразделениями

Tegevuste hindamis- ja hindamissüsteem

Materiaalne ergutussüsteem

Organisatsioonilis-õiguslik vorm ja omandivorm

Tehniline ja

organisatsiooniline

Tootmise struktuur

Juhtimisfunktsiooni tsentraliseerituse aste

Spetsialiseerumise, koostöö, mehhaniseerituse ja tootmise automatiseerituse tase seab personalile kõrged nõudmised, kuna eeldab töötajate kaasamist äriotsuste tegemisse. Positiivse efekti saab sel juhul saavutada, kui töötajad on valmis aktsepteerima laiaulatuslikke õigusi ja kohustusi. See tähendab, et antud juhul peate kasutama situatsioonilist lähenemist. Uusi edumeelseid organisatsiooni põhimõtteid on mõistlik juurutada järk-järgult ja järk-järgult.

Võttes kokku ettevõtte juhtimise organisatsiooniliste struktuuride ülesehitamise põhimõtete kaalumise, võime teha järgmise järelduse.

Juhtimisteadus ja -praktika on välja töötanud ja aastatepikkuse kogemusega kontrollinud juhtimissüsteemide kujundamise põhimõtteid, mis avalduvad objektiivselt ja millega tuleb arvestada juhtimissüsteemide organisatsioonilise ümberstruktureerimise suundade ja meetmete valikul. Siiski ei saa kõiki neid põhimõtteid absolutiseerida ja pidada universaalseks. Konkreetsete organisatsiooniliste lahenduste valikul tuleb juhinduda olukorrapõhisest lähenemisest ja rakendada neid põhimõtteid, mis saavutavad organisatsiooni eesmärgid antud olukorras. Samas tuleb arvestada ka organisatsioonistruktuuride üldiste arengusuundade ja -mustrite ning neile esitatavate nõuetega.

Kõige viljakamad organisatsiooni kujundamise meetodid töötatakse välja süsteemse lähenemise alusel, mis hõlmab tootmisorganisatsiooni tunnuste arvestamist mitte eraldiseisvana, vaid nende seoste ja suhete kogumina väliskeskkonna, eesmärkide, kasutatava tehnoloogia ja tehnoloogiaga. personal.

Tööstusorganisatsioonide organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride ülesehituse ja arendamise mustrite uurimise valdkonnas levinumate teaduskontseptsioonide analüüs, sealhulgas klassikalised, käitumuslikud, situatsioonilised ja süsteemsed kontseptsioonid, näitab, et kõige arenenum on süsteemne sihtkäsitlus. Süsteemse sihipärase lähenemise teoreetilisi aluseid süsteemimetoodika raames uuriti Venemaa akadeemiliste majandusteadlaste töödes: D.M. Gvinshani, I.V. Blauberga, L.I. Evemko, B.Z. Mnlner, V.s. Rapoport, V. N. Sadovski jt.

Selle käsitluse raames vaadeldakse nii sisu ennast kui ka juhtimisaparaadi struktuuri ülesehitamise korda ning töötatakse välja metodoloogiline aparaat organisatsiooniliste otsuste otsimiseks ja põhjendamiseks. Autorid pakkusid seda metoodilist lähenemist alternatiivina seni valdavalt kasutusel olnud eksperimentaalstatistilisele, funktsionaalsele lähenemisele, mille põhiolemus oli standardsete juhtimisfunktsioonide esiletõstmine ning statistiliste uuringute põhjal tüüpstruktuuride, personaligraafikute kehtestamine. , ja töötajate arvu standardid sõltuvalt tootmismahust (organisatsiooni kategooria) .

Järgmised põhilised süsteem-sihtkäsitluse sätted annavad põhjust pidada selle metoodilise lähenemise kasutamist SMS-i kujunemise aluseks tänapäevastes tingimustes põhjendatuks. Samas määrab turu ümberorienteerumine meie hinnangul vajaduse neid täiendada. Vaatleme nende uute ettepanekute olemust pärast seda, kui oleme esitanud süsteemi-sihtmärgi lähenemisviisi põhisätete esialgse versiooni, mis on järgmised:

1. Tegevuse lõpp-eesmärkide sõnastamine organisatsioonilise struktuuri kujunemise lähtealusena. Organisatsiooni eesmärgid (majanduslikud, tootmis-, sotsiaalsed) on aga organisatsiooni suuruse, keskkonnanõuete, tehnoloogiliste ja muude tegurite kõrval vaid üks teguritest organisatsiooni struktuuri kujundamisel (vt joonis 5.9).

2. Organisatsiooni struktuuri süstemaatiline läbimõtlemine. See seisneb esiteks peamise lõppeesmärgi saavutamiseks vajalike tegevuste kogumi kindlaksmääramises, mille elluviimine peaks toimuma vastavate struktuurielementide (jaotuste) kaudu. Teiseks, selle kindlaksmääramises, milline osa neist tegevustest organisatsiooni sees läbi viiakse. ja mis väljaspool seda, s.o. organisatsiooni kui avatud süsteemi piiride kehtestamisel. Kolmandaks organisatsiooni struktuuri kui ühe defineeriva muutuja esitamisel organisatsiooni eesmärkide, keskkonna, tootmise ja tehnilise baasi teiste omavahel seotud muutujate süsteemis.

Bb1> personali^ käitumine

juhid, mitteametlik struktuur ja teised),

3. Organisatsioonistruktuuri põhitunnuste variant-tüpoloogiline süstematiseerimine Nende tunnuste hulgas on: struktuuri eristamise tüüp (lineaar-funktsionaalne, maatriks jne); tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise seos otsuste tegemisel, personali koosseis oskuste taseme järgi, käitumisstereotüübid. Selliste omaduste kombinatsioon võimaldab kindlaks teha, millisesse üldtüüpi organisatsioon kuulub - mehhaanilise, orgaanilise või vahepealse tüüpi.

4. Juhtimisalasüsteemi nõuete mitmefaktoriline hindamine juhtimisobjekti ja väliskeskkonna poolelt. Selle eesmärk on võtta võimalikult täielikult arvesse sise- ja välistingimusi, milles antud süsteem töötab, et adekvaatselt valida selle struktuuri tüüp ja omadused.

5 Süsteemi toimimise organisatsioonilise mehhanismi väljatöötamine, lihtsustamine. See tähendab, et juhtimisstruktuuri moodustamise probleem on tihedalt seotud organisatsioonisisese mehhanismi, busside, materiaalsete stiimulite ja teabetoetuse süsteemi ülesehitamisega. Need on ülalnimetatud monograafia Süsteemne käsitlus juhtimise korraldamisel autorite pakutud süsteemse eesmärgi käsitluse peamised sätted.

Ülaltoodud sätetest piisab

Üsna universaalne, nii et CC lähenemine

viiakse läbi organisatsioonilise struktuuri valik

allstppppworld. n viiakse läbi laiast vaatenurgast ja

kõikehõlmavalt. Samal ajal tundub, et uued suured väljakutsed

organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride ümberkujundamine turule ülemineku ajal nõuab erilist rõhku mitmetele spetsiifilistele tunnustele; _tov

seotud konkreetselt selle üleminekuga juba metodoloogilisel tasandil

lähenemisi. Nii et esiteks seoses täieliku omandamisega

ettevõtete sõltumatus ja isolatsioon, erinevalt varasemast

nende olemasolev "manustatus" süsteemidesse - - -

need tööstuse juhtimissüsteemi

probleem tekib uue lähenemisega psh-le^- -

See, ühega

lähenemine mitte ainult eesmärkide määratlemisele, vaid ka

oma pikaajalise arengustrateegia väljatöötamine. ühelt poolt eeldab see sobiva pikaajalisele orienteeritud juhtimissüsteemi kujundamist (luues funktsionaalsed teenused või pikaajalise arengu funktsionaalne sihtplokk), teisalt. väljatöötatud ^^ rakendamine

võib viia spetsialiseerumise muutumiseni või mitmekesistumiseni erinevatele integratsioonitüüpidele teiste majandusüksustega ja

jne, ™ muudab põhjalikult organisatsiooni juhtimisstruktuuri

ettevõte. Nii et oL"p"

Hakim ooraz, uutes tingimustes, strateegia koos

eesmärke, omandab tähenduse

"mitte ainult ühe teguri tähtsust, vaid ka

OSU moodustamise esialgne alus.

Teiseks peaks uutes majandustingimustes ettevõtete üldiste juhtimissüsteemide kujundamise metoodiline lähenemine meie arvates arvestama organisatsioonilis-õigusliku vormi ja omandivormi vangistuse tegurit.

Süsteemipõhise lähenemise rakendamine operatsioonisüsteemide ehitamisel ja täiustamisel toimub erinevate spetsiifiliste meetodite kasutamise ja nende kombineerimise kaudu. Enne teatud meetodite ettevõtetele kasutamiseks soovitamist on vaja need klassifitseerida ja esitada võrdlev analüüs. Praegu on kõige tuntumad järgmised OSU moodustamise meetodid. eesmärkide struktureerimise meetod, ekspert-analüütiline meetod, võrdlemise ja analoogiate meetod ning organisatsiooni modelleerimise meetod. Vaatleme kõigi nende meetodite olemust.

1. Eesmärkide struktureerimise meetod põhineb tootmis- ja majandusorganisatsiooni kujutamisel mitmeotstarbelise süsteemina. See hõlmab eesmärkide süsteemi väljatöötamist, sealhulgas nende kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid sõnastusi, millele järgneb alternatiivsete operatsioonisüsteemide konstrueerimine ja analüüs, nende vastavuse hindamine eesmärkide süsteemile. Süsteemipõhise lähenemise korral organisatsioonistruktuuride moodustamisel on see meetod eriti oluline, kuna selle abil realiseerub selle lähenemise üks põhiidee - juhtimisüksuste (või ametnike) tegevuse reguleerimine ja hindamine, kuid lähtudes nende vastutuse kriteeriumist seatud eesmärkide saavutamise eest, mitte teatud funktsioonide täitmisest. Selle lähenemisviisi ja meetodi tähtsus suureneb ka dünaamilistes turutingimustes. Kiiresti muutuvas ebakindlas keskkonnas viib iga juhtimistasandi ülesannete range reguleerimise katse selle inertsi suurenemiseni, kohanemisvõime halvenemiseni ja sellest tulenevalt töö efektiivsuse languseni. Seetõttu on selgelt määratletud eesmärkide kasutamine tegevusjuhisena töötajate ja juhtimisüksuste majandusliku iseseisvuse arendamise vahend, mis tagab struktuuri paindlikkuse, formaalsete ja mitteformaalsete suhete koordineerimise organisatsioonis, s.o. need kinnisvarad, milleta ei saa turutingimustes hakkama.

Vaadeldav meetod OSU kujundamiseks koosneb mitmest etapist. Esiteks on eesmärgid üles ehitatud kolmel viisil: graafiline - eesmärkide puu kujul, maatriks - tabeli kujul, loend - eesmärke loetledes ja koordineerides. Seejärel kehtestatakse üldeesmärgi saavutamise vahendiks või tingimuseks olevate alaeesmärkide (ülesannete) koosseisust lähtuvalt juhtimisfunktsioonide ja juhtimistöö koosseis, mille rühmitamine teatud reeglite järgi võimaldab määrata struktuurijaotused. . Koostatakse skemaatiline diagramm ülesannete ja juhtimisfunktsioonide jaotusest konkreetsetele juhtimisüksustele. Viimases etapis kujundatakse osakondade sisemine struktuur ja nende alluvuse süsteem kõigil tasanditel.

Meetodi eelised koos ülaltooduga hõlmavad asjaolu, et see ei nõua spetsiaalsete uurimisvahendite kasutamist, mis muudab selle rakendamise üsna lihtsaks. Puudused hõlmavad selgete reeglite puudumist eesmärkide puu koostamiseks või muude struktureerimismeetodite loomiseks, samuti teiste OSU moodustamist mõjutavate tegurite (peale eesmärkide) ebapiisavat arvestamist.

2. Ekspert-analüütiline meetod koosneb organisatsiooni küsitlusest ja analüütilisest uuringust eesmärgiga välja selgitada juhtimisaparaadi töö spetsiifilised tunnused, kitsaskohad ja probleemid ning töötada välja soovitused operatsioonisüsteemi puuduste kõrvaldamiseks, mis põhinevad töökorraldusel. ekspertide järeldus. Meetod näeb ette olemasoleva juhtimisstruktuuri diagnostilise analüüsi, organisatsiooni juhtide ja töötajate küsitluste läbiviimist, operatsioonisüsteemide ja juhtimisprotsesside graafiliste ja tabelikirjelduste väljatöötamist, mis kajastab soovitusi nende struktuuride parimaks korraldamiseks, võttes arvesse arenenud suundumusi. juhtimiskorralduse valdkonnas.

Ekspert-analüütilise meetodi kasutamise määravad kvantitatiivsete analüüsimeetodite ebapiisav areng ja regulatiivse raamistiku puudujäägid. Kvalifitseeritud ekspertide kaasamise korral on meetodi eelised analüüsitulemuste ja operatsioonisüsteemi täiustamise soovituste saamise suhteline kiirus.

3. Võrdlusmeetod ja analoogia seisneb selles, et juhtimiskorralduse täiustamisel kasutatakse juhtimismehhanismi elemente, struktuurseid vorme ja lahendusi, mis on end praktikas tõestanud sarnaste tegevustingimustega organisatsioonides. Meetod näeb ette ka standardsete juhtimisstruktuuride, kontrollitavuse standardite ja juhtimisfunktsioonide standardkoosseisu kasutamise. Kõige tõhusam viis standardlahenduste kasutamiseks juhtimisaparaadi moodustamisel on “plokiprintsiip”. Selle olemus seisneb selles, et iga suure organisatsiooni juhtimisstruktuuri saab kujutada suhteliselt eraldiseisvate plokkide jadana, mis hõlmavad mitut üksust või organit. Juhtsüsteemi ehitamine seda meetodit kasutades seisneb suurendatud plokkide sünteesis (lineaarfunktsionaalsed või programmipõhised), mille struktuur vastab standardlahendustele. Nagu märkis V.I. Franchuki sõnul on selle meetodi puuduseks selle konservatiivne olemus, kuna pole välistatud juba aegunud juhtimisvormide konsolideerimine.

4. Organisatsiooni modelleerimise meetod põhineb objekti ja juhtimissüsteemi teatud formaliseeritud esitusviiside (mudelite) kasutamisel, mida kasutatakse organisatsioonistruktuuride erinevate võimaluste konstrueerimisel, analüüsimisel ja hindamisel sõltuvalt kõige olulisematest muutustest. tegurid.

Organisatsiooni modelleerimise võimalused suurenevad seoses viimastel aastatel suurenenud arvutite kasutamisega nendel eesmärkidel. Seega on arvutite ning majandus- ja matemaatiliste mudelite abil saanud võimalikuks paljude juhtimistegevuse olukordade simuleerimine, mis laiendab organisatsiooni analüüsi ulatust ja võimaldab prognoosida muutusi juhtimissüsteemis. Samas kajastavad üldtuntud mudelid vaid organisatsiooni juhtimissüsteemide teatud aspekte ja hõlmavad terviklikult kõiki organisatsiooni struktuuri kujunemise aspekte (haldus- ja juhtimis-, info-, käitumuslikud). Organisatsioonimudelite praktilise rakendamise ulatust piirab kogu organisatsioonilis-struktuuriliste suhete modelleerimise keerukus ning modelleerimist peetakse abistavaks analüütiliseks vahendiks OSU konstrueerimiseks ratsionaalsete lahenduste otsimisel ja valimisel.

Arvestades turule ülemineku perioodi spetsiifikat, mis dikteerib kvalitatiivselt uued nõuded organisatsiooni juhtimissüsteemile ja selle struktuurile, on varem levinud standardsete OCS-lahenduste kasutamisest vähe kasu, välja arvatud ehk üksikud plokid. tootmise operatiivjuhtimine ja tehnoloogiline hooldus. Vajadus kohaneda ebakindla, muutuva väliskeskkonnaga piirab veelgi organisatsiooni modelleerimismeetodite rakendamise võimalusi. Seega kasutatakse ettevõtete jaoks praegustes tingimustes OSU ehitamiseks valdavalt kahe esimese meetodi kombinatsiooni, s.o. eesmärkide struktureerimise meetod ja analüütiline.

keelata inimesi. Seega teaduslikult

äkki

enamus

aktsepteeritava nimega ekspert-

protsessi

organisatsioon

Järgmisena käsitleme ettevõtte juhtimissüsteemi sisu ja kujunemist, kuna kirjeldatud ettevõtte juhtimisstruktuuri ümberkujundamise suundumused ja mustrid, nõuded, põhimõtted ja meetodid organisatsioonistruktuuride ehitamiseks ei vasta küsimusele, kuidas korraldada ettevõtte juhtimisstruktuuri. juhtimise parandamine, kuidas kujundada juhtimissüsteemi täiustatud struktuur. Organisatsioonidisaini põhijooneks on disainiobjekti kahesus, milles on elemente, mida saab ratsionaalselt kujundada, nagu tehniliste süsteemide loomine, samas kui organisatsioon sotsiaalse kollektiivina nõuab disainiprotsessis kasutatavad eritehnikad, mis võtavad arvesse organisatsioonide sotsiaalpsühholoogilisi ja käitumuslikke aspekte .

Organisatsioonisüsteemide ja nende struktuuride täiustamine, võttes arvesse käitumuslikke aspekte, on saanud suure arengu Ameerika juhtimisteoorias ja -praktikas, kus, nagu märkis L.I. Evenko, see on arenenud iseseisvaks suunaks, mida nimetatakse "organisatsiooni muutmise" või "organisatsiooni arengu" metoodikaks.

Paljud selle lähenemisviisi soovitused on suure praktilise väärtusega, mille rakendamine on projekteerimisprotsessis vajalik. Seega viitab üks organisatsiooniliste muudatuste arsenali meetoditest - "tegevusuuringud" sellele, et organisatsiooni kavandamise õnnestumiseks on esiteks vajalik, et seda viiksid läbi organisatsioonide kujundamise spetsialistid, tippjuhid ja tavatöötajad. , st. nii et arendajate ja praktikute vahel, kes peavad töötama uues (muudetud) organisatsioonis, oleks pidev suhtlus. Teiseks, pärast iga uuringu ja struktuuri kavandamise etappi on vaja koguda andmeid tulemuste usaldusväärsuse, selle kohta, kuidas elav organisatsioon reageerib kavandatavale tegevusele ning selle käigus mõjutada organisatsiooni liikmeid koolituste kaudu. .

Tuleb rõhutada, et sotsiaalpsühholoogiliste teguritega arvestamise olulisus suureneb mõõtmatult paindlikumat tüüpi, kiiresti muutuvatele välismõjudele hästi kohanduvate (s.o turutingimustes vajalike) struktuuride projekteerimisel võrreldes varem läbiviidud ümberkorraldustega. haldus-käsusüsteemide raames. Üksikasjalikumalt on välis- ja kodumaiste autorite töödes kirjeldatud erinevaid meetodeid, kuidas võtta arvesse tegurite käitumist tootmisettevõtete struktuurimuutuste kavandamise ja elluviimise protsessis, mida on kasulik praktikas kasutada.

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

Organisatsiooniliste ja tehniliste tootmistingimuste lai valik, teabe hankimise võimalused ja arendajate kvalifikatsioon on viinud erinevate töömeetoditeni organisatsioonistruktuuride täiustamiseks.

Vaatleme neist kuulsaima sisu.

1. Ekspertmeetod koosneb praeguse juhtimisstruktuuri eeluuringust ja selle kitsaskohtade tuvastamisest. Sel eesmärgil viiakse läbi juhtimissüsteemi diagnostiline uuring, et uurida selle seisundit asjakohaste näitajate tegelike väärtuste võrdluse põhjal nende standardsete ja kavandatud väärtustega. Nende näitajate hilisem analüüs võimaldab tuvastada puudujääke (reserve) juhtimissüsteemi tegevuses ja panna neile täpset diagnoosi. Selle tööga kaasneb reeglina nn. ennustav analüüs, mille ülesandeks on uurida praeguse süsteemi käitumist dünaamikas, tuvastada selle muutuste suundumusi, samuti selgitada nende muutuste põhjuseid.

Organisatsioonistruktuuride täiustamise praktikas kasutatakse ekspertmeetodit üsna laialdaselt. Selle põhjuseks on kvantitatiivsete analüüsimeetodite ebapiisav väljatöötamine, regulatiivse raamistiku ebatäiuslikkus ja muud põhjused. Ekspertmeetodi eeliseks on analüüsitulemuste saamise suhteline kiirus ja soovituste väljatöötamine organisatsiooni struktuuri puuduste kõrvaldamiseks.

2. Võrdlusmeetod ja analoogiad on kasutada juhtimiskorralduse täiustamisel juhtimismehhanismi elemente, organisatsioonilisi vorme ja lahendusi, mis on end praktikas tõestanud sarnaste tingimustega (suurus, tootmisliik, toodete keerukus jne) ettevõtetes. Võrdlusmeetod ja analoogia hõlmab standardsete juhtimisstruktuuride, kontrollitavuse standardite, juhtimisfunktsioonide standardkoosseisu ja erinevate arvutusvalemite väljatöötamist ja kasutamist juhtivtöötajate arvu standardite määramiseks. Tuleb märkida, et see meetod on praegu tööstuse disainiinstituutide, ettevõtete ja ühenduste praktikas kõige levinum. Meetodi laialdane kasutamine tõi kaasa organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride ühtlustamise tööstusettevõtetes, personalitabelite korrastamise ning haldus- ja juhtimistegevuse reguleerimise. Arvestades organisatsioonistruktuuride suurt mitmekesisust, juhtimisfunktsioonide järgi töötajate arvu määramise meetodeid ja kvalifitseeritud spetsialistide puudumist juhtimise korraldamisel, oli see lähenemisviis muidugi progressiivne ja mängis positiivset rolli. Samal ajal keskendub see juhtimisfunktsioonide keskmisele koosseisule ja seab ranged piirangud organisatsiooni struktuuride valikule.

3. Eesmärkide struktureerimise meetod põhineb ideel tootmis- ja majandusorganisatsioonist kui mitmeotstarbelisest süsteemist. Meetod hõlmab organisatsiooni eesmärkide (ülesannete) struktureerimist teatud kriteeriumide järgi, mis on aluseks tegevusliikide ja juhtimistöö koosseisu kindlaksmääramisel. Juhtimistöö rühmitamine kindlate reeglite järgi võimaldab identifitseerida struktuuriüksusi ja suunata nende tegevust konkreetse tootmis- ja majanduseesmärgi saavutamisele.

4. Organisatsiooni modelleerimise meetodid põhinevad objekti ja juhtimissüsteemi teatud formaliseeritud esitusviiside (mudelite) kasutamisel. Organisatsiooni modelleerimismeetodite rühmast on tuntuim juhtimistöö tegemise infoprotsessi dekomponeerimisel põhinev meetod. Selle meetodi kohaselt määratakse tootmisprotsessides kindlaks punktid ja kohad, mis nõuavad kontrollitoiminguid. Järgmisena määratakse kindlaks nende mõjude iseloom ja sagedus, teabe koostis ja maht, vajalikud tehnilised vahendid ja muud juhtimisprotsessi komponendid. Juhtimisprotsessid töötatakse välja, võttes arvesse nende organisatsiooni reguleerivaid nõudeid. Lähtuvalt väljatöötatud juhtimisprotsesside tunnustest (nende sagedus, töömahukus jne) määratakse kindlaks töötajate arv, alluvus juhtimistöö tegemise käigus ning juhtimisaparaadi osakondade koosseis.

Organisatsiooni modelleerimise meetodid hõlmavad meetodeid, mis kasutavad juhtimisobjekti ja -subjekti parameetrilisi sõltuvusi. Nende meetodite olemus seisneb seoste loomises juhtimissüsteemi parameetrite ning tootmis- ja tehniliste tegurite vahel, tegevuse suuna ja nende seoste läheduse kindlaksmääramine. Parameetrilise meetodi eeliseks on kvantitatiivsete omaduste uurimine juhtimissüsteemi ja selle struktuuri kirjeldamiseks.

Viimastel aastatel on tänu personaalarvutite laialdasemale ja läbimõeldumale kasutamisele suurenenud juhtimissüsteemide täiustamise probleemide organisatsioonilise modelleerimise võimalused. Arvutite ning majandus- ja matemaatiliste mudelite abil on saanud võimalikuks simuleerida paljusid juhtimistegevuse olukordi, mis avardab süsteemianalüüsi ulatust, võimaldab üksikasjalikult uurida ja prognoosida juhtimissüsteemi organisatsioonilisi muutusi lühemas ja pikemas perspektiivis. tähtajaga ning annab tõhusama lahenduse tootmise arendamise protsessis tekkivatele probleemidele. Neist olulisemate hulka kuuluvad ettevõtte, töökoja, asukoha ratsionaalse organisatsioonilise struktuuri valik, mõistliku tsentraliseerimise ja juhtimise detsentraliseerimise taseme kindlaksmääramine, mis põhineb konkreetsetel tootmistingimustel, vastutuse jaotamine erinevate tasandite spetsialistide vahel juhtimise eest. otsused jne.

Juhtimise parandamiseks kasutatava töö teostamise ühe või teise meetodi valik sõltub selle valdkonna probleemide olemusest, ressursside olemasolust, kvalifitseeritud teostajatest, regulatiivse ja metoodilise raamistiku kehtivuse astmest ja muudest tingimustest. Praktikas kasutatakse reeglina vaadeldavate meetodite kombinatsiooni, mis üksteist täiendavad. Näiteks eesmärkide struktureerimise meetodi kasutamine hõlmab paljudel juhtudel ekspertide ja analüütilise teabe kaasamist. Teisalt ei välista ekspertmeetodi kasutamine juhtimissüsteemi täiustamisel tüüplahenduste, praktikas edukalt ennast tõestanud analoogide jms kasutamist.

See on üks uurimismeetodeid, mis põhineb küberneetilisel mudelil, mis võimaldab igal juhtimistasandil jagada töötajate volitusi ja vastutust, mis omakorda on aluseks organisatsiooni struktuuri erinevate võimaluste konstrueerimisel ja hindamisel. . Selle meetodi eelised ilmnevad järgmistel juhtudel:

1. Organisatsiooni modelleerimise meetod võimaldab lahendada probleeme, mille peamisteks parameetriteks on organisatsiooni struktuuri otsesed omadused, näiteks juhtimisotsuste rühmitamine tasemete kaupa, ülesanne moodustada struktuuriüksuste koosseis ja loetelu, arendada. üksuse ja süsteemi kui terviku tegevust reguleeriv dokumentatsioon.
2. Organisatsiooni modelleerimine areneb nii teaduslikus ja teoreetilises kui ka rakenduslikus mõttes. Ja see võib juhtimisstruktuuri moodustamisel hõlmata erinevaid aspekte: juhtimis-, informatsiooni-, sotsiaalseid ja psühholoogilisi. See loob võimaluse probleemi lahendamist takistavate küsimuste igakülgseks läbivaatamiseks, alustades kvantitatiivsete parameetrite arvutamisest ja lõpetades osakondade organisatsioonilise regulatsiooniga.
3. See lähenemine võimaldab simuleerida erinevaid organisatsioonistruktuuri võimalusi ilma täismahus eksperimente kasutamata, mille läbiviimine reaalsetes tingimustes on tavaliselt seotud erinevate rahaliste ja ajaliste raskustega.

Seega Organisatsiooni modelleerimise meetod on organisatsiooni struktuuri ja otsustusprotsesside kujundamisel kõige universaalsem ja kaasaegsem.

Vaatame lähemalt, kuidas seda tehakse.

Juhtimissüsteemi kujundamine reaalsetes tingimustes põhineb standardsetel juhtimisstruktuuridel, milles on alati fikseeritud tasemete arv, funktsionaalsete üksuste nimetused ja numbrid jne. Seetõttu on organisatsiooni struktuuri kavandamise algfaasis esmaseks ülesandeks standardse juhtimisskeemi kui struktuuri teoreetilise mudeli teaduslikult põhjendatud valik. Selle probleemi lahendamiseks on vaja analüüsida tootmis- ja majandusorganisatsioonide kui juhtimisobjekti arengu dialektikat. Selle analüüsi tulemusena selgus järgmine. Iga organisatsioon kui juhtimisobjekt on keeruline süsteem, mis vajab selget ja kiiret juhtimist, et parandada kõigi selle elementide toimimise efektiivsust. Selle ülesandega sai pikka aega üsna hästi hakkama lineaar-funktsionaalsel struktuuril põhinev juhtimissüsteem.

Turusuhete arenemise ja loomisega esitatakse juhtimisobjektile uusi nõudmisi ning laieneb ülesannete ring, mille määravad pidevalt muutuvad tegevuseesmärgid. Juhtimise tõhusus sõltub sel juhul sellest, kui kiiresti ja õigeaegselt suudab tootmisaparaat need probleemid lahendada. Saab selliste ülesannetega üsna edukalt hakkama maatriks-personali struktuur, kuna see võimaldab hallata kogu süsteemi ühe objektina, säilitades samas struktuursete linkide erineva sihtorientatsiooni. Siit ka universaalsus, mis väljendub selles, et maatriks-staabi struktuur ühendab endas kõik võimalikud võimalused hierarhiliseks alluvuseks: lineaarne, temaatiline, funktsionaalne.

Vajadusel (väikeste organisatsioonide puhul) saab maatriks-personali struktuuri muuta mis tahes üldtunnustatud juhtimiskorralduse vormiks: maatriks-, lineaar-funktsionaalne või lineaarne.

Pealesimene aste projekteerimisel valitakse maatriks-staabi mudel, mida tuleb üksikasjalikult kaaluda ja mis on vajalik järgmiste etappide elluviimiseks. Nii realiseeritakse projektieelse küsitluse tulemusena tuvastatud esimene teoreetiline eeldus. Juhtstruktuuri projekteerimise etappide järjestus on näidatud joonisel fig. 2

Joonis 2. Juhtimissüsteemi projekteerimise etapid organisatsiooni modelleerimise meetodil

Pealteine ​​etapp juhtimisotsused jaotatakse maatriks-personali struktuuri tasandite vahel (vt lõik 6.2.)

Kolmas etapp- See on tegelik juhtimisstruktuuri kujundamise protsess. See põhineb valitud juhtimisobjekti jaoks ühe või teise konstruktsioonivariandi kavandamise võimaluse uurimisel. Mis tahes juhtimisstruktuuri moodustamise küsimus sõltub sellest, kui asjakohane on omada selles funktsionaalseid, temaatilisi või koordineerivaid tasandeid. Sel juhul peetakse otstarbekuse all silmas otsustaja töökoormuse määra. Koormust omakorda defineerime õppeperioodi jooksul juhi poolt tasemel tehtud juhtimisotsuste summaarse (kokku) tööjõumahukusena valemi järgi

Kus Qp- kogu töömahukus, tundi

T i - töömahukus i th juhtimisotsus, h.;

K ij- korduste arv i-ndas lahendus j-ndal tasemel;

Kus kolmapäev - hinnanguline juhtide arv;

Qp- juhtimisotsuste tegemise töömahukus, tunnid;

F d -ühe töötaja efektiivne ajafond, h

Saadud juhtide arvu võrreldakse lubatud väärtusega. Kui hinnanguline juhtide arv on võrdne lubatud väärtusega või sellest suurem, näitab see, et igaühe töökoormus jääb kindlaksmääratud piiridesse või on ülehinnatud. Igal juhul on juhtimistasand siin fikseeritud ja kui töökoormus on liiga suur, otsustatakse sellel tasemel täiendava üksuse moodustamise küsimus. Kui juhtide arvutuslik väärtus on lubatust väiksem, on koormusaste seetõttu äärmiselt väike ega küündi isegi kehtestatud piiri miinimumpiirini. Sel juhul on õigustatud rääkida selle tasandi kaotamisest, volituste üleandmisest teisel tasemel juhile või nende volituste ühendamisest. Selline koormusuuring viiakse läbi etapiviisiliselt lineaarsel, funktsionaalsel, temaatilisel ja koordineerival tasandil. Uuringu tulemused võimaldavad põhjendada juhtimisstruktuuri varianti.

Struktuurivaliku valimine

Mõelgem, kuidas lahendatakse struktuurivaliku valiku küsimus sõltuvalt juhtimistasandite koormusest. Koormuse arvutamine algab lineaarselt, kuna see on omane igale juhtimisstruktuurile ja on teatud mõttes domineeriv. Uuringud on näidanud, et üleminek ühe või teise juhtimiskorralduse vormi kujundusele sõltub lineaarse taseme koormusväärtusest, mis võib olla väiksem kui kehtestatud piirmäär või olla määratud piirides. (TO 1 <Ср <К 2 ) ja ületada need piirid.

(Cp > K 2) , kus Ср on arvutatud koormuse väärtus,

Mis tahes olemasoleva juhtimisstruktuuri variandi moodustamise aluseks on maatriks-personali struktuurimudel. Seetõttu algab ühe või teise juhtimiskorralduse vormi valik maatriks-personali struktuuri võimalikkuse uurimisest. See mudel pakub (koos lineaarsete ja funktsionaalsete tasanditega, mis on omased ka teistele struktuuridele) temaatiliste ja koordineerivate tasandite olemasolu. Järelikult sõltub maatriks-staabi struktuuri moodustamise küsimus nende kahe taseme sobivast olemasolust selles. Mõelgem, kuidas toimub struktuurivaliku valik sõltuvalt lineaarse juhtimistaseme koormusest.

Juhtum 1. Otsejuhi töökoormus on kehtestatud piirmäärast väiksem, s.o. kolmap< К 1 . Valikualgoritm koosneb sel juhul maatriks-staabi struktuurile omaste tasemete samm-sammult kombineerimisest liinitasemega, et tagada liinijuhi töökoormus. Ühinemine algab koordineerivalt tasandilt, kuna maatriks-staabi struktuuri mis tahes muuks muutmise protsess algab selle konkreetse tasandi väljajätmisega. Kui protsessi esimeses etapis laadimist ei saavutata, lisatakse temaatiline tasand ja seejärel vajadusel funktsionaalne. Selle suhtega, kui otsese juhi töökoormus koosneb koordineeriva, temaatilise ja funktsionaalse tasandi juhtide kombineeritud töökoormusest, s.o. kolmapäev = Sl,+ Sk+ +C T, + Sf, Võimalik on kujundada ainult lineaarne juhtimisstruktuur. Muudel juhtudel, kui liinijuhi koormus saavutatakse iteratsiooni esimesel etapil, s.o. K = Cl + Sk; või teisel: kolmapäev == Sl+Sk+St luuakse lineaar-funktsionaalse või maatriksjuhtimisstruktuuri kujundamise võimalus. Järelikult, kui lineaartase on ebapiisavalt koormatud, saab olenevalt algarvutusandmetest ning funktsionaalsest, temaatilisest ja koordineerivast tasemest kujundada kolm struktuurivalikut: lineaarne, lineaarfunktsionaalne ja maatriks.

Juhtum 2. Linetasandi juhi töökoormus jääb kehtestatud piiridesse K1>Kr<К2. Sel juhul piisab teabest lineaarse taseme kohta ja konstruktsiooni valiku valik sõltub ainult järgmiste tasemete koormussuhtest. Kui koormus saavutatakse kõigil tasanditel, valitakse maatriks-malli haldusstruktuur, muudel tingimustel lineaar-funktsionaalne või maatriksstruktuur.

Juhtum 3. Liinitasandi juhi töökoormus on suurem kui kehtestatud piirmäär, s.o. kolmapäev K2. Otseülema ülemäärase töökoormuse korral üritatakse esialgu struktuuri täiendada koordineeriva tasandi arvelt nii, et kogukoormus jõuaks lähima täisarvuni. Sel juhul on vaja iga kord kontrollida juhitavuse määra. Kontrollitavuse norm on juhi kohta alluvate arvu optimaalse suhte näitaja. See näitaja määratakse tavaliselt katseandmete põhjal. Kui juhitavuse standard on täidetud, on võimalik kujundada lineaar-funktsionaalne või maatriksjuhtimisstruktuur. Kui ei, siis fikseeritakse lineaarne tase algsete lähteandmetega ja ülejäänud tasemete koormuse edasine uurimine viib meid otsuseni lineaar-funktsionaalse või maatriks-staabi struktuuri moodustamise kohta.

Seega eelneb kogu planeeritud tööde komplekt organisatsiooni tasandite koormuse arvutamiseks struktuurivaliku analüüsile. Selline analüüs võimaldab juhtobjekti etteantud parameetrite alusel hinnata koordinatsiooni-, temaatiliste või funktsionaalsete tasandite (lineaarne tasand on alati olemas) moodustamise võimalust ning sellest sõltuvalt võimalust kujundada lineaar-funktsionaalne, maatriks või maatriks-personali juhtimisstruktuur.

Seetõttu edasi neljas etapp Struktuurivaliku lõplik valik tehakse ja kõik edasised arvutused tehakse valitud struktuuri raames.

Peal viiesetapp lahendamisel on üksuste koosseisu moodustamise küsimus valitud struktuuri sees tasanditel. See ülesanne hõlmab juhtimisotsuste tegemiseks ja ettevalmistamiseks vajalike juhtide ja täitjate koosseisu ja arvu kindlaksmääramist. Selle ülesande täitmine on tingitud asjaolust, et mis tahes organisatsiooniüksuse – osakonna või talituse – loomise kriteeriumiks on kontrollitavuse standard. Struktuuriüksuste moodustamine sõltub lõpuks sellest, kui palju sellest tulenev juhtide ja täitjate arv vastab kontrollitavuse standardile. Selle tööetapi algandmed on järgmised:

• juhtide ja esinejate nomenklatuur (koostatakse personalitabeli alusel);
• info juhtimisotsuste tegemise ja ettevalmistamise töömahukuse kohta (saadud ekspertuuringu tulemusena);
• lahenduste loend, mis on määratud:
• lineaarne juhtimistase;
• juhtimise funktsionaalne tase;
• temaatiline tasand;
• koordinatsiooni tase;
• efektiivne ajafond juhtide ja esinejate jaoks.

Esinejate hinnanguline arv määratakse järgmise valemiga:

kus Sisp on esitajate arv, kes tagavad juhtimisotsuste ettevalmistamise;

Q isp - ettevalmistamise töömahukus i-x otsused, tunnid;

F d - ühe esineja tegelik ajafond, tunnid.

Pärast iga taseme teostajate ja juhtide arvu arvutamist otsustatakse struktuuriüksuste loomise küsimus. See saavutatakse saadud numbri kohandamisega. Olemas on kõik selleks vajalikud andmed: hinnanguline juhtide ja täitjate arv, tüüpiline juhtimisorganisatsiooni skeem (antud juhul maatriks-personali struktuuriskeem); antud objekti juhitavuse lubatud norm. Saadud arvu kohandatakse järgmiselt. Vastuvõetud juhtide ja esinejate arv määratakse arvutatud arvu ümardamise teel ning kontrollitakse kontrollitavuse määra. Kui saadud suhe ületab oluliselt kontrollitavuse normi, otsustatakse täiendava kontrollorgani loomise küsimus (juhul, kui jääb võimalikuks kontrollfunktsiooni jagamise võimalus). Vastupidiselt, vähendatud juhitavuse korral saab kaks seotud funktsioone täitvat juhtseadet üheks ühendada. Seega, võttes arvesse standardset juhtimisskeemi, moodustatakse struktuurijaotused. Selle tööetapi lõppdokumentideks on teostajate ja juhtide korrigeeritud nimekirjad osakondade kaupa ning sellest tulenevalt ka allüksuste koosseisud igal organisatsiooni tasandil.

Peal kuues etapp tehakse otsus selle struktuuri rakendamiseks ja juhtimisskeemi kinnitamiseks.

Kolm järgnevat etappi - seitsmes, kaheksas ja üheksas esindavad organisatsiooni regulatsiooni, mille alusel töötatakse välja üksikute esinejate, osakondade ja juhtimissüsteemi kui terviku tegevust reguleeriv dokumentatsioon.

Oluline ülesanne on kavandada otsustusprotseduuride kogum (DPR) (plokk 7). Selle tingib asjaolu, et organisatsiooniline protseduur on juhtimistehnoloogia üks peamisi elemente, see määrab tööetappide jada, mis lõpuks reguleerib juhtimistöö protsessi. Teisisõnu, organisatsiooniline protseduur on omavahel seotud tehnoloogiliste toimingute kogum, mille eesmärk on saavutada selgelt fikseeritud eesmärk. Protseduuride näideteks on: „tehtud töö kohta akti koostamine“, „reisitõendi väljastamine“, „töötaja tööle registreerimine“ jne. Kui olete osakonnas vastuvõetud protseduuride täieliku loeteluga, saate koostada otsuse- skeemi koostamine, mis võimaldab teil hinnata osakonna toimimise tõhusust. Kuidas seda praktiliselt teha, näitame 8. peatükis. Lisaks võimaldab organisatsioonilise modelleerimise meetodi kasutamine protsessi selles etapis täieliku protseduuride loetelu põhjal modelleerida igas töös esinejate ja juhtide tööreegleid. ja seejärel kogu osakonna jaoks.

Kogu juhtimisstruktuuri kujundamise protsess lõpeb organisatsiooni regulatsioonide väljatöötamisega. Selle etapi rakendamine eeldab põhjalikku uurimist ja mitmete majandusseadusandluse nõuetega määratud sätete (dokumentide) lisamist, näiteks: ettevõtte määrused, osakondade määrused, ametijuhendid.

Ettevõtte eeskirjad nõuavad põhikirja tundmist ja ehituspõhimõtete ranget järgimist; tootmisprotsessid, tasustamise vormid ja süsteemid, keskkonnanõuded.

Areng osakondade määrused esindab üht juhtimissüsteemi organisatsioonilise reguleerimise iseseisvat ülesannet. Selle ülesande määrava tähtsuse määrab osakonnasisese nõuetekohase ja tõhusa töökorralduse nõue ning vajadus õiguste ja kohustuste selge jaotuse järele üksikute töötajate vahel. Ka osakondade määrused peavad vastama seadusele. Suurt tähelepanu pööratakse ühtse, osakonna tegevuse kõiki aspekte hõlmava tüüpstruktuuri väljaehitamisele, kuna osakondade määrustik määrab teatud määral osakonna töötajate ametikohtade, tööülesannete, õiguste ja vastutuse regulatsiooni, mis peab ka olema rangelt reguleeritud. Sellega seoses muutub kõige olulisemaks selliste juhiste väljatöötamine, mis näitavad järjestikku tööetappe ja iga etapi rakendamise eest vastutavaid konkreetseid teostajaid.

See organisatsioonistruktuuride loomise meetod võimaldab teil kujundada mis tahes juhtimisvormi, näitab selgelt, kuidas toimub maatriksi-personali struktuuri muutmine lineaarseks struktuuriks ja selle protsessi pöördumatus, ning kinnitab veel kord maatriksi valimise õigsust. -personali mudel juhtimisstruktuuri kujundamise aluseks.