Teaduskond,,…

Juhtimise ja turunduse osakond

Kursuseprojekti teema "Personali konkurentsivõime tõstmine inimressursi kasutamise tõhustamise kaudu"

Kursuseprojekt erialal "Personalijuhtimine"

Lõpetatud:

õpilane gr. Ei.

Teadusnõustaja:

Täisnimi, teaduslik auaste (positsioon)

Naberežnõje Tšelnõi - 2010

SISSEJUHATUS 3

1. INIMRESSSI JUHTIMISE ANALÜÜSI TEOREETILISED ASPEKTID 6

Personalipotentsiaal: olemus, peamised omadused 6

Eesmärk personalipoliitika ja selle rakendamise etapid 8

Personalikontroll kui personali konkurentsivõimet tõstev tegur 12

PERSONALIPOLIITIKA JA PERSONALIPLANEERIMISE ANALÜÜS OOO M näitel.Videojuhtimine 13

1. Lühiomadused organisatsioonid 14

   Personaliplaneerimise põhinäitajad 19

   Personaliplaneerimise kontroll M.Videos 22

Ettepanekud LLC M.Video-Managementi personaliplaneerimise parandamiseks 23

1. Juhised personaliplaneerimise parandamiseks 23

   Parim võimalus personaliplaneerimise muutmiseks 24

KOKKUVÕTE 28

VIITED 31

SISSEJUHATUS

Praeguseks on meie riigis ilmnenud teatav stabiilsus, mis on seotud elanikkonna suuremahuliste vajaduste rahuldamisega ning suurettevõtete ja ettevõtete lõppomanike kindlaksmääramisega. Sellises olukorras on kasvudünaamika, turul konsolideerumise või ettevõtte kasumlikkuse suurendamise vajalik tingimus, kui me ei räägi enam ülekasumist, organisatsiooni konkurentsivõime taseme tõstmine, üks mille alused on hästi valitud töökollektiivi ja meetmed personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks. Personalijuhtimissüsteemi põhiülesanne on tagada, et personal täidaks vastavalt organisatsiooni eesmärkidele seatud ja määratletud ülesandeid ja funktsioone. Tagamaks määratud ülesannete täielikku täitmist organisatsiooni töötajate poolt, tuleks koostada personalipoliitika, mis määrab kindlaks strateegia. personalitöö, kehtestab täpselt kõik eesmärgid ja eesmärgid, määrab personali valiku, paigutamise ja arendamise põhimõtted. Personal, tööjõuressurss ettevõttes on ettevõtte juhtkonna pideva mure objektiks. Tööjõuressursi roll suureneb oluliselt turusuhete perioodil. Tootmise investeerimislaad, toodete kvaliteediküsimuste prioriteetsus on muutnud nõudeid töötajale, suurendanud loomingulise töösse suhtumise ja kõrge professionaalsuse tähtsust. See tõi kaasa olulisi muutusi ettevõtte personalijuhtimise põhimõtetes, meetodites ja sotsiaalpsühholoogilistes küsimustes. Hästi valitud töökollektiivi on ettevõtja üks peamisi ülesandeid. See peaks olema mõttekaaslaste ja partnerite meeskond, kes on võimeline ettevõtte juhtkonna ideid mõista, aktsepteerima ja ellu viima. Ainult see on ettevõtluse edu, ettevõtte väljenduse ja õitsengu võti.

Kursuseprojekti eesmärk on välja töötada ettepanekud personalipoliitika parendamiseks ettevõtte konkurentsivõime tõstmiseks (M.video Management OÜ näitel).

Selle eesmärgi saavutamiseks tuleb lahendada mitu ülesannet:

1. Kaaluge personalijuhtimise ja personali arendamise teoreetilisi aspekte.

2. Viia läbi inimressursi olukorra analüüs ja iseloomustada OOO M.video Management.

Selle projekti uurimisobjektiks on M.video Management LLC (Naberezhnye Chelny). Uuringu teemaks on organisatsiooni personalipotentsiaal kui organisatsiooni konkurentsivõimet tõstev tegur.

Selles töös kasutatakse info kogumise meetodeid, nagu dokumentatsiooni uurimine, vaatlus, intervjuud. Samuti kasutatakse infoanalüüsi meetodeid, nagu statistiline, deduktiivne, struktuurne, funktsionaalne ja süsteemne strateegiline.

Kursuse projekt koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, järeldusest, kirjanduse loetelust ja mitmest lisast.

Kursuseprojekti esimene osa käsitleb personalijuhtimise ja personali arendamise teoreetilisi aspekte. Arvestatakse personalipotentsiaali olemust. Kirjeldatakse organisatsiooni personalijuhtimise tulemuslikkuse põhitõdesid. Kaalutakse meetodeid inimressursi kasutamise efektiivsuse tõstmiseks.

Kursusetöö teine ​​osa on pühendatud M.video Management LLC tegevuse analüüsile. Siin on ettevõtte üldine kirjeldus. Teostatakse uuritava ettevõtte finantstegevuse analüüs. Arvesse võetakse personalipotentsiaali juhtimise protsessi LLC "M.video Management" tingimustes.

Kursuseprojekti kolmandas osas töötatakse välja soovitused M.video Management LLC personalipotentsiaali paremaks kasutamiseks dokumentide paketi abil.

Olulist rolli õppetöö eesmärkide saavutamisel mängis õpikute kasutamine T.V. Zaitseva, A.T. Tooth "Personalijuhtimine", samuti R. Daft "Juhtimine". Mõned ideed töötajatega suhtlemisest on laenatud R. Kiyosaki teostest "Rikas isa, vaene isa", samuti R. Farsoni ja R. Keyesi teostest "Võidab see, kes teeb kõige rohkem vigu."

See teema on meie riigis aktuaalne, sest just tõhus personaliplaneerimine võimaldab olla edukas ja konkurentsivõimeline organisatsioon. See teema on aktuaalne ka M.Video Managementi jaoks, kuna personali konkurentsivõime tõstmine läbi inimressursi kasutamise parandamise tõstab ettevõtte konkurentsivõimet.

1. PERSONALIJUHTIMISE JA INIMRESSSI ARENDUSE TEOREETILISED ASPEKTID

1.1. Personalipotentsiaal: olemus, põhiomadused

Mõiste "potentsiaal" oma etümoloogilises tähenduses pärineb ladinakeelsest sõnast potentia, mis tähendab varjatud võimalust, jõudu, jõudu. Personalipotentsiaali võib defineerida kui kõigi antud organisatsioonis töötavate ja teatud probleeme lahendavate inimeste võimete kogumit.
Arvestades mõiste "personalipotentsiaal" kui majandusarengu kvalitatiivsete muutuste allika erinevaid komponente, jõuame järeldusele, et kategooria areng peegeldab sügavaid muutusi kogu süsteemi sisus. majanduskontseptsioonid, mille keskmes on töötaja kui peamine tootlik jõud.

"Inimressursside" kategooria ei käsitle kogu töötajat mitte ainult tootmises osalejana, vaid kui paljunemisprotsessi kõigi etappide lahutamatut ja edasiviivat algust; sotsiaalsete vajaduste “kandjana” täidab eesmärgipüstitusfunktsiooni, genereerib objektiivselt ja seab subjektiivselt majanduse arengu strateegilisi ja taktikalisi eesmärke.
Vene majandusteadlase A. M. Omarovi sõnul "on inimesed harjunud nägema ennekõike "tööjõuressurssi", kuid mitte keerukat ja konkurentsivõimelist isiksust..."

Väljakujunenud statistikapraktika kohaselt koosneb tööjõuressurss tööealistest töövõimelistest kodanikest ja riigi majanduses töötavatest inimestest. Tööjõuressursside sotsiaalne aspekt väljendub sellises nähtuses nagu inimpotentsiaal, mille majanduslik ilming on personalipotentsiaal.

Viimasel ajal on hakatud lähenema tööjõupotentsiaali kui inimtootmisteguri elemendi uurimisele, s.o. sotsiaalmajanduslik nähtus. "Tööjõupotentsiaali" mõistes tööjõuressurssidest eraldiseisvana ja inimkapitali peamine semantiline sõna on ikkagi “potentsiaalne”, s.t. võimalus midagi ette võtta. See tähendab, et saame rääkida selle akumuleerumisest, sealhulgas inimkapitali kujul, suurusest, kui akumulatsiooni astmest, selle rakendamisest, sealhulgas tööjõuressursside kasutamise näol.

Personalipotentsiaali sisu ja selle põhijooned saab sõnastada järgnevast personali definitsioonist lähtuvalt. Personal on kvalifitseeritud töötajad, kes on spetsiaalselt koolitatud konkreetseks tegevuseks, kui nende otstarbekas kasutamine eeldab maksimaalset tasuvust sellest, mida spetsialist suudab oma hariduse, isikuomaduste ja omandatud töökogemuse osas anda. Igal töötajal on tööjõupotentsiaal- inimese füüsiliste ja vaimsete omaduste kogum, mis määrab tema töös osalemise võimaluse ja piirid, võime saavutada teatud tingimustel teatud tulemusi ja ka tööprotsessis paraneda.

Mõiste "potentsiaal" tähendab, et kellelgi (üksik isik, esmane töökollektiivi, kogu ühiskond) on oma elu vastavates valdkondades varjatud, veel avaldamata võimalused või võimed.

Töötaja tööjõupotentsiaali peamised komponendid on:

Psühhofüsioloogiline komponent: tervislik seisund, sooritusvõime, vastupidavus, inimese võimed ja kalduvused, närvisüsteemi tüüp jne;

Sotsiaaldemograafiline komponent: vanus, sugu, perekonnaseis;
- kvalifikatsioonikomponent: haridustase, eriteadmiste maht, tööoskused, uuendusvõime, mõistus, loovus, professionaalsus;

Isiklik komponent: suhtumine töösse, distsipliin, aktiivsus, väärtusorientatsioonid, motivatsioon, moraal.

Töötaja tööjõupotentsiaal ei ole püsiv väärtus, see võib muutuda nii üles- kui allapoole. Töötaja loomingulised võimed, mis kogunevad töötegevuse käigus, suurenevad uute teadmiste ja oskuste omandamisel, tervise paranemisel, töötingimuste parandamisel, kuid võivad väheneda töörežiimi karmistamisel, tervise halvenemisel jne.

1.2 Personalipoliitika eesmärk ja selle elluviimise etapid

Personalijuhtimise eesmärkide ja eesmärkide elluviimine ning konkurentsivõime tõstmine toimub läbi personalipoliitika. Personalipoliitika on personaliga töötamise põhisuund, aluspõhimõtete kogum, mida ettevõtte personaliosakond rakendab. Sellega seoses on personalipoliitika strateegiline tegevussuund personaliga töötamisel. Personalipoliitika on sihikindel tegevus sellise tööjõu loomiseks, kes aitaks kõige paremini kaasa ettevõtte ja selle töötajate eesmärkide ja prioriteetide ühendamisele.

Ettevõtte personalipoliitika põhiobjektiks on personal (personal). Ettevõtte personal on selle töötajate põhiline (regulaarne) koosseis. Personal on peamine ja otsustav tootmistegur, ühiskonna esimene tootlik jõud. Nad loovad ja panevad käima tootmisvahendid, neid pidevalt täiustades. Töötajate kvalifikatsioonist, nende erialasest ettevalmistusest, ärilised omadused tootmise efektiivsus sõltub suurel määral.

Praeguse oleku tunnused turumajandus, kriisinähtuste elementide olemasolu, turusuhete dünaamiline areng Venemaa majanduses seab iga ettevõtte personalijuhtimise poliitikale erinõuded. Nendes tingimustes on vaja oluliselt suurendada personalijuhtimise fookust, tugevdada tootmist, tehnoloogilist ja töödistsipliini, tagada kaasaegsete meetodite kasutuselevõtt töömotivatsiooni stimuleerimiseks, tööjõu efektiivsuse ja kvaliteedi jälgimiseks ning seda tüüpi tihedama suhtluse saavutamiseks. juhtimise ja ettevõtte kui terviku juhtimisega.

Personalipoliitika tagab organisatsiooni kvaliteetse ja õigeaegse kohanemise erinevate muutustega väliskeskkond, ning aitab kaasa ka kõrgele kollektiivsesisesele efektiivsusele, mis mõjutab parimat viisi organisatsiooni kvaliteetsete lühi-, keskmise- ja pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks. Personalipoliitika on suurima väärtusena nii klientide, partnerite kui ka personali enda vajaduste rahuldamise võti. kaasaegne organisatsioon.

Personalipoliitika kujundatakse personaliplaneerimise kui efektiivsuse meelitamise, ettevalmistamise ja hoidmise vahendi abil tööjõudu, koosseisus .

Iga organisatsiooni peamine pikaajaline eesmärk on soov konkurentsis ellu jääda. Samal ajal on töötajad iga organisatsiooni peamine konkurentsieelis.

Organisatsiooni tulemuslikkust kirjeldatakse tavaliselt tulemuslikkuse kaudu ja hinnatakse selliste keeruliste tunnuste kombinatsioonina nagu: töötajate võimete, võimete ja oskuste kasutamise maksimeerimine; organisatsiooni eesmärkide saavutamine ja võime meelitada ligi kõige koolitatud ja kõrgelt motiveeritud töötajaid. Kõik see peaks mõjutama organisatsiooni üldist tulemuslikkust; tootlikkus, kvaliteet, klienditeenindus, kasumi kasv, lisandväärtus.

Tõhusa tegevuse saavutamiseks peaks organisatsioon:

sõnastada ja edastada igale töötajale tema missioon ja strateegia;

luua organisatsiooni eesmärkidega kooskõlas olev organisatsiooni struktuur;

võtta kasutusele kõige edumeelsem (maailmapraktika tulemuste järgi) personalijuhtimise süsteem.

Organisatsiooni nõrkus ja võim sõltub inimressurssidest. Töötajate poolt igal töökohal vastuvõetud professionaalsed otsused määravad kindlaks tootmisülesannete elluviimise tõhususe ning kujundavad organisatsiooni üldise edu ja tulemuslikkuse. Seetõttu on oluline kontrollida, julgustada ja aidata töötajaid, et ühelt poolt luua kõik tingimused nende professionaalse pagasi võimalikult täielikuks realiseerimiseks, teisalt kujundada soov töötada tõhusalt ja tulemuslikult.

Seega on personalipoliitika ja personalijuhtimisteenistuse tegevuse panus organisatsiooni tulemuslikkusse see, et:

aitab organisatsioonil eesmärke saavutada;

suurendab inimressursi võimete, võimete ja oskuste kasutamise efektiivsust;

varustab organisatsiooni hästi koolitatud personaliga;

suurendab töötajate rahulolu tööga ja stimuleerib nende eneseteostusvajadust töökohal;

loob, arendab ja hoiab sobival tasemel töötingimusi, mis muudab töö selles organisatsioonis soovitavaks;

edastab personalipoliitika kõigile töötajatele;

hoiab organisatsioonis nõutaval tasemel käitumiskultuuri ja distsipliini;

planeerib ja juhib muudatusi organisatsioonis, arvestades üksikisikute, rühmade ja organisatsiooni kui terviku huve;

aitab vähendada kulusid ja tõsta konkurentsivõimet.

Seega on personalipoliitika põhieesmärk moodustada selline meeskond, kes saavutab harmooniliselt ja madalaima hinnaga tootmisülesandeid, pakkudes kõrge kvaliteet lõpptoode.

Seega luuakse stabiilne alus turumajandusele ja inimestevahelistele suhetele mitte ainult meeskonnas, vaid kogu ühiskonnas. See määrab personalipoliitika olulise sotsiaalse funktsiooni.

Personalipoliitika etapid hõlmavad järgmisi algoritmi elemente personali juhtimine:

Värbamisplaanide väljatöötamine ja elluviimine vastavalt organisatsiooni eesmärkidele, organisatsioonikultuurile, väliskeskkonna seisundile, sealhulgas personalitegevuse seadusandlikele standarditele;

Personali kasutamise plaanide väljatöötamine ja elluviimine, organisatsiooni efektiivsuse suurendamise saavutamiseks, vastavalt organisatsioonisisestele alaeesmärkidele ja alamprotsessidele;

Personali arendamise ja täiustamise plaanide väljatöötamine ja elluviimine, personali liikumine organisatsiooni sees, samuti osa töötajate koondamine;

Personalipoliitika rakendamise jälgimine probleemide õigeaegseks ennetamiseks ja plaanide muutmiseks, mis tagab positiivse tagasiside kõikidest personalipoliitika elluviimise etappidest.

Personalipoliitika nende etappide ja juhtimisfunktsioonide vahel on seos ja selles eripäras - personalijuhtimine:

Personalipoliitika esimese etapina kavandamine, sh esmane tööturu uuring, personali ligimeelitamise, arendamise, täiendamise ja hoidmise võimalused, mille tulemuseks on meeskonna personalipotentsiaali kujundamise plaan;

Organisatsioon kui personalijuhtimise lahutamatu osa, sealhulgas ressursside jaotamine, eesmärkide seadmine igale liikmele ja töötajate rühmadele, õiguste ja kohustuste jaotus vastavalt ettevõtte strateegiale;

Juhtimine ehk motivatsioon, mille annab personali eest hoolitsemine, mis väljendub arendamises, töötajate potentsiaali avalikustamises, nende töö kompetentses stimuleerimises ning suuremas ühtekuuluvuses, pühendumises;

Juhtimise lahutamatu osana kontrollige juhtkonna "silmi", pakkudes visiooni personalipoliitika rakendamise kvaliteedist.

Nagu igat tüüpi tegevusega, võib ka personali planeerimisel tekkida probleeme ja nende ilmumine pole midagi muud kui uus etapp organisatsiooni juhtimise arengus, et saavutada kvaliteetse töö uusi kõrgusi.

1.3. Personalikontroll kui personali konkurentsivõime tõstmise terviklik protsess

Pärast personaliplaneerimist on ettevõtte strateegia elluviimisel põhimõtteliselt oluline lüli regulatsioon, personalijuhtimise toimingute operatiivne juhtimine - nn kontrolling. Selle lähtealuseks on informatsioon operatiivselt saavutatud probleemide lahendamise taseme kohta, selle võrdlus algfaasi tasemega ja planeeritud tasemega. Selle teabe korrelatsiooni põhjal kursust korrigeeritakse. Strateegiline personalikontroll juhib ettevõtte potentsiaali, tagades selle tuleviku. Olulised lahknevused soovitud ja tegelikult saavutatud tulemuslikkuse taseme vahel võivad viia strateegia muutmiseni ja isegi ettevõtte üldiste eesmärkide ülevaatamiseni.

Kontrollimine on ennekõike suunatud personalipoliitika olukorra uurimisele ja on otsuste elluviimise etapi "tagasiside" koos planeerimise, korraldamise ja motiveerimise etapiga.

Kontrollimisega saab tegeleda organisatsioonisisene eraldi teenistus või väline audiitorfirma. Samas saab kontrollimist teostada pidevalt teatud intervalliga või olukorrast lähtuvalt valitsevast vajadusest.

Controlling aitab mõista, millistele personalipoliitika etappidele on vaja keskenduda eelkõige selleks, et saada suur tootlikkuse tõus ehk kiire kohanemine uute tingimustega.

Üldiselt sarnaneb controlling personalijuhtimisega endaga, see toimib ainult personalistrateegia elluviimise tulemustega.

Tänapäeval pööratakse kontrollile palju tähelepanu seoses väga muutliku väliskeskkonna ja konkurentsiga turul. Need on personalijuhtimise “silmad” ja piisava kontrolli teostamise korral saab organisatsioon suurt kasu. Muidugi ei saa väikesed organisatsioonid meelitada väliskonsultante, seega peavad nad lootma ainult enda jõule personaliteenus või personalijuht.

Praktilises osas käsitleme M.Video - Management LLC personalipoliitikat ja personaliplaneerimist.

Seega võime järeldada, et personalijuhtimise eesmärkide ja eesmärkide elluviimine ning ettevõtte konkurentsivõime tõstmine toimub läbi personalipoliitika. Personalipoliitika on personaliga töötamise põhisuund, aluspõhimõtete kogum, mida ettevõtte personaliosakond rakendab. Strateegiline personalikontroll juhib ettevõtte potentsiaali, tagades selle tuleviku ning aidates olla konkurentsivõimeline ja edukas organisatsioon.

Personalipoliitika ja personali planeerimine OÜ "M.Video - Juhtimine" näitel

2.1 Üldinfo ettevõtte ja personalipoliitika kohta

LLC "M.Video - Management" (lühidalt - "M.Video") on üks suurimaid Venemaa võrgud audio-, video-, arvuti-, kodu- ja kontoritehnika müük. See on üks neljast föderaalsest nende toodete müügivõrgust, mis on võrgusektoris müügi poolest teisel kohal - 10% müügist, Eldorado järel - 28% müügist. M.Videole järgnevad Technosila 9% ja Mir 8%.

Personalipoliitika ja personaliplaneerimise teema on M.Videos väga kõrgel kohal. Ettevõtte strateegia koostamisel võetakse arvesse väliseid tegureid, näiteks:

Maailma suundumused valuutadevahelises arengus;

tarnijariikide ja Vene Föderatsiooni tollipoliitika;

poliitiline komponent;

Regulatiivne komponent, peamiselt Vene Föderatsioonis;

Sotsiaal-demograafilised tegurid Vene Föderatsioonis;

Finantsstabiilsus ja investeerimiskliima Vene Föderatsioonis.

Arvesse võetakse ka organisatsioonilisi tegureid, näiteks:

Personalipotentsiaal sh. ja organisatsiooni juhtimisperspektiivid;

Finantsseisund, s.o. võimalust areneda ja investeerida uutesse projektidesse;

strateegia tõhusus kui kontrolli käigus tuvastatud näitaja;

Taktikalise ja operatiivplaneerimise tõhusus;

Ettevõtte kuvandi positsioon avalikkuse ees;

Turunduspoliitika kvaliteet jne.

Personaliplaneerimine toimub otseselt ettevõtte planeerimises ning ettevõtte strateegias on alajaotis, mis kannab nime "Personali arendamise plaan".

Kõrgeimal juhtimistasandil, alustades direktorite nõukogust, alustatakse selle plaani väljatöötamist. Reeglina kaasatakse info kogumisse kolmandatest osapooltest eksperdid, kes selle analüüsimiseks töötavad otseses suhtluses tippjuhtkonnaga (liini- ja funktsionaaljuhid).

Planeeringu kujundamisega tegeleb ainult M.Video juhtkond. Plaanide koostamisel ei võeta arvesse mitte ainult selle ettevõtte arenguväljavaateid, vaid ka oluliselt mõjutavat tegurit - konkurentide arenguplaane. Need plaanid on tavaliselt suletud ja juhid töötavad välja oletuslikud plaanid konkurentide arendamiseks personaliplaneerimise valdkonnas ja kogu organisatsiooni ulatuses.

Võib öelda, et kõik tugevamad konkurendid on valmis kvaliteetse personali eest kõrget hinda maksma ja neid muul viisil stimuleerima. Seetõttu on M.Videos juurutamisel lai organisatsioonikultuur koos oma tavade, sündmuste, kangelaste, väärtuste, uskumuste ja normidega.

Personalipoliitika on väga tihedalt seotud organisatsioonikultuuriga, sest inimesed kaasaegses organisatsioonis ei ole lihtsalt asendatavad süsteemi hammasrattad, vaid väärtuslikud indiviidid, kellel on mitmetahuline maailmavaade, kes ühendavad ainulaadse elukogemuse ja töökogemuse, kellel on ainulaadsed arenguvõimed ja oma väärtused.

M.Video organisatsioonikultuur on väga hästi kohandatav iga inimese väärtushinnangutega, tekitamata olulisi vastuolusid ka keerulistes olukordades.

Olulisel kohal on "M.Video" töötajate raames välja antud ja levitatav väljaanne "Ole in the know". Selles ajakirjas näevad kõik organisatsiooni väärtusi, on kultuuriga kvalitatiivselt kaasatud.

Muuhulgas käivitas M.Video kraadiõppe programmi, mille eesmärk on koolitada kvaliteetseid ja kultuurile pühendunud töötajaid. Reeglina määratakse tänu kvaliteetsele investeerimisprogrammile uute M.Video poodide arendamiseks ja avamiseks kursuse läbinud “kraadiõppe üliõpilased” kaupluste direktoriteks ehk otsejuhtideks (audio-video, kodumasinad, digitaalne, vastuvõtu- ja väljastamisosakond).

Aspirantuuri käigus läbib ettevõtte töötaja äriüksuses kõik ettevõtte tegevuse etapid (töö laos koos mentoriga, töö personaliosakonnas, töö otsejuhtidega, kes tegutsevad ka mentoritena) . See tähendab, et toimub rotatsioon ja ettevõtte terviklikkuse kvalitatiivne assimilatsioon kõigis selle erinevates tegevusvormides.

M.Video pöörab suurt tähelepanu ja rakendab meetmeid personali meelitamiseks, arendamiseks ja hoidmiseks kui organisatsiooni kvaliteedikomponendiks. Personali planeerimine toimub strateegiliselt, s.o. põhieesmärgi – organisatsiooni püsimajäämise – saavutamisega. Personali planeerimine toimub ettevõtte personalijuhist kuni liinijuhtideni kauplustes. Tipppersonalijuht tegeleb globaalse juhtimisega, kaupluste üksikud otsejuhid aga operatiivülesannete eest. Need ülesanded hõlmavad järgmist:

Kandidaatide valimine vestlusele ankeetide uurimise kaudu;

Kõige motiveeritumate, ettevalmistatumate ja arenemisvõimekamate töötajate töölerakendamine;

Meeskonna harmoonilise struktuuri kujundamine suundades või muudes teenustes (näiteks audio-video osakonna müüjad, kontoritöötajad);

Meeskonnaliikmete arendamine läbi koolituste, operatiivkoosolekute jms, andes perspektiivikatele töötajatele ajutisi volitusi ja juhtimisülesandeid uute juhtide moodustamiseks;

Personalitabeli moodustamine, võttes arvesse personali mugavuse ja kõrge töökvaliteedi (müügi) optimaalset kombinatsiooni;

Puhkusegraafiku planeerimine koos personaliosakonnaga;

Kiire reageerimine meeskonnaliikmete planeerimata puudumisele;

Haldusmeetmete kontroll ja rakendamine ebakvaliteetse või distsiplineerimata töö tegemisel;

Ettevõtluskultuuri juurutamine ja arendamine inimestevahelisel tasandil kogu riigis, sh juht ise;

Meeskonnaliikmete rotatsioon osakonnas, et tõsta müüdavate toodete tuntuse kvaliteeti, suurendada meeskonna ühtekuuluvust, uute töötajate õigeaegseks ja kvaliteetseks kohanemiseks;

Suhtlemine töötajatega juhtimisotsustest ja tagamisest tagasisidet meeskonnaliikmed koos juhendamisega vastavalt organisatsioonikultuuris kehtestatud reeglitele.

M.Video on segajaotusmaatriksstruktuuriga organisatsioon, mis on näidatud joonisel 2.1. Jaotuse määrab asjaolu, et selles organisatsioonis on palju ühesuguse personalistruktuuriga allüksusi (direktor, otsejuhid, personaliosakond, kontor, raamatupidamine, müügiassistendid on kõikides kauplustes). Samuti on igas äriüksuses nende personali struktuuriosade suhe ligikaudu sama.

Peaüksuses on struktuur peaaegu sama, tegeletakse vaid globaalse juhtimisega kogu organisatsiooni tasandil. Seal on juhatus, st. tippjuhid ja suuraktsionärid, kes on seotud ettevõtte strateegia kujundamisega. Nende hulgas on ettevõtte president, personali-, finants-, strateegilise arenduse, kaubavahetuse (kaupade ostmine, sortimendi täiendamine), müügi, logistika, kaubanduse (hinnakujunduse), infotehnoloogia juht.

Riis. 2.1. M.Video kampaania struktuur

Piirkondlikes jaoskondades (neid on 4 - lõuna, ida, põhja, lääne) on sama personali struktuur. Igal M.Video poel on sama maatrikshaldusstruktuur. (Joonis 2.2)

Riis. 2.2 M.Video kaupluse struktuur

M.Video ettevõtte struktuuri maatriks olemuse määrab prognoositav lähenemine paljude strateegiliste eesmärkide saavutamisele. On olemas personalireservi moodustamise projekt, mille raames on juhid, kellel on teatud piirides laiad volitused. Need projektijuhid töötavad otse madalamate osakondade funktsionaalsete juhtidega (kui projekt viiakse läbi kogu organisatsiooni piires) või osakondade spetsialistidega (kui projekt kuulub ühte osakonda). Sellise projekti näiteks on kaupluse avamise projekt, kui selle projekti juht viibib kaupluse avamise olulistes etappides ja korrigeerib seda protsessi täiendavalt. Poe avamisel projekt lõppeb ja juhataja viiakse üle teise kohta.

Personaliplaneerimine selles ettevõttes toimub korralikul tasemel, mis vastab ajanõuetele ja kõrgele konkurentsile selles valdkonnas.

2.2 Personaliplaneerimise põhinäitajad

M.Videol on sellel tegevusalal tootlikkuselt Venemaa parim näitaja: suurim müük müügipinna m 2 kohta (ca 11 500 USA dollarit aastas).

Tänu paindlikule palgasüsteemile ja kõrgele ettevõttekultuurile on M.Videol madal kaadri voolavus 0,32. Konkurentsivõimelist palka tööstuses.

Tänu kvaliteetsele personalipoliitikale ja personaliplaneerimisele on M.Video Venemaa Föderatsiooni kõige atraktiivsemate töökohtade edetabelis 52. kohal.

Personali uuendamise vajadus on vähe väljendatud ning samal ajal on ettevõttes käivitatud projekt personalireservi moodustamiseks, mis tagab hea väljaõppega personali piisavuse, mis on võimeline töötama igas divisjonis ja igal ametikohal.

Märkimisväärseks negatiivseks trendiks on demograafilist langust Vene Föderatsioonis, kuid see tegur muutub oluliseks 5 aasta pärast, mil moodustub suur kvalitatiivne reserv.

Müügi- ja teenindusprotsessi tehnoloogilise efektiivsuse tase lubab väita, et ettevõte ei suuda vajalikku personali oluliselt vähendada. Seega võime öelda, et järgmise 5 aasta jooksul kvantitatiivses ja kvalitatiivses personalivajaduses muutusi ei toimu.

Ettevõttes on iga töötaja tööülesannete kohta selged juhised, mis on kokku võetud personalipoliitika sätetes. Üle 90% müügiinimestest on oma kvalifikatsiooni kinnitanud või täiendanud, ülejäänud on tööle võetud hiljuti ega ole veel piisavalt tööprotsessiga kohanenud.

Ettevõtte strateegia arvestab turu arengutrende Venemaal ja ettevõtte eesmärke ning äriüksuste toimimise tingimusi. Tänu sellele on M.Videol võimalik meelitada vajalik arv töötajaid vajalike ülesannete täitmiseks. Seda soodustab kaupluste asukoht: linnad, kus elab üle 200 tuhande inimese, kus keskmine palk on väiksem kui ettevõttes. Igal aastal avab M.Video uusi poode. 2010. aastal on ettevõttes 200 kauplust, 2011. aastal on plaanis avada veel 40 (Joonis 2.3)

Riis. 2.3. M.Video prognoositav kasv kaupluste arvu poolest

Eelnevast nähtub, et töötajate koguvajadus ei erine enamikus piirkondades oluliselt eeldatavast personali olemasolust.

Sellest lähtuvalt töötas standardse personalikvaliteediga ettevõte kuni 2011. a. personali on vaja suurendada 2,5 korda. Seetõttu on personalireservi moodustamise projekt nii oluline.

2.3 Personali planeerimise kontrollimine M.Videos

Selles ettevõttes pööratakse kontrollile suurt tähelepanu.

Väline audiitorfirma viib igal aastal läbi personalijuhtimise kvaliteedi auditi, mis põhineb dokumentide uurimisel, vaatlemisel, intervjueerimisel jms saadud põhjalike andmete põhjal. Auditi tulemused esitatakse juhatusele lauale, et tippjuhid saaksid olemasolevaid tingimusi ja kavandatavaid muudatusi arvesse võttes muuta ettevõtte arengustrateegiat.

Muuhulgas kontrollib iga kuu spetsiaalne välisteenus "Mystery Shopper" või "Mystery Shopper" igas jaotusvõrgu kaupluses 3 müüjat. Ükski müüja ei oska arvata, kes on tõeline Mystery Shopper. Kõigepealt kontrollitakse müüjate kvalitatiivseid omadusi, nagu ettevõttekultuuri järgimine, nende tegevuseks valmisoleku tase, sotsiaalsete väärtuste ja eetika järgimine, võime meelitada ostjaid järgmisele ostule jne.

Tänu Mystery Shopperi tulemustele on piirkondlikel direktoritel võimalus mõjutada silmapaistvate kaupluste administratiivseid ja isegi materiaalseid meetmeid, eelkõige kaupluste direktorite kaudu.

Tänu sellele säilib ettevõttes positiivne hoiak, konkurentsiõhkkond koosmõjus koostööga, millel on väga positiivne mõju ettevõtte tegevuse tulemustele.

"Salapoodniku" tulemused aruannete kujul edastatakse tippjuhtidele ja audiitorfirmale ning nende järgi on trend personalipoliitika kvaliteedis muutuda nii kogu ettevõttes kui ka üksikutes allüksustes.

Liigume nüüd edasi peatüki juurde, mis käsitleb M.Video-Management LLC personalipoliitika parendamiseks ettepanekute kujundamist.

(1. Lõik ei tohi olla lühem kui 3 lehekülge! Ja kas see kõik puudutab organisatsiooni kontrollimist?

2. Üldised järeldused jaotise 2 kohta???)

3 Ettepanekud LLC M.Video-Managementi personaliplaneerimise parandamiseks

Peatükis 2 käsitlesime M.Video-Management LLC personalipoliitika tugevaid ja nõrku külgi.

Sünergiat silmas pidades võimaldab personali motivatsiooni kvaliteedi tõus 4 punktini 5-st rääkida personalipoliitika üldisest kvaliteedist tasemel 0,8, mis mõjutab oluliselt ettevõtte tulemuslikkust efektiivsuse tõstmise suunas. . (Te ei analüüsinud neid näitajaid ja tegureid jaotises 2!)

See suurendab ka müüki ja kasumit.

Seega võivad personalipoliitika muutmise peamised suunad olla:

Palgasüsteemi muutmine;

Mittemateriaalsete soodustuste süsteemi muutmine;

Infosüsteemi muutmine;

Juhtivate töötajate kvaliteedi muutus;

Alluvate struktuuri, ülesannete, ressursside ja vastutuse muutmine.

Nendest valdkondadest võite hakata kõike rakendama, kuid see läheb kulukaks. Meie jaoks on oluline välja selgitada parim variant muudatuste elluviimiseks, et madalaima kuluga tagataks ettevõtte tegevusele oluline ja suurem positiivne tulemus.

Kõigepealt lükkame tagasi palgasüsteemi muudatuse. Nüüd on sellised meetmed ebatõhusad; olenemata sellest, kui uuenduslikud nad välja näevad, ei suuda nad tootlikkust oluliselt tõsta. (-)

Mittemateriaalsete stiimulite süsteemil on rakendusvormide mitmekesisuse tõttu suur potentsiaal personali motiveerimise protsessi optimeerimiseks. Suhteliselt odavad meetmed võivad tuua suuri tulemusi.(+)

Infosüsteemi saab täiustada, kuid selle tulemused on oluliselt märgatavad organisatsiooni tasandil, möödudes operatiivjuhtimise motivatsioonist.(-)

Juhtivate töötajate kvaliteedi muutmine on kulukas, kuigi võib oluliselt mõjutada motivatsioonietapi tulemusi. Lisaks on tendents süvendada M.Videole sobiva kvaliteetse juhtiva personali puudust. (-)

Alluvate struktuuri, ülesannete, ressursside ja vastutuse muutmine on võimalik sügava ja kuluka uurimistöö tulemusena. Lisaks mõjutavad sellised meetmed suuremat osa töötajatest – müügitöötajaid, turustustöötajaid, teeninduspersonali. See on ka väga kulukas ja tõenäoliselt ei õigusta tulemused end. (-)

Seega kõigist M.Videos toodud personalipoliitika parendamise suundadest on optimaalseim mittemateriaalsete soodustuste süsteemi muutmine. Muuhulgas jõudsid konkurendid nende tulemusteni ka induktsioonimeetodil. Seetõttu tuleks seda suunda kõige kvalitatiivsemalt uurida, et leida selliseid võimalusi ja varjatud ressursse, mis võivad selle organisatsiooni viia uus tase pakutavate teenuste kvaliteet.

Parim võimalus personaliplaneerimise muutmiseks

Nagu eeldame sisseelamismeetodi kaudu, on konkurentide eesmärk oma personalipoliitikat täiustada, et:

Meelitada vajalikke töötajaid, sealhulgas oma konkurentidelt;

Tootlikkuse suurendamiseks arendage oma töötajaid;

Jätkake töötajate ulgumist, et kolmandate osapoolte jõud ja konkurendid ei saaks neid enda poole meelitada.

Lähtudes piirkondade spetsifikatsiooni eeldusest, toome analoogia kaubandusega tegelevate ettevõtete spetsifikatsiooniga:

Igal ettevõttel on ainulaadsed omadused, ainulaadsed ressursid ja võimalused ning nende kasutamise kvaliteet määrab positsiooni konkursil.

M.Videos on rõhk teenindusel ja suurel positiivsel kuvandil avalikkuse ees, sest see vastab kaasaegse turu nõuetele "hoida kliente, suurendada nende lojaalsust". Need. see positsioneerib ettevõtte eesrindlikuna turundustegevused sellistes võrkudes.

Sellest missioonist tulenevad teatud tulemuste saavutamise eesmärgid, mille alusel kujuneb personali arendamise strateegia. Personalipoliitikat tuleks muuta personali mittemateriaalse motiveerimise valdkonnas, arvestades eeltoodud sätteid.

Motivatsiooniprobleemide valdkonnas defineeritakse järgmist: (Selle põhjal, mis tehti kindlaks – kas tehti mingeid uuringuid? Millel teie järeldus põhineb?)

Inimestevahelise suhtluse ebapiisav tase meeskonnas. Töötajate motivatsioon koostööks, probleemide lahendamiseks uute võimaluste leidmiseks, kogemuste vahetamiseks on ebapiisav, mis on oluliseks puuduseks ettevõtte personali motivatsiooni staadiumis;

Madal pühendumus uute töötajate kultuurile. Suutmatus töötajat kvalitatiivselt tööprotsessi kaasata nii juhtkonna kui ka kolleegide poolt lükkab edasi täisväärtuslikuks kvaliteetseks spetsialistiks saamise hetke;

Ülemuste madal tagasiside ja töötajate algatusvõime vähene edendamine. Võimude poolt on suurem vastumeelsus alluvate „kuulda“, mis on madala motivatsiooni tagajärg;

Juhtivate töötajate kvaliteedi langustrend tänu ettevõtte suurele kasvule. Esiteks puudutab see probleem kaupluste juhatajaid, s.t. juhid, kes on rohkem mures motivatsiooni kui planeerimise ja organiseerimise pärast.

Nende 5 punkti põhjal määratleme konkreetsed lahendusvaldkonnad:

Inimestevahelise suhtluse valdkond juhtjuhtidele alluvates meeskondades (müüjad, kontrolli- ja väljastamistöötajad);

Võimubürokraatlike suhete valdkond, mis määratakse kindlaks määratud ülesannete täitmise kaudu;

Juhtkonna kvaliteedi valdkond, juhtide praktilise juhtimise oskus ja alluvate kõrge motivatsioon.

Need kolm valdkonda sisaldavad palju varjatud võimalusi ja lõkse. Pakume rakendatavaid meetmeid personalipoliitika parandamiseks personali motiveerimise etapis:

Viia läbi ühiseid meelelahutus- ja võistlusüritusi koos kultuuriprogrammiga;

Viia läbi perioodilisi moodulgruppide konkursse, mille koosseis muutuks ja kaasataks eri suundade töötajaid (näiteks 4 moodulirühma, millest igaühes on 3 müügimeest AV osakonnast, BT osakonnast, digiosakonnast, alates väljastamis- ja kontrolliosakond), julgustada neid üldkoosolekul ühe sõnaga;

Viia läbi perioodilisi kursusi organisatsioonikultuuri ja võimusuhete struktuuri tundmise kohta;

Mõtle välja motod, loosungid ja muud organisatsioonikultuuri atribuudid, mis korduks töötajate koosolekutel ning tugevdaks avatust ja ühtsust ettevõtte eesmärkide saavutamisel; luua kultuuriarendusteenus, mis tegeleks iga töötaja meelest parima ettevõtte jätkusuutliku kuvandi kujundamisega;

Moodustada ettevõtte kangelastele aunurgad, millest kõige olulisem koht on juhid. Näiteks on selles nurgas võimalus lõõgastuda ja samal ajal uurida ettevõtte saavutusi, mis on tehtud nii-ja-naa ja nii suurepäraste tulemustega. Soovitav on, et töötajaid oleks võimalik sellesse kollektiivselt kaasata, et kinnitada ettevõtte kultuuri ühtsust ja terviklikkust ning iga töötaja soovi teha kõik endast oleneva "meie" eesmärkide saavutamiseks.

Nende ettepanekute elluviimine ei ole kulukas ja võib oluliselt suurendada töötajate tasuvust, mis aitab kaasa M.Video-Management LLC teenuse osutamise kõrgemale kvaliteeditasemele üleminekule.

Tänu madalatele kuludele (eeldatavasti alla 5% eelarvest) kujuneb teenindusvaldkonna personalipoliitika kvaliteedi tõus ca 18,7% (1-(0,65/0,8)). Ostjate suhtumise personalikvaliteedi suhtes keskmise elastsuse korral suureneb reaalne prognoositav kasum pärast kordusostmisperioodi 9,4% (olenevalt piirkonnast ja konkurentide tegevusest).

Pakkumiste rakendamine tasub end ära kordusostude tsükli jooksul, s.o. statistiliselt 1 aasta jooksul. Järgnevatel aastatel on ettevõttel võimalik suunata täiendavat kasumit kõigi sisemiste protsesside, aga ka välismajandus-, heategevus- ja muude tegevuste arendamisse.

KOKKUVÕTE

Praeguseks on meie riigis ilmnenud teatav stabiilsus, mis on seotud elanikkonna suuremahuliste vajaduste rahuldamisega ning suurettevõtete ja ettevõtete lõppomanike kindlaksmääramisega. Sellises olukorras on kasvudünaamika, turul konsolideerumise või ettevõtte kasumlikkuse suurendamise vajalik tingimus, kui me ei räägi enam superkasumist, organisatsiooni konkurentsivõime taseme tõstmine, üks mille aluseks on hästi valitud tööjõud ja meetmed personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks. Personalijuhtimissüsteemi põhiülesanne on tagada, et personal täidaks vastavalt organisatsiooni eesmärkidele seatud ja määratletud ülesandeid ja funktsioone. Et tagada töötajate poolt määratud ülesannete täielik täitmine organisatsioonis, tuleks koostada personalipoliitika, mis määrab kindlaks personalitöö strateegia, seab täpselt kõik eesmärgid ja eesmärgid, määrab personali valiku, paigutamise ja arendamise põhimõtted. . Personal, tööjõuressurss ettevõttes on ettevõtte juhtkonna pideva mure objektiks.

Ettevõtte konkurentsivõime parandamiseks on palju võimalusi. Üks neist võimalustest on inimressursi kasutamise tõhustamine. Töös uuritava teema asjakohasuse tingib asjaolu, et üha enam ettevõtete juhte pöörab tähelepanu oma töötajatele, teadvustades selle väärtust. Paljud juhid jõuavad arusaamisele, et ettevõtte personalipotentsiaali paremaks ärakasutamiseks on võimalik konkurentidest konkurentidest ette jõuda.

Personalijuhtimise eesmärkide ja eesmärkide elluviimine ning konkurentsivõime tõstmine toimub läbi personalipoliitika. Personalipoliitika on personaliga töötamise põhisuund, aluspõhimõtete kogum, mida ettevõtte personaliosakond rakendab. Sellega seoses on personalipoliitika strateegiline tegevussuund personaliga töötamisel. Personalipoliitika on sihikindel tegevus sellise tööjõu loomiseks, kes aitaks kõige paremini kaasa ettevõtte ja selle töötajate eesmärkide ja prioriteetide ühendamisele. Ettevõtte personalipoliitika põhiobjektiks on personal (personal).

Niisiis uuriti antud kursuseprojektis ettevõtte konkurentsivõime tõstmist personaliplaneerimise parandamise kaudu nii teoreetilises kui ka rakendustegevuse aspektis M.Video-Management LLC näitel.

Personalijuhtimise etappide hulgas on kontrollimisel ainulaadne koht ja see on personalipoliitika muutmise etapp, mis on kirjas ka kursuse projektis.

Lisaks kõigele eelnevale on antud töös suur koht reaalse elu organisatsiooni käsitlemisel personaliplaneerimise nurga alt. Veelgi enam, see ettevõte - M.Video-Management LLC - on eeskujuks paljudele elektroonikaseadmete müügi valdkonnas tegutsevatele ettevõtetele ja seda kursuseprojektis arvesse võttes paljastasime mõned olulised punktid (tugevused) ja olemasolevad probleemid. , üleüldse.

Tänu esimeses peatükis avaldatud teoreetilisele alusele ning meie endi kogemustele lahenduste loomisel ja rakendamisel kirjeldatakse käesolevas artiklis konkreetseid samme, mis aitavad suhteliselt madalate kuludega nende juurutamiseks ja hoolduseks tõsta M konkurentsivõimet. .Videokampaania.

Oluline tuvastatud puudus ettevõttes: personali planeerimise motivatsioonietapi madal tase, mis on justkui “pudelikael”, mis ei lase ettevõtte muudel positiivsetel omadustel täies mahus avalduda.

Ettevõtte üldiseks efektiivsuseks enne ettepanekute vastuvõtmist hinnati 0,65, pärast kavandatud meetmete vastuvõtmist aga määrati personalipoliitika efektiivsus prognoositavalt tasemele 0,8.

Projekti tasuvus nende ettepanekute elluviimiseks on 1 aasta jooksul, mis on M.Video jaoks atraktiivne otsus personalijuhtimise parandamisel kl. see ettevõte. Netoriski tase on madal ja jääb tehtud otsuste standardvahemikku.

Sellised sammud mõjutavad paremini ettevõtte tegevust, aitavad lühema ajaga ellu viia ambitsioonikad plaanid ning liikuda veelgi kõrgemale.

Teema asjakohasus on täielikult avalikustatud ja iga juhi jaoks väga oluline, sest ettevõtte konkurentsivõime sõltub otseselt kampaania personalipotentsiaalist.

KASUTATUD KIRJANDUSE LOETELU

(Nimekiri ei vasta nõuetele!)

Beljatski N.P., Veklesko S.E., Reusch P., Personali juhtimine. Minsk, 2003

Bizyukova I.V. Juhtivpersonal: valik ja hindamine. - M.: Majandus, 2003

Borisova E. A. Kaasaegsete juhtide personalijuhtimine. SPb., 2003

M.Video-Management LLC 2006. aasta raamatupidamisaruanded. Võetud saidilt www.mvideo.ru

Daft R. Juhtimine. 6. väljaanne - Peterburi: Peter, 2004 ("Classic MBA")

Zaitseva T.V., Zub A.T. Personalijuhtimine: õpik. - M .: FOORUM, INFRA-M, 2006

Kiyosaki R. Rikas isa Vaene isa. – Minsk: Popurrii, 2005

Mescon M., Albert M., Hedouri F . Juhtimise alused. M., 2003

Okhotsky E.V. HR raamat. - M.: Majandus, 2002

Sotnikova S. I. Karjäärijuhtimine: Proc. toetust. M., 2002

Organisatsiooni personalijuhtimine: õpik / Toim. A. Ya. Kibanova. M., 2002

LLC "M.Video Management" põhikiri M., 2006 Võetud saidilt www.mvideo.ru

Farson R., Keyes R. Juhtimise paradoksid: võidab see, kes teeb kõige rohkem vigu. – M.: Sofia, 2006

Farson R. Juhtimise paradoksid: absurdne juhtimine., M.: Sofia, 2004

Tsypkin Yu.A., Ljukšinov A.N., Eriashvili N.D. Juhtimine: Proc. käsiraamat ülikoolidele / Toim. prof. Yu.A. Tsypkin. - M.: UNITY-DANA, 2002

"Riteerimine ja palgad tööstuses", 2013, N 1

Määratakse personalipotentsiaali kvalitatiivsete parameetrite mõju konkurentsivõimele Venemaa Föderatsioon ja üksikud piirkonnad, sihtmärk piirkondlikud programmid kutseõpet kui peamist hõive ja mobiilsuse reguleerimise vahendit, pakutakse välja indikaatorid, mis võimaldavad jälgida inimressurssi, selgitatakse välja peamised suundumused töösuhete regulatsioonis ja tööturul valitsevad ebavõrdsused.

Personalipotentsiaali arendamine on vajalik tingimus Vene Föderatsiooni ja üksikute piirkondade konkurentsivõime tõstmiseks. Objektiivne hinnang selle seisundile, liikumisprotsessidele, arengu iseärasustele, tugevate ja nõrkused majanduse moderniseerimise kontekstis on jätkusuutlikuks, järkjärguliseks kasvuks vajalik olukorra prognoosimine ja inimressursi kujundamise juhtimissubjektide tegevuste osakondadevaheline koordineerimine. Vene toodang ja ilmingud konkurentsieelis sisemajandus maailmaturul.

Mis tahes järgu piirkonna konkurentsivõime sõltub saadaolevate tööjõuressursside hulgast, selle muutumise kiirusest, üldhariduse tasemest ja kutsekoolitus, tervislik seisund, jaotus piirkonna tööstuste ja organisatsioonide vahel. Arvestada tuleb nn välisel tööturul avalduvate inimressursside ametialaste, kvalifikatsiooniliste, organisatsiooniliste, valdkondlike, territoriaalsete, sotsiaalsete, demograafiliste ja muude liikumisviiside ja vormidega, mis määravad inimressursside struktuuri ja suuruse. ressursse.

Regionaalsed sotsiaal-majanduslikud allsüsteemid loovad tingimused tööjõuressursside tootmiseks, jaotamiseks ja tarbimiseks ning mõjutavad nii otseselt kui ka kaudselt inimressursi kujunemise ja kasutamise protsessi. Valdkondlik allsüsteem oma territoriaalse heterogeensuse ja lahknevuse tõttu mõjutab seda protsessi kaudselt, piirkondliku allsüsteemi kaudu. Omavahel suheldes ja osaliselt ristudes mõjutavad need süsteemid otseselt või kaudselt inimressursi kasutamise efektiivsust.

Muutuste kiirus ja tööjõuressursside suurus üldiselt, nende üldhariduse ja erialase ettevalmistuse tase, tervislik seisund, jaotus majandusharude, piirkondade ja ettevõtete vahel määravad nende kasutamise taseme, mis omakorda mõjutab nende kasutust. moodustamine ja levitamine. Personalipotentsiaali kasutamise käigus areneb töövõime, selgitatakse personalipotentsiaali üldise kasutamise tingimuste ja igaühe tööjõupotentsiaali vastavust individuaalsetele vajadustele.

Praeguses demograafilises olukorras, tööealise elanikkonna vähenemisega, mida mõnevõrra ühtlustab sisserände sissevool, muutub regionaalsete tööjõuressursside juhtimine keerulisemaks. Tööjõuressursi arvu määrab rahvastiku taastootmise tüüp ja rändesaldo näitaja, mis määrab majanduslikult aktiivse elanikkonna hulka sisenejate ja sealt lahkujate arvu.

Venemaa kogurahvastikus kasvab tööealiste inimeste osatähtsus põlvkondade vahetumise ja rändekasvu tõttu. Tööealise rahvastiku kogukasvust moodustavad üle poole sisserändajad ja 1980. aastate alguses sündinud inimesed. Venemaa elanikkonna vanuselise ja soolise liikumise analüüs näitas, et tööealiste arvu kasvu ei täheldatud kõigis piirkondades. Vähenemist täheldati 32 piirkonnas tööealise elanikkonna kõrge enneaegse suremuse tõttu. Riigis tervikuna on see kasvanud üle 30%, samas on tööealiste meeste suremus 4 korda kõrgem kui naiste suremus. Sündimuse langus ja eakate arvu kasv on toonud kaasa riigi rahvastiku demograafilise vananemise ja sellest tulenevalt ka majanduses hõivatud töövõimelise elanikkonna vananemise.

Mõnede teadlaste hinnangul võib järgmise 4–5 aasta jooksul taotleda pensionile jäämist vanuse järgi 40–60% töötajatest. Ja alla 25-aastased noored moodustavad vaid 5% töötajatest kõrgeim kvalifikatsioon. Madal sündimus, kõrge suremus, eriti tööealiste meeste enneaegne suremus, rahvastiku vananemine, tööjõu aktiivsuse perioodi lühenemine ja puuetega inimeste arvu kasv kahandavad paljude Venemaa piirkondade tööjõupotentsiaali kvantitatiivselt.

Venemaa Föderatsioon kuulub ÜRO klassifikatsiooni järgi vana rahvastikuga riikide rühma. Keskendudes tööjõuressursside kvantitatiivsetele omadustele, on vaja mõista, et konkurentsivõime suurendamise eesmärgi saavutamine põhineb peamiselt nende kvalitatiivsete omaduste parandamisel. Innovaatiline areng ja moderniseerimine eeldavad tõhusa inimressursi kujunemise, arendamise ja kasutamise juhtimise mehhanismi loomist. Muutused tootmise tehnilises ja tehnoloogilises baasis, töötingimustes, majandustingimustes, väliskeskkonnas ja muudes tegurites nõuavad töötajate jätku-, ümber- ja täiendõpet.

Üha suurem hulk töökohti nõuab kesk- või erialaseid töid tehniline haridus, väheneb nende töökohtade osakaal, mille jaoks ei piisa keskkooliharidusest, uued töökohad nõuavad kõrgemat haridustaset, erialast ettevalmistust ja tööjõupotentsiaali kasutamist. Vaja on asjakohast süsteemi kutse- ja kvalifikatsiooniliikumise juhtimiseks ettevõtte, sektori ja piirkondlikul tasandil.

Venemaa majanduse moderniseerimiseks ja konkurentsivõime suurendamiseks on vaja täiendõppe soodustamisele suunatud programme. Töötajate väljaõppe taseme mahajäämine tehnoloogia arengust võib saada innovatsiooni takistavaks teguriks. Nendes tingimustes ei saa uusi tehnoloogiaid ja seadmeid tõhusalt kasutada ning mida suurem on see viivitus, seda pikem on uute tootmisvahendite omandamise periood, seda tõenäolisem on see, et see ebaõnnestub halva teeninduse tõttu. Eriuuringud näitavad, et ligikaudu 75% inseneritoodete defektidest ning kuni 30% tööriistade ja seadmete riketest tekivad töötajate ebapiisava kvalifikatsiooni tõttu.

Tööjõuressursside taastootmise allsüsteem peaks varustama majandust õigeaegselt haritud ja professionaalselt koolitatud personaliga. Paljud teadlased leiavad, et Venemaa innovatsiooniprotsesside arengu peamisteks takistusteks on elanikkonna ükskõiksus uuenduste suhtes, vähene kodanikuaktiivsus, inimkapitali degradeerumine ning vajalike sotsiaalsete ja poliitiliste institutsioonide puudumine. Rahvusvahelise Juhtimisarengu Instituudi (IMD) konkurentsivõime reitingus saavutas Venemaa 2010. aastal 51. koha 58 võimalikust, märkimisväärne mahajäämus oli hariduses ja tööjõu pidevas professionaalses arengus. Lisaks majanduses hõivatud elanikkonna haridustaseme ja kvalifikatsiooni näitajate väärtused, teaduse arv ja koostis ning uuendustegevus kompenseerib nende kasutamise madal efektiivsus.

Kahjuks erinevad Vene Föderatsiooni personalipotentsiaali kvalitatiivsed omadused oluliselt postindustriaalse arengu riikide omast. Selle põhjuseks on haridus- ja koolitussüsteemide erinevus, sealhulgas pidev (elukestev õpe), ametialase ja territoriaalse mobiilsuse näitajad. Samas tuleb märkida, et mõne näitaja järgi näiteks õpilaste arv 1000 inimese kohta. elanikkonnast, Venemaa pole kaugeltki viimane koht. Loomulikult tuleks arvestada vanuse erinevustega, kuna enamik nende ja teiste riikide magistrantidest on vanemad kui 25 aastat.

Piirkonna tööjõuressursside haridus- ja kvalifikatsioonistruktuur igal tasandil määrab selle konkurentsivõime, luues tingimused materiaalsete ja vaimsete hüvede tootmiseks, levitamiseks ja tarbimiseks. Hariduse ja erialase ettevalmistuse tase on tööturu killustatuse tegur, mis eeldab töötajate objektiivset diferentseerumist tasemete järgi. erialane pädevus. Tööjõuressursside kasutamine omakorda mõjutab nende kujunemist ja levikut pöördvõrdeliselt. Personalipotentsiaali kasutamise käigus toimub töövõimete edasine arendamine, selgitatakse personalipotentsiaali üldise kasutamise tingimuste ja igaühe tööjõupotentsiaali vastavust individuaalsetele vajadustele. Selle kirjavahetuse rikkumine toob kaasa sektoritevahelise ja territoriaalse rände ning personali voolavuse.

Tööjõuressursside erialast mobiilsust piirkonnas saab hinnata piirkonna töökohtade arvu ja tööjõuressursi suhte näitajate abil; vabade töökohtade ja ajutiselt töötute tööjõuressursside suhe (töötud); ümberõppijate ja kvalifikatsiooni tõstmise arv.

Sihtotstarbelistest piirkondlikest kutseõppeprogrammidest on saamas peamine vahend tööhõive ja liikuvuse reguleerimisel. Töötute kutseõppe süsteemi haldab Venemaa Föderaalne Sotsiaalkaitsefond, rahastades sihtprogramme riikliku Tööhõivefondi, samuti kohalike ja vabariiklike eelarvete, tööandjate, üksikisikute, füüsilisest isikust saadud tulude arvelt. -toetavad tegevused ja soodusmaksustamise süsteem. Töötute kodanike ja töötu elanikkonna kutseõppe süsteem täidab nii sotsiaalset (eriala omandamine, eriala kui tööpuuduse eest kaitsmise vahend, konkurentsivõime tõstmine) kui ka majanduslikku (ühiskonna tööjõupotentsiaali arendamine, tööjõu taastootmine). vajalik kvalifikatsioon) funktsioonid.

Tööjõuressursside territoriaalset mobiilsust saab mõõta pendelrände näitajate, rändekäibe saldo ning piirkonnast lahkujate ja saabujate arvu suhtega. Objektiivsetel põhjustel võib lähiajal oluliselt muutuda tööjõuressursside sooline, vanuseline ja rahvuslik struktuur. Eelkõige tuleb töötavate pensionäride, naiste ja rahvusvähemuste arvu suurendamisega seetõttu kasutusele võtta uusi lähenemisviise assimilatsiooniprogrammidele, pensionidele, rasedus- ja sünnituskaitsele, puhkusetingimustele, koolitusele ja kutsenõustamine, professionaalne areng. Näiteks 2000. aastate alguses Volga föderaalringkonna piirkondadest oli rände kasvult liider Samara piirkond, mille osakaal oli 75%. Positiivne rändesaldo kompenseeris loomuliku kahanemise 24-46%, samas kui 88% riigisiseselt ümberasustatud isikutest pärinesid Kasahstanist ja Usbekistanist, mis koormas tööturgu lihttööjõuga, kelle mentaliteet ei soosi organiseeritud ja seaduslikku osalemist. majanduses.

Turumuutuste mõjul on viimastel aastatel oluliselt muutunud hõivatute ametialane struktuur. Muutused töötajate kutsekoosseisus peegeldavad valdkondliku struktuuri dünaamikat ja tööjõu nõudluse ulatust. Ümberstruktureerimine professionaalsed töötajad aitab kaasa olemasolevast superindustriaalsest tööhõivetüübist ülesaamisele, kuid töötajate arvu vähenemist kõigis kutserühmades võib pidada pigem kutsestruktuuride erosiooniks, mitte aga arhailiste hõivetüüpide positiivseks muutumiseks postindustriaalseks. ühed. Praegu on tööjõuressursi kutse- ja kvalifikatsioonistruktuur tugevalt deformeerunud, eriti mis puudutab konkreetse töö tegemiseks objektiivselt vajaliku oskustaseme, indiviidi tegeliku erialase valmisoleku vastavust.

Tööturu konfiguratsiooni mõjutavad mitmed suundumused:

• suurte riiklike ja riikidevaheliste integreeritud struktuuride tekkimine, mis meelitavad ligi kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste ja töötajaid;
• nõudluse kasv infotüüpi tööjõu ja kaugtööjõu järele;
• tootmissektoris hõivatute ümberjaotamise tõttu teenindussektori kasuks kasvav vajadus vastavatel turukutsetel töötajate järele;
• kasvav nõudlus traditsiooniliste kutsealade kõrgelt kvalifitseeritud töötajate järele, kes on võimelised tootma uuenduslikke konkurentsivõimelisi tooteid;
• lihttööliste vajaduse vähendamine, kelle hulgas tööpuudus majanduse taastumise perioodil kasvab.

Riiklike ja rahvusvaheliste korporatsioonide personalijuhtimine eristab paratamatult tööjõuressursside liikumise olemust, vormi ja tingimusi piirkondlikul tööturul: see kiirendab tööjõuressursside kergesti reprodutseeritava osa – lihttööjõu – mobiilsust, muutes selle pidevaks tööjõuks. "oja" ja aeglustab nende teise osa liikumist – haruldane, raskesti taastatav. Need spetsialistid langevad tegelikult välja tööjõuressursside üldisest liikumisest, kogunevad tööhõive valdkonnas, muutudes eriliseks - inimkapitaliks. Erinevalt sellest väärtuslike töötajate kategooriast sõltub lihtne tööjõud, kes ei ole võimeline teadmisi koguma ja neid aktiivselt kasutama, turu kõikumisest ja tulevase töökoha ebakindlusest. Reeglina on need ajutised töötajad, osalise tööajaga töötajad tööaeg tähtajaliste individuaalsete lepingute alusel töötamine. Lääne mudeli järgi kasutatakse neid "puhvrina" organisatsiooni arvu vähendamisel või ümberstruktureerimisel.

Suurte ja suurimate riiklike ja rahvusvaheliste korporatsioonide juhtimine on peamiselt keskendunud stabiilse tööjõu kujundamisele, pakkudes sellele palju eeliseid: töökindlus, täispalk. haigusleht, kõrgemad pensionid, mittetootlikud hüvitised jne. Kõik väliselt tööturult tulnud töötajate kategooriad on kaasatud erinevatesse kutsekvalifikatsiooni ja karjääriliikumise vormidesse. Suurte ja suurimate riiklike ja rahvusvaheliste korporatsioonide mõju tööturule saab määrata riiklike ja rahvusvaheliste ettevõtete töötajate koguarvu, piirkonna tööjõuressursside koguarvu ja nende suhte näitajate abil.

Töötajate ja tööandjate vahelise lepingulise suhte stabiilsus on suhteline, mis tegelikult või potentsiaalselt tekitab suhetes häireid. Turu börsi tasakaalustamatuse tegurid varieeruvad sõltuvalt objektiivsed asjaolud. Töötajad ja tööandjad hindavad neid ärakasutamiseks ja tööandjad seoses töötajad- restriktsionismina, s.o. kasutades organisatsiooni ressursse ja võimalusi maksimaalse isikliku kasu saamiseks.

Kaks objektiivset suundumust aitavad ületada lepinguliste suhete asümmeetriat. Esimest rakendatakse makromajanduslikul tasandil ja see väljendub "jaotava õigluse" institutsioonide ja mehhanismide toimimises, mis kompenseerivad tööandjate ja juhtide "maksimeerivat egoismi", takistades töötavate töötajate võimaluste ebavõrdsuse taastootmist.

Teine suundumus realiseerub organisatsioonide sees ja väljendub töösuhete juhtimisstruktuuride täiustamises töötajate ja tööandjate majanduslike huvide järkjärgulise ühtlustamise suunas, konfliktide lahendamise protseduuride reguleerimises, kaebuste esitamises, ametiastmetes edutamises ja töötamise ühtlustamises. tingimused.

O. Williamsoni sõnul aitab töötajate ja tööandjate vaheliste suhete reguleerimise suundumuste ühtlustamisele kaasa kolmetasandiline juhtimissüsteem:

• institutsionaalne turukeskkond kui makromajanduslik tegur määrab mängureeglid: muutused omandiõigustes, lepinguseadustes, normides ja tavades nõuavad vastavaid muutusi organisatsiooni juhtimises;
• üksikisikud kui mikromajanduslik tegur määravad omanike ja juhtide käitumise, järgides oma, sageli mitteinstitutsionaalseid huve;
• organisatsiooni juhtimisstruktuur, kooskõlas eksisteerimise ja arengu seadustega, muudab välis- ja sisekeskkonna tegurite mõju vastavalt ettevõtte ja selle juhtimise nõuetele.

J. Rawls eristas makromajanduslike institutsioonide süsteemi järgmiselt:

• väljaheidete allsüsteem - tagab hinnasüsteemi stabiilsuse konkurentsiolukorras, hoiab ära ebamõistliku turujõu ja korrigeerib kõige ilmsemad kõrvalekalded efektiivsusest, mis on seletatav hindade suutmatusega täpselt mõõta sotsiaalseid hüvesid ja kulusid;
• stabiliseerimise alamsüsteem – tagab mõistliku töökoha, vaba elukutsevaliku ja paneb paika tavaliste ettekirjutuste "kaalud" palk ja sissetulekud;
• ülekande alamsüsteem - tagab tasuta sotsiaalmaksete kaudu teatud heaolu taseme ja vajaduste rahuldamise;
• jaotamise alamsüsteem – säilitab ligikaudse õigluse omakapitali jaotamisel maksustamise ja vajalike muudatuste kaudu omandiõiguses.

Teine - mikromajanduslik suundumus kujuneb töötajate survel, kes kaitsevad oma õigust humaniseerida sotsiaalseid ja töösuhteid, sundides juhte või omanikke tasandama suhetes töötajatega häireid, võttes kasutusele uusi juhtimismeetodeid ja tööriistu. Selle suundumuse rakendamise osana täheldatakse järgmisi mustreid:

• stiimul organiseerida tootmistöötajaid kollektiivse töösuhete juhtimisstruktuuri raames suureneb konkreetse inimvara kasvades;
• sisemise juhtimisstruktuuri arengutase sõltub otseselt konkreetsesse organisatsiooni integreeritud inimvarade spetsiifilisusest.

Kokkuvõttes tuleb märkida, et inimressursi kvalitatiivsed parameetrid määratakse kindlaks kogumiga olulised tegurid. See on elanikkonna loomulik ja mehaaniline liikumine, vanuseline koosseis; tööealise elanikkonna, eriti kvalifitseeritud, ränne; kulutused haridusele erinevate tasandite eelarvetes, piirkondadevahelised erinevused rahastamises, majanduslikud stiimulid töötajate haridustaseme ja oskuste tõstmiseks, innovatsiooni arendamine, inimressursi kujundamise, säilitamise, arendamise ja kasutamise õiguslik toetamine, tõhusate vahendite olemasolu selle arendamise juhtimiseks, süsteemi hariduse reformimiseks vastavalt sotsiaalvaldkonna prioriteetidele majandusareng, sealhulgas jätkuõppe süsteemi juurutamine (elukestev õpe), teabevahetuse arendamine piirkondade, tööstusharude ja organisatsioonide vahel. Kõik need tegurid on omavahel seotud ja mõjutavad üksteist.

Bibliograafiline loetelu

1. Williamson O. Ettevõtte kontroll ja ärikäitumine: mõjuuuring organisatsiooniline vorm ettevõtja valik. 1970. aasta.
2. Rawls J. Õigluse teooria. M.: LKI, 1971. 536 lk.

N. M. Kuzmina

Professor

juhtimisosakonnad

Rahvusvahelise turu instituut,

asetäitja

hariduslik ja metoodiline juhtimine

Kaasaegses ühiskonnas on tehnoloogia ja tehnoloogia edusammude üldine arengutase ja juurdepääsetavus nii kõrge, et ainult nende arvelt ei ole võimalik turul konkurentsi võita. On vaja kasutada võimsamat, paljulubavamat ja tõhusamat ressurssi, milleks saab olla ainult inimene, kellel on oma loominguline ja füüsiline potentsiaal, võime mitte ainult oma tööjõudu taastoota, vaid ka enesearenguks.

Konkurentsieelis tekib siis, kui ettevõte loob väärtust tarbijatele, valib turud, kus ta suudab konkurente edestada, ja kujutab endast viimaste jaoks juhtivat eesmärki. Kõige olulisemad tegurid KP saavutamisel: innovatsioon, kvaliteet ja kulude juhtimine, mis sõltub inimressursi kvaliteedist organisatsioonis.

Töötajate võimekus, sh kõrge jõudlus, tootlikkus, paindlikkus, innovatiivsus ja võime pakkuda klientidele kõrgel tasemel teenust, on aluseks organisatsiooni väärtuse tugevdamisele konkurentide seas. Sellist eelist on raske kopeerida. Seda on võimalik saavutada õppiva organisatsioonina.

Personalijuhtimine kui teadus ja juhtimise element.

HRM- see on keeruline rakendusteadus organisatsioonilistest ja majanduslikest, haldus- ja juhtimis-, juriidilistest, tehnoloogilistest, grupi- ja inimfaktoritest, personali mõjutamise viisidest ja meetoditest organisatsiooni efektiivsuse tõstmiseks.

objektiks Selle teaduse hulka kuuluvad konkreetsed isikud, organisatsioonis tegutsevad indiviidide rühmad ja organisatsioon ise.

Teema personalijuhtimise teadus on peamised mustrid ja liikumapanevad jõud, mis määravad inimeste ja rühmade käitumise koostöökeskkonnas

ülesanne HRM on koostöö põhimõtetel töötava organisatsiooni loomine, milles on optimaalselt ühendatud liikumine ühiste organisatsiooniliste, grupi- ja isiklike eesmärkide poole.

Personalijuhtimine kui juhtimiselement:

Personalijuhtimine on strateegiline ja loogiliselt järjepidev lähenemine ettevõtte kõige väärtuslikuma vara – inimeste, kes individuaalselt ja kollektiivselt panustavad ettevõtte eesmärkide saavutamisse ja arengusse, haldamiseks.

Personalijuhtimise põhimõisted: tööjõupotentsiaal, inimkapital, töökollektiiv, rühm, meeskond, isiksus kui juhtimise objekt.

Organisatsiooni (ettevõtte) tööjõupotentsiaal- personali täielik suutlikkus toota võimalikult suures mahus turul nõutavaid kaupu ja teenuseid, tagades samal ajal organisatsiooni (ettevõtte) kõrge konkurentsivõime.

Põhiline kvantitatiivne omadus organisatsiooni (ettevõtte) tööjõupotentsiaal on selle töötajate arv.

Inimkapitali- indiviidi kehastatud potentsiaalse tulu teenimisvõime hindamine. Hõlmab kaasasündinud võimeid ja andeid, aga ka haridust ja omandatud kvalifikatsiooni.

Töökollektiivi on rühm töötavaid inimesi, keda ühendab ühine töö, huvid ja eesmärgid.

Meeskond on rühm kahest või enamast inimesest, kes koordineerivad oma suhtlust ja tööjõupingutusi konkreetse eesmärgi saavutamiseks. Meeskonna kontseptsioon tähendab, et kõik selle liikmed on pühendunud ühele missioonile ja kannavad kollektiivset vastutust.

Iga ettevõtte jaoks on peamiseks eduteguriks ettevõtte konkurentsivõime, suutlikkus rivaalile vastu seista ja oma äris konkurendist ette jõuda. Praktikas eristatakse järgmisi ettevõtete konkurentsieeliseid:

ressurss;

· tehnoloogiline;

· uuenduslik;

· globaalne;

kultuuriline.

Eelneva põhjal võime järeldada, et üksikute majandusüksuste (ettevõtete) ja majanduse konkurentsivõimet määravad paljud tegurid, mille hulgas on olulisel kohal tööjõupotentsiaal (eespool nimetatud eeliste kombinatsioonina). Ettevõtte personali puhul tähendab juhtimine töötaja ja meeskonna tööjõupotentsiaali tunnuste kogumile juhtimismõju arendamist ja rakendamist, et viia need kooskõlla nii ettevõtte jooksvate toimimise kui ka ülesannetega. oma arengustrateegiat, vajadusega täielikult ära kasutada inimfaktori rolliga kaasnevaid võimalusi kaasaegses tootmises.

Tööjõupotentsiaal on keeruline kombinatsioon füüsilistest ja loomingulistest võimetest, teadmistest, oskustest, kogemustest, vaimsetest ja moraalsed väärtused, kultuurilised hoiakud ja traditsioonid. Tööjõupotentsiaali mõiste, mis esindab inimtootmisteguri üldistatud näitajat, võimaldab vaadelda kogu töötaja tootliku võimekuse spektrit mitte ainult tema praeguse seisu, vaid ka kujunemis- ja taastootmistingimuste seisukohast. kui ka väljavaated. kogukonna areng. Tööhõivepotentsiaal sõltub mitmest omavahel seotud kvantitatiivsest ja kvalitatiivsest tegurist, nagu näiteks tööealise elanikkonna suurus, tervislik seisund, üldharidus, erialased teadmised, kogemused, töötajate aktiivsus. Tööjõupotentsiaal toimib osana kogu ettevõtte majanduslikust potentsiaalist.

Tööjõuressursside olemasolu, mille kutse- ja kvalifikatsioonitase vastab kaasaegsetele nõuetele - vajalik tingimus konkurentsivõimeliste toodete tootmine (kvaliteetsete teenuste pakkumine). Töö on vahend elu ülalpidamiseks ja inimese põhivajaduste rahuldamiseks. Inimväärne töö on mahukam, keerukam mõiste, mis sisaldab kõige olulisemaid kvalitatiivseid omadusi: normaalsed tingimused, milles seda tehakse, piisav palk ja töötaja sotsiaalne kaitse, diskrimineerimise ja ahistamise puudumine töökohal, võimalus teostada oma õigust. hääletada.

Inimene on peamine tegur mitte ainult tootmises, vaid ka kogu organisatsioonis. Inimene pole mitte ainult kulu, vaid ka sissetulekutegur, tööviljakuse tõstmine, tehtud otsuste kvaliteedi parandamine jne. Siin tekib probleem majanduslikult otstarbekas lähenemisviisis inimesesse (ettevõtte töötajasse) investeerimiseks, tema töökorras hoidmiseks, pidevaks väljaõppeks, tingimuste loomiseks tema üksikisikule omaste võimete ja võimete täielikuks avalikustamiseks.

On üldtunnustatud, et töötav inimene on olnud ja jääb kõigis sotsiaal-majanduslikes tingimustes otsustavaks tootmisteguriks. Luues materiaalseid ja vaimseid väärtusi, osaledes ühiskonna arengus, omandab inimene uusi omadusi, põlvest põlve suurendab kutse- ja kvalifikatsioonivõimalusi, mis lõpuks muutuvad rahvuslikuks rikkuseks. Lisaks kõigele öeldule tuleb märkida, et iga ettevõtte edukas toimimine ei sõltu ainult personali kvalifikatsioonist, vaid personali oskuslikust kasutamisest ja juhtimise tulemuslikkusest.

480 hõõruda. | 150 UAH | 7,5 $ ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC", BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Lõputöö - 480 rubla, saatmine 10 minutit

240 hõõruda. | 75 UAH | 3,75 $ ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Abstraktne - 240 rubla, saatmine 10 minutit 24 tundi ööpäevas, seitse päeva nädalas ja pühad

Khlopova Tatjana Vladimirovna Tööjõupotentsiaali arendamine ja ettevõtete personali konkurentsivõime tõstmine: doktoritöö ... Majandusdoktor: 08.00.05. - Irkutsk, 2004. - 367 lk. : haige. RSL OD,

Sissejuhatus 4

1. TÖÖTAJATE TÖÖPOTENTSIAALI JA KONKURENTSIVÕIME VÄLJA UURIMISE TEOREETILISED JA METOODILISED ALUSED 20

1.1. Tööjõupotentsiaali määratlemise teoreetiliste lähenemisviiside võrdlev analüüs 20

1.2. Ettevõte kui määratlev struktuurne tasand tööjõupotentsiaali arendamisel 37

1.3. Tööjõupotentsiaali struktuur töötajate võimaluste ja motivatsiooni osas oma konkurentsivõimet tõsta 49

1.4. Töötajate konkurentsivõime roll ja tähtsus tööjõupotentsiaali arendamise süsteemis 71

2. KONKURENTSIVÕIME KUI TÖÖPOTENTSIAALI ARENGU ASTA TERVLINE OMADUS 88

2.1. Mõiste "konkurentsivõime" sotsiaal-majanduslik sisu 88

2.2. Töötaja konkurentsivõime kui sotsiaalmajanduslik nähtus 100

2.3. Töötaja konkurentsivõime ja ettevõtte personali konkurentsivõime vahelise seose tunnused 115

3. TÖÖPOTENTSIAALI ARENGU TEGURID JA NENDE MÕJU TÖÖTAJATE KONKURENTSIVÕIME 129

3.1. Tööjõupotentsiaali arendamise teaduslik ja tehniline komponent 129

3.2 Organisatsiooniline ja majanduslik keskkond tööjõupotentsiaali arendamiseks 140

3.3. Tööjõupotentsiaali arengu demograafilised ja sotsiaal-majanduslikud tegurid 155

3.4. Tööjõupotentsiaali arendamine ühiskonna väärtussüsteemi muutumise kontekstis 171

3.5. Konkurentsivõime dünaamikat ja tööjõupotentsiaali arengut määravate tegurite seos 186

4. TÖÖPOTENTSIAALI ARENGUSE JA TÖÖTAJATE KONKURENTSIVÕIME TASEME TERVIK HINDAMINE 200

4.1. Uuringu metoodika ja empiiriline alus 200

4.2. Ettevõtete töötajate tööjõupotentsiaali eksperthinnang 213

4.3 Tööjõupotentsiaali tunnuste mõju analüüs töötajate enesehinnangule enda konkurentsivõime taseme kohta 225

4.4. Personali koolituse ja täiendõppe süsteem - ettevõtete töötajate konkurentsivõime tõstmise tingimus.. 238

5. ETTEVÕTETE KONKURENTSIVÕIMESE PERSONALI KUJUNDAMISE PEAMISED SUUNAD 254

5.1. Kontseptuaalsed lähenemised ettevõtete konkurentsivõimelise personali kujundamisele 254

5.2. Tööjõupotentsiaali arengutaseme jälgimine kui personali konkurentsivõime seire ja juhtimise terviklik süsteem 269

5.3. Ettevõtte tööjõupotentsiaali arengutaseme konkurentsikeskkonna nõuetele vastavuse kiirhindamise meetod ... 282

Järeldus 294

Bibliograafiline loetelu 303

Rakendus

Töö tutvustus

Ühiskonnamajandus on keeruline süsteem, mille üheks tundlikuks punktiks on tööjõupotentsiaal. Pole juhus, et Venemaa majanduse ümberkujunemise tingimustes korraldatakse ümber kogu majandussüsteem, nimelt tööjõuprobleemid ning eelkõige muutuvad eriti teravaks ja aktuaalseks tööjõupotentsiaali arendamise probleemid. Töötajate tööjõupotentsiaalile avaldatava mõju määr ja suund määrab suuresti majandusarengu vektori nii üksiku ettevõtte, tööstuse kui ka riigi kui terviku jaoks.

Kaasaegsed tingimused stabiliseerimiseks ja taaselustamiseks tööstuslik tootmine iseloomustab suurenenud konkurents kaupade ja teenuste turul, mis eeldab tootmisettevõtete konkurentsivõime tõstmist. Samas konkurentsivõime probleemi analüüs Venemaa ettevõtted mõjutab peamiselt kahte valdkonda: tehnoloogia ja tootmise korraldamise meetodid.

Tõepoolest, täna on juba üsna ilmne, et ettevõtte, selle toodete konkurentsivõime saavutamine nii Venemaa kui ka maailmaturul ei ole mõeldav ilma tootmise tehnilise ja tehnoloogilise uuendamiseta, ilma progressiivse, ülitõhusa kasutamiseta. organiseerimise meetodid tootmisprotsessid. Lisaks on viimastel aastatel järsult teravnenud probleemid tootmise ohutuse ja nende keskkonnasõbralikkuse tagamisel. Kasutatavate tehnoloogiate vastavus kõrgendatud nõuetele vastavalt nendele kriteeriumidele on suuresti määranud kodumaiste ettevõtete konkurentsivõime taseme.

Samal ajal on ettevõttes toimuvate muudatuste mõju, olgu see siis uute tehnoloogiate kasutuselevõtt või järkjärguline organisatsiooniline ja majanduslik ümberkujundamine, võimalik saavutada ainult inimressursside asjakohase tugevdamisega. See tähendab, et majandusarengu kontseptsiooni rakendamine on võimalik ainult materiaalse, tehnilise ja tööjõupotentsiaali piisava kasvu korral. Inimesed esindavad ettevõtte konkurentsirikkust, mida tuleb strateegiliste eesmärkide saavutamiseks koos muude ressurssidega arendada. Tänapäeval määravad kogu maailmas ettevõtte konkurentsivõime koos tootmise korraldamise tehnoloogiate ja meetoditega kvalifitseeritud tööjõu olemasolu, personali motiveerituse tase, organisatsioonilised struktuurid ja töövormid, mis võimaldavad saavutada töötajate kõrget konkurentsivõimet ja tõhusamalt kasutada nende tööjõupotentsiaali. Seega on ainult kolme komponendi (konkurentsivõimelised tehnoloogiad, tootmise ja tööjõu korraldamise konkurentsivõimelised meetodid, konkurentsivõimeline personal) ristumiskohas võimalik saavutada ettevõtte kui terviku konkurentsivõime, mis omakorda on selle tõhusa toimimise võti. .

Tööjõupotentsiaali arendamise probleem pole vähem aktuaalne ka üksiku töötaja tasandil. Erinevatel valitsemistasanditel majanduses ja poliitikas toimuvad muutused loovad ühelt poolt suuri võimalusi indiviidi arenguks, teisalt kujutavad endast tõsist ohtu inimese eksistentsi jätkusuutlikkusele ning toovad kaasa olulise ebakindlust tema ellu. turg, loomine paindlik süsteem intensiivse ja kõrge tootlikkusega tööjõu motivatsioonimehhanismid, samas ei taga see õigust tööle, sissetulekule, haridusele, sotsiaalkaitsele, tervisele jne. Tänapäeval puuduvad peaaegu üldse riiklikud tööhõive, sotsiaalkaitse, riikliku toetuse tagatised. parandamiseks professionaalne tipptase, tervise edendamine, igapäevaste probleemide lahendamine. Sellistel tingimustel sõltub üksikute töötajate, aga ka reformitud tööturul töötavate sotsiaal-professionaalsete rühmade (ettevõtte sees ja väljaspool seda) sotsiaalse stabiilsuse aste, mille määrab eelkõige nende konkurentsivõime tase. töötajate tööjõupotentsiaali teatud kvalitatiivsed omadused.

Töötajate kõrge konkurentsivõime tase on ühelt poolt ettevõtte tõhusa toimimise üks tingimusi. Teisest küljest tagab see oma omanikele teatud isikliku majandusliku turvalisuse ja sotsiaalse stabiilsuse. Tõhusad ja konkurentsivõimelised ettevõtted on majanduslikult efektiivse riigi võti, mis omakorda on riigi majandusliku julgeoleku alus.

Seega ei ole tööjõupotentsiaali arendamise ülesanne ainult töösuhete tasandil, vaid on otseselt seotud riikliku julgeoleku probleemiga.

Praegu on antud riikliku julgeoleku majanduslikud aspektid Erilist tähelepanu, kuna need on otseselt seotud nii riiklike huvide kaitse kui ka eduga majanduspoliitikaüldiselt. Tagamata majanduslikku julgeolekut kõigil tasanditel (üksik, ettevõte, ühiskond) on praktiliselt võimatu lahendada ühtegi riigi ees seisvat ülesannet nii siseriiklikul kui ka rahvusvahelisel tasandil. Tööjõupotentsiaal on subjektiivne tegur riigi riikliku julgeoleku majandusliku komponendi tagamisel. See komponent (nagu iga teinegi: keskkonna-, sõjaline, tehnoloogiline, sise- ja välispoliitika) põhineb kahel punktil:

Eesmärk, mis on seotud rahaliste, tehniliste võimalustega;

Subjektiivne, seotud inimfaktoriga, vastavas valdkonnas töötavate inimeste arengutaseme ja tööjõupotentsiaali kasutusastmega.

Tööjõupotentsiaali madal arengutase, selle alakasutamine või ebaratsionaalne kasutamine igal tasandil ei ole vähem tõsine oht majandushuvidele ja riigi julgeolekule üldiselt kui looduskatastroofid, globaalsed ja riikidevahelised ohud.

Tööjõupotentsiaali arendamise probleem pole mitte ainult väga aktuaalne, vaid ka väga keeruline nii teoreetiliselt kui metodoloogiliselt ja metodoloogiliselt. Selle probleemi erinevatel tasanditel uurimine on olnud juba mitu aastakümmet pühendatud teadlaste, majandusteadlaste ja sotsioloogide tööle.

Ühiskonna tasandil on SV töö pühendatud kujunemis-, arengu- ja kasutusmustrite uurimisele. Andreeva, E. G. Antosenkova, B. Breeva, N.A. Volgina, A.Z. Gilmanova, V.D. Egorova, Yu.M. Zabrodina, R.P. Kolosova, V.G. Kostakova, I.S. Maslova, N.I. Rimaševskaja, V.K. Samatova, M.I. Skaržinski, A.I. Tjažov ja teised.

Uurimistöö V.V. Voronina, V.A. Djatlova, N.V. Krotova, D.L. Mihhailina, M.V. Moskaleva, D.V. Chudinov sisaldab valdkondlikku lähenemist tööjõupotentsiaali arengu probleemile.

Selle probleemi uurimisel domineerib territoriaalne lähenemine E.V. Bykova, M.A. Vinokurova, O.E. Ezhova, O.A. Kozlova, A.B. Kurbaniyazova, M.M. Magomedova, Z.S. Pashaeva, S.N. Rubtsova, E.N. Sagindikova, N.M. Tokarskaja, B.L. Tokarsky, L.D. Tyulicheva, S. Yu. Yurpalova, L.E. Jufereva. Mõned territooriumide tööjõupotentsiaali uuringud on pühendatud selle arengu uurimisele territoriaalsete tootmiskomplekside raames (T.V. Blinovoy, A.M. Kabushko, A.S. Pankratova).

Mitte vähem kui tähtsust omab uuringut tööjõupotentsiaali arendamise protsessidest ettevõtte tasandil, mis kajastub P.V. teaduslikes uuringutes. Žuravleva, I.A. Nikitina, Yu.G. Odegova, V.K. Potjomkin, SV. Ra-chek, M. Huchek jt.

G. Beckeri, T. Schulzi, P. Saviotti, S. Goldini, O. Nordhaugi töödes on inimkapitali kontseptsiooni raames käsitletud töötajate kutsekvalifikatsiooni, motivatsiooni ja muude omaduste arendamise probleemi erinevaid aspekte. ja teised.

Venemaa majandusreformide perioodil kasvas vajadus töötajate konkurentsivõime probleemi teoreetiliste uuringute ja praktilise arendamise järele. Selle probleemi erinevaid aspekte on käsitletud A.B. töödes. Aleksandrova, M. Bakumenko, V. Golodnenko, L. Ivanovskaja, E.N. Iljašenko, A. Krotova, SV. Kuznetsova, L.G. Miljajeva, V.A. Perepelkina, T.P. Smirnova, I. Soboleva, N. Suslova, V.V. Tomilova, D.F. Frolov, T. Chetverina, N. Šabapina jt.

Samal ajal, hoolimata tööjõupotentsiaali uurimise lähenemisviiside mitmekesisusest, ei ole töötajate tööjõupotentsiaali komponentide arengutaseme ja nende konkurentsivõime vahelist seost praktiliselt uuritud.

Tundub olevat vaja arvestada tegurite kogumiga, mis määravad tööjõupotentsiaali komponentide olemuse ja arengusuundumused, nende mõju erinevate kategooriate ja sotsiaal-professionaalsete rühmade töötajate konkurentsivõime tasemele. Süstemaatilise lähenemise rakendamine võimaldas tuvastada orgaanilise seose töötajate konkurentsivõime taseme ja ettevõtte personali tööjõupotentsiaali arengusuuna vahel.

Lõputöö eesmärgiks on teoreetiliste ideede väljatöötamine tööjõupotentsiaali olemuse ja töötajate konkurentsivõime kohta, teoreetiliste ja metoodiliste lähenemisviiside väljatöötamine konkurentsivõimelise personali kujundamiseks ja arendamiseks, mis põhineb töötajate konkurentsivõime ja töötajate konkurentsivõime ja konkurentsivõime ja arengu seoste väljaselgitamisel. nende tööjõupotentsiaali arengutase.

Selle eesmärgi saavutamine määras järgmiste uurimisülesannete formuleerimise ja lahendamise:

Viige läbi inimeste tööjõus osalemise võimalusi kajastavate kategooriate määratlemise teaduslike lähenemisviiside võrdlev analüüs, et selgitada ja määratleda mõisted "töötaja tööjõupotentsiaal", "ettevõtte tööjõupotentsiaal", "töötaja konkurentsivõime". ", "ettevõtte personali konkurentsivõime".

Sõnastada teoreetiline arusaam tööjõupotentsiaali struktuurist, ettevõtte personali ja üksiku töötaja konkurentsivõime komponentide struktuurist, nende omadustest ja suhetest.

Paljasta üldised põhimõtted tööjõupotentsiaali arendamise süsteemid, põhjendada töötajate konkurentsivõime motivatsiooniväärtust süsteemi objektiivsete ja subjektiivsete elementide analüüsi alusel.

Eraldi tuua välja tööjõupotentsiaali arengut määravate tegurite süsteem ja nende tegevuse iseärasused haldus-käsumajanduse ja kaasaegse Venemaa perioodil.

Määrake tööjõupotentsiaali komponentide dünaamika olemus tegurite kompleksi mõjul.

Töötada välja ja katsetada metoodikat ettevõtete töötajate tööjõupotentsiaali hindamiseks.

Viige läbi töötajate tööjõupotentsiaali arengutaseme (naftakeemiaettevõtete näitel) ja seda protsessi määravate tegurite uuring.

Analüüsida erinevate sotsiaal-professionaalsete rühmade töötajate konkurentsivõimet ja tööjõupotentsiaali komponentide arengutaseme mõju iseloomu nende konkurentsivõime enesehinnangule töötajate poolt.

Töötada välja metoodilised lähenemisviisid ettevõtete konkurentsivõimelise personali kujundamiseks.

Lõputöö uurimisobjektiks on töötajate tööjõupotentsiaal, samuti ettevõtete töötajate tööjõupotentsiaali arengut määravate tegurite süsteem.

Uuringu teemaks on ettevõtte ja üksikute töötajate tööjõupotentsiaali arendamise protsess tegurite süsteemi mõjul, tööjõupotentsiaali komponentide mõju töötajate konkurentsivõimele.

Lõputöö uurimistöö olulisemad tulemused. Vastavalt lõputöö teatud eesmärkidele ja eesmärkidele, mis põhineb teaduslike lähenemisviiside uurimisel tööjõupotentsiaali arenemise protsessi erinevatel tasanditel, konkurentsivõime kui töötaja tööjõupotentsiaali lahutamatu tunnuse, suundumuste ja probleemide uurimisel. tööjõupotentsiaali arendamisel tegurite kombinatsiooni mõjul, aga ka oma uurimistöös sai autor järgmised tulemused:

1. Tööjõupotentsiaali struktuuri, selle põhikomponentide sisu ja tööjõupotentsiaali arendamise süsteemi teoreetilise põhjendatuse põhjal on täiendatud kaasaegseid teoreetilisi ja metodoloogilisi käsitlusi tööjõupotentsiaali uurimisel. Põhjendatud on põhjused, miks on vaja liikuda tööjõupotentsiaali arendamise kontseptsioonile konkurentsivõime tõstmise suunas kõigil struktuuritasanditel. Tööjõupotentsiaali arendamise eesmärgid erinevatel tasanditel eristuvad. Tõestatakse tööjõupotentsiaali arendamise kahetist olemust erinevatel tasanditel ja tootmistaseme (ettevõtte tasandi) määravat mõju töötajate tööjõupotentsiaali arengule vastavalt konkurentsikeskkonna nõuetele.

2. Süstematiseeritakse konkurentsivõime määratlemise teoreetilised käsitlused. Põhjendatud on töötajate konkurentsivõime tähtsus majandusüksuste konkurentsivõime kujunemisel erinevad tasemed. Määratakse kindlaks konkurentsieeliste struktuur (objektiivne ja subjektiivne), mis määrab ettevõtte personali konkurentsivõime taseme. Põhjendatud on organisatsioonisisese keskkonna olulisus selle konkurentsivõime säilitamisel.

3. Teaduslike, tehniliste, organisatsiooniliste, majanduslike, sotsiaal-majanduslike ja kultuuriliste tegurite mõju tööjõupotentsiaali arengule. konkurentsikeskkond. Selgub erinevate tegurite rühmade toime olemus tööjõupotentsiaali psühhofüsioloogilistele, kutsekvalifikatsioonile, motivatsiooni- ja korporatiivsetele komponentidele.

4. Erinevate personalikategooriate töötajate tööjõupotentsiaali arengutase ja konkurentsikeskkonna nõuetele vastavuse tase määratakse olemasolevate meetodite kohandamise ja ulatusliku uuringu põhjal suurte naftakeemiaettevõtete näitel. asub Irkutski, Nižni Novgorodi, Samara ja Moskva piirkonnas. Tõestatakse institutsionaalsete tegurite valitsev mõju üksikute töötajate tööjõupotentsiaali arengutasemele ja ettevõtete personali konkurentsivõimele.

5. Selguvad erinevate kategooriate ja sotsiaal-professionaalsete rühmade töötajate konkurentsivõime tunnused. Eristatakse nelja erineva sisemise ja välise konkurentsivõime tasemega töötajate rühma (“kõrge-kõrge”, “kõrge-madal”, “madal-kõrge”, “madal-madal”). Selgitatakse välja töötajate sisemise ja välise konkurentsivõime sõltuvus ettevõtte staatusest piirkonnas.

6. Süstematiseeritakse teaduslike, tehniliste, organisatsiooniliste, majanduslike, sotsiaalmajanduslike ja kultuuriliste tegurite positiivne ja negatiivne mõju töötajate tööjõupotentsiaali komponentidele. Struktuurse ja ümberkujundava iseloomuga organisatsiooniliste ja majanduslike tegurite (seotud riigi majanduse ümberkorraldamisega) ja infrastruktuuri (seotud tööjõupotentsiaali arendamiseks tingimuste loomisega) mõju tunnused tööjõupotentsiaali komponentidele. vastavalt nõuetele).

7. Selgub süsteemi mõju olemus kutseharidus aastal ettevõtete töötajate tööjõupotentsiaali arendamise protsessi kohta kaasaegsed tingimused. Määrati kindlaks eri kategooria töötajate kutseõppe, ümberõppe ja täiendõppe vormide ja meetodite reiting konkurentsikeskkonnas tootmise nõuetele vastavuse osas.

8. Tööjõupotentsiaali arendamiseks personali konkurentsivõime tõstmise suunal on välja töötatud metoodilised käsitlused. Eristatakse erinevate perioodide (eeltootmine, kohandamine, tootmisprotsesside aktiivne arendamine, kõrge kompetentsitaseme saavutamine) ja etappide (väljaõpe, kasutamine, hindamine) tähtsust ettevõtte tööjõupotentsiaali arendamisel. Selgub tööjõupotentsiaali tervikliku kolmepoolse hindamise (statistiline, ekspert, subjektiivne) eriline roll ettevõtte personali konkurentsivõime säilitamisel.

9. Täiendatud saadaval kodumaises praktikas metodoloogilised lähenemised tööjõupotentsiaali monitooringu korraldamisele, et kontrollida ja juhtida ettevõtte personali konkurentsivõimet. Täpsustatakse tööjõupotentsiaali monitooringu mõistet, selle suundi ja korraldamise üldpõhimõtteid. Ettevõtte töötajate tööjõupotentsiaali jälgimiseks pakutakse välja mitmemõõtmeline näitajate klassifikatsioon (uuringuobjekti peegelduse olemuse, laekumise allika, sotsiaalmajandusliku sisu järgi). Tööjõupotentsiaali seisundi, selle kasutusastme ja tegurite, mis määrasid kindlaks tööjõupotentsiaali omaduste kujunemise kõrvalekalded konkurentsikeskkonna nõuetest, etapiviisiliseks jälgimiseks on välja töötatud algoritm. .

Doktoritöö teaduslik uudsus seisneb ettevõtte töötajate tööjõupotentsiaali arendamise protsesside ja nende kõrge konkurentsivõime saavutamise vahelise seose probleemi sõnastamises ja lahendamises, teoreetilises ja metoodilises arengus. terviklik kontseptsioon tööjõupotentsiaali arendamine ettevõtete personali kõrge konkurentsivõime saavutamise suunas. Peamiste elementide hulgas teaduslik uudsus seotud:

1. Selgitatakse uuringu põhimõistete "töötaja tööjõupotentsiaal" ja "ettevõtte tööjõupotentsiaal" sotsiaalmajanduslik sisu, määratakse tööjõupotentsiaali komponentide struktuur, mis ei hõlma ainult neid komponente, mis kajastavad. töötaja võimeid, aga ka komponente, mis määravad tema motivatsiooni tõsta oma konkurentsivõimet ja oma tööjõupotentsiaali täiel määral ära kasutada.

2. Avalikustatakse tööjõupotentsiaali arendamise süsteemi sisu ja selle põhielemendid. Põhjendatud on vajadus võtta arvesse subjektiivset tegurit - ettevõtte töötajate motivatsiooni - ettevõtte tööjõupotentsiaali arendamiseks personali konkurentsivõime tõstmise suunas. Selgub töötajate enesehinnangu motiveeriv tähendus oma konkurentsivõimele kui tööjõupotentsiaali arendamise süsteemi põhielemendile.

3. Selgitatakse mõisted «töötaja konkurentsivõime» ja «ettevõtte personali konkurentsivõime», nende ühised (konkreetsus, terviklikkus, vastuvõtlikkus välis- ja sisemised tegurid) ja spetsiifilised (relatiivsus, tootlikkus, tööjõupotentsiaali adekvaatse realiseerimise vajadus) tunnused.

4. Selguvad ettevõtte personali konkurentsivõime ja üksiku töötaja konkurentsivõime vahelise seose tunnused, mis seisnevad turusuhete subjektide eesmärkide ja vahendite ebaühtluses, nende käitumise olemuse ebaselguses, välise konkurentsivõime taseme alandamise võimalus sisemise konkurentsivõime taseme säilitamise (tõusmise) ajal, tööjõupotentsiaali halvenemise võimalus kõrge konkurentsivõimega töötajaga.

5. Töötaja konkurentsieeliste struktuur on välja selgitatud ja põhjendatud. Omadused on selgunud mitmesugused konkurentsieelised. Selgub tööjõupotentsiaali objektiivsete ja subjektiivsete omaduste ning töötaja konkurentsieeliste tüüpide vastastikune seos. Tõestatud on uuenduslike konkurentsieeliste domineeriv mõju erinevate sotsiaal-professionaalsete rühmade töötajate konkurentsivõime tasemele.

6. Pakutakse välja töötajate konkurentsivõime tüüpide mitmemõõtmeline klassifikatsioon kuuel alusel (olenevalt hinnatud tunnuste arvust, analüüsitavast objektist, tasemest, tööjõu rakenduskohast, domineerivate konkurentsieeliste tüübist, mõjutavatest põhjustest). ), mis täiendab teaduskirjanduses kättesaadavaid töötajate konkurentsivõime klassifitseerimise käsitlusi.

7. Tõestatakse tööjõupotentsiaali komponentide arengutaset määravate tegurite vastastikune mõju. Välja tuuakse nende tegurite seose iseloomulikud jooned (keerukus, terviklikkus, ebajärjekindlus, mõju kahepoolne olemus). Selgub positiivne ja negatiivne mõju, samuti tegurite avaldumise tulemused tööjõupotentsiaali arendamisel haldus-käsumajanduse perioodil ja tänapäeva Venemaa tingimustes.

8. Määratakse kindlaks tööjõupotentsiaali objektiivsete ja subjektiivsete omaduste mõju olemus naftakeemiatööstuse tootmisettevõtete töötajate enesehinnangule sisemise ja välise konkurentsivõime taseme kohta.

9. Täpsustatud on tööjõupotentsiaali arendamise mõistet. Tööjõupotentsiaali arendamise kontseptsioon ettevõtte personali konkurentsivõime tõstmise suunas on välja töötatud järgmiste põhimõtete alusel: suunatus, tingimuslikkus, järjepidevus ja arenenud areng, arendamise ja hindamise orgaaniline ühtsus, ettevõtte ja üksikute töötajate huve.

10. Ettevõtte tööjõupotentsiaali operatiivhinnangu läbiviimiseks on välja töötatud metoodika ja vahendid, mis on mõeldud ettevõtte (allüksuse) tööjõupotentsiaali olukorra selgeks analüüsimiseks ajasurve ja suure kontingendi tingimustes. töötajatele ning võimaldades rakendada diferentseeritud operatiivseid parandusmeetmeid personali konkurentsivõime tõstmiseks.

teoreetiline ja metoodiline alus uuringud on kodu- ja välismajandusteadlaste, sotsioloogide, töökorralduse ja personalijuhtimise valdkonna spetsialistide probleemidele pühendatud tööd. kaasaegne majandus, taastootmise probleemid, inimressursi arendamine ja nende juhtimine, kutsehariduse ja konkurentsivõime probleemid.

Doktoritöös kasutati üldteaduslikke uurimismeetodeid: süsteemne lähenemine, analüüs ja süntees, induktsioon ja deduktsioon, statistilised meetodid infotöötlus, võrdleva analüüsi meetodid. Laialdaselt kasutatakse valikulise sotsioloogilise küsitluse meetodit küsimustike ja intervjuude vormis, samuti eksperthinnangute meetodit.

Uuringu infobaasi esindavad statistilised andmed Venemaa, Irkutski, Nižni Novgorodi ja Samara piirkondade sotsiaalmajandusliku arengu kohta, samuti autori poolt ja autori osalusel läbi viidud sotsioloogiliste ja statistiliste uuringute tulemused. tootmisettevõtete töötajate tööjõupotentsiaali arendamise valdkonnas. See on töötajate kutsekvalifikatsiooni struktuuri uuring tootmisettevõte Angarsk ja personalikoolituse probleemid aastatel 1992-1994. majandusdoktori juhendamisel prof. N.M. Tokarskaja; tootmisettevõtete töötajate tööjõupotentsiaali ja konkurentsivõime arendamise probleemide uurimine Angarsk, Irkutski oblast, Ketovo, Dzeržinsk, Nižni Novgorodi oblast, Novokuibõševsk, Toljati, Samara oblast, Uzlovaja, Moskva oblast aastatel 2001-2003. (osana Vene Föderatsiooni Haridusministeeriumi tellitud uurimistööst "Föderatsiooni moodustavate üksuste majanduse ümberkujundamise teoreetiline uuring (tööprotsesside ja valitsustevaheliste suhete aspektid")); Irkutski oblasti Angarski linna tööstusettevõtte töötajate tööjõupotentsiaali psühhofüsioloogiliste, motivatsiooni-, kutse- ja kvalifikatsiooniomaduste uuring aastatel 2001–2002, samuti tööjõupotentsiaali ja projektiivse töö olemuse uuring. noorte üliõpilaste käitumine töövaldkonnas 2001. aastal (B. S. Rukavišnikovi juhendamisel grandi "Irkutski oblasti tööstuskeskuste tööjõuressursside arendamise meditsiiniline ja majanduslik prognoos" toetusel - Töömeditsiini uurimisinstituudi vaheline leping Venemaa Meditsiiniteaduste Akadeemia Siberi filiaali ja Irkutski piirkonna administratsiooni Ida-Siberi keskuse inimökoloogia nr 151, 17.08.2001).

Uuringu praktiline tähtsus on järgmine:

Doktoritöö uurimistöö teoreetilisi sätteid ja järeldusi saavad föderaal- ja piirkondlikud töövõimud kasutada prognooside koostamiseks ja otsuste langetamiseks inimressursi arendamise valdkonnas;

Lõputöö uurimistöö tulemusi ja järeldusi kasutati piirkondlikul tasandil Hantõ-Mansiiski autonoomse ringkonna - Yugra sotsiaal-majandusliku arengu programmi väljatöötamisel (tööjõupotentsiaali arendamise osas);

Töötajate tööjõupotentsiaali olukorra uurimise väljatöötatud metoodika abil saab korraldada tööjõupotentsiaali arengu seiret ja kontrollida töötajate konkurentsivõime taset nii ettevõtte ja selle struktuuriüksuste tasandil kui ka tööjõupotentsiaali skaalal. tööstusharu ja piirkond võrdlevate uuringute jaoks;

Tööjõupotentsiaali arendamise kontseptsiooni ja tööjõupotentsiaali seisundi, selle kasutusastme ja selle dünaamikat määravate tegurite jälgimise algoritmi kasutati LLC Togliattikauchuk, OJSC Novokuibyshevsk Petrochemical Company, OJSC Uralorgsintez ettevõtetes. personalipoliitika kujundamine ja arendusprogrammide väljatöötamine erinevate sotsiaal-professionaalsete töötajate rühmade tööjõupotentsiaali väljatöötamine;

Empiirilise uurimistöö teoreetilisi järeldusi ja tulemusi kasutatakse BSUEL-i õppeprotsessis koolituste "Tööökonoomika", "Personalijuhtimine", "Organisatsiooni- ja personaliaudit" raames, samuti kursuste ja diplomite koostamisel ettevalmistamisel. tööökonomistidest.

Töö aprobeerimine. Väitekirja uurimistöö põhisätetest ja tulemustest teatati BSUEP-i teaduskonna iga-aastastel teaduskonverentsidel aastatel 1999-2004, rahvusvahelistel teaduskonverentsidel (“Baikali järve piirkonna äri- ja juhtimisalase koolituse suutlikkuse tugevdamine” - Irkutsk, 1999. , "Väikelinnade kõrghariduse väljavaated" - Vladivostok, 2002, "Juhtimismehhanismi täiustamise probleemid" - Penza, 2002, "Kõrgema majandus- ja õigushariduse arendamise väljavaated" - Irkutsk, 2002, " Kaasaegsed küsimused personalijuhtimise teooria ja praktika" - Peterburi, 2003, "Mitmetasandilise hariduse probleemid" - Nižni Novgorod, 2003, "Teaduslike kontseptsioonide ja juhtimistehnoloogiate arendamine" majandussüsteemid kaasaegses ühiskonnas" - Kirov, 2003, "Vene sotsioloogid Venemaa ühiskonnast" - Murcia (Hispaania), 2003, rahvusvaheline seminar "Euroopa sotsiaalkindlustuskoodeks

niya" - Irkutsk, 2003), Ülevenemaalised teaduskonverentsid ("Juhtimise parandamine" teaduse ja tehnoloogia areng tänapäevastes tingimustes" - Penza, 2002, "Venemaa: ühiskond. Majandus. Koht kaasaegses maailmas "- Moskva, 2002" Venemaa turg töö. Uuendused, probleemid, arenguväljavaated" - Penza, 2002, "Venemaa taaselustamine: ühiskond, juhtimine, haridus, noored, kultuur" - Jekaterinburg, 2003, "Noored ja tulevane Venemaa"- Moskva, 2003, "Teadusliku ja metoodilise töö integreerimine ja personali täiendõppe süsteem" - Tšeljabinsk, 2003, "Isiksus ja olemine: isiksus ja sotsiaalne reaalsus" - Krasnodar, 2003, "Kutsehariduse süsteemi moderniseerimine" reguleeritud evolutsiooni alusel" - Tšeljabinsk, 2003, Ülevenemaaline sotsioloogiline kongress " Vene ühiskond ja sotsioloogia 21. sajandil: sotsiaalsed väljakutsed ja alternatiivid" – Moskva, 2003)

Uurimistulemused kajastuvad autori teaduslikes aruannetes ja publikatsioonides. Doktoritöö koosneb sissejuhatusest, viiest peatükist, järeldusest, bibliograafilisest loetelust ja lisadest.

Sissejuhatuses põhjendatakse probleemi asjakohasust, selle laiaulatuslikkust ja keerukust. Sõnastatakse lõputöö uurimistöö eesmärk ja eesmärgid, iseloomustatakse uurimistöö teoreetilist ja empiirilist baasi.

Neljast lõigust koosnevas esimeses peatükis "Tööjõupotentsiaali ja töötajate konkurentsivõime vahelise seose uurimise teoreetilised ja metodoloogilised alused" käsitlused mõistete "töötaja tööjõupotentsiaal" uurimisest ja olemuse määratlemisest ning "ettevõtte tööjõupotentsiaali" analüüsitakse järjepidevalt. Põhjendatud on põhjused, miks on vaja liikuda tööjõupotentsiaali arendamise kontseptsioonile konkurentsivõime tõstmise suunas kõigil struktuuritasanditel. Tööjõupotentsiaali arendamise eesmärgid erinevatel tasanditel eristuvad. Tootmistaseme määrav mõju tööjõupotentsiaali arengule konkurentsikeskkonnas on tõestatud. Tööjõupotentsiaali komponentide struktuur sõltub ettevõtte võimest mõjutada nende arengut, samuti peegeldab ettevõtete töötajate "võimalusi" ja "motivatsiooni" tõsta konkurentsivõime taset ja maksimaalselt ära kasutada. nende tööjõupotentsiaalist. Avalikustatakse tööjõupotentsiaali arendamise süsteemi eesmärk, põhimõtted ja sisu. Põhjendatud on töötajate enesehinnangu motiveeriv väärtus enda konkurentsivõimele kui tööjõupotentsiaali arendamise süsteemi põhielemendile.

Teises peatükis "Konkurentsivõime kui tööjõupotentsiaali arenguastme lahutamatu tunnus", mis koosneb kolmest lõigust, on määratletud mõisted "töötaja konkurentsivõime" ja "ettevõtte personali konkurentsivõime". Põhjendatud on töötajate konkurentsivõime olulisus erineva tasemega õppeainete konkurentsivõime kujunemisel. Määratakse kindlaks konkurentsieeliste struktuur (subjektiivne ja objektiivne iseloom), mis määravad ettevõtte personali konkurentsivõime taseme. Põhjendatud on organisatsioonisisese keskkonna olulisus selle konkurentsivõime säilitamisel. Selgub töötaja konkurentsieeliste struktuur. Selguvad üksiku töötaja (töötajate rühma) konkurentsivõimele ja ettevõtte personali konkurentsivõimele omased üldised ja eristavad tunnused, samuti nende suhete tunnused. Pakutakse välja töötajate konkurentsivõime liigid kuuel alusel.

Viiest lõigust koosnevas kolmandas peatükis "Tööjõupotentsiaali arengu tegurid ja nende mõju töötajate konkurentsivõimele" teaduslike, tehniliste, organisatsiooniliste, majanduslike, sotsiaal-majanduslike ja kultuuriliste tegurite mõju tööjõupotentsiaali arengule. konkurentsikeskkonnas süstematiseeritakse mõjutaseme järgi. Selguvad positiivsed ja negatiivsed mõjud, samuti tööjõu arengutegurite avaldumise tulemused. potentsiaal haldus-käsumajanduse perioodil ja tänapäeva Venemaa tingimustes. Selgub erinevate tegurite rühmade mõju tööjõupotentsiaali põhikomponentidele. Tõestatakse tööjõupotentsiaali komponentide arengutaset määravate tegurite vastastikune mõju. Välja tuuakse nende tegurite seose iseloomulikud jooned (keerukus, terviklikkus, ebajärjekindlus, mõju kahepoolne olemus).

Neljandas peatükis " Põhjalik hindamine tööjõupotentsiaali areng ja töötajate konkurentsivõime tase”, mis koosneb neljast lõigust, esitab autori uurimistöö tulemused, et määrata kindlaks eri kategooriate, sotsiaal-professionaalsete rühmade töötajate tööjõupotentsiaali arengutase ja nende tööjõu tase. konkurentsivõime (Venemaa suurimate naftakeemiatööstuse ettevõtete näitel). Selguvad tööjõupotentsiaali arengu tunnused ja erinevate töötajate rühmade konkurentsivõime taseme dünaamika. Kinnitust leiavad hüpoteesid tööjõupotentsiaali tunnuste mõju olemusest töötajate konkurentsivõime enesehinnangule, erinevate koolitus- ja täiendõppe vormide mõjust ettevõtete tööjõupotentsiaali arengule.

Kolmest lõigust koosnevas viiendas peatükis "Ettevõtete konkurentsivõimelise personali moodustamise põhisuunad" pakutakse välja lähenemisviisid ettevõtte konkurentsivõimelise personali moodustamiseks. Välja on töötatud tööjõupotentsiaali arendamise kontseptsioon ettevõtte personali konkurentsivõime tõstmise suunas. Sõnastatud on tööjõupotentsiaali arendamise peamised põhimõtted. Eristatakse erinevate perioodide ja etappide tähtsust selle arengus. Selgub tööjõupotentsiaali tervikliku kolmepoolse hindamise eriline roll ettevõtte personali konkurentsivõime säilitamisel. Ettevõtete personali konkurentsivõime jälgimise ja juhtimise süsteemina on välja töötatud etapiviisilise monitooringu algoritm. Seire objektiivsete ja subjektiivsete näitajate süsteem on põhjendatud. Välja on töötatud metoodika ettevõtte tööjõupotentsiaali operatiivse hindamise läbiviimiseks. Esitatakse autori uurimistöö tulemused selle tehnika aprobeerimise kohta.

Kokkuvõttes on lühidalt sõnastatud lõputöö uurimistöö peamised järeldused.