Arenenud riigi majandus on peaaegu alati üles ehitatud turusuhetele, milles igal äriüksusel on õigus oma ressursse iseseisvalt planeerida ja juhtida. Nende protsesside edukusest sõltub kasumi maht ja seega ka ettevõtte ellujäämine tervikuna. Üks olulisemaid ja kulukamaid tootmistegureid tänapäeval on palgatööliste tööjõud. Paljud inimesed on oma elus väga sageli kuulnud sõna “personal” tähendust, kuid pole alati õigesti aru saanud, kuigi see kategooria on ettevõtete tootmises ja majandustegevuses määrav. Kulude ja tulemuslikkuse näitajate uurimine aitab maksimeerida mis tahes organisatsiooni kasumit.

Mis on raamid?

Personal on kõigi ettevõttes töötavate ja selle hulka arvatavate töötajate kogum töötajad, olenemata nende kutsekvalifikatsiooni rühmadest.

Personali kuuluvad spetsialistid, töötajad, tehnilised töötajad ja juhid (koos töötajate rühm), samuti turvatöötajad, üliõpilased ja nooremteenindajad.

Spetsialistid on töötajad, kes valmistavad ette tootmist, pakuvad insenertehnilist tuge ja müüvad tooteid.

Tööjõud on isikud, kes on otseselt seotud toodete loomisega. See kategooria on jagatud kahte rühma: põhi- ja abikategooria. Peamised töötajad loovad materjalidest otse oma kätega ja tööriistade abil lõpptoote. Abiettevõtted pakuvad materjale, toorainet, energiat, kütust, transporti jne.

Tehnilised töötajad on töötajad, kelle põhiülesanne on tagada spetsialistide töö.

Juhtidel on juhtimisfunktsioon. Seda tehakse nii ettevõtte kui terviku kui ka selle üksikute osakondade jaoks. Sellesse rühma kuuluvad: ülemused, juhid, peaspetsialistid, direktorid jne.

Turvatöötajate ülesanne on kaitsta ettevõtte materiaalset ja informatsioonilist vara, samuti juhtkonna esindajaid volitamata füüsilise mõjutamise eest.

Õpipoiss on reserv, mis on ettevõttele vajalik organisatsiooni olemasolevate töötajate täiendamiseks ja vanemate töötajate asendamiseks.

Koristab ruume avalikud kohad jne.

Personali saab iseloomustada kvantitatiivselt ja kvalitatiivselt.

Raamide kvantitatiivsed omadused

Need omadused hõlmavad järgmist:

• palganumber - töötajate arv teatud kuupäeval, sealhulgas tööle võetud ja vallandatud töötajate arv;
• kohalviibimise arv - teatud kuupäeval tööle läinud töötajate arv;
• keskmine töötajate arv - iga kalendripäeva kohta arvutatud keskmine.

Raamide kvalitatiivsed omadused

Selle alamkategooria tunnused hindavad organisatsiooni töötajate professionaalsust ja kvalifikatsiooni.

Elukutse on suund töötegevus, mis nõuab spetsiifilist koolitust ja on sissetulekuallikas tööjõud. Samuti eristatakse teatud eriala piires kitsamat fookust - spetsialiseerumist (näiteks spetsialiseerumine - finantsanalüütik).

Kvalifitseeritud töötajad on ettevõtte töötajad, kellel on teatud oskuste tase, mis väljendub auastme, kategooria või klassi arvus. Kvalifikatsiooninõuded on täpsustatud ühtses tariifi- ja kvalifikatsioonikataloogis (UTKS), töötajate ametikohtade kvalifikatsioonikataloogides, samuti määrustes ja ametijuhendites. Seega on positsioon teatmeteoste kohaselt vaimse tegevuse liik, mis on vajalik töökohal autoriteedi teostamiseks.

Kuidas arvutada tööjõu efektiivsust?

Tööjõu tootlikkuse näitajad on personali kasutamise tulemuslikkuse parimad näitajad. Need koefitsiendid iseloomustavad erinevate kaupade tootmiseks vajalike tegevuste tootlikkust. Need arvutatakse kvantitatiivselt väljundnäitajate (töömahu/toodete ja töötajate arvu suhe) või tööjõumahukuse (toodangu pöördväärtus) järgi. Neid väärtusi saab arvutada rahas, standardtundides, loomulikes ja tinglikult loomulikes avaldistes.

Personalikoolitus on keeruline ja energiamahukas protsess, millest sõltub ettevõtte katkematu toimimine ja kasumlikkus. Seetõttu on vaja sellele pühendada piisavalt aega ja materiaalset ressurssi.

Ettevõtte personalipoliitika on personaliga töötamise põhisuund, selle olulisemate, aluspõhimõtete kogum. See on loodud kestma pikka aega. Selle olemus on selles etapis ja tulevikus töötajatega selgelt määratleda eesmärgid. Keskendumine pikaajalisele juhtimisele loob vajaduse pikaajalise personalipoliitika järele. Personalipoliitika ei määratle mitte ainult uusi ülesandeid, vaid näitab ka seda, mis on aegunud, takistab arengut ja mis vajab kõrvaldamist. Sellest tulenevalt töötatakse välja uued nõuded: üldnõuded juhtivtöötajatele (ettevõtlikkus, efektiivsus, kokkuhoidlikkus jne); spetsiifiline ettevõtte ja juhtimise konkreetses arenguetapis (ühes ettevõttes - finantsstabiliseerimise ülesanded, teises - elluviimine uus tehnoloogia ja nii edasi.).

Personali struktuuri iseloomustavad ettevõtte üksikute kategooriate ja töötajate rühmade koosseis ja kvantitatiivsed seosed. Ettevõtte töötajad, kes on otseselt seotud toodete (teenuste) tootmisprotsessiga, st kes tegelevad põhilise tootmistegevusega, on tööstusliku tootmise personal. See hõlmab kõiki põhi-, abi-, abi- ja teenindusosakonna töötajaid; ettevõtte bilansis olevad uurimis-, projekteerimis-, tehnoloogilised organisatsioonid ja laborid; tehase juhtimine kõigi osakondade ja teenustega, samuti seadmete kapitaal- ja jooksva remondiga seotud teenused ning Sõiduk ettevõtetele.

Kaubandustöölised ja Toitlustamine, eluaseme-, meditsiini- ja tervishoiuasutused, õppeasutused ja kursused, samuti ettevõtte bilansis olevad alushariduse ja kultuuriasutused kuuluvad ettevõtte mittetööstusliku personali hulka.

Tööstusliku tootmise personal jaguneb kahte põhirühma – sinikraed ja valgekraed. Töötajad jagunevad põhi- ja abitöölisteks.

Töötajate rühmas eristatakse järgmisi töötajate kategooriaid:

• - juhid - isikud, kellel on õigus võtta juhtimisotsused ja korraldada nende elluviimine. Need jagunevad lineaarseteks, mis kuuluvad suhteliselt eraldiseisvateks majandussüsteemideks, ja funktsionaalseteks, funktsionaalseteks osakondadeks või teenusteks;
• - spetsialistid - inseneri-, tehnika-, majandus-, raamatupidamis-, juriidilise ja muude sarnaste tegevustega tegelevad töötajad;
• – tegelikud töötajad – dokumente koostavad ja töötlevad, raamatupidamist ja kontrolli, äriteeninduse ja kontoritööga tegelevad töötajad (agendid, kassapidajad, kontrolörid, ametnikud, raamatupidajad, koostajad jne).

Ettevõtte personal jaguneb ametite, erialade ja oskuste tasemete järgi.

Elukutse all peame silmas eriline liik töötegevus, mis eeldab teatud teoreetilisi teadmisi ja praktilisi oskusi ning eriala raames - kutsetegevuse liik, millel on spetsiifilised omadused ja mis nõuab töötajatelt täiendavaid eriteadmisi ja -oskusi.

Kvalifikatsioon iseloomustab töötajate teatud elukutse või eriala omandamise taset ning see kajastub kvalifikatsiooni (tariifi) kategooriates ja kategooriates, mis neile omistatakse sõltuvalt teoreetilisest ja praktilisest koolitusest. Tariifikategooriad ja kategooriad on ühtaegu ka töö keerukusastet iseloomustavad näitajad. Täpsem kirjeldus iga kategooria ametikohad ja neile esitatavad nõuded sisalduvad juhtide, spetsialistide ja töötajate ametikohtade tariifi- ja kvalifikatsioonikataloogis, mis hõlmab ainult töötajaid. Ülevenemaaline klassifikaator ametid sisaldab teavet kõigi tööturul hõivatute kohta.

Töötajate oskuste taseme määravad neile auastmed, mis määratakse sõltuvalt nende teoreetilisest ja praktilisest väljaõppest. Ettevõtetele ja organisatsioonidele eelarve valdkond Tariifi- ja kvalifikatsiooninäitajad (nõuded) kehtestatakse regulatiivselt üle majandusharu hõlmavatele ametikohtadele ja kutsealadele, mida saab kasutada ka mitteriikliku majandussektori ettevõtetes. Arengu aluseks on tariifid ja kvalifikatsiooninäitajad töökirjeldus, samuti nende töötajate töötasu suuruse diferentseerimisel ühtse tariifigraafiku alusel.

Personaliteenistuse struktuuri mõjutavad tegurid

• 1) Organisatsiooni tegevusala
• 2) Organisatsiooni töötajate arv

Väikeettevõtetes (kuni 100 inimest) piisab kahest personaliteenindajast, keskmise suurusega organisatsioonides (kuni 500 inimest) on soovitav luua personaliteenus kolmest kuni neljast personalispetsialistist, rohkem suured ettevõtted(üle 1500 inimese) seitsmest kuni kümne personaliteenindajani. Personaliorgani organiseerimise ja toimimise korda ei saa käsitleda eraldiseisvana selle organisatsioonilisest struktuurist ja arvulisest koosseisust. Kuid kõigepealt on vaja mõista mõistete "organisatsiooni struktuur" ja "personali arv" sisu.

Personaliosakonna organisatsiooniline struktuur viitab selle põhi- ja abiosakondadele, mis reeglina keskenduvad oma töös iseseisvad suunad personalitöö ja suhelda üksteisega igapäevaste tegevuste käigus.

Personaliosakonna arvulist koosseisu iseloomustab selle üksuse töötajate koguarv, samuti nende põhikategooriate - juhid, spetsialistid ja täitjad - kvantitatiivne suhe (nii personaliosakonna kui terviku sees kui ka selle sisemiste struktuuriüksuste piires). ). Sisemist struktuuriüksust (paljudes allikates "põhistruktuuriüksust") tuleks mõista kui põhistruktuuriüksuse (rühma, sektori jne) sees olevat miniüksust. Selliste minijaoskondade arv ei ületa tavaliselt 2-5 spetsialisti, kellest üks täidab ka osalise tööajaga haldusülesandeid, olles ülejäänud töötajate vahetuks juhiks. Minidivisjonide olemasolu personalikogu struktuuris on kõige tüüpilisem ettevõtetele, kus töötab 500–1000 inimest.

Ettevõtte personalikogu juhib ja selle tööd juhib ülem - reeglina personaliosakonna juhataja (CHD). Kõik personaliosakonna töötajad, sealhulgas juhtkond (asejuhid ja abijuhid), spetsialistid ja esinejad, on juhi suhtes alluvad ametnikud, kes omakorda allub otse ettevõtte juhile (tema esimesele asetäitjale või tema asetäitjale). personal). Kui personaliosakond koosneb mitmest jaoskonnast, siis juhib neist igaüks omakorda ülem (v.a minidivisjonid). Vajadusel saab personaliosakonna koosseisu lisada juhataja asetäitjate ametikohad (üldküsimustes, olulisemates personalitöö valdkondades), samuti ülema abide ametikohad. Võitnud juhtkonna samm on ühendada personaliosakondade juhtide ametikohad personaliosakonna juhataja asetäitja ametikohtadega – see säästab raha ja suurendab kombineeritud ametikohtadel töötavate töötajate materiaalset huvi. Reeglina on personaliosakond kõige sagedamini personaliteenistuse koosseisus olev struktuuriüksus. Personaliosakonna organisatsioonilise struktuuri määrab ennekõike ettevõtte töötajate arv, aga ka personalitöö ülesannete iseloom (maht ja keerukus).

Personalijuhtimissüsteemi organisatsiooniline struktuur on personalijuhtimissüsteemi ja ametnike omavahel seotud üksuste kogum. Osakondi - personalijuhtimise funktsioonide kandjaid - võib käsitleda laiemas mõttes personalijuhtimisteenusena. Määratud teenuse konkreetne koht ja roll ühine süsteem organisatsiooni juhtimise määrab iga personalijuhtimise eriüksuse koht ja roll ning selle vahetu juhi organisatsiooniline staatus.

Väga üldine vaade Organisatsioonistruktuuri kavandi loomisel tuleb arvestada nelja tegurite rühma:

• 1) väliskeskkond ja infrastruktuuri, milles organisatsioon tegutseb;
• 2) töö tehnoloogia ja ühistegevuse liik;
• 3) personali ja ettevõtte kultuuri tunnused;
• 4) sarnaste organisatsioonide prototüübid ning juba olemasolevad ja end tõestanud tõhusad organisatsioonistruktuurid.

Algandmed organisatsiooni juhtimisstruktuuri loomiseks on:

• - juhtimistasandite arvude arvutamine;
• - personali arvu arvutamine;
• - standardsed juhtimisstruktuurid.

Organisatsioonistruktuuri ülesehitamisel tuleb järgida järgmisi põhimõtteid:

Paindlikkus. Iseloomustab võimet kiiresti kohaneda vastavalt personalis ja tootmises toimuvatele muutustele.

Tsentraliseerimine. See seisneb töötajate funktsioonide mõistlikus tsentraliseerimises ettevõtte osakondades ja teenistustes koos operatiivjuhtimise funktsioonide üleviimisega madalamale tasemele.

Spetsialiseerumine. Tagatakse, et igale allüksusele määratakse teatud juhtimisfunktsioonid.

Standardne juhtimine. See on iga juhi jaoks ratsionaalse alluvate arvu järgimine: kõrgem tase - 4-8 inimest, kesktase (funktsionaalsed juhid) - 8-10 inimest, madalam tase (meistrid, meeskonnad) - 20-40 inimest.

Õiguste ja kohustuste ühtsus. See tähendab, et osakondade ja töötajate õigused ja kohustused peavad olema dialektilises ühtsuses.

Võimude lahusus. Liinijuhtimine tagab otsuste tegemise toote vabastamise kohta ning funktsionaalne juhtimine otsuste ettevalmistamise ja elluviimise.

Ökonoomne. Iseloomustab minimaalsete nõutavate kulude saavutamist organisatsiooni juhtimisstruktuuri ehitamiseks ja ülalpidamiseks.

Organisatsioonivormi võib mõista kahe olulise mõiste kombinatsioonina:

• - organisatsiooniline ja õiguslik vorm;
• - organisatsiooni struktuuri parameetrid (struktuuri tüüp, üksikute osakondade suutlikkus, struktuuri konfiguratsiooni omadused jne).

Juhtimisstruktuur on personalijuhtimissüsteemis aktsepteeritud tööjaotuse vorm, mis määrab vastavad juhtimisfunktsioonid üksikutele teenistustele ja töötajatele. Kõigi funktsioonide ja juhtimisorganite kogum määrab personali- ja tootmisjuhtimissüsteemi organisatsioonilise struktuuri.

Mis tahes organisatsiooniline struktuur sisaldab esiteks igal tasandil juhtimislinkide arvu ja tüüpe, teiseks määrab see nende lülide suhtelise asukoha, seosed ja alluvuse, kolmandaks määratleb iga lüli eesmärgid, eesmärgid, õigused ja kohustused, loetelu ja Täidetavate üld- ja erifunktsioonide maht neljandaks iseloomustab personali arvu ja kutsekvalifikatsiooni.

Igas süsteemis või alamsüsteemis saab eristada järgmisi koostoimivaid tegureid või elemente:

• - organisatsiooni põhiülesannete elluviimisel osalevad inimesed, töötajad;
• - ettevõtte käsutuses olevad vahendid, tööobjektid;
• - teave, side, mis loob sidemeid inimeste ja nende tegevusobjektide vahel.

Peamised seosed ja suhted juhtimisstruktuuri elementide vahel personali ja talituste juhtide vahel võivad olla kahte tüüpi: vertikaalsed - alluvuse ja juhtimise seosed, horisontaalsed - võrdsete elementide suhete ja koostöö seosed. Vertikaalsed ühendused võivad omakorda olla lineaarsed ja funktsionaalsed. Lineaarsed ühendused näevad ette kohustusliku alluvuse kõigis juhtimisküsimustes, näiteks direktor - kaupluse juhataja - meister - töötaja; funktsionaalsed ühendused nõuavad alluvust teatud personaliprobleemide rühma jaoks, näiteks valik, koolitus, paigutus, hindamine, motiveerimine jne.

Peamiste seoste oluliseks tunnuseks on juhitavuse skaala, juhtimise ulatus ja ulatus, mille määrab alluvate töötajate arv või sidemed ühe juhiga. Horisontaalsete seoste skaala kindlakstegemiseks kasutatakse indikaatorit töötajate või sidemete koguarvu kohta, kellega juhtimisprotsessis vajalikud kontaktid tekivad.

Personali- ja tootmisjuhtimist viivad läbi spetsiaalsed juhtimisorganid, mis on üles ehitatud vastavalt teadaolevatele organisatsioonistruktuuridele: lineaarne, funktsionaalne, liinipersonal, kombineeritud jne.

Personalijuhtimise lineaarsel struktuuril on kõige lihtsamad suhtlusvormid juhtimissubjekti ja -objektide vahel; Iga osakonda juhib üks juht, kes täidab kõiki juhtimisfunktsioone. Iga osakonna ja organisatsiooni kui terviku töötaja allub otseselt ainult määratud juhile ja täidab ainult tema korraldusi.

Eelised: töötaja saab ülesandeid ja korraldusi oma vahetult juhilt, iga juht vastutab täielikult oma alluvate töötulemuste eest, tagades personalijuhtimise ühtsuse ülalt alla. Puudused: juhil peavad olema igakülgsed teadmised kõigist hallatavatest objektidest, mida on tootmisturu dünaamilise arengu kontekstis raske saavutada.

Personalijuhtimise funktsionaalne struktuur aitab tõsta personalijuhtimise efektiivsust, meelitades oma tegevusalasse rohkem kvalifitseeritud juhtimisspetsialiste. Juhtorganid luuakse üksikute funktsioonide täitmiseks: turundus, planeerimine, disain, juhtimine, finantseerimine.

Eelised: paindlikkus turutingimustes, reageerib kergesti muutuvatele nõuetele konkurentsivõimeliste toodete tootmise laiendamiseks, luues uusi divisjone ja teenuseid. Puudused: viib sageli juhtimise ühtsuse rikkumiseni ja teostajate vastutuse vähenemiseni töö kvaliteedi ja ajastuse eest, kuna üksik tegija võib funktsionaalsetelt teenustelt saada erinevaid ülesandeid.

Lineaarne-funktsionaalne või kombineeritud (personali) juhtimisstruktuur on kahe meie poolt käsitletud süsteemi kombinatsioon. Lineaar-funktsionaalse juhtimise korral on liinijuhil nn staap, mis koosneb erinevatest funktsionaalsetest organitest, üksustest, osakondadest, rühmadest või konkreetsele juhtimisfunktsioonile vastavatest üksikutest spetsialistidest.

Puudused: juhtpersonali arvu ja nende ülalpidamiskulude suurenemine, juhtimisaparaadi isoleerimine tootmisest.

Puhtal kujul säilib lineaarne juhtimine tootmisalade juhtimises, eriti poevälise juhtimisstruktuuriga ja meeskondade juhtimises.

Sellise juhtimisstruktuuriga vabastatakse töökoja juhataja paljudest kohustustest operatiivplaneerimine ja ettevõtte funktsionaalteenistuste poolt tehtud tööde arvestus. Stabiilse rütmi tagavad kaupluse juhataja ja tema kaks asetäitjat vahetusteks, mitte funktsioonideks, objektijuhid ja meistrid pidev tootmine, ratsionaalne kasutamine tööaeg, tõhus personali tööhõive. Massivooga reguleeritud tootmise puhul peetakse kõige tõhusamaks ja ökonoomsemaks poodideta personalijuhtimisstruktuuri.

Kodumaiste ettevõtete personalijuhtimise süsteemis saab lisaks traditsioonilistele kasutada ka teisi üldtuntud juhtimisstruktuure: maatriks-, toote-, protsessi-, korporatiivne, mitteformaalne jne. Mitteformaalse lähenemise korral hoone juhtimisstruktuuridele on määravad tegurid. mitte organisatsioonilised vormid tööjaotus, kuid võttes arvesse sotsiaal-psühholoogilisi tegureid, töötajate isiksust, võimeid ja omavahelisi suhteid tööprotsessis. Mitteformaalsed personalijuhtimisstruktuurid suurendavad töötajate huvi oma töö tulemuste vastu ja loovad lisatingimused saavutada täielikum tööga rahulolu ja seeläbi tagada nii personalijuhtimissüsteemi enda kui ka kogu toodete tootmise korraldamise ja turuteenuste osutamise süsteemi kõrgem toimimise efektiivsus.

Organisatsioonistruktuuri tavaline vorm on maatriksstruktuur. Selle struktuuriga kattub projekti struktuur organisatsiooni juhtimise püsiva funktsionaalse struktuuriga. Projektistruktuur tähendab antud juhul konkreetse projekti elluviimise eesmärgil loodud ajutist struktuuri, mille jaoks koondatakse personal projektigruppidesse. Projektimeeskonna liikmed annavad aru projektijuhile ja funktsionaalsete osakondade juhtidele, kus nad alaliselt töötavad. Töö sisu ja järjekorra kehtestavad projektijuhid ning nende teostamise eest vastutavad osakonnajuhatajad.

Personaliteenistuse struktuurne asukoht sõltub organisatsiooni arenguastmest ja omadustest. Selliseid valikuid on mitu.

Variant 1: personaliteenistus allub struktuuriliselt haldusjuhile. Selle valiku põhieelduseks on koondada kõik kesksed koordineerimisteenused ühte funktsionaalsesse allsüsteemi. Personalifunktsiooni ülesannete täitmist käsitletakse peakorteri üksuse rollis.

Variant 2: personalijuhtimise teenistus peakorteri osakonnana allub struktuuriliselt organisatsiooni üldjuhtimisele. Eeliseks on lähedus kõikidele organisatsiooni juhtimisvaldkondadele. See struktuur on kõige sobivam väikestele organisatsioonidele nende arengu algfaasis, kui juhtkond ei ole veel selgelt määratlenud personaliteenistuse staatust. Selle valiku puhul tuleks aga välistada mitmekordse allutamise oht vastuolulistele juhistele.

Variant 3: personaliteenistus kui peakorteri organ on struktuuriliselt allutatud kõrgemale juhtkonnale. See valik on kõige vastuvõetavam organisatsiooni arengu algfaasis, kui esimene juht püüab sel viisil tõsta personaliteenistuse staatust ja rolli, kuigi asejuhtide hierarhiline tase ei ole veel valmis personaliosakonda tajuma. üksusena, mis on samaväärne teise juhtimistasandiga.

Personaliosakond on struktuur organisatsioonis, mis tegeleb personalijuhtimisega.

Personaliosakond ei ole ainult funktsionaalne üksus, see on ka ettevõtte nägu, kuna just personaliosakonnas hakkab iga taotleja organisatsiooniga tutvuma.

Personaliosakonna eesmärk

Personaliosakonna eesmärk on aidata kaasa ettevõtte (organisatsiooni) eesmärkide saavutamisele, tagades ettevõttele vajaliku personali ja tõhus kasutamine töötajate potentsiaali.

Töötajate valimine toimub spetsiaalselt välja töötatud strateegiate abil: vabade töökohtade kohta teabe esitamine meediale ja tööturuasutustele, valikumeetodite kasutamine, testimine, spetsialistide kohandamise protseduurid ja sellele järgnev täiendkoolitus.

Personaliosakonna ülesanded

Personaliosakonna põhiülesanne on õigesti arvestada töötajate tööd, määrata töötajate arv, puhkepäevad ja haiguspäevad palkade, puhkuste arvutamiseks ja teabe esitamiseks organisatsiooni raamatupidamisosakonnale.

Samuti on personaliosakonna peamised ülesanded:

vajaliku kvalifikatsiooniga ja mahus personali valiku, värbamise ja palkamise korraldamine. Töötajate valimine toimub spetsiaalselt välja töötatud strateegiate abil: alates vabade töökohtade kohta teabe esitamisest meedias ja tööturuasutustes kuni valikumeetodite kasutamise, testimise, spetsialistide kohandamise protseduuride ja järgneva täiendõppeni;

Loomine tõhus süsteem täistööajaga töötajad;

töötajate karjääriplaanide väljatöötamine;

personalitehnoloogiate arendamine.

Lisaks peab personaliosakond esitama teabe töötajate kohta Pensionifond RF, Kindlustusfirmad, Maksu- ja migratsiooniteenused.

HR funktsioonid

Personaliosakonna põhiülesanne ettevõttes on personali valik.

Personaliosakonna põhifunktsioonid ettevõttes hõlmavad järgmist:

organisatsiooni personalivajaduste väljaselgitamine ja personali värbamine koos osakonnajuhatajatega;

personali voolavuse analüüs, meetodite otsimine suure voolavuse vastu võitlemiseks;

tööjõu motivatsioonisüsteemide juurutamine;

ettevõtte personalitabeli koostamine;

töötajate isikutoimikute registreerimine, töötajate nõudmisel tõendite ja dokumentide koopiate väljastamine;

toimingute tegemine tööraamatutega (dokumentide vastuvõtmine, väljastamine, täitmine ja säilitamine);

puhkuste arvestuse pidamine, ajakavade koostamine ja puhkuste vormistamine vastavalt kehtivale tööseadusandlus;

töötajate sertifitseerimise korraldamine;

töötajate koolitusplaanide koostamine.

Personaliosakonna struktuur

Ettevõtte personaliosakonna struktuuri ja arvu määrab iga ettevõtte direktor, sõltuvalt töötajate koguarvust ja tegevuse eripärast.

Väikestes ettevõtetes (kuni 100 töötajat) piisab ühest või kahest personalitöötajast.

Samas ei pruugi väikeettevõtetes eraldi töötajat olla ja siis teeb sellist tööd pearaamatupidaja või peadirektor.

Keskmise suurusega organisatsioonides (alates 100 töötajast kuni 500 inimeseni) on otstarbekas luua kolmest kuni neljast personalispetsialistist koosnev personaliteenistus.

Suurtes, 500 või enama töötajaga ettevõtetes võib personaliosakonnas olla 7–10 töötajat.

Personaliosakonna ja teiste osakondade vahelised suhted

Oma ülesannete tõhusaks täitmiseks peab personaliosakond pidevalt ja tihedalt suhtlema ettevõtte teiste osakondadega:

Suhtlemine organisatsiooni raamatupidamisosakonnaga

Personaliosakond suhtleb palgaga seotud küsimuste lahendamiseks organisatsiooni raamatupidamisosakonnaga.

Seega esitab personaliosakond organisatsiooni raamatupidamisosakonnale dokumendid ja korralduste koopiad vallandamise, tööle võtmise, töölähetuste, puhkuse, töötajate stiimulite või karistuste kohta.

Suhtlemine juriidilise osakonnaga

Õigusosakond annab personalitöötajatele teavet selle kohta viimased muudatused V kehtivad õigusaktid, pakub igakülgset õigusabi.

Suhtlemine ettevõtte teiste osakondadega

Kõrval personaliküsimused Personaliosakond suhtleb pidevalt kõigiga struktuurijaotused ettevõtted.

Kas teil on endiselt küsimusi raamatupidamise ja maksude kohta? Küsige neilt foorumis "Palgad ja personal".

Personaliosakond: andmed raamatupidajale

• Kas töötaja on uues kohas töötamise osas meelt muutnud? Kuidas töölepingut ja töösuhet üles öelda

  00 minutit. Meie, allakirjutanu, personaliosakonna juhataja Volkova O.N., Pearaamatupidaja... 06.2019 nr 24-k. Saata personaliosakonna spetsialistile M. V. Gordejevale teade selle korralduse usaldamisest personaliosakonna juhatajale O. N. Volkovale Põhjendus: ... Personaliosakonna juhataja O. N. Volkova märgukiri 24. Iljin Tellimusega on tutvutud: personaliosakonna juhataja Volkova, O. N. Volkova 26 ... hankimise vajadusega tööraamat MKU "Gorvodokanal" personaliosakonnas. Sina samuti...

• Vallandamine töölt puudumise tõttu: vastuolulised küsimused

  Kolleegid) tulemusi ei andnud. Personaliosakonna juhataja Ivanova S.N. Usaldusväärsus... L. Tellimuse on läbi vaadanud: – Personaliosakonna juhataja Ivanova S.N.; – ravijuht... puudumine. Palume esitada seletuskiri personaliosakonna juhatajale S.N.Ivanovale Kui see on kirjalik... siseauditi läbiviimiseks.“ Koostanud: personaliosakonna juhataja Ivanova S.N. juuresolekul... keeldus ka töötaja. Personaliosakonna juhataja Ivanova S. N. Usaldusväärsus...

• Tööleht: praktiline rakendus

  Ta ei esita raamatupidamisosakonnale (personaliosakond) allkirjastatud möödaviigulehte. Mis puudutab seda... ta ei esita raamatupidamisosakonnale (personaliosakond) allkirjastatud möödaviigulehte. Kui suurel määral on see... võlg väljastamata raamatute pealt; personaliosakonnas VHI poliisi esitamise kohta; sisse... sisaldab selliseid osakondi nagu raamatupidamine, personaliosakond, ladu jne. Üldjuhul... riigiteenistuja vallandamise avalduse väljastab personaliosakond koondatavale läbivaatuslehe (Lisa...

• Mida teha, kui töötaja kaob?

  2019 Meie, allakirjutanu: personaliosakonna inspektor Jelena Dmitrievna Petrova, sekretär Mišina... . Akti koostanud isikute allkirjad: personaliosakonna inspektor E. D. Petrova sekretär...

• Kuidas teha osalise tööajaga töötajast põhitöötaja?

  Töö Personaliosakonnas olemasoleva teabe kohaselt lahkusite põhitöökohalt... Vene Föderatsiooni kood nr 20. Personaliosakonna spetsialist Koneva Osaühing... Vene Föderatsiooni kood nr 20. Personaliosakonna spetsialist Koneva Osaühing... Vene Föderatsiooni kood nr 20. Personalispetsialist Koneva Osaühing...

09.06.2018 andma personaliosakonnale meditsiiniasutuse tõend, mis kinnitab asjaolu... korralduse täitmine on usaldatud personaliosakonna juhatajale V. D. Egorovale.Põhjus: isiklik... .) (allkiri) (F. I. O.) Personaliosakonna juhataja Egorova V.D. __________ /___________________________ ... verd loovutama ja pöördus personaliosakonna poole küsimusega...

• Lepingujuhi määrame ja vormistame korrektselt

  12.12.2019 nr 55. Personaliosakonna spetsialist peaks koostama töölepingule lisalepingu... see korraldus on pandud personaliosakonna juhatajale S.S.Maškova.Juhataja Dmitrijev... . Dmitriev Tellimuse on üle vaadanud: personaliosakonna juhataja Maškova, S.S. Maškova 10 ...

Personaliosakond Organisatsiooni (KS) on struktuuriühing, mis täidab personali kontrollimise kohustusi. Algülesanne on tööprotsessi optimeerimine.

CS pädevuse tase ja volituste piirid jagunevad järgmiselt:

• Täielik alluvus haldusjuhile (kõik koordineerivad skeemid asuvad ühes allsüsteemis).
• Otsene alluvus ettevõtte juhile.
• Omab halduri järel vertikaalis teise astme staatust.
• CS on kaasatud ettevõtte juhtimisse.

Teenuse organisatsiooniline skeem sõltub:

• tegevused;
• töötajate arv riigi kohta;
• CS juhtimispotentsiaali tase.

Personaliosakonna organisatsiooniline struktuur

• Kiire reageerimine muudatustele ja täiendustele.
• Töötaja funktsioonide optimeerimine otsese kontrolli üleandmisega madalamale juhtkonnale.
• Organisatsioonisiseste kohtumiste jaotamine, koondamine.
• Juhile alluvate töötajate ratsionaalse arvu reguleerimine.
• Töötajate õiguste ja kohustuste austamine.
• Organisatsioonivolituste selge jaotus.
• Juhtimisstruktuuri kulude minimeerimine.

See ei ole täielik nimekiri. Töömustrit mõjutavad tegurite rühmad:

• Organisatsiooni struktuuri tunnused.
• Tehnoloogiad, tootmise tüüp.
• Ettevõtteeetika stiil.
• Tõhusate olemasolevate mustrite arendamine või järgimine.

Teenuse organisatsioonilise struktuuri ülesehitust võib mõjutada üks või mitu tegurit. Algandmetena võetakse järgmised näitajad:

• Juhtimistasemete arv.
• osariik.
• Kontrolli tüüp.

Personaliosakonna struktuur ühendab endas kahte tasandit – funktsionaalset ja lineaarset. Esimene juhtimistüüp peegeldab jagunemist ettevõtte juhtimise ja teiste tasandite vahel. Selle ehitamiseks ja tootmise tehnoloogilise järjestuse määramiseks igale juhile (või volitatud isikule) kasutatakse maatriksi põhimõtet.

Personaliametnike kohustused

Töökohustused nende spetsialistide kohta on sõnastatud Vene Föderatsiooni töökoodeksis.

Põhitähelepanu on suunatud tõhus juhtimine personaliressursid:

• Suhete loomine.
• Taotleja ametikohale sobivuse hindamine.
• Koolitusprogrammide väljatöötamine ja sotsiaalsed projektid ettevõtte töötajatele.

Need funktsioonid nõuavad regulaarseid ettevõttesiseseid uuendusi, teenuse spetsialistide koolitamist, programmide väljatöötamist ja koolitusi.

Toimingud määrab vajadus täita mitmeid funktsionaalseid ülesandeid kvaliteetselt:

• Kvalifikatsioonitaseme kehtestamine vastavalt kehtivatele majandusnõuetele.
• Tööprotsessi suurenenud kulude kontrollimine.
• Ettevõtte poliitika kujundamine, võttes arvesse väljakujunenud rahvusvahelist töötajate kombinatsiooni.
• Personaliosakond tegeleb töösuhete reguleerimisega Vene Föderatsiooni töökoodeksiga.
• Kaugjuurdepääsu juurutamine organisatsiooni ressurssidele.

Tavaliselt on CS-l kaks funktsionaalset suunda:

1. Suhete kontroll meeskonnas.
2. Töölepingu dokumentaalne salvestis.

Esimene punkt tähendab:

• Personali planeerimine.
• Ettevõtte personal.
• positsioonil.
• Koolitus, töötajate karjäärikasv.
• Preemiasüsteem sotsiaalsfääris.
• Vastavus ohutud tingimused tööd.

Tingimused töölepingut tuleb märkida personaliosakonna dokumentidesse:

• Tellimused, tellimused.
• Kehtestatud raamatupidamisinfo vormide täitmine.
• Töödokumentatsiooni registreerimine ja hooldus.
• Moodustamine.
• Konsultatsiooniteenused.
• Tööaja arvestus.
• Maksete (hüvitised, toetused) dokumentide väljastamine.

CS-i funktsionaalne valik eeldab selle töötajate kvaliteetset valikut.

Personaliosakonna korraldus

CS spetsialistide arv on põhjendatud iga üksiku ettevõtte tööprotsessi ratsionaalse piiritlemise ja stabiliseerimisega. Selleks kasutage " Kvalifikatsiooni käsiraamat", mis identifitseerib järgmised positsioonid:

• juhtivtöötajad;
• spetsialistid;
• tehnilised esinejad.

Igaühe jaoks on omadus, sealhulgas juhised:

• ülesannete hulk;
• eriteadmised;
• kvalifikatsiooninõuded.

Tööd korraldatakse vastavalt antud ülesannete keerukusastmele ja mahule. Igal töötajal peavad olema teadmised ja oskused:

• Täielik teadmine ettevõtte spetsiifikast.
• Juhtimis- ja juhiomadused.
• Õppimisvõime.
• Finantsvormistamise põhitõdede tundmine.
• Diplomaatilised oskused.

KS organisatsioonid pakuvad järgmisi vabu töökohti:

1. Personaliteenistuse juht.
2. Haldur:
   • personalitöö kohta;
   • sotsiaaltoetused;
   • hüvitis;
3. Spetsialist:
   • taotlejatega töötamise kohta;
   • koolitus;
   • tööhõive;
   • personalidokumentide haldamine.

Ametikohtade olemasolu määrab ettevõtte spetsiifika ja personaliteenistuse funktsionaalsed ülesanded.

Personalitabeli analüüs, tehtud töö kvalifikatsiooninõuded, ametijuhendid, samuti põhi kvantitatiivsed näitajad ettevõtte tööjõupotentsiaali iseloomustamine (vastavalt tabelile 2) võimaldab teha järgmised järeldused.

Tabel 2. Ettevõtte personali struktuur

Tegelik töötajate arv on planeeritust veidi väiksem, vastavalt personalitabelile 2007. a. (96%), kuid 2008. aastal ületab tegelik töötajate arv planeeritut 5%.

Sotsiaalsete ja tüpoloogiliste tunnuste kohast personalistruktuuri iseloomustab ligikaudu võrdne mees- ja naistöötajate arv (47% ja 53%).

Suurima osakaalu tööjõu struktuuris vanuse järgi moodustavad töötajad vanuses 25–35 aastat (47%) ja 35–50 aastat (28%).

Haridustasemelt on seda enam kui pooltel ettevõtete töötajatest (62%) kõrgharidus, samas kui 16%-l on teine ​​kõrgharidus või akadeemiline kraad.

Seega personali koosseis Leleya LLC-d võib iseloomustada kui kogenud meeskonda, kellel on kõrge haridustase ja keskmine töökogemus kolm kuni viis aastat.

Tööjõu liikumise analüüs.

Tabel 3. Leleya LLC töötajate vallandamise põhjused

Tööjõu liikumise analüüs ettevõttes võimaldab järeldada, et vaatlusalusel perioodil moodustas töölt lahkujate osakaal keskmisest töötajate arvust väike (6%).

Ettevõtte efektiivsus sõltub otseselt töötajate tootlikkusest. Sel juhul on töötajate tootlikkuse näitajateks aasta keskmine toodang (tööjõu intensiivsus). Tabelis 4 on toodud andmed töötajate tööviljakuse kohta uuringuperioodil.

Tabel 4. Töötajate tootlikkuse analüüs

Seega on analüüsitud perioodil tegelik toodangu kasv töötaja kohta (tööjõu intensiivsus) 2,2%. Samal ajal toimus üldine tegelik toodangu langus ettevõtte töötaja kohta 8%. See asjaolu on seletatav asjaoluga, et kasv erikaal töötajate koguarvust ei piisa tõhususe saavutamiseks, samuti vahetuste kestuse lühendamiseks.

Palgafondi planeeritavate näitajate analüüs on toodud tabelis 5.

Tabel 5. FZP analüüs

Esitatud andmetel on personali palgafondi planeeritud näitajate tõus keskmiselt 100%. Seda asjaolu seletatakse vajadusega tõsta palku, et pakkuda töötajatele materiaalset huvi tootmisülesannete kvaliteetseks täitmiseks.

Inimressursi moodustamise ja kasutamisega seotud kulude analüüs.

Pöörduge poole tööjõupotentsiaal kui immateriaalne ressurss, mis nõuab teatud investeeringuid, võimaldab iseloomustada see ressurss rahaliselt ja hinnata ettevõtte palgatud tööjõu maksumust.

Vastavalt reprodutseerimisprotsessi etappide kaupa klassifitseerimisele on organisatsiooni personali kulud seotud kvalifitseeritud tööjõu loomise kuludega, selle ümberjaotamise ja kasutamise kuludega. Tööjõukulude põhiandmed on kokku võetud tabelis 6.

Moodustamise etapis inimressursid ettevõttel tekivad kulud: personalivajaduste planeerimine ( palk personalianalüütikud, teabe kogumise kulud); värbamine (meedias teabe avaldamise kulu, kandidaatide valimise maksumus); personali valik (koolituse maksumus 1 töötaja).

Personali jaotamise ja kasutamise etapis tuvastatakse järgmised kuluartiklid: palgafond; sotsiaalkindlustuskulud; kutseõppe maksumus; organisatsioonisisese koolituse kulud jne.

Tabelis 6 esitatud andmete põhjal saab teha järgmised järeldused.

Tööjõukulude põhiosa moodustavad töötasu maksmise kulu, mis moodustab keskmiselt 73% kulude mahust. töö.

Teisel kohal on erinevate maksete, hüvitiste, preemiate ja personali sotsiaalsete vajaduste kulud. Üheskoos moodustavad need umbes 13,3% ettevõtte kogu tööjõukuludest.

Kulude poolest kolmandal kohal on töötajate koolitus- ja ümberõppe kulud (2,88%).

Tabel 6. Ettevõtte personalikulu 2007. aastal, (tuhat rubla)

Majandusefektiivsuse hindamisel lisaks inimressursi arendamise ja kasutamise kulud personaliüritused Kasutatakse järgmisi näitajaid:

Tööviljakus, mis arvutatakse tulemuse suhtena alates tootmistegevus tööjõukuludele.

Pt = Op/T, (1).

kus Op on tootmistegevuse tulemus (rublades).

T - tööjõukulud ( keskmine arv töötajad).

2007. aasta tulemuste põhjal on see näitaja uuritavas ettevõttes 3354,5 rubla, see näitaja iseloomustab töötaja efektiivsust teatud ettevõtte kulude tasemel oma tööjõu arendamiseks ja kasutamiseks.

Erikulu intensiivsus on näitaja, mis iseloomustab tööjõukulusid (rublades), mis on vajalikud 1 rubla saamiseks. tooted.

Ur = Z/Op, (2).

kus Z on tööjõukulud aruandeperioodil (rublades);

Op - tootmistegevuse tulemus, (rubla).

Uuritaval perioodil oli kulumahukuse näitajaks 0,31 rubla, seega võib märkida, et võrdlus majanduslik efektiivsus tegevused inimressursi suurendamiseks nende elluviimiseks kulude katmise seisukohast.

Erikulumahukuse näitaja pöördnäitaja on toodangu mahtu 1 tööjõukulude rubla kohta iseloomustav näitaja.

F = Op/Z (3), kus

Op - tootmistegevuse tulemus;

Z - tööjõukulud.

Uurimisperioodil oli see näitaja keskmiselt 13,4 rubla. See tähendab, et 1 personali arendamisse ja kasutamisse investeeritud kulude eest toodetakse 13,4 rubla teenust (saadud tulu).

Dünaamikas võimaldab see indikaator kontrollida nende kulude efektiivsuse muutusi: toodangu kasv kuluühiku kohta näitab nende teostatavust.

Inimressursi moodustamise majanduslikku efektiivsust ei iseloomusta mitte ainult tootmistegevuse tulemuslikkus, vaid ka selle efektiivsus, st teatud tulemuse saavutamine minimaalsete kuludega.

Personalijuhtimissüsteemi tulemuslikkuse iseloomustamiseks on vaja hinnata ka töö sotsiaalset komponenti.

Ettevõtte töötajate seas viidi läbi küsitlus. Küsitluses osales 23 inimest juhtide, spetsialistide ja töötajate seast.

Tabel 7. Leleya LLC personali ja ettevõtte vaheliste suhete hindamine

Tabel 7 näitab, et enamiku ettevõtte töötajate jaoks on tööl elus oluline koht (prioriteet isikliku elu ees või sellega võrdsetel alustel). Kolmandik töötajatest usub aga, et isiklik aeg tähtsam kui töö. 8 inimest ütlesid seda. Ainult üks neist on mees – ülejäänud naised. Iga viienda ettevõtte töötaja jaoks on töö olulisem kui isiklik aeg. 5 inimest mainisid seda.

Uuringus osalenud töötajatel paluti vastata mitmele küsimusele, et teha kindlaks nende tööga rahulolu tase.

Joonis 6.

Küsitluse tulemused on toodud tabelis 8.

Tabel 8. Leleya LLC töötajate tööga rahulolu

Joonis 7.

Nagu tabelist 8 selgub, ei ole üks juhtidest oma tööga rahul. Meditsiinitöötajatest hindab oma tööd rahuldavaks ligikaudu pooled ja ebapiisavalt rahuldavaks ligikaudu pooled. 1 vastanutest ei ole tööga rahul.

Mis puutub tugitöötajatesse, siis enamik neist ei ole oma tööga täielikult rahul, kuid 3 inimest hindab oma tööd rahuldavaks ning ainult üks inimene pole Leleya OÜ töötingimustega rahul.

Tabelis 9 on välja toodud tegurid, mis mõjutavad kosmeetikakeskuse töötajate tööga rahulolu.

Tabel 9. Leleya LLC kosmeetikakeskuse töötajate töörahulolu mõjutavad tegurid

Nagu nähtub tabelist 9, on Leleya LLC kosmetoloogiakeskuse töötajate rahulolematust peamisteks teguriteks töö prestiiži puudumine, madal palk – nagu märkisid 5 kelnerit ja kokka ning 2 pesujat ja koristajat. 3 tugitöötajat märkisid, et töö pole huvitav. Kaks kosmeetikut vastasid samamoodi.

Riis. 8.

Kolmele meditsiinitöötajad See töö ei vasta omandatud erialale, mis on toodud tabelis 10.

Tabel 10. Kas teie tehtav töö vastab teie kvalifikatsioonile? (Leleya LLC töötajate sotsiaalse uuringu tulemuste põhjal)

Nagu näitab tabeli 10 andmete analüüs, vastab juhi kvalifikatsioon töönõuetele. Meditsiinitöötajate hulgas on töökohas nõutavast kõrgema kvalifikatsiooniga kolm inimest, sama märgitakse ka abitöötajate rühmas. Enamiku (8 inimest) kosmeetikute ja 4 abitöötaja kvalifikatsioon vastab täielikult töönõuetele. Ja ainult kolm spetsialisti ja kaks töötajat hooldus kvalifikatsioon on madalam, kui töö nõuab.

Riis. 9.

Tabelis 11 on toodud ettevõtte psühholoogilise kliima hindamise tulemused.

Tabel 11. Kuidas hindate oma meeskonna psühholoogilist kliimat? (Leleya LLC personali sotsiaalse uuringu järgi)

Nagu näha tabelist 11, mõjutab soodne keskkond meeskonnas positiivselt meeskonna tööd.

Riis. 10.

Head psühholoogilist kliimat iseloomustab meeskonnaliikmete kõrge usaldus, üksteisele esitatavad nõudmised, ühtekuuluvus ja psühholoogiline ühilduvus.

Nagu see tabel näitab, hindab ainult üks inimene ettevõttes psühholoogilist kliimat väga heaks.

Suurem osa töötajatest – juhid, 12 kosmeetikut ja 5 abitöötajat – hindavad psühholoogilist kliimat normaalseks. Kaks meditsiinitöötajat ja kolm spetsialisti hindavad psühholoogilist kliimat negatiivselt ja üks inimene - väga negatiivselt. See viitab sellele, et motivatsioonisüsteemi on veel võimalik parandada.

Tabelis 12 on toodud kutsetegevuse atraktiivsete aspektide analüüsi tulemused.

Tabel 12. Millised teie töö aspektid on teile kõige atraktiivsemad? (Leleya LLC personali sotsiaalse uuringu järgi)

Nagu näitavad tabelis 12 olevad andmed, olid kutsetegevuse peamiste atraktiivsete aspektide hulgas: võimalus inimestega laialdaselt suhelda - seda positsiooni rõhutasid 7 spetsialisti ja 4 abitöötajat. Teisel kohal on võimalus end selles vallas realiseerida - nii vastas 3 kosmeetikut.

Võimalust loominguliselt töötada märkis ära 2 spetsialisti. Kõik muud tegurid on ebaolulised – need kas jäid märgistamata või tuvastasid need väga vähesed töötajad.

Tabel 13 näitab töötajate rahulolu sissetulekuga.

Tabel 13. Kas olete rahul saadava sissetulekuga? (Leleya LLC personali sotsiaalse uuringu järgi)

Tabelis 13 toodud töötasusüsteemi analüüsides tuleb märkida, et keskmiselt on kosmeetiku spetsialistid töötasusüsteemiga rahul - nii vastas 9 inimest. Ei ole rahul palgad 4 meditsiinitöötajat ja täiesti rahul 3. Juhataja on täiesti rahul ka palgatasemega. Abitöötajate hulgas ei ole enamus oma töötasuga rahul - 5 inimest. Kaks inimest on keskmisel tasemel ja kaks oma palgaga rahul.

Tabel 14 näitab personali töötasu sõltuvust töötulemustest.

Tabel 14. Kas teie palk sõltub teie töö tegelikest tulemustest? (Leleya LLC personali sotsiaalse uuringu järgi)

Analüüsides tabelit 14, võib märkida, et Leleya LLC kosmeetikakeskuses sõltuvad palgad otseselt töötulemustest.

Seda märgib enamik kosmeetikuid (12 inimest) ja abitöötajaid (4 inimest).

Lisaks töötasule sõltuvad lisatasud ka töötulemustest - nii vastas kolm kosmeetiku ja kaks tehnikatöötajat.

Ja ainult üks inimene märkis, et töötasu ei sõltu töötulemustest.

Tabelis 15 on toodud personali võimete täieliku rakendamise tulemused.

Tabel 15. Kas realiseerite tööl täielikult oma võimeid (teadmisi, võimeid, oskusi)? (Leleya LLC personali sotsiaalse uuringu järgi)

Tabelit 15 analüüsides saame järeldada, et umbes kolmandik kosmeetikakeskuse töötajatest kasutab oma võimeid (teadmisi, võimeid, oskusi) täiel määral.

Tabelis 16 on välja toodud tegurid, mis takistavad töötajate võimete täielikku realiseerimist.

Tabel 16. Kui te ei realiseeri oma võimeid tööl täielikult, siis miks? (Leleya LLC personali sotsiaalse uuringu järgi)

Tabelist 16 nähtub, et võimete realiseerimist negatiivselt mõjutavate tegurite hulgas märkis juht vajaduse puudumise intellektuaalseid ja füüsilisi võimeid tööl täiel määral kasutada.

Nii spetsialistid kui ka kosmetoloogid peavad valdavaks vajaduse puudumist intellektuaalsete ja füüsiliste võimete harjutamiseks.

Lisaks märgivad nad palga, kvalifikatsiooni ja professionaalsuse vahelise seose puudumist.

Tabel 17 näitab töötajate rahulolu moraalse ergutussüsteemiga.

Nagu näitab tabel 17, on Leleya kosmeetikakeskuses moraalse stimulatsiooni kaudu töömotivatsiooni varud. Näiteks moraalse ergutussüsteemiga on täielikult rahul ainult üks tehniline töötaja ja üks meditsiinitöötaja.

Tabel 17. Kuivõrd olete rahul moraalse stiimulite süsteemiga (Leleya LLC personali sotsiaalse uuringu järgi)

Moraalse ergutussüsteemiga on juht valdavalt rahul, spetsialistid, kosmeetikud ja abitöötajad, keskmiselt 50%.

Moraalse ergutussüsteemiga pole aga rahul 6 kosmeetikut ja 2 abitöötajat.

Tabel 18 annab hinnangu karjääri edendamise tingimustele.

Nagu nähtub tabelist 18, on karjääri edendamise valdkonnas motivatsiooni tõstmiseks varusid. Tingimusi edasiseks arendamiseks hindavad heaks ainult juhataja, 3 kosmeetikut ja üks tehnilistest töötajatest.

Viis kosmeetikut ja spetsialisti ning kolm tugitöötajat hindavad oma karjäärivõimalusi rahuldavaks. Ligikaudu pooled meditsiinitöötajatest (7 inimest) ja 3 tehnikatöötajat peavad karjääriredelil tõusmise tingimusi ausalt öeldes halbadeks. Kuigi abitöötajate ja meditsiinitöötajate puhul, kelle vanus on keskmiselt 26-40 aastat ja noorem, on oluline näha edasist edutamist ning 5 neist on kvalifikatsioonis kõrgemad, kui töö eeldab. Pakkuge rohkem valikuid karjääri kasvu- veel üks motivatsioonitegur, mis võib oluliselt mõjutada tööviljakust.

Tabelis 19 on toodud personali tööga seotud negatiivsed tegurid.

Tabel 19. Kas teie töös leiavad aset sellised tegurid nagu: (Leleya LLC personali sotsiaalse uuringu järgi)?

Nagu nähtub tabelist 19, on tugitöötajate esmaseks prioriteediks ebaühtlane töökoormus kogu päeva jooksul. Juhi töös on suur vastutus. Kõigile töötajate kategooriatele omane valitseb monotoonsus jne. Kosmeetikud teevad sageli ületunde.

Tabel 20 annab hinnangu töötingimustele.

Tabel 20. Kuidas hindate oma töötingimusi (mugavus, tehniline varustus, füüsilise ja psühholoogilise turvalisuse tagamine jne)? (Leleya LLC personali sotsiaalse uuringu järgi)

Nagu näitab tabel 20, on töötingimused (mugavus, tehniline varustus, füüsilise ja psühholoogilise turvalisuse tagamine) Leleya kosmeetikakeskuses rahuldaval tasemel. Seda märkisid 8 kosmeetikut ja 5 abitöötajat.

Lisaks spetsiifilistele tööga seotud teguritele mõjutavad kosmeetikakeskuse töötajaid ka kõigile venelastele iseloomulike tavaliste stressinähtuste tagajärjed: töö kaotamise oht, elukalliduse tõus, õiguslik ja sotsiaalne ebakindlus, sellega kaasnev oht. suurenenud kuritegevusega riigis jne.

Sellest ka ebaproduktiivne vaimne pinge, emotsionaalsed purunemised, sallimatus ja soov pinge traumeerivat jõudu mis tahes viisil vähendada.

See põhjustab sageli enneaegset väsimust, tähelepanu vähenemist, heaolu, aktiivsuse näitajate halvenemist ja selle tulemusena vigade arvu suurenemist, töökvaliteedi halvenemist ja muid soovimatuid nähtusi.

Spetsiifiliste tegurite toime, mis põhjustab negatiivsete vaimsete seisundite tekkimist töötavates subjektides, mõjutab negatiivselt tegevuste tõhusust ja usaldusväärsust.

Leleya LLC personali tegevuses esinevate negatiivsete funktsionaalsete seisundite negatiivse mõju kompenseerimine toimub vabatahtlike jõupingutuste kaudu, kaasates reservi.

Samas peavad varundusvõimalused olema funktsionaalsed, s.t. seotud hädaolukordades kasutatavate oskuste, võimete ja teadmiste varuga.

Võttes arvesse Leleya kosmeetikakeskuse töötajate tegutsemistingimusi, tuleb nende töö motiveerimise küsimusele vastavalt läheneda.

Esiteks on vajalik psühholoogiline valmisolek sellistes tingimustes töötamiseks.

Teiseks on meil vaja positiivsete motivatsioonide süsteemi kui jätkusuutlikkuse peamist komponenti ametialane tegevus kvantitatiivses ja kvalitatiivses aspektis, samuti kutsetegevuse ajutises aspektis.