Selles kontekstis käsitletakse "korporatsiooni" kui erilist inimestevahelise suhtlussüsteemi ühistegevuse läbiviimisel. Sellist arusaama ettevõttest tuleks eristada arusaamast ettevõttest juriidilisest vaatepunktist – juriidiline isik.

Korporatsioonid sotsiaalse tüübina on organisatsioonid suletud inimrühmad, kellel on piiratud juurdepääs, maksimaalne tsentraliseeritus ja autoritaarne juhtimine, kes vastanduvad teistele sotsiaalsed kogukonnad lähtudes nende kitsastest korporatiivsetest huvidest.

Korporatsioon on vanim inimühenduse vorm, mida kasutasid jahirühmad enne paarispere moodustamist. Perekond ja klann olid omamoodi ettevõtted, mis tagasid teatud suhete taastootmise rühma sees.

Korporatiivsed struktuurid olid üsna iseloomulikud iidsele Aasia ühiskonnale, mil inimesed ei mõelnud endast suuremal või vähemal määral väljaspool spetsiifilist, suletud, professionaalsete, kasti- või muude põhimõtete järgi organiseeritud kogukonda. Keskaegses Euroopas eksisteerisid need linna käsitöögildide ja kaupmeeste gildide kujul. Hiljem muutusid sellisteks majanduslikud monopoolsed ühendused kutseorganisatsioonid ja erakonnad.

Venemaal eksisteerivad korporatsioonid oma spetsiifikast tulenevalt majandus- ja kultuurielus peamiselt erinevate riiklike (ministeeriumid, osakonnad ja pseudoerastatud) vormis. looduslikud monopolid) ja avalike (liidud, seltsid, akadeemiad ja erakonnad) institutsioonid.

Tänu ressursside ja eelkõige inimressursside koondamisele annab korporatsioon võimaluse ühe või teise olemasoluks ja taastootmiseks. sotsiaalne rühm, elukutsed, kastid jne. Küll aga inimeste kokkuviimine korporatiivne organisatsioon toimub nende kaudu eraldamine sotsiaalsete, ametialaste, kasti- ja muude (klassi- ja rassiliste) kriteeriumide järgi.

Lisaks ressursside ühendamisele on ettevõtte organisatsiooni oluline relv olelusvõitluses monopol ja peamiselt teabe monopol. Monopoli säilitamisega püüab korporatsioon ühtlustada oma tegevust ja selle tulemusi ning vältida seda, et sisemine konkurents oleks talle hävitav. Nõrgemate toetamine ja tugevate piiramine on sisekonkurentide vastu võitlemise aluspõhimõte. Sellest ka tendents võrdsustada.

Inimeste ühendamine jagunemise ja monopoli säilitamise kaudu on korporatiivses organisatsioonis võimatu, kui selles ei domineerita hierarhilised võimustruktuurid. Seega koordineerivad “lõhestunud” inimeste huve ettevõtete juhid. See on nende peamine jõuallikas. See skeem põhineb "jaga ja valluta" põhimõttel.

Korporatiivse organisatsiooni olemasolu oluline tingimus on teatud ressursside puuduse pidev säilitamine selles ja vajadusel puuduse süvendamine. Selle puudujäägi jagamine korporatsiooni juhtide poolt monopoli tingimustes toimib nende jaoks teisena oluline allikas ametiasutused.

Ettevõte on huvitatud ainult grupist või kogu organisatsioonist. Isiku isikupärastamine toimub teiste isikute depersonaliseerimise kaudu. Sellest lähtuvalt seatakse eesmärkidesse prioriteet: organisatsioonilised on olulisemad kui individuaalsed. Indiviidil võivad olla oma isiklikud, organisatsioonilistest erinevad huvid või eesmärgid, kuid selleks, et saada korporatsioonilt tuge, on ta valmis end ohverdama grupi/organisatsiooni nimel, samastades need iseendaga. Seega – valesolidaarsus, kvaasipatriotism, grupilisus ja muu korporatiivne atribuutika. Väliselt näib organisatsioon tegutsevat ühtse tervikuna. Tema jõust ja kõikvõimsusest luuakse petlik mulje. Tegelikult juhtub sageli, et see on "savijalgadega koloss".

Korporatiivne organisatsioon võtab vastutuse oma liikmete, üksikisiku eest. See võimaldab tal olla vaba oma tegudes inimese suhtes. Olemas organisatsiooni suveräänsus. Selle tulemusena muutuvad organisatsioon või kõik selle liikmed igast üksikisikust kõrgemaks. Selline “kollektiivne” vastutus seab inimese tugevasse sõltuvusse ja jätab ta praktiliselt ilma iseseisvusest. Kehtib põhimõte “organisatsioonil on alati õigus”.

Otsuste langetamine ettevõtte organisatsioonis põhineb enamuse põhimõte või staaži. Vähemuse võitlus oma arvamuse eest lõpeb sageli tema lahkumisega. Soov võita enamuse toetus sunnib liidrit ette võtma populistlikke tegusid. Näiteks omal ajal perestroika ajal kasutusele võetud ettevõtete juhtide valimine mõjutas oluliselt ettevõtte kasumist raha pumpamist palkadesse ja stiimulitesse, kahjustades tehnika arengut. Võitlus toetajate pärast organisatsioonis arendab juhi poliitilisi võimeid rohkem kui ameti- ja ärioskusi.

Korporatiivses organisatsioonis tootmishuvid(või mõni muu tema tegevus) määrab töötaja enda taastootmise huvides. Tekivad tingimused, kus organisatsiooni töötajad ei suuda end töös vajalike ressurssidega, eriti infoga, järjest enam varustada. Töötaja huvid eksisteerivad alati “homme”, ettevõtte huvid aga “täna”.

Korporatiivsel organisatsioonil on teatud moraal. Topeltstandardid käitumises - individualistlik moraal ja korporatiivne moraal.

Korporatiivse ideoloogia raamistikus oleval individualismil pole õigust eksisteerida ja seetõttu ei ole see reguleeritud. Tegelikult käitub ta sageli perversses vormis, eirates tsiviliseeritud ja mõnikord ka seadusliku käitumise reegleid. Siit ka näiteks korruptsioon ja altkäemaks.

Ettevõtte moraal toimib ainult siis, kui on selle vastu huvilisi. Paljud inimesed võivad altkäemaksu võtta. Kui aga keegi vahele jääb, siis valatakse tema peale välja kõigi organisatsiooni liikmete viha. Inimestevahelisi suhteid vahendavad mõnikord antisotsiaalsed väärtusorientatsioonid.

Domineerib ettevõtte struktuure lojaalsus organisatsiooniga seoses julgustatakse kuulekust ja hoolsust, mis lõpuks põhjustavad vastutustundetust.

Ajakiri "Ettevõtete finantsjuhtimine", juuni 2008 (nr 3).

Konsultatsiooniosakonna juhataja Skarednov Yu.V.

Artiklis võetakse kokku eraettevõtete ettevõtete struktuuride uuringu tulemused ja näidatakse ka autori restruktureerimisprojektides osalemise kogemusi. Antakse süstemaatiline ettekujutus ehitusvõimalustest ja ettevõtte struktuuri üksikutest elementidest. Esitatakse loetelu ja tunnused peamistest ettevõtetest, mis võivad olla osa ettevõtte struktuurist.

Tööstusharude ja turusegmentide majanduse pidevate muutuste kontekstis, samuti tänu

Ettevõtete endi kasvades on tekkinud vajadus kohandada struktuure toimuvate muutustega sobivalt. Samal ajal on kõige olulisem mõju kõrgeim tase - ettevõtte tasand, mis on eriti oluline ettevõtete grupi jaoks. Artiklis mõistetakse ettevõtete grupi korporatiivset struktuuri kui kogumit juriidilised isikud, otseselt või kaudselt omanikule (omanike rühmale) kuuluv ning nendevaheliste organisatsiooniliste ja õiguslike suhete süsteem.

Üks kuulsamaid näiteid ettevõtte struktuuride ehitamisest aastal Vene praktika saame esile tõsta vertikaalselt integreeritud loomist naftafirmad(VINK), riigile oluliste tööstusharude korporatsioonid (Rosatom, United Aviation Corporation, United Shipbuilding Corporation), tuleb ära märkida ka sõjatööstuskompleksi reform. Viimane suuremahuline ettevõtete restruktureerimisprojekt on 2007. aastal algatatud mitmete tööstusharude konsolideerimine riikliku korporatsiooni Russian Technologies raames.

Käesolevas artiklis vaatleme aga väikeste ja keskmise suurusega eraettevõtete korporatiivstruktuuride ülesehitamise kogemusi, mis ei ole nii mõjutustundlikud. poliitilised tegurid. Selliste ettevõtete omanikeks on piiratud arv üksikisikuid.

Üldine lähenemine ettevõtte kultuuri loomisele

Ettevõtte struktuuriprojekti väljatöötamine on ennekõike optimaalse võimaluse otsimine, mis vastab ettevõtte strateegilistele eesmärkidele. Seetõttu on soovitatav alustada mis tahes ümberstruktureerimisprojekti strateegiliste ärieesmärkide süsteemi selge sõnastuse ja ülesehitamisega. See määrab nõuded mitte ainult ettevõtte struktuurile, vaid ka teistele ärikorralduse valdkondadele: organisatsiooniline struktuur, äriprotsessid, personal jne.

Oma praktikas käsitleme ettevõtte struktuuri tavaliselt elementide kogumina, mille konfiguratsioon sõltub nõuetest. Need elemendid on:

• omandisüsteem - organisatsioonilised ja õigussuhted, mille alusel omanik teostab omandi- ja ärijuhtimisõigusi;
• konsolideerimiskeskus või emaettevõte (GC) - juriidiline isik, kellele kuuluvad muud juriidilised isikud, mis kuuluvad kontserni korporatiivsesse struktuuri;
• fondivalitseja (MC) - juriidiline isik, mis juhib omaniku nimel kontserni korporatiivsesse struktuuri kuuluvaid juriidilisi isikuid;
• tegutsevad äriühingud - juriidilised isikud, kes teostavad põhitegevust kontserni osana;
• abiettevõtted või teenused - juriidilised isikud, kes täidavad teenindusfunktsioone (tegevust) eranditult kontserni teiste ettevõtete huvides. Abiettevõtted võivad olla eelkõige:
  • kaubandusmaja (TD)— juriidiline isik, kes täidab kontserni ettevõtete toodete tsentraliseeritud müügiedenduse ja turustamise ning/või tooraine ja tarvikute tsentraliseeritud hankimise funktsioone;
  • varafirma- juriidiline isik, kes täidab olulise vara omamise ja teiste kontserni ettevõtete kasutusse andmise funktsioone;
  • agentuurifirmad— teiste kontserni ettevõtete huvides esindusfunktsioone täitvad juriidilised isikud;
  • finantsettevõte— juriidiline isik, kes täidab finantsressursside kaasamise ja kontserni ettevõtetele nende andmise funktsioone;
  • personalikeskus— juriidiline isik, kes täidab grupi ettevõtete personali tagamise (tööjõu komplekteerimise) ülesandeid.

Otsused ülaltoodud elementide koostise ja konfiguratsiooni kohta võimaldavad luua ettevõtte struktuuri jaoks palju võimalusi, mis ühel või teisel määral vastavad sellele esitatavatele nõuetele. Kõigi võimalike hulgast optimaalse variandi saab valida mõlema põhjal olukorra analüüs(SWOT-analüüs) ja valikute faktoranalüüsi kaudu.

Ettevõtte struktuuri nõuete kindlaksmääramine

Nagu eespool märgitud, määrab ettevõtte struktuurile esitatavad nõuded ärieesmärkide süsteemi. Selliste eesmärkide näideteks on:

• valiku laiendamine ja tootmismahtude suurendamine;
• uutele turgudele sisenemine või olemasolevate turgude osakaalu suurendamine;
• täiendava vara soetamine;
• esimeste avalike pakkumiste (Initial Public Offering – IPO) või võlakirjaemissioonide läbiviimine;
• ettevõtete omanikele sissetulekute maksmise tagamine.

Sellest tulenevalt võib ettevõtte struktuurile kehtestada järgmised nõuded:

• omanike omandiõiguste kaitse oma varale;
• ettevõtete omanike kohta käiva teabe konfidentsiaalsuse tagamine;
• ettevõtte või selle üksikute osade investeerimisatraktiivsus;
• rahaliste vahendite optimaalse jaotuse tagamine ettevõtluse arendamiseks;
• turvalisus tõhus juhtimineäri;
• tegevuste maksustamise optimeerimine;
• ettevõtete omanike saadud tulu maksustamise optimeerimine.

Tuleb märkida, et maksuhalduse ja -kontrolli tugevdamise ning sellest tulenevalt teatud optimeerimisskeemide kasutamisega seotud riskide suurenemise kontekstis on praegu tendents ehitada üles ettevõttestruktuure, mis tagavad optimaalse tasakaalu maksustamistaseme ja maksude vahel. riske.

Teine märkimisväärne suund ettevõtete ehituse arengus on seotud keskmiste ja väikeste ettevõtete sisenemisega finantsturgudele, IPOde korraldamise ja võlakirjaemissioonidega. Sellised ettevõtted kuuluvad reeglina investeerimisatraktiivsuse kolmandasse ešeloni, seetõttu seisavad nad rahaliste vahendite eduka kaasamise tagamiseks silmitsi ülesandega luua läbipaistev süsteem ettevõtte juhtimine ja aruandlus, mille aluseks on ettevõtte struktuuriskeem.

Uut tüüpi struktuuri loomisega seotud meetmed pakuvad kaitset ka ettevõtete röövretkede eest, mille probleem suureneb ettevõtte kasvades ja atraktiivsemaks muutudes.

Kõik need juhtumid Kui ümberkorraldamise vajadus on kõige suurem, kehtivad ettevõtte struktuurile kohustuslikud nõuded, et tagada omandiõiguste kaitse, juhitavus ja äriareng.

Ettevõtte struktuuri elementide korraldamise võimalused

Olemasolevates ettevõttestruktuurides võib eristada selliseid elemente nagu omandisüsteem, konsolideerimiskeskus (GC), fondivalitseja, tegevus- ja teenindusettevõtted. Nendest elementidest lähtuv konstruktsiooni analüüs võimaldab järjepidevalt hinnata sellele esitatavatele nõuetele vastavust ja teha vajalikke struktuurilisi otsuseid.

Omandisüsteemi korraldus

Venemaa ettevõtete struktuuride ehitamise praktikas on omandisüsteemi korraldamiseks välja kujunenud järgmised võimalused (vt joonis 1):

1. ettevõtte otsene omamine Venemaal;
2. omamine Vene äri välismaise ettevõtte kaudu;
3. Venemaa ettevõtte omamine välisfirma ja usaldusfondi kaudu.

Me ei käsitle juhtumit ilma omanikfirma (holding) moodustamiseta, kui omanikule (omanikele) kuulub otseselt kõigi kontserni kuuluvate ettevõtete aktsiad (aktsiad).

Ettevõtte otsene omand Venemaa Föderatsioon(vt joonis 1a) eristub lihtsa ja läbipaistva ettevõttejuhtimise süsteemiga, mis võimaldab tagada ettevõtte kõrge investeerimisatraktiivsuse ja likviidsuse. Selline omandisüsteem on aga omandikaitse seisukohalt haavatav, samuti ei võimalda vajadusel kaitsta omanike kohta käivat infot.

Omanikuettevõtte organiseerimine välismaal võimaldab tõsta varade kaitse astet (vt joonis 1b). Kõige populaarsem osaluste asukoha järgi tippjuhtide seas Venemaa ettevõtted sellised jurisdiktsioonid nagu Küpros ja Briti Neitsisaared liigitatakse offshore jurisdiktsioonideks. Varem olid sellised jurisdiktsioonid ka lubatud

tihe juurdepääs teabele lõplike tegelike tulusaajate kohta ( Saaja - isik, kellele sularahamakse on ette nähtud; raha, kasu, kasumi, sissetuleku saaja. Usaldustehingutel isik, kelle kasuks tema vara usaldushaldus toimub.), aga sisse Hiljuti nende riikide seadusandluses toimuvad muudatused, mis seda võimalust välistavad (eelkõige loobutakse esitajaaktsiate institutsioonist).

Üldjoontes võib öelda, et offshore’ide aeg on mööda saamas: Euroopa Liidu riikide seadused valdusfirmade paigutamise osas sarnanevad üha enam offshore-riikide seadustega. Eelkõige pakuvad olulist rolli ELi emaettevõtjate tütarettevõtete ja ühinemisdirektiivid maksusoodustused dividendide ja kapitali eest. Teisest küljest viivad paljud offshore-ettevõtted oma õigusaktid kooskõlla Euroopa standarditega. Teised offshore-ettevõtted on muutumas nii välismaiste kui ka Venemaa maksu- ja muude reguleerivate asutuste teravdatud tähelepanu alla, samuti on need suurenenud maineriskide allikad ja vähendavad ettevõtte investeerimisatraktiivsust.

Nendes tingimustes on omandiõiguste maksimaalse kaitse tagamiseks ja maksustamise optimeerimiseks soovitatav valida omaniku ettevõtte asukoha määramiseks jurisdiktsioon, võttes arvesse järgmisi nõudeid:

• jurisdiktsiooni puudumine Venemaa ja välismaiste järelevalveasutuste mustades nimekirjades;
• topeltmaksustamise kaotamise lepingu olemasolu Venemaa Föderatsiooniga;
• dividendide ja kapitali maksusoodustustingimused.

Sel juhul on omanike kohta käiva teabe kaitsmine vajadusel saavutatav omaniku ettevõtte aktsiate suhtes usalduslepingu sõlmimisega (vt joonis 1c). Omaniku usalduskokkulepe hõlmab ettevõtte omanikku omaniku ettevõtte aktsiate ülekandmist usaldusdeklaratsiooni kaudu usaldusisikule. Haldur võib olla kas erahaldur või usaldusettevõte.

Usaldusomandi eripära seisneb selles, et omandiõigus läheb üle teisele isikule (usaldusisikule) kogu usalduse kehtivuse ajaks (aeg võib olla piiramatu). Seega on kolmandate isikute jaoks usaldusfondile üle antud vara omanik usaldusisik, samas kui vara omandist saadava tulu õigus on kasu saajal - ettevõtte omanikul. Usalduslepingu sõlmimisel vajab eraldi käsitlemist kasusaaja poolt ärijuhtimise õiguste tagamise küsimus.

Tuleb märkida, et maksu- ja muude riskide optimeerimiseks on võimalik korraldada paralleelseid omandistruktuure. Samal ajal on välisvaatleja jaoks kaks de facto omavahel seotud äriosa sõltumatud ega ole de jure seotud (vt joonis 2).

See omandiskeem võimaldab korraldada rahaliste vahendite ümberjagamist siirdehindade kasutamise kaudu ilma kaasnevate riskideta. Samuti saab selle skeemi järgi ettevõtte jagada erinevate äri-, maksu- ja muude riskidega osadeks.

Äritegevuse konsolideerimine

Lihtsustatud versioonis toimub äritegevuse konsolideerimine ettevõtete grupis omanikettevõttes, millest sel juhul saab emaettevõte - kontsern. See on ennekõike iseloomulik otsesele ettevõtte omamisele Venemaal (vt joonis 1a). Juhul, kui omandisüsteemi rakendatakse mitteresidendist omanikfirma kaudu, konsolideeritakse äri reeglina Venemaa tsiviilettevõttesse (vt joonis 3a).

Ettevõtluse koondamine ühtse kontserni eksisteerimise raames võimaldab üles ehitada läbipaistva ühingujuhtimise süsteemi ja suurendab selle investeerimisatraktiivsust. Eelkõige muutub võimalikuks IPO läbiviimine, strateegilise investori meelitamine ja vajadusel ettevõtte täieliku ja tõhusa müügi tõenäosus.

Juhul, kui ettevõte hõlmab mitut valdkonda, on võimalik luua eraldi alamvaldused (vt joonis 3b). Seda jaotamist saab läbi viia järgmiste kriteeriumide kohaselt:

• toode - alammajandite korraldamine erinevate tooterühmade loomiseks ja müügiks;
• tehnoloogiline - allmajandite korraldamine erinevateks tootmisetappideks juhul, kui igal suunal on piisav arv sõltumatuid tarnijaid ja/või tarbijaid;
• geograafiliselt – allmajandite organiseerimine territoriaalsel alusel.

Alamosaluste eraldamine võimaldab teil ka sujuvamaks muuta grupi juhtimissüsteemi ja rahavoogusid ning koondada ressursse igale arendusvaldkonnale. Lisaks on võimalik meelitada investeeringuid ettevõtte üksikute osade jaoks. Vajadusel saab igaüks neist rakendada kogu ärist sõltumatult. Üldiselt saab ühe või teise ettevõtte osa konsolideerida:

• selle äritegevuse osa arengukavade elluviimine (näiteks ettevõtete grupi loomine, mille elluviimine on vajalik investeerimisprojektid uute tootmisruumide soetamiseks ja/või ehitamiseks);
• investeerimisatraktiivsuse tagamine ja arenguks ressursside kaasamine;
• organisatsiooniline piiritlemine ja riskide jaotus vahel erinevad osadäri.

Tüüpiline näide sellisest ettevõttestruktuurist on Tšerkizovo ettevõtete grupp, Venemaa juhtiv lihatoodete ja pooltoodete tootja. Selle osaluse loomine algas 1990. aastate alguses. pärast OJSC Cherkizovsky lihakombinaadi omandamist eraisikute rühma poolt ja tõhusate kriisivastaste meetmete rakendamist selles ettevõttes. Lisaks tehase saneerimisele ja Moskva turul liidriks muutmisele suurendasid omanikud kontserni varasid, ostes teisi lihatöötlemisettevõtteid ja luues regionaalse müügivõrk, multidistsiplinaarse ressursibaasi moodustamine. Alates 1990. aastate keskpaigast. Algas ümberstruktureerimise ja kaasaegse ettevõttestruktuuri ülesehitamise protsess, mille eesmärgiks oli muuhulgas IPO läbiviimine rahvusvahelistel kapitaliturgudel. Selle tulemusena on Cherkizovo kontsernil hetkel korrastatud ettevõtte struktuur, mida iseloomustab kõrge juhtimise efektiivsus ja võime kaasata rahalisi ressursse (vt joonis 4).

Cherkizovo kontserni ettevõtte struktuuri tunnused on järgmised:

• ettevõtte omamine Küprosel asuva offshore-ettevõtte kaudu;
• ühe kontserni ettevõtte korraldamine Venemaal, mis täidab tsentraliseeritud juhtimise funktsioone (fondivalitseja kaudu) ja paigutab ka kontserni väärtpabereid börsile (välis- ja Venemaa investorite meelitamine);
• kahe allmajandi korraldamine: tooraine (seakasvatus, linnukasvatus, sööda tootmine) ja liha töötlemine (lihatoodete ja pooltoodete tootmine);
• iga alamettevõtte koondamine ettevõtete gruppi, mis täidab vastava valdkonna tsentraliseeritud juhtimise ülesandeid;
• tsentraliseeritud müügiüksuse - kaubandusmaja - olemasolu igas suunas.

Juhtimissüsteemi korraldus

Ettevõtte või eraldi ärivaldkonna operatiivjuhtimiseks ettevõtte struktuuris eraldatakse reeglina spetsialiseerunud fondivalitseja. Sel juhul on võimalikud järgmised valikud (vt joonis 5):

1. Fondivalitseja väljaspool ettevõtte põhistruktuuri;
2. eraldi fondivalitseja ettevõtte struktuuri sees;
3. funktsioonide määramine emaettevõtte fondivalitsejale (GC = MC).

Fondivalitseja otsene omand (vt joonis 5a) on organiseeritud näiteks sellistesse kontsernidesse nagu IST Line (Domodedovo lennujaama haldusfirma) ja Inmarko (riigi idaosa juhtiv jäätisetootja).

See juhtimissüsteem võimaldab vältida ilmset seotust ja eemaldada juhtimisriskid kontserni varadest. See aga tõstatab vajaduse tagada õiguslik raamistik kontrolli teostama. Üheks võimaluseks selle probleemi lahendamiseks on anda fondivalitsejale grupi ettevõtetes ainsa täitevorgani funktsioonid. Tuleb märkida, et see skeem võimaldab teil kiiresti vahendeid ümber jaotada, et maksta ettevõtete omanikele tulu nii dividendide kui ka fondivalitseja juhtorganites tööülesannete täitmise eest makstava tasu kujul.

Ettevõtte põhistruktuuri raames loodud fondivalitsejal on sarnased omadused (vt joonis 5b). Kuid samal ajal tekib fondivalitseja seotus teiste kontserni ettevõtetega ning vajadus fondivalitseja rahastamise õiguslike aluste ja küsimuste põhjalikumaks uurimiseks.

Omab suurimat investeerimisatraktiivsust, vajalike seaduslike aluste olemasolu ja kõrget juhtimistõhusust ettevõtte struktuur, milles tsiviilkoodeks täidab kriminaalkoodeksi ülesandeid (vt joonis 5c). Eespool käsitletud Tšerkizovo ettevõtete grupi struktuuris (vt joonis 4) on kõikidel emaettevõtetel erinevate volitustega fondivalitsejate ülesanded: keskkontsern ja allosaluste kontsern.

Siiski on oht, et ühe kontserni ettevõtte vastu esitatud nõuded kanduvad üle kontsernile ja sellest tulenevalt ka kontserni teistele varadele.

Üldiselt organisatsiooni valiku valik fondivalitseja Kontsern sõltub omanike prioriteetidest ettevõtte optimaalse riskijuhtimise taseme ja investeerimisatraktiivsuse osas.

Tegutsemis- ja teenindusettevõtete koosseis ja rollid

Tegevusüksuste koosseisu ettevõtte struktuuris määrab grupi tootmisstrateegia. Peamine küsimus on selles, kas konkreetne tehnoloogiline protsess läbi viia iseseisvalt või tellida see allhanke korras. Lisaks on tootmisüksused tavaliselt kontserni põhivara, mis määrab selle positsioneerimise ja arengu.

Teenindusettevõtete koosseisu ja eesmärgi määravad kolm peamist tegurit:

• vajadus tsentraliseerida funktsioonid rühmas;
• rahaliste vahendite ümberjagamise vajadus;
• nõuded maksude optimeerimiseks.

Ettevõtte struktuurides on kõige levinumad teenindusettevõtete tüübid:

1. Kaubandusmaja, mis võimaldab korraldada tsentraliseeritud müüki ja/või hankeid, rakendada ühtset turu edendamise poliitikat, koguda rahalisi vahendeid brändi edendamiseks ja müügisüsteemi arendamiseks ning eemaldada riske kontserni peamistest tootmisvaradest.
2. Ettevõtte vara, mis võimaldab kaitsta olulist vara (põhivara, kaubamärgid jne) nõuete riskide eest. Mõnel juhul kasutatakse kaubamärke ja muud immateriaalset vara omavate ettevõtete registreerimist offshore-jurisdiktsioonides, mis võimaldab suurendada nende kaitse astet ning optimeerida maksustamist, korraldades litsentsimaksete voogu.
3. Lihtsustatud maksusüsteemi (STS) alusel tegutsevad agentuurid, mis võimaldavad rahaliste vahendite kiiret ümberjagamist, et maksta omanikele tulu, kui optimaalne tase maksustamine. Sel juhul peab olema põhjendatud selliste ettevõtete majanduslik otstarbekus äriskeemis (näiteks klientide otsimine piirkondadest) ja seotus ettevõtete põhigrupiga tuleb välistada.
4. Personalikeskus, mis võib töötada ka lihtsustatud maksusüsteemis ja osutada põhitegevusele personaliotsingut, sh maksustamise optimeerimise eesmärgil.
5. Finantsettevõte, mis on loodud rahaliste vahendite kaasamiseks, eelkõige võlakirjaemissioonide emiteerimiseks. Sellise spetsialiseerunud ettevõtte loomine võimaldab piirata võlausaldajate nõuete riske käendusettevõtete varade arvelt. Investeerimise atraktiivsuse seisukohalt on aga kõige tõhusam võimalus kaasata rahalisi vahendeid emaettevõtete poolt, mida kinnitab eduka paigutuse kogemus. väärtuslikud paberid Cherkizovo ettevõtete grupp ja muud eraettevõtted.

Tuleb märkida, et teenindusettevõtete maksustamise optimeerimiseks korraldamisel on esiteks vajalik nende loomise ja tegevuse majandusliku otstarbekuse selge põhjendus ning teiseks selliste tingimuste täitmine selliste toimingute tegemisel, mille seaduslikkus ei tekita maksuhalduris kahtlusi.

Seega võimaldavad praktikas üksikute elementide puhul kasutatavad lahendused ehitada üles erinevaid ettevõtte struktuuri konfiguratsioone, mis vastavad omanike strateegilistele ärieesmärkidele. Optimaalse variandi valiku saab teha võrdleva analüüsi põhjal või faktoranalüüsi vahendeid kasutades.

Järeldus

Kokkuvõttes tuleb märkida, et üldiselt on kalduvus eraettevõtete korporatiivseid struktuure lihtsustada ja süstematiseerida:

• juriidiliste isikute arvu vähendamine ühinemise ja konsolideerimise teel tegevusalade kaupa;
• grupisisese ristosaluse kaotamine;
• omandiõiguse taseme vähendamine üksikutes ärivaldkondades;
• põhivaraga mitteseotud varade üleandmine eraldi osakondadesse.

Üldiselt võimaldavad ettevõtete struktureerimise meetodid tõsta ärijuhtimise efektiivsust, selle investeerimisatraktiivsust, majanduslikku turvalisust ning optimeerida ka maksustamist, tagades samas vastuvõetava riskitaseme.

Korporatiivse struktuuri nimi pärineb ladinakeelsest sõnast corporatio - assotsiatsioon, kogukond. Oluline tegur, mis ettevõtte struktuuri eristab, on spetsiifilised tegutsemistingimused, mis nõuavad paljude organisatsioonide, rühmade osalemist, mille eesmärgid on ühendatud ühised eesmärgid korporatsioonid. Kõik organisatsiooni struktuuri omadused on moodustatud vastavalt ettevõtte eesmärgid, ettevõtte strateegia, huvid ja väärtused.
Vaatame mõnda kõige olulisemat omadust. Ettevõttel on meeskonna ja ühiskonna poolt tunnustatud säästva arengu strateegia. Maailmakuulsad korporatiivsed struktuurid on äratuntavad neile iseloomulike kvalitatiivsete tunnuste järgi. Majandusteadlane A. Chandleri järgi määrab struktuuri strateegia. Ilmselgelt on tõsi ka see, et struktuur annab strateegiale selguse, spetsiifilisuse, elujõu ja teostatavuse. Strateegia läbi struktuuri saab mõjuteguriks, kontrollivahendiks ja struktuurielemendiks. Seega on Sony korporatsioonil, mis on keskendunud toodete pidevale uuendamisele, juhtimisstruktuuris spetsiaalsed lingid turunduse, innovatsiooni ja kvaliteediringkondade jaoks. Kuid peamine on inimeste erilise innovaatilise mõtlemise ja innovatsioonile suunatud motivatsioonisüsteemi kujundamine. Koos ettevõtte kuvandiga luuakse kuvand organisatsioonikultuur korporatsioonid kui juhtimisstruktuuri kompleksne tunnus.
Ettevõtte struktuuri prioriteetseks tunnuseks on aktsionäride, töötajate ja juhtide huvide ühendamine ja ühendamine ettevõtte strateegia elluviimisel. Erilist tähelepanu makstakse aktsionäride huve läbi nende osalemise ettevõtte asjades, luuakse usalduse ja huvi õhkkond kapitali laienemise vastu Juhtide ja personali suhetes kujuneb koostööstiil läbi aktsionäride õige valiku. motivatsioonisüsteem ja selle keskendumine ühistele huvidele ja eesmärkidele. Oluline omadus Ettevõtte struktuur sisaldab ka spetsiaalset süsteemi personali, nende kvalifikatsiooni, töötulemuste ja isikliku panuse hindamiseks kogu grupi või kollektiivi tulemusse.
Joonisel fig. Joonisel 5.3 on näidatud General Electric Corporationi organisatsioonilise struktuuri skeem. Korporatsioonil on lai valik toodetud seadmeid: lennundusest kuni majapidamistoodeteni, mis on rühmitatud Ameerika Ühendriikide ja teiste riikide erinevates piirkondades asuvate ettevõtete hulka. Väike hulk funktsionaalseid tegevusvaldkondi on koondunud kõrgeimale juhtimistasandile. Samal ajal on tootmissektoris nelja tasandi juhtimislülid, mis on tingitud
JUHATUS
t Direktorite nõukogu alluvuses oleva direktorite nõukogu komisjoni esimees – revisjonikomisjon
Maksekomisjoni asetäitja
asetäitja
asetäitja
Rühmad
Keskteenused
Personal
Uurimine
Pikaajaline planeerimine
Disaini ettevalmistamine
Turundus
Suhe
valitsusega
Praegune planeerimine
Juhi koolitus
Rahandus
Juriidiline
Tehnoloogiline ettevalmistus
Suhe
tarbijatega I-Administrative
Lennundus
Lennukite mootorid
¦ Kodumajapidamises kasutatavad elektriseadmed
Tarbekaubad
Materjalid
Ehitustehnika
Tööstuslikud seadmed
Infosüsteemid
Energiaseadmed
Osakonnad (4-5 rühma kohta)
Osakonnad (2-4 osakonna kohta)
Tehased (1-3 osakonna kohta)
Riis. 5.3. General Electric Corporationi juhtimisstruktuur
ettevõtte organisatsiooniline ja tootmise eripära. Skeem piirdub ainult hierarhiliste seoste arvestamisega ning ettevõtte juhtimine on huvitatud interfunktsionaalsetest seostest, oma huvide interaktsioonist ja koordineerimisest ning töötajate motivatsioonist.
Selles struktuuris domineerib tootmise spetsialiseerumise põhimõte vastavalt laieneva tootevaliku tüüpidele ja tüüpidele, mis suurendab hierarhiat ja raskendab vertikaalset koostoimet. Tootmise spetsialiseerumine on oluline korporatsioonide moodustamisel, kuid korporatiivsus avaldub tootmise, majandusliku ja organisatsioonilise integratsiooni koosmõjus, kui ühinenud ettevõtted ja organisatsioonid loovad ühtse organismi, mis tagab tegevuse taastootmisvõime. Ettevõtte vaim on juhtimisomadus ja selle avaldumise määr kaasaegsed süsteemid erinev. Sellele omadusele juhib meie tähelepanu asjaolu, et selliste struktuuride moodustamisel on reformitava Venemaa majanduse jaoks palju positiivseid külgi.

Iga arenguetapp turumajandus peavad nendele vastama turustruktuurid, mis objektiivselt kasvavad eelmisest majandussuhted.

Turukeskkonna stabiilsuse saab tagada endiste majandussuhetes osalejate kujunemisega uuteks majandusstruktuurideks. Sõltuvus on siin otsene. Turukeskkond määrab uut tüüpi ettevõtete struktuuride tekke, kuid ka äsja tekkinud majandusstruktuurid toetavad ja arendavad turukeskkonda. IN kaasaegne majandus Pidevalt väheneb nende ettevõtete arv, mis tegutsevad autonoomsel režiimil üksteisest täiesti sõltumatult. Seda seletatakse majandusprotsessis osalejate vaheliste majanduslike, tehnoloogiliste ja rahaliste sidemete suureneva keerukuse, mitmekesistumise ja rahvusvahelistumisega. Seetõttu on ettevõtted, ettevõtted, ettevõtted, pangad, finants-, investeerimis- ja kindlustusasutused ühendatud erinevat tüüpi integreeritud struktuurideks.

Ettevõtete klassifikaatoril eristatakse järgmisi tunnuseid:

1) geograafilise ulatuse järgi:

Rahvusvaheline;

Interstate;

rahvuslik;

Tööstus;

Piirkondlik;

Ettevõte kui iseseisev majandusüksus;

2) loomise eesmärgi järgi:

Kaubanduslik;

Mittetulunduslik;

3) kapitalikombinatsiooni tüübi järgi:

Varalised ühingud;

ühingute lepingulised vormid;

Ettevõtlusstruktuuride ühendused.

Iseloomustagem peamisi ettevõtte struktuuride tüüpe, mis on loodud vastavalt kapitali koondamise tüübile, mida maailmas kõige sagedamini leidub ja Venemaa majandus(Tabel 1)

Tabel 1 – kapitalikogumi tüübi järgi loodud ettevõttestruktuuride põhitüübid

Hiljuti sisse majanduskirjandus ilmus integreeritud ärigrupi kontseptsioon. Integreeritud ärigrupp (IBG) on erinevatesse tööstusharudesse ja majandussektoritesse kuuluvate ettevõtete ja organisatsioonide kogum, mida ühendab ühine omanike ja tippjuhtide rühm, mille raames toimub rahaliste, materiaalsete ja inimressursside ümberjagamine. tööstusest tööstusele. Reeglina on nende ettevõtete müügimaht üle 1 miljardi dollari.Nende hulka kuuluvad: Alfa Group, Interros, AFK Sistema, MDM, Industrial Investors jne. IBG puuduseks on see, et see ei ole vormistatud konkreetses organisatsioonilises ja juriidilises vormis kujul, seega on seda raske hinnata ja müüa. Enne vaikimisi olid IBG keskused reeglina pangad, nüüd on need tootmisettevõtted.

Nagu teate, arenevad ettevõtted, nagu ka üksikettevõtted. Seetõttu ei pruugi ettevõtete ja firmade arv ühingus mõne aja möödudes küündida enam mõne üksuseni, vaid mitmekümneni ning seejärel juhitavuse säilitamiseks ettevõtete täiendav rühmitamine ja vastavalt ka organisatsiooni struktuuri muutmine. nõutav on korporatiivühendus. Selline muutus toimub tavaliselt ettevõtte juhtimisfunktsioonide detsentraliseerimise ja divisjonilisele organisatsioonilisele struktuurile ülemineku kaudu.

Selleks peab juhtidel olema selge, kõigile vastuvõetav kontseptsioon ettevõtte tuleviku korraldamiseks. Samas mõjutavad strateegilist valikut erinevad tegurid. organisatsiooniline struktuur korporatiivkultuur juhtimisotsuste kujunemise, vastuvõtmise ja rakendamise protsess kontekst (ettevõtte arengulugu, spetsiifika) (vt joonis 1. 9).

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur võib koosneda näiteks neljast plokist OAO Tatneftis. Esimene on ühingujuhtimise osakond, mille põhiülesanneteks on ühingujuhtimise loomine, hooldamine ja täiustamine, ettevõtte korporatiivpoliitika arendamine, korraldamine ja elluviimine.

Metoodika / / Organisatsioon / struktuur / Ettevõtte / standard Vahendid / / automatiseerimine)) Koolitus)

Ettevõtete kettide edu põhineb nende võimel saavutada sõltumatute jaemüüjate ees hinnaeeliseid, suurendades müügimahtu ja vähendades juurdehindlusi. Võrgud tagavad oma kasumlikkuse mitmel viisil. Esiteks võimaldab nende suurus osta suuri koguseid kaupu, saades maksimaalse koguse allahindlusi, säästes samal ajal transpordikulusid. Teiseks suudavad nad luua tõhusaid organisatsioonilisi struktuure, palkades häid juhte ja arendades spetsiaalseid tehnikaid müügi prognoosimise, varude juhtimise, hinnakujunduse ja stiimulite valdkonnas. Kolmandaks suudavad ketid ühendada hulgi- ja jaekaubanduse funktsioonid, samas kui sõltumatud jaemüüjad peavad tegema koostööd mitme hulgimüüjaga. Neljandaks hoiavad ketid kokku müügiedenduskuludelt, ostes oma kauplustele kasulikku reklaami ja jaotades selle maksumuse suurtele kaubakogustele. Ja viiendaks, ketid annavad oma kauplustele teatud vabadust, et nad saaksid arvestada kohalike tarbijate eelistustega ja konkureerida edukalt kohalikel turgudel.

Jälgime arengulugu, organisatsioonistruktuuride arengut ja toome välja nende peamised vormid. Lineaar-funktsionaalne organisatsioonivorm, mis ilmus aastal XIX lõpus sajandil, on aktiivselt arenenud alates 20. sajandi algusest. See võimaldas paljudel ettevõtetel saavutada vajaliku suuruse ja efektiivsuse ning vastata kasvava siseturu vajadustele. Jaotatud organisatsioonivorm tekkis vahetult pärast Esimest maailmasõda ja levis kiiresti 1940.–50. aastatel. Seda vormi iseloomustab asjaolu, et üksikud kaubamärgid ja tootemudeleid eristatakse eelkõige eesmärgi järgi, tootedivisjonid tegutsevad peaaegu autonoomsete ettevõtetena, kes toodavad tooteid oma klientidele, ettevõtte juhtkond on aga finantsinvestor ja uutele turgudele suunaja.

Praegu kasvab Venemaal majandusjuhtimise turumeetodite väljatöötamise kontekstis assotsiatiivsete tegevusvormide ja integreeritud ettevõtte juhtimisstruktuuride roll. Kinnitatakse uusi majandusüksuste integreerimise vorme 1) ettevõtete sisenemise kaudu vertikaalsetesse struktuuridesse (ettevõtete gruppidesse), reorganiseeritakse tööstusstruktuuridest või luuakse uuesti 2) horisontaalsete assotsiatiivsete üksuste moodustamise alusel. Nii esimesel kui ka teisel juhul on tagatud vajalik koordineerimine ning organisatsiooniline ja rahaline suhtlus, tõhusad süsteemid tehnoloogiline areng, jätkusuutlik turustrateegia, ressursitoetus ettevõtete finantsasutustele.

Näiteks muutis Hiinas kontoritega rahvusvaheline arvutiettevõte oma tasase organisatsioonilise struktuuri ringikujuliseks. Ja Hiina rahvusvaheline keemiaettevõte kaotas täielikult kogu hierarhia, muutes juhi vaid üheks tootmisprotsessis osalejaks. Seda lähenemist nimetatakse tsentriteta korporatsiooniks või võrguorganisatsiooniks. Need struktuurid peegeldavad reaalseid tööprotsesse – protsesse, mille on sisse seadnud ja ettevõttekultuuri juurutanud juhid. Struktuuriskeeme kasutati eelkõige tööprotsesside (tootmine ja personal) ning juhtide eestvedamisel toimunud kultuurimuutuste tugevdamiseks.

Ettevõtte infosüsteemi raamatupidamiskompleks majandusobjekti haldamiseks. Seda süsteemide klassi kirjeldati varem jaotises 2.2. Tuletagem meelde, et siinne arvestuskomponent on vaid üldise juhtimissüsteemi komponent, mis toimib kooskõlastatult teiste juhtimise allsüsteemidega. Arvestuskomponent on oma funktsioonide ja struktuuri poolest sarnane raamatupidamise kompleksklassiga, kuid lisanduvad probleemid interaktsioonis teiste funktsionaalsete alamsüsteemidega. Need on keskendunud keskmise suurusega suurettevõtetele ja keeruka organisatsioonilise struktuuriga ettevõtetele, sealhulgas kaugematele filiaalidele.

Turundusjuhtimise kunsti valdamise põhitingimus on strateegilise planeerimise saladuste mõistmine. Enamiku organisatsiooniline struktuur suured ettevõtted sisaldab nelja taset ettevõtte, divisjoni taset, äriüksuse taset ja tootmisliini taset. Ettevõtte peakontor vastutab eelkõige ettevõtte strateegilise plaani kujundamise eest, mis suunab ettevõtte tegevust tervikuna pikaajalise kasumi saavutamisele, peakontor teeb otsuseid nii ettevõtte divisjonide toetamise kui ka uute tegevusvaldkondade või sulgedes vähetõotavad. Iga osakond töötab välja oma plaani, mis määrab rahaliste vahendite jaotuse proportsioonid tema tegevusvaldkondade vahel. Äriüksuse strateegiline plaan on suunatud pikaajalisele kasumlikule tegevusele. Lõpuks koostatakse äriüksuse tootesarja tasemel turundusplaan, et saavutada eesmärgid konkreetses turusegmendis.

Iga organisatsioon on ennekõike inimese süsteem, eriline elusorganism. Mõnikord nimetatakse organisatsiooni organisatsioonilist struktuuri organisatsiooni skeletiks ja selle korporatiivne kultuur on organisatsiooni hing. Nii on lihtne mõista iga strateegilise muudatuse vastavusse viimise tähtsust olemasoleva ettevõttekultuuriga.

Tavaliselt võib kohanemisprotsessi jagada neljaks etapiks. - 1. Kõige tõhusama kohanemisprogrammi väljatöötamiseks on vajalik algaja valmisoleku taseme hindamine. Kui töötajal pole mitte ainult eriväljaõpet, vaid ka teiste ettevõtete sarnastes osakondades töötamise kogemus, on tema kohanemisperiood minimaalne. Siiski tuleb meeles pidada, et isegi sellistel juhtudel on organisatsioonis võimalikud lahendused talle juba teadaolevate probleemide lahendamiseks, mis pole talle tuttavad. Kuna organisatsiooni struktuur sõltub mitmetest parameetritest, nagu toimimistehnoloogia, väline infrastruktuur ja personal, siis satub uustulnuk paratamatult mõneti harjumatusse olukorda. Kohanemine peaks hõlmama nii organisatsiooni tootmisfunktsioonide tundmist kui ka sidevõrkudesse kaasamist, personali, ettevõtte suhtlusfunktsioonide, käitumisreeglite jms tundmist.

Muutuste tasandid on ettevõttekultuuri oluliste elementide (teadmised, suhted, üksikisiku või rühma käitumine) ümberkujundamise etapid, mida kirjeldatakse nende rakendamise kulude keeles. Organisatsiooni disaini tegurid - välis- ja sisekeskkonna parameetrid, mida tuleb arvestada organisatsiooni struktuuri projekti loomisel.

Ellujäämisstrateegia organisatsiooniline komponent hõlmab ettevõtete sisenemist vertikaalsetesse struktuuridesse (ettevõtete gruppidesse) ja erinevate horisontaalsete ettevõtete ühenduste loomist.

Riigi suurele territooriumile hajutatud organisatsioonistruktuuride korporatiivsete sidelahenduste ehitamise seisukohalt on kõige lootustandvamad telefonisidesüsteem ja piirkondlikud arvutivõrgu lahendused. jagatud juurdepääs selle alusel korraldatud. Praegu põhineb kaugsidesüsteem suhteliselt kaasaegsete Kvant-seeria kvaasielektrooniliste jaamade kasutamisel, mis võimaldavad abonendi numbrit valida ilma operaatorite osaluseta, kasutades ühtseid kaugkoode. Nende jaamade kasutamine võimaldab korraldada automatiseeritud infovahetust sissehelistamissidekanalite kaudu, kasutades telefonimodemi ja vastava rakendusliku sidetarkvaraga varustatud arvuteid. Samal ajal jõuab vahetuskiirus väga oluliste väärtusteni - 1200–28 000 boodi või rohkem (spetsiaalsetes sidekanalites võib andmeedastuskiirus ulatuda 1,5 Mbod-ni).

Ettevõtte juhtimise kõige olulisem ja keerulisem ülesanne on ühelt poolt holding-, finantstööstuse kontserni arengu strateegilise suuna väljatöötamine, teisalt aga selle reaalne seos ettevõtte olemasoleva ressursipotentsiaaliga. . Selle saavutamine on võimalik ainult säilitamise alusel pikaajaline ettevõtte elu toetavad parameetrid. Need on ettevõtte ärivaldkonnad, organisatsiooniline juhtimisstruktuur, olulisemad tootegrupid ja tarbijasegmendid, potentsiaali struktuur ja suurus (materiaalsed ja finantsvarad, võimsused,