Praegu on üks olulisemaid tingimusi organisatsiooni toimimiseks, mille fookuses on selle väärtuse tõstmine, stabiilne kasumi teenimine ja tõhus töö on personaliriskide juhtimine, mis on muutumas üheks peamiseks konkurentsieelised organisatsioon, olenemata selle organisatsioonilisest ja õiguslikust vormist ning tegevuse liigist.

Personaliriski all mõistetakse ohtu saada kahju, mis tuleneb organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi ebaefektiivsest toimimisest, juhtkonna tehtud vigadest ja personaliosakond organisatsioonidele arendamise ajal Personalistrateegia või personalijuhtimise valdkonna operatiivotsuste tegemise protsessis.

Personalirisk on kompleksrisk, mistõttu on vajalik personaliriskide liikide klassifikatsioon, mis tähendab nende jaotamist teatud tunnuste järgi eraldi rühmadesse teatud eesmärkide saavutamiseks. Igal riskil on oma riskijuhtimise tehnika.

Eristada saab järgmisi personaliriskide rühmi:

• 1. Ilmumise olemuse järgi personaliriskid võib jagada kvantitatiivseteks ja kvalitatiivseteks. Personaliriskid kvantitatiivne olemus seotud puudujäägi või liiaga inimressursid konkreetses organisatsioonis. Need võivad ilmneda mitmesuguste kahjudena, mis tulenevad erinevusest tegeliku töötajate arvu ja organisatsiooni praeguste vajaduste vahel ning hõlmavad järgmist:
  • - uute loodud või vabanenud töökohtade enneaegse asendamise oht;
  • - täielikult koormamata töötajate arvu enneaegse vähendamise oht struktuurijaotused organisatsioonid;
  • - erinevate osakondade töötajate arvu tasakaalustamatuse risk, mida iseloomustab ülemäärane personal mõnes osakonnas ja vabade töökohtade olemasolu teistes;
  • - tööriskid, mis seisnevad ametikoha enda mittevastavuses tegevuste, eesmärkide, eesmärkide, funktsioonide ja tehnoloogiatega. Nende esinemise põhjused võivad olla ebapiisavad personali tabel või valesti esitatud ametijuhend.

Personaliriskid kvalitatiivne olemus on põhjustatud lahknevusest organisatsiooni personali tegelike omaduste ja neile esitatavate nõuete vahel. Nad sisaldavad:

• - kvalifikatsiooni- ja haridusrisk, mille sisuks on töötaja mittesobivus ametikohale;
• - personali ebapiisava kvalifikatsiooni riskid;
• - riskid, et konkreetsetel töötajatel pole vajalikku professionaalsed omadused(näiteks kogemus antud ametikohal, vastutustundlikkus, töökus, loovus, äriline intuitsioon jne);
• - personali ebalojaalsuse oht;
• - riskid, et konkreetsetel töötajatel puuduvad vajalikud isikuomadused (näiteks intellektuaalne potentsiaal, psühholoogiline stabiilsus, suhtlemisoskused jne);
• - kuritarvitamise ja ebaaususe oht, olenevalt personali valikul ja palkamisel tehtava töö tasemest, turvateenuste tõhususest, kontrolli- ja auditiaparaadi tõhususest, juhtimisstiilist, ettevõtte kultuurist;
• - oht, et töötaja lükkab uuendused tagasi. Innovatsioonijuhtimine hõlmab inimeste õigeaegset teavitamist, selgete eesmärkide ja strateegiate valimist, paindlikku planeerimist ja organiseerimist, personali stimuleerimist ja kaasamist muutustesse kõikides etappides, personali koolitamist ja nende käitumise sihipärast mõjutamist.
• 2. Esinemise põhjustel Personaliriskid jagunevad individuaalseteks ja organisatsioonilisteks.

Individuaalne personaliriskid hõlmavad järgmist:

• - bioloogilised riskid (vanus, tervislik seisund, psühhofüsioloogilised omadused, sooritusvõime);
• - sotsiaalpsühholoogilised riskid (motiivid, väärtused, normid, kultuur, sotsiaalsed rollid, konflikt, lojaalsus);
• - intellektuaalsed riskid (intelligentsuse tase, haridus);
• - tööalased ohud (loominguline potentsiaal, erialane potentsiaal, pädevused, kvalifikatsioon, töökogemus);
• - isiklikud riskid (lühinägelikkus, hooletus, hirm väljapressimise ees, rahalise olukorra järsk halvenemine või paranemine, sotsiaalne staatus, edevus, soov säilitada positsioon, kerge sugestsioon, kergeusklikkus, pettus, karistusregister, ahnus, solvumine, kättemaksuhimu, alatus, ebastabiilsus stress, üksindus, salatsemine).

Organisatsiooniline personaliriskid tulenevad eelkõige ebaefektiivsest tööst personalijuhtimise valdkonnas, nimelt ebatõhusatest personali valiku ja valiku süsteemidest, personali motiveerimisest ja motiveerimisest, karjäärijuhtimisest jne.

• 3. Vastavalt võimaliku kahju vormile personaliriskid jagunevad:
  • - varalised riskid, millest tulenevat kahju on võimalik rahaliselt täpselt määrata;
  • - mittevaralised (või immateriaalsed) riskid, mis on seotud kahjuga, mis on põhjustatud näiteks ettevõtte kui äripartneri kuvandile.
• 4. Vastavalt võimalikule kahju ulatusele personaliriskid liigitatakse enamasti lokaalseteks, vaid harvadel juhtudel võib organisatsioon kanda märkimisväärset kahju, mis on reeglina määratud organisatsiooni tippjuhtkonna ekslike otsustega.
• 5. Vastavalt manifestatsiooni regulaarsuse astmele personaliriskid jagunevad ühekordseteks või juhuslikeks, regulaar- ja püsivateks riskideks.
• 6. Olenevalt erinevate sidusrühmade tundlikkuse aste riskide suhtes tuvastatakse vastuvõetavad, vastuvõetavad ja vastuvõetamatud personaliriskid.

Tuvastatakse järgmised peamiste tegurite rühmad, mis mõjutavad personaliriskide tekkimist organisatsioonis.

Sisemised tegurid -õnnestus, s.t. sõltuvalt ettevõtte juhtimisest ja (kaudselt) edasi välised tegurid, mis määratleb riskide esinemise tingimused:

• ebakõla töötajate kvalifikatsiooni ja neile esitatavate nõuete vahel;
• töötajate ebapiisav kvalifikatsioon;
• personalijuhtimissüsteemi nõrk korraldus;
• koolitussüsteemi nõrk korraldus;
• ebaefektiivne motivatsioonisüsteem;
• vead personaliressursside planeerimisel;
• koguse vähendamine ratsionaliseerimisettepanekud ja algatused;
• kvalifitseeritud töötajate eest hoolitsemine;
• töötajate orienteeritus sisemiste taktikaliste probleemide lahendamisele;
• töötajate orienteeritus üksuse huvide austamisele;
• ettevõtte poliitika puudumine või nõrkus;
• kandidaatide ebakvaliteetne kontroll töölevõtmisel jne.

Kahtlemata võivad personalijuhid seda nimekirja jätkata, mida tuleks pärast olukorra analüüsimist teha personalitöö ettevõtte töösuhete ohutuse ja tasuvuse seisukohalt.

Välised tegurid - kontrollimatu, s.t. sõltumatu organisatsiooni juhtimine, kuid ettevõtte personalipoliitika ja riskiastme määramine:

• Võistlejatel on paremad motivatsioonitingimused;
• konkurentide loomine töötajate salaküttimiseks;
• väline surve töötajatele;
• töötajate sisenemine erinevat tüüpi sõltuvused;
• inflatsiooniprotsessid (arvutamisel on võimatu mitte arvestada palgad ja selle dünaamika prognoosimine). Riskijuhtumid jagunevad juhuslik (tahtmatu) ja mittejuhuslikud (suunatud).

Juhuslikud põhjused on peamiselt põhjustatud järgmistest põhjustest:

• teadmatus toimuva olemusest ja oma tegude tagajärgedest;
• hooletus, tähelepanematus, asjakohaste reeglite ja määruste rikkumine või puudumine;
• sobimatu sisekoolitus;
• enda nägemus olukorrast (head kavatsused);
• lõhe tõeliste ja deklareeritud organisatsiooni väärtuste vahel.

Eesmärgipärane riskikäitumine on peamiselt tingitud:

• enda nägemus olukorrast (head kavatsused);
• isiklik kasu;
• individuaalsed väärtused, mis erinevad organisatsiooni väärtustest;
• lõhe tegelike ja deklareeritud organisatsiooni väärtuste vahel;
• vähene huvi organisatsiooni olemasolu (arengu) vastu;
• ettevõttesisesed intriigid, rühmadevahelised konfliktid;
• ebalojaalsus, demotivatsioon, konfliktid (mõnikord konkreetse isikuga);
• tumeda salapära õhkkond.

Sissejuhatus

Enamiku juhtide ja juhtide jaoks ei kuulu personalijuhtimise teenuste valdkonda ühegi ettevõtte turvalisus - suur ja väike, äriline ja mittetulunduslik, tööstuslik ja teenindussektoris tegutsev ettevõte. Organisatsiooni turvalisusega tegeleb kõige sagedamini ettevõtte turvateenistus. Turvalisus ettevõtte juhtimise mõistes ei ole organisatsiooni kaitsmine ohtude ja riskide eest juriidilisest aspektist, vaid ainult ettevõtte kaitsmine kurjategijate füüsilise agressiooni eest. Arvesse ei võeta võimalust kasutada oma ametipositsiooni isiklikuks otstarbeks, näiteks ettevõttes võtmepositsioonil töötaja poolt. Sageli ei võeta arvesse riske, mis võivad kaasa tuua palju rahalisi ja ajakulusid, nagu ametiülesannete puudulik või puudulik täitmine, vargused, konfidentsiaalse ametliku teabe levitamine, ärisaladused jms.

IN kaasaegsed tingimused, kui kõlvatu konkurentsi praktika on laialt levinud, põhjustab juhtkonna selline hoolimatu suhtumine ettevõtte kaitsmisse riskide ja ohtude eest, mis lähtuvad organisatsiooni peamisest ressursist ja rikkusest - juba töötavast "määratud" personalist, mille tulemuseks on miljoneid kahjusid ja sageli pankrotti.

Organisatsioonides on selleks sageli spetsiaalne teenus, mis puutub personaliga kokku peamiselt siis, kui on vaja palgatud võtmetöötajate andmebaasist "läbi murda" või näiteks ettevõtte puhkuse ajal töötajate omavahelisi kaklusi maha suruda. , samuti hoone kaitsmiseks võõraste sissetungimise eest jne. Põhimõtteliselt ei seisne ettevõtte “turvalisuse” ülesanded mitte selle sees, vaid väljaspool seda, alustades füüsilisest kaitsest soovimatute isikute eest ja lõpetades nutikate meetmetega kurjategijate või hoolimatute konkurentide ohtude ennetamiseks. Selleks ei kasutata sageli mitte organisatsiooni sisemist osakonda, vaid välist, sageli täiesti kolmandast isikust turvafirmat, kes täidab oma ülesandeid ainult tasuliste teenuste osutamise lepingu rangelt piiratud raamides. Mittestandardsete turvafunktsioonide täitmine ettevõtte enda töötajatest lähtuvate ohtude vastu jääb ettevõtte juhtkonna "südametunnistusele". Ja iga kord, igal uuel konkreetsel juhul seisab ettevõte silmitsi vajadusega leida vahendid tekkinud probleemi võimalikuks lahendamiseks ja neutraliseerida selle tagajärjed. Tihti viib selline “järelejõudmise” poliitika ettevõtte likvideerimiseni.

Tegelikkuses on lisaks välistele ohtudele ettevõtte turvalisust ka sisemised ohud, mis tulenevad ettevõtte peamisest ressursist – personalist. Jutt ei ole mitte ainult kellegi hooletusest või ebakompetentsusest, vaid ka täiesti teadlikust vargusest, sabotaažist, altkäemaksu võtmisest, ärisaladuse avaldamisest ja muudest töötajate ebaausatest tegudest. Sellised tegevused tekitavad ettevõtetele tegelikult rohkem kahju kui näiteks tööstusspionaaž.

Juhid mõtlevad rohkem välistele ohtudele, valmistuvad nendeks põhjalikumalt ja kogevad lõpuks nende tagajärgi kergemini. Ilmselgelt tajuvad nad keskkonda vaenulikuna, nad ei oota sellelt halastust ega jaotusi. Organisatsiooni sisekeskkonnaks on meie divisjonid, meie inimesed, kelle palkasime ja keda usaldame. Ja vastavalt sellele muutuvad sisemised ohud meie jaoks ootamatumaks ja põhjustavad suuremat moraalset ja psühholoogilist kahju.

Seetõttu on mõistlik luua ettevõttes juhtimisstruktuur, mis on kohustatud täitma töötajate kontrollimise ülesandeid, kaitstes ettevõtet riskide ja personalist lähtuvate ohtude eest. Kaasaegsed ettevõtted, kes seisavad silmitsi oma seaduslike õiguste kuritarvitamise, dokumentide võltsimise, ettevõtte ärisaladuste avalikustamise ja muu töötajate tahtliku ja tahtmatu "sabotaažiga", loovad personaliosakonnas või õigusteenistuses oma turvateenuse, talle need funktsioonid määrama ja personali eripära arvestades seaduslikult ette kirjutama juhtimisprotseduurid. Praktika näitab, et ennetav personalipoliitika organisatsiooni kaitsmise valdkonnas töötajate tegevuse või, vastupidi, tegevusetusega seotud riskide ja ohtude eest, ei osutu ettevõttele mitte ainult majanduslikult kasulikuks kaasaegsel turul, kus infoturve on tagatud. muutumas üha olulisemaks, kuid sageli ka sellest Organisatsiooni olemasolust sõltub põhimõtteliselt.

Esitletav töö on pühendatud teemale “Ettevõtte kaitsmine personalist lähtuvate riskide ja ohtude eest”. Probleem see uuring on tänapäevastes tingimustes asjakohane. Sellest annab tunnistust tõstatatud küsimuste sage uurimine: personalikontroll, personali lojaalsuse taseme hindamine, aga ka usaldusväärsete töötajate valik ja palkamine. Seda teemat uuritakse mitme omavahel seotud teadusharu ristumiskohas. Need on psühholoogia, juhtimine ja sotsioloogia.

Paljud tööd on pühendatud uurimisküsimustele. Nende hulka kuuluvad selliste teosed kuulsad inimesed kui Shipilova O., personali lojaalsuse valdkonnas, Borodina I.A., ettevõtte turvalisuse valdkonnas, Chmarina I.G. – Pettuste Uurimise ja Ennetamise Agentuuri direktor ja Nezhdanov I.Yu. Samuti on palju välisautorite teoseid: Michael Levy, Barton A. Waitz.

Täiendavat tähelepanu tuleb pöörata teemale „Ettevõtte kaitsmine personalist lähtuvate riskide ja ohtude eest“, et sügavamalt ja sisulisemalt lahendada käesoleva uuringu teema konkreetseid aktuaalseid probleeme. See on usaldusväärse personali valik, personali tugi ja valutu personali vallandamine nii ettevõttele kui ka töötajale.

Selle töö asjakohasus tuleneb ühelt poolt suurest huvist selle teema vastu tänapäeva maailmas, teisalt aga selle ebapiisava arengu tõttu. Ettevõtte riskide ja ohtude eest kaitsmise teemaga seotud küsimuste käsitlemisel on nii teoreetiline kui ka praktiline tähendus. Tulemusi saab kasutada meetodite väljatöötamiseks ettevõtte kaitsmiseks personalist tulenevate riskide ja ohtude eest.

Personali turvalisus on ettevõtte majandusliku turvalisuse domineeriv element, kuna töötajad on iga organisatsiooni peamine element. Seetõttu on selle uuringu objektiks personal.

Samas on uuringu teemaks ettevõtte kaitsmise süsteem personalist lähtuvate riskide ja ohtude eest. Töö eesmärk on uurida teemat “Ettevõtte kaitsmine personalist lähtuvate riskide ja ohtude eest” viimaste kodu- ja välismaiste uuringute vaatenurgast ning juhtimismeetodite väljatöötamine ettevõtte kaitsmiseks riskide ja ohtude eest. personalilt.

Selle eesmärgi saavutamise osana seadsin järgmised ülesanded:

a) uurima teoreetilisi aspekte ning tuvastama personali poolt põhjustatud riskide ja ohtude olemust;

b) näidata, et sisejulgeoleku tagamine peab olema pidev, eesmärgipärane ja selgelt mõistetav komponent personalipoliitika ettevõtted;

c) kirjeldama võimalikke meetmeid ettevõtte kaitsmiseks personali poolt põhjustatud riskide ja ohtude eest.

Töö on traditsioonilise ülesehitusega ja sisaldab sissejuhatust, 4 peatükist koosnevat põhiosa, kokkuvõtet ja bibliograafiat.

Sissejuhatuses põhjendatakse teemavaliku asjakohasust, püstitatakse uurimistöö eesmärk ja eesmärgid, iseloomustatakse uurimismeetodeid ja teabeallikaid.

Esimene peatükk käsitleb üldisi küsimusi. See määratleb põhimõisted, kirjeldab teoreetilisi aspekte ning personali poolt tekitatavate riskide ja ohtude olemust.

Teises peatükis vaadeldakse konsultatsioonifirmat NOU “Baikal Institute of Training”, tuuakse välja selle omadused, organisatsiooniline struktuur ja käsitletakse personali võimalikke ohte.

Kolmas peatükk on praktilist laadi ning üksikandmetele tuginedes töötatakse välja adekvaatset regulatsioonisüsteemi, mis võimaldab ettevõttel kogeda vähem ohte ja kanda vähem kahjusid personalitegevusest.

Neljandas peatükis kirjeldatakse projekti ohutust ja keskkonnasõbralikkust.

Töö kirjutamise teabeallikateks olid põhiõppekirjandus, vaadeldava valdkonna mõtlejate teoreetilised tööd, artiklid ja ülevaated eriala- ja perioodika pühendatud teemale "Ettevõtte turvalisus", teatmekirjandusele ja muudele asjakohastele teabeallikatele.

1 Personaliga seotud riskid ja ohud

Oma töötajad, mis on iga ettevõtte põhikomponent, on sageli võimelised tekitama sadu kordi suuremat kahju kui hoolimatute konkurendid või ründajad. Korramatu töötaja, olles meeskonnas, rikub ja hävitab ettevõtte seestpoolt ning keegi ei hakka teda selles kunagi kahtlustama. Ta ei pea olema inimene, kes tahab, et ettevõte läheks pankrotti või kes kahjustab juhti. Ta võib lihtsalt tegutseda "vastavalt olukorrale" või isegi olla kindel oma tegude õigsuses, kahetsemata neid absoluutselt.

Eristada tuleb riskide ja ohtude mõisteid. Parandame mõisted: “risk” on ohu, ebaõnnestumise võimalus. Ettevõte riskib palgata töötaja, kes ei täida oma tööülesandeid heas usus. "Oht" on potentsiaalne oht. Ähvardusi võib pidada ähvardusteks konfidentsiaalse teabe (materjali või finantsilised vahendid), ettevõtte pettus, klientide kaotamine jne. Ohtude nimekiri on üsna mitmekesine. Töötajate tahtlik kahjustamine tekitab ettevõtte turvalisusele suurema ohu kui näiteks tööülesannete ebaaus täitmine.

Personali tööga seotud riskide kirjeldus

1.1.1 Ebaõiglane tööülesannete täitmine töötaja kohanematuse tõttu

Töötaja ebaaus tööülesannete täitmine on personaliga seotud probleemide hulgas kõrgel kohal. Organisatsiooni kui terviku töö sõltub ju sellest, kuidas üksik töötaja töötab.

Tiheda konkurentsi tingimustes on väga oluline, et ettevõtte pakutav teenus oleks kõrgem kui teistel ettevõtetel. Seetõttu on väga oluline, kuidas personal töötab. Kas ta täidab oma ülesandeid õigesti, kas ta teab, millised on tema funktsioonid. Vastasel juhul suureneb klientide kaotamise oht.

Valesti korraldatud juhtimisprotseduurid on ennekõike põhjuseks, miks töötaja täidab oma ametikohustusi ebaausalt. Töötajate kohandamine ettevõttes on esimene juhtimisprotseduur, mida me kaalume.

Töötaja tööülesannete mittetäitmise või ebaõige täitmise peamiseks põhjuseks on järgmine aspekt: ​​sageli ei ole uustulnukaga seotud keegi, parimal juhul antakse ta kolleegidele ja palutakse tutvuda ametijuhendiga. Enamikul ettevõtetel pole isegi põhilisi liitumisprogramme. Esimeste päevade muljed uues kohas jätavad aga enamasti sügava jälje ning võivad negatiivselt mõjutada motivatsiooni ja suhtumist kollektiivi ning mis kõige tähtsam – töötaja kohustustesse.

Just kohanemissüsteemi puudumise tõttu võib töötaja juba esimesest tööpäevast alates kogeda võõristustunnet ja ettevõttesse negatiivset suhtumist.

Uuel töötajal puuduvad reeglina teatud erialased teadmised. Just nende teadmiste täiendamiseks ja algperioodi raskuste kõrvaldamiseks on vaja tehnoloogiat, uue töötaja koolitamise süsteemi, mis hõlmaks kõiki kohanemisvaldkondi: organisatsioonilist, ametialast ja sotsiaalpsühholoogilist.

Organisatsiooniline kohanemine on meie arvates uue töötaja aktsepteerimine oma staatusega ettevõttes, arusaam selle struktuurist ja olemasolevatest juhtimismehhanismidest.

Algajatele pakutakse parimal juhul uurimiseks kohalikke eeskirju, juhiseid ja struktuuriskeeme. Praktika näitab aga, et tavaliselt on selliste dokumentidega tutvumine formaalse iseloomuga, kuna lühikese aja jooksul on raske omastada suurt hulka teavet, rakendada seda praktikas ja hinnata teatud sätete olulisust.

Ettevõtte majanduslik kindlus on aluseks selle arengule. Ekspertide hinnangul moodustavad personaliga seotud riskid 65–80% kõigist võimalikest äritegevust ohustavatest kõrvalnähtudest. Personaliriskid omandavad järk-järgult, kuid kindlalt metoodikute ja juhtimispraktikute meelest tähtsust. Selle põhjused peituvad ajaloolises süsteemses kriisis, mida tsivilisatsioon koges oma järgmisel arengutsüklil. Selle tagajärjeks pole mitte ainult vastuolude süvenemine tootmissuhetes, vaid ka ohtlike motivatsioonide tasakaalustamatuse kasv.

Personaliriskide mõiste ja klassifikatsioon

Ettevõtlust kui kindlat sihipäraste otsuste ja tegude kogumit saab hästi esitada ühe väga suure ülesandena, mille tulemuseks on kasum ja täidetud missioon. Nii äriülesannete allikaks kui ka vastutavaks ressursiks on inimesed, seetõttu põhinevad nende lahendamise peamised probleemid personaliga seotud juhtimise elemendil. Seetõttu on täiesti vastuvõetav eeldada, et enamik ettevõttesiseste riskide tekkepõhjusi sõltub personalist.

Personaliriskid on inimestest otsuste tegemisest tulenevate ohtude elluviimisel tekkivate soovimatute sündmuste tõenäosus. Seda tüüpi ohud on oma olemuselt keerulised ja neid nimetatakse ka inimtekkelisteks. Kõrvalsündmused väljenduvad olulise konfidentsiaalse teabe kaotamises, äririskide ilmnemises, ettevõtte kasumi, maine ja maine kaotamises.

21. sajandil on teave muutunud kõige olulisem tegur konkurentsi, mistõttu on teabe kadumise, varguse ja tahtliku vääresitamise riski põhjused otseselt seotud personaliriskidega. Need riskid võivad olla järgmiste teabeohtude allikaks.

1. Tahtlik kahju tarkvara ja andmebaasid.
2. Volitamata tungimine ärisaladusi esindavatesse andmemassiividesse.
3. Teabe konfidentsiaalsuse rikkumine ja selle vargus.
4. Tahtmatu kahju infosüsteem ettevõtted.

teised kaasaegsed tüübid Personaliga kaasnevad riskid on ettevõtte materiaalsete varade varguse tõenäosus ja ettevõtte rahaliste vahendite kaotamise oht, mis on tingitud põhjendamatutest investeeringutest töötajate koolitamisse, kes seejärel töölt lahkuvad. Ettevõtte vara vargusel, mis on sõna otseses mõttes tänapäeva Venemaa ärikeskkonna "nuhtlus", on järgmised allikad:

• töötajate moondunud sotsiaalsed hoiakud;
• kontrolli ja raamatupidamise korralduse madal tase ettevõttes;
• maksu- ja juriidilise tegevusmudeli topeltstandardid, mida juhtkond on sunnitud rakendama kriisiolukorras äritegevuse säilitamiseks.

Vaadeldavate riskide klassifikatsiooni määravad ennekõike ettevõtte vastavas juhtimisüksuses rakendatavad personalijuhtimise funktsioonid. Lisaks sellele tunnusele tuuakse esile ka sellised riskide jaotamise kriteeriumid nagu kahjuliigid, hajutamise võimalus, kehtivusaeg, prognoositavus ja aktsepteeritavus. Allpool on toodud maksimaalne võimalik riskide klassifikatsioon ettevõtte personali jaoks.

Personaliriskide liikide klassifikatsioon

Personaliriskide juhtimise meetodid

Ühelt poolt on personaliriskide juhtimises standardne metoodika äritegevuses ebasoodsate sündmuste esinemise tõenäosusega tegelemiseks. Selle kategooria riskijuhtimine hõlmab protseduure riskitegurite tuvastamiseks, hindamiseks ja kontrollimiseks väliste ja sisemiste esinemisallikate vaatenurgast. Teisalt läheneb potentsiaalsete personaliohtude regulatsioon võimalikult lähedale personalijuhtimise strateegiale ja tegevusohutuse strateegilisele kontseptsioonile. See tähendab, et personaliriskide juhtimise protsess kuulub topelt nii funktsionaalse personalisüsteemi kui ka ettevõtte turvasüsteemi alla.

Personaliriskide juhtimise ja turvasüsteemide ühendusskeem

Riskijuhtimine kui personalijuhtimise alamsüsteem ja turbekomponent on läbi viidud mitmemõõtmeliselt ja annab järgmist.

1. Vastuvõetava riski kontseptsiooni järgimine, mis ei tähenda riskide absoluutset kõrvaldamist, vaid ohtude minimeerimist alla kriitilise tähtsusega väärtustele.
2. Sihipärase tegevusjada rakendamine: riskide minimeerimise programmi väljaselgitamine, hindamine, väljatöötamine ja rakendamine, kompensatsioonimeetmete rakendamine kehastuvatest ohtudest tuleneva kahju tasandamiseks.
3. Regulatiivne koostoime riskijuhtimise subjektide ja objektide vahel. Teemadeks on seadusandlikud ja täitevvõim riik, ettevõtte üldjuhtimine, personaliteenus. Juhtimine on suunatud konkreetsele objektile – ettevõtte personaliriskide teguritele ja allikatele.
4. Rakendamine eriprintsiibid, funktsioonid, hindamis- ja juhtimismeetodid, mis võimaldavad saavutada parimat efekti inimkäitumise ebakindluse ja ettearvamatuse tingimustes.

Hindamisel kasutatakse kvalitatiivseid ja kvantitatiivsed näitajad risk. Seda üsna traditsioonilist riskiteaduse metodoloogilist praktikat kasutatakse personalijuhtimises aktiivselt. Personaliriski hindamiseks eristatakse järgmisi meetodeid:

• personaliauditi tulemustel ja analüütikal põhinevad arvutus- ja analüüsimeetodid;
• osalise määramatuse tingimustes kasutatavad tõenäosushindamise meetodid;
• statistilised meetodid, kasutades statistilisi ja matemaatilisi vahendeid;
• eksperdihinnangu meetodid, mis sobivad kõige paremini täieliku riskimääramatuse olukordadeks.

Personaliriskide ülevaadet lõpetuseks eeldan, et lähiaastatel saab see valdkond tõuke metoodika arendamiseks ja funktsionaalseks konsolideerimiseks juhtimispraktikas. See arusaam tuleb paljudele juhtidele. Karmid ja üsna sirgjoonelised katsed probleemi "korraga" lahendada ei anna soovitud tulemust. Machiavelli doktriin "jaga ja valluta" on üha enam läbi kukkumas. On ainult üks väljapääs – hoolikalt üles ehitada personaliriskide juhtimise süsteem, eraldada sobivad eelarved ja pidevalt otsida optimaalne tase regulatsioon ja väärtusmotivatsioon. Mulle tundub, et selles küsimuses ilma avalik kord ettevõtte tasemel edu tagamine on hädavajalik.

Personaliriskide olemus ja tunnused

Definitsioon 1

Personalirisk on oht ettevõtte ressursside tõenäoliseks kaotuseks või sissetulekute puudujäägiks võrreldes inimressursi ratsionaalseks kasutamiseks mõeldud valikuga võimalike juhtimisvigade ja valearvestuste tagajärjel.

Personalijuhtimine on just valdkond, mida iseloomustab kokkupuude suure hulga raskesti hinnatavate ja prognoositavate riskidega. Selle põhjuseks on asjaolu, et äri ise on oluliselt muutunud Hiljuti. Tänapäeval on enamiku ettevõtete kõige väärtuslikum vara töötajate kogemused ja kvalifikatsioon. Kõik see on toonud kaasa arusaamise, kust peamised riskid tulevad: erinevalt muudest varadest võivad need lihtsalt ukse kinni lüüa ning oma oskused ja teadmised konkureerivasse ettevõttesse viia.

Personaliriskide hindamise objektiivsus ja piisavus on oluline mitmel põhjusel:

• Parima otsuse tegemiseks peaks teil olema teave selle väljatöötamise või teostamisega seotud riskide kohta.
• vaja on leevendada ebakindluse ja puuduliku teabe mõju, laiendades prognoositavate juhitavate riskide ringi.
• riskide ja personaliohtude mõistmine võimaldab meil kõige enam tuvastada tõhusad meetodid riskijuhtimine.

Ettevõtte personaliriskide klassifikatsioon

Vaatleme personaliriskide klassifikatsiooni sõltuvalt erinevatest parameetritest:

1. Võimaluse piires ettenägelikkus ja hindamise täpsus personali risk See võib olla etteaimatav, raskesti ennustatav või üldse mitte ennustatav.
2. Arvestusparameetri järgi võib personalirisk olla arvutatav (väljendatud arvväärtuses) ja mittearvestatav (väljendatud sõnalises kirjelduses või väärtushinnangus).
3. Vastavalt juhitavuse astmele on personaliriskid kontrollitud, tinglikult reguleerimata ja kontrollimatud.
4. Sõltuvalt võimalike kahjude iseloomust võib personalirisk olla materiaalne (vara või seadmete otsene kaotus), tööjõuline (suur käive ja madal tootlikkus), rahaline (otsene rahaline kahju) ja eriline (kahju inimeste elule ja tervisele).
5. Sõltuvalt kahju liigist võib personaliriski liigitada otsese või kaudse kahju tekitamise riskiks. Kaudsed kahjud võivad tuleneda kasumi vähenemise või suurenenud kulude riskist.
6. Personalirisk võib olenevalt esinemise iseloomust olla subjektiivne (seotud töötajate isikuomadustega) või objektiivne (põhjustatud objektiivsetest asjaoludest).
7. Sõltuvalt toimumiskohast võib personalirisk olla väline (seotud ootamatute muutustega majanduses, poliitikas jne) või sisemine (tulenevalt organisatsiooni tegevuse spetsiifikast),

8. Vastavalt kahjude lubatavuse astmele võib personalirisk olla:

   • minimaalne (maksimaalse kahjustusega 0-25%);
   • vastuvõetav (maksimaalse kahjustusega 25-50%);
   • kriitiline (maksimaalse kahjustusega 50-75%);
   • katastroofiline (maksimaalne kahju 75-100% ja võimalikud kahjud, mis on võrreldavad organisatsiooni omakapitali suurusega.

Personaliriskide juhtimise meetodid

2. definitsioon

Inimressursi riskijuhtimine on tegevus, mis seisneb taktikaliste ja strateegiliste meetmete väljatöötamises riskide uurimiseks, asjakohaste meetmete väljatöötamises ja võtmises juhtimise optimeerimiseks igas inimressurssidega töötamise etapis.

Personaliriskide puhul saate kasutada järgmisi juhtimismeetodeid:

1. Riski minimeerimine või vältimine on teadlik otsus riskantsest projektist, partnerist, töötajast, juhist loobuda, teatud tüüpi riskide aktsepteerimisest üldiselt keeldumine või vastavate garantiide saamine.
2. Riski võtmine ja kahjude katmine omavahenditega või eriskeemid(kindlustusreservid, ennetav sääst tähendab riskihüvitist, enesekindlustust.
3. Mitmekesistamine - jaotus, erosioon riski vahel erinevaid valdkondi tegevused, riigid, tööstusharud, tarbijad, tarnijad, töötajad, värbamisagentuurid, kontrollerid.
4. Riskikindlustus - suhted varaliste huvide kaitsmise mõttes õigus- ja üksikisikud teatud sündmuse (kindlustusjuhtumi) toimumisel nende poolt tasutud sissemaksetest (preemiatest) tekkinud rahaliste vahendite arvelt.

kogu spektri sisu sügav ja kvaliteetne interaktsioon teaduslikud uuringud Ja akadeemilised distsipliinid juhtimisharidus.

Bibliograafia

1. Afanasjev V.Ja. Juhtimisteadusliku koolkonna moodustamine / Juhtimise probleemid / V.Ya. Afanasjev, A.V. Raitšenko. - M.: PTPU. - 2012. - nr 5.

2. Sotsiaalmajanduslike süsteemide juhtimise teooria arengu uurimine: monograafia. / Toim. V.A. Kozbanenko. - M.: Riiklik Haridusülikool, 2012.

3. Kozlova O.V. Juhtimise teaduslikud põhimõtted / O.V. Kozlova, I.N. Kuznetsov. - M.: Majandus, 1968.

4. Raichenko A.V. Juhtimise ja juhtimise kui teaduslike kategooriate suhetest / Kõrgharidus Täna. - 2011. - nr 2.

5. Juhtimisteooria / Toimetanud V.Ya. Afanasjeva. - M.: Yurayt, 2013.

A.E. Mitrofanova

PERSONALIRISKIDE KLASSIFIKATSIOON ORGANISATSIOONI PERSONALIJUHTIMISSÜSTEEMIS

Märksõnad: personaliriskid, personalijuhtimine, riski toimumise piirkond, riskiobjekt.

Personaliriskide tuvastamisel tegutsevad praktikud sageli juhuslikult, riskide loetelu peaks olema täiesti ammendav ja süstemaatiliselt esitatud, kuna organisatsiooni personaliriskide mõistmise täielikkus on otseselt seotud selle turvalisuse usaldusväärsusega.

Riskide klassifitseerimine, mis hõlmab nende jagamist teatud kriteeriumide alusel rühmadesse, võimaldab hinnata iga riskide kohta ühine süsteem ning loob potentsiaali kõige tõhusamate sobivate riskijuhtimise meetodite ja tehnikate valimiseks. Personaliriskid on oma olemuselt kompleksriskid, mis toob kaasa üsna mitmekesise personaliriskide klassifikatsiooni. Kavandatav personaliriskide klassifikatsioon põhineb keerukuse, järjepidevuse, hierarhia, autonoomia ja paindlikkuse põhimõtetel.

Arvestades personaliriskide lokaliseerumist, jagatakse need kahte suurde rühma: välised ja sisemised. Välised personaliriskid on negatiivsed mõjud väliskeskkond, mis mõjutavad nii ettevõttesiseseid protsesse tervikuna kui ka selle personali turvalisust.

Välised personaliriskid hõlmavad järgmist:

Poliitiline – ebatäiuslikkus õiguslik raamistik, tegevus avalikud organisatsioonid, liikumised, peod jne,

Majandus-inflatsiooniprotsessid, raske olukord tööturul

© Mitrofanova A.E., 2013

sotsiaaldemograafilised - töötajad sattuvad erinevat tüüpi sõltuvustesse (alkohol, narkootikumid jne), kuritegeliku keskkonna tegevus jne;

Looduslikud ja klimaatilised - üleujutused, maalihked jne; tehnogeensed tegurid;

Turg (konkurentsivõimeline) - atraktiivsemate töötingimustega konkurendid, töötajate ära meelitamine, töötajatele välise surve avaldamine (altkäemaks, väljapressimine) jne.

Sisemised riskid hõlmavad personaliriske, mille allikad asuvad organisatsiooni sees. Need ei saa olla vähem hävitavad kui välised. Me ei tohiks unustada, et väliste ja sisemiste personaliriskide vahel on tihe seos. See võib seisneda selles, et välise ohu allikas, näiteks konkurent, tugevdab sihikindlalt valusaid tendentse rivaali organisatsiooni sees, et seda nõrgestada või täielikult hävitada.

Sisemised personaliriskid jagunevad omakorda vastavalt riskiallikatele personaalseteks riskideks ja personalijuhtimissüsteemi riskideks. Isiklikud riskid tekivad ettevõtte töötajate ametialaste, äriliste ja isiklike omaduste avaldumise tagajärjel. Omakorda hõlmavad isiklikud riskid järgmist tüüpi:

Bioloogilised riskid (vanus, tervisetase, psühhofüsioloogilised omadused, võimed);

Sotsiaalsed ja psühholoogilised riskid (demotivatsioon, lojaalsus, täidetud sotsiaalsed rollid, inimestevahelised konfliktid);

Moraalsed ohud (uskumused, uskumused, väärtused, kultuur);

Intellektuaalsed riskid (intelligentsuse tase, haridus);

Majanduslikud riskid (loome- ja erialane potentsiaal, kvalifikatsioon, töökogemus);

Ebausaldusväärsuse riskid (lühinägelikkus, hooletus, rahalise olukorra järsk muutus, kergeusklikkus, pettus, karistusregister jne).

Personalijuhtimissüsteemi riskid eristatakse personalijuhtimissüsteemi alamsüsteemide kaupa:

1) personaliplaneerimise ja turundusega seotud riskid, sealhulgas:

Ametikohtade jaotuse puudumine, kust võivad tulla kõige ohtlikumad julgeolekuohud;

Vajaliku personali arvu ebaefektiivne määramine (või selle puudumine);

Suboptimaalne kvantitatiivne koostis;

Tasakaalustamatus soo, vanuse ja haridusrühmad personal;

Madal kvalifikatsioonitase jne;

2) seotud riskid töösuhted, kaasa arvatud:

Huvide konflikti olemasolu töötajate ja tööandja vahel;

Ebasoodne sotsiaalpsühholoogiline kliima meeskonnas;

Aususe poliitika puudumine klientide, töötajate ja tööandja suhtes;

Meetmete puudumine töötajate ebasoovitavate tegevuste tuvastamiseks, ennetamiseks ja tõrjumiseks, mis võivad kahjustada organisatsiooni huve jne;

3) töötingimuste ja töökaitsega seotud riskid, sealhulgas:

Meetmete puudumine personali füüsilise ja psühholoogilise tervise säilitamiseks ja säilitamiseks;

ebatõhusad sotsiaal-majanduslikud töötingimused;

ebasoodsad psühhofüsioloogilised ja sanitaar-hügieenilised töötingimused;

personalitöö ebaefektiivne korraldus;

irratsionaalsed töö- ja puhkerežiimid jne;

4) personali motivatsiooniriskid, sealhulgas:

Personali motivatsiooniprogrammi puudumine;

Süsteemi puudumine rahaline vastutus;

Töötajate motivatsiooni puudumine teha ennetavaid ettepanekuid organisatsiooni turvalisuse parandamiseks;

Puuduvad stiimulid töötajate säilitamiseks;

Väärtuslike töötajate vallandamise motiivide ja põhjuste ning nende hilisema töökoha jms väljaselgitamise mehhanismide puudumine;

5) personali koolituse ja arendamise riskid, sealhulgas:

Koolituse ja tulemuste hindamise vahelise seose puudumine;

Organisatsiooni struktuur ja kultuur ei soosi omandatud teadmiste rakendamist;

Koolituse ja sertifitseerimismenetluse vahelise seose puudumine;

Koolituse halb kvaliteet jne;

6) riskid äri hindamine personal, sealhulgas:

Organisatsiooni töötajate ebalojaalsuse ja ebausaldusväärsuse avaldumise erinevate vormide hindamise puudumine;

Erinevad standardid sama tööd tegevatele töötajatele;

Uskumuste ja hoiakute sarnasus kui äriotsustust mõjutav tegur;

Personali ärilise hindamise meetodite subjektiivsus;

Töötajate hindamine ei põhine töötulemustel, vaid sellel isikuomadused;

Standardite muutmine ettevõtte hindamise käigus;

Kitsa hinnanguvahemiku kasutamine;

Töötajate võrdlemine omavahel, mitte tulemusstandarditega;

Ettevõtluse hindamise järelduste, juhtimisotsuste jms puudumine;

7) riskid sotsiaalne areng personal, sealhulgas:

Töötajate lojaalsuse suurendamisele suunatud tingimuste puudumine;

Lisapuudus sotsiaalsed garantiid töötajate arvu vähendamine ja abi töö leidmisel;

Organisatsiooni ja töötaja poolt ohutusnõudeid arvestava sotsiaalpaketi puudumine jne;

8) ebatõhususe riskid organisatsiooniline struktuur, kaasa arvatud:

Organisatsiooni arengustrateegiat arvestades ebamõistlik personali arv;

Organisatsiooni organisatsioonilise struktuuri irratsionaalsus;

Personalijuhtimisteenuse puudumine;

Personalijuhtimise jms vastutuse ja kohustuste ebaefektiivne funktsionaalne jaotus;

9) riskid juriidiline tugi, kaasa arvatud:

Kontrolli puudumine selle üle, kas töötaja täidab töö tegemisel kehtivaid töö- ja tsiviilseadusi tööalased kohustused;

Abinõude puudumine töötaja ja tööandja rahalise vastutuse minimeerimiseks töövaidlustes;

Kohalike eeskirjade puudumine personali turvalisuse jms osas;

10) riskid teabe tugi, kaasa arvatud:

Vähene teave ja selgitustöö organisatsiooni töötajatega konfidentsiaalsete äriläbirääkimiste pidamise reeglite, klientidega suhtlemise, käitumistaktika kohta värbamiskatsete ja väljapressimise ajal, tööandja infoturbe tagamine töö- ja puhkeajal;

Tööülesannete täitmiseks vajaliku täieliku ja usaldusväärse teabe mitteõigeaegne ja kvaliteetne edastamine jne.

Nagu eespool näidatud, jagunevad personaliriskid vastavalt riskiobjektile personaliriskideks, organisatsiooniriskideks ja riigiriskideks. Personaliriskidest võib omakorda nimetada isiku õiguste ja vabaduste rikkumise ohtu, füüsilist ja vaimset vägivalda töökohal, au ja väärikuse alandamist, tervisekahjustuse ohtu, töö kaotamise ohtu ning vähenenud sissetulek. Organisatsiooni personaliriskid hõlmavad materiaalsete varade vähendamise riski, kaotuse ohtu teabeallikad, ettevõttest negatiivse kuvandi kujunemise risk, pankrotioht. Valitsuse personaliriskid hõlmavad maksejõuetuse riski, sotsiaalse ebastabiilsuse ja pingete ohtu ühiskonnas, avalike protestide, tööstreike, avalikkuse umbusalduse ja valitsuse tagasiastumise ohtu.

Vastavalt avaldumise süsteemsusele erinevad organisatsioonis valitsevate tingimustega kaasnevad süsteemsed personaliriskid, näiteks: personalipoliitika riskid, kommunikatsiooniriskid jne; ning konkreetsete otsuste ja projektide elluviimisest tingitud ebasüstemaatilised personaliriskid, näiteks vigade või personalirikkumiste tõttu tööde lõpetamise hilinemise risk.

Tegevustulemustest lähtuvalt eristatakse puhtaid personaliriske, mida põhjustavad vaid personali süül tekkinud kahjude tekkimise võimalus, näiteks: töövõime kaotuse riskid; pettuse ja varguse risk jne; ja spekulatiivsed personaliriskid, mis on seotud nii kahjude kui ka sissetulekute suurenemise võimalusega, näiteks personalivaliku riskid, riskid organisatsioonikultuur ja nii edasi.

Võimaliku kahju kriteeriumi alusel jaotatakse personaliriskid lokaalseteks, keskmisteks, olulisteks ja globaalseteks (strateegilisteks) personaliriskideks.

Riski võimaliku avaldumise regulaarsuse astme alusel saab eristada ühekordseid või juhuslikke, regulaarseid ja püsivaid personaliriske.

Erinevate sidusrühmade rühmade personaliriskide tundlikkuse alusel tuleks eristada vastuvõetavaid, vastuvõetavaid ja mitteaktsepteeritavaid personaliriske.

Seaduslikkuse astme järgi saab eristada põhjendatud (õigustatud) ja põhjendamatuid (illegaalseid) personaliriske.

Lisaks saab personaliriskid sõltuvalt nende tekkimise põhjustest jagada juhuslikeks (mittetahtlikeks) ja mittejuhuslikeks (eesmärgipärasteks).

Mis tahes personaliriskide ilmnemine kujutab organisatsioonile teatud ohtu.

Bibliograafia

1. Badalova A.G. Ettevõtte personali riskijuhtimine // Vene ettevõtlus. - 2005. - nr 7. - Lk 92-98.

2. A.G. Badalova, K.P. Moskvitin // Vene Ettevõtlus, 2005. Nr 7. - lk 92-98.

3. Smagulov A.M. Personaliriskide mõju personalijuhtimise strateegiale raudteetransport Kasahstan [ Elektrooniline ressurss]. - URL: http://science-bsea. narod.ru/2009/ekonom_2009/smagulov_vozd.htm

4. Mihnevitš O.N. Strateegiline lähenemine organisatsiooni personaliriskide juhtimisele // Integral. - 2009. - Ei. 4. - lk 94-95.

5. Tsvetkova I.I. Personaliriskide klassifikatsioon // Majandus ja juhtimine. - 2009. - nr 6. - Lk 38-43.

Yu.A. Sokolova

ETTEVÕTETE ARENDAMINE: STRATEEGILISELE SUUNATUD ETTEVÕTTE JUHTIMINE

Märksõnad: moderniseerimine, ettevõtte juhtimine, ettevõtte strateegiad, juhtimisotsused, Juhatus.

Praegu on muutumas kiireloomuliseks ülesanne murda nõiaring “tagurlik ettevõtte juhtimine – mahajäänud majandus”, ilma milleta pole orienteerumine mõeldav Venemaa majandus moderniseerimiseks ja uuenduslikuks arendamiseks. Selle probleemi olulisus konkreetse ettevõtte jaoks väljendub vajaduses viia ellu muutusi, mis mitte ainult ei aita üle negatiivsetest ja saavutavad positiivseid tulemusi, vaid saavutavad ka institutsionaalse-majanduslike ja organisatsioonilis-juhtimismeetmete süsteemi kaudu tõhus kasutamine potentsiaal ettevõtte juhtimine, mis on tehnoloogia võtmeotsuste väljatöötamiseks ja nende elluviimise jälgimiseks ning kohandamiseks kõrgeimal tasemel - strateegiline juhtimine ning ettevõtete omanike ja nende esindajate teostatav kontroll.

Klassikaline korporatiivjuhtimise süsteem tänapäeva tingimustes ei tule aga toime oma ehk kõige olulisema funktsiooniga – tõhusate ettevõttestrateegiate loomise ja rakendamisega. Loomulikult tuleks klassikalise ettevõtte juhtimissüsteemi põhimehhanisme ja põhimõtteid pidada vajalikuks, mitte piisavaks tingimuseks ülitõhusate ettevõttestrateegiatega ettevõtte ülesehitamisel. Ettevõtte strateegiate elluviimise kõrge efektiivsuse saavutamiseks on ettevõtte strateegiate kujundamise protsessi küsimus põhiline. Klassikalise ettevõtte juhtimissüsteemi kontseptsioonis tõlgendatakse direktorite nõukogu strateegilist funktsiooni piiratuna. Selle kohaselt peetakse seda funktsiooni juhtide poolt laiaulatusliku strateegilise tegevussuuna kujundamiseks ja juhtimisraamistiku loomiseks. Praktikas tähendab see, et juhtkond vastutab täielikult strateegia väljatöötamise eest ja juhatus ainult aktsepteerib seda või ei aktsepteeri seda. Selline olukord mõjutab negatiivselt aega, mis kulub strateegiliste otsuste parandamiseks. Sarnased

© Sokolova Yu.A., 2013