LÕPUTÖÖD

TEEMA: “BrokerCreditService Company LLC Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajate motivatsioonisüsteemi täiustamine”

Sissejuhatus

Praegu mõistab üha enamate ettevõtete juhtkond, et üks olulisemaid ressursse on ettevõtete töötajad.

Ettevõtlusorganisatsiooni inimkomponenti (või personali) peetakse selle edukaks toimimiseks ja arenguks üheks olulisemaks ressursiks, selle tulemuslikkuse ja kasvu teguriks ning äriorganisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamise vahendiks. Samas peetakse inimest ettevõtte varaks, üheks olulisemaks konkurentsis kasutatavaks ressursiks, mida tuleb teatud viisil paigutada, motiveerida, arendada, mille tulemuslikkus sõltub ettevõtte kui ettevõtte efektiivsusest. tervik.

Tänapäeval on organisatsiooni tõhusaks toimimiseks vaja vastutustundlikke ja proaktiivseid töötajaid, kes on kõrgelt organiseeritud ja püüdlevad tööl isikliku eneseteostuse poole. Töötajate orienteeritus organisatsiooni eesmärkide saavutamisele on sisuliselt peamine ülesanne personali juhtimine. Selliste töötajate moodustamine on motivatsioonijuhtimise ülesanne, mille mõte on töötajate motivatsiooni ülesehitamine. Sellega seoses on töötajate motivatsioonil praegu personalijuhtimises keskne koht, kuna see on nende käitumise otsene põhjus.

Käesoleva lõputöö eesmärk on arendada Brokercreditsevis Company LLC Krasnojarski filiaali müügiosakonna spetsialistide motivatsiooni tõstmisele suunatud tegevusi.

Selle eesmärgi saavutamiseks lahendatakse järgmised ülesanded:

Kirjeldatakse personali tulemuslikkuse languse peamisi põhjuseid ning kirjeldatakse motivatsiooni põhimõisteid ja teooriaid;

Iseloomustatakse personali tulemusliku töö stimuleerimise vorme ja meetodeid ning käsitletakse neid ka üksikasjalikumalt praktiline kasutamine Maslow püramiidid kaasaegsed tingimused;

Esitatakse BrokerCreditService Investeerimisühingu üldised organisatsioonilised ja juhtimisomadused;

Viidi läbi uuring Brokercreditservice Company LLC Krasnojarski filiaali müügiosakonna spetsialistide olemasoleva motivatsiooni kohta ja määrati peamised tulemused uuringud;

Brokercreditservice Company LLC filiaali müügiosakonna spetsialistide motivatsioonisüsteemi täiustamiseks on välja töötatud meetmed ning läbi viidud programm filiaalis uue spetsialistide motivatsioonisüsteemi juurutamiseks.

Esimeses peatükis vaadeldakse motivatsiooni teoreetilisi aspekte, selle kohta juhtimisvaldkonnas tervikuna ning antakse motivatsiooni sisu teooriate võrdlev analüüs.

Teine peatükk on pühendatud uuringu läbiviimisele, mis hõlmas BrokerCreditService Investment Company organisatsiooniliste ja juhtimisomaduste analüüsi ning BrokerCreditService Company LLC Krasnojarski filiaali müügiosakonna spetsialistide motivatsiooniuuringut. Uuring viidi läbi personalijuhtimise erinevate aspektidega seotud dokumentatsiooni analüüsimise teel, intervjueerides osakonnajuhatajat, et selgitada välja kõik personali motivatsiooniga seotud probleemide aspektid, samuti küsitleti töötajaid, et teha kindlaks nende rahulolu aste võtmeteguritega. töökeskkond ja töö põhiväärtuste määramine.

Kolmandas peatükis töötati BrokerCreditService Company LLC Krasnojarski filiaali müügiosakonna spetsialistide motivatsiooni tunnuste põhjal välja meetmed motivatsiooni parandamiseks ning pakuti välja soovitused programmi jaoks filiaali uue motivatsioonisüsteemi juurutamiseks. .

Kirjutada lõputöö, õpikud, õppejuhised, artiklid perioodikast, materjalid personalijuhtimise seminaridelt, elektrooniline perioodika, samuti andmed ülemaailmne võrk Internet personalijuhtimise ja organisatsiooni juhtimise valdkonnas ning BrokerCreditService Investment Company ametlik veebisait.

1. Teoreetiline alus personali motivatsioon

1.1 Personali efektiivsuse vähenemise põhjused

Iga töötaja, kes saabub uude töökohta, soovib end tõestada, ta on aktiivne ja täis huvi oma uue tegevuse vastu. Lisaks on iga ettevõtte juhtkond huvitatud sellest, et nende töötajad oleksid loomingulised ja entusiastlikud oma kohustustest. Kuid mitmete tegurite, sealhulgas isikliku vastutuse, suhete juhtkonnaga jms tõttu võib töötaja oma töös pettuda. Selle põhjuseks on tavaliselt järgmised põhjused:

Vahetu juhi liigne sekkumine;

Psühholoogilise ja organisatsioonilise toe puudumine;

Vajaliku teabe puudumine;

Juhi vähene tähelepanu alluva taotlustele;

Tagasiside puudumine, s.t. töötaja teadmatus oma töö tulemustest;

Töötaja probleemide ebaefektiivne juhtimine;

Juhi ebaõige hinnang töötajale;

Madal palk.

Need tegurid tekitavad keskmises töötajas alandatuse tunde, õõnestavad tema uhkust, enesekindlust, ametipositsiooni stabiilsust ja edasise edutamise võimalust.

Tööhuvi kaotamise protsessi võib jagada kuueks etapiks.

1. Segadus

Selles etapis märgatakse stressiseisundi sümptomeid, mis hakkavad ilmnema uus töötaja. Need on segaduse tagajärg. Töötaja ei saa enam aru, mida ta peab tegema ja miks tema töö ei lähe hästi. Ta küsib endalt, kas see on seotud tema enda, ülemuse, tema tööga.

Töötaja närvilised pingutused tootlikkust veel ei mõjuta. Ta suhtleb kergesti töökaaslastega, vahel isegi püüab raskustega toime tulla intensiivsemalt töötades, mis omakorda võib stressi ainult suurendada.

2. Ärritus

Juhi vastuolulised juhised ja olukorra ebakindlus tekitavad töötajas peagi ärritust, millega kaasneb tema enda jõuetuse tunne.

Töötaja käitumine võtab demonstratiivseid jooni. Ta rõhutab oma rahulolematust koos tootlikkuse kasvuga. Siin taotleb ta kahte eesmärki – end kehtestada parim pool ja juhtkonna tegevusetust selle taustal esile tuua.

3. Alateadlikud lootused

Peagi lakkab alluv kahtlemast, kes on kogetud raskustes süüdi. Nüüd loodab ta, et ülemus teeb vea, misjärel suudab ta oma seisukoha õigsust veenvalt tõestada.

See võib väljenduda näiteks konkreetse osakonna probleemide lahendamiseks vajaliku ametliku teabe varjamises. Alluv hakkab ülemust vältima. Tootlikkus ja töö kvaliteet jäävad normaalseks.

4. Pettumus

Selles etapis on palju raskem taastada õõnestatud huvi töö vastu. Tööviljakus on vähendatud vastuvõetava miinimumini. Kuid praeguses etapis pole töötaja veel viimast lootust kaotanud.

Tema käitumine meenutab väikest last - ta usub, et kui ta “halvasti käitub”, pöörab ülemus talle tähelepanu. Sel perioodil kannatavad sellised töötaja tunded nagu usaldus alluvate vastu, teadlikkus oma autoriteedist ja harjumus teiste töötajate hea kohtlemise vastu.

5. Koostöötahte kadumine

Selle etapi sümptomiks on see, et töötaja rõhutab oma kohustuste piire, kitsendades need miinimumini. Mõned hakkavad tööd trotslikult hooletusse jätma või isegi oma halva tuju kolleegide peale välja lööma, leides rahulolu teiste alandamisest.

Selle etapi olemus ei ole võitlus tööhuvi säilitamise nimel, vaid püüd säilitada eneseaustust.

6. Lõplik

Olles oma töös täielikult pettunud, kolib töötaja teise kohta või käsitleb seda tööd raske tööna. Üks selline töötaja võib mängida rühmas katalüsaatori rolli ja viia kogu meeskonna varjatud rahulolematuse tunde vabanemiseni.

Kõik need tegurid toovad kaasa töötaja ja seega võib-olla ka kogu meeskonna passiivsuse ja tootlikkuse vähenemise. Ja nende ohjeldamiseks ettevõttes on vaja korraldada personalijuhtimine - ratsionaalsed tegevused, mis tagavad organisatsiooni väliskeskkonna muutustega kohanemisvõime säilimise ja kasvu, lähtudes mõistlikust töötajatega komplekteerimisest, kasutamise ja oma võimete arendamine vastavalt organisatsiooni vajadustele ja töötajate endi vajadusi arvestades.

Määratluses viidatakse töötajate endi vajadustele ning võib väita, et personalijuhtimise üks olulisemaid küsimusi on igapäevaseks töötegevuseks õige motivatsiooni tagamine. See teema on juhi töö oluline osa ja seetõttu on paljud teadlased sellele mitme sajandi tööstuse ja organisatsiooni arengu jooksul märkimisväärset tähelepanu pööranud.

1.2 Motivatsiooni põhimõisted ja teooriad

Motivatsioon on inimeste käitumist suunavate ja motiveerivate tegurite kogum.

Seega on motiiv formaalne termin, mis tähendab mis tahes päritolu motivatsiooni.

Mõiste "motivatsioon" võib tähistada kahte nähtuste rühma: individuaalset motiivide süsteemi ja tegevuste süsteemi, et julgustada teisi midagi tegema, mida võib nimetada "motiveerimiseks" või "motivatsiooni juhtimiseks". Nii need kui ka teised nähtused jäävad sageli teadvustamata, jäädes inimpsüühika “veealustesse sügavustesse”.

Teadaolevalt on ainult 10% jäämäe kogumahust vee kohal ja ülejäänud 90% on peidetud. Samamoodi motivatsioonis:

a) meie tõelised motiivid võivad olla suures osas teadvustamata;

b) meie tegevused teiste motiveerimiseks on samuti teadvustamata ja sageli teadvustamata, s.t. meie jaoks halvasti mõistetav ja vastutustundetu

Seega on peaaegu kogu inimeste teadlik käitumine motiveeritud või põhjustatud konkreetsetest põhjustest. Juhi ülesanne on määrata kindlaks töötajate motivatsioonid ja vajadused ning suunata nende käitumist, motiveerides töötajaid täitma määratud ülesannet. Motivatsiooni rolli organisatsiooni eesmärkide saavutamisel saab illustreerida joonisel fig. 1.2.1

Inimese sisemised vajadused ja motivatsioonid tekitavad pingeid, mida mõjutab väliskeskkond. Näiteks tekitab inimese toiduvajadus näljapingeid. Seda kogev inimene peab uurima "naabruskonda" ja välja selgitama, millised toiduained (välised stiimulid) aitavad tal nälga rahuldada. Keskkond omakorda mõjutab inimese söögiisu, eritüübid toit (Itaalia kalur võib eelistada praekala ja Colorado karjakasvataja eelistada karbonaadi; mõlema eesmärk on sama, kuid nende vajadused rahuldavad erinevad toidud).

On olemas valem P=C*M, mille kohaselt on organisatsiooni tegevuse potentsiaalsed tulemused (P) selle töötajate võimete (C) ja motivatsiooni (M) korrutis. Lisaks tuleb töötajatele tagada võimalused oma eesmärkide saavutamiseks (näiteks vastav koolitus) ja vajalikud ressursid (tööriistad). Samal ajal on ainuüksi eesmärkide olemasolu ja teadlikkus indiviidi vajaduste rahuldamise stiimulitest ka võimsad motiveerivad tegurid. Töötaja tulemuslik töö eeldab tema julgustust organisatsiooni poolt. Kui töötajat premeeritakse piisavalt, on tema algsed vajadused ja motivatsioon rahuldatud. Aja jooksul tekivad uued vajadused ja tsükkel algab uuesti.

Inimese teatud motivatsiooniimpulsid on kultuurikeskkonna mõju tagajärg. Motivatsioonid mõjutavad inimeste suhtumist töösse ja ellu üldiselt. Näiteks David McClelandi teooria järgi saame tinglikult eristada nelja domineerivat impulssi (ajamit), mis on esitatud tabelis. 1.2.1

Motivatsioonimotiivide olulised erinevused nõuavad juhtidelt iga töötaja töösse suhtumise mõistmist, mis võimaldab tõhusalt kasutada individuaalset lähenemist. Näiteks ülesande püstitamisel peaks saavutama motiveeritud töötaja selgitama selle täitmisega kaasnevaid erilisi raskusi. Pädevusest motiveeritutele võib anda sarnase ülesande, kuid rõhku tuleb panna selle kvaliteetse täitmise nõudele. Soovitav on, et juht räägiks iga alluvaga tema emakeeles. Töötajate motivatsiooni määramiseks saab kasutada psühholoogilised testid parim meetod nende tuvastamiseks on aga indiviidide käitumise vahetu jälgimine.

Tabel. 1.2.1. Motivatsioonimotiivid D. McClelandi teooria järgi

Kaks peamist küsimust, millega juht silmitsi seisab, on:

1. Mida julgustada? – suuna küsimus

2. Kuidas motiveerida? – energia küsimus

Kui arvestada inimese orientatsioone, mis on seotud ainult tööga, siis psühholoogias on kolme tüüpi orientatsioone: iseendale, teistele inimestele ja ülesandele (joonis 1.2.2).

Enesejuhtimine on eelkõige keskendumine enda vajaduste rahuldamisele. Kõige sagedamini on juhid aga huvitatud sellest, et nende alluvad oleksid ülesandele ja tulemusele orienteeritud. M. Apter leidis, et igaüks meist on igal ajahetkel kas telilises või parateelises motivatsiooniseisundis. Telilist seisundit iseloomustab see, et inimene on eelkõige orienteeritud mingile olulisele eesmärgile (või tunneb vajadust olla orienteeritud eelkõige sellisele eesmärgile). Vastupidi, paratelises seisundis keskendub indiviid esialgu oma praeguse tegevuse ja sellega seotud aistingute mõnele aspektile (või tunneb vajadust neile keskenduda). Eeldatakse, et üleminek ühest olekust teise toimub tahtmatult ega allu teadlikule kontrollile – välja arvatud võib-olla kaudselt, manipuleerimise kaudu keskkonnaga, sealhulgas selle sotsiaalsete aspektidega, põhjustades seda või teist seisundit.

Hea test selle kindlakstegemiseks, kas antud tegevus on teliline, on see, kui subjekt nõustub tegevuse vabatahtlikult lõpetama vastutasuks eesmärgi saavutamise eest, mille poole see oli suunatud.

Teleeetika võib jagada kahte kategooriasse. Tulemustele orienteeritud inimene võib loota edule või karta ebaõnnestumist. Selle jaotuse võtsid kasutusele 1953. aastal David McClelland ja John Atkinson. Nad uurisid saavutusmotiivi. Nad leidsid, et teatud tüüpi tegevustes on edukamad inimesed, kellel on valdav hirm ebaõnnestumise ees.

Üldiselt eelistavad need, kelle motiiv on „edulootus“, subjektiivselt keskmise raskusastmega tajutavaid ülesandeid ja sooritavad need edukalt. Ja vastupidi, väga kerged või väga rasked ülesanded tekitavad neis tüdimust ja vastikust, mis mõjutab negatiivselt nende tulemusi. Need inimesed suudavad ühtviisi hästi meeles pidada oma õnnestumiste ja ebaõnnestumistega seotud fakte ning ebaõnnestumised mobiliseerivad neid rohkem kui edu.

Samal ajal eelistavad need, kellel domineerib “ebaõnnestumise kartuse” motiiv, ülesandeid, mille subjektiivne õnnestumise tõenäosus on väga kõrge või väga madal - esimesel juhul on ebaõnnestumine peaaegu võimatu, teisel juhul mitte. tajutakse isikliku ebakompetentsuse tõendina. Reeglina tulevad nad selliste ülesannetega edukamalt toime. Kui pole teada, kui suur on ebaõnnestumise oht, väldivad sellised inimesed üldiselt ülesannete täitmist. Nad mäletavad paremini edu olukorraga seotud fakte; isiklik edu mobiliseerib neid ja ebaõnnestumised aeglustavad nende tegevust.

Siiski tasub veel kord tagasi pöörduda põhimõistete juurde ja anda selgem definitsioon teemadele, millega oma lõputöö teema edasistes aruteludes tegutsen. Juba praegu on selge, et juhi või juhi põhiülesanne on oskus sundida inimesi oma tööd efektiivselt tegema vastavalt etteantud eesmärgile. Sundida tähendab mõjutada töötajat väljastpoolt, s.t. stimuleerida. Kuid mõistete "motivatsioon" ja "stimulatsioon" vahel on teatud erinevused.

Stiimul (lat. stiimul – tung, juht) – väline tung tegutseda, tõuge, motiveeriv põhjus. Stiimul on midagi inimese välist, stiimulil on võime "ärritada" inimese meeleorganeid, see tähendab, et stiimuli toime peab toimuma inimese tundlikkuse piires. Seetõttu on stiimul laiemas tähenduses ühe inimese mõju teisele, mis sunnib teda tegema suunatud tegevust, mida nõuab mõjutaja algataja. Kui mõju ei tekita tungi teatud toimingu tegemiseks, võib sellist stiimulit pidada ebatõhusaks.

Mõisted “motiiv” ja “motivatsioon” on laenatud psühholoogiast ja iseloomustavad inimest, tema sisemisi seisundeid ja hoiakuid.

Motiiv on professor O.S. Vikhansky sõnul inimese sees. Teisisõnu, motiiv on sisemised psühholoogilised mootorid Inimlik käitumine, see on iga teo või tegevuse psühholoogiline põhjus. Motiivi motiveeriva jõu allikas on vajadustele. Nagu klassikaline tegevuspsühholoogia Aleksei Nikolajevitš Leontjev õigesti märkis, muutub see esmakordselt võimeliseks tegevust suunama ja reguleerima alles vajaduse kohtumisel objektiga, mis sellele reageerib. “Vajaduse kohtumine esemega on toimi... vajaduse objektiseerimine – selle täitmine sisuga, mis ammutatakse ümbritsevast maailmast. See viib vajaduse üle tegelikule psühholoogilisele tasemele, st motiiviks.

Vastavalt Z.K. Mamardašvili motiiv on seotud sooviga.

Soovid on meie ilmingud ja omadused, milles tunneme end elavana ja seetõttu püüame neid realiseerida. Motiiv on seotud sooviga väga lihtsas mõttes: me oleme tegelikult ihaldavad olendid.

Motivatsioon on impulsid, mis põhjustavad keha aktiivsust ja määravad selle suuna. Psühholoogias kasutatakse seda terminit individuaalse eesmärgipärase käitumise psühholoogiliste põhjuste ja mehhanismide uurimisel. Motivatsioon on subjekti poolt mingi tegevuse põhjuste ratsionaalne selgitamine, korreleerides need normatiivselt määratletud käitumisviisidega, s.t. sotsiaalselt vastuvõetav tema ja võrdlusrühma jaoks. Subjekt kasutab mõnikord tahtlikult motivatsiooni oma tegelike käitumismotiivide varjamiseks (psühholoogiline kaitse).

Vastavalt L.G. Võgotski sõnul on inimese isiksus motivatsioonisuhete süsteem, mis subjektil on, st. omavahel seotud determinantide kompleks. Viimased vastavad teatud funktsioonidele:

Vajadused – aktiveerimine;

Motiiv – motiveeriv;

Eesmärgid on teejuhiks;

Tähendus – mõistmine.

Motivatsiooni fenomeni personali tööjõu juhtimises on raske kirjeldada, kuna sellel on keeruline psühholoogiline ja sotsiaalne iseloom. Samal ajal eristatakse töötaja töötegevuse motivatsioonistruktuuri osana järgmisi komponente:

Vajadused (huvid);

Organisatsioonikultuur;

Indiviidi väärtusorientatsioonid.

Vajadusi kui tööalase tegevuse sisemisi allikaid on juba käsitletud ja käsitletakse ka edaspidi peamiste motivatsiooniteooriate ülevaatamisel.

Organisatsioonikultuur kui inimese töö motivatsioonikomponendi element esindab organisatsiooni väärtusjuhiseid, käitumisnorme ja uskumusi, mida selles töötav inimene aktsepteerib.

Väärtused on inimese poolt äratuntud ja sisendatud omaduste, asjade, objektide, nähtuste ja suhete kompleksid, millel on inimese jaoks teatud tähendus ja tähendus, mis võimaldab tal rahuldada oma vajadusi, aga ka realiseerida ennast indiviidina. Väärtused ei pruugi vajadustega kokku langeda, kuna neil on erinev päritolu.

Seega on motiiv konkreetses olukorras oleva subjekti eelsoodumus teatud tüüpi tegevusele. Motiiv sünnib väljastpoolt, kuid kujuneb indiviidi sisemise vaimse seisundina.

Psühholoogilisest vaatenurgast, nagu eespool kirjeldatud, motiveerib ja juhib inimtegevust motiiv, mitte stiimul ise. Stiimul, stimulatsioon, stimulatsioon on inimese jaoks midagi välist. Stiimul võib, aga ei pruugi saada motiiviks. Sellest saab motiiv, kui see puutub kokku “sisemise” vajadusega, vajaduste süsteemiga või juba väljakujunenud motiivide süsteemiga.

Inimesed elavad motivatsiooni kujundamise mõttes samade seaduste järgi nagu jänesed, hundid ja mõttehiiglased. Seetõttu peaks juhtkond mõtlema mitte niivõrd stiimulitele, kuivõrd motivatsioonile. Töötajates on vaja tekitada motiive, teisisõnu nende vajadused pädevalt määratleda (muide, reklaam põhineb sellel), mitte pommitada neid igasuguste stiimulitega. Selleks pidage meeles valemit:

stiimul + vajadus = motiiv.

Motivatsiooni mõiste põhjalikumaks paljastamiseks tasub kaaluda peamisi teooriaid, mis on kujunenud alates 19. sajandi lõpust. Tinglikult võib motivatsiooniteooriad jagada kahte rühma – ühed selgitavad töömotivatsiooni väliste tegurite toimel, teised näevad motivatsiooni allikat inimese sisemaailmas, tema vajadustes, väärtushinnangutes ja püüdlustes.

Esimese suuna järgijad (Skinner, Taylor ja nende järgijad) usuvad, et inimese käitumine on reaktsioon välistegurite mõjule (pidage meeles Pavlovi katseid) ja seetõttu saab käitumist töökohal kontrollida karistuste ja preemiate süsteemi abil. . Seda sajandi alguses üsna populaarset arvamust töömotivatsioonist on hiljem kõvasti kritiseeritud oma ebainimliku lähenemise pärast ja see on teadusringkondades oluliselt kaotanud oma populaarsuse, kuigi paljud juhid jagavad seda siiani ja juhivad oma töötajaid „porgandi ja kepp” filosoofia.

Teine suund, mis on aktiivselt arenenud juba 50ndate algusest, on sünnitanud palju teooriaid, mis on püüdnud selgitada motivatsiooni inimese sisemaailma vaatenurgast. Osa neist on ostetud Hiljutiülemaailmne kuulsus teadus- ja juhtimisringkondades.

Igal neist on oma tugevad küljed ja nõrgad küljed– universaalset motivatsiooniteooriat pole veel loodud. Mõned mõisted töötavad paremini mõnes olukorras (rahvuskultuurid, organisatsioonid, seoses teatud ametitega), teised - teistes. Juhid peavad meeles pidama, et motivatsioon on keeruline nähtus, mille määravad suuresti töötaja individuaalsed omadused. Tõhus juhtimine Tootmiskäitumine nõuab juhtidelt nende tunnuste, aga ka organisatsiooni konteksti pidevat analüüsi ja arvestamist.

Allpool on toodud erinevate motivatsiooniteooriate peamised sätted:

Instrumentaalsuse teooria.

Tüüp – taylorism, teoreetik – F. Taylor.

Tähendus: alus halvasti läbimõeldud katsetele inimesi stiimulitega motiveerida. Seda kasutatakse sageli tulemustasu kaudse põhjendusena, kuigi see on harva tõhus motivaator.

Tüüp – vajaduste hierarhia, teoreetik – A. Maslow.

Tähendus: Rõhutab inimesi motiveerivate vajaduste mitmekesisust ja rõhutab, et rahuldatud vajadus ei ole enam motiveeriv tegur. Hierarhia ideel on vähe praktilist tähendust

2-faktoriline mudel.

Tüüp – rahulolematust viivad statistilised tegurid, teoreetik – F. Herzberg.

– sellele tööle omased tegurid (sisemised motivaatorid või rahulolu tekitavad tegurid), nagu saavutused, tunnustus, tööprotsess ise, sisemine kasv;

– töövälised tegurid (välised motivaatorid või hügieenifaktorid), nagu palk ja töötingimused.

Tähendus: tähistab mitmeid põhivajadusi, st saavutusi, tunnustust, edutamist, sõltumatust ja tööprotsessi ennast. Mõjub tugevalt töömudelile (selle rikastamisele). Juhib tähelepanu sisemistele ja välistele motivaatoritele ning asjaolule, et sisemistel motivaatoritel on pikem mõju. Tugevdab eeldust, et tasusüsteem peaks pakkuma nii rahalist kui ka mitterahalist laadi hüvesid.

Protsesside teooria (kognitiivne).

Tüüp – ootusteooria, teoreetik – Vroom, L. Porter, E. Lawler

– tunnetatud seos pingutuse ja soorituse vahel,

– tajutav seos tulemusnäitajate ja saadud tulemuse olulisuse (valentsuse) vahel antud isiku jaoks. Pingutus sõltub ainult sellest, kui tõenäoline on, et pingutustele järgneb tasu ja kas tasu on väärt.

Tähtsus: võtmeteooria, mis annab ülevaate tasustamise lähenemisviisidest, et pingutuse ja tasu vahel peaks olema seos ning et tasu peaks olema saavutatav ja väärtuslik.

Tüüp – õigluse teooria, teoreetik – D. Adams

Tähendus: vajadus töötada välja praktilised meetmed, mis on suunatud õiglasele tasustamisele ja tööhõivetavadele.

1.3 Töötajate tulemusliku töö stimuleerimise vormid ja meetodid

Igaüks meist soovib teha tööd, mida armastab ja saada selle eest väärilist palka. palgad.

Tööjõu moraalsete ja materiaalsete stiimulite süsteem hõlmab meetmete kogumit, mille eesmärk on suurendada inimeste tööaktiivsust ja selle tulemusena tõsta töö efektiivsust ja kvaliteeti.

Milline peaks olema ideaalne töö alluvate jaoks? Sellele küsimusele vastates ei tohiks püüdleda liigse spetsiifilisuse ja originaalsuse poole. Siiski on harva võimalik arvestada kõigi maitseerinevusi ja isiklikke arvamusi, nii et juht püüab reeglina tõsta terviklikku tootlikkust ning kasutada moraalsete ja materiaalsete stiimulite meetmete kogumit, mis peaks põhinema optimaalse töömotivatsiooni süsteem (SOMT).

Peal strateegiline tase Personali töö vastu huvi juhtimisel saab eristada kolme tüüpi poliitikat:

1. Organisatsiooni personali stimuleerivate mõjutuste süsteemi ülekaal. Sel juhul keskendub organisatsioon erinevate stiimulite (tavaliselt materiaalsete) kasutamisele, et tõsta organisatsiooni töötajate huvi tulemusliku töö vastu. Näiteks nagu F. Taylor seda lähenemist visandas, on töötajates huvi tekitamiseks nende töö kõrgete tulemuste vastu vaja tagada üheselt mõistetav seos töötulemuste ja palga vahel.

2. Organisatsiooni motiveeriva personalijuhtimise süsteemi ülekaal. Seda tüüpi poliitikal on juhtiv rõhk, mis on seotud juhtimise võimsa ideoloogilise tegevusega organisatsiooni sees, töötajate ennastsalgava entusiasmi realiseerimisega jne.

3. Stimuleerivate mõjude kompleksi ja motiveeriva personalijuhtimise harmooniline kombinatsioon motivatsioonipoliitika kõikehõlmava (põhi)loomuga. Seda lähenemist võib pidada kõige optimaalsemaks, eemaldades kahe esimese lähenemise äärmused. Reeglina viivad sellist poliitikat ellu igakülgselt arendatud organisatsioonid, kus väärtuspõhine ettevõttekultuur on juba välja kujunenud ja seda kultuuri toetab õiglane organisatsiooni materiaalse kasu jaotamise mehhanism.

Miks on motivatsiooni- ja ergutuspoliitika kombinatsioonis motiveeriv poliitika kõikehõlmav? Fakt on see, et ettevõtte kultuur, mis sisaldab töötajate motivatsiooni juhtimise mehhanisme, on palju tugevam alus kui rahalised stiimulid. Selline organisatsioon suudab näiteks ellu jääda rasketel kriisiaegadel, mis on ebatõenäoliselt võimalik organisatsiooni jaoks, kus töötajate töö vastu huvi on ainult kõrged palgad ja boonuseid. Pealegi, praktiline kogemus valdkonna edukaimad Jaapani ettevõtted Personalistrateegia kinnitab, et ettevõtte kultuur ja väärtusorientatsioonid on palju olulisemad kui materiaalsed hüved ja muud stiimulid.

Organisatsiooni personali motivatsiooni- ja motivatsioonisüsteemi väljatöötamisel on äärmiselt oluline arvestada kahte aspekti: organisatsiooni elu kvalitatiivset etappi ja töötajate tüpoloogiat.

Optimaalse töömotivatsiooni süsteemi (SOMT) alused peaksid olema töötajate õiglase töömotivatsiooni süsteemi aluseks. Ükskõik millise neist rikkumine muudab motivatsioonisüsteemi ebatõhusaks või isegi kahjulikuks. Tööjõu motivatsioonisüsteemi fookus peab vastama strateegiale personali juhtimine ja personalijuhtimise strateegia peab sobituma organisatsiooni üldise strateegiaga ning võtma arvesse organisatsiooniväliste tingimuste iseärasusi, näiteks:

· Õiguslik keskkond: COMT peab arvestama kehtivate töö- ja muude õigusaktidega;

· Majanduskeskkond: olukord tööturul ja üldiselt majanduslikud tingimused osariigis, piirkonnas jne.

· Sotsiaalne keskkond: keskmine elatustase ( elatusraha), omadused professionaalsed ja avalikud ühendused, mis ühel või teisel viisil hõlmavad organisatsiooni töötajaid, kuritegevuse taset, piirkonna väljavaateid, pingetaset jne.

· Poliitiline olukord: üldine poliitiline olukord piirkonnas (streigid, streigid jne);

· Tööstuse tehnoloogilise arengu tegurid.

· Sotsiaal-kultuurilised tegurid: kultuuritraditsioonid, väljakujunenud sotsiaalsed käitumisnormid jne.

· Keskkonnategurid: keskkonnaolukord, eriti ebasoodsates keskkonnatingimustes.

Tööjõu motivatsioonisüsteem peaks ühe osana sisaldama mehhanismi optimaalseks tööjõu stimuleerimiseks.

Optimaalse töömotivatsiooni süsteem on loodud tagama töötaja piisava motivatsiooni organisatsioonis töötamiseks ja tema ametiülesannete ulatusse.

COMT julgustab töötajate tööd, mis on organisatsiooni jaoks väärtuslik. Sellega seoses peaks COMT eesmärk olema:

· nõutava jõudluse säilitamine;

· tootlikkuse kasv;

· organisatsiooniliste normide hoidmine;

· organisatsiooniliste standardite täiustamine.

Tuginedes ülaltoodud kolmele tegevuskäitumise tüübile (indiviid, subjekt ja isiksus) ja mis tahes tegevuse normatiivsele olemusele, saame optimaalse töömotivatsiooni süsteemi universaalse kolmest plokist koosneva struktuuri.

Esimene plokk COMT(1): individuaalne aspekt. See plokk teenib üldisi huve meelitatud töötaja töö vastu selles organisatsioonis;

Teine plokk COMT(2): subjektiivne aspekt. See plokk teenib sooritusdistsipliin ja produktiivne normatiivne huvi ja töötajate aktiivsus

COMT(3) kolmas plokk: isiklik aspekt. Selle ploki ülesanne on juhtida töötaja motivatsiooni, mille eesmärk on tema töö (loominguline, uuenduslik jne) ja töötaja tegevuse ratsionaliseerimine.

Kolm kasutusele võetud plokki moodustavad omamoodi “kolme sammast”, millele tuleks rajada personali motivatsioonisüsteem.

Moraalse stimuleerimise meetodid

60ndate lõpus 70ndate alguses. Mõned spetsialistid jõudsid iseseisvalt järeldusele, et kõik, kes on seotud tööstusjuhtimise probleemidega, seisavad silmitsi raskustega, mis tulenevad asjaolust, et enamikul juhtudel ei ole tehtav töö tegija jaoks atraktiivne. Sellega seoses tuvastati 15 punkti, mida peeti ettevõtetes töö tegemisel kõige olulisemaks.

Eelpool loetletud peamistest põhimõtetest lähtuvalt töötati välja Heckmani ja Oldhami tööomaduste mudel motivatsiooni seisukohalt.

Vaatame kõiki neid põhilisi tööparameetreid ükshaaval ja teeme kindlaks, mida need tähendavad ja kuidas need mõjutavad töötajate “psühholoogilist seisundit”, mis määrab inimeste suhtumise töösse.

Oskuste ja võimete mitmekesisus

See termin kirjeldab, kuivõrd töö nõuab töö tegemiseks erinevaid tegevusi ning hõlmab töötajate erinevate oskuste ja annete kasutamist.

Kui töötaja tunneb, et keegi teine ​​saab selle tööga sama hästi hakkama, ei ole see töö tema jaoks tõenäoliselt väärtuslik ja tõenäoliselt ei tunne ta ülesande täitmise üle uhkust. Töö, mis ei kasuta töötaja väärtuslikke oskusi, ei tekita vajadust täiendõppe järele.

Samuti on optimaalne sortide tase. See on iga töötaja jaoks individuaalne. Seega võib üks töötaja pidada sama tööd igavaks, teise jaoks aga tundub, et see on ebastabiilse ja katkendliku iseloomuga ning seetõttu on võimatu kindlaks teha selle teostamise konkreetset viisi.

Töö terviklikkus

See parameeter viitab tööoperatsiooni kui terviku ja konkreetse tööosa lõpetamisele, s.o. töö tegemine algusest lõpuni nähtavate tulemustega.

Töö tähtsus

See parameeter viitab tehtud töö mõju määrale organisatsioonis või väliskeskkonnas teiste inimeste elule või tööle. Lennukipidurite mutreid pingutavad töötajad peavad oma tööd väga oluliseks, erinevalt töötajatest, kes täidavad paberkaste kirjaklambritega. Samal ajal on oskuste tase ligikaudu sama.

Tähtsuse mõiste on tihedalt seotud esineja väärtussüsteemiga.

Töö võib olla huvitav ja põnev, kuid inimesed jäävad rahulolematuks seni, kuni nad tunnevad, et nende töö on oluline ja vajab tegemist.

Autonoomia

Autonoomia iseloomustab seda, mil määral annab töö töötajale vabadust ja iseseisvust töögraafiku ja soovitud tulemuse saavutamiseks kasutatavate tegevuste väljatöötamisel. Kui otsuseid teevad teised inimesed, ei peeta hea töö tegemist tõenäoliselt tasuks. Inimene tunneb, et töö kvaliteet sõltub nende otsuste õigsusest, mitte tema enda pingutustest. Teose "omanditunnet" ei teki.

Terviklikkuse puudumisel (mingil põhjusel - näiteks konveieri kasutamine) on autonoomia samuti võimatu, kuna võib tekkida üksikute toimingute teostamise üldise koordineerimise rikkumine.

Autonoomia ulatus on inimestel erinev. Iga töötaja jaoks on olemas optimaalne autonoomia tase, mis annab talle tõelise isikliku vastutustunde ja ei tekita stressi.

Tagasiside

Tagasiside tagab töötajatele info oma töö kvaliteedi kohta. Tagasiside tulemuslikkus sõltub töö terviklikkusest. Palju lihtsam pakkuda tagasisidet„lõpetatud töö“ tulemuste põhjal, mitte selle üksikul fragmendil.

Laiendades iga töö ulatust nii, et töötaja vastutab mitme omavahel seotud tegevuse eest, suurendame autonoomiat. Samas suurendab see töö terviklikkust ning annab seetõttu kiiret ja tõhusat tagasisidet. Samal ajal kasutab töötaja intensiivselt enesetestimist, s.o. isiklik tagasiside. Tal on võimalus ise avastada puudusi, mida tajutakse palju kergemini kui siis, kui keegi teine ​​talle sellele veale tähelepanu juhtis.

Tagasiside tähtsus on ilmne. Inimesed peavad teadma, kui hästi nad oma tööd teevad. Juhid on sellise tagasiside oluliseks allikaks. Parim tagasiside tekib aga siis, kui töötajad ise kontrollivad oma töö kvaliteeti.

Eespool käsitletud kolm esimest tegurit aitavad hinnata tööd selle raskuse, väärtuse ja vajalikkuse seisukohalt. Kui tööl selliseid parameetreid pole, siis see ei ole ka sisemiselt motiveeritud. Selle rakendamise hea kvaliteet ei tekita saavutustunnet ega uudsuse või millegi kasuliku omandamise tunnet.

Töö, mis rahuldab kõiki kirjeldatud tegureid, sisemiselt motiveerib töötajaid ja pakub hea kvaliteet täidetud ülesanne pakub rahulolu. See loob isikliku panuse pakutavatesse toodetesse või teenustesse ja annab töötajatele omanikutunde.

Ainult selline töö annab inimesele tema sotsiaalsusele omase eneseväljenduse võimaluse. Töö peaks olema lõbus.

Rahaliste stiimulite meetodid.

Siiani oleme motiveerivaid tegureid käsitlenud peamiselt psühholoogiliste vajaduste valguses ja nende mõju sisemisele motivatsioonile. Sünnituse optimaalse stimuleerimise mehhanismiks on aga materiaalsete motivatsioonide kasutamine, mis on tänapäeval samad ja paljudel juhtudel täiesti õigustatud. See tähendab, et töötajate motiveerimise meetodite ülevaade ei oleks täielik ilma majanduslike (või materiaalsete) motiveerimismeetodite arvestamiseta.

Materiaalse motivatsiooni tõhustamiseks on vaja välja töötada tootlikkuse lisatasude skeem, tükitöötasu süsteem või töölepingud. See ülesanne pole sugugi lihtne, kuna olukord igas ettevõttes on ainulaadne ja seetõttu peab boonussüsteem olema igal juhul unikaalne. See sõltub ka personali spetsialiseerumisest.

Tootmisjuhtimise valdkonnas on oluliseks probleemiks palkade kasvutempo oluline edasiminek tööviljakuse kasvutempost, mis toob kaasa palkade stimuleeriva jõu vähenemise.

Tasusüsteem peaks tekitama inimestes kindlustunde ja turvatunde, sisaldama tõhusaid stiimuleid ja motivatsioonivahendeid ning tagama kulutatud energia taastootmise (töötajate taastumise).

"Palk on rahaühikutes väljendatud tööjõu (tööpanuse) mõõt, mis on samaaegselt nii tööjõu maksumuse kui ka tööviljakuse mõõt."

Töötaja töötasu on:

· kulude tasumine tööjõudu spetsialist

· sularaha ja muude rahaliste vahendite andmine töötajale vastavalt tema töötulemustele

Seega on töötasu rahaline ekvivalent toote hankimisel tehtud tööpanusest ja töötaja tööjõukulust, mida makstakse töötajale.

Töötasu suurus peab ületama rahaliste vahendite suurust, mida töötaja vajab tööks kulutatud energia (füüsiliste, intellektuaalsete jne) ressursside taastamiseks. Kui kulutatud energiaressursside taastamiseks ja tema isikliku elu üldiseks ülalpidamiseks ei jätku rahalisi vahendeid, siis tugevneb töötajas rahulolematus ja negatiivsus töö suhtes, mis paratamatult mõjutab ka tema töö tulemusi. Need on töötajapoolsed piirangud.

Teisest küljest peab töötajale tema töö eest hüvitisena makstav rahasumma olema korrelatsioonis tema töö tulemuslikkusega. Töötaja loodud toote (tooted, teenused jne) maksumus sisaldab lahutamatu osa, materialiseerunud tööenergia (koos materjali maksumuse ja kõigi mitteenergiakuludega). Töötasu ei tohiks mitte ainult ületada loodud toote maksumust, vaid ka tootes materialiseerunud tööenergia maksumust. Vastasel juhul riskib tööandja kui ettevõtja kasumist ilma jääda. Need on tööandjapoolsed piirangud.

Raskus optimumi leidmisel antud tööandja ja töötaja vahelise antagonismi vahel avaldub eriti selgelt ühiskonnas väljakujunenud standardite puudumisel konkreetse eriala spetsialisti töö tasumisel. Ja siin on vaja näidata optimaalsete tööstiimulite mehhanismi aluspõhimõtted:

· "Normatiivsete pingutuste ja distsipliini julgustamise reegel." See element stimuleerib distsipliini ja aktiivsust. (Jooniste ülesannete täitmise stimuleerimine vastavalt nõuetele (töötaja, osakonna, osakonna jne funktsioonid)). Normatiivse pingutuse ja distsipliini soodustamise reegel peab sisaldama tingimusi, mille eesmärk on parandada organisatsiooni üldist distsipliini, tootmist, tehnoloogilisi, positsiooninorme jne rikkunud töötajat, ning tingimusi, mille eesmärk on töötaja premeerimine mitmel viisil:

· "Ratsionaliseerimistegevuse julgustamise reegel." Selle elemendi ülesanne on stimuleerida töötaja ratsionaliseerimise (loomingulist, uuenduslikku jne) tegevust, tema osalemist normatiivses töökorralduses. Teisisõnu, see stimuleerib töötajate tegevusi, mille eesmärk on parandada standardeid ja arendada (või kriisist üle saada) üksus, osakond, organisatsioon jne. Sellega seoses on soovitatav muuta töötaja palk vähemalt kaheosaliseks: palk (100%) = tariif (60–70%) + päike (30–40%) (vastavustasu).

Samal ajal peaksid organisatsiooni töötajad tunnistama optimaalse tööjõusüsteemi meetodeid õiglaseks ning süsteemi sees loodud stiimulid peaksid säilitama töötajate kõrge rahulolu oma materiaalse ja moraalse olukorraga (alates saadud kasumi suurusest). ettevõtte poolt sõltub sellest suuresti).

Objektide tüpoloogial, millele motiveeriv ja stimuleeriv mõju on suunatud, võivad olla erinevad rõhuasetused: olenevalt regulatsiooni adekvaatsusest, professionaalsuse tasemest, vastutusastmest, vastutuse subjektist, kasumijaotuse määrast, tööstaažist jne. Ergutavate aktsentide hierarhia koostamisel tuleks lähtuda sellistest teguritest nagu organisatsiooni eluetapp, väljakujunenud traditsioonid, organisatsiooni edasise elu strateegia, ettevõtte kultuuri suund, personalipoliitika olemus jne jne jne. on võetud arvesse.

Seega sisaldab palgastruktuur: baasmäärasid, lisatasusid, sotsiaalprogramme.

Baasintress. Arvatakse, et põhipalk peaks olema piisav, et meelitada ettevõttesse vajaliku kvalifikatsiooni ja väljaõppega töötajaid. See ei tohiks ületada 70–90% töötaja saadavast kogutulust. Põhipalga tõstmine peab toimuma rangelt kooskõlas tootlikkuse tõusuga töötajate rühma või ettevõtte kui terviku tasandil. Saavutatud elatustaset ei saa pidada töötasu põhitaseme määramise aluseks.

Baasmäär peaks olema seotud töötaja vastutuse ja töötulemustega. Baasmäärade suhe vastutusastme järgi on astmeline (joonis 1.3.4).

R1 – üks või mitu põhitööfunktsiooni on täitmata;

R2 – üldiselt vastavad töötulemused ettenähtule;

R3 – töötaja täidab oma ülesandeid üle keskmise;

R4 – töötaja on tööl oluliselt edukas;

S – sisestatud erandjuhtudeks.

Materiaalseid stiimuleid antakse alates sellest, kuivõrd töötaja vastab kehtestatud nõuetele. Sellised töötajad moodustavad umbes 60% koguarvust, ületades oluliselt nõudeid - umbes 10% ja lihtsalt üle 20%. Ligikaudu 10% töötajatest, kes ei vasta kehtestatud nõuetele, ei premeerita üldse.

Ettevõte saab teha lisamakseid lähtuvalt tööjõu ergutusprogrammis sisalduvatest eesmärkidest.

Innovatsiooni stimuleerimine

Innovatsioonile orienteeritud ettevõtted pööravad lisaks suurt tähelepanu loovuse stimuleerimise korraldamisele. Näiteks julgustab IBM innovatsiooniettepanekuid, mis leiavad rakendust. Ettepaneku vastuvõtmise korral saab selle autor kahe aasta jooksul pärast selle rakendamist 25% kogu säästust. Ettevõte ZM toetab rahaliselt innovaatorite tegevust kahes valdkonnas: vabadus kasutada kuni 15% oma tööajast; olulise ressursitoetuse pakkumine (toetuste ja toetuste süsteem).

Tasu kvalifikatsiooni eest

Ameerika spetsialistid on välja töötanud tasustamissüsteemi, mida nimetatakse kvalifikatsiooni maksmiseks (WQ). Selle süsteemi olemus seisneb selles, et tasustamise tase ei sõltu ainult tehtud töö keerukusest, vaid ka erialade hulgast, mida töötaja saab oma tegevuses kasutada. Sel juhul ei maksa nad selle eest, mida ta teeb, vaid selle eest, mida ta teab, s.t. Tasustatakse mitte tööd ennast, vaid kvalifikatsiooni kasvu ja ennekõike omandatud erialade arvu.

Olulised tegurid OZK rakendamisel on konsensuse olemasolu administratsiooni ja ametiühingute vahel, meeskonnaliikmete ühtekuuluvus vastastikuse abistamise ja kokkuleppe alusel. Ilma selleta võib selle tasustamissüsteemi rakendamisel olla vastupidine mõju, s.t. toovad kaasa nii tootmise efektiivsuse languse kui ka sotsiaalsete pingete kasvu. Üldiselt tähendab "kvalifikatsiooni eest tasumine" seda, et iga uue eriala omandamisel saab tegija palgatõusu, samas kui omandatud teadmisi tuleb ühel või teisel viisil töös kasutada.

Selle süsteemi mehhanism sisaldab mõistet "kvalifikatsiooniühik", mis määratleb teadmiste, võimete, oskuste hulga, mis on vajalikud uue, lisatöö järgmise boonuse saamine.

Üldise arvamuse kohaselt on kõigis OZK süsteemi kasutusele võtnud ettevõtetes personalikoolituse kulud järsult tõusnud ning tänu sellele, et koolitus toimub tööaeg, vastavalt suurenes tootmisaja kaotus. Küll aga arvavad eksperdid, et täiendavaid tööjõukulusid kompenseerivad tööjõu tootlikkuse tõus ja madalamad tootmiskulud (mõnedel andmetel on need 30–50% madalamad kui traditsioonilise tasu puhul), mis omakorda võimaldab –15%. tööajafond tuleks kulutada töötajate koolitamiseks ja ümberõppeks (tavalises süsteemis - 3–4%).

Uuring võimaldas meil välja selgitada OZK peamised eelised:

Suurema tööjõu mobiilsuse tagamine ettevõtte sees töörotatsiooni kaudu;

Suurem tööga rahulolu;

Personali voolavuse taseme vähendamine;

Kaotatud tööaja vähendamine;

Suurenenud tööviljakus;

Suurenenud toote kvaliteet.

Üldiselt peetakse OZK-süsteemi tõhusaks ja paljutõotavaks, hoolimata paljudest suhteliselt negatiivsetest tagajärgedest. Suurenenud tööjõukulusid kompenseerib suures osas tööjõu suurenenud paindlikkus ja tootlikkus. Samuti on oluline, et töötajad väljendaksid selle maksesüsteemi üle üha suuremat rahulolu, pidades seda õiglasemaks. OZK tasu suurus sõltub suuremal määral nende võimetest, sihikindlusest, soovidest, mitte tööstaažist või ebamõistlikkusest. juhtimisotsused võtete korraldamisel.

Samas saab töötaja paremini aru ja hindab oma panust tulemuslikkusesse. tootmisprotsess, suureneb vastutuse määr. Lõppkokkuvõttes mõjutab see kõik toodete kvaliteedi ja üldise tööviljakuse kasvu.

Töötajate kasumi jagamine

Töötajate kasumi jagamise süsteemid viitavad tootlikkuse või kvaliteedi tõusust tuleneva lisakasumi jagamisele töötajate ja ettevõtte vahel.

Kasumi jaotamisel osalemine on tänapäeval laialt levinud tasustamissüsteem. Selle süsteemi väljatöötamine sai alguse katsetest parandada palgakorraldust töötajad et suurendada selle motiveerivat mõju töötulemustele. Sel eesmärgil kehtestati ettevõtte kasumist või tulust väljamaksete võimalus neile töötajatele, kelle panus ettevõtte kasumi kujunemisse oli kõige olulisem ja ilmsem. Kasumi jagamise süsteemide kasutamine tekitab aga töötajas huvi tänapäeva efektiivse töö vastu, kuid ei julgusta teda arvestama tootmistegevus pikaajalised väljavaated organisatsiooni arenguks. See põhineb kogu- või bilansilise kasumi näitajatel, mis kajastavad ennekõike tulemusi äritegevus korraldus (käibe suurus, turgude olukord, hinnatase).

On mitmeid võtmeküsimusi, mille lahendamisest sõltub kasumi jaotamise programmide elluviimise tõhusus:

Kes peaks plaani väljatöötamises ja elluviimises osalema, kuidas jaotub nendes protsessides osalemise määr juhtkonna ja tegevpersonali vahel;

Millise suurusega ühikut plaan hõlmab;

Millise kriteeriumi alusel hinnatakse tööpanust?

Tõelised muutused organisatsiooni juhtkonna ja töötajate suhetes saavad toimuda alles pärast edukas lahendus kõik ülaltoodud probleemid. Selline lähenemine kasumi jagamisele võib viia põhimõtteliste muutusteni kontseptsioonis, mis määratleb organisatsiooni iga töötaja omandiõiguse. See hetk on selliste programmide peamine stimuleeriv algus.

Kasumi jagamist kasutavad ettevõtjad säilitamise vahendina sotsiaalne maailm organisatsiooni sees ja selle majandusliku edu vastu huvi suurendava tegurina. Kasumi jagamise süsteemid erinevad nii näitajate, maksetähtaegade kui ka nende maksete saajate ringi poolest. Nendel süsteemidel on oma omadused erinevad riigid maailm, mille määrab majandusarengu ajalugu, konkreetse riigi mentaliteet, traditsioonid või kombed tööelu. Üks asi on ühine: lisakasumi jagamine organisatsiooni ja töötajate vahel.

Kasumi jagamise süsteemi eripära on see, et selle rakendamise mõju ei ilmne kohe, vaid mitu aastat pärast rakendamist. Seda saab seletada harjumuse psühholoogilise mõjuga, mille kohaselt saavutatakse suurim mõju aktsepteeritud või mitteaktsepteeritud mõjust aja jooksul. Samas on kasumi jagamise süsteemil oma spetsiifiline rakendus. See annab suurt majanduslikku ja sotsiaalset kasu juhtudel, kui töötajatel on õigeaegne ja täpne teave organisatsiooni tegevuse kohta. Kasumi jagamise süsteem ei ole piisavalt tõhus, kui see ei hõlma kogu organisatsiooni personali.

Oluliseks probleemiks on ka kasumi jaotamine kasumijagamise süsteemi tagamiseks ja tootmise arendamiseks eraldatud summade vahel. Administratsiooni poolt töötajate vahel jagamiseks eraldatud väikestest summadest ei pruugi piisata, et nad tunneksid, et saavad organisatsiooni kasumist tegelikult kasu. Suurte summade väljamaksed vähendavad kulusid tootmise arendamiseks, mis kahjustab organisatsiooni arengu väljavaateid ja ähvardab lähitulevikus kaasa tuua majandusraskusi. Seetõttu on väga oluline raha õigesti jaotada paljundus- ja kasumijagamissüsteemide vahel.

Kasumi jagamise süsteem on oma põhiolemuselt kasumi tagamisele suunatud organisatsiooni operatiivjuhtimise element. Töötaja jagab koos omanikuga lühiajalise sissetuleku vähenemise riski, et saavutada tulevikus paremaid tulemusi ja kompenseerida tänaseid kahjusid.

Konkreetne organisatsiooni kasumis osalemise vorm on rahaline boonus või aktsiaboonus.

Preemia on tasustamise vorm, mille sisuks on töötajate eelmise aasta kasumis osalemise süsteemi kindlaksmääramine. Selle suuruse määramisel on määravad majandusaasta majandustulemused. Juhtkond määrab väljamakse suuruse ja väljamakse on paljudel juhtudel ebaproportsionaalne kasumi dünaamikaga, et vältida liiga suuri hüppeid selles töötajate täiendavas sularahas.

Boonuste eelisteks on see, et nende maksmine annab tugeva töömotivatsiooni ja julgustab ka mahajäänud töötajaid tegema väga tootlikku tööd, kuna arvutamisel võetakse arvesse konkreetse töötaja tegelikke tulemusi. Boonuste maksmise süsteem on üsna paindlik, nende suurus varieerub sõltuvalt töötajate arvust, kellele neid kohaldatakse.

Jooksvad maksed, olgu sularahas või laos, tehakse aruandeperioodi lõpus. Boonuse määramisel kasutatakse kõige sagedamini ettevõtte kasumit ja individuaalseid tulemusi. Boonusmakse võib olla kohene, edasilükatud või jagatud 3–5 peale suveperiood.

Kõik majanduslike soodustuste meetodid ei saa töötajatele motiveerivat mõju avaldada, kuid boonuste osas on mitmeid põhisätteid, mis ei mõjuta ettevõtte spetsiifikat ja on universaalsed. Nad peaksid juhti suunama majandusliku motivatsiooni meetodite tutvustamisel.

1.4 Maslow püramiidi rakendamine tänapäevastes tingimustes

Hoolimata vajaduste hierarhia teooria ilmsest ilust ja loogikast märkis A. Maslow ise oma kirjades, et teda kuulsaks teinud teooria on rakendatav inimkonna kui terviku vajaduste mõistmisel, filosoofilise üldistusena, kuid mitte. meetodit saab kasutada seoses konkreetse isikuga.

Vaatamata autori kindlustundele, et tema teooria ei ole reaalsete inimeste puhul rakendatav, on Maslow vajaduste teooria üle elanud juba tuhandeid (ja võib-olla kümneid tuhandeid) katseid seda rakendada. päris elu töö motivatsiooni- ja stimuleerimissüsteemi ülesehitamise aluseks. Ükski neist katsetest ei osutunud edukaks tänu iga inimese individuaalsele ja ainulaadsele väärtussüsteemile. Tõepoolest, näljane kunstnik, kes kogeb nälga, s.t. “madalaima taseme füsioloogiline vajadus” ei lõpeta tema piltide maalimist, s.t. rahuldada "kõrgema taseme vajadust". Seega ei ole kõrgema taseme vajadus alati madalama taseme vajaduste loogiline (hierarhiline) jätk.

"Nälgiva kunstniku probleemi" lahendamiseks on paljud teadlased kasutanud erinevaid vajaduste (motiveerivate tegurite) liigitusi eraldi rühmadesse, kuid nii või teisiti on valdav enamus autoreid (Adams, Porter, Lawrence, Vroom, Locke, Griffin, Hackman, Oldham jt) jõuab järeldusele, et motiveerivad tegurid, vajadused ja ootused eksisteerivad paralleelselt, ei ole üksteisega vastuolus, vaid täiendavad üksteist ning iga indiviidi jaoks on motiveerivate tegurite ja vajaduste kombinatsioon ainulaadne.

Vajaduste hierarhilist teooriat arendanud ja täiendanud ideede ühtlustamiseks tasub mõelda ettevõtete motivatsioonisüsteemide tüüpilisele seisundile. Teatud ühisosa omavate teooriate ja lähenemisviiside rohkust saab integreerida teatud ühtsesse kontseptuaalsesse süsteemi vaid teatud reaalsete objektide olemasoleva seisu modelleerimise teel, mis paljastab kõigi teooriate ja lähenemisviiside ühise olemuse, „filtreerides välja“ lahkarvamused ja lahknevused. . Selleks on mugav kasutada Maslow püramiidi, mis on kontseptuaalse või üldistatud vajaduste kirjelduse seisukohalt kõige täiuslikum.

Sellise modelleerimise eesmärgil, mis võimaldab meil määrata moraalsete ja materiaalsete stimulantide koha ja rolli, on mugav kasutada 90° võrra pööratud Maslow püramiidi. See annab meile põhimõtteliselt erineva arusaama personali motivatsioonisüsteemide ülesannetest. Selle Maslow püramiidi teisendusega saame diagrammi vajaduste arvu (mahu) kohta, mida standardse tasusüsteemiga organisatsioon rahuldab. Selle lähenemisviisi õigsuse põhjendus seisneb selles, et iga organisatsioon on ühiskonna peegeldus, mille jaoks kehtib "Maslowi püramiid", mis on kohustuslik.

Paralleelmotiveerimine hõlmab juhtimissüsteemile selliste omaduste andmist, mis võimaldaksid igal töötajal saada rahulolu kõigis Maslow teoorias määratletud vajaduste kategooriates. Seega kaovad vastuolud hierarhiliste teooriate ja vajaduste paralleelsuse teooriate vahel.

Kahtlemata on igal töötajal oma väärtussüsteem, mis määrab unikaalse motiveerivate tegurite kogumi ja tasakaalu. Seetõttu peaks motivatsioonisüsteem organisatsioonis tagama töötajatele kõige laiema ja paindlikuma motiveerimisvahendite valiku, mille raames valib iga töötaja ise selle, mis on tema jaoks kõige väärtuslikum.

Selline lähenemine tekitab juhtide seas tavaliselt segadust – "kas me peaksime investeerima raha ja ressursse, et muuta organisatsioon sotvõi oskuslike käte ringiks?" Üldse mitte. Soodustussüsteemi eesmärgid peavad esiteks vastama ettevõtte eesmärkidele (ja kui ettevõte seda vajab, tuleks luua lõike- ja õmblusring), teiseks peavad need ette nägema funktsioonide, protsesside ja protseduuride tagamise. vajalike ja piisavate kompetentsidega. Kompetentside meelitamise ja säilitamise osana on vaja tagada töötajale kõige mugavamad töötingimused - nii "füsioloogiliste" vajaduste rahuldamiseks kui ka kogu Maslow püramiidi spektris.

Seega peaks motivatsioonisüsteemi põhiülesanne olema Maslow’ ümberpööratud püramiidi “kolmnurga” muutmine ristkülikuks, s.o. andes võrdsed stiimulikaalud kõigile inimese motivatsiooni mõjutavatele teguritele organisatsioonis (joonis 1.4.2).

Saadud mudelit (joonis 1.4.2 ja joon. 1.4.3) vaadeldes tulevad selgelt esile erinevate tegevuste ülesanded, mis moodustavad motivatsiooni ja tööjõu stimuleerimise süsteemi kontrollobjekti. Lisaks saab graafiliselt kajastada tööjõudu stimuleerivate organisatsiooniliste, moraalsete ja materiaalsete tegurite kohta ja rolli.

Mõningaid vajadusi saab ja tuleb rahuldada ainult materiaalselt, mõnda ainult moraalselt, kuid valdavat enamust vajadustest saab rahuldada ainult moraalsete (sh organisatsiooniliste, s.t. ilmselgelt juhtimissüsteemile omaste) ja materiaalsete tegurite kombinatsiooniga. On oluline, et eri kategooria töötajaid motiveeritaks erinevalt.

Raamatupidamisosakonna ja müügiosakonna moraalsete ja materiaalsete stiimulite suhe peaks olema põhimõtteliselt erinev. Selle suhte määramine seisneb konkreetse osakonna või töötaja eesmärkide hoolikas sõnastamises ettevõtte üldiste eesmärkide kontekstis. Kuna töötajaid on palju ja igaühe eesmärgi seadmine peaks olema kooskõlas organisatsiooni üldiste eesmärkidega, on loogiline eeldada teatud töötajate olemasolu. ühine süsteem iga töötaja jaoks kehtiv motivatsioon. Tööd stimuleerivaid ja motiveerivaid tegureid saab Maslow hierarhia vajaduste sõnastuse järgi klassifitseerida:

1. Eneseväljenduse vajadus. Üks kriitilisemaid vajadusi. On teada, et loovus on "metamotivaator", mis on samaväärne "tõe otsimise", "teiste teenimise" ja "eestkostmisega". Selliseid "metamotivaatoreid" tuleb hoida kontrolli all ja veelgi parem juhtida. Selle probleemi lahendamiseks peaksite kasutama:

Organisatsioonilised hoovad (rida 1), näiteks tippjuhtidele ja loomespetsialistidele kohustuste määramine komisjonides, nõukogudes, komisjonides või töörühmades töötamiseks (osalemiseks), projektitööde läbiviimine;

Immateriaalsed (rida 2) meetodid personali stimuleerimiseks klubide, ringide, meeskondade, amatöörteatrite jne moodustamise osas. Kahjuks ei pea paljud juhid seda tõhusaks rahainvesteeringuks. Ühiste eesmärkide kujundamine (sportlik, võistluslik, konstruktiivne, loominguline jne) aga mõjutab oluliselt meeskonna üldist meeskonnavaimu, liidab ja motiveerib seda;

Materiaalsed meetodid (rida 3) - ratsionaliseerimise ja leiutamise stimuleerimine (õndsa mälu BRIZ), kvaliteediringid, töötaja elus oluliste sündmuste toetamine, kingitused jne. Õiglase hinnangu andmisel töötaja loomingulisele panusele suureneb oluliselt tema lojaalsus ja soov ettevõttes töötada.

2. Vajadus austuse ja tunnustuse järele. Põhimõtteliselt on see vajadus ettevõtte juhtkonnas, kelle jaoks staatus on liikumapanev jõud. On iseloomulik, et peamine motiveeriv (või demotiveeriv) mõju tuleneb peamiselt võrdlusest naaberettevõtte töötajatega, kes kuuluvad vastaja sotsiaalsesse rühma. Selle vajaduse haldamiseks peaksite taotlema:

Organisatsioonilised hoovad (1. rida), mis näitavad juhile professionaalse kasvu ja kõrgemate saavutuste võimalust sotsiaalne staatus(staatus), mis on juhtide stimuleerimisel peamine;

Immateriaalsed hoovad (rida 2), nagu ametinimetus (staatus), auliikmelisus erinevates ühingutes, artiklite avaldamine, kasutamine näitustel ettevõtte esindajana, eriala parima tiitel, tunnistused ja tänu, reisitšekid, sotsiaalsfäär , jne.;

Materiaalsed meetodid (rida 3) – töötaja aktiivsuse stimuleerimine, konkurentsivõimeline töötasu tase, töötaja elus oluliste sündmuste toetamine, kingitused jne;

Pildihoovad (PR, rida 4) - ettevõtte üldkuvand, bürokraatlikud tarvikud ettevõtte nime või märgiga, eduka kaasaegse ettevõtte töötaja staatus, prestiiž.

3. Vajadus kuuluda teatud sotsiaalne rühm, kaasamine, toetus. See tegur on oluline kõikide organisatsiooni töötajate jaoks, samas kui erinevate töötajate teadvuses võivad olla erinevad sotsiaalsed sihtrühmad, kuhu nad tahaksid kuuluda. Selle teguri haldamise osana kehtib järgmine:

Mittemateriaalsed hoovad (rida 2), näiteks osalemine juhtimises (isegi kui ainult nähtav), tagasisidesüsteem juhtidega, kohtumised juhtkonnaga, osalemine amatöör- või seltskondlikes liikumistes, loomingulistes rühmades või huvigruppides, auliikmelisus erinevates ühendustes, ühingute väljaandmine. artiklid , näitustel kasutamine ettevõtte esindajana, eriala parima tiitel, tunnistused ja tänukirjad, vautšerid, sotsiaalsfäär jne;

Materiaalsed meetodid (rida 3) - töötajate aktiivsuse stimuleerimine, konkurentsivõimeline töötasu tase, töötaja elus oluliste sündmuste toetamine, kingitused, rahaline abi elu kriitilistel hetkedel, kindlustus märkimisväärsete summade eest, ravimite eest tasumine jne;

Pildihoovad (PR, rida 4) - ettevõtte üldine kuvand, eduka kaasaegse ettevõtte töötaja staatus, töö prestiiž, ettevõtte üritused ja pühad;

Organisatsioonilised hoovad (rida 5) – avalikkuse teavitamine ettevõtte tegevuse pikaajalistest väljavaadetest, töötajate koolitamine, töökohtade stabiilsuse ja ametialase kasvu väljavaadete andmine.

4. Ohutus- ja kaitsevajadus. Oluline tegur, mis mõjutab oluliselt töötajate lojaalsust, organisatsioonile pühendumist ja püsivust kriitilistel perioodidel. Selle vajaduse haldamiseks peate kasutama:

Materiaalsed meetodid (rida 3) - konkurentsivõimeline töötasu, mis võimaldab kindlustatud materiaalset kokkuhoidu, “valge” palk (võimaldab kaasata pikaajalisi laene - kuid see on eraldi teema), toetus oluliste sündmuste jaoks töötaja elu, kingitused, materiaalne abi elu kriitilistel hetkedel, märkimisväärsete summade kindlustus, ravimite eest tasumine jne;

Imagohoovad (PR, rida 4) – tugeva ja dünaamilise ettevõtte üldine avalikult äratuntav kuvand, eduka kaasaegse ettevõtte töötaja eluaegne au sotsiaalne staatus ja selle toetus, ettevõtte üritused ja pühad;

Organisatsioonilised hoovad (rida 5) – avalikkuse ja meeskonna teavitamine ettevõtte tegevuse pikaajalistest väljavaadetest, personali koolitamine, töökohtade stabiilsuse ja professionaalse kasvu väljavaadete andmine.

5. Füsioloogilised vajadused. Töölepingute sõlmimise alus. Tuleb mõista, et mõiste “füsioloogilised vajadused” peab tähendama midagi enamat kui koonduslaagri või ITU tingimused. Tsivilisatsioon on neid vajadusi märkimisväärselt suurendanud, mida Maslow nimetas "füsioloogilisteks". Veelgi enam, sellised vajadused on jaotatud riikide ja piirkondade kaupa. Sest kaasaegne määratlus sellised vajadused, mõiste " sotsiaalne staatus» teatud kvalifikatsiooniga töötaja, võttes arvesse ajaloolisi tingimusi konkreetsel tööturul. Kuid see on teine ​​lugu, mis ei kuulu käsitletavate probleemide hulka. Selle vajaduse haldamiseks peaksite:

Moodustage materiaalsed stiimulid (rida 3) selliselt, et töötaja tööle antud keskmine materiaalne hinnang ei oleks madalam tema kvalifikatsiooniga spetsialisti turul pakutavast. Motivatsiooni materiaalse komponendi turumääratlusega on seotud ka teine ​​lähenemine. Kui võtta ettevõttele vajalik töömaht 100%, siis 75% teostus tuleks tasuda spetsialisti keskmise turukulu piires. Ehk siis töö keskmine sooritus (mahu ja kvaliteedi poolest) peab vastama sellise spetsialisti keskmisele palgatasemele. Töömahu ja vastavalt ka töötasu reserv võimaldab meil luua terve konkurentsi ja meelitada ligi neid, kes on valmis 100% või rohkem tegema, teenides samal ajal rohkem kui sarnane spetsialist teises ettevõttes.

2. LLC IC BrokerCreditService Krasnojarski filiaali müügiosakonna spetsialistide motivatsiooni uuring

2.1 IC “Brokercreditservice” organisatsioonilised ja juhtimisomadused

IC "Brokercreditservice" on finantsturul eksisteerinud enam kui 11 aastat:

1995. aasta on BrokerCreditService Investment Company asutamisaasta. Samal aastal saab BCS esimese tegevusloa väärtpaberiturul maakleritegevuseks ning hakkab teenindama oma esimesi kliente;

1998 - ettevõttest saab Rahvusliku Börsiosaliste Assotsiatsiooni (NAUFOR), Venemaa kauplemissüsteemi (RTS) liige, MICEXi aktsiaturu sektsiooni ja Registripidajate, Depoopankade ja Ülekandeagentide Kutseliidu liige ( PARTAD);

2000–2001 - ettevõtte viiendal eksisteerimisaastal arvas Föderaalne Väärtpaberituru Komisjon BCS-i väärtpaberituru 20 suurima osaleja hulka ("rühm-20"). Väärtpaberituru föderaalne komisjon väljastas IC-dele litsentsid maakleri-, edasimüüja-, depoo- ja väärtpaberite usaldushaldustegevuseks ilma kehtivusaja piiranguta. Ja ettevõte tähistas oma viiendat aastapäeva, suurendades oma aktsiakapitali enam kui 3 korda ja avades kolm esimest filiaali Irkutskis, Omskis ja Krasnojarskis. 2001. aastal asutas ettevõte BrokerCreditService Consulting LLC ja võitis MICEX aktsiaturu sektsiooni NAUFOR aktiivsusreitingu, tõstes ettevõtte usaldusväärsuse reitingu tasemele “A+” (väga kõrge töökindlus);

2002–2003 – Ettevõte on keskpangaga vahetuskäibe poolest pankade ja finantsettevõtete edetabelis esikohal. Akrediteeritud Peterburi valuutavahetuses. 2001. aasta tulemuste põhjal omistati ettevõttele kategooria “AA” (väga kõrge töökindlus NAUFORi töökindluse reitingus), lisaks on ettevõte MICEX FS juhtivate Interneti-maaklerite ja juhtivate operaatorite seas esikohal. Käitab ühtse maaklerikonto tehnoloogia, mille abil saavad ettevõtte kliendid üheaegselt teha tehinguid kolmel platvormil MICEX (aktsiate sektsioon), MICEX (riigiväärtpaberid) ja RTS - Gazprom, suurendab volitatud makseid. ja omakapitali juhtkapitali ligi 5 korda ja omakapitali - 6 korda ning on tunnistatud MICEX aktsiaturu aktiivseimaks operaatoriks ja aktiivseimaks Interneti-maakleriks 2002. aastal. 2002. aastal võidab ettevõte Ülevenemaaline võistlus“Börsieliit - 2002” ja saab Venemaa kodanike pensioni kogumisosa haldamise õiguse konkursi võitjaks ning tutvustab paberivaba dokumendivoo tehnoloogiat kliendi ja ettevõtte vahel, kasutades elektroonilist digitaalallkirja;

2004 - BCS saab MICEXi ja RTS-i börside aktsionäriks - kumbki 2% ja 2003. aasta käive ulatus 1,2 triljonini. rubla, mis on 2,7 korda suurem 2002. aasta käibest. BCS Investment Company grupp registreeris Interregional Specialized Depository LLC. Aastate 2003–2004 tulemuste põhjal nimetas RTS ettevõtte RTS-i tuletisinstrumentide turu parimaks maakleriks. suurim arv uusi kliente. Ja ettevõte hakkab omakorda pakkuma oma klientidele võimalust kaubelda Venemaa ja rahvusvaheliste varadega ühes terminalis, kasutades QUIK platvormi, lisaks tutvustab klientidele uut tehnoloogiat “VISA+BCS”, mis võimaldab neil kasutada VISA plastkaart, millega saab igal ajal maaklerikontol “töötavaid” raha maksta. 2004. aastaks avas ta veel 7 filiaali kogu Venemaal ja registreeris BKS-i juhtimise all 4 investeerimisfondi, võttes kasutusele uued tariifiplaanid.

2005 - BCS-i klientide arv ületab 10 000 - see on Venemaa turu rekordväärtus, ettevõtet nimetatakse keskpangaga tehtud tehingute mahult suurimaks investeerimisettevõtteks ja aktsiaturu suurimaks vahendajaks. 2004. aasta tulemused. "BCS" alustab koostööd Lääne partneritega, kus töötamiseks on välja töötatud uus ühtne kauplemissüsteem Venemaa turg ja rahvusvahelised finantsturud – venestatud BCS – kaupleja. Ettevõte omandas RTS-is 0,8% osaluse, suurendades sellega oma osalust põhikapital vahetusi kuni 2,8%. Ettevõtte klientide kauplemismaht MICEXis on 104,7 miljardit rubla. – see on käibe pealt ajalooline maksimum. Ettevõte meelitas rekordarv kliente, klientide kasv oli aasta algusest üle 20%, QUIK süsteemi püsikasutajate arv kasvas 2005. aastal 16%. Ettevõte arvati NAUFORi reitingus kategooriasse “AA+” (väga kõrge töökindlus - esimene tase). BCS tutvustab uusi finantstooteid. BrokerCreditServisLtd on Küprosel registreeritud maaklerfirma. Ettevõte alustab erainvestorite eriprogrammide elluviimist. Hakkab pakkuma uusi teenuseid, mis on Venemaa turul ainulaadsed. Avab Novosibirskis esimese fondipoe, mis pakub klientidele laia valikut fondivalitseja tooteid. BCSLimited saab Londoni börsi akrediteeringu ja saab esimeseks Vene firma rakendatud elektrooniline juurdepääs LSE-l ja kõigil juhtivatel Venemaa börsidel ühes QUIK-terminalis. BKS ettevõte võidab NAUFORi läbiviidud konkursi “Börsieliit 2004” piirkondliku vooru 4 nominatsiooni.

Eeltoodud kronoloogia põhjal võime järeldada, et BrokerCreditService Investment Company finants- ja investeerimistegevus 11 aasta jooksul oli üsna edukas.

Ettevõte on viimastel aastatel olnud käibe poolest Venemaal liidripositsioonil väärtpaberid. IC "Brokercreditservice" pakub laia valikut teenuseid, sealhulgas toiminguid erinevat tüüpi Venemaa ja välismaiste finantsinstrumentidega: Interneti-kaubandus, varahaldus, ettevõtete finantseerimine, teabe- ja analüütiline tugi ning finantsnõustamine. IC "Brokercreditservice" lisati NAUFOR reitingus kategooriasse "AA+" (väga kõrge töökindlus - esimene tase).

Ettevõte on akrediteeritud: Moskva pankadevahelisel valuutabörsil, Venemaa börsil kauplemissüsteem", Siberi pankadevaheline valuutabörs, Peterburi börs, Peterburi valuutabörs. Ta on NAUFORi liige.

IC "Brokercreditservice" on riikliku ettevõtlusauhinna "Aasta Ettevõte – 2006" laureaat nominatsioonis "Aasta investeerimisettevõte". “Aasta ettevõte” on Venemaa ärimaailma üks prestiižsemaid auhindu.

BrokerCreditService Investment Company klientide arv on 32 500. See on Venemaa turu rekordväärtus. Ettevõte Brokercreditservice valiti RBC reitingu järgi 2006. aasta lõpus Venemaa suurimaks maakleriks. (http://rating.rbc.ru/articles/2007/01/19/31329887_tbl.shtml? 2007/01/19/31329850). ja on reitingus “FORTS: liidrid tehingumahu poolest 2006” teisel kohal.

Aastatel 2006–2007 võttis ettevõte kasutusele uued teenused: kauplemis- ja mittekauplemiskorralduste täitmise kohta teadete tasuta saatmine läbi e-mail ja Email-SMS, võimalus töötada RTS-i tuletisinstrumentide turul (FORTS) ja rahvusvahelistel turgudel “Ühtse maaklerikontolt”, kaugõppe võimalus reaalses kauplemises, kasutades Interneti-teenust “Traders' Smoking Room”, võimalus teostada tehinguid välismaiste väärtpaberitega läbi Venemaa maakleri .

Septembris 2006 sai investeerimisfirma Brokercreditservice koolituskeskus Moskva valitsuse haridusosakonnalt loa teostada haridustegevus ja mitteriikliku õppeasutuse staatus.

Brokercreditservice'i ettevõtete gruppi kuuluvad:

BrokerCreditService Company LLC.

Tegevusalad: maaklerteenused, tehingud erinevat tüüpi Venemaa ja välismaiste finantsinstrumentidega, internetikaubandus, varahaldus, info- ja analüütiline tugi ning finantsnõustamine.

ETTEVÕTE" Fondivalitseja Maaklerkrediiditeenus"

Tegevusalad: investeerimisfondide varahaldus, mitteriiklikud pensionifondid, Venemaa kodanike pensionisäästud.

Fondivalitseja "BCS - Kinnisvarafondid"

Tegevusalad: suletud kinnisvara investeerimisfondide varahaldus. Ettevõte loodi töötamiseks laia valiku kinnisvaraga: ehitusjärgus ning valmis äri- ja elamukinnisvaraga.

OÜ "BCS Consulting"

Tegevusalad: finantsnõustamisteenuste pakkumine, peamiselt investeeringute kaasamise valdkonnas Venemaa ettevõtete arendamiseks, samuti finantsjuhtimine, ühinemiste ja ülevõtmiste, maksuplaneerimise ja ettevõtluse arendamise valdkondades.

BrokerCreditService (Cyprus) Limited – Euroopa Liidus litsentsitud maakler
Tegevusalad: Ettevõte pakub laia valikut teenuseid Euroopa Liidus, sh tehingud erinevat tüüpi finantsinstrumentidega - maaklerteenused, väärtpaberite depoo- ja depooteenused, laenu andmine väärtpaberitehinguteks, nõustamine.

Spetsialiseeritud depositoorium LLC "MSD"

Tegevusalad: vara raamatupidamine ja hoidmine, samuti investeerimisfondide ja mitteriiklike pensionifondide väärtpaberite õigused, depooteenused, ühisrahastuse aktsionäride registri pidamine.

NPF "Vene pensionifond"

Tegevusalad: Vene Föderatsiooni kodanike pensionide kogumisosa haldamine, Vene Föderatsiooni kodanike vabatahtlik pensionikindlustus.

OJSC "BCS Bank"

Tegevusalad: pank osutab teenuseid nii era- kui ka juriidilistele isikutele, sh sularaha arveldusteenust, hoiuseid eraisikutele ja juriidilistele isikutele, erinevate laenuvormide pakkumist, faktooringuoperatsioone, tehinguid vekslite ja väärtpaberitega jne.

OJSC "Esimene Venemaa kindlustusselts"

Tegevusalad: 35 kindlustusliiki, lai valik teenuseid Venemaa kindlustusturul.

NOU" Hariduskeskus BKS"

Tegevused: koolitusprogrammid enam kui 50 riigi linnas, kaugõpe aktsiatega kauplemise põhitõed.

"BCS-IT"

Tegevusalad: lai valik teenuseid tarkvaratoodete ja infosüsteemide projekteerimiseks, arendamiseks ja toeks.

Brokercreditservice Company LLC on akrediteeritud kõikidel olemasolevatel Venemaa kauplemisplatvormidel (börsil ja börsiväliselt) ning pakub oma klientidele vahendusteenuseid järgmiste instrumentide jaoks:

Investeerimisotsuste tegemisel on ettevõtte klientidel võimalik kasutada isikliku finantsnõustaja teenuseid ja Seltsi analüüsiteenust.

Ettevõtte enda depoo olemasolu võimaldab tehinguid (sh börsiväliseid tehinguid) teostada võimalikult kiiresti. lühike aeg minimaalsete kuludega.

Laialdast piirkondlikku võrgustikku omav ettevõte Brokercreditservice teostab maaklertehinguid piirkondlike emitentide aktsiatega, millega kauplemisplatvormidel ei kaubelda.

Ettevõtte Brokercreditservice peakontor asub Novosibirskis. Ettevõttel on filiaalid Venemaa suurimates linnades ja see on piirkondades kõige laiemalt esindatud - 29 kontorit ja 33 esinduspunktide võrgustik. Ettevõtte kontorid asuvad: Moskva, Novosibirsk, Almetjevsk, Astrahan, Voronež, Jekaterinburg, Irkutsk, Kaasan, Kaliningrad, Krasnodar, Krasnojarsk, Leninogorsk, Nižni Novgorod, Nižni Tagil, Omsk, Perm, Rostov-on-Don, Peterburi, Saratov, Stavropoli, Sterlitamak, Surgut, Toljatti, Tomsk, Tjumen, Ufa, Tšeljabinsk, Jaroslavl.

Ettevõtte igas kontoris on kliendil võimalik saada väärtpaberituru kõiki teenuseid. Klientidel on võimalik kasutada müügisaalide teenuseid, mis on varustatud kõigi vahenditega, mis on vajalikud investeerimisotsuste tegemiseks reaalajas.

Krasnojarski linnas on ka filiaal, mis tegutseb BrokerCreditService Investment Company liikmeks oleva ettevõtete grupiga sõlmitud volikirja ja käsunduslepingute alusel.

Ettevõtte missioon: "Pakkuda kõigile huvitatud isikutele kõrgeimal tasemel teenuseid Venemaa ja rahvusvahelistel finantsturgudel."

Krasnojarski filiaali üldsätted.

Investeerimisühingu "Company Brokercreditservice" piiratud vastutusega äriühingu Krasnojarski filiaal loodi LLC IC "Company Brokercreditservice" (registreeritud aastal) struktuuriüksusena. uus väljaanne Novosibirski linna registreerimiskoda 25. oktoobril 1999, registreerimisnumber GR 2228, asukoht: Venemaa, Novosibirsk, tn. Mostovaja, 3).

Filiaali täielik ärinimi:

Investeerimisühingu "Company Brokercreditservice" piiratud vastutusega äriühingu Krasnojarski filiaal, lühendatud ärinimi: KF LLC IC "Company BKS", filiaal on tunnustatud kogu ettevõtte tegevuse ajaks.

Filiaali asukoht: 660049, Krasnojarsk, Mira Ave., 64

Õiguslik staatus.

Filiaal on juriidilise isiku õiguseta ettevõtte struktuurne allüksus, millel on oma pitsat ja nimi.

Eesmärkide saavutamiseks ja oma tegevuse liikide tagamiseks on filiaalil õigus ettevõtte nimel teha tehinguid ning omandada varalisi ja mittevaralisi õigusi, olla kostjaks kohtus, vahe- ja vahekohtus. Lepingute ja lepingute sõlmimine filiaali poolt toimub vastavalt ettevõtte direktori poolt kinnitatud vormidele ja tariifidele.

Ettevõttelt filiaalile ajutiseks kasutamiseks üle antud vara ja rahalised vahendid on ettevõtte täielik omand ning seda kasutatakse ja kulutatakse ainult kokkuleppel ettevõtte juhatajaga.

Filiaali ja ettevõtte suhe.

Filiaal vastutab ettevõtte kohustuste eest ning ettevõte vastutab filiaali kohustuste eest, mille ettevõte on loonud ettevõtte põhikirjaliste ülesannete täitmiseks, ettevõtte ja filiaali enda arendamiseks ja ülalpidamiseks. Filiaali arengustrateegia, tegevustaktika strateegilistes küsimustes ning iseseisvuse tagamine tegevusküsimuste ja ülesannete lahendamisel filiaalile määrab ja kinnitab ettevõte.

Filiaali korraldus ja juhtimine.

Filiaali kogu igapäevast tegevust juhib direktor, kelle nimetab ametisse ettevõtte direktor ja kes tegutseb ettevõtte volikirja alusel. Vallandamise otsuse teeb ettevõtte direktor. Filiaali juhataja tegutseb ettevõtte põhikirjaliste ülesannete täitmiseks, tulu ja kasumi teenimiseks filiaali rahaliste vahendite haldamisel ettevõtte poolt antud volikirja alusel ning kannab täielikku juriidilist ja rahalist vastutust tehtud töö eest. sooritatud.

Majandus- ja finantstegevus. Fondid ja filiaalide kasumid.

Filiaali kohustuste täitmiseks avab ettevõte filiaali asukohas arveldusrublakonto. Arveldustoimingud teostab filiaali direktor ettevõtte poolt antud volikirja alusel. Filiaalil on õigus sõlmida iseseisvalt käsunduslepinguid, laenulepinguid ja depoolepinguid vastavalt ettevõtte juhataja poolt kinnitatud vormidele ja tariifidele. Harufondide moodustamise ning juhtide ja töötajate tasustamise süsteemi kinnitab ettevõtte direktor. Filiaalil ei ole iseseisvat (eraldi) bilanssi. Kogu vajalik raamatupidamisarvestus, kohustuslikud sissemaksed eelarvesse ja eelarvevälistesse vahenditesse, kohustusliku aruandluse esitamine inspekteerimis- ja kontrolliasutustele toimub ettevõtte poolt iseseisvalt.

CF LLC IC "Brokercreditservice" põhitegevuseks on pakkuda kõigile huvilistele terviklikke teenuseid rahvusvahelistel finantsturgudel:

Klientidele maakleriteenuse pakkumine väärtpaberiturul professionaalselt osalejalt, s.o. Ettevõtte klientidel on võimalus osta ja müüa väärtpabereid nagu börsiturul ( kauplemisplatvormid MICEX, RTS_SGK, FB "St. Petersburg") ja käsimüügiturul (RTS). Lisaks on klientidel võimalus laiendada kaubeldavate instrumentide valikut läbi ligipääsu Ameerika ja Euroopa aktsia-, futuuri- ja optsiooniturgudele. Kõik tehingud teostatakse reaalajas läbi info- ja kauplemissüsteemi “QUIK”, mille otsused teeb klient ise; Maaklerteenused Venemaa väärtpaberiturul on üks BrokerCreditService'i prioriteetseid tegevusvaldkondi. Ettevõtte esimesed vahenduskliendid ilmusid 1996. aasta alguses. Hetkel on ettevõte ainsana turuliider nii klientide arvu kui väärtpaberite vahenduskäibe suuruse poolest;

Erinevate juhtimisstrateegiatega investeerimisfondid;

Suunatud säästuprogrammid, mis võimaldavad valida portfelli sõltuvalt säästueesmärkidest;

Pensioni kogumisosa haldamine;

Individuaalsed strateegiad mitteriiklike pensionifondide varade usalduslikuks haldamiseks;

Spetsialistide konsultatsioonid, analüütiline tugi, tehingute juriidiline tugi;

Varahaldus (usaldushaldus) on BrokerCreditService Investment Company LLC universaalteenus. See on mõeldud investoritele, kellel pole aega ja soovi iseseisvalt väärtpaberiturule raha paigutada ning kes soovivad kasutada võimalust anda vara üle ettevõtte professionaalide haldusesse;

Tasuta analüütilised ja teabematerjalid ettevõtte klientidele, CJSC “UK Brokercreditservice” investeerimisfondide tegevust käsitlevate iganädalaste ülevaadete meililisti tellimine (investeerimisfondide varahaldus, mitteriiklikud pensionifondid, Venemaa kodanike pensionisäästud) ;

Aktsiate ost/müük ettevõtte kontoris Krasnojarski territooriumil; kõik väärtpaberituru teenused; aktsiate ostmise ja lunastamise võimalus järelturult.

Rahaliste vahendite ja laenude kogumine fikseeritud intressimääraga.

Joonisel 2.2.2 on kujutatud tüüpilise haru organisatsiooniline ja funktsionaalne struktuur.

Organisatsiooniline struktuur Filiaal kuulub liinistaabi osakonna alla ja hõlmab spetsiaalselt loodud allüksuseid liinijuhtide alluvuses, millel puudub otsustusõigus ja mis tahes madalama taseme osakonna juhtimine. Nende osakondade põhiülesanne on abistada filiaalide direktoreid üksikute juhtimisfunktsioonide täitmisel.
Filiaali organisatsioonilises ja funktsionaalses struktuuris kuuluvad peakontori osakonda müügiosakond, klienditeenindusosakond, sisemine raamatupidamisosakond, väärtpaberioperatsioonide osakond börsiturul, väärtpaberioperatsioonide osakond börsivälisel turul, finantsnõustamise osakond ja harusuhete grupp. Peakorteri üksuste direktorid on varustatud funktsionaalsete juhtimisõigustega.

Seda tüüpi struktuuril on teatud eelised, nimelt juhtimisotsuste sügavam ja sisukam ettevalmistamine, filiaalide direktorite vabastamine liigsest töökoormusest, lisaks on sellise struktuuriga ettevõttel võimalus kaasata teatud valdkondade spetsialiste ja eksperte. Kuid kõigi liinipersonali struktuuri eeliste juures on mitmeid puudusi, mis kajastuvad filiaali töös: ebaselgus filiaali juhtide vastutuse määramisel, kuna otsuse teevad kõrgemad juhid (divisjoni direktorid). ), kuid nad ise selle elluviimise protsessis ei osale, sellest tuleneb kalduvus liigsele tsentraliseerimisele ja kõrgete nõudmiste säilitamisele kõrgemale otsustusjuhtkonnale.

BrokerCreditService IC struktuuri iseloomustab laialdane spetsialiseerumine tööle, mõõdukas formaalsete reeglite ja protseduuride kasutamine, osaline detsentraliseerimine ja otsuste tegemisel osalemine, mida laias laastus määratleb vastutus töös. Teatavasti suhtlevad sellised organisatsioonid uute olukordadega paremini, kohanevad kiiremini väliskeskkonna muutustega ja on üldiselt paindlikumad. Lisaks juhivad töötajad selgete hinnangute ja standardite puudumisel rohkem enesemotivatsiooni ja sisemisi hüvesid.

BrokerCreditService struktuuri divisjonitüüpi iseloomustab turuosakondlikkus teenuse osutamise geograafiliste piirkondade suhtes, lisaks toimub tööde rühmitamine lõppkasutaja ümber. Ettevõtte keskkontoril, mis asub Novosibirskis, on suhteliselt autonoomsed filiaalid ja esindajad kogu Venemaal ja välismaal (30 filiaali ja 33 agenti). Igal filiaalil on määratud direktor, kes vastutab kvaliteetse teenuse ja täieliku finantsteenuste osutamise järelevalve eest piirkonnas. Seega on organisatsiooni ülesehitus suunatud jõupingutuste koondamisele lõpptulemuse ümber, mis parandab funktsionaalsete teenuste kui terviku koordineerimist ja hõlbustab integreerumist selle eest vastutava osakonna sees, inimeste rühm muutub ühtsemaks ja suurendab vastutust filiaali juht aitab kaasa detsentraliseerituse, algatuse ja autonoomia arendamisele.

Selle inimestega suhtlemise organisatsiooni tüüp on korporatiivne. Tänu ressursside, eelkõige inimressursside ühendamisele, annab ja annab korporatsioon kui inimeste ühistegevuse korraldamise vorm võimaluse teatud sotsiaalse grupi eksisteerimiseks ja taastootmiseks. Lisaks ressursside ühendamisele on BrokerCreditService'i peamiseks relvaks võitluses juhtimise eest teabe monopol. Tänu sellele püüab ettevõte oma tegevust ja tulemusi ühtlustada ning vältida sisemise konkurentsi hävitamist. Ettevõtte vastu huvipakkuv teema on meeskond ise ja organisatsioon ise. Igal ettevõtte töötajal on oma isiklikud huvid ja eesmärgid ning ettevõte annab neile teatud garantii ja abi oma eesmärkide saavutamisel ja elluviimisel, kuid selleks, et saada abi eest organisatsioonilt garantiid, peab spetsialist hästi töötama ja tõestama, et ta on tasu väärt. Vastuseks sellele võtab organisatsioon vastutuse iga ettevõtte liikme eest. Siin domineerib tippjuhtide lojaalsus.

Hetkel on CF LLC IC Brokercreditservice'is struktuur, kus töötab 15 spetsialisti järgmistel vabadel ametikohtadel: filiaali direktor (1 inimene), müügiosakonnas - müügiosakonna juhataja (1 inimene), jaemüügijuht (2 inimest .), otsemüügijuht (1 inimene), operatsioonide osakonnas - operatiivosakonna juhataja (1 inimene), VIP-klientidega töötamise spetsialist (1 inimene), operatsioonide sisearvestuse spetsialist (1 inimene), spetsialist börsiturg (1 inimene), börsimüügituru töö spetsialist (1 inimene), finantskonsultant (1 inimene), raamatupidaja-kassapidaja (1 inimene), sekretär (1 inimene), süsteemiadministraator ( 1 inimene) ja majapidamine töötaja (1 inimene). ja operatsioonide osakond.

Ettevõtte kui terviku tegevusefektiivsuse iseloomustamiseks toon välja peamised finantsnäitajad:

Tabel. 2.2.1 IC “Brokercreditservice” tegevuse majandustulemused (tuhandetes rublades)

Dünaamika finantsnäitajad esitatud 1. lisas

Ettevõtte 2006. aasta kogukäive ulatus 12,6 triljonini. hõõruda., mis on 4 korda kõrgem kui

2005. aasta käive (3,22 triljonit rubla).

BCS-i osakaal MICEXis oli 2006. aastal 13%.

Meelitatud klientide arv on 32 500.

QUIK-i kasutajate arv – 10 000

Omakapital 2006. aasta lõpus: 449,6 miljonit rubla.

Hallatavad varad 2006. aasta lõpus: 7,76 miljardit rubla.

Eeltoodud näitajatest võib välja tuua positiivse dünaamika ja nende kasvu võrreldes 2005. aastaga: ettevõtte omakapital kasvas ligi 58 miljoni rubla võrra ning ettevõtte hallatavad varad enam kui kahekordseks.

Ettevõtte väliskeskkonda analüüsides on vaja rääkida LLC IC BrokerCreditService konkurentidest ja konkurentsieelistest.

LLC IC "Brokercreditservice" peamistele konkurentidele edasi piirkondlikul tasandil(Vastavalt ettevõtte enda juhtkonnale) on järgmised: OJSC BD Otkrytie, Krasnojarski esindus, LLC Delta Finance, OJSC IB Kit Finance, LLC RodonInvest, CJSC FINAM, OJSC UTRADE, CJSC investeerimis- ja finantsettevõte AVMAR, LLC "SM. Holding", "Troika Dialog" esindus Krasnojarskis.

Investeerimisfirma "Brokercreditservice" peamised konkurentsieelised on:

Ühed madalamad intressimäärad Venemaal vahendus- ja hoiustamisteenustele, nii algajatele kui ka professionaalsetele mängijatele;

Kõige laiemad võimalused finantsvõimendusega tehingute tegemiseks, sealhulgas peaaegu kõigi Venemaa blue chipide lühikeseks müük. Miinimumtasu finantsvõimenduse (nii sularahas kui paberkandjal) ülekandmisel;

Tasuta analüütiline ja informatiivne (uudised agentuurilt Interfax reaalajas) ettevõtte klientidele;

Individuaalne lähenemine. Iga ettevõtte kliendiga tehakse individuaalset tööd - klienditeeninduse osakonna, analüütikute ja kauplejate selgitused ja konsultatsioonid, maaklerikonto ja väärtpaberikonto avamine, tehingute juriidiline ja depoopank, sobivaima suhtlusskeemi valik ning komisjonitasud;

Võimalus kaubelda väärtpaberitega samaaegselt kõigil Venemaa börsidel, kasutades ühtset veebikauplemissüsteemi;

Kliendi kõigi teenuste eest tasumine toimub kuu lõpus, mitte iga päev;

Paindlik tariifipoliitika;

Kaug-tagakontor maaklerfirmadele, kes teenindavad oma kliente;

Minimeeritud I/O ajad Raha, samuti ülekanded ühelt börsilt teisele;

Laialdased kogemused ja koolitusprogramm alustavale investorile;

Kauplemispinna pakkumine kõigis ettevõtte kontorites asuvates tehinguruumides.

IR tarbijad on: korporatiivsed ettevõtted 30-aastased ja vanemad keskmise ja kõrge sissetulekuga osalused ja erainvestorid, nüüd on järjest rohkem 20-aastaseid ja vanemaid kliente.

Seega võime öelda, et LLC IC “Brokercreditservice”, mille organisatsiooniline struktuur vastab üldiselt kõigile ettevõtte vajalikele nõuetele, teostab üsna tõhusat tööd. finantstegevus, olles samas stabiilne ja säilitades üsna kõrge positsiooni investeerimis- ja finantsturul.

2.2 LLC IC "Brokercreditservice" Krasnojarski filiaali müügiosakonna spetsialistide motivatsiooniuuring

Probleem: formaliseeritud motivatsioonisüsteemi puudumine.

· määrata LLC IC "Brokercreditservice" Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajate motivatsiooniaspektide olemus;

· selgitada välja olemasoleva tasustamissüsteemi peamised puudused, mis takistavad ettevõtluse efektiivsuse parandamist;

· Brokercreditservice LLC Krasnojarski filiaali müügiosakonna personali peamiste motivatsiooniomaduste diagnostika;

· töötajate rahulolematuse põhjuste väljaselgitamine kehtiva motivatsioonisüsteemiga.

Analüüsi teema: Brokercreditservice LLC Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajate motivatsioon.

Analüüsi objekt: LLC IC BrokerCreditService Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajad.

Uurimisobjekti omadused: Brokercreditservice LLC Krasnojarski filiaali müügiosakonda kuulub 4 inimest:

o müügiosakonna juhataja (1 inimene);

o jaemüügijuht (2 inimest);

o otsemüügijuht (1 inimene).

Jaemüügijuht tegeleb klientide meelitamisega ( üksikisikud) ettevõtte teenuste eest tehingute sõlmimine ja läbiviimine koos nende klientide hilisema teenindamisega.

Otsemüügijuht vastutab klientide (juriidiliste ja mitteresidentide) meelitamise eest ettevõtte teenustele, tehingute sõlmimise ja läbiviimise ning nende klientide edasiseks teenindamiseks üleandmise eest VIP-klientidega töötamise spetsialistile.

CF töötajate motivatsiooni uurimiseks valiti järgmised meetodid, mis on toodud tabelis 2.2.1

Seega, võttes arvesse valitud meetodeid, peaks kliendiosakonna töötajate motivatsiooni uurimine toimuma mitmes etapis:

1. Filiaalis olemasolevate töötajate motivatsiooni puudutavate dokumentide analüüs;

2. Küsimuste väljatöötamine ja intervjuude läbiviimine müügiosakonna juhatajaga osakonna personali motiveerimise probleemidest;

3. Personaliuuringute väljatöötamine ja läbiviimine, samuti saadud tulemuste analüüs.

See uuring määrab Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajate motivatsiooniomadused.

Tabel. 2.2.1. LLC IC "Brokercreditservice" Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajate motivatsiooni uurimise meetodid

Eelkõige võimaldab uuring hinnata olemasolevat suhtumist organisatsioonis toimuvatesse protsessidesse ning mõista, millised motiivid filiaali töötajaid hetkel motiveerivad. Meie jaoks on peamine motivatsiooniuuringu tulemusel saadud teave, mis mõjutab töötajate suhtumist sellistesse aspektidesse nagu:

Ettevõtte positsioon turul ja konkurentsivõime;

Lojaalsus ettevõttele ja selle juhtkonnale;

Ettevõtte, osakonna ja konkreetse töötaja eesmärkide ja eesmärkide mõistmine;

Suhtumine töösse ja teistesse töötajatesse;

Rahulolu töötingimustega, töö sisuga;

Rahulolu võimalusega oma võimeid realiseerida ja initsiatiivi näidata;

Karjääri väljavaated;

Paremate tulemuste saavutamist soodustavad või takistavad tegurid;

Hinnang ja soovid olemasolevale motivatsiooni ja töö stimuleerimise süsteemile.

Allpool on toodud IC Krasnojarski filiaali müügiosakonna personali motivatsiooni uuringu tulemused.

1. Filiaalis saadaolevate motivatsiooniga seotud dokumentide analüüs

2006. aasta lõpu seisuga kehtinud BrokerCreditService Investment Company dokumentide analüüs on toodud tabelis 2.2.2.

OÜ IC Brokercreditservice motivatsiooni puudutavate dokumentide analüüsist selgub, et 2006. aasta lõpu seisuga oli organisatsioonil üldjoontes välja toodud struktuur ning iga töötaja ja osakonna kohta kirjutati ka ametijuhendid koos osa vajaliku dokumentatsiooniga. Näiteks puuduvad töötasude ja lisatasude regulatsioonid.

Dokumentide analüüsi põhjal on võimalik tuvastada probleemsed valdkonnad Krasnojarski filiaali personalijuhtimises motivatsiooni valdkonnas:

· olemasolev dokumentatsioon on valdavalt formaalsus ja töötajate tegevust üsna nõrgalt reguleeriv;

· puuduvad kirjalikud sätted töötasude ja lisatasude kohta, mis ähvardab töötajaid arusaamatusega, mille eest neile täpselt makstakse, mistõttu raha kaotab stimuleeriva funktsiooni. Lisaks puuduvad sätted karjääriplaneerimiseks, mis võib olla motiveeriv tegur, eriti kui töötajatel on tekkinud tunnustusvajadus.

Tabel 2.2.2 . BrokerCreditService Investment Company dokumentide analüüs motivatsiooni kohta 2006. aasta lõpu seisuga

2. Intervjuudes BrokerCreditService Investment Company LLC Krasnojarski filiaali müügiosakonna juhatajaga.

Uuringu järgmiseks etapiks oli poolstruktureeritud intervjuu Krasnojarski filiaali müügiosakonna juhatajatega, mille käigus esitati lisas 2 toodud küsimused.

Intervjuu tulemusena saadi alljärgnevat infot osakonna struktuuri, funktsioonide, filiaali ja BrokerCreditService ettevõtete grupi siseste suhtlusviiside ning osakonna töötajate töö käigus tekkivate raskuste kohta.

Müügiosakonnas töötab kolm spetsialisti ja osakonnajuhataja, kellest kaks tegelevad jaemüügiga ettevõtte kontoris, üks tegeleb ettevõtte teenuste otsemüügiga äriklientidele ja juriidilistele isikutele.

Müügiosakonna põhiülesanne on meelitada kliente ettevõtte teenuste juurde.

Müügiosakonna tegevuse peamine tulemus on kliendi poolt lepingu sõlmimine ettevõttelt teenuste saamiseks.

Nii osakonna kui ka juhtide tulemusnäitajad on kaasatud klientide arv ja klientide poolt ettevõtte juhtkonnale üle kantud vahendite hulk.

Müügijuhtide rahaline kompensatsioon koosneb kahest osast: fikseeritud töötasust ja vahendustasudest (7%) ettevõtte poolt kliendilt saadud tulu summalt 12 kuu jooksul alates lepingu sõlmimise kuupäevast. Peal katseaeg juht saab madalamat palka ja peab saavutama planeeritud klientide arvu ja kaasatud varade mahu taseme.

Olemasolev rahaline tasustamissüsteem on aga üles ehitatud selliselt, et juhid saavad tulemuse (kliendilt saadava tulu) eest makse muutuva osa (st selle osa, mis peaks ergutama tulemuslikkust), mis neist üldse ei sõltu. , vaid see on teiste töötajate, nimelt varahaldurite töö tulemus. Seega ei ole müügiosakonna juhtide (nagu ka müügiosakonna juhataja) hüvitiste süsteem seotud nende enda tegevuse tulemuslikkusega ega ole seetõttu tööjõu efektiivsuse stimuleerimise süsteem.

Müügiosakonna juhataja rahaline töötasu on segane ega ole seotud juhi kui osakonnajuhi töötulemustega, ei stimuleeri juhti müügitehnoloogiaid täiustama, juhte koolitama, kontrollisüsteemi üles seadma ja osakonna tegevust planeerima. .

Lisaks saadi müügiosakonna juhatajaga vesteldes infot, et 20% filiaali aasta majandustulemusest eraldab ettevõte preemiateks ja preemiate maksmiseks filiaali töötajatele aasta töötulemuste alusel. Sellisel juhul makstakse preemiaid kord aastas. Boonuseid jagatakse kogu osakonna, mitte töötaja töötulemuste põhjal ning jaotatakse osakonna töötajate vahel võrdselt. Selline boonuste maksmise süsteem filiaali direktori sõnul motiveerib osakonna töötajaid koostööle.

See müügiosakonna tasustamise “süsteem” nõuab radikaalset ümbervaatamist ja muutust saadava tasu sidumise suunas enda funktsionaalse tegevuse tulemuslikkusega, iga spetsialisti probleemide lahendamise tulemuslikkusega individuaalselt.

Koolitust ja professionaalset arengut võib pidada ka ettevõtte töömotivatsioonisüsteemi üheks elemendiks. Haruspetsialistide täiendkoolitus toimub peamiselt läbi eneseharimise ja isiklike kogemuste kogumise, aga ka selliste koolituskorralduslike vormide kaudu nagu ettevõttesisesed seminarid ja koolitused, mentorlus ja osalemine välistes koolitusprogrammides. Kuid ettevõte pole süstemaatilist tööd kogumise kallal loonud professionaalne kogemus ja saateid erialased teadmised ja oskused. Selline olukord kujutab endast teatud ohtu ettevõttele, kuna professionaalsete töötajate lahkumisel lahkuvad kõik nende kogutud kogemused ja teadmised klientidest ettevõttest pöördumatult. Sel juhul ei kaota ettevõte mitte ainult töötajat ja osaliselt ka kliente, vaid ka kogutud teadmiste intellektuaalset potentsiaali.

Kuid vaatamata hästi koordineeritud ja süstemaatilisele koolitussüsteemile ei ole müügijuhtidel selget arusaama oma ametialastest väljavaadetest ega arusaama karjääri kasvu ja edenemise võimalusest ettevõttes, mis viib juhtide demotivatsioonini pärast 6-7 kuu möödumist. töö, väga rahulolematus oma töö ja positsiooniga ettevõttes.

Sotsiaaltoetuste süsteem esitatakse sotsiaalpaketi kujul, mis sisaldab tasustatud puhkuse võimalust, ühekordset sünnipäevahüvitist ja tavalist tööpäeva. Sotsiaalpaketis puuduvad kategooriad, puudub ravi- ja elukindlustus, spordi- ja terviseedenduse hüvitis, transpordihüvitis, mobiiltelefoni kasutamise hüvitis.

Spetsialistide suhtumine sotsiaalpaketti on valdavalt neutraalne-positiivne, mõne sotsiaalpaketi komponendi puudumist tajutakse rahulikult ja üsna ükskõikselt. Ravikindlustuse vajalikkusest rääkisid vaid üksikud eksperdid.

Ettevõttes kehtivad üldtunnustatud reeglid ja käitumisnormid. Filiaali töötajad on üksteise vastu viisakad ja sõbralikud. Mõned neist tundsid üksteist ammu enne BrokerCreditService'i tööle asumist. Ettevõtte töötajad austavad ja austavad oma traditsioone, nagu erinevate ürituste ühine tähistamine, sh töötajate sünnipäevad, uute suurklientide meelitamine jne.

Üldiselt põhineb osakonna töö eelkõige töötajate korporatiivsel vaimul ja vastastikusel lugupidamisel.

3. Brokercreditservice LLC Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajate küsitlemine.

Uuringu kolmandas etapis viidi läbi müügiosakonna töötajate küsitlus järgmiste ankeetidega:

1. Küsimustik motivatsiooni struktuuri, tööelu kvaliteediga rahulolu tegurite väljaselgitamiseks.

2. Küsimustik müügiosakonna töötajate isiklike tööväärtuste määramiseks.

Küsimustikud on toodud lisas 3.

Tööga rahulolu on töösse suhtumise hindav element, mis on seotud töötaja sisemise seisundiga tehtud töö käigus ja tema subjektiivse hinnanguga oma töötegevusele. Tööga rahulolu koosneb järgmistest komponentidest:

· rahulolu elementaarsete töötingimustega (palga tase ja süsteem, sanitaar- ja hügieenilised töötingimused, töökorralduse ja töövoo juhtimise kvaliteet ja tase, töötajate turvalisus ja kindlustunne tuleviku suhtes);

· rahulolu mõtestatud töötingimustega (töö tähtsus ja sisu, töö tulemuslikkus, professionaalse kasvu ja arengu tingimused, suhted töörühmas kui võimalus sotsiaalsete vajaduste rahuldamiseks).

Nagu näitavad tööjõu aktiivsuse uuringud, on tööga rahulolu kõige olulisem, kuid vastuoluline tegur tootlikkuse ja töö efektiivsuse tõstmisel. Oma tööga rahulolu vähenemine mõjutab negatiivselt töötaja efektiivsust, tuues kaasa negatiivsed tagajärjedärisüsteemi komplekteerimisel: faktid personali voolavusest, töö- ja tootmisdistsipliini halvenemisest, töölt puudumisest ja töölt puudumisest, ettevõtte varasse hoolimatust suhtumisest kuni otsese varguseni jne.

Täiesti rahulolev töötaja on seevastu halb töötaja, tal puudub enesetäiendamise soov (professionaalne ja isiklik), tema motivatsioonienergia intensiivsus väheneb ja huvi oma töö tulemuslikkuse vastu väheneb.

Seega ei tohiks töötajate tööga rahulolu olla maksimaalne, vaid optimaalne. Tööjõu efektiivsuse tõstmiseks peab töötajate seas olema teatav rahulolematus (eriti töö sisu osas).

Ettevõtte personali tööga rahulolu hindamise tulemusi saab võrrelda järgmiste standarditega (vastavalt ISO 9000 standarditele vastava töötajate motivatsiooni hindamise meetodile):

– kõrge rahulolu tase – 3 punkti (maksimaalselt 5 punkti),

– normaalne tase – 2 kuni 3 punkti;

– vähenenud rahulolu – 0-lt 2 punktile;

– rahulolu parandamiseks on vaja kiireloomulisi meetmeid – alla 0 punkti.

Müügijuhid ei ole selgelt rahul professionaalse kasvu ja arengu tingimustega (0,4 punkti) ning rahulolematust töö sisuga (1,4 punkti). Müügijuhtide rahulolu töötingimustega tuleneb sellest, et nad asuvad nn ärikeskuse piirkonnas asuvas kontoris, kus tööruumid ja elutingimused on tõesti head.

Kui võtta tööga rahulolu teguriteks mingid töötajat ja ettevõtet ühendavad “lõngad”, siis selliseid jämedaid ja usaldusväärseid “niite” jääb harutöötajatele väheks: töö sisu (mis ei sõltu ettevõttest ise, aga oleneb töö iseloomust), suhetest töögrupis (psühholoogiline õhkkond) ja ongi kõik. Tegurid - "niidid", mis hoiavad töötajat ja sõltuvad ettevõttest (nagu töötasusüsteem, töötingimused, professionaalse kasvu ja arengu tingimused, turvalisus ja ohutus), on väga õhukesed ja ei hoia töötajaid väga usaldusväärselt.

Vaja on muuta ettevõtte poliitikat seoses spetsialistidega, “paksendada” neid “niite”, mis ettevõttest sõltuvad ja mida saab piisavalt kiiresti muuta.

Ettevõtte juhtkonnal tuleks tähelepanu pöörata ka madalatele rahuloluskooridele tööprotsesside juhtimissüsteemiga (1,2 punkti). Selline hinnang ettevõtte juhtimisele viitab probleemidele korrapärase juhtimisega ja probleemidele organisatsioonilise korra osas.

Teine samm müügiosakonna töötajate küsitluse läbiviimisel oli töötajate põhiliste tööväärtuste ja nende töömotivatsiooni struktuuri väljaselgitamine. Uuring viidi läbi vastavalt Maslow vajaduste hierarhiale ja Herzbergi töömotivatsiooni teooriale.

Tööväärtused (st see, mis on töötaja jaoks oluline, väärtuslik, mis motiveerib teda töötama) võib jagada ka põhilisteks ("hügieenilisteks") teguriteks (st teguriteks, mis vähendavad tööga rahulolematust, kuid ei motiveeri tõhusat tööd tegema ) ja sisutegurid (motivaatorid), mille soodne muutmine tõstab töötaja rahulolu astet ja ebasoodne muutus vähendab seda, kuid rahulolematust praktiliselt ei põhjusta. Peamiselt määrab need tegurid töö sisu ehk need on töötaja sisemised ja ta saab neid mõjutada. Nende hulka kuuluvad: isiklik ja tööalane kasv, töö sisu, iseseisvus ja vastutustunne, kolleegide tunnustus, töötulemused. Seega on töötaja motivatsiooni ja väärtushinnangute vahel tihe seos ning väärtusstruktuuri mõju töömotivatsiooni struktuurile.

Küsitluse tulemused on selgelt välja toodud diagrammil.2.2.2.

Diagramm näitab, et filiaali töötajate jaoks on prioriteetsed väärtused professionaalne kasv ja areng (100%), seejärel kõrge palk (82%), mõtestatud töö (80%) ja iseseisvus töös (60%).

Filiaalis töötab töötajaid kaasaegne tüüp töömotivatsioon ja tööeetika väärtuste progressiivne struktuur.

Isikliku kasvu, mõtestatud töö ja iseseisvusega seotud väärtuste ülekaal on tüüpiline intellektuaalsetele ja kõrgelt professionaalsetele töötajatele (või nendeks pürgijatele) ning kõrgete palkade väärtus näitab, et nad on tänapäevaste turutingimustega suurepäraselt kohanenud. Tööväärtuste struktuur näitab, et need töötajad on tõepoolest ülalpool käsitletud muutunud töötajad. Sellest lähtuvalt vajavad nad kaasaegset suhete süsteemi ettevõttega, uut kompensatsioonisüsteemi, mis on suunatud töötajate isikliku tööalase ja karjääri kasvu vajadustele, võimalust saada väärilist palka ja võimalust tunda ettevõtte hoolitsust.

Probleemide väljaselgitamiseks töötajate küsitluse tulemuste põhjal on vaja võrrelda osakonna töötajate rahulolu määra määramise tulemusi erinevate organisatsiooni tööjõuteguritega (küsimustik nr 1), mis iseloomustavad olemasolevaid töötingimusi ettevõttes. ettevõte, haruspetsialistide tööjõuväärtuse määramise tulemustega (ankeet nr 2).

Niisiis võimaldab BrokerCreditService LLC Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajate küsitlus teha järgmised peamised järeldused:

Kiire kasvuperioodi läbivas ettevõttes on tavapärase juhtimise valdkonnas tüüpilisi probleeme:

- ebapiisavalt arenenud organisatsioonilise korra süsteem, reeglite, normide ja standardite ning töötajate ettevõttekäitumise määratlemise ja fikseerimise puudumine ettevõtte sisedokumentides;

– organisatsiooni regulatsiooni ebapiisav väljatöötamine toob kaasa ettevõtte ebapiisava kontrollitavuse ja töötajate rahulolematuse tööprotsessi korraldusega. See väide on tööhüpotees, kuna antud töö põhiteemaks oli motivatsioonisüsteemi täiustamine ning ettevõtte juhtimissüsteemi probleeme pole põhjalikumalt uuritud. Probleemide ja kitsaskohtade tuvastamiseks ning teadlike soovituste andmiseks on vaja teha eritöid, mille eesmärk oleks optimeerida ja parandada juhtimist ettevõttes.

2.3 LLC IC "Brokercreditservice" Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajate motivatsiooniuuringu peamised tulemused

LLC IC Brokercreditsservice Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajate motivatsiooniuuringu tulemus, kasutades kolme valitud meetodit (dokumendianalüüs, intervjuud osakonnajuhatajaga ja personaliuuringud), on filiaali motivatsiooniprobleemide tuvastamine. töötajad, mis on toodud tabelis 2.3.1

Tabel 2.3.1. Probleemid LLC IC "Brokercreditservice" Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajate motivatsioonisüsteemis

Märkus. Analüüsi sammud:

1 – dokumendianalüüs;

2 – intervjuu juhiga;

Müügiosakonnas kehtiv kompensatsioonisüsteem ei stimuleeri müügijuhtide töötulemusi, kuna muutuv- (ergutus)tasude suurus ei sõltu otseselt nende tegevuse tulemuslikkusest.

Selge ja ette nähtud strateegia puudumine juhtide edutamiseks ettevõttes karjääriredelil viib osakonna töötajate demotivatsioonini, nende töö efektiivsuse (aja jooksul) languseni ja ettevõttest lahkumiseni (ja nagu me teame, ei lahku mitte kõige hullemad).

Ettevõttes puudub palgaregulatsioon, millest tulenevalt puuduvad ka selged kriteeriumid töötajate töötasu kehtestamiseks ja diferentseerimiseks.

Vaatamata sellele, et osakonnajuhatajad oskavad loetleda võimalikud kriteeriumid oma töötajate töö hindamiseks (klientide kaebuste puudumine, klientide väljavoolu puudumine, meelitatud klientide arv, klientide teabevajaduse rahuldamine jne), kriteeriume ei kasutata reaalpalga arvutamisel spetsialistid. Töötajatel ei ole selget arusaama, miks nad palka saavad, millised tegevused võivad mõjutada nende palgatõusu, staatust või juhtkonna suhtumise paranemist neisse. Töötajate töötulemuste hindamise kriteeriumid ei ole sõnastatud.

Töötajatel puudub motivatsioon tõhusamalt ja kiiremini tööd teha, sealhulgas töötajate lisatasu käsitlevate sätete puudumise tõttu.

Ettevõtte toimimise ajal ei tunnista filiaali juhtkond müügiosakonna juhtide tehtud töö tähtsust. Mitte ainult ei tunnustata materiaalselt töö olulisust (palka ei diferentseerita), vaid ka juhtimise osas. Seega võib töötaja, kes hetkel otsib kliente, kes võivad ettevõttele potentsiaalselt suurt tulu tuua, hajutada lihtsate rutiinsete tööde tegemisega, näiteks mitmesuguse kirjavahetuse väljasaatmisega.

Filiaali töötajate ametijuhendid on formaalsus ja nende täitmist juhtkond ei kontrolli. Seetõttu viibib töötajate ja osakondade funktsioonide elluviimise protsess sageli, hoolimata asjaolust, et osakondade funktsioonid ja nende koostoime meetodid on välja toodud.

Ettevõtte töötajate töötava sotsiaaltoetusprogrammi puudumine, mis hõlmab erinevate sotsiaalmaksete rakendamist, nagu töötajate haigestumise korral sanatooriumi vautšerite maksmine, rahalise hüvitise maksmine töötajate perekonnas juhtunud juhtumite eest, toob kaasa Asjaolu, et töötajad tajuvad selliseid makseid ühekordsete tegudena ja neid ei peeta täiendavaks stiimuliks nende tööülesannete täitmiseks.

Kõigi ülaltoodud probleemide tõttu ei püüa töötajad meelitada uusi kliente, tegutsevad hästi väljatöötatud skeemi järgi, ei otsi uusi võimalusi klientide meelitamiseks ega püüa sellest tulenevalt oma tööd optimeerida.

Mahtude kasv toimub justkui iseenesest, tulenevalt ettevõtte väljakujunenud kuvandist, kuid see “tugev külg” ei tööta piisavalt efektiivselt pikaajaline. Olemasolev motivatsioonisüsteem võib negatiivselt mõjutada nii filiaali kui ka ettevõtte majandustulemusi tervikuna, sest see on alates tõhus töö Müügiosakonna spetsialistid sõltuvad ettevõtte tulemuste kasvust ja liidripositsiooni säilitamisest finantsturul.

Investeerimisfirma "Brokercreditservice" Krasnojarski filiaali töötajate motivatsiooniprobleemide uurimisel on teatav praktiline tähendus: dokumentide analüüs, juhi intervjueerimine ja filiaali töötajate küsitlemine võimaldas tuvastada hetkel kõige olulisemad probleemid. LLC IC "Brokercreditservice" Krasnojarski filiaali töötajate motivatsioonisüsteemis, samuti nende probleemide lahendamise prioriteetsete valdkondade määramiseks.

3.1 Meetmed BrokerCreditService Investment Company LLC Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajate motivatsioonisüsteemi parandamiseks

IC Krasnojarski filiaali töötajate motivatsiooniuuringu tulemusena selgub, et spetsialistide tõhusamaks toimimiseks on vaja rakendada mitmeid meetmeid, mille eesmärk on parandada olemasolevat motivatsioonisüsteemi.

Olemasoleva motivatsioonisüsteemi täiustamiseks on vaja koostada motivatsiooniprogramm. Analüüsi etapis tehti kokkuvõte olemasoleva motivatsioonisüsteemi kohta saadud teabest, selgitati välja peamised tööjõutegurid, mis põhjustavad harutöötajate rahulolematust, samuti filiaali töötajate valitsevad tööväärtused.

Olemasoleva motivatsioonisüsteemi tõhusamaks parendamiseks on vaja maksimaalselt ära kasutada organisatsioonis olemasolevaid positiivseid külgi ning püüda kiiresti kõrvaldada tegurid, mis tekitavad müügiosakonna töötajate seas suurimat rahulolematust.

Motivatsioonisüsteemi täiustamise programmi väljatöötamisel lähtutakse järgmistest põhimõtetest:

Eespool loetletud probleemide kõrvaldamine;

Töötajate materiaalsete huvide ja ettevõtte tasustamispoliitika põhimõtete optimaalne kombinatsioon;

Majanduslik efektiivsus;

Edendada töötajate omaduste, nagu loovus ja aktiivne otsimine, arengut lisafunktsiooneÄri jaoks;

Konkurentsivõime, võime meelitada ligi organisatsiooni ärieesmärkide saavutamiseks vajalikke inimressursse.

Motivatsiooniprogrammi rakendamise etapis on vaja:

1. koostada konkreetne tegevuskava;

2. määrab plaani elluviimise etapid ja määrab vastutuse iga etapi eest;

3. ole järjekindel:

· Teatud hetkest peavad kehtima uued premeerimis- ja karistusmeetodid, millest tuleb eelnevalt teada anda ja nende tegevuse ajal veel kord kinnitada. Sama peaks kehtima ka nende kaotamise kohta;

· uued premeerimis- ja karistusmeetodid peaksid kehtima ainult töötajate tegevustele, mis on tehtud pärast uue motivatsiooniprogrammi ametlikku väljakuulutamist.

4. teostama kontrolli rakendamise enda üle.

Motivatsiooniprogrammi rakendamisel võivad tekkida järgmised raskused:

Reaalselt saavutatavate eesmärkide puudumine;

Töötajatest puudumine vajalikud tööriistad määratud ülesannete lahendamiseks;

Juhtkonna ebaõige tegevus;

Kahekordne võim (erinevused juhtide nõudmistes);

Organisatsiooni vähene aktiivsus selliste tööriistade kasutamisel nagu turundus, müügiedendused, reklaamitegevus;

Nõudluse puudumine toote või teenuse järele turul;

Ettevõtte negatiivne kuvand;

ebasoodne psühholoogiline kliima;

Motiveeriv tegevus tuleb kujundada järgmiselt:

1. Tuleb märkida soovitud tulemus ja selle hindamise kriteeriumid.

2. Vajalik on ära märkida “motivatsioonipakett” ja selle saamise tingimused (terviklikult või täiustatud üksikelementidega).

3. Kui ergutuspakett sisaldab pakkumisi, mis võimaldavad töötajal oma vajadusi rahuldada (st midagi tema jaoks atraktiivset), püüab töötaja teha jõupingutusi nende saamiseks. See tähendab, et tal on motiivid (põhjused) tegutseda määratud suunas. See tähendab, et ettepanekutel on motivatsioonijõud.

4. Motiveeriv mõju on seda tugevam, mida täpsemalt leitakse võimalus rahuldada töötaja kõige olulisemad vajadused ja seda realistlikumalt näeb ta nende saavutamise (saavutamise) võimalust.

5. Töötaja võrdleb saadud motivatsioonihüvitist ootusega.

6. Kui võrdluse tulemus on positiivne ehk töötaja on rahul, siis motiveeriv mõju kinnistub.

Võttes arvesse kõiki ülaltoodud sätteid motivatsioonipaketi kasutamise kohta motivatsiooniprogrammi rakendamisel ettevõttes, töötati välja järgmised soovitused müügispetsialistide motivatsiooni analüüsi tulemusena tuvastatud probleemide lahendamiseks. LLC IC Brokercreditservice Krasnojarski filiaali osakond, et tõsta töötajate motivatsiooni ja tõhustada tööd (tabel 3.1.1).

Tabel. 3.1.1. Tegevused LLC IC "Brokercreditservice" Krasnojarski filiaali müügiosakonna spetsialistide motivatsiooni tõstmiseks

Palgaregulatsiooni väljatöötamine võimaldab formaalselt kindlaks määrata töötasu kehtestamise mehhanismi, töötasu vormi ja süsteemi, palgalisade suuruse ja korra, samuti fikseeritakse müügiosakonna töötajatele selged töötasu diferentseerimise kriteeriumid.

Näiteks palgaeeskirjas töötasu arvutamise korra kohta võib teha järgmisi ettepanekuid:

Spetsialistide palgad moodustuvad järgmistest komponentidest:

Töötaja fikseeritud töötasu, mis on kehtestatud vastavalt ametikohale ja mida makstakse olenemata plaani täitmisest;

Töötasu muutuv osa (boonus) peaks sõltuma juhi enda töötulemustest, s.o. seostatakse iga spetsialisti tulemusnäitajatega eraldi.

Tööstaaži eest ettevõttes määratakse müügiosakonna töötajatele järgmised lisatasud protsendina põhipalgast:

Kuni 1 aasta – toetusi pole;

1–3 aastat – 10% põhipalgast;

Üle 3 aasta – 25% põhipalgast.

Boonused:

Filiaali iga-aastasest majandustulemusest eraldatakse 20% töötajatele aastapreemia maksmiseks, kusjuures lisatasu maksmist arvestatakse osakonna kui terviku tulemustest, mitte iga töötaja kohta eraldi.

Käesolevas töös tehakse ettepanek täiustada olemasolevat süsteemi ja jagada aastapreemiat kord kvartalis, preemiana igale töötajale (EP), olenevalt spetsialistide töötulemuste vastavusest objektiivsetele hindamiskriteeriumidele. Sel juhul ei ole hüvitis nii suur, vaid piisav ja sagedane, et rahuldada spetsialisti materiaalsed vajadused ja motiveerida teda tööd tegema.

PS tekkeskeem:

Ettevõtte tegevuse tulemuste põhjal jaotatakse 20% kvartali kasumist ettevõtte iga spetsialisti vahel põhimõttel: millise osa palgast (W) saab spetsialist ettevõtte üldisest palgafondist. filiaal (WF), määratakse talle sama suur osa preemiast kogu boonusfondist, st: PS = (PF * ZP)/FZP, kus

PS – töötaja lisatasu;

PF – boonusfond (20% ettevõtte 3 kuu majandustulemusest)

Palk – töötaja töötasu, mis määratakse vastavalt ametikohale ja mida makstakse olenemata plaani täitmisest;

FZP – üldine fond filiaalide palgad.

Samas peetakse 20% PS-st kinni filiaali direktori preemiafondi (BDF), mille jagab direktor ise, võttes arvesse tema ametisse nimetamise objektiivset hinnangut.

Lisaks ülaltoodud töötajatele muutuvosa maksmise süsteemile saab teha ettepaneku lisada muutuvosale iga osakonna töötajatele lisatasu maksmine, olenevalt osakonna kui terviku tulemustest. Näiteks kui kogu osakond tervikuna ületas aastaplaani 10%, siis tuleks igale osakonna töötajale aasta viimasel kuul maksta: kogutasu + kogutasu * 0,1

Selline spetsialistide tasustamise süsteem stimuleerib spetsialiste oma eesmärke saavutama ja suurendab nende tööpotentsiaali, kuna see võtab arvesse nii iga spetsialisti kui ka kogu osakonna kui terviku panust majandustulemusse.

On vaja sõnastada kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed näitajad müügiosakonna töötajate töö hindamine, et kasutada neid PS maksesüsteemi objektiivsel hindamisel, kusjuures kvaliteedinäitajaid hindab filiaali direktor ja tema otsusel ei tohi neid arvesse võtta.

Kvantitatiivsed näitajad – klientide arv, kaasatud vahendite maht, klientide põhjendatud kaebuste puudumine;

Kvalitatiivsed näitajad – müügitehnikate valdamine ja klientidega suhtlemine,

Sel juhul arvutatakse efektiivsus järgmise valemi abil:

Üldine jõudlus = Res1 · Res2 · Res3

Töötasu arvutatakse järgmise valemi järgi:

Kogutasu = palk + palk * üldine tulemus

igakuine

Tasu kokku = Palk + Palk * Üldine tulemus + PS kvartalis

Plaan (teatud perioodiks kehtestatud tootmismäär, jõudlusstandard) - saab arvutada juhtide tootlikkuse keskmiste väärtuste põhjal ja see võib olla umbes 70% maksimaalsest väärtusest.

On vaja kehtestada minimaalne tulemustase, millest allapoole saavad juhid ainult fikseeritud töötasu ja nende PS salvestatakse PFD-s ja kui töötaja täidab järgmise kolme kvartali aastaplaani, siis makstakse talle tasu vastavalt PS-le. + see osa PS-st, mis kanti üle PFD-le, kui töötaja ei täida aastaplaani, läheb ülejäänud osa sellest pöördumatult üle PFD-le.

Kui plaani ületatakse ja kõik kriteeriumid on täidetud, suureneb boonus vastavalt müügimahtude kasvule:

Maht ületatud 10% => kogutasu * 1,1;

20% võrra => kogutasu * 1,2 jne.

Osakonnajuhataja töötasu makstakse olenevalt kogu müügiosakonna tulemustest ja see sisaldab:

- fikseeritud töötasu;

Lisatasu (protsendina palgast) osakonna töötulemuste eest (kord kvartalis), osakonnale kehtestatud plaanide täitmise ja ületamise eest, s.o:

Palk * 1 juhi üldtöö

Bossi tasu

Palk * 2 müügijuhi üldine töösooritus

Palk * 3 juhi üldtulemused

Kaal kvartali boonus ja aastapreemia arvutatakse sarnaselt spetsialistide arvestusega.

Müügiosakonna töötajate töötulemuste hindamise süsteemi loomine toob kaasa kahe või kolme võtmeindikaatori väljaselgitamise ja kasutamise osakonna töötajate töötulemuste hindamiseks, mida kasutatakse sõltuvalt konkreetse osakonna töötaja töö spetsiifikast. Selle tulemusena püüavad osakonna töötajad oma töös parandada just neid põhinäitajaid, et maksimeerida tehtud töö hindamist, mis toob kaasa üksikute töötajate efektiivsuse tõusu ja vajalike tulemusnäitajate tõusu. osakond tervikuna.

Soovitused töötajate premeerimise täiendavate meetodite väljatöötamiseks. Täiendavate ergutusmeetodite sätte väljatöötamine võimaldab kasutada müügiosakonna töötajate töös mittemateriaalseid soodustusi.

o premeerimine kaubamärgiga sümboolikaga;

o tänukirjad ja tunnistused väärikatele töötajatele;

o tänuavaldus;

o Väärtuslike kingituste esitlemine konkreetsetest huvidest lähtuvalt;

o Töötajat huvitaval teemal seminarile, konverentsile saatmine väljaspool filiaali asukoha linna;

o Sertifikaadid lõunaks koos pereliikmete või sõpradega parimad restoranid linnad;

o Töötaja saavutuste kohta erinevate dokumentide paigutamine tema isiklikku toimikusse;

o sõnaline tänulikkus;

o ettevõttes levitatava erimemorandumi väljastamine, millega väljendatakse juhtkonna nimel töötajale tänulikkust;

o Paindlikku tööaega;

o foto paigutamine ettevõtte ajalehte või teabelehele;

o T-särk, särk, kruus jne. erimärgiga (näiteks "üks parimaid");

o Kliendi tänukirjade postitamine, et kõik neid näeksid;

o kallite ajakirjade tellimine, töötaja enda valitud klubide või ühingute liikmemaksu tasumine jne;

Müügiosakonna töötajate töö olulisuse mõistmiseks on võimalik soovitada järgmisi tegevusi:

o Kord nädalas pidada filiaali korporatiivseid koosolekuid, kus kõik spetsialistid said arutada ettevõtte probleeme ja teha oma ettepanekuid nende lahendamiseks, teha teatavaks filiaali kui terviku ja eelkõige üksikute töötajate töö tulemused töö osas. tehtud.

o Paigaldada ühissaali infostend, mis toob esile osakonna töö tulemused ja üksikute töötajate erisaavutused. Teavet tuleks ajakohastada kord kuus või erijuhtudel (auhindade kättesaamisel).

Sotsiaalprogrammi väljatöötamine rahuldab töötajate ohutuse vajaduse ning lahendab ka mõned töötajate finantsprobleemid. Tabelis 3.1.2 toodud sotsiaaltoetused saab kaasata filiaali müügiosakonna töötajate sotsiaalprogrammi

Tabel 3.1.2. Võimalikud sotsiaalmaksed LLC IC BrokerCreditService Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajatele

Kavandatavad meetmed parandavad LLC IC BrokerCreditService Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajate motivatsioonisüsteemi.

LLC IC BrokerCreditService Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajate motivatsiooni tõstmise meetmete kasutuselevõtu programmi soovituste väljatöötamine.

Järgmises etapis pakutakse soovitusi kavandatavate tegevuste elluviimiseks - nende elluviimine koos vastutavate isikute ja tähtaegade määramisega. LLC IC BrokerCreditService Krasnojarski filiaali müügiosakonna spetsialistide motivatsiooni tõstmiseks kavandatavate meetmete rakenduskava on esitatud tabelis. 3.2.1

Tabel 3.2.1. LLC IC "Brokercreditservice" Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajate motivatsiooni tõstmiseks kavandatud meetmete rakendusplaan

Nende tegevuste elluviimiseks on vaja ette näha rahastamisallikad. Kavandatavate tegevuste analüüs näitab, et tulemuslikkuse hindamise kriteeriumide süsteemi väljatöötamine ja rakendamine ei vaja rahastamist, samas kui muud tegevused eeldavad täiendavate rahastamisallikate kaasamist.

LLC IC BrokerCreditService Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajate motivatsiooni tõstmiseks kavandatud meetmete rakendamiseks on võimalik kasutada järgmisi rahastamisallikaid:

o Palgaregulatsiooni rakendamisel ja müügiosakonna töötajate töötasude diferentseerimise süsteemi juurutamisel ei ole vaja märkimisväärsel hulgal täiendavaid vahendeid kaasata, kuna olemasolev palgafond jagatakse osakonna töötajate vahel ümber osakonna töötajate vahel vastavalt käesolevas määruses sätestatud kriteeriumidele. palgamäärused.

o Ettevõtte juhtkond on valmis eraldama filiaali puhaskasumist vajaliku summa raha kavandatud sotsiaalprogrammi elluviimiseks.

Seega nõuab LLC IC Brokercreditservice Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajate motivatsiooni parandamiseks kavandatud meetmete rakendamine ettevõtte keskmise kliendi tellimusest saadava tuluga võrreldes suhteliselt väikese rahasumma kaasamist, mis on umbes 500 tuhat rubla, samas kui ettevõte on valmis määratud raha eraldama.

Samal ajal parandab kavandatud meetmete rakendamine LLC IC BrokerCreditService Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajate motivatsiooni ja suurendab nende töö efektiivsust, mis omakorda toob kaasa olulise tõusu ettevõttes. tulu.

Järeldus

Töötajate motivatsioon on personalijuhtimises ühel kesksel kohal, kuna see on nende käitumise otsene põhjus. Töötajate suunamine organisatsiooni eesmärkide saavutamisele on sisuliselt personalijuhtimise põhiülesanne. Juhtkonna huvid töötajate tulemusliku töö vastu on ilmselged, nagu ka see, et töötajate võimalikult tõhusale tööle motiveerimisele investeeritud aeg ja raha saab tagasi.

Organisatsiooni motivatsiooni suurendamiseks on palju lähenemisviise ja need on iga organisatsiooni puhul erinevad. Töö käigus viidi läbi BrokerCreditService Company LLC Krasnojarski filiaali müügiosakonna juhtide motivatsiooniuuring. Täna on BrokerCreditService Investment Company üks juhtivaid ja dünaamiliselt arenevaid ettevõtteid Venemaa aktsiaturul. Ettevõtte kõrge intellektuaalne kapital võimaldab kindlalt säilitada liidripositsiooni, parandades pidevalt klientidele pakutavate teenuste kvaliteeti.

Ettevõtte juhtkond näeb oma pikaajalise äriedu tulemust hästi valitud kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide meeskonnas ning tugevas materiaal-tehnilises baasis.

Ettevõtte peamiseks strateegiliseks eesmärgiks on ettevõtte tegevuse efektiivsuse tõstmine, samuti klienditeeninduse kvaliteedi tõstmine.

Krasnojarski filiaalis töötab 14 spetsialisti ja filiaali direktor. Ettevõttel on kaks funktsionaalselt omavahel seotud osakonda. Üks nendest osakondadest on otseste ja Jaemüügi ettevõtte teenused börsil.

Müügiosakond on üks filiaali olulisemaid osakondi, kus toimub otsene töö ettevõtte klientidega, lepingute sõlmimine ja ettevõttele tulu toovad tehingud. Müügiosakonna töötajad vastutavad uute klientide meelitamise, kontaktide arendamise ja olemasolevate klientide teenindamise eest, seega olenevalt kauba olemasolust organiseeritud osakond müük kujundab enamiku investeerimisstruktuuride kuvandit. IC müügiosakond on klientide hankimise ja teenindamise valdkond, mis määrab finants- ja investeerimisorganisatsiooni näo ning ettevõtte kui terviku edu.

Müügiosakonna põhiülesanne on klientide meelitamine ja nõustamine ettevõtte tegevuse kohta ning tehingute operatiivne läbiviimine. Strateegiline eesmärk osakonna eesmärk on meelitada ligi ja hoida kõige rohkem "suuri" kliente. Seega loomisel tõhus süsteem Motivatsiooni tõttu suudavad just selle osakonna töötajad reaalselt tõsta nii filiaali kui ka kogu ettevõtte kui terviku efektiivsust.

BrokerCreditService Company LLC Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajate motivatsiooniuuring viidi läbi järgmiste meetoditega: filiaalispetsialistide motivatsioonisüsteemiga seotud dokumentide analüüs, intervjuud poolstruktureeritud küsitluse vormis müügiosakonna juhataja, müügiosakonna töötajate küsitlemine, et selgitada välja peamised motivatsiooniprofiilid ja tööväärtused.

Uuringu tulemusena tuvastati müügiosakonna töötajate olemasoleva motivatsioonisüsteemi probleemid, nagu selgete kriteeriumide puudumine töötasude diferentseerimiseks, ettenähtud soodustuste ja lisatasude süsteemi puudumine ning töötava sotsiaaltoetuse puudumine. programm ettevõtte spetsialistidele.

Tuvastatud probleemide analüüsi tulemusena pakuti välja teatud meetmed nende lahendamiseks, sealhulgas soovitused ametlike stiimulite ja lisatasude regulatsioonide väljatöötamiseks ja rakendamiseks, ametlikud spetsialistide palkade ja sotsiaaltoetuste regulatsioonid ning mittevastavuse meetodid. - materiaalsed stiimulid.

Töös esinevate probleemide analüüsi põhjal pakuti välja tegevuste elluviimise plaan, milles määratleti iga tegevuse elluviimise ajastus ja elluviimise eest vastutajad ning nende tegevuste võimalikud rahastamisallikad.

BrokerCreditService Company LLC Krasnojarski filiaali müügiosakonna töötajate motivatsiooni parandamiseks kavandatud meetmete rakendamine toob kaasa nende töö efektiivsuse tõusu ja ettevõtte sissetulekute märkimisväärse kasvu.

Bibliograafia

1. Armstrong M. Personalijuhtimise praktika / M. Armstrong. – Peterburi: Peeter, 2004.

2. Belokurova M.E. Motivatsioon ja motivatsioonitegurite spetsiifilisus Venemaal / www.hrm.ru.

3. Verbitsky A., Kruglikov V. Kontekstuaalne õpe: motivatsiooni kujunemine // Kõrgharidus Venemaal, 1998. – nr 1, lk. 19–23.

4. Verhoglazenko V. Personali motivatsioonisüsteem // Director’s Consultant, 2002. – nr 4, 15–18.

5. Vesnin V.R. Praktiline personalijuhtimine / V.R. Vesnin/ – M.: Majandus, 1998

6. Vikhansky O.S. Juhtimine /O.S. Vikhansky, A.I. Naumov/ – M.: Gardariki, 2003

7. Vyrkovsky A.A., Bocharsky K.A. Motiivi otsing //Ettevõtte saladus, 2005 – nr 14, lk. 28–33.

8. Evlanov L.G. Eksperthinnang juhtimises / L.G. Evlanov, V.A. Kutuzov/ – M.: Majandus, 1999

9. Korotkov E.M. Juhtimiskontseptsioon. /EM. Korotkov/ – M.: UNITI, 2001

10. Kudashkina E. On asendamatuid: neid tuleb mõista ja hinnata / www.hrm.ru.

11. Leontjev Aleksei Nikolajevitš. Valitud psühholoogilised teosed. / Tegevus. Teadvus. Isiksus /, kd 2, M.: “Pedagoogika”, 1983.

12. Magura M.I. Personalitöö motiveerimine ja juhtimise efektiivsus // Personalijuhtimine 2003 – nr 6 lk 6–9.

13. Maeva N.V. Motivatsiooniprogramm müügiosakonnale: edu meister ehk tee töötaja südamesse on läbi tema motiivide - M.: Kutsehariduskeskus, 2005.

14. Maeva N.V. Motivatsiooniprogramm müügiosakonnale: porgandid, pulgad ja lõksud / N.V. Maeva/ – M.: Kutsehariduskeskus, 2004.

15. Maeva N.V. Personalijuhtimine / N.V. Maeva / - M.: Kutsehariduskeskus, 2005.

16. Makushkina N.D. Personali juhtimine. Koolitus- ja metodoloogiakompleks. Krasnojarsk: KrasGU, 2003.

17. Juhtimine. Õpik/pod. toim. Tomilova V.V. - M.: "Yurait-Ikhdat". 2003. aasta

18. Mitin A. Juhtimissuhted andekate inimestega. http://www.hrm.ru, 2000

19. Rezanova V.A. Juhtimise psühholoogia. Õpetus/V.A. Rezanova/ – M.: JSC “Intel-Sintez Business School”. – 1999.

20. Samygin S.I. Personalijuhtimine./S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko/ – Rostov n/d: kirjastus "Phoenix", 1997.

21. Võõrsõnade sõnastik. Ed. I.V. Lekhina ja prof. F.N. Petrova. – M.: UNVES., 1995

22. Personalijuhtimine tootmises. Õpik ülikoolidele / pod. toimetanud prof. Šatalova N.I., Burmakova N.M. – M.: ÜHTSUS – DANA. 2003. aasta

23. Personalijuhtimine. Õpik / toim. Bazarova T.Yu., Eremina T.L. - http://www.hrm.ru, 2001

24. Personalijuhtimine: Õpik ülikoolidele / Under. toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – M.: Pangad ja börsid, ÜHTSUS, 1998

25. Personalijuhtimine. Entsüklopeedia / pod. toim. Pula M., Warner M. Peterburi: “Peeter”, 2001

26. Hlebnikov D.V. Maslow vajaduste hierarhia rakendamine motivatsioonisüsteemi kujundamisel, http://manaderment.com.ua. 2003. aasta

27. Tšernova A. Hüvitised vene keeles: kompensatsioonipakettide moodustamise põhimõtted. http://www.hrm.ru, 2003

28. Chugunova A.S. Mida töötajad tahavad // Firmasaladus, nr 14, 11.04.2005.

29. Shackleton R. Motivatsioon – muutuv lähenemine. www.personal-mix.ru, 2002

30. Shekshnya S.V. Personali juhtimine kaasaegne organisatsioon. Õppe- ja praktiline käsiraamat / S.V. Shekshnya/ – M.: CJSC “Ärikool “Intel-Sintez”, 2002.

31. Eljaševa M.I. Organisatsiooniliste muudatuste juhtimine (üldjuhtimine) / M.I. Eljasheva/ – Krasnojarsk: Krasnojarski Riiklik Ülikool, 2003

32. Yadov V.A. Sotsioloogilise uurimistöö strateegia. Sotsioloogilise reaalsuse kirjeldus, selgitus, mõistmine / V.A. Yadov/ – M.: “Dobrosvet”, 2001

Sissejuhatus

Motivatsiooni teoreetilised alused tulemuslikuks tööks

1 Motiivid ja nende liigid

2 "Eesmärk-tähendab" suhte mõju inimesele

3 Motivatsioonisüsteemid

4 Motivatsiooniteooriad ja juhtimisstiilid

5 Motivatsioon efektiivseks tootmistegevuseks

6 Ettevõtte töötaja tulude struktuur

7 Palgavormid ja -süsteemid

8 Järeldused peatüki kohta

Nevskaya Classics LLC omadused ja tegevuse analüüs

1 Ettevõtte ajalugu

2 Teenused

3 Ettevõtte konkurentsivõime

4 Juhtimisprotsesside mehhaniseerimise ja automatiseerimise aste

5 Ettevõtte organisatsiooniline struktuur

6 Juhtimisstruktuuri tõhusus ja kuluefektiivsus

7 Personali koosseis ettevõtetele

8 Personali arv, töögraafik

9 Organisatsiooni personalijuhtimissüsteem

10 Organisatsioonis kasutatavad tasustamisvormid ja -süsteemid

11 Ettevõtte käive

Meetmete väljatöötamine personali motivatsioonisüsteemi parandamiseks

1 Projekti arendamise eesmärk

2 Uute tasustamisvormide juurutamine

3 Projekti tasuvuse taseme situatsiooniline reguleerimine

4 Rahatrahvide kehtestamine

5 Järeldused peatüki kohta

Järeldus

Bibliograafia

Sissejuhatus

Kaasaegses juhtimises muutuvad motiveerivad aspektid üha olulisemaks. Personali motiveerimine on peamine vahend ressursside optimaalse kasutamise tagamiseks, olemasolevate mobiliseerimiseks inimressursid. Motivatsiooniprotsessi peamine eesmärk on saada olemasolevate tööjõuressursside kasutamisest maksimaalne tulu, mis võimaldab tõsta ettevõtte üldist efektiivsust ja kasumlikkust.

Personalijuhtimise eripäraks turule üleminekul on töötaja isiksuse rolli suurenemine. Sellest lähtuvalt muutub motiivide ja vajaduste suhe, millele motivatsioonisüsteem saab toetuda. Töötajate motiveerimiseks kasutavad ettevõtted tänapäeval nii rahalisi kui ka mitterahalisi premeerimismeetodeid. Samas ei anna ei juhtimisteooria ega ka personalijuhtimise praktika kindlat pilti töötajate motivatsioonisfääri üksikute aspektide ja nende juhtimise tõhusamate meetodite vahelisest seosest tänapäeval.

1. Motivatsiooni teoreetilised alused tulemuslikuks tööks

.1 Motiivid ja nende liigid

Motiivid -just see motiveerib inimesi otseselt tegutsema. Need kujunevad vajaduste ja nende rahuldamise võimaluste hinnangu alusel. Motiivi teadvustamine eeldab, et inimene mitte ainult ei püüdle millegi poole, vaid näeb ka vähemalt üldjoontes võimalusi oma eesmärkide saavutamiseks. Näiteks võib ülikoolis hästi hakkamasaamise motiiv olla magistriõppesse registreerumine. Samal ajal sisse normaalsetes tingimustesõpilane püüab rahuldada oma teadmiste- ja loovusvajadusi; samal ajal määrab ta oma tegevuste programmi vastavalt kraadiõppesse kandideerijatele esitatavatele nõuetele.

Motiivideks on näiteks see, mida J. Keynes nimetas tarbimiskalduvuseks ja investeerimisstiimuliks: „Ühiskonna psühholoogia on selline, et kogu reaalsissetuleku kasvuga suureneb ka kogutarbimine, kuid mitte samal määral, kui sissetulekud kasvavad. .. kui on antud näitaja väärtus, mida me nimetame ühiskonna tarbimiskalduvuseks, siis tööhõive tasakaalutase... sõltub jooksva investeeringu suurusest... Jooksvate investeeringute suurus omakorda sõltub mida me nimetame stiimuliks investeerida...".

Motivatsiooni struktuuriseloomustab inimese käitumist määravate motiivide vahelist suhet. See suhe kujuneb nii geneetiliste tegurite kui ka keskkonna mõjul, milles inimene kasvas ja tegutses.

Olenevalt uuringu eesmärkidest erinevad käitumismotiivide klassifikatsioon.Kuna motiivid määravad inimese vajadused, siis motiivide klassifikatsioon üldiselt juhtumpeab vastama vajaduste klassifikatsioonile. Seetõttu peame kõigepealt esile tõstma eksisteerimise motiividJa elueesmärkide saavutamise motiivid.

Lähtuvalt inimestevaheliste suhete üldisest olemusest võib inimkäitumise motiivid jagada isekasJa altruistlik.Esimesed on suunatud üksikisiku heaolule, teised - pere, meeskonna ja ühiskonna kui terviku heaolule.

Majandussüsteeme analüüsides lähtutakse enamasti isekast motiividest. See lähenemine on enamikus praktilistes olukordades õigustatud. Samas on altruistlikud motiivid inimesele sama orgaaniliselt omased kui isekad. Evolutsiooni käigus säilisid ja arenesid need inimrühmad, mis pakkusid tõhusat hooldust lastele, vanuritele, haigetele ja nõrkadele. Nagu rõhutas kuulus geneetik V. Efroimson, kujunes vanurite eest hoolitsevates ühiskondades kõige rohkem traditsioone ja sisemist stabiilsust.

Üks 20. sajandi kuulsamaid sotsiolooge pööras altruistlike motiivide uurimisele märkimisväärset tähelepanu. P. Sorokin. IN viimased aastad Oma eluajal asutas ta Harvardi ülikooli loomingulise altruismi uurimiskeskuse. Seda keskust rahastas USA suure ravimifirma juht E. Lilly. Sorokini keskus on läbi viinud mitmeid fundamentaalseid uuringuid ning avaldanud mitmeid monograafiaid ja artiklikogumikke.

Selgitati välja altruistlike motiivide kujunemise tegurid ja tingimused. Sorokin tuvastas kolme tüüpi altruiste:

“...a) “looduslik” (Albert Schweitzer, Benjamin Franklin ja paljud teised...);

b) "šokeeritud või kasu saanud" (hiljailmuvad) altruistid, kelle elu on jagatud kaheks perioodiks – altruistlikuks, enne nende taaskehastumist, ja altruistlikuks perioodiks pärast isiksuse täielikku ümberstruktureerimist... (Buddha, Püha Franciscus Assisi... Püha Augustinus. .. Püha Paulus... ja teised...);

c) lõpuks, vahepealne tüüp, kannab endas nii “loomulike” kui ka “omandatud” altruistide jooni... (Gandhi, Püha Teresa, Sri Ramakrishna jt...).”

Nagu Sorokin kirjutas, oli tema huvi altruismi uurimise vastu peamiseks põhjuseks see, et ükski kontseptsioon, ideoloogia, religioon, organisatsioon ei suuda ära hoida sõdu, konflikte, kuritegusid jne. Seetõttu tuleb väljapääsu otsida uues süsteemis. inimestevahelised suhted.

Kuni viimase ajani pöörati majandustegevuses väga vähe tähelepanu egoistlike ja altruistlike motiivide vahekorrale. Erandina võib märkida saksa majandusteaduse klassiku monograafia peatükki “Omakasu, majanduslik printsiip ja ühine hüve”.

Pöördugem nüüd tuttavamate probleemide juurde majandustegevuse isekate motiivide analüüsimisel. Esiteks võib eristada kahte selliste motiivide rühma: nende orientatsiooni järgi tööprotsessile ja töö tulemusele.

Esimesel juhul määravad motiivid töö sisu, töötingimused, töötajatevaheliste suhete iseloom, inimvõimete avaldumise ja arendamise võimalused,

Teisel juhul võib olla kolm peamist motiivi: töö olulisus; materiaalne tasu; vaba aeg.

Töö olulisust hindab töötaja, võttes arvesse oma perekonna, tuttavate, ressursside arvamust. massimeedia jne. Paljude inimeste jaoks on nende tegevuse prestiiž üsna oluline motiiv.

Materiaalne tasu võib olla erineval kujul. Enamasti on see sularahasissetulek. Sellesse motiivide rühma kuuluvad ka kindlustunne töökoha kindluse, nappide kauba kättesaadavuse, sotsiaalkindlustuse jms vastu.

Vaba aeg on oluline tegutsemismotiiv loomingulistele inimestele, neile, kes ühendavad töö õppimisega, väikelastega naistele jne.

Jõukuse kasvades suureneb vaba aja atraktiivsus. Lähitulevikus on raske oodata olulist kohustusliku tööaja vähenemist arenenud riigid Oh. Selle põhjuseks on objektiivselt maailmamajanduse raske majanduslik olukord, reservide ammendumine loodusvarad ja muud tegurid. Lisaks on vaba aja korraldamine üsna keeruline probleem inimestele, kellel puuduvad loomingulised huvid ja kes ei kipu vaimsesse täiustumisse. Nagu A. Schopenhauer “Maaliku tarkuse aforismides” märkis, on sellistel inimestel raske oma mõtetega üksi jääda, ärevust ja igavust püütakse summutada alkoholi, hasartmängude, primitiivsete saadete jms abil.

Alates Schopenhaueri ajast on sellise ajaveetmise võimalused oluliselt suurenenud, mis on kahtlemata muutunud oluline tegur kuritegevuse suurenemine. Seega ei ole tööaja vähendamine alati hea. Nagu näitavad sotsioloogiliste uuringute tulemused, sõltub motivatsioonistruktuur oluliselt heaolu tasemest, traditsioonidest, vanusest ja muudest teguritest. Sest Venemaa ja teiste riikide elanikkonna motivatsioonistruktuuri tunnuste kohta saate kasutada aastatel 1990–1991 läbi viidud maailma väärtuste uuringu tulemusi. (juhendaja - professor R. Inglehart, USA) Venemaa Teaduste Akadeemia spetsialistide osavõtul. Selle analüüsi peamised järeldused on järgmised. „Pea kõigis riikides on töö perekonna järel teisel kohal. Ka Venemaa elanikkond seab esikohale pere ja peab tööd tähtsuselt teiseks eluvaldkonnaks, kuid tähtsamaks kui sõbrad ja vaba aeg. Venemaa ainulaadsus seisneb selles, et lõhe pere ja töö subjektiivse tähtsuse vahel on siin väga tuntav ja üks suurimaid maailmas. Seda seletatakse peamiselt Venemaa elanikkonnale iseloomuliku madala hinnanguga töö olulisusele. „Tänapäeva tööd peab enamik venelasi tegevuseks, mille põhieesmärk on- töötaja ja tema pere tarbijavajaduste rahuldamine; kõrge töötasu kui töö väärtuse kõrgeim levimus on levinud Venemaal ja enamikus teistes küsitletud riikides» .

Pärast 1991. aastat tehtud uuringud näitasid, et tööjõumotiivide struktuur Venemaal osutus väga stabiilseks. Samal ajal, 1990. aastatel. “kõrge sissetuleku” motiiv on muutunud olulisemaks kui 1970. aastatel. Selle põhjuseks on suurema osa elanikkonna elatustaseme langus, aga ka osade püüdluste taseme tõus seoses teabe kättesaadavusega elu kohta välismaal.

Juhtimispraktikas on oluline arvestada inimeste motivatsioonistruktuuri erinevustega. Iga töötaja tegevuse motiivide väljaselgitamine ja nende motiivide kooskõlastamine ettevõtte eesmärkidega on personalijuhtimise üks peamisi ülesandeid.

.2 "Eesmärk-tähendab" suhte mõju inimesele

Inimese käitumise määrab suhe tema seatud eesmärkide ja nende saavutamiseks vajalike vahendite vahel. Nagu väitis F. Hutcheson, "tarkus tähendab parimate eesmärkide saavutamist parimate vahenditega".

Üldiselt on inimtegevus suunatud järgmiste peamiste eesmärkide saavutamisele:

) materiaalsed kaubad;

) võim ja hiilgus;

) teadmised ja loovus;

) vaimne paranemine.

Eesmärgile orienteeritus on individuaalne. See võib muutuda inimese eluperioodide lõikes ja väliste tegurite mõjul. Lapse- ja noorukieas on reeglina peamised materiaalsed huvid, täiskasvanueas valdab paljude inimeste soov loovuse järele; Elurännaku viimasel etapil on loomulik pürgida vaimse täiustumise poole. Sellest reeglist (nagu igast teisest) on erandeid. Mõned inimesed on juba väikesest peale valmis lahkuma maailmakärast kloostrisse; teised püüavad isegi vanemas eas "elult kõik ära võtta". Arvamuste mitmekesisuse tõttu elu mõtte ja inimtegevuse eesmärkide kohta ühendab kõiki mõneti autoriteetseid filosoofe tõsiasi, et materiaalne rikkus ei peaks olema eesmärk, vaid tingimus, eeldus, vahend loometegevuse arendamiseks. võimed ja vaimne paranemine. Optimaalse programmeerimise seisukohalt tähendab see asend materiaalsete hüvede kuulumist piirangute süsteemi ning sihtfunktsioon väljendab soovi loovuse ja vaimse täiustumise järele.

Mõiste “eesmärkide saavutamise vahendid” väljendab tavaliselt kas vastavaks tegevuseks vajalike ressursside hulka või eesmärkide saavutamise viise. Teisest aspektist lähtuvalt võib inimtegevuse eesmärkide saavutamise vahendid jagada kolme rühma:

) mis tahes, sealhulgas kriminaalmenetluse;

) ainult õiguslikud (õigusnormide raames);

) mis vastavad religioosse moraali ja vaimsete õpetuste normidele.

Teadliku juhtimise jaoks sotsiaalsed protsessid Vaja on täpsemat eesmärkide ja vahendite klassifikatsiooni ning sellega seotud statistilist teavet. Iga ettevõtte jaoks oleks vahendite-eesmärkide maatriks väga kasulik tööriist personalijuhtimise süsteemis.

1.3 Motivatsioonisüsteemid

Majandustegevuse tulemus sõltub olemasolevatest ressurssidest ja nende kasutamise efektiivsusest, mille määravad suuresti inimeste suhtumine töösse, motivatsiooni vormid ja meetodid.

"motivatsioon"Ja "stimulatsioon".

Motivatsioon - see on mõju inimese käitumisele isiklike, grupi- ja sotsiaalsete eesmärkide saavutamiseks Motivatsioon võib olla sisemine ja väline.

Motivatsiooniteooria põhimõisteid tõlgendatakse kirjanduses erinevalt. Ühtsust pole isegi mõistete olemuse definitsioonides "motivatsioon"ja " stimulatsioon".Usume, et soovitav on lähtuda järgmistest definitsioonidest.

Motivatsioon on inimeste käitumise mõjutamine isiklike, grupi- ja sotsiaalsete eesmärkide saavutamiseks. Motivatsioon võib olla sisemine ja väline.

Sisemine motivatsioonmäärab töö sisu ja tähendus. Kui see huvitab inimest ja võimaldab realiseerida oma loomulikke võimeid ja kalduvusi, siis on see iseenesest tugevaim motiiv tegevuseks, kohusetundlikuks ja tulemuslikuks tööks. Koos sisuga võib oluliseks sisemiseks motiiviks olla töö olulisus teatud inimlike omaduste kujunemisel, seda tüüpi tegevuse kasulikkus inimrühmale ja ühiskonnale, selle tegevuse vastavus töötaja tõekspidamistele. , tema eetiline orientatsioon.

Välist motivatsiooni võib olla kolme tüüpi: administratiivne, majanduslik ja staatus. Välist motivatsiooni nimetatakse ka stimulatsiooniks. Haldusmotivatsioon tähendab töö tegemist käsul, käsul, s.o otsese sunni all koos vastavate sanktsioonidega kehtestatud normide rikkumise eest. Majanduslik motiveerimine toimub läbi töötasude, dividendide jms.

Staatuse motivatsiooni aluseks on töötaja ametikoha (staatuse) muutumine organisatsioonis. Enamasti on see tingitud kohast hierarhias. Staatuse motivatsiooni saab väljendada ka töötaja teenete, tema ametialase ja moraalse autoriteedi avaliku tunnustamise erinevates vormides. Töötaja staatuse muutumise määravad lõpuks kindlaks tema tegevuse tulemused. Motivatsiooniprotsesside struktuur on toodud joonisel fig. 1.

Riis. 1. - Motivatsiooniprotsesside elementide vahelised seosed

Ühe või teise motivatsioonivormi valiku määravad töö sisu, juhtimispõhimõtted antud organisatsioonis, rahvuslikud traditsioonid ja ärikultuuri. Seega iseloomustab USA ettevõtteid tulemuspõhine motivatsioon, mis põhineb arenenud töömotivatsiooni süsteemil ja traditsioonidel ning moraalsel autoriteedil. Töötaja staatuse muutumise määravad lõpuks kindlaks tema tegevuse tulemused.

Ühe või teise motivatsioonivormi valiku määravad töö sisu, juhtimispõhimõtted antud organisatsioonis, rahvuslikud traditsioonid ja ettevõtte kultuur. Seega iseloomustab USA ettevõtteid tulemuspõhine motivatsioon, mis põhineb arenenud tööjaotuse süsteemil ja individualismi traditsioonidel. Jaapanis valitseb auastmemotivatsioon, mis vastab kollektivismi ja vastastikuse abistamise traditsioonidele, horisontaalsetele sidemetele töötajate vahel ja paljudele nende poolt täidetavatele funktsioonidele.

Mõned autorid nimetavad ainult majandusliku motivatsiooni stiimuliteks. Me eelistame mitte kasutada terminit "stimulatsioon" filoloogilistel põhjustel selle termini ajaloo tõttu. See pärineb ladinakeelsest sõnast stimulus, mis tähendab terava otsaga keppi (goad), mis on mõeldud eeslite ajamiseks. Selles mõttes kõlab eriti absurdselt kunagine moekas väljend “moraalsed stiimulid”.

Staatusemotivatsiooni tuvastamise otstarbekuse tegi autor, tuginedes M. Aoki publikatsioonidele, I.A. Nikitina, R. Frank. Frank käsitleb inimese staatust kahest aspektist – globaalsest ja kohalikust. Esimesel juhul räägime inimese positsioonist ühiskonnas. Seega võib paljude inimeste jaoks olla kõrgest palgast olulisem töötamine mainekas organisatsioonis või ühiskondlikult oluliste funktsioonide täitmine Kohalikku staatust iseloomustab inimese positsioon konkreetse osakonna töötajate hulgas, töötoad, rühmad.

Tulemustel põhineva motivatsiooni ja staatuse vaheline korrelatsioon on eriti oluline teaduslik tegevus.

Teaduslikud tulemusedhinnatakse publikatsioonide (artiklid aruanderaamatutes) põhjal; auhinnad individuaalsete saavutuste ja töötsüklite eest; konkursi auhinnad; teadusseltside medalid; uurimistoetused; viited teaduskirjanduses; teadlaste töö kajastamine Venemaa Teaduste Akadeemia, teiste akadeemiate, ministeeriumide jne juhtide aruannetes.

Teaduslik staatushinnatakse vastavalt akadeemilisele kraadile, tiitlile, kuulumisele teadusühingutesse ja ametikohale.

Tulemustel ja staatusel põhinevate teadlaste hinnangute suhe on olnud pikka aega arutelu objektiks nii kodu- kui ka maailmakirjanduses. Vaatamata konkreetsetele tulemustele tugineva hindamise näilisele õiglusele ei taga see vorm üksinda (ilma teaduslikku staatust arvestamata) organisatsioonide efektiivset toimimist piisavalt pikas perspektiivis ja eriti siis, kui välistingimustes valitseb märkimisväärne ebakindlus. Teaduslikus ja pedagoogilises tegevuses on staatuse hindamisel oluline roll kõigis arenenud riikides ja ilmselt see olukord ka lähitulevikus jätkub.

Auaste (staatus) ja tõhusad kriteeriumid teaduseliidi väljaselgitamiseks on omavahel tihedalt seotud Teaduslikku staatust võib pidada tüübiks inimkapitali kogutud teadustulemuste kaudu. Lisad kraadide, ametinimetuste ja akadeemias osalemise eest on intress teadlase teaduskapitalile.

.4 Motivatsiooniteooriad ja juhtimisstiilid

Praegu on tavaks eristada kahte motivatsiooniteooriate rühma: tähendusrikasJa protseduuriline.Esimesed põhinevad inimeste vajaduste analüüsil; teine ​​- motivatsiooniprotsessis tekkivate olukordade hindamisel.

Tuntumate sisuliste motivatsiooniteooriate autorid on A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland ja F. Herzberg. Nende lähenemisviiside aluseks on punktis 3.1 käsitletud vajaduste klassifikatsioonid. Teoreetilises aspektis võib Herzbergi kahefaktorilist teooriat pidada üheks kõige põhjendatumaks.

Selle teooria kohaselt võivad hügieenifaktorid (töötingimused, töötasu, suhted juhtkonnaga) põhjustada töötajate rahulolematust. Nende paranemist üle teatud piiri ei tajuta aga motivatsioonina. Herzbergi uurimistöös nimetati motiveerivateks teguriteks tunnustust, töö sisu, vastutust ja edusamme. Herzbergi järeldust, et palk ei ole motiveeriv tegur, võib pidada kehtivaks ainult nende ettevõtete ja töötajate puhul, kes olid uurimisobjektiks. See järeldus ei vasta enamiku Venemaa ettevõtete tingimustele ega Venemaa kodanike elatustasemele. Kuid majandusteadlased ja USA ettevõtete juhid peavad palka kõige tõhusamaks motivatsiooniteguriks.

Motivatsiooni protsessiteooriad hõlmavad tavaliselt ootusteooriat, omakapitali teooriat ja Porter-Lowleri mudelit. Sinki sõnul teavad neid teooriaid vähesed USA juhid ja neid praktikas veel vähe kasutatakse. Usume, et protseduuriliste teooriate teaduslik paikapidavus (vähemalt sellisel kujul, nagu need vene keeles avaldatakse) tundub väga kahtlane. Vaevalt saab neid teooriateks nimetada. Pigem on need hüpoteesid või soovitused. Näiteks nn teoorias praktikas usume, et menetlusteooriate teaduslik paikapidavus (vähemalt sellisel kujul, nagu need vene keeles avaldatakse) tundub väga kahtlane. Vaevalt saab neid teooriateks nimetada. Pigem on need hüpoteesid või soovitused. Näiteks nn võrdsuse teooria rõhutab meeskonnaliikmete pingutuste ja saadud tasu vahelise seose olulisust. Kui inimene usub, et teda alahinnatakse, siis motivatsioon ja tööviljakus langevad. Selle "teooria" üks järeldusi on negatiivne suhtumine tulude "ümbrikes" väljastamise praktikasse, st kui töötajad ei tea, kes kui palju sai. Maksete summade saladus võib tekitada meeskonnaliikmete vahel umbusaldust. Nende ilmsete väidetega võib nõustuda, kuid tõenäoliselt pole need teooriad.

Motivatsioon toimub suurel määral juhtimisstiilide kaudu. McGregor eristab kahte peamist juhtimismudelit: X ja Y, mis põhinevad järgmistel eeldustel.

Mudel X

1. Inimesele ei meeldi töötada.
2. Seetõttu tuleks teda sundida, kontrollida ja ähvardada karistusega kehtestatud kohustuste täitmata jätmise eest.
3. Tavainimene tahab olla juhitud, väldib vastutust ega näita initsiatiivi.

Ameerika juhtimisväljaannete tõlgetes nimetatakse McGregori mudeleid tavaliselt teooriateks. Leiame, et selleks pole piisavat alust. Teooria pakub oluliselt suuremat tõendusmaterjali. Seetõttu kasutame antud juhul mõiste “teooria” asemel adekvaatsemat terminit “mudel”.

1 inimenearmastab tööd, iseseisvust ja vastutustunnet.

2. Juhtimine peaks olema väga pehme ja märkamatu.

3. Vältida tuleks käsklusi ja korraldusi.

Mudeli põhimõtted Xolid arenenud riikides laialdaselt kasutusel kuni 20. sajandi teise pooleni. See oli objektiivselt tingitud tootmise tehnilisest tasemest, töötajate madalast kvalifikatsioonist ja nende madalast heaolust. Kuna tehtav töö muutub keerukamaks, töötajate kvalifikatsioon tõuseb ja elukvaliteet paraneb, on töötajatel tekkinud rohkem võimalusi algatusvõime ja loovuse näitamiseks. Seetõttu on range haldusjuhtimine muutunud ebaefektiivseks ning mudeli põhimõtteid kasutatakse üha enam U.

Ülekanne alates autoritaarne stiil demokraatiale määrab objektiivselt tehnika areng. Täpsemalt on antud juhul esmane soov majandusressurssidest kõige efektiivsemat – inimeste loomingulisi võimeid – kõige paremini ära kasutada. Konkurents sunnib ettevõtjaid (isegi neid, kellele meeldib käskida) looma soodsaid tingimusi töötajate ja töötajate loominguliste võimete avaldumiseks.

Jaapani juhtimisstiil (Z Ouchi mudel) on üks inimeses loovuse aktiveerimise vorme, võttes arvesse rahvuslikke traditsioone ja Jaapani majandusliku olukorra iseärasusi.

Paljud soovitused juhtimisstiili valimiseks, sealhulgas Fiedleri, Mitchelli ja House'i, Hersey ja Blanchard Vroom-Yettoni mudelid, ei võta piisavalt arvesse loovuse osakaalu tehtud töö kogumahus. Just see tegur kaasaegses tootmises määrab objektiivselt juhi strateegilised tegevused, mis on seotud personali värbamise, kvalifikatsiooni tõstmise ning motivatsioonimeetodite ja juhtimisstiilide valikuga.

Viimastel aastatel on Ameerika Ühendriikides ja Lääne-Euroopas üha populaarsemaks muutunud ida ideoloogilised kontseptsioonid, sealhulgas Lao Tzu, Konfutsiuse ja teiste Vana-Hiina tarkade ideed. Nad rõhutasid sallivuse, lihtsuse ja tagasihoidlikkuse tähtsust inimestevahelistes suhetes. Just see puudub paljudel kaasaegsetel juhtidel, sealhulgas Venemaa omadel. Jaapani motivatsioonikogemus, mida paljud riigid püüavad kasutada, rakendab suures osas iidse Hiina filosoofia kontseptsioone. Venemaa jaoks on Jaapani kogemus oluline eelkõige praktilise kinnitusena töötajate individuaalsuse austamisel ja loominguliste võimete arendamisel põhineva juhtimise tulemuslikkusele. Jaapani motivatsiooni aluseks on auastmete hierarhiamida kasutatakse nii ettevõtetes kui ka riigiasutustes. Auaste ei sõltu ainult kvalifikatsioonist, vaid ka tööstaažist ettevõttes, kolleegide abist, valmisolekust uute funktsioonide täitmiseks jne.

Erinevalt kindlal tööjaotusel põhinevatest juhtimisstiilidest (mis on tüüpiline nii lääneriikides kui ka Venemaal) julgustatakse Jaapani töötajaid ja töötajaid omandama laia valikut teadmisi ja oskusi; loominguline tegevus; oskus töötada meeskonnas; leida kompromisslahendused ettevõtte huvides. Jaapani ettevõtte töötaja auaste või riigiasutus määrab mitte ainult tema palga, vaid ka lisatasude suuruse, töökindluse ja pensionile jäämise maksete suuruse. Jaapani ettevõtetes põhineb juhtimine horisontaalsed ühendusedtöötajate ja osakondade vahel. See vähendab oluliselt haldusmeeskondade arvu (vertikaalses hierarhias) ja aitab luua partnerluse õhkkonda, eriti tööviljakuse tõstmisel. Selle meetodi alusel töötavad paljud ettevõtted Jaapanis ja USA-s kvaliteediringe ja tootlikkuse meeskondi.

Seega on kaasaegsed motivatsioonisüsteemid keskendunud töötajate loominguliste võimete ja initsiatiivi arendamisele, töö humaniseerimisele, partnerlusele meeskonnas, organisatsiooni, osakondade ja kõigi personalirühmade huvide koordineerimisele. Pärast 1990. aastat Venemaa ettevõtetes välja kujunenud juhtimisstiilid ei aita alati kaasa tõhusa töö motivatsioonile. Majandus- ja matemaatika keskinstituudi (CEMI RAS) töötajate tehtud analüüsi tulemusel tehti kindlaks järgmine Venemaa ettevõtete jaotus vastavalt kasutatud juhtimisstiilidele:

demokraatlikud - 67 ettevõtet (5%);

oligarhilised - 69 ettevõtet (5%)."

Ülejäänud küsitletud ettevõtetes valitseb stiil, mida meie hinnangul võib nimetada situatsiooniliseks.

Alates 1990. aastast Venemaa ettevõtetes välja kujunenud juhtimisstiilid ei aita alati kaasa tõhusa töö motivatsioonile. Majandus- ja matemaatika keskinstituudi (CEMI RAS) töötajate tehtud analüüsi tulemusel tehti kindlaks järgmine Venemaa ettevõtete jaotus vastavalt kasutatud juhtimisstiilidele:

„Seega üle poole küsitletud ettevõtetest osutusautoritaarse juhtimisstiili üsna selgelt väljendunud tunnused.

Analüüs näitas, et Venemaa ettevõtete juhtide huvid ei vasta alati meeskondade ja riigi huvidele: „Samuti on hüpotees ettevõtte esimese inimese isolatsioonist mitte ainult meeskonnast, vaid ka juhtkonnast. kinnitatud. Juhtkonna (selle all mõistetakse ettevõtte liini- ja funktsionaalsete juhtide ning tehase juhtkonna töötajate kogumi) ootused juhi soovitavatele omadustele ja nende valdamise astmele lahknevad oluliselt. Kõige olulisem selles osas on see 17 omaduse hulgas, mis direktoril peaksid olema, seadis juhtkond esikohale "oskuse valida meeskonda, luua "meeskonda" (80,8% vastajatest), samas kui selle omaduse olemasolu osas direktorites jäi see tegur viimasele kohale. koht (8,3%).%).Samamoodi pälvisid väga madala hinnangu selliste konsolideerimiseks oluliste omaduste olemasolu juhtide seas nagu "valmidus oma teadmisi ja oskusi edasi anda" (samuti 8,3%), "oskus alluvate tööd objektiivselt hinnata" (8,7%).

1.5 Motivatsioon efektiivseks tootmistegevuseks

Ettevõtete huvi tootmise efektiivsuse tõstmise vastu tuleneb majandussüsteemide struktuurist. Igal neist on kaks osa: juhtJa kontrollitud.Kontrolli allsüsteemi funktsioone saavad täita kontrollorgan ja (või) juhtimiskeskkond. Juhtorganil on teatud administratiivsed ülesanded ning tema juhised on asjaomastele tootmisüksustele siduvad. See, mida me nimetame kontrollikeskkonnaks, ei oma haldusfunktsioone ja on eelkõige kauba- ja tööturu (tööjõu) poolt moodustatud suhete kogum. Juhtkeskkonna kontseptsioon tuleneb sisuliselt Adam Smithi ideedest "nähtamatu käe" kohta, mis teatud tingimustel turumajandus ja vaba konkurents koordineerib inimeste tegevust nii, et igaüks neist, püüdes oma kasu maksimeerida, tegutseb lõpuks ühiskonna huvides.

Ettevõtluskeskkonnas toimub efektiivse töö korraldamine hierarhilise struktuuri alusel, mille käigus edastatakse info vajaliku efektiivsuse taseme kohta kontrolli allsüsteemidest hallatavatesse. Info saavutatud tulemuste ja kulude karakteristikute kohta edastatakse tagasisidekanalite kaudu. Sõltuvalt nõutavate ja tegelike tulemusnäitajate vahelisest suhtest kehtestatakse stiimulid ja sanktsioonid.

Majandussüsteemide vaadeldavast struktuurist ning kulude ja tulemuste võrdlemise põhimõttest järeldub, et ettevõtte mis tahes allüksuse ja üksiku töötaja tõhusaks toimimiseks tuleb kindlaks määrata:

) majandusliku iseseisvuse (vabadusastme) piirid seoses tootevaliku, nende tootmismeetodite, töötasustamise korralduse jms;

) tegevuse vajalikud tulemused (toote omadused, mahud ja tootmisajad, keskkonnaparameetrid jne);

) vajalikud tööjõu- ja materiaalsete ressursside kulud, mis määratakse sõltuvalt ressursikulu normidest toodanguühiku kohta ja selle toodangu mahust;

) efektiivsuse kasvu motiveerivad vormid ja tingimused Eelkõige lähtudes majandusliku sõltumatuse piiridest määratakse kvaliteedi tõstmise, ressursside säästmise, tootmismahu suurendamise motiivid;

5)vastastikuse vastutuse süsteem võetud kohustuste täitmise eest.

Vajalike kulude maht ja nende kokkuhoiu motiivid peavad olema hallatavale objektile teada enne tööde algust ning jääma stabiilseks, kui selle teostamise tingimused jäävad muutumatuks. Iga nende tingimuste ja kavandatud tulemuste muudatusega peab kaasnema nõutavate kulude muutus. Tehniline areng majanduse tootmissektorites väljendub tööjõuressursside, materjalide ja energia kulude vähenemine kasuliku mõju ühiku kohta. Tegelikkuses toimub see protsess ressursitarbimise vähenemise tulemusena. Tootmise juhtimine toimub nii, et efektiivsuse tõus ei ole praktiliselt märgatav ilma tööjõu-, materjali- ja energiakulu norme muutmata. Eelkõige juhul, kui pärast uute seadmete ja tehnoloogia väljatöötamist ei ole standardid muutunud, ei saa ettevõte olulist osa tegelikust efektist saada.

1.6 Ettevõtte töötaja tulude struktuur

Põhiosa ettevõtte palgatud töötajate sissetulekust moodustab töötasu, mis sisaldab:

1. tariifiosa - tariifide ja palkade eest tasumine;
2. lisatasud ja hüvitised;
3. toetused;

4) preemiad.

Tariifimäärad ja palgad määravad töötasu suuruse vastavalt selle keerukusele ja vastutusele.

Lisatasude eesmärk on hüvitada töötingimuste objektiivsetest erinevustest ja töö raskusastmest tulenevad täiendavad tööjõukulud. Hüvitiste maksmisel võetakse arvesse ettevõttest mitteolenevaid tegureid, sealhulgas hinnatõusu.

Lisatasusid ja lisatasusid kehtestatakse kohusetundliku töössesuhtumise stimuleerimiseks, toodete kvaliteedi ja tootmise efektiivsuse tõstmiseks. Toetuste ja preemiate erinevus seisneb selles, et toetusi makstakse kindlaksmääratud perioodi jooksul iga kuu samas summas, samas kui lisatasud võivad olla ebaregulaarsed ja nende väärtus varieerub oluliselt sõltuvalt saavutatud tulemustest. Seega kajastavad lisamaksed ja hüvitised neid tootmis- ja sotsiaalsed omadused tööjõud, mis objektiivselt töötajast ei sõltu. Toetused ja preemiad kajastavad tema enda saavutuste tulemusi. Ettevõtte töötaja tüüpilise sissetulekustruktuuri saab esitada järgmiselt.

1. Tasumine tariifimäärade ja palkade järgi.

Lisatasud töötingimuste eest:

1. Tootmiskeskkonna omadused.

2.2. Shift (töörežiim).

3. Täituvus vahetuse ajal.

3. Toetused:

3.1. Normist kõrgema tööviljakuse eest (tükitööpalk normist väiksema numbriga töö eest).|

3.2. Isikliku panuse eest efektiivsuse tõstmisel, sh leiutiste ja uuendusettepanekute eest.

3. Sest kõrge kvaliteet tooteid, täites kiireloomulisi ja vastutusrikkaid ülesandeid.

4. Auhinnad;

4.1. Lepingute ja tööetappide kvaliteetseks ja õigeaegseks täitmiseks.

4.2. Aasta töötulemuste põhjal.

3. Osakonnajuhataja fondist.

5. Preemiad aktiivse osalemise eest uute tehniliste ja korralduslike ettepanekute väljatöötamisel.

Ettevõtte teenused töötajatele (sotsiaaltoetused).

Dividendid ettevõtte aktsiatelt.

Vaatleme iga sissetuleku kirjet (standardmoodulit).

ARTIKKEL 1 (tariifimäärad ja palgad).

Tariifimäärad ja palgad kehtestatakse tariifikokkulepete alusel vastavalt töö keerukusele, selle vastutusele, tarbekaupade hinnatasemele, olukorrale tööturul ja muudele teguritele. Maailma kogemus näitab töötajate, spetsialistide ja juhtide ühtsete 17-22 kategooria tariifi skaalade teostatavust, mis tagab erinevate töötajate rühmade tariifimäärade suhete selguse ja hõlbustab tariifisüsteemi (ettevõtted, selle kooskõlastamine tariifisüsteemiga) muutmist. ametiühing.

Tariifiskaala vahemiku valimisel tuleb arvestada erinevustega töö keerukuses, ettevõtte majanduslikus olukorras, aga ka sotsiaalpsühholoogiliste teguritega nii ettevõtte sees kui ka väljaspool. Mida madalam on riigi elatustase ja mida halvem on tehase majanduslik olukord, seda väiksemad peaksid olema palgaerinevused. Praktikas on Venemaal sageli vastupidi.

Tariifigraafikute koostamise aluseks peetakse praegu töö hindamise analüütilist meetodit. Läänes lähtutakse tavaliselt nn Genfi skeemist, mis võeti vastu 1950. aastal Genfis toimunud rahvusvahelisel kongressil. See skeem hõlmab töö analüüsi, mis põhineb järgmistel olulisematel tunnustel.

1. Eriteadmised ja -oskused (kvalifikatsiooninõuded) - erialane haridus, töökogemus, nõuded vaimsetele võimetele.
2. Koormus - töö mõju inimkehale,
3. Vastutus - materiaalne vastutus, vastutus tootmisprotsessis personali eest, vastutus tootmissaladuste hoidmise eest.
4. Töötingimused – keskkonnamõju tootmisprotsessi ajal, sh tööohutus.

Tegelikud sissetulekute erinevused võivad lisatasude, toetuste ja lisatasude tõttu ületada tariifi skaala vahemikku.

ARTIKKEL 2 (lisatasud töötingimuste eest).

1. Ebasoodsad töötingimused, kui nende parandamine on praktiliselt võimatu, tuleb töötajale hüvitada eelkõige puhkeaja pikendamise, täiendava tasuta toiduga tööl, ennetus- ja ravimeetmetega. Kui sellest ei piisa, kehtestatakse tariifimääradele lisatasud, mis põhinevad töökohtade ja tööprotsesside sertifitseerimisel olemasolevaid meetodeid kasutades. Hüvitise ja lisatasude tase ebasoodsate sanitaar- ja hügieeniliste töötingimuste eest peaks olema sellise väärtusega, mis välistaks vajaduse moonutada tootmisstandardeid palkade tõstmiseks.

2.2. Lisatasusid vahetuse aegse tööhõive taseme eest kehtestatakse peamiselt mitme masina operaatoritele, reguleerijatele ja remonditöötajatele. See tüüp võimaldab teil arvestada tööjõukulude erinevusi, mis tulenevad töötajate vahetustega vahendite kasutamise määrast.

Kollektiivlepingus või lepingus on soovitav märkida, et administratsioonil on õigus kasutada töötaja vahetusaega normaja piires.

Kuna standardse hõivemäära ületamine võib kahjustada töötaja tervist, peab tariifimäära juurde makstavate lisatasude maksimaalne suurus vastama K väärtusele. Koos normatiivmääraga tuleb kehtestada igale töötajale ka kujunduslik hõivemäär K. mis vastab tegelikele teostatavatele funktsioonidele ja hooldatavate seadmete arvule. Konkreetse tööliigi kavandatud tööhõivemäär tuleks määrata vastavalt vastava töötajate rühma töö standardimise metoodikale.

ARTIKKEL 3 (lisatasud).

See sissetuleku element peaks kõige enam sõltuma töötaja tootlikkuse tasemest.

3.1. Kuni viimase ajani olid preemiad normiülese tootlikkuse eest kõige sagedamini tükitöö või standardsest väiksema töötajate arvuga töö eest tasumise vormis.) Selliseid makseid tavaliselt tariifi lisatasuks ei peeta, sest arvatakse, et lisatasusid määratakse administratsiooni poolt. Kuid ülaltoodud hüvitiste kui töötasu suhteliselt püsiva osa määratlusest, mis kajastab töötaja isiklikke saavutusi, järeldub, et tükitöö on teatud tüüpi hüvitis.

Standardite ületamise põhjused on järgmised:

1. töötaja võime selle töö jaoks ületab keskmist taset;
2. parenduste kasutamine, mis ei ole vormistatud tehnilist või korralduslikku laadi;
3. tehnoloogia- ja ohutuseeskirjade rikkumised;
4. liigne töömahukus;
5. normi ekslikkus.

Tükitöötasu jms tasude saamise objektiivseks aluseks võib pidada vaid esimest põhjust. Põhjuseid 3-5 ei tohiks normaalselt organiseeritud tootmises esineda. Teise põhjusena on vaja luua majanduslikud ja organisatsioonilised tingimused, mis tagavad töötaja huvi ratsionaliseerimisettepanekute koostamise ja nende kaasamise vastu tehnoloogiline protsess. Selleks makstakse Art. 3.2.

2. Kehtestatakse preemiad isikliku panuse eest efektiivsuse tõstmisel:

1. töökorralduse, tootmise ja juhtimise parandamise ettepanekute autorid;
2. töötajad, spetsialistid ja juhid, kes on otseselt seotud tehniliste ja organisatsiooniliste uuenduste rakendamisega.

Lisatasusid kehtestatakse uute seadmete, tööriistade, töökorralduse vormide jms tegeliku kasutamise perioodi eest.

Efektiivsuse suurendamise boonuste allikaks on uuenduste kasutamisest tulenev reaalne tööjõu ja materiaalsete ressursside kokkuhoid. Kuni 90% tegelikust mõjust saab kasutada töötasudeks hüvitiste ja preemiate näol. Töötasu jaotamisel võetakse arvesse ettevõtte iseärasusi. Näiteks on võimalik järgmine jaotusvariant: 40% - preemiad autoritele ja neile, kes aitasid otseselt nende ettepanekuid ellu viia (artikkel 3.2); 40% - lisatasudeks (artiklid 4.4, 4.5); 20% - objekti- ja töökojajuhtide fondi - art. 3.3 ja 4.3.

Efektiivsuse tõus loob reaalsed majanduslikud eeldused standardite järgimise määra stabiliseerimiseks ja ajapõhise töötasu kohaldamisala laiendamiseks standardiseeritud ülesandega. Kogemused näitavad, et kontseptsiooni on vaja laiendada ratsionaliseerimise ettepanek, hõlmates mitte ainult tehnilisi, vaid ka organisatsioonilisi ja majanduslikke uuendusi. Boonuseid boonuste vormis tuleb maksta kogu selle pakkumise kasutusaja jooksul. Standardite läbivaatamist töötajate algatusel tuleks käsitleda ratsionaliseerimisettepanekuna. Ratsionaliseerimise ja efektiivsuse suurendamise lisatasude õige kohaldamine võib olukorda radikaalselt muuta standardite ületäitmisega. Sageli tuleb ette olukordi, kus töötajal ei ole parendusettepaneku koostamine tulus, kuigi ta teenib raha vaid selle rakendamisega vaid ühes töökohas. Kui kehtestate tariifipõhise maksmise lisatasud, mis tulenevad kõigist töökohtadest, kus seda ettepanekut rakendatakse, siis on uuendaja sissetulekute summa ilmselgelt suurem kui "tootmissaladuse" kasutamisest. töökoht. Seega on art. 3.2 asendada tükitöötasu ja koos lisatasudega art. 4.4 (efektiivsuse suurendamiseks) rakendada tasulise tasustamise põhimõtet.

3. Toetust kvaliteetsete toodete, kiireloomuliste ja vastutusrikaste ülesannete täitmise eest makstakse osakonnajuhataja (meister, töökoja, osakonna juhataja) fondist. Selle toetuse suuruse ja määramise perioodi määravad vastavad juhid.

ARTIKKEL 4 (auhinnad)

Alates majanduslik olemus auhindadest järeldub, et neid võib olla kahte peamist tüüpi:

1. tööde kvaliteetse ja õigeaegse teostamise eest;
2. töötaja isikliku loomingulise panuse eest töökoja ja ettevõtte üldtulemustesse.

Esimene tüüp sisaldab boonuseid art. 4.1, 4.2, 4.3.

Auhinnad isiklike loominguliste saavutuste eest hõlmavad makseid Art. 4.4 ja 4.5.

ARTIKKEL 5 (sotsiaaltoetused – ettevõtte teenused personalile).

Arenenud riikides hõlmavad ettevõtte teenused järgmiste kulude täielikku või osalist tasumist:

transport;

arstiabi ja ravimid;

puhkused ja nädalavahetused;!

toit töö ajal;

ettevõtte töötajate kvalifikatsiooni tõstmine;

ettevõtte töötajate ja nende pereliikmete elukindlustus;

liikmelisus klubides (spordi-, profi- jne);

maareisid ja piknikud;

nõustamine juriidilistes, finants- ja muudes probleemides;

säästufondid;

muud kulud.

Tõhusalt tegutsevad USA ettevõtted maksavad oma töötajatele kuni 90% terapeutide ja hambaarstide ravikuludest, hüvitavad kolledžites ja ülikoolides õppimise kulud (kui nad sooritavad edukalt eksamid), maksavad märkimisväärse osa vanaduspensionidest ja loovad soodustused kaupade ostmisel.

Sotsiaaltoetusi korraldatakse sageli menüü alusel. See tähendab, et teatud summa piires saab iga töötaja valida neid maksetüüpe, mis on tema jaoks kõige atraktiivsemad. Sotsiaalmaksed hõlmavad ka ettevõtte sissemakseid pensionifondid.

ARTIKKEL 6 (dividendid ja optsioonid).

Dividendid ja aktsiahinna tõusust saadav tulu moodustavad olulise osa ettevõtete juhtide kogutulust. Paljudes ettevõtetes on juhtide tegevuse hüvitamine optsioonide kaudu väga märkimisväärne.

Nagu näitab ülemaailmne kogemus, korreleeruvad töötaja efektiivsus ja sissetulek hästi kõigil hierarhia tasanditel, välja arvatud kõige kõrgemal. Ettevõtete juhtide palgad ja muud tulud (dividendid, optsioonid jne) ei ole sageli seotud kasumitaseme, aktsiahindade ja muude kasulike tulemustega. Näitena võib tuua paljude USA ettevõtete juhtide sissetulekud, mille kohta annab infot ajakiri "Business Week" * (1996. nr 4. lk 44-45) * Eelkõige teatas ATT ettevõte 1995. aastal vähendamisest. 40 tuhat töökohta, kuid selle tegevjuhi palk jäi muutumatuks (5,85 miljonit dollarit) ja ta sai ka 11 miljoni dollari suuruse optsiooni.

.7 Palgavormid ja -süsteemid

Ettevõtte töötaja sissetulekute kaalutud struktuuri alusel saab valida vormid ja palgasüsteemid, mis vastavad konkreetse majandusüksuse tingimustele. Palgavormiseloomustab seost tööaja kulutamise, töötajate tootlikkuse ja töötasu suuruse vahel. On kaks peamist töötasu vormi: ajapõhine ja tükipalk. Ajapõhine on makseviis, mille puhul töötasu suurus on võrdeline tegelikult töötatud ajaga. Tükitööga; töötaja töötasu on võrdeline tema toodetud toodete arvuga.

Palgasüsteemiseloomustab suhet palga elementide vahel: tariifiosa, lisatasud, lisatasud. Palgasüsteeme on kümneid: ajapõhine, tükipreemia, ajapõhine standardiseeritud ülesandega, ühekordne väljamakse jne. Suund on laiendada ajapõhisel tasumisel põhinevate süsteemide rakendusala standardiseeritud ülesandega ja üsna suur osa lisatasusid (kuni 50%) sissemaksetöötajale ettevõtte sissetulekute suurendamiseks.

Kaasaegsetes palgasüsteemides Erilist tähelepanu tegeleb iga töötaja suurenenud huviga tootmisressursside efektiivsuse tõstmise vastu. Palgakasv tuleks seada sõltuvusse tööjõu- ja materjalikulude standardite langetamisest, toodete kvaliteedi paranemisest (ja vastavalt selle hinnatõusust) ja müügimahtude suurendamisest.

Tuleb rõhutada, et ajapõhise makseviisi puhul peab tegelikult töötatud aja eest töötasu saamise tingimuseks olema teatud töömahu tegemine, mis kehtestatakse standardiseeritud ülesandega. Teisisõnu, pelgalt töökohal viibimise fakti ei saa veel pidada töötasu arvestamise aluseks. See asjaolu näitab ajapõhiste ja tükipõhiste töötasuvormide eristamise suhtelisust. Kui tootmisstandardid (standardiseeritud ülesanded) on täidetud 100%, on ajapõhine ja tükitöötasu võrdsed.

Tükitöövormi on soovitav kasutada juhtudel, kui väljastatavate toodete maht võib olenevalt oluliselt erineda individuaalsed erinevused töötamine" Sel juhul tasutakse tariifimäärade, toimingute töömahukuse normide või tootmisnormide alusel kehtestatud hindade alusel.

Spetsialistide ja töötajate palgad määratakse sertifitseerimise alusel, mida saab läbi viia 1-3-aastase intervalliga, sõltuvalt tööandjate ja töötajate esindajate vahelisest tariifikokkuleppest. Spetsialistide tegevuse hindamisel pööratakse põhitähelepanu nende loomingulisele tegevusele, mis väljendub leiutistes, uuendusettepanekutes, äriidees jne. Töötajaid hinnatakse vastavalt nende tasemele; kvalifikatsioon, kohusetundlikkus, ametijuhendite täitmise täpsus, vastutustundlikkus.

Spetsialistide ja töötajate palkade diferentseerimine ühtse palgaskaala piires on reeglina suhteliselt väike, vahemikus 1: 3. Erinevused kogutöötasudes aga võivad; olla oluliselt suurem – 5, 10 või enam korda. Selle diferentseerimise määravad erinevused individuaalses tööjõu efektiivsuses, mida lõppkokkuvõttes hinnatakse spetsialisti tegevuse mõjuga kasumi kasvule.

Insenerispetsialistidele (konstruktorid, tehnoloogid) on kõige olulisemad lisatasud ja lisatasud leidliku ja ratsionaliseerimistegevuse eest. Sel juhul on boonused kasutustasude vormis, st igakuised maksed kogu käesoleva leiutise ja ratsionaliseerimisettepaneku rakendamise perioodi eest ettevõttes. Tõhususe kasvu preemiad kehtestatakse ühekordse maksena, st ühekordse väljamaksena, mis sõltub leiutise või uuendusettepaneku eeldatavast mõjust.

Tõhususe suurendamise hüvitisi ja lisatasusid saab kehtestada kõikidele spetsialistide kategooriatele. Eelkõige planeerimis-, hanke- ja müügiosakondades töötajatele kehtestatakse hüvitisi ja lisatasusid materjalivarude ja pooleliolevate tööde vähendamise, efektiivseimate toorainetarnijate valiku, müügimahu suurendamise jms eest.

Töötajate toetusi kehtestatakse eelkõige kohusetundlik hukkamine tööülesanded, kiireloomuliste tööde tegemine, funktsioonide kombineerimine, uute töövõtete valdamine, uus info- ja arvutitehnoloogia.

Juhtide ja spetsialistide jaoks kasutatakse seda üha enam lepingute süsteem palgad. Lepingu kestus on tavaliselt 3-5 aastat. Selle peamised jaotised on:

1. lepingu üldised omadused;
2. töötingimused;
3. palk;

4) sotsiaalkindlustus;

1. lepingu lõpetamise kord;
2. vastuoluliste küsimuste lahendamine;
3. eritingimused. Ettevõtete juhtide, nende asetäitjate, aga ka suhteliselt iseseisvate allüksuste juhtide töötasu saab maksta protsendina ettevõtte kasumist. Juhtidele tasumiseks kasutatakse aga sagedamini kombineeritud võimalust: palk pluss kasumist või selle komponentidest sõltuvad lisatasud ja lisatasud, mis sõltuvad otseselt vastava juhi tegevusest.

Tootmisosakondade juhtidele ja spetsialistidele kehtestatakse lisaks efektiivsuse tõstmise lisatasudele tavaliselt ka tootmisülesannete ja tööetappide sooritamise eest. Nende lisatasude suurus arvutatakse sõltuvalt tootmisrütmist, võttes arvesse toodete kvaliteeti, mida hinnatakse kaebuste, korduvate kontrollide ja tarbijate kahjude alusel.

Spetsialistiga lepingut sõlmides on soovitav pakkuda talle valikut mitme makseviisi vahel (“lepingumenüü”). Näiteks võib ühel optsioonil olla suurem osa palgast väiksema lisatasu ja tasu osaga; teises versioonis on see vastupidi: suur osa sissetulekust olenevalt töötulemustest. Sellistel juhtudel valivad oma loomingulistes võimetes kindlad spetsialistid suurema boonuste ja tasude osakaaluga valikud. See valik on kasulik ka ettevõttele.

.8 Järeldused peatüki juurde

Üldiselt on motivatsioon inimese käitumise mõjutamine isiklike, grupi- ja sotsiaalsete eesmärkide saavutamiseks.

Kõik motivatsioonitüübid põhinevad inimese vajaduste analüüsil. (Joonis 2)

Riis. 2. - Inimese vajaduste struktuur

Inimese käitumine võib muutuda nii tema enda (sisemiste) motivatsioonide kui ka väliste mõjude mõjul.Inimese sisemise motivatsiooni määravad ära tema eesmärgid, väärtused, vajadused ja potentsiaal. Inimese käitumise välismõju määravad lõpuks perekonna, meeskonna, organisatsiooni ja ühiskonna eesmärgid ja väärtused.

Inimese käsu muutmise näidatud põhjuste järgi on tavaks eristada kahte peamist motivatsiooni tüüpi: sisemist ja välist. See klassifikatsioon iseloomustab inimeste käitumise muutuste allikaid.

Koos selle tunnusega on hädavajalik motivatsioonitüüpide liigitamine nende sisu järgi, mille määrab inimese vajaduste struktuur. Sisu järgi saab eristada järgmisi põhilisi motivatsioonitüüpe: temaatiline; vaimne ja eetiline; sotsiaalne; rollimäng; esteetiline; kognitiivne; loominguline; staatus; majanduslik, administratiivne.

Füsioloogilise motivatsiooni määravad füsioloogilised! inimeste vajadused.

Vaimne ja esteetiline motivatsioon on suunatud vaimse täiustumise vajaduse rahuldamisele, heategevusele lähedastele, sõpradele ja töötajatele.

Sotsiaalne motivatsioon peegeldab vajadusi sõpruse, armastuse ja meeskonda kuulumise järele.

Rollimotivatsiooni määrab töö olulisus, kasulikkus organisatsioonile ja ühiskonnale.

Esteetiline motivatsioon vastab ilu ja harmoonia vajadustele. Kognitiivne motivatsioon (alates lat. tunnetus– teadmised) peegeldab vajadust teadmiste ja täiendõppe järele.

Loominguline motivatsioon vastab personali vajadustele! loovuses, uute asjade loomises kõigis tegevusvaldkondades.

Staatuse motivatsioon peegeldab vajadust karjääri kasvu, eestvedamise järele, aga ka kolleegide tunnustust saavutuste eest teaduses, leiutamises ja muudes valdkondades. Need saavutused määravad muudatused töötaja staatuses organisatsioonis.

Majanduslik motivatsioon hõlmab töö eest tasumist vastavalt selle kuludele ja tulemustele, samuti vastavalt varalistele suhetele ja kuulumisele teatud sotsiaalsesse rühma.

Administratiivne motivatsioon tähendab töötamist korralduste, käskude järgi, s.o otsese sunni all.

Analüüsides kahe näidatud klassifikatsioonitunnuse vahelisi seoseid (inimeste käitumise muutuste mõjuallikate ja sisu järgi), saab puhtalt sisemiseks liigitada ainult füsioloogilist motivatsiooni ja ainult administratiivset motivatsiooni puhtalt väliseks. Kõiki muid mõtteka motivatsiooni liike saab läbi viia nii sisemiselt kui ka väliselt.

Tuleb märkida, et välist motivatsiooni nimetatakse termini ajaloo tõttu sageli stiimuliteks. See pärineb ladinakeelsest sõnast stiimul, mis tähistab terava otsaga pulka (goad), mis on mõeldud eeslite ajamiseks. Sel põhjusel väldin ma termini "stiimul" kasutamist. Kunagi moekas väljend “moraalsed stiimulid” kõlab eriti naeruväärselt. Mõiste "stiimulid" viitab kõige rohkem administratiivsele motivatsioonile.

Kaasaegses juhtimises tehakse aktiivselt katseid revideerida klassikalisi motivatsiooniteooriaid, et kohandada neid suurematele. kaasaegne struktuur vajadustele. Personali motivatsioonisüsteem võib põhineda väga erinevatel meetoditel, mille valik sõltub motiveerimissüsteemi väljatöötamisest ettevõttes, üldisest juhtimissüsteemist ja ettevõtte enda tegevuse iseärasustest.

Ettevõtlusüksuste personali motivatsioonisüsteemide arendamise peamised suundumused kaasaegsetes tingimustes on: keskenduda strateegilised lähenemisviisid, tähelepanu töö sisemistele motiividele, osaluspõhise lähenemise rakendamine motivatsiooniprotsess, majanduslike ja sotsiaalpsühholoogiliste stimuleerimis-, arendus- jne meetodite aktiivne arendamine.

Peamised soovitused motivatsiooniprotsessi parandamiseks ja demotivatsiooni ennetamiseks: valikuprotsessis maksimaalselt realistliku info andmine, realistlike ootuste seadmine, personali juhtimine eesmärkide alusel, realistlike eesmärkide seadmine, keeruliste eesmärkide jagamine lühiajalisteks etappideks, töötajate lisaoskuste aktiivne kasutamine, tasustamine tähelepanu töötajate ideedele ja ettepanekutele, kujundamine organisatsioonikultuur, töötajate organisatsiooni kuuluvustunde arendamine, töötajate saavutuste julgustamine ja hindamine, karjäärijuhtimise süsteemi arendamine.

2. Nevskaya Classica LLC omadused ja selle analüüs

tegevused

.1 Ettevõtte ajalugu

Laevafirma "Nevskaja Classica" on Peterburis siseveeturismi valdkonnas tegutsenud alates 2000. aastate algusest. 2001. aastal on ettevõte spetsialiseerunud laevade rentimisele välisturistide vastuvõtmisega tegelevatele reisifirmadele, kellega töötab tänaseni. 2003. aastal omandasid ettevõtte asutajad teenindussektori arendamiseks kaks toitlustus- ja turismiteenustele spetsialiseerunud restorani. 2004. aastal otsustasid ettevõtte asutajad laiendada teenuste ulatust ja lisaks hakati keskenduma äriklientidele. Ettevõtte Nevskaja Classica töötajad on kvalifitseeritud spetsialistid, kes oskavad nõustada kõigis ettevõtte tegevusega seotud küsimustes.

Ettevõtte põhieesmärk on kõrgelt organiseerida professionaalne tase turismi- ja ekskursiooniteenused mootorlaevade marsruutidel piki Peterburi jõgesid ja kanaleid, uute ekskursiooniprogrammide väljatöötamine vees ja maal, erinevate klasside aluste (väike- ja ristluslaevastik) äriline käitamine.

2.2 Pakutavad teenused

Nevskaya Classica LLC pakub täielikku valikut teenuseid, mis on seotud laevadel puhkuse korraldamisega. Ettevõtte põhitegevused on:

· Erinevate ekskursiooniprogrammide läbiviimine mootorlaevadel mööda Peterburi jõgesid ja kanaleid, sh spetsiaalne marsruut “Valged ööd” (sildade tõstmise ajal) professionaalsete giidide saatel;

· Reisid Meteor-klassi kiirpaatidel Peterburi ajaloolistesse eeslinnadesse: Petrodvorets, Strelna, Kroonlinn, Shlisselburg (Oresheki kindlus);

· Laevade pardal bankettide, puhvetite, eri- ja pidulike ürituste korraldamine ja läbiviimine vastavalt organisatsioonide ja eraisikute individuaalsetele tellimustele;

· Traditsioonilised jõekruiisid saarel. Valaam, oh. Kiži, Petroskoi, Mandrogi küla, Moskvasse, mööda jõge. Volga;

2.3 Ettevõtte konkurentsivõime

Hetkel on ettevõte Peterburi jõeturismiga tegelevate ettevõtete esikolmikus. See positsioon on tingitud järgmistest teguritest:

· Ettevõtte paadipark on Peterburi suurim

· Nevskaya Classica LLC on sõlminud lepingud linna juhtivate reisifirmadega, mis võimaldavad tal vastu võtta täiendavat kliendivoogu ilma otsemüügiga tegelemata.

· Paindlik hinnapoliitika. Ettevõte võimaldab tasuda oma teenuste eest nii sularahas kui pangaülekandega. Mõnel juhul pakutakse laenu või edasilükatud makset.

2.4 Juhtimisprotsesside mehhaniseerituse ja automatiseerituse aste

Praegu kasutab ettevõte raamatupidamissüsteemi 1C “Accounting” raamatupidamise automatiseerimiseks ja maksuarvestus, sealhulgas kohustusliku (reguleeritud) aruandluse koostamine. See programm pakub lahenduse kõikidele ettevõtte raamatupidamisteenusega seotud ülesannetele, eelkõige näiteks esmaste dokumentide väljastamisele ja müügiarvestusele.

Suvel, kui klientide voog suureneb sedavõrd, et ettevõtte töötajad ei jõua kõikidele telefonikõnedele vastata ja kliente nõustada, kasutab ettevõte kõnekeskuse teenuseid. See aitab vältida nii suure osa ettevõtte töötajate tähelepanu kõrvalejuhtimist töölt telefonikõnedega kui ka pakkuda kõikidele potentsiaalsetele klientidele täielikku ja usaldusväärset teavet teenuste kohta.

Nende tegevuste automatiseerimise meetodite eelisteks on kiirenenud infovahetus, rutiinsete toimingute vähendamine, vigade arvu vähenemine, lihtsam juurdepääs teabele ning lisavahendid suurte andmemahtude kiireks analüüsimiseks.

Tulevikus on plaanis kõnekeskusega sõlmida püsileping, mille funktsioonid laienevad lihtsast nõustamisest püsikliendid enne laevade eelregistreerimist ja broneerimist koos hilisema üksikasjaliku aruandlusega. Tulemuseks peaks olema järgmiste põhiülesannete lahendus:

· ühtse ettevõtte tegevuse planeerimise süsteemi loomine.

· ettevõtte sisemise raamatupidamispoliitika optimeerimine detailsusega, mis tagab juhtimisarvestuse ja finants- ja majandustegevuse tulemuste objektiivse analüüsi.

· otsuste tegemise tugi kõigil juhtimistasanditel, mis põhineb teabe kogumise ja töötlemise protsesside täiustamisel.

2.5 Ettevõtte organisatsiooniline struktuur

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on näidatud diagrammil 1.

Skeem 1. - Ettevõtte LLC Nevskaya organisatsiooniline struktuur

klassika"

2.6 Juhtimisstruktuuri tõhusus ja kuluefektiivsus

Nevskaya Classica LLC juhtimisstruktuur on näidatud diagrammil 2. See on lineaarne ega saaks sellele väikeettevõttele sobivam olla. See pakub:

· funktsioonide ja osakondade vaheliste vastastikuste seoste selge süsteem;

· selge käsu ühtsuse süsteem – üks juht;

· koondumine enda kätesse kogu protsesside kogumi haldamine, millel on ühine eesmärk;

· selge vastutus;

· täitevosakondade kiire reageerimine ülemuste otsestele juhistele;

· esinejate tegevuse järjepidevus;

· tõhusus otsuste tegemisel;

· lihtsus organisatsioonilised vormid ja suhete selgus.

Skeem 2. Ettevõtte LLC Nevskaya juhtimisstruktuur

klassika"

.7 Ettevõtte personali koosseis

Ettevõtte tegevuse operatiivjuhtimist teostab peadirektor, kes on ettevõtte asutaja.

Peadirektori tööülesanded:

· Ettevõtte kogu töökorraldus, vastutus selle seisukorra ja tegevuse eest;

· Ettevõtte esindamine kõigis asutustes ja organisatsioonides;

· Ettevõtte vara ja raha käsutamine, pangakontode avamine;

· Ettevõtte töötajate palkamine ja vallandamine, ettevõtte töötajatele soodustuste ja karistuste rakendamine;

· Juhtimine kõigi haldus- ja majanduslik tegevus ettevõtted;

· Allettevõtete aruannete ja saldode kinnitamine.

Ettevõte Nevskaya Classica LLC hõlmab järgmisi osakondi: müük, raamatupidamine.

Ettevõtte võtmepositsioonide tööülesanded:

Finantsdirektori asetäitja:

· Korraldamise tagamine terviklik majandusanalüüs ettevõtte tegevust.

· Andke juhiseid majandusplaneerimine teenuste osutamine, brutotulu, kulud.

· Raamatupidamisosakonna juhtimine.

Pearaamatupidaja:

· Aruandlusdokumentide kontroll ja hooldus raamatupidamine kogu ettevõttes.

· Bilansi koostamine.

Kruiiside direktori asetäitja:

· Turismituru, ohtude, võimaluste analüüs.

· Ettevõttele uute tellimuste andmine.

· Müügiosakonna juhtimine.

2.8 Personali arv, töögraafik

Ettevõtte personal on 2009. aasta märtsi seisuga 17 inimest, mis jagunevad müügiosakonna, raamatupidamisosakonna ja laevapargi vahel. Müügi- ja raamatupidamisosakonna töögraafik on püsiv: viis päeva nädalas üheksa tundi. Tegevuse eripärast tulenevalt ei ole laevapargi personali töögraafik püsiv. Oleneb hooajast ja tellimuste arvust. Varieerub 5 päevast töönädalüheksatunnisest tööpäevast kuue- kuni seitsmepäevase töönädalani kümnetunnise tööpäevaga. Regulaarne töötlemine. Nädalavahetused on ujuvad ja määratakse kokkuleppel osakonnajuhatajaga.

Mees- ja naistöötajate arv on ligikaudu võrdne. Põhinõuded kontoritöötajatele on arvutiteadmised kasutaja tasemel ja pädev kõne. Nõuded laevapargis töötavale personalile - teisejärguline tehniline eriharidus.

Ettevõtte töötajate voolavus on stabiilsuse, hea töötasu ja tegevuse eripära tõttu äärmiselt madal. Karjäär samuti praktiliselt välistatud töötajate vähese arvu tõttu.

2.9 Organisatsiooni personalijuhtimissüsteem

Nevskaja Klassika LLC personalijuhtimissüsteem põhineb järgmistel ettevõtte strateegilise personalijuhtimise alusdokumentidel:

1.Ettevõtte missioon;

2.Ettevõtte arendamise kontseptsioon;

.Ettevõtte sotsiaalkoodeks;

.Ettevõtluspoliitika personalijuhtimise valdkonnas.

Need dokumendid on välja töötatud, võttes arvesse asjakohaseid sätteid:

1.Vene Föderatsiooni töökoodeks (30. novembri 2001. aasta föderaalseadus nr 197-FZ);

2.26. detsembri 1995. aasta föderaalseadus “Aktsiaseltside kohta” nr 208-FZ;

.Riigikord haldusdokumentatsiooni tugi (GSDOU);

.27. novembri 2000. aasta 27. novembri 2000. aasta föderaalvõimude kontoritöö näidisjuhised, nr 33;

.Vene Föderatsiooni riiklik standard GOST R6.30-2003 “Ühtsed dokumentatsioonisüsteemid (USD). Organisatsiooni- ja haldusdokumentatsiooni ühtne süsteem (USORD). Nõuded dokumentide vormistamisele“ (vastu võetud ja jõustunud 07.01.03).

Personalijuhtimissüsteem on ettevõttes üsna lihtne, kuna personali on vähe. Iga 17 inimese kohta on üks inimene, kes täidab personalispetsialisti ülesandeid.

Personalijuhtimissüsteemi toimimine põhineb selle koostisosade allsüsteemide selgel koostoimel:

· personali otsimine, valimine ja palkamine;

· personali kohandamine;

· personali motiveerimine;

· personali erialane koolitus;

· tegevustulemuste arvestus ja hindamine;

Palk Raamatupidamisosakond on otseselt seotud.

Osakonnasüsteemis puudub eraldi personaliosakond sisepersonali jaoks. Tema ülesandeid täidab peadirektor.

Ettevõttel on olemas kõik peamised reguleerivad dokumendid personaliteenus.

Kogu personalidokumentatsioon, selle hooldamise ja süstematiseerimise meetodid vastavad seadusega kehtestatud nõuetele ja osariigi standardid Venemaa Föderatsioon.

2.10 Organisatsioonis kasutatavad vormid ja tasusüsteemid

motivatsioonipalga lisatasu

Töötasusüsteem ettevõttes põhineb ametlikud palgad. Iga positsiooni jaoks Personalilaud märgitakse vastav palk, millega töötaja tutvub sõlmimisel tööleping.

Vahetustega töötingimusi arvestatakse ka vastavate töötajate kategooriate ametlikel palkadel.

Lisaks töötasule on müügiosakonnas preemiasüsteem, mille aluseks on protsent sõlmitud lepingute rahalisest kogusummast kuus.

Puhkusetasu ja haigusleht järgi läbi viidud Töökoodeks RF.

Kohustuslik sotsiaal- ja tervisekindlustus ettevõttes toimub vastavalt kehtivatele Venemaa seadustele.

Töötasusüsteemi kujunemise aluseks on raamatupidamisosakonna poolt läbiviidav analüüs, mille tulemusena on ettevõtte juhil silme ees iga kuu töötulemused, kus on selgelt välja joonistatud seos vähendamiste vahel. teenuste maksumuses ja palkade kasvus müügimahtude (need andmed esitab müügiosakond) ja töötasu kasv iga töötaja kohta.

.11 Ettevõtte käive

Kuna Nevskaya Classica LLC tegevus on hooajaline, varieerub käive “tippkuudel” ja vaiksematel kuudel oluliselt.

3. Süsteemi täiustamise meetmete väljatöötamine

personali motivatsioon

.1 Projekti arendamise eesmärk

Ettevõttes tehti ulatuslik analüütiline töö (töötajate küsimustikud, struktureeritud intervjuud juhtidega), mille tulemuste põhjal tehti ettepanek minna üle “standardselt” makseviisilt boonussüsteemile. See vastab suurepäraselt nii ettevõtte tööprotsessi iseärasustele kui ka sellistele esmastele juhtimisülesannetele nagu töötajate motiveerimine tootlikumalt töötama ja personalikulude optimeerimine: me räägime sellisest palgafondi ümberjagamisest, kui kõrged palgad vastavad kõrgematele tulemustele ja oskustele. tasemel.

Selle süsteemi põhiprintsiip on, et töötaja töötasu suurus (nii lisatasu kui ka selle suurus) sõltub otseselt sellest, millise tulemuse töötaja on saavutanud.

Hetkel on ettevõttes müügijuhtide tasusüsteemiks töötasu. Kuigi süsteemi “palk + protsent müügist” ehk protsent müügist ilma palgata on juba ammu praktiseeritud kogu maailmas.

Protsent müügist on üks iidsemaid viise müüjate premeerimiseks, mis on säilinud tänapäevani, kinnitades selle kasulikkust ja usaldusväärsust. Meetod on lihtne, ühe mööndusega - protsendi õigluse määravad mitte ainult juht, vaid ka juhid. Selle suuruse peab juht põhjendatult kindlaks määrama. Pealegi peavad müügijuhid alust mõistma ja õiglaseks tunnistama. Kuni juht ei saavuta sellist tunnustust, on isegi müügiga alustamine ohtlik. Kohe tekib äri sees müüjate eraldi äri. Juht peab tugevdama kontrolli, raiskama aega ja närve alluvatega peetavatele kohtumistele. Tulemuseks on pingeline olukord, usaldamatus, kuulujutud ja vandenõud ning mis kõige tähtsam – müügimahu langus. Pealegi, nagu kogemus näitab, on väikeettevõtte jaoks aja- ja närviinvesteering suur.

„Selline müügijuhtide motivatsioon, protsendina müügist, on paindlik tööriist ja seetõttu on seda alati võimalik muuta, jällegi, mõistlikult ja alati püüda saavutada selle juhtide õiglaseks tunnistamist. Õiglase töötasu olemus seisneb selles, et töötaja motivatsioon, kes usub, et teda premeeritakse ebaõiglaselt, langeb, sageli üsna tugevalt, samas kui töötaja motivatsioon, kes on kindel, et talle makstakse õiglaselt või isegi rohkem, kui ta väärib. suureneb (ja oluliselt, kui arvab, et nad maksavad rohkem).

3.2 Uute tasustamisvormide juurutamine

Palga- ja lisatasu maksmise süsteemi juurutamine.

Töötajatele lisatasu määra kehtestamine 10% tellimuse tasuvusest.

Nevskaya Classica LLC personali majanduslike stiimulite meetodite täiustamine peaks põhinema palga ja ettevõtte sissetulekute taseme ning töötaja enda töötõhususe vahelise seose väljaselgitamisel. Ettevõttes kehtiv preemiasüsteem ei sea töötasu suurust sõltuvusse personali otsesest töötulemustest. Personali motiivide tõhusamaks mõjutamiseks on vaja teenuste müügiga seotud töötajate põhipalgafondi sisse viia diferentseeritum lisatasude süsteem.

Kaasaegses juhtimises on kaks põhilist palgavormi – tükitöö ja ajapõhine. Esimesel juhul määratakse rahalise tasu suurus proportsionaalselt tehtud töö mahuga. Teises on tasu tase seotud tööle kulutatud ajaga. Nende vormide põhjal konstrueerime erinevaid valikuid ja palgakombinatsioonid.

Kaasaegsed töötasusüsteemid põhinevad teatud palgavormide valikul ja erinevate töötasukomponentide vahelise seose loomisel.

Erinevaid tasusüsteeme on kümneid: ajapõhine-boonus, tükitöötasu-boonus, ajapõhine standardiseeritud ülesandega, tükitöö jne.

Mis tahes peamine ülesanne kaasaegne süsteem töötasu eesmärk on tagada palga motivatsioonipotentsiaal – tööjõu efektiivsuse ja selle eest makstava tasu suhe. "Arenenud riikide ettevõtted kasutavad sageli mitut tasustamissüsteemi korraga, mis peegeldab selle eripära erinevates osakondades ja nende rolli saavutatud tulemuste saavutamisel."

Täna on Nevskaya Classica LLC müügijuhi palk 20 000 rubla. Mõlemad juhid toovad ettevõttele 800 000 rubla väärtuses tellimusi kuus. Teenuste hinnad põhinevad 25% kasumlikkusel.

25% = 800 000 hõõruda.

640 000 = 160 000 hõõruda.

hõõruda. on puhaskasum.

Lisades palgale kümme protsenti vautšeri kasumist, nagu praktika näitab, on täiesti võimalik jõuda summani 1 190 000 rubla, kui kõik muud asjad on võrdsed.

Võttes arvesse nende teenuste maksumust:

25% = 1 190 000 hõõruda.

Sellest rahast on puhaskasum ilma müüja huvisid arvestamata:

952 000 = 238 000 hõõruda.

Juhataja osa sellest summast on 10%.

* 10% = 23 800 hõõruda.

Sellest tulenevalt jääb ettevõtte kasum:

23800 = 214200 hõõruda.

Majanduslik mõjusissejuhatusest uus skeem kahe müügijuhi palgad on:

(214200 - 160000) * 2 = 108400 hõõruda.

Mis võrdub puhaskasumi kasvuga 33,875%.

* 2 = 320 000 hõõruda. kasum enne süsteemi kasutuselevõttu

* 2 = 428 400 hõõruda. kasum pärast tutvustamist.

(428400 / 320000) * 100%= 133,875%

3.3 Projekti tasuvustaseme situatsiooniline reguleerimine

Juhtidele võimaluse pakkumine projekti kasumlikkuse taseme määramiseks.

Üsna sageli tuleb ette juhtumeid, kus ettevõtte potentsiaalseks kliendiks on juriidiline isik. Peaaegu alati kuulub reisi broneerimisega seotud töötaja ühte kahest kategooriast:

1.Rahaliselt huvitatud madalamast hinnast. Helistab mitmele teenusepakkujafirmale ja valib madalaima kulu.

2.Soovib saada sõlmitavast tehingust isiklikku huvi, s.o. altkäemaksu selle konkreetse tarnija soovitamise eest oma ettevõttele.

Üsna harva, kuid siiski leidub ka kolmandat tüüpi kliente:

Materiaalselt - mittehuvitavad inimesed. Need, kes kulutavad oma firma raha, summast eriti hoolimata.

Esimesel kahel juhul saate kliendi meelitada ja veenda teda teilt teenuseid tellima, juurutades skeemi, mis võimaldab juhtidel manipuleerida ettevõtte kavandatud kasumiga ja vastavalt olukorrast ise kasumlikkust määrata. Ja kolmandas oleks tema abiga täiesti asjakohane teadlikult hinda tõsta, kartmata kliendist ilma jääda. Arvestades asjaolu, et teenuste hinnad sisaldavad kasumlikkust 25%, mis, nagu näitab reisibüroode omanike uuring, on Peterburi keskmine, on vahend 15% teenuste maksumusest üsna tugev argument. maksesüsteemi paindlikkuse kasuks. See aitab meelitada püsikliente, luues eelkõige tellimuste arvul põhineva allahindluste süsteemi.

Võttes arvesse esimest projektiettepanekut, on ühe juhi poolt kuus müüdavate teenuste maht 1 190 000 rubla. rahalises mõttes. Ettevõtete juhtide küsitlus näitas, et keskmiselt kord kuus seisavad nad suuri tellimusi arutades silmitsi sellega, et sellise volituse puudumise tõttu ei ole võimalik konkurentidega hinnafaktori üle võidelda. Ja umbes kümme tellimust väärtusega kuni 3000 rubla.

Kuni 5000 rubla väärtuses tellimuste juurdehindluse muutus 15%. Need mitte ainult ei saa oluliselt mõjutada kliendi otsuste tegemist, vaid muudavad pidevate ümberarvestuste ja olukorrast olenevate muutuste tõttu oluliselt keerulisemaks ka raamatupidamisosakonna ja juhtide endi tööd. Hinnapoliitikaga töötamise tõhusust saab saavutada 20 000 rubla maksumusega lepingute läbirääkimistel.

Tingimustest lähtuvalt: üks sõlmimata leping kuus hinna tõttu, lepingu keskmine maksumus 25 000 rubla. ja maksimaalselt 15% allahindlust, saate arvutada ettevõtte lisakasumi:

Tavalepingu maksumus = 22 000 rubla.

Tavalise 25% juurdehindlusega ja 15% juhi allahindlusega on lõplik juurdehindlus:

Seega maksab see leping kliendile:

hõõruda. + 10% = 24 200 hõõruda.

22 000 rubla maksumusega on ettevõtte kasum:

22000 = 2200 hõõruda.

Kaks juhti kuus saavad ettevõtte kasumit suurendada järgmiselt:

hõõruda. * 2 = 4400 hõõruda.

Arvestades, et esineva ettevõtte poolt ei tekkinud lisakulusid.

.4 Rahaliste trahvide kehtestamine

Juba mõnda aega on laevadele reisijate jaotamise eest vastutav ettevõtte administraator oma ülesandeid ebarahuldavalt täitnud.

See väljendub tööle hilinemises, klientide ebaviisakas kohtlemises ja oma kohustuste eiramises. Selle probleemi tõhus lahendus oleks trahvide kehtestamine ametikohustuste täitmata jätmise eest. Eelkõige lisandub otse jälgitavatele punktidele trahv laevale minevate turistide eest (1000 rubla) ja laeva kaebuste raamatusse sissekande tegemise eest, mis on otseselt seotud administraatori ametikohustustega (400 rubla). ).

Kasutades infot, et üks rahulolematu klient heidutab aasta jooksul kaht sõpra ettevõtte teenuseid kasutamast ja rahulolev toob ühe, saame järgmise statistika:

Laevapargi keskmise töökoormuse juures päevas teeb neli laeva 5 reisi, igaüks 20 reisijaga. Klientide ülevaated näitavad, et keskmiselt on iga päev üks reisija, kes pole teenusega rahul.

päeva * 1 inimene = 30 teenusega rahulolematut inimest kuus.

Ühepäevase ekskursiooni pileti maksumus on 3000 rubla.

Rahulolematu klient pole aasta aega ettevõtte teenuseid kasutanud ja heidab sõbra kõrvale. Ettevõtte kahjum on:

inimene/kuus * 2 * 3000 hõõruda. = 180 000 hõõruda. kuus

Lisaks ei soovita rahulolematu reisija ettevõtte teenuseid sõbrale. Alternatiivkulud on järgmised:

inimene/kuus * 3000 hõõruda. = 90 000 hõõruda. kuus

Seega on kaotatud raha kogusumma kuus:

90 000 = 270 000 hõõruda. kuus

Pärast trahvisüsteemi kehtestamist, millest saadud tulu kasutatakse rahulolematutele klientidele meenete ostmiseks, on kavas täielikult lõpetada laevade laadimisega seotud hilinemised ja halduri ebaõnnestumised ning vähendada kaebuste raamatus olevate kaebuste arvu. 2 nädalas.

Sel juhul väheneb saamata jäänud kasum mahuni:

inimesed * 4 nädalat * 2 * 3000 hõõruda. + 2 inimest * 4 nädalat * 3000 hõõruda. = 72 000 hõõruda.

Projekti majanduslik kasu on:

hõõruda / kuus - 72 000 rubla kuus. = 198 000 rubla kuus.

3.5 Järeldused peatüki kohta

Hinne majanduslik efektiivsus väljatöötatud tasustamissüsteemi rakendamine näitas, et kavandatud materiaalse motivatsiooni süsteemi peamisteks kuludeks kujuneb ettevõtte tulude kasvu summast teatud protsendi mahaarvamine töötasu muutuva osa moodustamiseks vastavalt töötajate osalemise süsteemile. ettevõtte kasumit.

Ettevõtte raamatupidamisandmetel põhinevate mahaarvamiste kavandatav protsent võrdub 10% osutatavate teenuste mahu kasvust, mis tootmistegevuse standardse tasuvuse tasemel moodustab 25% ettevõtte kasumi kasvust. . Sellest tulenevalt moodustab 65% ettevõtte saavutatud tulude kasvust majanduslikku kasu Nevskaya Classica LLC uue tasustamissüsteemi kasutuselevõtust, st tagab ettevõtte puhaskasumi kasvu.

Kavandatava programmi rakendamine, saavutades müügimahu suurenemise 2008. aastal 48,75% keskmise kuukasumi tasemest, võimaldab suurendada Nevskaya Classica LLC juhtide palgafondi 2 korda, suurendades samal ajal brutokasumit. summas 108 400 rubla. (48,75% 2008. aasta tasemest).

Üldiselt võime järeldada, et kavandatud meetmete rakendamine koos teiste juhtimismeetodite täiustamisega suurendab töötajate huvi oma töö tulemuste ja kogu ettevõtte juhtimissüsteemi efektiivsuse vastu.

Peamiste soodustuste puhul ehk palga ja lisatasude suuruse määramisel ei pöörata tähelepanu personali täiendavale tööajale, mis vähendab oluliselt huvi ja tootlikkust.

Mõnel juhul kasutatakse ajapõhist töötasu, hoolimata sellest, et lõppkokkuvõttes on oluline kvantitatiivne tulemus. See toob kaasa ka tööviljakuse olulise languse.

Järeldus

Uuringu tulemuste põhjal saab teha järgmised järeldused:

Motivatsiooni all mõistetakse personalijuhtimises töötajate motiivide aktiveerimise (sisemine motivatsioon) ja stiimulite loomise (välimine motivatsioon) protsessi, et julgustada neid tõhusalt töötama. Motivatsiooni eesmärk on moodustada tingimuste kogum, mis julgustab inimest tegema tegevusi, mis on suunatud eesmärgi maksimaalse mõjuga saavutamisele. Motivatsiooniprotsessi saab lihtsustada järgmisteks etappideks: vajaduste väljaselgitamine, motiivide kujundamine ja arendamine, nende juhtimine eesmärgi saavutamiseks vajaliku inimeste käitumise muutmiseks, motivatsiooniprotsessi kohandamine sõltuvalt tulemuste saavutamise astmest.

Motivatsiooni teoreetilised alused panid paika motivatsiooni sisu- ja protsessiteooriad. Kaasaegses juhtimises püütakse aktiivselt revideerida klassikalisi motivatsiooniteooriaid, et kohandada neid kaasaegse struktuuriga.

Personali motivatsioonisüsteem võib põhineda väga erinevatel meetoditel, mille valik sõltub sellest, kui hästi see on ettevõttes välja töötatud, üldisest juhtimissüsteemist ja ettevõtte enda omadustest. Motivatsioonimeetodite klassifitseerimise, sõltuvalt orientatsioonist teatud vajaduste mõjutamisele, saab läbi viia organisatsioonilis-administratiivseks (organisatsiooni-administratiivne), majanduslikuks ja sotsiaalpsühholoogiliseks. Motivatsioonimeetodid võib rühmitada ka järgmistesse nelja liiki: majanduslikud motiivid, eesmärkide järgi juhtimine, tööjõu rikastamine, osalussüsteem.

Kaasaegsetes tingimustes personali motivatsioonisüsteemide arendamise peamised suundumused on järgmised: keskendumine strateegilistele lähenemistele, tähelepanu töö sisemistele motiividele, osaleva lähenemise rakendamine motivatsiooniprotsessis, majanduslike ja sotsiaalpsühholoogiliste motivatsioonimeetodite aktiivne arendamine, arendamine. , jne.

Sotsioloogilised uuringud näitavad, et motivatsioonivormidest on suurim kaal palgal ja individuaalsetel lisatasudel, millele järgnevad erinevad lisatasu liigid, kusjuures teiste seast paistavad silma ravikindlustus, laenu saamise võimalus ja finantsabi. Olulised on ka järgmised motivatsioonivormid: hea moraalne kliima meeskonnas, karjäär, head tingimused tööjõud, vautšerite maksmine, sotsiaalpuhkus.

Võimalike demotivatsioonitegurite hulgas on järgmised:

väljaütlemata lepingu rikkumine;

suutmatus kasutada töötaja oskusi, mida ta ise hindab;

ideede ja algatuste ignoreerimine;

ettevõttesse kuulumise tunde puudumine;

saavutustunde puudumine, nähtavate tulemuste puudumine, isiklik ja tööalane kasv;

saavutuste ja tulemuste tunnustamise puudumine juhtkonna ja kolleegide poolt;

töötaja staatuses muutusi ei toimu.

pakkuda valikuprotsessi ajal võimalikult realistlikku teavet,

realistlike ootuste seadmine

personalijuhtimine eesmärkide alusel,

realistlike eesmärkide seadmine,

keerukate eesmärkide jagamine lühiajalisteks etappideks,

töötajate lisaoskuste aktiivne kasutamine,

tähelepanu töötajate ideedele ja ettepanekutele,

organisatsioonikultuuri kujundamine,

arendada töötajate seas organisatsiooni kuuluvustunnet,

töötajate saavutuste julgustamine ja hindamine,

karjäärijuhtimise süsteemi arendamine.

Nevskaya Classica LLC analüüs näitas, et ettevõte on Peterburi turismitööstuse üks suurimaid ettevõtteid. Nevskaya Classics LLC areneb edukalt ja sellel on suur potentsiaal.

Teenused on kõrgel tasemel.

Ettevõte omab turismiteenuste turul küllaltki suurt osa, mis võimaldab tema toodetel vabalt ja lihtsalt konkureerida teiste ettevõtete pakkumistega.

2008. aastal kasvas Nevskaya Classica LLC müügimaht eelmise aastaga võrreldes 5%. Bilansikasumi kasv ulatus 229 tuhande rublani, kasumlikkuse tase olulisi muutusi ei teinud. Ettevõtte puhaskasum kasvas mullusega võrreldes üle kahe korra ja ulatus 36 267 tuhande rublani.

Ettevõtte töömotivatsioonisüsteemi analüüs näitas, et ettevõtte personalijuhtimisel kasutatakse kombineeritud haldus-, majandus- ja sotsiaalpsühholoogilisi juhtimismeetodeid. Personali motiveerimise süsteemi aluseks on organisatsiooniliste ja tehniliste meetodite kasutamine, mis optimeerivad tööjõu efektiivsuse juhtimissüsteemi ülesehitamist. Nevskaja Klassika LLC poolt kasutatavad sotsiaalpsühholoogilised meetodid pakuvad tõhusalt vaimset stimulatsiooni, luues meeskonnas soodsa psühholoogilise kliima ja organisatsiooni kuuluvustunde. Ettevõttes kehtestatud stabiilne personalitöötasu suurus hoiab ära kaadri voolavuse kasvu ja vähendab uute tööjõuressursside leidmise kulusid.

Nevskaya Classica LLC töötajate olemasoleva tööjõu soodustuste süsteemi peamised nõrkused on järgmisi aspekte:

Tööstusesiseste suhete madal efektiivsus, mis tuleneb asjaolust, et töötajate algatusvõimet ja ettevõtlikkust ei soodustata, vaid sageli, vastupidi, allasurutud; majanduslike stiimulite fondi ei moodustata osakondades, vaid eraldatakse tsentraliseeritud allikatest; osakonnad ei kanna majanduslikku vastutust teenuse osutamise tõhususe ja kvaliteedi ning tööjõu ja materiaalsete ressursside kasutamise efektiivsuse eest.

Müügiüksuse operatiivjuhtimisega tegelevad inimesed, kellel puudub seda tüüpi tegevuste läbiviimiseks eriharidus.

Töötaja võimete vähene kasutamine, hästi arenenud edutamise ja karjääri arendamise süsteemi puudumine. Ettevõtte personali motivatsioonisüsteemi puudused avalduvad kõige selgemini perioodidel, mil ettevõtte teenuste järele on nõudlust maksimaalne. Nevskaya Classica LLC personali motiveerimissüsteemi arendamise põhisuunad praegustes tingimustes võivad olla:

Ettevõtluse karjäärijuhtimise süsteemi arendamine;

Uute ergutusvormide rakendamine;

Sotsiaalpsühholoogiliste tegurite kasutamise laiendamine personali motiveerimisel, soodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima loomine meeskonnas.

Ettevõttes karjäärijuhtimissüsteemi moodustamiseks on vaja läbi viia järgmised tegevused:

) luua alused töötajate karjääri kujundamise süsteemi toimimiseks, mis põhineb eesmärkidepõhise juhtimise juurutamisel, koolitus- ja kohanemisjuhtimisel ning professionaalne juhendamine, töö reserviga edutamiseks, individuaalne psühholoogiline nõustamine karjääriteemadel, hea kujundamine sidesüsteem ettevõtetele avalik süstemaatiline teave ettevõtte vabade töökohtade kohta.

) Töötajate vajaduste ja huvide uuringu põhjal arendada edasi ettevõtte karjäärisüsteemi ja kasutatavaid motivatsioonimeetodeid. Karjääri arendamise programme tuleks regulaarselt pakkuda, et tagada süstemaatiline motiveeriv mõju; olema avatud kõigile töötajatele; muudetakse, kui nende hinnang näitab, et muudatused on vajalikud. Üldiselt võib ettevõtte karjäärijuhtimise süsteemi hästi läbimõeldud tegevus aidata töötajatel kindlaks teha oma edasijõudmisvajadused, anda teavet sobivate karjäärivõimaluste kohta ettevõtte sees ning tasakaalustada töötaja vajadusi ja eesmärke organisatsiooni eesmärkidega. Sellise süsteemi loomine võib vähendada inimressursi vananemist, mis on ettevõttele nii kulukas. Lisaks saab karjäärinõustamissüsteemist ettevõtte juhtkonnale märkimisväärset abi olla töötajate motivatsioonisüsteemi mõistmisel ning kasutatavate meetodite ja motivatsioonisüsteemide kohandamisel.

Täna Nevskaya Classica LLC olemasoleva tasustamissüsteemi majandusliku motivatsiooni tõstmiseks tuleks seda täiendada töötajate osalemise süsteemiga organisatsiooni kasumis ja personalijuhtimise ülesehitamisel, mis põhineb eesmärkidel, mille saavutamise aluseks on ettevõtte tööjõu efektiivsus. iga töötajat hinnatakse. Ettevõtte kasumis töötajate osaluse süsteemi juurutamiseks on võimalik välja pakkuda standard töötajate kasumiosalusfondi sissemaksete tegemiseks protsendi ulatuses ettevõtte tulust. Loodava preemiafondi jagamine peab toimuma töötajate osalusel välja töötatud standardite järgi, et see oleks neile arusaadav. Samuti saab täiendada praegust sotsiaalmaksete nimekirja.

Täiendavad sotsiaal-majanduslikud maksed ja garantiid Nevskaya Classica LLC-le võivad praegu hõlmata:

makstud pühad;

tasuline lõunaaeg;

ravikindlustus ettevõttes;

täiendav pensionikindlustus ettevõttes;

õnnetusjuhtumikindlustus; tasuta parkimise pakkumine;

abi hariduse, erialase koolituse ja ümberõppe parandamisel; töötajate aktsiate ostmine.

Ühine nimekiri sotsiaaltoetused ettevõttele tuleks arutada töötajate osalusel (ankeet, meeskonna koosolek). Üksikutele struktuuriüksustele määramise võimalus erinevat tüüpi sotsiaalmaksed.

Pakutud materiaalse motivatsiooni vorme tuleks kasutada materiaalse tasu määramisel, samas kui personalikulud kiiresti ei kasva. Nende kasutuselevõtt peab toimuma järk-järgult, samas kui üks vorm võib olla teise allikaks (näiteks hoiufondid on laenuallikad).

Nevskaya Classica LLC personali motiveerimise sotsiaal-psühholoogiliste meetodite täiustamise peamised suunad võivad olla:

Konfliktihaldussüsteemi arendamisel põhineva meeskonnas soodsa psühholoogilise kliima säilitamine,

Organisatsioonikultuuri kujunemine ja arendamine.

Hoiatussüsteemi loomine ettevõttes konfliktsituatsioonid,

Nende positiivsete tagajärgede soodustamine tagab ettevõtte juhtimissüsteemi kõrge efektiivsuse ja säilitab tööjõus soodsa psühholoogilise kliima.

Bibliograafia

1.Vene Föderatsiooni töökoodeks (30. detsembri 2001. aasta föderaalseadus nr 197-FZ)) (muudetud 24., 25. juulil 2002, 30. juunil 2003, 27. aprillil, 22. augustil, 29. detsembril 2004, 9. mail , 2005 ., 30. juuni, 18., 30. detsember 2006, 20. aprill, 21. juuli, 1., 18. oktoober, 1. detsember 2007, 28. veebruar 2008) - M.: "Kirjastus ELITE", 2008. - 208 lk .

2.Gratšev M. Superkaadrid. - M.: Delo, 1993.

.Keynes J. Üldine tööhõive, intresside ja raha teooria // Majandusklassika antoloogia. - M., 1994. T. 2.

.Kleiner G. Ettevõtete strateegiliste otsuste tegemise mehhanismid // Majandusküsimused. - 1998. - nr 8.

.Kuznetsov Yu.V. Juhtimise teooria ja praktika probleemid - Peterburi, 1994.

.Magun V. Venemaa elanikkonna tööväärtused // Majandusküsimused. - 1995. - nr 1.

.Meskon M.X., Albert M., Khedouri F. Juhtimise alused. - M.: Delo, 1992.

.Oyken V. Majanduspoliitika aluspõhimõtted. - M.: Progress, 1995.

.Oyken V. Rahvamajanduse alused. - M.: Majandus, 1996.

10.Valamu D.S. Jõudlusjuhtimine. - M.: Progress, 1989.

11.Sokolov E.M., artikkel “Müügijuhi motivatsioon” // ajakiri “Äriideed”.

.Sorokin P.A. Nälg ja ühiskonna ideoloogia: Kvintessents / Koost. IN JA. Mudragei, V.I. Usanov. - M., 1990.

.Sorokin P. Pikk tee. - Sõktõvkar, 1991.

.Hutcheson F., Hume D., Smith A. Esteetika. - M.: Kunst, 1973.

.Ehrenberg R.D., Smith R.S. Kaasaegne tööökonoomika. - M.: Moskva Riikliku Ülikooli kirjastus, 1996.

.Efroimson V.P. Eetika ja esteetika geneetika. - Peterburi: Talisman, 1993.

.Tsvetajev V.M. Personali juhtimine. - Peterburi: Peeter, 2002.

.Genkin B.M. Majandusteadus ja töösotsioloogia. - M.: Norma, 2007.

Sildid: Meetmete väljatöötamine Nevskaya Classica LLC personali motivatsioonisüsteemi parandamiseks Diplomihaldus

Töömotivatsiooni analüüsi põhjal on töömotivatsiooni parandamiseks välja pakutud järgmised meetmed.

Organisatsiooni personali motivatsiooni tõstmine puudutab eelkõige põhimotivatsioonide arendamist. Üheks selliseks arenguks on tasustamissüsteemi täiustamine organisatsioonis.

Paindliku töötasusüsteemi kasutuselevõtt suurendab vallatöötajate huvi nende tööülesannete vastu, kuna sellest hakkab sõltuma töötasu suurus, mistõttu hakkab paindliku tasustamissüsteemi juurutanud haldusjuht saama tööaruandeid. teostada õigeaegselt ja viivitamata.

2. Tööaja tõhus kasutamine on seotud teaduse ja tehnika arenguga, mis võimaldab lahendada mitmeid küsimusi kõige madalamate kuludega ja suurendada toodetava töö mahtu.

Tehnoloogiliste seadmete täiustamine on oluline ainult siis, kui luuakse sobivad organisatsioonilised tingimused ja koondatakse töötajate töötegevus kindlasse süsteemi.

Kuni viimase ajani on vähem tähelepanu pööratud sotsiaal-majanduslikele teguritele, mis määravad ka tööaja ratsionaalse kasutamise.

3. Töötingimused.

Organisatsiooni prestiiži tõstmisel mängib suurt rolli töötingimuste õppimine. Materiaalne huvi ei ole alati esiplaanil, töökohal ebamugavust kogev töötaja püüab töökohta vahetada. Töötajat huvitab tööpäeva, nädala pikkus, tööpauside võimalus. Toitlustamine lõunapausi ajal.

Olulist rolli mängib juhtkonna suhtumine töökoha parandamise ettepanekutesse. Töötingimustel, lisaks organisatsiooni prestiižile ja sellest tulenevalt ka kaadri voolavusele, on tohutu mõju töötajate suhtumisele oma tööülesannetesse, siinkohal töö tootlikkusele ja kvaliteedile.

Oma kvalifikatsiooni tõstmise võimaluse pakkumine annab töötajale kindlustunde selle töökoha säilitamisel. Paralleelselt täiendõppega tõusevad palgad ja avanevad uued väljavaated karjääriredelil tõusmiseks. See tekitab innukust ja kohusetundlikku suhtumist töösse. Üksikute töötajate kvalifikatsiooni tõstmine tõstab organisatsiooni kui terviku kvalifikatsiooni.

5. Organisatsiooni töötajate sotsiaalseks tegevuseks tingimuste loomine.

Organisatsioonile pandud ülesannete ja igapäevaste probleemide täitmiseks on vajalik üksikute rühmade ja kogu meeskonna osavõtt. Paremad tulemused saavutatakse hästi koosnevas meeskonnas. Mõningaid arusaamatuid hetki töös saab kujundada ainult koos. Kui töötaja tunneb end liikmena üksik rühm, kui on tunda kolleegide toetust, siis täidetakse määratud tööülesandeid suurema efektiivsusega.

6. Saavutatud tulemuste hindamine ja julgustamine.

Tulemuste parandamiseks tuleks kasutusele võtta stiimulite ja preemiate süsteem. Tasu on kõik see, mida inimene peab enda jaoks väärtuslikuks, kuid inimestel on kindlad väärtushinnangud ja seetõttu on tasu ja selle suhtelise väärtuse hindamine erinev, mistõttu koos välise tasuga (edutamine, lisatasud, kiitus ja tunnustus, tasu maksmine) teatud kulud, kindlustus). Sisemised hüved tulevad tööst endast.

Näiteks on see tulemuste saavutamise tunne, tehtud töö sisu ja olulisus. Lihtsaim viis sisemise tasu tagamiseks on ennekõike töötingimuste loomine ja ülesannete seadmine.

Seega peab administratsiooni juht kõiki neid tegureid arvesse võtma ja võimalusel rahuldama oma alluvate vajadusi, võttes samas arvesse ja analüüsides iga oma alluva julgustamise ja tasustamise vajadusi. Oma töötajaid premeerides ja julgustades tõuseb tootlikkus ja huvi tehtud töö vastu.

Organisatsiooni efektiivsuse tõstmiseks on kogemusi alluvate kaasamisel otsuste kujundamisse. Kuna alluv teab kõiki oma töö nüansse ja peensusi, võib tema nõuannetest palju kasu olla. Lisaks viiakse alluva osalusel välja töötatud otsused läbi suurema täpsusega, see parandab suhteid personaliga ja suurendab juhtimise efektiivsust.

Töömotivatsiooni tõstmise meetmete loetelu on toodud tabelis 10.

Organisatsioonis tõhusa motivatsioonisüsteemi moodustamiseks on vaja teatud tegurite ja tingimuste olemasolu, mis võimaldavad täiustada olemasolevat stimuleeriva töö kontseptsiooni ja metoodikat.

Tabel 10. Töömotivatsiooni tõstmise meetmete loetelu

Nende hulgas:

· ametialaselt sobiva ja stabiilse töötajate meeskonna olemasolu organisatsioonis;

· juhtorganite, kesk- ja kõrgema astme ametnike tegevus (juhtimise allsüsteem) väljatöötatud motivatsioonisüsteemi kujundamiseks organisatsioonis;

· kehtestatud personalijuhtimise meetodite kasutamine juhtimise allsüsteemi poolt mitte ainult seoses hallatava allsüsteemiga (alluvad töötajad), vaid ka enda suhtes;

· töötajate esmase tööhuvi tekitamisele suunatud motivatsioonisüsteemi olemasolu (hügieenifaktorite ülekaal);

· objektiivsete tingimuste olemasolu, mis õigustavad ja võimaldavad positiivseid muutusi organisatsioonis olemasolevas motivatsioonisüsteemis;

· stabiilsete traditsioonide ja personalijuhtimise kogemuse olemasolu selles organisatsioonis;

· personali arendamise meetmete rakendamine: ametialase staatuse tõstmine, väljaõpe ja ümberõpe jne.

Ametialaselt sobiva ja stabiilse töötajate meeskonna olemasolu organisatsioonis on vajalik individualiseerimise elementidega motivatsioonisüsteemi moodustamiseks, kui iga meeskonna esindaja saab mitmel viisil tuntuks (vaatlusandmete, sertifitseerimise, vestluste, omaduste põhjal). ametiülesannete täitmisest, meeskonnatööst) ja see võimaldab teil valida tema jaoks ainsa õige motivatsioonivormi individuaalseks tööks.

Kui organisatsioonis on suur kaadrivoolavus, on tõhusa motivatsioonisüsteemi kujunemine küsimärgi all, kuna individuaalse keskkonna muutumine meeskonnas ei võimalda saada stabiilseid andmeid iga organisatsiooni töötaja kohta. ja moodustatud meeskonnad.

Lisaks peab meeskond, kelle jaoks on kavandatud motivatsiooni tõstmise meetmete komplekt, koosnema professionaalselt koolitatud töötajatest, kes reageerivad adekvaatselt tehtavatele muudatustele, sellisel tingimusel muutuvad muudatused majanduslikult põhjendatuks ja nendest on võimalik saada majanduslik efekt. rakendamine.

Organisatsioonides, kus puudub juhtimisorganite, kesk- ja kõrgemate ametnike tegevus (juhtimise allsüsteem) väljatöötatud motivatsioonisüsteemi kujundamiseks organisatsioonis, ei ole isegi üritatud muudatusi sisse viia:

· puudub kogemus selliste ürituste läbiviimiseks;

· personalitöö korralduses on tõsiseid probleeme;

· esineb teatav personali rahulolematus, mis toob paratamatult kaasa mitteformaalsete opositsioonigruppide kasvu, pinged inimestevahelistes suhetes ja konfliktides, töödistsipliini ja tehtava töö efektiivsuse vähenemise.

Kui juhtimise allsüsteem kasutab väljakujunenud personalijuhtimise meetodeid ainult alluvate töötajate suhtes, põhjustab see meeskonnas nihilistlike meeleolude tõusu, frustratsiooni, pingeid "bossi-alluva" suhetes ja võimatust rakendada tõhusaid meetmeid, arendada alluvate motivatsiooni.

Lisaks vajavad sageli kasutatavad juhtimismeetodid ise korrigeerimist, kuna valdavalt administratiivsete personalijuhtimise meetmete, meeskondade ja “tasu-sanktsiooni” meetodi kasutamine tänapäevastes tingimustes muutub sageli ebaefektiivseks viisiks tööviljakuse ja töödistsipliini tõstmiseks.

Selliste personalijuhtimise meetodite rakendamine on tihedalt seotud rakendatava motivatsioonisüsteemiga, mille eesmärk on tekitada töötajate esmane huvi töö vastu (hügieeniliste tegurite ülekaal: töötingimused, töötasud, stiimulid jne). Selle põhilise motivatsioonivormi kasutamine on aga hädavajalik sünnituse stimuleerimise protsessi edasiseks täiustamiseks.

Objektiivsed tingimused, mis õigustavad ja võimaldavad positiivseid muutusi organisatsioonis olemasolevas motivatsioonisüsteemis:

muutuste olemasolu väliskeskkond organisatsioonid, mis toodavad organisatsioonis tööviljakuse tõstmise vajadust (kõrgema asutuse korraldused, nõuded töödistsipliini tõstmiseks, uued majandustingimused jne) antud juhul korraldused, juhised;

otsuste tegemine organisatsiooni enda sees, vajaliku tahte ja tööriistade olemasolu mitmete positiivsete muutuste elluviimiseks (sobiva kontseptsiooni, programmi väljatöötamine, muutuste vajaduse teadvustamine).

Samuti on tugevate traditsioonide ja kogemuste olemasolu antud organisatsioonis personalijuhtimises vajalik tingimus tõhusa motivatsioonisüsteemi kujundamine, kuna sel juhul on tegemist moraalsete ja psühholoogiliste normidega nagu "ettevõtte huvid" ja "ühe meeskonna vaim". Need standardid avaldavad positiivset mõju töötajate motivatsioonile ja loovad täiendavaid stiimuleid kvaliteetseks ja vastutustundlikuks suhtumiseks ettevõtlusesse.

Personali arendamise meetmete rakendamine: ametialase staatuse tõstmine, haridus ja koolitus näib olevat loogiline järeldus organisatsiooni personali juhtimise allsüsteemist, käitumise optimeerimisest ning vastutuse ja tootmise kasvu stimuleerimisest.

Seega, selleks, et töötada välja konkreetsed viisid tõhusa töömotivatsioonisüsteemi loomiseks, peavad organisatsioonis olema teatud tingimused.

Teatri personali motivatsioonisüsteemi analüüs näitas laialdaselt kasutatavat motivatsioonitegurit - töötasu koos arvukate soodustustega, lisatasud, hüvitised ja ergutustasud, samuti vähene tähelepanu mittemateriaalsetele stiimulitele. See kehtib suuremal määral mitteloomingulise personali kohta. Tema jaoks ei ole täidetud peamine motivatsioonikriteerium: ühisesse asjasse panustamise olulisuse tunnustamine.

Teater on avalik-õiguslik asutus, seega on tulemuse peamiseks hinnanguks teatrikriitikute ja -vaatajate arvustused. Samuti leiti, et seda puudujääki pole võimalik standardselt vältida: vaevalt on võimalik sundida teatrikriitikuid ja -vaatajaid administratsiooni töö hindamisele tähelepanu pöörama. Sellest lähtuvalt ning arvestades ka teatri arenguvajadust oma positsiooni tugevdamisel ettevõtluses, tehakse ettepanek eristada lähenemist teatri loomingulise ja haldusosakonna motiveerimisele.

Kuna praegune motivatsioonisüsteem toimib materiaalses plaanis normaalselt, siis tehakse teatrijuhtimise kaasamise loomiseks ettepanek kasutada mittemateriaalseid meetodeid. Eelkõige kasutage ettevõtte tulemuslikkuse juhtimise lähenemisviisi.

Corporate Performance Management tehnoloogia on eesmärkidepõhise juhtimise (MBO) meetodi täiustatud versioon, mis suurendab organisatsiooni juhitavust. See näeb ette kolme tööriista integreeritud kasutamise:

Eesmärkide seadmine ja nende elluviimise hindamine organisatsiooni, osakondade ja töötajate põhinäitajate põhjal;

Rutiinsete tegevuste ja toimingutega seotud tulemusstandarditele vastavuse väljatöötamine ja jälgimine;

Töötaja kompetentside modelleerimine ja hindamine.

Joonis 3.1 – Ettevõtte tulemusjuhtimise tehnoloogiaskeem

Pädevused vastavalt standardile GOST R ISO 9000-2008 tähendavad tõestatud oskust teadmisi ja oskusi praktikas rakendada. Teisisõnu, pädevus ei ole ainult ja mitte niivõrd teadmised ja oskused, vaid käitumine ja rakendamise demonstreerimine. [Grachev, M.V. Superpersonal: personalijuhtimine rahvusvahelises korporatsioonis, lk 11]

Jõudlusjuhtimise metoodika üldistatud algoritm on järgmine:

1) Tööfunktsioonidest lähtuvalt määrake kindlaks töötaja tegevuse kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed, individuaalsed ja meeskondlikud tulemused.

2) Töötada välja ametikoha pädevusmudel.

3) Valige põhinäitajad – KPI (mitte rohkem kui 7), et hinnata töötaja tulemuslikkust ja pädevusi järgmisel kuul (kvartalil).

4) Hinnake näitajate tähtsust ja määrake nende kaal numbrite kujul 0 kuni 1, saades kokku 1.

5) Määrake iga näitaja põhi-, norm- ja sihttase:

Baas – kehtetu tase. See on omamoodi "null" punkt, millest algab tulemuse loendus.

Norm on tase, mis tuleb saavutada arvestades asjaolusid (näiteks turuolukorda), töö iseärasusi ja keerukust ning töötaja võimalusi.

Eesmärk on liigne tase, milleni tuleb püüda. Seda on mõttekas küsida selleks, et suunata töötajaid leidma täiendavaid, sageli peidetud ressursse ja motiveerida neid saavutama silmapaistvaid tulemusi. Siiski on oluline, et eesmärk oleks realistlik, vastasel juhul on võimalik vastupidine efekt, s.t. demotivatsioon.

6) Töötada välja ja esitada töötajale personaalne tulemustabel (individuaalne arengukava eelseisvaks perioodiks
(Tabel 3.1).

Tabel 3.1 – Töötaja isiklike töötulemuste tabel

7) jälgida ja hinnata töötaja tegevust ja käitumist kogu perioodi jooksul.

8) Hinnake kuu (kvartali) lõpus tegelikke KPI väärtusi, määrake osatulemused (protsentides) ja töötaja hinnang. Selleks korrutatakse osatulemused (protsentides) vastavate KPI-de kaaluga ja liidetakse. Kui koefitsient on üle 100%, näitab see inimese kõrget sooritust (üle normi).

9) Näidake töötajale viimase perioodi (kuu, kvartali lõpus) ​​saadud hinnanguid.

10) Viige töötajaga läbi vestlus ja vajadusel tehke hindamistulemustes muudatusi. See kohandamine võimaldab suurendada hinnangute objektiivsust, võttes arvesse Lisainformatsioon töötajalt saadud.

11) Koostada organisatsiooni (divisjoni) töötajate reitingute nimekiri vastavalt nende üldistele tulemustele. Edaspidi saavad juhid reitingu põhjal läbi viia töötajate töötulemuste võrdleva analüüsi ning teha järeldusi alluvate koolitamise ja julgustamise vajalikkuse kohta.

12) Esitage töötaja hindamise tulemused. Iga inimese isiklikud tulemused esitatakse talle individuaalselt või juhitakse kogu organisatsiooni (divisjoni, rühma) töötajate tähelepanu. See võimaldab inimestel analüüsida oma sooritust ja loob motiveeriva kaaslaste võrdlemise efekti.

Tulemusjuhtimise tsükli lühiskeem on toodud joonisel 3.2

Joonis 3.2 – Jõudlusjuhtimise tsükkel

Raskused, mis võivad tekkida jõudlusjuhtimise rakendamisel:

Personali valmisoleku probleem selle metoodika rakendamiseks;

Ühise arusaama puudumine töötajate pädevustest;

Töötajate demotiveerimine selle korra juurutamisest arusaamatuse tõttu;

Tasu ja saavutatud tulemuste vahelise seose probleemid;

Selle tehnika tõlgendamise ja edasise kasutamise probleemid.

Nende lahendamiseks tehakse ettepanek koolitada personali selle protseduuri läbiviimise tehnoloogia, eesmärkide seadmise ja objektiivsete hindamisvahendite kasutamise alal.

Pädevusmudel peab vastama reaalsetele töötingimustele. Selleks peate selle looma professionaalsete tarkvaratoodete abil.

Olemas täisfunktsionaalne Infosüsteem kompetentsijuhtimine, mis hõlmab kompetentsimudeli ülesehitamist, pädevuste taseme hindamist töötajate pädevusprofiilide näol, töökoha nõuded ja õpperessursse. Tarkvaratoode on realiseeritud TreeLogy platvormil.

Peamised teoreetilised eeldused on järgmised: esimeses etapis luuakse teatud abstraktne pädevuste mudel, mis kirjeldab kokkulepitud mõistete süsteemi teatud ainevaldkonnas ja võimaldab rakendada formaalset mehhanismi kompetentside töötlemiseks.

Pädevusmudel esitatakse puustruktuuri kujul. See mudel hõlmab kompetentside jagamist kolme plokki: teadmised, oskused ja isiklikud kompetentsid. Täiendav täpsustus toimub järgmistel pädevustasanditel: pädevuste osa, pädevuste elemendid, pädevuste hindamise kriteeriumid.

Täiendavad üksikasjad hõlmasid teadmiste ja oskuste iga osa arvessevõtmist viies projektijuhtimisprotsessis: sissejuhatus, planeerimine, teostamine, juhtimine ja sulgemine. Seejärel jagatakse kõik protsessid elementideks, iga protsessi kohta keskmiselt 2-3 elementi. Protsesse omakorda hinnatakse mitme kriteeriumi järgi, iga elemendi kohta ka 2-3. Kompetentsipuud kuvatakse kasutajaliideses joonisel 3.3.

Joonis 3.3 – Pädevusmudel puulaadse hierarhilise struktuuri kujul

Selle mudeli põhjal saab koostada kompetentsiprofiili. Pädevusprofiili all mõistetakse indikaatorväärtuste kogumit vastavalt elementaarpädevuste kriteeriumidele.

Üks omadusi tarkvaratoode on pädevusprofiili hindamine ja pädevuse hindamise tulemuste registreerimine üksikute tegurite kohta. Hindamistulemuste sisestamiseks on loodud vormide komplekt, mis võimaldab sisestada andmeid konkreetse töötaja pädevuste seisu kohta. Joonisel 3.4 on toodud kasutajaliides töönõuete pädevuste oleku salvestamiseks.

Profiilide töötlemise ideoloogia taandub töönõuete pädevusprofiili võrdlemisele sellel ametikohal töötava töötaja pädevusprofiiliga. Joonisel 3.5 on graafiliselt kujutatud üksikute õppeainete kompetentsihinnangud.

Joonis 3.4 – Kasutajaliides töönõuete profiili loomiseks

Joonis 3.5 - töönõuete pädevuste võrdlus töötajate pädevusprofiilidega

Sellise võrdluse abil on võimalik kindlaks teha töötaja hetkepädevuse vastavus konkreetse ametikoha kvalifikatsiooninõuetele.

Teatrijuhtimise üks võtmepositsioone on teatri administraator. Seda võetakse kavandatava mudeli koostamisel aluseks. Tema ülesannete hulka kuulub kogu teatritegevuse korraldamine: alates ruumide ettevalmistamisest kuni teatri reklaami ja promotsioonini.

Teatri administraatori näitel tehakse ettepanek koostada individuaalne arengukava eelseisvaks perioodiks (oletame, et planeerimishorisont on kuus kuud). See dokument täidab korraga mitut rolli:

Tugev motivaator (kuna tähelepanu pööratakse konkreetse töötaja tegevusele, kes kaasatakse selle planeerimise ja elluviimise protsessi),

Hindamise alus ja sellele järgnev tasu tegelike saavutuste eest (kuna see sisaldab juhtkonna tähelepanu valdkondi, oodatava tulemuse konkreetseid näitajaid, hindamise läbipaistvust),

Tegelik arengukava (kuna arenguprioriteedid on paika pandud).

Individuaalse arengukava peab koostama vahetu juhendaja töötaja vahetul osalusel. Lisaks menetlusse kaasamise tegurile on see kasulik ka kõigi osapoolte ühesuguse mõistmise seisukohalt kasutatavast terminoloogiast, näitajate tähendusest ja ootustest. Dokumendi koostamise kallal saate töötada kas individuaalselt koos juhiga, millele järgneb arutelu töötajaga, või koostada dokument koos.

Dokumendiks on tabel teatriadministraatori peamiste etendustulemuste ning etenduse võtmetulemuste saavutamiseks vajalike pädevuste loeteluga. Iga näitaja/pädevuse jaoks määratakse antud ametikohal nõutav meisterlikkuse tase. Soovitatav on kasutada järgmist gradatsiooni:

0 – näitaja ei saavutatud / kompetents puudub;

1 – näitaja on saavutatud tasemel kuni 50% / pädevus on algtasemel olemas (ei näita iseseisvalt);

2 – näitaja on saavutatud tasemel kuni 80% / kompetentsus on enesekindlal tasemel (juhtimine on aeg-ajalt vajalik);

3 – 100% saavutatud / pädevus on kõrgtasemel (ei nõua juhendamist, saab teisi õpetada).

Tabelis on ka hindamistulp, mis määrab töötaja tegeliku näitajate/pädevuste valdamise taseme. See võimaldab tal tuvastada oma professionaalse arengu taseme, tuvastada kasvuvaldkonnad ja keskenduda neile.

Kuna tegemist on arengukavaga, siis dokument mitte ainult ei fikseeri hetkeseisu, vaid võimaldab kajastada ka töötaja professionaalse arengu dünaamikat. Veerus “Arengukava” määratakse hetke prioriteetsed näitajad ja pädevused; saavutamist vajav meisterlikkuse tase, samuti peamised sellele suunatud tegevused. Seega näitab arengukava mitte ainult seda, mida, vaid ka seda, kuidas töötaja peab oma professionaalseks arenguks valdama.

Loomulikult sooviks tööandja, et töötajal tekiksid kõik oma nõrkused korraga. See on aga füüsiliselt võimatu, mistõttu tehakse ettepanek määratleda prioriteetidena mitte rohkem kui 7 arenguindikaatorit/pädevust antud perioodil. Perioodi lõpus fikseeritakse arengukava elluviimise etapp ja selle tulemused. Selline hinnang on soovitav teha ka ühiselt, sest on võimalus arutada tulemusi, saada tagasisidet ja visandada järgmine käik.

Kavandatavas dokumendis on mugav, et seda ei pea iga kord uuesti koostama - peate töötama ühes versioonis, sest see võimaldab näha tervikpilti töötaja pädevusest ja selle dünaamikast tervikuna.

Nii selgitati teatri administraatori individuaalse arengukaardi koostamise esimeses etapis tema ametijuhendi alusel välja peamised tulemuslikkuse tulemused:

1. Ürituste läbiviimine, sh. välisreisid ja ringreisid ilma tehniliste riketeta.

3. Tarbijatele piletite katkematu tagamine.

4. Tarbijate kaebuste ja märkuste puudumine.

5. Koolide ja koolieelsete lasteasutuste teadlikkus teatriteenustest.

Nende tulemuste saavutamiseks on vaja järgmisi pädevusi (pädevusmudel):

1. Ettevõte (ühine kõigile):

1.1. Teatrilavastuse organiseerimine.

1.2. Sisemised tööeeskirjad.

1.3. Teatri repertuaar.

2. Juhtimine:

2.1. Juhtimise ja loometöö psühholoogia.

2.2. Läbirääkimised.

2.3. Tööseadusandluse alused.

2.4. Konfliktoloogia.

2.5. Ärieetika.

3. Ekspert (kutse- ja tehniline):

3.1. Majanduse alused ja teatriäri korraldus.

3.2. Piletihaldus.

3.3. Töökaitse, ohutuse ja tulekaitse eeskirjad ja eeskirjad.

3.5. Kauplemise korraldamine ja läbiviimine avalikes kohtades.

3.6. Kontoritöö.

3.7. Tsiviilõiguse alused.

3.8. Esitlusoskused.

3.9. Tööaja juhtimine.

3.10. Infotehnoloogia.

See on taustteave individuaalne plaan teatriadministraatori arendamine, sest sisaldab kogu loetelu tulemusnäitajatest ja selle edukaks rakendamiseks vajalikest pädevustest.

Ülaltoodud analüüs näitas, et täna on teatri jaoks kõige olulisem tema arendamine ja edendamine oma äritegevuses. Sellega seoses valitakse hetkeseisu hindamiseks ja teatrijuhi individuaalse arengukava koostamiseks välja näitajad ja kompetentsid, mis aitavad selle probleemi lahendamisele kaasa. Samuti on märgitud kavandatav arengutase ning kirjeldatakse selle eesmärgi saavutamisele suunatud peamisi tegevusi.

Selleks, et töötaja arengueesmärkide saavutamist oleks võimalik selgelt jälgida, tehakse ettepanek koostada isiklik tulemustabel, kus on määratletud iga näitaja kaal ja sihtväärtused baas/normi/eesmärgi kontekstis (tabel 3.1). .2).

Oluline motiveeriv punkt on see, et töötajale antakse iseseisev kontroll oma arengu üle. See esitab arengutulemusi alles arenguperioodi lõpus. See aitab luua usaldusliku õhkkonna juhi ja alluva vahel, mõistes ja tugevdades töötaja enda vastutust oma arengu eest.

Tabel 3.1.2

“Isiklik esinemislaud RDT “Artisans” administraatorile

Olenevalt töötaja saavutatud arengutulemustest, arengukava kas korrigeeritakse või suurendatakse. Siin tuleb arvestada ka hetkeolude teguriga, sest viimase perioodi jooksul võivad prioriteedid muutuda. Ja mis kõige tähtsam, materiaalse soodustuse süsteem peab olema seotud arengukava elluviimise tulemustega.

Seega oli tulemus visualiseeritud ja "reaalajas" töö kirjeldus rõhuasetusega organisatsiooni praegustele prioriteetsetele töövaldkondadele, sisseehitatud hetkeseisu hindamine ja selle saavutamise viiside väljaselgitamine. See võimaldab tasandada TA “Käsitööliste” personali motivatsioonisüsteemi üht suurimat puudujääki – keskendumist loomingulised töötajad ning haldus- ja juhtimistöökoja teatri tulemusse panuse tunnustamise vahendite puudumine.

Edaspidi saab seda kogemust vajaduse korral laiendada kõikidele personalikategooriatele, kohanedes tegevuse spetsiifikaga. See on oluline motivatsiooniefekti suurendamiseks, sest Inimesed kipuvad võrdlema ja võistlema.

Valitud teema asjakohasuse määrab asjaolu, et on vaja tagada personali tööalase tegevuse suurem motivatsioon, mis põhineb ergutussüsteemi kujundamisel ja arendamisel. kaasaegne töömees tõhusale ja väga produktiivsele tööle. Kuid lihtsustatud lähenemine, rõhuasetusega materiaalsetele stiimulitele, on näidanud oma ebaefektiivsust, tööjõu efektiivsuse esialgne tõus muutub stagnatsiooniks, mis on suur probleem nii üksikisiku kui ka ühiskonna kui terviku arengu seisukohalt, kuna. .

Kui see töö teile ei sobi, on lehe allosas nimekiri sarnastest töödest. Võite kasutada ka otsingunuppu