© Kirjastus"Williams", 2006

© Harper & Row Publishers, Inc., 1988

* * *

Eessõna

Õpetajale

Raamatu peamine eesmärk Juhtimise alused– anda lugejale põhiteavet ametlike organisatsioonide (ärilised ja mitteärilised, suured ja väikesed) ja tõhus juhtimine neid. Efektiivne juht arvestab alati olukordade erinevustega ning tulevikku ennustades ja valmistudes tegutseb pigem ennetavalt, mitte ei reageeri juba toimunud sündmustele.

Juhtimise valdkond on nii lai, et sissejuhatavad kursused keskenduvad tavaliselt ühele kontseptuaalsele lähenemisele, näiteks juhtimisprotsessidele. Aga selle raamatu autorite seisukohalt teeb nii kitsas lähenemine õpilastele karuteene. Ja aastate jooksul võisid paljud õpetajad veenduda, et meie raamat rahuldab täielikult nii nende vajadused kui ka õpilaste soovid.

Selle kolmanda väljaande ilmumise ettevalmistamisel püüdsime veelgi põhjalikumalt arvesse võtta nende õpetajate arvamusi, kes kasutavad Juhtimise alused haridusprotsessis ja isegi need, kes seda raamatut ei kasuta. Ja loodame, et meie pingutuste tulemuseks on raamat, mis säilitab kõik, mis on talle minevikus suurt edu toonud. Samal ajal on seda muudetud, et see vastaks veelgi juhtimise algkursuse eesmärkidele.

Oleme jätkuvalt veendunud, et eklektiline lähenemine, mis ühendab kõigi suuremate koolide kõige olulisemad ja laialt levinud ideed ja kontseptsioonid, vastab kõige paremini tegelikele vajadustele ja on õpilastele kõige kasulikum. Me ei kasuta ühegi kooli leide arutelu ühtlustamiseks; vastupidi, me rõhutame vajadust võtta juhtimisotsuste tegemisel arvesse olukorda tervikuna. Korduvalt juhime tähelepanu sellele, et juht peab arvestama nii organisatsiooni erinevate elementide (st sisemuutujate) omavahelist koostoimet kui ka organisatsiooni ja väliskeskkonna vahelist suhet (st välismuutujaid) ning ka seda, et kõik tema otsused ühel viisil või mõni muu mõjutab tema ettevõtte tegevuse kõiki aspekte. Ja see ei kehti ainult kõrgeima juhtimistaseme kohta. Aidates lugejatel mõista, millised tegurid määravad nende tulevaste juhtimisotsuste edu, püüame parandada nende tõhusust organisatsiooni juhtimise mis tahes tasemel.

Kuna kõik muutujad ja funktsioonid omavahel seotud, on ilmne, et organisatsiooni tegevuse selle või teise aspekti õigeks ja terviklikuks tõlgendamiseks peab lugejal olema vähemalt elementaarne arusaam kõigist funktsioonidest ja muutujatest. Sisuliselt käsitleb see raamat samu teemasid nagu enamik teisi tuntud juhtimisõpikuid, kuid käsitleb neid teises järjekorras. Sisuliselt põhineb meie lähenemine materjali organiseerimisele tark ütlus Alfred Chandler - "Strateegia määrab struktuuri."

Teemade arutelu on autorite poolt korraldatud nii, et saavutataks põhieesmärk - anda lugejatele arusaam, et organisatsiooni kui tervikuga on vaja arvestada ning et mis tahes otsuste tegemisel ja elluviimisel on seosed kõigi elementide ja muutujate vahel. tuleb arvestada. Selle raamatu struktuur kinnitab selgelt kõige tähtsam mõte, mille põhiolemus seisneb selles, et juhtimisteooria ja -praktika on oma olemuselt evolutsioonilised ning isegi üldtunnustatud kontseptsioone võib olla vaja muuta.

Raamatu struktuur

Käesoleva väljaande I osa sisaldab viit peatükki: ülevaade raamatust, peatükk juhtimisteooria ja -praktika arengust, peatükid organisatsiooni kui avatud süsteemi peamistest sisemistest muutujatest ning välised tegurid keskkond organisatsiooni edu mõjutamine, aga ka sellele pühendatud uus peatükk oluline teema, Kuidas Sotsiaalne vastutus ja eetika.

Juhtimisfunktsioonide üksikasjalik arutelu algab II osas. See käsitleb nn ühendamisprotsesse: suhtlemist ja otsuste tegemist. Meie vaatevinklist võimaldab selline materjali esitamise järjekord rõhutada vajadust integreeritud lähenemise järele juhtimisprobleemidele ja aitab lugejatel mõista situatsiooniliste tegurite olulisust. See osa on aga esitatud nii, et õpetajad, kes eelistavad alustada juhtimisfunktsioonide uurimisega, saavad hõlpsasti oma teed minna.

III osa hõlmab põhilisi juhtimisfunktsioone. Kaks peatükki räägivad planeerimisfunktsioonist, kaks organiseerimisfunktsioonist ning veel kaks peatükki motivatsiooni- ja kontrollifunktsioonist.

IV osas on eraldi jaotis rühmadünaamika ja juhtimise kohta, mida õpetaja võib motivatsiooni funktsiooni käsitlemisel arvestada.

V osa eesmärk on nii uute teemade tutvustamine kui ka lugeja eelnevatest peatükkidest õpitu kokkuvõte. 19. peatükk on pühendatud inimteguritele ja personalijuhtimise küsimustele. Peatükkides 20 ja 21 käsitletakse juhtimist operatiivtegevus organisatsioon, mis mängib oma tootlikkuse tagamisel olulist rolli. 22. peatükis võtame kokku, mida oleme tõhusa juhtimise kohta õppinud, ja näitame, kuidas integreeritud lähenemisviis võib tulevikus äritulemusi parandada.

Tänuavaldused

Eelkõige tahame eriti tänada Ettevõtluskõrgkooli dekaani. Franklin Purdue Salisbury kolledžis, autor Timothy S. Mescon. Ta kirjutas peatüki algversiooni strateegiline planeerimine ja osa 10. peatükist planeerimise rakendamise ja kontrolli kohta. Samuti oleme sügavalt võlgu Richard G. Deanile ja Thomas B. Clarkile Georgia osariigi ülikoolist nende hindamatu panuse eest kahe uue tootmisprobleemide peatüki koostamisel. Samast ülikoolist pärit David Bruce aitas meid palju rahvusvahelise ja globaalse äri küsimuste käsitlemisel. Tema materjalid leiate selle raamatu erinevatest peatükkidest. Suur tänu ka Claudia Rawlinsile California ülikoolist Chicost.

Tahaksin avaldada tänu inimestele, kes esitasid meie õpiku iga peatüki ja osa kohta kõige huvitavamad juhtumiuuringud: Caron St. John (Gruusia osariigi ülikool), Murray Silverman, Jane Baack ja Paul Schonemann (San Francisco ülikool).

JA tänud kõigile, kes käsikirja koostamise eri etappides lugesid ja andsid kasulikke soovitusi selle parandamiseks.

Michael X. Mescon

Michael Albert

Franklin Khedoori

Väljaandjalt

Sina, selle raamatu lugeja, oled selle peamine kriitik ja kommentaator. Hindame teie arvamust ja tahame teada, mida tegime õigesti, mida oleksime võinud paremini teha ja mida te veel sooviksite, et me avaldaksime. Oleme huvitatud kõigist muudest kommentaaridest, mida soovite meile teha.

Ootame teie kommentaare ja loodame neile. Võite saata meile paberi või meili või lihtsalt külastage meie veebiserverit ja jätke sinna oma kommentaarid. Ühesõnaga, igal Teile sobival moel andke teada, kas teile meeldib see raamat või mitte ning avaldage ka arvamust, kuidas meie raamatuid enda jaoks huvitavamaks muuta.

Kirja või sõnumi saatmisel lisa kindlasti raamatu pealkiri ja selle autorid ning oma tagastamisaadress. Vaatame teie arvamuse hoolikalt läbi ja arvestame seda kindlasti järgmiste raamatute valimisel ja avaldamiseks ettevalmistamisel. Meie koordinaadid:

Aadressid kirjade jaoks:

Venemaa: 115419, Moskva, postkast 783

Ukraina: 03150, Kiiev, postkast 152

I osa. Organisatsioonide ja juhtimise elemendid

Niisiis, asume põnevale teekonnale. Märkimisväärne osa uuritavast territooriumist on teile võõras või isegi vastupidine sellele, mida me usume Näib, me teame. Raamatu piiratud aeg ja pikkus muudavad asja veelgi keerulisemaks. Kuid hoolimata nendest probleemidest on meie reisi lõppsiht meie pingutused väärt. Saad selgeks juhtimise ja organisatsiooni põhimõisted, mis on suure praktilise väärtusega teema, mis on väga oluline peaaegu igale kaasaegse ühiskonna liikmele.

Üldtunnustatud seisukoht on, et reis õnnestub paremini, kui reisija kujutab ette, mis teda ees ootab. Ja meie juhtum pole erand. Nii nagu inimesed uurivad riigi kaarti enne sellest üle sõitmist, nii alustame 1. peatükis sellega üldkirjeldus organisatsioonid, nende tähtsus ja juhtimise olemus. 2. peatükis käsitleme juhtimise arendamist, mis on selle raamatu peateema.

Teele asudes tahate loomulikult veenduda, et teie auto on täiesti korras. Iga autojuht saab aru, et kui mägedes pidurid üles ütlevad, ei aita uued küünlad. Tõenäoliselt soovib ta kontrollida eelseisva reisi muid aspekte, näiteks seda, kas marsruudil on tanklaid ja teede seisukorda. Samuti peab organisatsiooni juht mõistma ja arvestama, kuidas kriitilised tegurid, või ettevõtte elemendid ja välised jõud, mõjutades teda. Organisatsiooni elementidega nn sisemised muutujad, loete 3. peatükis ja tegureid väliskeskkond, või väliseid muutujaid, on kirjeldatud 4. peatükis.

Jätkame analoogiat maanteesõiduga. Iga kogenud juht mõistab, et tema auto võib muutuda ohuallikaks. Turvaküsimused ei puuduta teda vähem kui küsimused tehniline tõhusus autod. Samuti on organisatsiooni juht kohustatud arvestama selle mõjuga ühiskonnale. Sellele teemale on pühendatud 5. peatükk.

Peatükk 1. Organisatsioonid, juhid ja edukas juhtimine

Sissejuhatus

Meie dünaamilisel ajal on organisatsiooni juhtimine keeruline ülesanne; seda ei saa mallivalemite abil edukalt lahendada. Juht peab teadma ja mõistma üldreeglid ja samal ajal võtta arvesse tohutut hulka erinevaid muutujaid, mis eristavad juhtimissituatsioone. Selles peatükis esitame organisatsiooni, juhtimise ja juhtide mõistete põhidefinitsioonid ning kirjeldame lühidalt nende põhiomadusi. Samuti määratleme organisatsiooni edu ja selle peamised komponendid: tõhusus, tulemuslikkus ja tootlikkus. Meie eesmärk on luua alus järgnevaks aruteluks ja näidata meie liikumise üldist suunda. Seda peatükki (nagu ka kõiki teisi) lugedes peaksite püüdma mitte ainult peamiste mõistete määratlusi meeles pidada, vaid ka mõista nende olemust.

Pärast selle peatüki uurimist peaksite mõistma selle peatüki alguses loetletud termineid ja mõisteid.

Mis määrab organisatsiooni edu

Olukord 1. Kuidas võita arvutimäng

Mõistes, et arvutiäril on suur tulevik, otsustasid kaks ettevõtet konkureerida. Ettevõte A on Ameerika suurkorporatsioon, mis on juba saanud elektroonikavaldkonna liidriks. See võib investeerida miljoneid uude ärisse ja viia läbi turu-uuringuid, palgata suurepäraseid tehnilisi ja müügiinimesi ning ehitada uusi uusima tehnoloogiaga varustatud tehaseid. Ettevõttes B on vaid kaks inimest, endised ülikoolist väljalangenud inimesed, kelle kogemus elektroonikavaldkonnas piirdub illegaalsete tasuta kaugkõnede jaoks mõeldud seadmete müügiga. Arendust alustades ei kuluta nad teadustööle sentigi. Nende esialgne riskikapital on 1300 dollarit, mis saadakse Volkswageni bussi ja taskukalkulaatori müügist. Nende kontor asub ühe partneri magamistoas ja konveieri garaažis. Milline ettevõte on edukam?

Vastus on ilmne: ettevõte A, meie näites - RCA korporatsioon. Kuid te pole tõenäoliselt selle arvuteid näinud, kuna 1976. aastal, pärast enam kui 300 miljoni dollari kaotamist, lõpetas ta arvutitootmise. Ja firmast B sai Apple'i arvutitooted, mis püstitas rekordi 1982. aastal, sisenedes Fortune 500 nimekirja vaid 6 aastat pärast tegevuse alustamist.

Olukord 2. Suur nimi sisse jaekaubandus

Ettevõte on turunduse ja jaemüügi pioneer; Ta oli esimene, kes arendas ja ostis tooteid, võttes arvesse tarbijate soove. Talle kuulus esimene kaubamaja, kus ta esmakordselt müüdi uus idee– pakkuda ostjale laia valikut tooteid, millest enamik on valmistatud ettevõtte enda spetsifikatsioonide järgi. See on tuntud oma poliitika "Tagastame teie raha, küsimusi ei esitata" poolest; see on riigi suurim jaemüügikett. Mis firma see selline on?

Teil on põhjust vastata Sears. Kuid kuigi ülaltoodud kirjeldus võib kehtida selle USA suurima jaemüügiketi kohta, on see vale vastus. See on Jaapani ettevõte Mitsukoshi. 1650. aastal asutatud sellest sai Jaapani suurim jaemüügiettevõte kaubandusvõrk, 250 aastat varem Sears hakkas kasutama ülalkirjeldatud täiustatud tehnikaid.

Olukord 3. Kuidas võtta järsk tõus

Kujutage ette, et käes on 1960. aastad ja teie, üliõpilane majandusteaduskond Yale'i ülikool, kirjutate kursusetööd ja teete ettepaneku luua lennufirma, mis tarniks väikepakke kogu Ameerika Ühendriikides ühe päevaga. Sinu unistuste ettevõttest peab saama konkurent UPS ja USA postiteenistus. Siiski kavatsete need võimsad konkurendid äritegevusest välja tõrjuda esialgsed hinnangud, küsib teie ettevõte sama vahemaa tagant pakkide kättetoimetamise teenuste eest 40-kordset tasu. Mis hinde sa arvad, et saaksid oma töö eest?

Tõenäoliselt mitte kõrgem kui C - lihtsalt pingutuse jaoks. Nii hinnati Frederick W. Smithi “absurdset” tööd, millest sai tegelikult korporatiivne projekt Federal Express. Smith võib sellele hinnangule vastu vaielda, kuid ta on liiga hõivatud ettevõtte juhtimisega, mis teenib 600 miljonit dollarit aastas ja garanteerib, et miljonid pakid tarnitakse aastas 24 tunni jooksul. Tal pole isegi aega kulutada tegevjuhina teenitud 58 miljonit dollarit. Ameerika korporatsioon kõrgeima palgaga.

meeldib RCA 1. olukorrast on see ettevõte hiiglaslik korporatsioon, mille eesmärk on hõivata suur osa arvutiturust. Tema kuvand ühiskonnas on veelgi konservatiivsem kui tema kuvand RCA. Veel hiljuti kehtis ettevõttes reegel: kõik meestöötajad, isegi remondimehed, pidid tööl kandma valget särki ja lipsu. 75 äriaasta jooksul pole seda kunagi peetud tehnoloogialiidriks. Kuid kuigi tema tooted ei ole uusim tehnoloogia, küsib ettevõte konkurentidest peaaegu 25% kõrgemaid hindu. See ei sea kõrgeid kohustuslikke müügieesmärke; vastupidi, need näitajad on nii väikesed, et pea kõik töötajad saavad lisatasu. Lisaks juhendab ettevõte oma müüjaid püüdma klientidelt võimalikult palju tasu võtta. vähem raha. Sel eesmärgil kasutab ettevõte mõnikord selliseid sentimentaalseid meetodeid: rendib staadioni, väljakule jooksevad müügimehed, kelle nimed ja müüginumbrid on infotahvlil. Kas sellel ettevõttel on võimalus edukalt konkureerida? arvutiäri koletistega nagu näiteks Apple?

Ükskord vastates sellele reporteri, ettevõtte endise presidendi küsimusele Apple A. S. Markkula ütles, et tema ettevõttel on kolm peamist konkurenti: IBM, IBM Ja IBM. Eespool kirjeldatud ettevõte on loomulikult IBM. Ja millal on arvutite müük IBM saavutas tööstuses kiiresti esikoha ja haaras märkimisväärse osa müügimahust Apple, selgus, et härra A. S. Markkula hinnang oli paraku igati õige.

Olukord 5. Mõtlemisainet

Siin on kaks restoraniäris tegutsevat ettevõtet. Esimene asub vanas majas vanas linnaosas ja isegi mitte esimesel korrusel. Toit ja teenindus on siin suurepärased, kuid omanik keeldub reklaamimast. Teise firma restoranis on hinnad palju madalamad, kokkadel pole palju kogemusi, toidud valmivad suurtes kogustes ja kuumutatakse enne klientidele serveerimist. Ettevõte asub linna uusimas osas ja reklaamib aktiivselt oma teenuseid. Kellel on suurem võimalus edu saavutamiseks?

Tegelikult läheb mõlemal ettevõttel kahtlemata hästi. Rohkem kui kakssada aastat on gurmaanid uskunud La Tour d'Argent, mis asub vana maja viimasel korrusel ja mille akendest avaneb suurepärane vaade Notre Dame'i katedraalile, parim restoran maailmas. Kuid enamik inimesi tunneb paremini mõnda teist asutust restoraniäri, mis müüb hamburgereid kuldsete kaarte all üle maailma.

Olukord 6. Ilmsed tõed

Iseseisvusdeklaratsiooni kohaselt peame kinni teatud enesestmõistetavatest tõdedest. See kehtib juhtimise ja meie aja kohta. On selge, et maailm muutub kiiresti ja ellujäämiseks peame muutuma ka meie. Seetõttu peavad juhid saama kiiresti otsuseid vastu võtta. Samuti pole kahtlust, et üks inimene ei saa olla tuhandete alluvate vahetu ülemus. Ühe organisatsiooni juhid ei pea aga kõiki neid tõdesid ilmseks. Kui rääkida poliitika muutmisest, siis isegi kohutava riigibürokraatiaga võrreldes võib seda organisatsiooni võrrelda teoga, kes üritab jänesele järele jõuda. Ilmselt pole selle juht isegi kaasaegsetest demokraatlikest suundumustest teadlik. Ta teeb otsuseid lihtsurelikega konsulteerimata ja ootab nende vaieldamatut hukkamist. Me ütleme siin "tema", mitte "tema", sest ilmne seksuaalne diskrimineerimine välistab naise võimaluse saavutada selles organisatsioonis nii kõrge positsioon. Valguses kaasaegsed trendid Kas see organisatsioon oleks võinud isegi unistada 1980. aastate üleelamisest?

Keegi ei tohi teada oma tulevikku. Kuid kui organisatsioon on suutnud 2000 aastat ellu jääda ja areneda, on see tõsine edu. Seega on tõenäosus, et Rooma katoliku kirik, millest räägiti, ilmselt ka edaspidi eksisteerib, on väga suur.

Miks pisike Apple ja hiiglane IBM teenis arvutiäris sadu miljoneid ja RCA kas see ebaõnnestus? Kuidas Federal Express saavutatud parim teenindus kui USA postiteenistusel, millel on palju rohkem ressursse ja valitsuse toetust? Kuidas MacDonaldsõnnestub igal aastal müüa miljoneid hamburgereid murdosa hinnaga ja teenida tohutut kasumit, samas kui enamik restorane suudab päevas toita vaid paarsada klienti? Miks Sears Ja Mistukoshi on olnud aastaid oma riikide jaekaubanduses liidrid, teised aga pankrotti läinud? Miks on katoliku kirik õitsenud 2000 aastat, kui selle poliitika oleks võinud mõne teise ettevõtte kukutada vaid mõne tunniga?

Juhtimine tekkis just seetõttu, et inimesed on alati püüdnud mõista organisatsioonide edu ja ebaõnnestumise põhjuseid. Teadlased otsivad sellele küsimusele pidevalt katse-eksituse meetodil vastust. Sellele vastamiseks on vaja leida vastus pragmaatilisemale küsimusele: “Mida saab juht teha oma ettevõtte edu tagamiseks?”

Esmapilgul võib kõigis ülalkirjeldatud olukordades kergesti leida seletuse konkreetse ettevõtte edule või ebaõnnestumisele. Näiteks võib öelda, et RCA oli vale püüda otse võistelda IBM. Aga DEC, Data General Ja Honneywell võistlesid ka IBM ja olid üsna edukad. Peame veel mitu korda veenduma, et selgitused on pealiskaudsed, kuid siis selgub, et need on ekslikud või ebatäiuslikud.

Lihtsate vastuste puudumine ei tähenda, et edu ei saaks seletada või et selle saavutamiseks puuduvad konkreetsed meetodid. On palju tehnikaid, protseduure ja kontseptsioone, mis on osutunud tõhusaks. Lihtsate vastuste puudumine tähendab lihtsalt seda, et puuduvad meetodid, mis toimiksid kõigi jaoks alati ja et see, mis varem õnnestus, ei pruugi tulevikus töötada. Henry Fordi standardautode masstootmise kontseptsioon oli üks ajaloo suurimaid ideid. Kuid Ford oli oma edust nii pimestatud, et viis ettevõtte peaaegu pankrotti, nõudes samal ajal mudelit T. General Motors hakkas klientidele autosid pakkuma erinevad värvid ja mudelid. Ja kogemus, mis võimaldas RCA televisiooni tootmise ja ringhäälingu liidriks saamine osutus arvutiäris kasutuks.

Organisatsioonid

Kõigil ülalkirjeldatud näidetel on üks üldised omadused, mis neil samuti on Brownie Troop 107, King Ranch Texases, Mount Sinai haigla, Sony, Harper & Row Publishers, Põhja-Korea, General Motors, USA merevägi ja teie kolledž. Need on kõik organisatsioonid. Organisatsioon on juhtimismaailma alus ja põhjus, miks juhtimine eksisteerib. Seetõttu alustame juhtimise uurimist sellest, mis on organisatsioon ja miks seda on vaja juhtida.

Mis on organisatsioon

1. Saadavus vähemalt kaks inimest kes peavad end selle rühma osaks.

2. Omades vähemalt ühte eesmärgid(soovitud tulemus) on ühine kõigile antud rühma liikmetele.

3. Omades rühmaliikmeid, kes teadlikult saavutamiseks koos töötades ühine eesmärk.

Neid nõudeid kombineerides jõuame olulise määratluseni.

Organisatsioon – rühm inimesi, kelle tegevus on teadlikult koordineeritud ühise eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks.

Ametlikud ja mitteametlikud organisatsioonid

Täpsemalt tuleks öelda, et see definitsioon ei ole lihtsalt organisatsioon, vaid ametlik organisatsioon. Samuti on olemas mitteametlikud organisatsioonid, st rühmad, mis tekivad spontaanselt, kuid nende liikmed suhtlevad regulaarselt üksteisega. Mitteametlikud organisatsioonid eksisteerivad kõigis formaalsetes organisatsioonides, välja arvatud väga väikesed. Neil pole juhte, kuid nad on nii olulised, et oleme neile pühendanud eraldi peatüki. Üldtunnustatud tavast juhindudes nimetame mitteformaalsetest organisatsioonidest rääkides neid nii ja terminiks organisatsioon viitab ametlik organisatsioonid.

© S. V. Korotky, 2019

ISBN 978-5-4493-2717-8

Loodud intellektuaalses kirjastussüsteemis Ridero

Sissejuhatus

See õpik hõlmab väga erinevaid juhtimisarenduse küsimusi nagu oluline tegur Venemaa sotsiaalmajanduslik areng.

Õpiku materjal on süstematiseeritud järgmises järjestuses:

– teoreetiline alus kaasaegne juhtimine, peamised juhtimiskoolid ja juhtimisarengu etapid maailmas;

– juhtimisteooria ja -praktika üldmetoodilised küsimused; juhi põhifunktsioonide sisu (planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, kontroll);

– psühholoogiline ja sotsiaalsed sihtasutused juhtimine: psühholoogilised omadused juhtimine, personali käitumise, tegevuse ja suhtlemise mõjutamine, grupidünaamika probleemid (võim, juhtimine, juhtimisstiil, mitteformaalne suhtlemine organisatsioonis, konfliktid).

See õpiku ülesehitus võimaldab õpilastel omandada kaasaegse juhtimise teoreetilisi aluspõhimõtteid, uurida juhi põhifunktsioonide sisu ning lõpuks kujundada ja täiendada oma teadmisi kaasaegse juhtimise valdkonnas.

1. jagu. Juhtimise metoodilised alused

Teema 1.1. Juhtimise arengu kui teadusliku suuna areng

1.1.1. Juhtimise arengu etapid maailmas

Tinglikult saab eristada kaheksat juhtimisarengu etappi.

Juhtimise arendamise esimene etapp algas 20. sajandi alguses ja on seotud F. Taylori õpetustega. Oma raamatus “Teadusliku juhtimise põhimõtted” (1911) uuris ta esmalt juhtimissüsteemi konstrueerimise teaduslikke lähenemisi ja põhimõtteid. Just Taylori õpetuse mõjul ilmusid veidi hiljem Frank ja Lillian Gilberti ning Ganita juhtimisteemalised teaduslikud tööd.

Juhtimise arengu teine ​​etapp (1920. aastatest tänapäevani) on seotud administratiivse (klassikalise) juhtimiskoolkonna tekkega, mille rajajad olid A. Fayol, P. Urwick, D. Mooney, P. Sloan. Eelkõige tegi A. Fayol esimese ettepaneku uus teooria juhtimine, paljastades selle funktsioonid, põhimõtted ja teoreetilise õppe vajaduse.

Juhtimise arengu kolmandat etappi (1930ndatest tänapäevani) nimetatakse "neoklassikaliseks" ja seda seostatakse "inimsuhete" koolkonna tekkega, mille rajajaks peetakse Harvardi ülikooli professorit E. Mayot. Selle koolkonna teket seostatakse ka teadlaste A. Fayoli, D. Mooney, P. Sloani nimedega.

Juhtimise arengu neljas etapp ulatub perioodi 1940-1960. Nendel aastatel toimub juhtimismõtlemise evolutsioon, mille eesmärk on arendada juhtimisteooriat, mis põhineb psühholoogiliste ja sotsioloogiliste teaduste saavutustel, millel on otsustav mõju inimesele kui juhtimise subjektile.

Juhtimismõtte arengu viies etapp (1950. aastatest tänapäevani) erineb kõigist varasematest selle poolest, et kaasaegsete kvantitatiivsete juhtimisotsuste tegemise ja põhjendamise meetodite kujunemine toimub majandus-matemaatika meetodite praktikas laialdase kasutamise mõjul. ja elektrooniline arvutitehnoloogia ning küberneetika ja matemaatika saavutuste põhjal. See protsess areneb edukalt tänaseni.

Juhtimise arengu kuuenda etapi võib seostada perioodiga 1970-1980. Teadlased töötavad välja uusi lähenemisviise juhtimisteooria arendamiseks, mille tähendus taandub asjaolule, et organisatsioon on avatud süsteem, mis kohandub väliskeskkond. Sellest eeldusest lähtuvalt loodi seosed keskkonnatüüpide ja erinevate juhtimismudelite vahel. Selle perioodi teooriad hõlmavad: I. Ansoffi "strateegiline juhtimine", G. Salanchiku "organisatsioonidevaheliste võimustruktuuride teooria", " konkurentsistrateegia, konkurentsivõime, toodete ja ressursside tarbijaomadused” Porteri poolt jne.

Seitsmes etapp pärineb 80ndatest, mida iseloomustas uute alatüüpide esilekerkimine juhtimises, “organisatsioonistruktuuri” kui võimsa juhtimismehhanismi avastamine, mida Jaapan eriti edukalt kasutab.

Juhtimise arengu kaheksas etapp pärineb 90ndatest. Selles etapis on näha kolm peamist suundumust:

– naasmine minevikku;

– sotsiaalsete käitumuslike elementide loomine on tähelepanu suurendamine mitte ainult organisatsioonikultuur, aga ka juhtimise demokratiseerimise erinevatele vormidele, lihttööliste osalemisele kasumis, juhtimisfunktsioonide elluviimisel muudel tegevusaladel;

– maailmamajanduse globaliseerumisega seotud juhtimise rahvusvahelise iseloomu tugevdamine.

1.1.2. Juhtimiskoolid

Traditsiooniline Juhtimiskool

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) on juhtimisteadusliku lähenemise rajaja ja traditsioonilise juhtimiskoolkonna rajaja.

Taylori sõnul on ettevõtte juhtimise peamiseks ülesandeks ettevõtja maksimaalne kasum koos töötaja maksimaalse heaoluga. Maksimaalne kasum ettevõtja jaoks saavutatakse see arenemisega kõrgeima täiuslikkuse astmeni, tagades kasumi realiseerimise pidevuse. Töötaja maksimaalne heaolu ei seisne mitte ainult töötasu tõstmises, vaid ka võimalikult kõrge tootlikkuse arendamises, mis võimaldaks tal ise tööd anda. Kõrge kvaliteet, mis lisaks tähendab talle võimaluse korral just sellise kvaliteediga töö pakkumist, milleks ta oma loomulike kalduvuste järgi kõige võimekam on. Kasutades teaduslikku lähenemist töökorraldusele, lahendab Taylor kaks vastandlikku probleemi, ühendades ettevõtja ja töötajate huvid: kehtestada kõrged palgamäärad ja vähendada tööjõukulusid. Tema leitud ressurss on tohutu erinevus töömahu vahel, mida esmaklassiline töötaja saab soodsatel tingimustel teha, ja selle vahel, mida tavatööline tegelikult toodab.

Teadusliku töökorralduse juurutamise põhjused on järgmised:

– enamiku igapäevaste tegevuste ebapiisav tootlikkus toob kaasa suuri kahjusid;

– ravi pole erakordse isiksuse otsimises, vaid süstemaatilises töökorralduses;

– töökorraldus on seadustel ja põhimõtetel põhinev teadus;

– teadusliku töökorralduse aluspõhimõtted on võrdselt rakendatavad igat liiki inimtegevusele.

Taylor toob välja kolm põhjust, miks töötajate madal tootlikkus on:

– väärarusaam, et toodangu suurenemine toob kaasa märkimisväärse hulga töötavate töötajate töölt ilmajätmise;

- ettevõtte juhtimise vale korraldussüsteem;

- ebaviisakas praktilisi meetodeid käsiraamatud.

Ettevõtte juhtimise tüüpi (Taylori ajal), kus töötaja näitab kogu oma initsiatiivi vastutasuks mõne erilise stiimuli eest, nimetab Taylor - "algatus-tasu". Seda tüüpi juhtimisorganisatsioon põhineb asjaolul, et loovutades tootmisküsimustes töötajatele üleoleku, seab administratsioon avalikult oma töötajatele parima ja ökonoomsema töö tootmise probleemi, s.t. praktiliselt on tootmise korraldamise protsess jäetud töötajate hooleks ja nende ülesandeks nähakse töötaja sundimist näitama üles kogu oma initsiatiivi ja oskusi, et realiseerida võimalikku. rohkem tulu oma ettevõtja jaoks.

Taylor pakub välja teadusliku juhtimise, mis põhineb neljal suurel juhtimise aluspõhimõttel:

1. Tootmise teaduslikud alused

Teadusliku vundamendi väljatöötamine traditsiooniliste toorpraktiliste meetodite asendamiseks iga üksiku töö jaoks.

2. Töötajate valik teaduslike omaduste põhjal

“Algatus-julgustus” tüüpi juhtimisorganisatsioonis valis tööline ise eriala ja õppis sellel ise välja, s.t. arendas oma individuaalsust, valides need vahendid ja meetodid, mis talle meeldisid. Töö teaduslikul korraldamisel valitakse töötajad teaduslike kriteeriumide järgi. Lõpliku töötajate valiku saab teha aga alles pärast katsetamist. Taylor pidas töötajat masina laienduseks ja uskus peamine ülesanne inimese ja masina täielik sünkroniseerimine.

3. Töötajate koolitus

Tööline, kes on kõige paremini varustatud tooriku kandmiseks, ei suuda täielikult mõista oma tööga seotud põhiteadusi. Töövõimetuid töötajaid tuleks vallandada, võimekaid töötajaid tuleks julgustada. Üks põhiprintsiipe on inimeste sobitamine struktuuriga.

Töötaja heaolu maksimeerimisega tähendas Taylor rohkem oma tootlikkuse suurendamist, kuna ta uskus, et kiire rikkaks saamine pole enamikule kasulik.

Määra tõusu suurus sõltub töö iseloomust: sama tüüpi tavatööde puhul on võimalik tõus 30%; töö jaoks, mis ei nõua vaimset pinget, vaid tugevat füüsilist stressi ja põhjustab väsimust - 50-60%; eriharidust nõudvatel töödel – 70-80%; kõrget kvalifikatsiooni nõudvatel töödel, mis nõuavad suurt vaimset pinget - 80-100%.

4. Tihe sõbralik koostöö juhtkonna ja töötajate vahel: vastutuse ümberjagamine.

"Initsiatiiv-tasu" tüüpi juhtimisorganisatsioonis sõltus ettevõtte edu oskusest saada töötajatelt initsiatiivi. Administratsioon tegeles töötajate initsiatiivi “välja löömisega”, samal ajal kui tootmise ja tööjõu tootmise korraldamise protsess jäi töötajate kanda. Teadusliku lähenemise korral toimus algatuse elluviimine absoluutses ühtsuses ja edukus sõltus rohkem sellest, kui administratsioon koostas töölistele kavad ja õppetunnid (ülesanded), mis koostati plaanide alusel. Juhtimist tuleb optimeerida ettevalmistavate tegevuste kvantiteedi ja kvaliteedi suurendamise osas, mis võimaldab töötajal paremini ja kiiremini tööd teha. Ettevõttesse ilmub „mittetootvate“ töötajate kiht, mis loob selleks tingimused tõhus töö"tootmistöölised".

Vestlused ülemuse ja tema alluvate vahel peaksid toimuma nende tasemele vastaval toonil. Ja töötajat tuleks julgustada kõiki raskusi ülemusega arutama.

Taylori teadusliku töökorralduse põhitõed: traditsiooniliste oskuste asemel teadus; harmoonia vasturääkivuse asemel; koostöö asemel individuaalne töö; maksimaalne tootlikkus piiratud tootlikkuse asemel; iga töötaja arendamine maksimaalse võimaliku tootlikkuse ja maksimaalse heaoluni.

Ettevõtte eesmärgid:

- usaldada töötajale kõrgeimat tüüpi tööd, mis tema osavuse, oskuste, võimete ja kehalise kehaehituse alusel on talle kättesaadav;

– julgustada teda tegema maksimaalset tööd oma auastme esmaklassilise esindaja vääriliselt ja püüdlema edu poole;

– julgustada, tõstes määra 30–100%.

Analüüsides kõige levinumat organisatsioonitüüpi “sõjalisel alusel”, juhib Taylor tähelepanu sellele, et seda tüüpi organisatsiooni puhul vastutab ülemus kogu töökoja edu eest, kuid minimaalset funktsioonide arvu, mida ülemus peab täitma, ei leia üks inimene. Sellega seoses on vaja seda tüüpi organisatsioon kaotada, viies vaimse töö töökojast planeerimis- ja jaotusosakondadesse ning jättes ülemusele ainult täidesaatvad funktsioonid. Seda tüüpi organisatsioon on funktsionaalne haldustüüp, mis seisneb juhtimistöö sellises jaotuses, et iga töötaja täidaks võimalikult vähe funktsioone, mis võimaldab lühiajaline valmistada ametnikke ette töödejuhataja rolliks, tellimiseks ja abistamiseks. Mida kõrgem on positsioon, seda kitsam on funktsioonide ring võrreldes madalama juhtkonna funktsioonidega, kuid need on detailsemad ja sügavamad.

Kui varem oli esikohal korraldaja, siis nüüd on esikohal süsteem, st. korraldaja roll peaks piirduma süsteemi enda korralduse loomisega.

Teadusliku töökorralduse abil saavad leidlikud ja intelligentsed töötajad üles kasvada ja asuda administratiivsetele kohtadele. Ükski töötaja ei tohiks eeldada edutamist enne, kui ta on asendaja välja õpetanud.

Töö teaduslik alus seisneb üldtuntud laias üldised põhimõtted, ja seda, mida üksikisik peab nende põhimõtete rakendamiseks parimaks mehhanismiks, ei tohiks mingil juhul segi ajada põhimõtete endaga. Taylori sõnul pole kõigi raskuste kõrvaldamiseks ühest imerohtu seni, kuni mõned on sündinud laiskade või võimetutena, teised aga ahnelt ja julmalt. Kuni eksisteerivad pahed ja kuriteod, eksisteerivad ka vaesus, viletsus ja ebaõnn.

Ükski kindel abinõu ei suuda tagada töötajate ja tööandjate heaolu jätkumist, sest see sõltub nii paljudest teguritest, et kindlasti tuleb ette perioode, mil mõlemad pooled peavad suuremal või vähemal määral kannatama. Kuid teadusliku töökorralduse korral on õitsenguperiood pikem ning ebakõlad ja vaenulikkus on vähem tõsised.

Henry Fordi vaated ärijuhtimisele

G. Fordist ei saanud ühegi teadusliku juhtimiskoolkonna rajaja, kuid teda peetakse koos F. W. Taylori ja A. Fayoliga üheks kaasaegse juhtimise isaks. Ja hoolimata asjaolust, et mitmed tema tootmispõhimõtted ja avaldused on diametraalselt vastuolus kaasaegse juhtimise põhimõtetega, väärivad tema panus USA majandusse ja saavutused selles valdkonnas tähelepanu. Nagu ütles üks Ameerika ajakirjanik: "Fordi raamat ei meeldi ettevõtjatele, kuid see aitab neil rikkaks saada."

G. Ford (1863-1947) - kuulus Ameerika tööstur, kes lõi esimese 4-taktilise mootoriga auto, läks ajalukku kui konveieri leiutaja ja üks ausamaid miljonäre, ta tõmbas Ameerika riigist välja. majandussurutis ja sai Ameerika majanduse sümboliks.

Henry Fordi kuulus raamat “Minu elu, minu saavutused” on romantilise mehaaniku katekismus. Tema selles raamatus kirjeldatud ideed ja tootmise korraldamise meetodid on juurutatud tuhandete ettevõtete tegevusse ning väärivad iga oma äri korraldava inimese tähelepanu.

G. Ford kirjutas, et elu on teekond ja inimesed on harjunud elama vaid pooleldi elus. Võim ja masinavärk, raha ja vara on kasulikud ainult niivõrd, kuivõrd need aitavad kaasa eluvabadusele. Tema teooria eesmärk on luua maailmast rõõmuallikas.

Aktsionäriks on õigus olla ainult inimestel, kes on ise äriga seotud ja peavad ettevõtet teenindusvahendiks, mitte raha teenivaks masinaks. Kõik, mis ettevõttes toimub, peaks olema iga töötaja isiklik asi. Jooksvaid äriküsimusi peaks lahendama mitte organisatsiooni geeniused, vaid süsteem. Tootmist ei kontrolli inimene, vaid tööprotsess. Juhtimine ja juhtimine on identsed mõisted. Asju ei saa ülevalt suunata. Peame vältima formaliseerimist ja püüdlema volituste väiksema jaotuse poole. Kuid igal asjal on oma mõõdupuu mõistlikkus: töökoja juhataja peaks arvestama ainult väljundi mahuga, pole põhjust vägesid jagada, suunates teda muule alale.

Enamik inimesi saab tööga hakkama, kuid nad lasevad tiitlil kergesti üle saada. Liiga sageli on tiitel märk teid töölt vabastamiseks. Suur osa isiklikust rahulolematusest tuleneb asjaolust, et tiitlite omanikud ja kõrged isikud ei ole tegelikkuses alati tõelised juhid. Igaüks on valmis tunnustama sündinud juhti – inimest, kes oskab mõelda ja käskida.

Vaesus tuleneb suures osas surnud raskuste vedamisest. Nõuda, et konkreetsele ülesandele kulutaks rohkem jõupingutusi kui vaja, on raiskamine. Raiskamine tuleneb ebapiisavalt teadlikust suhtumisest oma tegudesse või nende hooletust elluviimisest.

Peamised tootmise põhimõtted:

-Ära karda tulevikku ega austa minevikku. Kes kardab tulevikku, s.t. ebaõnnestumiste korral piirab ta ise oma tegevuste ulatust. Ebaõnnestumised annavad vaid põhjust uuesti ja targemalt alustada. Aus ebaõnnestumine ei ole häbiväärne; hirm ebaõnnestumise ees on häbiväärne. Minevik on kasulik ainult selles mõttes, et see näitab meile arenguteed ja vahendeid.

- Ära pööra tähelepanu konkurentsile. Las töötab see, kes seda tööd paremini teeb. Kellegi asju häirida on kuritegu, kuna see tähendab kasumit taga ajades teise inimese elu häirida ja terve mõistuse asemel jõureeglit kehtestada.

Konkureerivatele ettevõtetele pühendatavad minutid on meie ettevõtte jaoks kahjumlikud. Parem on panustada kõik oma jõupingutused hea idee täiustamisse, kui teiste uute ideede taga ajada.

– Asetage töö üldiseks hüvanguks kasumist kõrgemale. G. Fordi arvates lõhub rahaliste huvide ülekaal teeninduspõhimõtet, kuna kogu intressid on suunatud tänasele kasumile. Kui aga teenida teenimise enda pärast, rahulolu nimel, mis tuleb asja õigsuse teadvusest, siis ilmub raha külluses iseenesest. Rahaahnus on kindel viis raha mitte teenida. Raha eesmärk ei ole jõudeolemine, vaid raha kasvatamine kasulikuks teenuseks.

Ahnus on omamoodi lühinägelikkus. Kõrgete hindade ja madala sissetuleku põhjuseks on röövellik aja ja vaeva raiskamine.

– Tootmine tähendab mõistlike hindadega tooraine ostmist ja selle võimaliku ebaoluliste lisakuludega kvaliteetseks tooteks muutmist. Tööseadused on nagu gravitatsiooniseadus; kes neile vastu seisab, on sunnitud kogema nende jõudu. Võtta tuleks midagi, mis on oma sobivust tõestanud, ja sealt kõik ebavajalik kõrvaldada.

Vale on alustada tootmist enne, kui toodet ennast on täiustatud. Tõeline lihtsus on seotud praktilise ja otstarbeka mõistmisega. Tootmine peab tulema tootest endast. Tehas, organisatsioon, müük ja finantskaalutlused ise kohanduvad valmistamisega. Enamik tootjaid on valmis rohkem nõustuma toote muutmisega kui oma tootmismeetodites, meie kasutame vastupidist tehnikat.

Ülikõrged hinnad on alati märk ebatervislikust äritegevusest. Iga monopol ja iga kasumipüüdlus on kurjast.

Valmistoodanguga spekuleerimisel pole äriga mingit pistmist – see on korralikum varguse vorm, mida seadusandlusega välja juurida ei saa. Kui me ei suuda toota, ei saa me omada.

G. Fordi järgi ei saa olla absurdsemat ja inimkonnale kahjulikumat väidet kui see, et kõik inimesed on võrdsed. Kõik inimesed pole võrdselt andekad. G. Ford märkis, et igaüks peaks olema paigutatud nii, et tema elu ulatus oleks õiges kooskõlas ühiskonnale osutatavate teenustega.

G. Ford kirjutab: “Me ei küsi kunagi meie juures tööd otsiva inimese mineviku kohta – me ei võta tööle minevikku, vaid inimest. Me ei võta põhimõtteliselt vastu abielus naisi, kelle meestel on töökoht. Väikeettevõttes elab inimene konkurentsi, suurettevõttes aga koostöö õhkkonnas.

Valdav enamus tahab, et teda juhitaks, et teised tema eest igal juhul otsustaksid ja vastutusest vabastaksid. Enamiku inimeste jaoks on karistuseks mõtlemine. Neile ei meeldi muudatused, mida nad ise välja ei paku. Kõikide radikaalsete reformide miinuseks on see, et tahetakse muuta inimest ja kohandada teda teatud teemadega.

Avalik arvamus on suurepärane politseijõud neile inimestele, keda tuleb korras hoida. Enamik inimesi ei saa hakkama ilma väljastpoolt tuleva sunnita. avalik arvamus. Õigluse nimel lolliks jääda polegi nii hull.

Ettevõte saab elada ainult niivõrd, kuivõrd ta arendab oma töötajate andeid ja nende efektiivsust, sest ainult nende abiga saab ettevõtet juhtida. G. Ford on utilitaarse hariduse pooldaja; usume, et pärisharidus seob inimese mõtted tööle ega pöördu sellest kõrvale.

Administratiivne (klassikaline) juhtimiskool

Henri Fayol (1841-1925) veetis suurema osa oma pikast elust kaevandus- ja metallurgiaettevõtete juhtimisel. Seetõttu on suur osa tema sündmusterohkest eluloost ühel või teisel viisil seotud vastavate tööstusharude tehniliste ja geoloogiliste aspektidega. Ta sündis 1841. aastal ja õppis algul Lyceum Lyceumis, seejärel Saint-Etienne'i riiklikus kaevanduskoolis. Aastal 1860 liitus ta insenerina Commentfy kaevandussüsteemiga, mis kuulus Comambaulti nime all tuntud kaevandus- ja sulatustehasele. Kõik tööelu Fayoli seostati selle taimega. Ta lahkus tegevdirektori kohalt 1918. aastal ja jäi ettevõtte juhiks kuni oma surmani (1925). Kui Fayol 77-aastaselt oma ametikohalt lahkus, oli tehase rahaline seis kõigutamatu. Viimased aastad Fayol, nagu omal ajal Taylor, pühendas oma elu oma juhtimisteooriate populariseerimisele. Ta asutas haldusuuringute keskuse (Center d'Etudes Administratives) ning juhatas iganädalasi silmapaistvate töösturite, kirjanike, riigimeeste, filosoofide ja sõjaväelaste koosolekuid. Üks nende kohtumiste tagajärg oli see, et marssal Lyautey (Prantsuse armee oli siis Marokos) levitas 2000 eksemplari brošüüri, mis üritas Fayoli põhimõtteid armee juhtimisel rakendada. Fayoli peateos "Administration, industrielle et generale" ("General and tööstusjuhtimine") ilmus, kui autor oli juba 75-aastane.

Fayoli sõnul tegevused tööstusettevõtted võib jagada kuueks rühmaks:

– Tehniline tegevus (tootmine, korrastamine ja töötlemine).

– äritegevus(ost, müük, vahetus).

– Finantstegevus (kapitali otsimine ja optimaalne kasutamine).

– ohutuse tagamisele suunatud tegevused (vara ja personali kaitse).

– Raamatupidamine (vahendite, bilansi, kulude, statistika kontrollimine).

– Juhtimistegevused(planeerimine, organiseerimine, juhtimine, koordineerimine, kontroll).

Fayol eristas juhtimist juhtimisest. Ta kirjutas: „Juhtimine on tegevus, millest võtavad osa ettevõtte juhid ja töötajad. Juhtimisfunktsioon erineb ülejäänud viiest põhifunktsioonist. Seda ei tohiks segi ajada juhtimisega. Juhtida tähendab juhtida ettevõtet seatud eesmärgi poole, püüdes optimaalselt kasutada kõiki olemasolevaid reserve ja tagada kuue põhifunktsiooni stabiilsus. Juhtimine on üks kuuest funktsioonist, mille stabiilsuse peab juhtkond tagama.“

Defineerides juhtimispõhimõtteid, ei väida A. Fayol, et need põhimõtted või nende rakendamine on muutumatud, ega esitaks nende täielikku loetelu. Vastupidi, ta kirjutab, et juhtimispõhimõtete arv on piiramatu, olukorra muutumisega võib kaasneda reeglite muutumine, mis seega teatud määral osutuvad antud olukorra produktiks. Seejärel arutleb ta neljateistkümne juhtimispõhimõtte üle, mis on tema karjääris erilist rolli mänginud:

– Tööjaotus– põhimõte, mille eesmärk on "sama pingutusega rohkem ja paremini toota". Spetsialiseerumine on Fayoli sõnul asjade loomuliku korra üks märke, mida täheldatakse nii loomamaailmas kui ka inimkooslustes. Ta arvas, et tööjaotus ei tohiks piirduda tehniliste tegevustega, vaid see peaks kehtima organisatsiooni töö kõigi aspektide kohta. Kuid selles küsimuses ei jõudnud ta nii kaugele kui toetajad teaduslik juhtimine, jagades ülesanded põhielementideks. Ta uskus, et "tööjaotusel on oma piirid, mille määravad nii meie kogemused kui ka proportsioonitaju."

– Võimsus- "õigus anda korraldusi ja nõuda nende täitmist." Fayol eristab "ametlikku" (seotud ametikohaga, mis on saadud "harta järgi") ja "isiklikku" autoriteeti (määravad sellised omadused nagu intelligentsus, elukogemus, ausus ja võime täita juhi rolli). Lisaks väidab ta, et esmaklassilise juhi isiklik autoriteet on ametliku autoriteedi "kohustuslik täiendus". Fayol nendib, et autoriteet on alati seotud vastutusega ning mõlemad eeldavad võimet teha otsuseid ja vajadusel kehtestada teatud sanktsioone. Kõik see on võimalik ainult inimese piisava terviklikkuse korral. Fayol väljendab seda nii: “Otsustusvõimet... määrab arenenud moraal, erapooletus ja kindlus... Vastutustundlik otsus eeldab alati teatud julgust... Hea juht peab olema otsustav teha vastutustundlikke otsuseid ja seda otsustavust teistele edasi anda... Kõrgetasemelise juhi jaoks on nii võimu kuritarvitamise kui ka nõrkuse puudumise võti tema isiksuse terviklikkus ja kõrgetasemelisus. moraalsed omadused; See terviklikkus, nagu me teame, ei ole valitud ega omandatud. Edasi kirjutab ta: „Vastuse julge vastuvõtmine ja teadvustamine pälvib teiste lugupidamise; See on omamoodi julgus, mida hinnatakse kõikjal kõrgelt. Selle selgeks tõestuseks on mõne valdkonna juhi palju kõrgem hinnang võrreldes teiste sama töömahuga, kuid vastutustundetute riigiteenistujate hinnanguga. Ja ometi on vastutus tavaliselt sama ebameeldiv kui autoriteeti taotletakse. Hirm vastutuse ees halvab paljusid ettevõtmisi ja muudab paljud omadused olematuks.

– Distsipliin- "sisuliselt taandub kuulekus, töökus, energia, teatud käitumine ja välised austuse tunnused, mida järgitakse vastavalt ettevõtte ja töötajate vahelisele kokkuleppele." Fayol usub, et erinevates organisatsioonides võib distsipliin olla erinevad kujud ja rõhutab, et see on alati üks nende olulisemaid elemente. Ta märgib, et ettevõtte füüsilisest isikust omaniku ja töötaja vaheliste lepingute aeg on saamas minevikku. Selle asemel sõlmitakse lepingud tööandjate liitude ja ametiühingute vahel, milles - Esimese maailmasõja tingimustes - aktiivselt osaleb ka riik. Fayoli sõnul aitas üleminek individuaallepingutelt kollektiivlepingutele kaasa teatud distsiplinaarreeglite kujunemisele. Samal ajal ei vabastatud juhtkonda distsipliini hoidmise kohustusest, kasutades vajadusel sanktsioone, nagu hoiatused, trahvid, ajutine ametist kõrvaldamine, üleviimine vähem kvalifitseeritud tööle ja vallandamine.

4. Juhtimise ühtsus- "alluv peaks saama korraldusi ainult ühelt ülemalt." Topeltkäsud on Fayoli sõnul igal juhul pingete, segaduse ja konfliktide allikaks. Ta räägib tendentsist jagada meeskonnafunktsioone üksikisikute vahel ja piiride hägustumisest erinevate osakondade vahel. Nende protsesside tulemusena tekib vastutustundetuse tunne ja tavalised suhtlussidemed kaotavad oma mõtte. Teatud juhtudel võib kõrge juht anda töötajatele korraldusi, minnes mööda keskastme juhtidest. Fayol kirjutab: „Selliste vigade kordumisel tekib kahekordse alluvuse olukord koos kõigi selle tagajärgedega, mis hõlmavad osade alluvate segadust, mõne töölt kõrvale jäänud juhtide ärritust ja rahulolematust ning tavapärase töökäigu häirimist. .”

5. Juhtimise ühtsus- "üks juht ja üks plaan operatsioonide kogumi jaoks, mille eesmärk on saavutada sama eesmärk." Kui käsu ühtsuse põhimõte eeldas, et iga alluv saab korraldusi ainult ühelt juhilt, siis see põhimõte taandub juhtimise ja plaani ühtsusele. Fayoli sõnul „see on tegevuse ühtsuse, jõudude koordineerimise ja eesmärgile keskendumise tingimus. Kahe peaga keha nii sotsiaalses kui ka loomamaailmas on koletis ega jää tavaliselt ellu.

6. Individuaalsete huvide allutamine ühistele huvidele- "sunnib meid meeles pidama, et ettevõtluses ei tohiks ühe alluva või alluvate rühma huvid olla vastuolus ettevõtte eesmärkidega." Fayol juhib tähelepanu asjaolule, et juhtimise üks tõsisemaid probleeme on üldiste ja isiklike või grupihuvide kooskõlastamine. Ta kirjutab sellest nii: "Teadmatus, ambitsioonikus, isekus, laiskus, nõrkus ja mitmesugused kired viivad selleni, et ühised huvid nõrgenevad, andes teed isiklikele huvidele ja see asjaolu tekitab igavese võitluse."

7. Personali töötasu –"Töö tuleb tasustada." Fayol arvestab teguritega, mis määravad tasu taseme, kuid ei sõltu tööandja tahtest, nt elatusraha, pakkumine tööjõudu, majanduslik olukord ja majanduslik olukord ettevõtetele. Samuti kaalub ta erinevaid hüvitamisviise, nagu ajatasu, tunnitasu (akordi)tasu, tükitöötasu, preemiad, kasumijaotus, mitterahaline tasu ja mitmesugused mittemateriaalsed soodustused. Ta jõuab järgmisele järeldusele: "Sõltumata sellest, millist tasu töötaja töö eest saab - raha või hüvesid nagu soojus, valgus, peavari, toit -, on selle tähendus töötaja vajaduste rahuldamine." Fayol võtab arvesse ka muid mittemateriaalseid stiimuleid, näidates töösuhete osas teatavat paternalismi.

8. Tsentraliseerimine- "nagu tööjaotus ... on asjade loomulikule korrale omane." Arvestades küsimust, milline struktuur - tsentraliseeritud või detsentraliseeritud - peaks organisatsioonil olema, võrdleb Fayol seda elusorganismiga: "Igas organismis, nii looma- kui ka sotsiaalses organismis, lähevad aistingud ajju või juhtorganisse ja viimasest lähevad käsud. kõigile kehaosadele, pannes selle liikuma." Fayoli üks peamisi ideid oli, et organisatsioonid sarnanevad rohkem elusorganismidega kui masinatega. Sellest lähtuvalt arvas ta, et põhimõtteid ei tohiks jõuga peale suruda, vaid neid tuleb kasutada pragmaatiliselt vastavalt olukorrale. Ta kirjutab tsentraliseerimisest: „Küsimus tsentraliseerimisest või detsentraliseerimisest on mõõduküsimus, antud olukorra jaoks optimaalse seadme leidmise küsimus... Kõik, mis viib alluvate rolli tugevnemiseni, on detsentraliseerimine ja sellega kaasneb tsentraliseerimine. selle rolli nõrgenemise tõttu.

9. Skalaarne kett- "võimu vertikaal, mis ühendab kõik alluvuse tasemed kõrgeimast võimust madalaima tasemeni." Levinumad terminid selle mõiste defineerimiseks on "hierarhia" ja "kanalid" või "kommunikatsiooniliinid". Fayol ühendab need kaks mõistet oma skalaarahela kontseptsioonis, kinnitades vajadust kõrgema autoriteedi järele ja samal ajal rõhutades, et probleemide lahendamine sellele apelleerides ei ole alati kõige kiirem ja mõnikord, kui me räägime näiteks, valitsusasutuste kohta võib see olla ja liiga pikk. Kontrollivõimaluse säilitamiseks ja tarbetu ajakaotuse vältimiseks teeb ta ettepaneku kasutada vajalike kommunikatsioonide teostamiseks alluvatele õiguste ja kohustuste delegeerimise süsteemi. Seda lähenemist nimetatakse "jõuguplankiks". Selline suhtlusviis sama auastmega isikute vahel võimaldab lahendada individuaalseid probleeme, väljumata antud hierarhilise taseme piire.

Raamat toob kättesaadaval kujul välja juhtimise põhialused – juhtimisteadus ja -praktika. Esimene osa on pühendatud juhtimise üldisele ideele: põhimõisted, juhtimise funktsioonid, põhimõtted juhtimisteooria, strateegiline juhtimine, organisatsioonilised struktuurid ja juhtimismehhanismid. Teises osas - tutvumine konkreetsete juhtimisvaldkondadega, nagu turundus, innovatsioonijuhtimine, investeeringute juhtimine, riskijuhtimine, sotsiaal- ja keskkonnajuhtimine. Praktiliste juhtimisprobleemide lahendamisel kasutatakse intellektuaalseid tööriistu - otsuste tegemise meetodeid, optimeerimist, ökonomeetrilist andmete analüüsi, eksperthinnanguid, modelleerimist, kontrollimist ja ka infosüsteemid juhtimine. Neile on pühendatud õpiku kolmas osa.

Ülikoolide üliõpilastele ja õpetajatele, täiendõppeasutuste, teise haridusstruktuuride ja MBA programmide üliõpilastele ("Master" ärijuhtimine"). Ja ka paljudele lugejatele, kes soovivad tutvuda kaasaegne juhtimine, alates keskkooliõpilastest ja õpetajatest kuni juhtide, majandusteadlaste ja insenerideni, kes iseseisvalt oma oskusi täiustavad.

See õpik on teose elektrooniline versioon:
Orlov A.I. Juhtimine. Õpik. M.: Kirjastus "Izumrud", 2003. - 298 lk.

1. OSA. JUHTIMISE ÜLDVAADE