3. moodul
Organisatsiooni strateegia kujundamine

6. teema
Organisatsiooni referentsstrateegid

6.1. Strateegiate tüpoloogia Porteri järgi

M. Porter 80ndate alguses. 20. sajandil esitada ideid konkurentsistrateegiate kohta, mis tulenevad mõnest põhipostulaadist. Konkurentsistrateegias esitas ta kolme tüüpi üldstrateegiaid, mille eesmärk on konkurentsivõime tõstmine: kululiider (kulude hoidmine konkurentide omadest madalamal); diferentseerimine (unikaalsete toodete tootmine); keskendumine (konkreetsele klientide rühmale keskendumine).

Porter tegi ettepaneku tüpeerida konkurentsistrateegiaid, mis põhineb ühelt poolt turu mastaabil (lai, kitsas) ja teiselt poolt organisatsiooni jõupingutuste suunal kas minimeerida kulusid või toota unikaalseid tooteid (andes tootele spetsiifilised omadused), mis võimaldab määrata kõrgemaid hindu. Nende eelistuste kombinatsioonid võimaldavad eristada nelja tüüpi strateegiaid (joonis 1.18):

Kulujuhtimise strateegia (kulude hoidmine konkurentide omadest madalamal tasemel);

Diferentseerimisstrateegia;

kulukesksuse strateegia;

Keskenduge eristumisele.

Porteri sõnul peab organisatsioon otsustama, kas ta peaks tootma unikaalseid tooteid ja müüma neid ülepaisutatud hinnaga või vähendama kulusid allapoole konkurentide omahinda ja saavutama seeläbi konkurentsieelised.

Riis. 1.18.Üldise (üldise) strateegia skeem

Porteri üldiste (viite)strateegiate kontseptsioonil on mitmeid puudusi. Seega on diferentseerimise ja kulujuhtimise mõistetel palju ühist: eristamisel tuleb meeles pidada kulu, kulude vähendamisel ei tohiks unustada ka kvaliteedistandardeid. Kulude juhtimine ei too alati rohkem kasu kui teine ​​või näiteks kolmas koht selles valdkonnas.

Lisaks tekivad raskused tegevuse korraldamise nõuete ebajärjekindluse tõttu, mida iga strateegia eeldab.

Ja pole selge, miks on vaja valida ainult üks strateegiatest, samas kui parim lahendus võib olla mitme strateegia kombinatsioon.

6.2. Strateegiate tüpoloogia Thompsoni ja Stricklandi järgi

Kümmekond aastat hiljem ilmus A.A. Thompson ja A.J. Strickland pakkus selliste strateegiate klassifitseerimiseks välja veidi teistsuguse mudeli - viis konkurentsistrateegia lähenemisviisi võimalust:

Kulude juhtimise strateegia (kulude vähendamine, mis meelitab suur hulk ostjad);

Laiaulatuslik eristamisstrateegia (tootele spetsiifiliste omaduste andmine, mis meelitavad ligi palju ostjaid);

Optimaalne kulustrateegia (suurepärane väärtus ostjatele tänu madalate kulude ja laia diferentseerumise kombinatsioonile);

Fokuseeritud strateegia ehk madalatel kuludel põhinev turunišistrateegia (madalad kulud ja kitsas ostjaskond);

Fokuseeritud strateegia ehk turunišistrateegia, mis põhineb toodete eristamisel (valitud segmendi kliendi nõudmiste täielik rahuldamine).

6.3. Ettevõtluse arendamise strateegiad Kotleri järgi

Lisaks üldistele konkurentsivõime tõstmisele suunatud strateegiatele on olemas strateegiate klassifikatsioonid, mis määravad nende ulatuse muutumise. Näiteks ettevõtte kasvustrateegiad Kotleri järgi (joonis 1.19):

Kontsentreeritud kasvustrateegia: turupositsiooni tugevdamine (kasv konkurentide alistamisega); turu areng (järgides turu arengut piirkondlik keskus, teostatakse alevike ja külade turu arendust); tootearendus, kui näiteks jogurti turule toomise järel hakatakse organisatsioonis tootma vaarikajogurtit, mustikajogurtit vms, mis võimaldab rahuldada tarbijate maitseid senisest suuremal määral ja seeläbi tagada ärikasv;

Integreeritud kasvustrateegia: „Tagurpidi vertikaalne integratsioon” ja „edasisuunav” vertikaalne integratsioon. Esimesel juhul omandab organisatsioon osa tarnija varast, et oma äris korda teha, tagades kulude vähendamise, rütmiliselt valmistatud toodete kvaliteedi ja mahu tõusu jne. Investeeringud tagavad ärikasvu nii tänu tarnija tegevusele kui ka uute konkurentsieeliste esilekerkimisele organisatsiooni enda toodetes tänu märgatavale pakkumise paranemisele. Teisel juhul integreerimine hulgiostjad või luua oma edasimüüjate võrgustik võimaldab kasvada nii mahtude arvelt lisavaade tegevused ja suurendades tundlikkust organisatsiooni enda kaupade turul toimuvate muutuste suhtes;

Mitmekülgne kasvustrateegia: tsentreeritud mitmekesistamine (nagu tootevaliku laiendamine, näiteks autod); horisontaalne mitmekesistamine (osalise üleminekuna põhitegevusega külgnevale tööstusele: näiteks autode tootmisega valdame tootmist keemiatööstus – pesuvahendid autodele); konglomeratiivne mitmekesistamine, kui võtmepädevused võimaldavad selle alusel korraldada erinevate tööstusharude toodete tootmist (näiteks mikroprotsessorite tootmise kompetentsid võimaldavad toota õmblusmasinaid, külmikuid, autosid ja muid tehniliselt raskesti juhitavaid tooteid);

Vähendamise strateegia: likvideerimine pankroti või pankrotilähedase olukorra korral; saagikoristus, kui "edendatud" ettevõte müüakse, et investeerida tulu kiiresti kasvavasse turusegmenti; kulude kärpimine (näiteks majanduslanguse ajal).

Riis. 1.19. Kasvustrateegiate kombineerimine

stabiilsusstrateegia - olemasolevatele ärisuundadele keskendumine ja nende toetamine;

kasvustrateegia - organisatsiooni suurendamine, sageli uute turgude tungimise ja hõivamise kaudu (kasvustrateegiate erinevad variandid on vertikaalne ja horisontaalne integratsioon; viimane väljendub eelkõige omandamiste, ühinemiste, liitumiste ja ühisorganisatsioonide loomise kaudu);

vähendamise strateegiat kasutatakse juhtudel, kui organisatsiooni ellujäämine on ohus (märgitud strateegia variandid on: ümberpööramisstrateegia - loobumine ebaefektiivsest ressursside kasutamisest ja uue strateegia otsimine; eraldamisstrateegia - müük struktuuriüksus või eraldades selle iseseisvaks organisatsiooniks; likvideerimisstrateegia – varade müük).

6.4. Kompetentsi/ressursi lähenemisel põhinev tüpoloogia

Tuumkompetentside edukaima definitsiooni on andnud K. Prahalad ja G. Hamel: põhikompetentsid on organisatsiooni kollektiivsed teadmised, mis on suunatud erinevate tootmisoskuste koordineerimisele ja mitmete tehnoloogiliste voogude ühendamisele.

Põhipädevus peaks:

Anda ettevõttele võimalus tungida turule ja konkureerida edukalt mitmel turul;

Suurendada toote tähtsust ostja silmis võrreldes selle konkureeriva kolleegiga;

Omama omadusi, mida konkurendid ei saa kopeerida.

Ettevõtte põhikompetentsid ja eristavad võimed aitavad mõista, kuidas organisatsioon suudab saavutada suurepäraseid tulemusi tagavat kvaliteeti, ning määrata täpselt, kus ettevõte saab oma kompetentse ja võimeid rakendada.

6.5. I. Ansoffi toote-turu mudelil põhinevate strateegiate tüpoloogia

Üks levinumaid mudeleid muude võimalike strateegiliste suundade analüüsimiseks on Ansoffi maatriks, mis on näidatud joonisel fig. 1.20. See maatriks näitab põhipädevuste ja üldiste strateegiate potentsiaalseid rakendusvaldkondi. Võimalikud on neli laialdast alternatiivi:

tungimine turule – turuosa suurendamine vanadel turgudel olemasolevate toodetega;

turu areng - uute turgude ja uute turusegmentide tutvustamine olemasolevate toodete abil;

tootearendus - arengut uued tooted teenindada vanu turge;

mitmekesistamine - uute toodete väljatöötamine uute turgude teenindamiseks.

Turule tungimine. Selle strateegia põhieesmärk on olemasolevate toodetega turuosa suurendamine vanadel turgudel. See eeldab meetmete väljatöötamist, mille eesmärk on tugevdada olemasolevaid põhipädevusi või luua uusi. Sellised meetmed on mõeldud teenuse või toote kvaliteedi parandamiseks ja samal ajal ettevõtte maine tõstmiseks, eristades seda konkurentidest. Kompetentside arendamisel saab keskenduda tootlikkuse tõstmisele, et saada kulud alla konkurentide omahinna.

Riis. 1.20. Ansoffi maatriks

Küpsetele või langevatele turgudele on raskem tungida kui arenevatele turgudele. Kui turg vaibub, võib ettevõte kaaluda turult väljumine ja ressursside suunamine tulusamatele turgudele.

Kui ettevõtte turud näitavad küllastumise märke, võib ta uurida uusi arengusuundi.

Turu areng hõlmab uutele turgudele või vanade turgude uutele segmentidele sisenemist olemasolevate toodete abil. Uutele turgudele sisenemise aluseks on olemasolevate kompetentside tugevdamine, aga ka uute kompetentside loomine. Olemasolevate turgude uutesse segmentidesse tungimiseks on mõnikord vaja arendada uusi kompetentse, mis vastavad nende segmentide ostjate spetsiifilistele vajadustele.

Rahvusvahelistumine ja globaliseerumine on suurepärane näide olemasolevate turgude arendamise kohta. Rahvusvahelistele turgudele tungides peab ettevõte looma uusi kompetentse, et edukalt toime tulla keele- ja kultuuriprobleemidega, turundusküsimustega jne.

Peamine uue turu arenguga kaasnev risk on see, et ettevõttel ei pruugi olla piisavalt kogemusi ja kogemusi uutel turgudel.

Tootearendus tähendab uute toodete loomist olemasolevatele turgudele. Selle suuna ja ka varasemate eesmärkideks on uute klientide meelitamine, vanade klientide hoidmine ja turuosa suurendamine. Uue toote väljatöötamine võib põhineda olemasolevatel kompetentsidel või nõuda uute (need, mida võib vaja minna teadusuuringute jaoks) loomist.

Tootearendusel on omad eelised, kuna ettevõttel on juba klientidega töötamise kogemus olemasoleval turul. Tänapäeval, kui toote eluiga on väga lühike, muutub oluliseks aspektiks selle arendamise võimalus. strateegiline suund paljud organisatsioonid.

Mitmekesistamine on ettevõtte arendamine uute toodete ja uute turgude abil. Keskkonnas, kus tänapäeva turud on kiiresti küllastunud ja toote elutsüklit mõõdetakse äärmiselt lühikese aja jooksul, on hajutamine hea alternatiiv. See võib viia sünergiani ja hajutada riske, suurendades tooteportfelli ja turge.

6.6. GAP analüüs

Stanfordis välja töötatud GAP analüüsimeetodid uurimisinstituut Californias. Need võimaldavad strateegia kujundamise kaudu viia ettevõtte asjad kooskõlla kõrgeima nõuete tasemega (joonis 1.21).

Riis. 1.21. Lõhe trendi ja eesmärgi vahel (näide)

1) tegevuseesmärkide esialgne sõnastamine üheks aastaks, kolmeks aastaks, viieks aastaks;

2) tootluse dünaamika prognoos olemasolevatele üksustele seatud eesmärkide suhtes;

3) lõhe tekitamine eesmärkide ja prognooside vahel;

4) iga üksuse investeerimisalternatiivide väljaselgitamine ja tulemuste prognoos;

5) iga divisjoni jaoks üldiste alternatiivsete konkurentsipositsioonide määramine ja tulemuste prognoosimine;

6) iga divisjoni investeeringute ja äristrateegia alternatiivide kaalumine;

7) iga divisjoni strateegia eesmärkide vastavusse viimine äriportfelli kui terviku väljavaadetega;

8) lõhe tekitamine tegevuse esialgsete eesmärkide ja iga üksuse prognoosi vahel;

9) uute osakondade võimalike omandamiste profiili selgitamine;

10) soetamiseks vajalike ressursside ja nende võimaliku mõju iseloomu määramine teistele üksustele;

11) olemasolevate üksuste eesmärkide ja strateegiate läbivaatamine nende ressursside loomiseks.

Seega võib GAP-analüüsi nimetada organiseeritud rünnakuks soovitud ja prognoositud tegevuste vahelise lõhe vastu.

6.7. BCG maatriks

Üsna sageli kasutatakse Boston Consulting Groupi ehk Boston Consulting Groupi (BCG) meetodit, mille järgi ettevõte klassifitseerib kõik oma äriliigid kasvu / aktsia maatriksi järgi (joonis 1.22).

Riis. 1.22. Bostoni nõuanderühma maatriks

Vertikaalne telg – turu kasvumäärad – määrab turu atraktiivsuse mõõdu; horisontaaltelg – suhteline turuosa – peegeldab ettevõtte positsiooni tugevust turul. Kasvu/osaku maatriksi sektoriteks jagamisel saab eristada nelja tüüpi äriseisundit.

BCG maatriks täidetakse järgmiselt: esiteks määratakse arvutuste ja (või) ekspertide vahenditega omamoodi “valakond” - punkt, mis vastab turu keskmise kasvumäära väärtusele ja selle osa keskmisele tasemele, ja joonistatakse näidatud neli sektorit.

Seejärel sisestatakse iga ettevõtte jaoks eelnevalt arvutatud koordinaadid (kasvumäärade ja turuosa väärtused) maatriksisse ringidena, mille suurus on otseselt võrdeline kõnealuse ettevõtte müügimahtudega.

7. teema
Lähenemisviisid organisatsiooni strateegia väljatöötamisel

7.1. Strateegiameetodite konfiguraator

Kõik lähenemisviisid organisatsiooni strateegia väljatöötamisele taanduvad sellele, et strateegia on kombinatsioon teoreetilisest analüüsist ja arendajate intuitsioonist, mis peaksid olema eelkõige need teemad, mis strateegiat üksikasjalikult kirjeldavad ja rakendavad. Samuti on oluline, et strateegiat ei saa kunagi lõpuni läbi mõelda ja arvutada ning selle korrigeerimine väliste ja sisemiste tingimuste muutudes on vajalik protseduur.

Öeldust järeldub, et strateegia väljatöötamisel ei ole ühtset lähenemisviisi, kuid kogemus viitab mitmele võimalikule arengusuunale.

Harvardi ärikooli peetakse strateegia kujundamise protseduuride väljatöötamise juhiks. K. Andrews, M. Porter, G. Hamel ja K. Prahalad töötasid välja peamised lähenemisviisid (35, lk 74 - 136) strateegiate kujundamiseks, mille põhisätted on toodud tabelis. 1.11.

Tabel 1.11

20. sajandi strateegiate väljatöötamise käsitlused.

K. Andrews pakkus välja strateegia, mis põhineb olemasolevate turuvõimaluste ja organisatsiooni võimete vastavusel antud riskitasemel (majandusstrateegia). Organisatsiooni konkurentsipositsioonil põhineva äristrateegia väljatöötamise käsitlused ja konkurentsistrateegiad ise töötas välja M. Porter ning põhikompetentside kontseptsioon kuulub K. Prahaladile ja G. Hamelile.

7.2. Traditsioonilised strateegiameetodid

Tänaseks on see juhtide jaoks muutunud juba tõeliseks tõeks SWOT-analüüs Organisatsiooni välised ja sisemised parameetrid võimaldavad:

Tuvastage võimalused ja ohud;

SWOT-analüüsi maatriksi koostamine;

Valige tooted ja turud, kus neid müüakse;

Koostage majandusstrateegia, tehes kindlaks selle rakendamiseks vajalikud olemasolevad ressursid.

Viie jõu mudeli analüüs konkurents võimaldab välja selgitada organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed turul ning tuvastada valdkonnad, kus strateegilised muudatused (vastavalt prognoosile) võivad anda äri arendamiseks maksimaalseid tulemusi.

Porteri sõnul on teil vaja:

Määrake turul soodne positsioon, mis pakub parimat kaitset viie konkurentsijõu eest;

Tehke tööstuse tõenäolise kasumipotentsiaali prognoos;

Arendada tegevusi (strateegiliste sammudena), mille eesmärk on võtta turul kõige soodsam positsioon.

Põhipädevused kuna organisatsiooni võime teha midagi ainulaadset, pakkudes konkurentide seas liidripositsiooni, oli aluseks strateegia väljatöötamisele järgmiste protseduuride raames:

Organisatsiooni ja selle lõpptoote unikaalsete omaduste kindlaksmääramine;

Organisatsiooni töötajate kollektiivsete oskuste (süsteemi kogupädevuse) hindamine;

Organisatsiooni tähelepanu suunamine strateegia aluseks olevatele põhikompetentsidele;

Organisatsiooni põhipädevuste reprodutseerimatuse tagamine;

Juhtimisstrateegia väljatöötamine.

7.3. Strateegia väljatöötamise üldskeem

Visiooni, missiooni ja eesmärgi definitsioonist lähtuva strateegia väljatöötamise protseduur on kujundada tulevikus organisatsiooni iseärasusi; spekulatiivne ülekandmine arendaja organisatsiooni seisundile, mis vastab nendele omadustele; määratud oleku projitseerimine reaalsesse keskkonda, et määrata ideaalse tulemuseni viivad tegevused.

Strateegia kujundamise protseduuri illustreeriv mudel on oma elu planeerimine kõrges eas inimese enda jaoks justkui minevikus (nooruses): millise eesmärgi peaksid endale seadma ja milliseid teid pidi edasi liikuma. selleks, et saada olevikus olev tulemus, mis vastab ideaalsele pildile võimalikust edust inimese enda vaatenurgast. Kui aga visioon, missioon ja eesmärgid on sõnastatud, on ennatlik liikuda edasi strateegia väljatöötamisega. Strateegiat ei saa lahutada konkreetsest organisatsioonist ja selle tegelikust olekust. Seetõttu tuleb tugevate külgede väljaselgitamiseks teha märkimisväärset analüütilist tööd nõrkused organisatsioon, võimalused ja ohud, mida väliskeskkond talle avab, uurida probleemvaldkonda ja analüüsida organisatsioonis toimivat strateegiat.

Strateegia väljatöötamise üldine skeem on näidatud joonisel fig. 1.23.

Riis. 1.23. Strateegia väljatöötamise üldskeem

Esitada olukorda tervikuna organisatsioonis, tuntud Rootsi spetsialist juhtimis- ja organisatsiooni arendamine B. Karlof soovitab analüüsida valdkonna ja organisatsiooni enda loogikat, ja kohver ettevõtte paberid. Midagi sarnast pakub O.S. Vihansky: võta arvesse nii väliseid kui sisemised tegurid organisatsiooni toimimine, samuti tooteportfell. Kuid mitte takerduda detailidesse ja pisiasjadesse, vaid näha peamist ja tervikpilti võimaldab süstemaatiliselt näha organisatsiooni. Sellise süsteemi kui organisatsiooni agregaati saab antud juhul esindada erinevates kirjelduskeeltes koostatud alamsüsteemidega - konfiguraator. Neljast kirjeldusest koosnev organisatsiooni konfiguraator näeb välja järgmine:

ideoloogiline alus organisatsioonid (visioon, missioon, eesmärgid ja strateegiad);

turu tulemuslikkust(turuvajadused ja nende rahuldamise määr organisatsiooni poolt, organisatsiooni turuosa ja nende muutumise trendid, organisatsiooni suutlikkus luua uusi tegevusvaldkondi, tarbija hinnang organisatsiooni potentsiaalile);

sisemine tõhusus ressursside kasutamine - tööjõud, vara ja kapital;

strateegiline juhtimine organiseeritus (juhtkonna oskus määrata strateegiline suund ja korraldada vajalike muudatuste elluviimist).

Organisatsiooni strateegiat analüüsides on raske ette kujutada, et mis tahes avalikult esitletud strateegiat on alati võimalik leida. Siiski tuleb püüda välja selgitada organisatsiooni tegevust iseloomustavad tegurid, et seejärel püstitada hüpotees võimaliku olemasoleva strateegia sisu kohta. Samal ajal on vaja analüüsida nii organisatsiooni sisemisi kui ka väliseid parameetreid.

Strateegia valiku kriteeriumidena on soovitav kasutada organisatsiooni tugevaid külgi ja väliseid võimalusi, organisatsiooni eesmärke ja igat liiki ressursse ning organisatsiooni põhiprobleemide lahendust.

Võttes kokku organisatsiooni juhtimisstrateegia väljatöötamise protsessi modelleerimise küsimuse kaalumise, esitame joonise fig. 1.24, millest järeldub, et strateegia väljatöötamist viib läbi järjepidev lähenemine vastusele küsimusele: mis toob organisatsioonile edu tulevikus?

Riis. 1.24. Organisatsiooni strateegiat määravad tegurid

Kõigepealt vajate "näha" selle organisatsioon tulevikus ja organisatsiooni kuvand luuakse ühelt poolt selle ideaalimagona, kuid teisest küljest peab see kuvand vastama täpselt organisatsioonile, mille jaoks strateegiat välja töötatakse, kuna mitte igast organisatsiooni algseisundist on võimalik saavutada soovitud parem tulevik. See pilt on kohustuslik sisuga täita mida organisatsioon soovib pakkuda ühiskonnale ja endale - oma töötajatele, s.o. missiooni sisu, mida organisatsioon sooviks tulevikus täita.

Konkreetse tulemuse kindlaksmääramine, mis võib avalduda, kasvada välja tulevikupildist ja missioonist, annab eesmärkide seadmine organisatsioonid, kelle jaoks strateegiat välja töötatakse.

Väljatöötamisel on omamoodi mudel, mille rakendamine peaks tagama organisatsiooni edu. Strateegia moodustamise skeem on näidatud joonisel fig. 1.25.

Riis. 1.25. Strateegia koostamise skeem

Lihtsaim mudel organisatsiooni kirjeldamiseks, nagu tuleneb süsteemiteooriast, on mudel "must kast", milles on teada ainult süsteemi sissepääsu ja sellest väljumise parameetrid. Süsteemi väljundis olevad parameetrid on meie poolt läbi mõeldud eesmärgid ja sisendis olevad parameetrid organisatsiooni ja selle keskkonna tegeliku seisukorra kirjeldused. See, mis on "musta kasti" sees (strateegia enda sisu), nõuab eraldi kaalumist.

Isegi kui organisatsioonil puudub dokument nimega "Arengustrateegia ...", siis organisatsioon ise on siiski mingis suunas arenemas ja oluline on selline "varjatud" arengustrateegia tuvastada.

Suhe. Neis osalevad ühel või teisel määral peaaegu kõik maailma riigid. Samal ajal saavad mõned osariigid suurt kasumit välismajandustegevus, laiendavad pidevalt tootmist, samas kui teised suudavad vaevu olemasolevat tootmisvõimsust hoida. Selle olukorra määrab majanduse konkurentsivõime tase.

Probleemi asjakohasus

Konkurentsivõime kontseptsioon on ettevõtete ja valitsuse otsuseid tegevate inimeste ringkondades paljude arutelude teemaks. juhtimisotsused. Kasvav huvi probleemi vastu on tingitud erinevatest põhjustest. Üks võtmetähtsusega on riikide soov arvestada globaliseerumise raames muutuvate majandusnõuetega. Michael Porter andis suure panuse riigi konkurentsivõime kontseptsiooni väljatöötamisse. Vaatame tema ideid lähemalt.

Üldine kontseptsioon

Konkreetse osariigi elatustaset mõõdetakse rahvatuluga inimese kohta. See suureneb koos paranemisega majandussüsteem riigis. Michael Porteri analüüs näitas, et riigi stabiilsust välisturul ei tohiks vaadelda makromajandusliku kategooriana, mis saavutatakse fiskaal- ja rahapoliitika meetoditega. Seda tuleks määratleda kui jõudlust tõhus kasutamine kapitali ja tööjõudu. moodustatud ettevõtte tasandil. Sellega seoses tuleb riigi majanduse käekäigule mõelda iga ettevõtte puhul eraldi.

Michael Porteri teooria (lühidalt)

Sest edukas töö ettevõtetel peaksid olema madalad kulud või nad peaksid varustama kvaliteetseid tooteid kõrgema hinnaga. Turul positsiooni säilitamiseks peavad ettevõtted tooteid ja teenuseid pidevalt täiustama, vähendama tootmiskulusid, suurendades seeläbi tootlikkust. Välisinvesteeringud toimivad erilise katalüsaatorina ja rahvusvaheline võistlus. Need annavad ettevõtetele tugeva motivatsiooni. Koos rahvusvahelise tasemega ei saa see mitte ainult soodsalt mõjutada ettevõtete tegevust, vaid ka muuta teatud majandusharud täiesti kahjumlikuks. Seda olukorda ei saa aga pidada absoluutselt negatiivseks. Michael Porter juhib tähelepanu sellele, et riik saab spetsialiseeruda nendele segmentidele, kus tema ettevõtted on kõige tootlikumad. Sellest tulenevalt on vaja importida neid tooteid, mille väljalaskmisel on ettevõtetel halvemad tulemused kui välismaistel ettevõtetel. Selle tulemusena tõuseb üldine tootlikkuse tase. Üks selle põhikomponente on import. Tootlikkust saab tõsta sidusettevõtete asutamise kaudu välismaal. Osa toodangust kantakse neile üle – vähem tõhusad, kuid uute tingimustega paremini kohanenud. Tootmisest saadav kasum suunatakse tagasi riigile, suurendades nii rahvatulu.

Ekspordi

Ükski riik ei saa olla konkurentsivõimeline kõikides tootmisvaldkondades. Ühes tööstusharus eksportides kasvavad tööjõu- ja materjalikulud. See mõjutab negatiivselt vähem konkurentsivõimelisi segmente. Üha kasvav eksport põhjustab rahvusvaluuta kallinemise. Michael Porteri strateegia eeldab, et ekspordi tavapärast laienemist soodustab tootmise viimine välismaale. Mõnes tööstusharus positsioonid kahtlemata kaovad, teistes aga tugevnevad. Michael Porter usub, et need piiravad riigi võimalusi välisturgudel, pidurdab pikemas perspektiivis kodanike elatustaseme paranemist.

Ressursside kaasamise probleem

Ja välisinvesteeringud võivad kindlasti oluliselt tõsta riigi tootlikkust. Samas võivad nad ka pakkuda Negatiivne mõju tema peal. See on tingitud asjaolust, et igas tööstusharus on nii absoluutse kui ka suhtelise tootlikkuse tase. Näiteks võib segment ressursse meelitada, kuid sealt ei ole võimalik eksportida. Tööstus ei suuda konkurentsile impordi valdkonnas vastu pidada, kui konkurentsivõime tase ei ole absoluutne.

Michael Porteri viis konkurentsijõudu

Kui riigi tööstusharud, mis välisettevõtetele kaotavad, on riigi tootlikumate hulgas, siis väheneb selle üldine tootlikkuse tõstmise võime. Sama kehtib ka ettevõtete kohta, kes viivad tulusamad tegevused välismaale, sest seal on kulud ja tulud väiksemad. Lühidalt öeldes ühendab Michael Porteri teooria mitu näitajat, mis määravad riigi stabiilsuse välisturul. Igas osariigis on konkurentsivõime suurendamiseks mitu meetodit. Tehes koostööd kümne riigi teadlastega, moodustas Michael Porter järgmiste näitajate süsteemi:

Faktortingimused

Michael Porteri mudel viitab sellele, et see kategooria sisaldab:

selgitus

Michael Porter juhib tähelepanu sellele, et võtmetegurite tingimused ei ole päritud, vaid need on riigi enda loodud. Sel juhul ei loe mitte nende olemasolu, vaid nende kujunemise tempo ja paranemise mehhanism. Teine oluline punkt on tegurite liigitamine arenenud ja põhilisteks, spetsiifilisteks ja üldisteks. Sellest järeldub, et riigi stabiilsus välisturul on eeltoodud tingimuste põhjal üsna tugev, kuigi habras ja lühiajaline. Praktikas on palju tõendeid, mis toetavad Michael Porteri mudelit. Näiteks on Rootsi. See sai kasu oma suurimatest madala väävlisisaldusega rauamaardlatest kuni põhituruni Lääne-Euroopa metallurgiline protsess ei ole muutunud. Selle tulemusena ei katnud maagi kvaliteet enam selle kaevandamise kõrgeid kulusid. Paljudes teadmismahukates tööstusharudes ei pruugi teatud põhitingimused (näiteks odav tööjõuressurss ja rikkalikud loodusvarad) üldse eeliseid pakkuda. Tootlikkuse suurendamiseks peavad need olema kohandatud konkreetsetele tööstusharudele. Need võivad olla töötlemisele spetsialiseerunud töötajad tööstusettevõtted, mille moodustamine mujal on problemaatiline.

Hüvitis

Michael Porteri mudel tunnistab, et teatud põhitingimuste puudumine võib olla ka tugevus, motiveerides ettevõtteid end täiustama ja arenema. Seega on Jaapanis maapuudus. Selle puudumine oluline tegur hakkas olema aluseks kompaktsete tehnoloogiliste toimingute ja protsesside väljatöötamisele ja juurutamisele, mis omakorda muutusid maailmaturul väga populaarseks. Teatud tingimuste puudumine tuleb kompenseerida teiste eelistega. Seega on uuenduste jaoks vaja vastava kvalifikatsiooniga töötajaid.

Olek süsteemis

Michael Porteri teooria ei sisalda seda põhitegurite hulka. Riigi stabiilsusastet välisturgudel mõjutavate tegurite kirjeldamisel on aga riigil eriline roll. Michael Porter usub, et see peaks toimima omamoodi katalüsaatorina. Riik saab oma poliitika kaudu mõjutada süsteemi kõiki elemente. Mõju võib olla nii kasulik kui ka negatiivne. Sellega seoses on oluline selgelt sõnastada riigipoliitika prioriteedid. Üldised soovitused on soodustada arengut, stimuleerida uuendustegevus, suurenenud konkurents siseturgudel.

Riigi mõjusfäärid

Tootmise tegureid mõjutavad toetused, hariduspoliitika, finantsturud jne. Valitsus määrab sisestandardid ja teatud toodete tootmise normid, kinnitab tarbijakäitumist mõjutavad juhendid. Riik on sageli erinevate toodete (transpordi-, sõjaväe-, hariduse, side, tervishoiu jne kaubad) suurostjana. Valitsus saab luua tingimused tööstuse arenguks, kehtestades kontrolli reklaamikandjate üle, reguleerides infrastruktuurirajatiste toimimist. Riigi poliitika suudab maksumehhanismide, seadusandlike sätete kaudu mõjutada ettevõtete struktuuri, strateegiat, rivaalitsemise tunnuseid. Valitsuse mõju riigi konkurentsivõime tasemele on üsna suur, kuid igal juhul vaid osaline.

Järeldus

Iga riigi stabiilsust tagavate elementide süsteemi analüüs võimaldab määrata selle arengutaseme ja majanduse struktuuri. Viidi läbi üksikute riikide klassifikatsioon kindlal ajavahemikul. Selle tulemusena tuvastati 4 arenguetappi vastavalt neljale võtmejõule: tootmistegurid, jõukus, innovatsioon, investeeringud. Iga etappi iseloomustab oma majandusharude kogum ja oma ettevõtete tegevusalad. Etappide jaotus võimaldab illustreerida majandusarengu protsessi, tuvastada ettevõtete ees seisvaid probleeme.

Test

Tööteema strateegilise planeerimise käigus:

Konkurentsianalüüs. Strateegiad M. Porteri järgi

Konkurentsianalüüs, mis põhineb viiel konkurentsijõul M. Porteri järgi……..4

M. Porteri strateegiad……………………………………………………………….9

Järeldus………………………………………………………………………… 12

Kasutatud kirjanduse loetelu…………………………………………….

Sissejuhatus
Konkurentsistrateegia olemus on ettevõtte suhtumine sellesse väliskeskkond . 1
^ M. E. Porter
Viimase kümnendi jooksul on suurenenud konkurentsi täheldatud peaaegu kogu maailmas. Kuni viimase ajani paljudes riikides see puudus. Turud olid kaitstud ja turgu valitsev seisund neil selgelt määratletud. Ja isegi seal, kus oli rivaalitsemine, polnud see nii äge. Konkurentsi kasvu pidurdas valitsuste ja kartellide otsene sekkumine.

Tänapäeval ei saa ükski riik ega ettevõte endale lubada konkurentsivajaduse ignoreerimist. Nad peaksid püüdma mõista ja valdama konkurentsi kunsti.

Konkurentsiteooria keskmes on majanduse struktuur ja areng ning viisid, kuidas ettevõtted saavutavad konkurentsieelise. Nende selge mõistmine on aluseks ettevõtte konkurentsistrateegiale.

Konkurentsianalüüsi arendamise tunnustatud liider on Harvard Business Schooli professor M. Porter, peamiste konkurentsijõudude ja konkurentsistrateegiate valikute määramise mudelite autor.

Sihtmärk kontrolltööd- anda ettekujutus ettevõtte konkurentsivõimest. Uurimismeetoditeks valiti kirjanduslike allikate analüüs.

^ M. Porteri järgi viiel konkurentsijõul põhinev konkurentsianalüüs
Konkurentsitingimused erinevatel turgudel ei ole kunagi ühesugused ja konkurentsiprotsessid neil on sarnased. Seda näitas Harvardi ärikooli professor Michael Porter: - Konkurentsiseisund tööstuses on viie konkurentsijõu tulemus. 2

1. 
   Konkureerivate müüjate vaheline rivaalitsemine tööstuses.
2. 
   Teiste tööstusharude ettevõtete turukatsed oma asendustoodetega tarbijaid võita.
3. 
   Uute konkurentide potentsiaalne sisenemine.
4. 
   Turujõud ja toorainetarnijate kasutatavad mõjutusvahendid.
5. 
   Turujõud ja mõjutusvahendid, mida toodete tarbijad kasutavad.

Joonisel 1 kujutatud Porteri viie jõu mudel on võimas tööriist konkurentsi turutingimuste diagnoosimiseks ja nende kõigi tähtsuse ja tõhususe hindamiseks. See on kõige populaarsem konkurentsianalüüsi meetod ja seda on lihtne praktikas rakendada.

^ Riis. 1 Tööstuses konkurentsi reguleerivad jõud.
Konkurentsistruktuuri viit komponenti kasutades on võimalik kirjeldada valdkonna pikaajalise kasumlikkuse eeldusi ja võimalusi, kuidas ettevõtted suudavad seda kontrolli all hoida.

Endiselt valitseb kitsas ja pessimistlik vaade konkurentsile, kuigi mõned ettevõtete juhid väidavad vastupidist.
1. Uued liikmed. Nende ilmumist tööstusesse saab takistada järgmiste sisenemistõketega:

• 
  mastaabisääst ja kogemused tööstuses juba asutatud ettevõtete tootmisel aitavad hoida kulusid nii madalal tasemel, et potentsiaalsetele konkurentidele ei pääse;
• 
  toodete ja teenuste diferentseerimine ehk toetumine kaubamärkidele, mis rõhutavad toote unikaalsust ja selle klientide tuntust (näiteks on raske konkureerida käsitöö ainulaadsete omadustega – Palekh, Gzhel. Paljude toodete välimus võltsitud kaubad rõhutab nende praktilist ületamatust kaubamärgid);
• 
  kapitalinõue. Väga sageli nõuab tõhus konkurents suuri alginvesteeringuid. See takistus koos mastaabisäästu ja kogemustega loob eelkõige tõsiseid takistusi uutele investeeringutele Venemaa autotööstusesse; tarnijate vahetamise, ümberõppe, uue toote teadusliku ja projektiarenduse jms ümberorienteerimiskulud;
• 
  vajadus luua uus süsteem turustuskanalid. Seega ei ole Apple väljakujunenud turustuskanalite puudumise tõttu suutnud oma personaalarvutid peal Venemaa turg;
• 
  riigi (valitsuse) poliitika, mis ei soosi turule tungimist, näiteks kõrgele seadmine tollimaksud väliskonkurentide jaoks või valitsuse soodustoetuste puudumine uutele tulijatele.

Takistused asenduskaupade teel võivad olla:

• 
  hinnakonkurentsi läbiviimine, mis suunab ostja tähelepanu kvaliteediprobleemilt hinna alandamisele;
• 
  tarbijate vastu suunatud reklaamirünnakud;
• 
  uute atraktiivsete toodete tootmine. Näiteks, tundes konkurentsi vorstitootjate poolt, hakkavad juustutootjad tootma uusi, originaalseid sorte erinevate lisanditega;
• 
  teenuste kvaliteedi tõstmine kaupade müügil ja turustamisel.

• 
  suur hulk konkurente;
• 
  tööstuskaupade homogeensus;
• 
  kulude vähendamise takistuste olemasolu, näiteks pidevalt kõrge püsikulud;
• 
  kõrged väljumistõkked (kui ettevõte ei saa tööstusest väljuda ilma märkimisväärset kahjumit kandmata);
• 
  küpsus, turu küllastumine (see olukord on tüüpiline ülemaailmsele arvutiturule, mis seisab silmitsi ostjate vajaduste küllastumisega).

4. Müüjate mõju tugevus. Ettevõte konkureerib ehk peab majanduslikku võitlust mitte ainult enda sarnaste tootjatega, vaid ka töövõtjate-tarnijate, konkurentidega.

Tugevad müüjad saavad:

• 
  tõsta oma kauba hinda;
• 
  vähendada pakutavate toodete ja teenuste kvaliteeti.

• 
  suurettevõtete-müüjate olemasolu;
• 
  tarnitud kauba asendajate puudumine;
• 
  olukord, kus tööstus, kuhu tarnitakse, on üks mittepeamistest klientidest;
• 
  tarnitava kauba määrav tähtsus vajalike majandusressursside hulgas;
• 
  võimalus siduda firma-ostja vertikaalse integratsiooni kaudu.

• 
  surve hindadele neid langetada;
• 
  nõudes rohkem Kõrge kvaliteet;
• 
  parema teeninduse nõudmisel;
• 
  tööstusharusiseseid konkurente üksteise vastu surudes.

• 
  tarbijarühma ühtekuuluvus ja kontsentratsioon;
• 
  toodete tähtsus tarbijate jaoks;
• 
  selle rakendusala;
• 
  toote homogeensuse aste;
• 
  tarbijate teadlikkuse tase;
• 
  muud tegurid.

Strateegiad M. Porteri järgi

Ettevõtte positsiooni tugevdamiseks soovitas M. Porter kasutada ühte kolmest strateegiast.

^ 1. Juhtimine kulude kokkuhoiu kaudu.

Ettevõtted, kes on otsustanud seda strateegiat kasutada, suunavad kõik oma tegevused igal võimalikul viisil kulude vähendamisele. Näiteks võib tuua puistlastilaevade ehitamise ettevõtte "British Ukraine Shipbuilders" (B-U-ES). Ukraina laevatehaste madalapalgalised töötajad hakkavad tegelema laevakerede ettevalmistamisega. Laevade tootmisel hakatakse kasutama odavat Ukraina terast. Laevade täitmisega tegelevad peamiselt Briti ettevõtted. Seetõttu eeldatakse, et uute laevade maksumus on oluliselt madalam kui Euroopa ja Aasia laevaehitajate sarnaste toodete hind. Nii hinnatakse 70 000 tonnise veeväljasurvega kuivlastilaeva hinnaks 25-26 miljonit dollarit, samas kui samasugune Jaapanis ehitatud laev maksab 36 miljonit dollarit.

Eeltingimused:

• 
  suur turuosa
• 
  konkurentsieeliste olemasolu (juurdepääs odavale toorainele, madalad kulud kaupade tarnimisel ja müügil jne),
• 
  range kulude kontroll
• 
  võimalus säästa uurimis-, reklaami- ja teeninduskulusid

• 
  ettevõtted on kasumlikud isegi tugeva konkurentsi tingimustes, kui teised konkurendid kannavad kahju;
• 
  madalad kulud tekitavad turule sisenemisel suuri takistusi;
• 
  asendustoodete ilmumisel on kulude kokkuhoiu liidril rohkem tegutsemisvabadust kui konkurentidel;
• 
  madalad kulud vähendavad tarnija mõju

• 
  konkurendid võivad kasutusele võtta kulude vähendamise tehnikad;
• 
  suured tehnoloogilised uuendused võiksid kõrvaldada

• 
  kuludele keskendumine raskendab turunõuete muutuste õigeaegset tuvastamist;
• 
  kulusid suurendavate tegurite ettenägematu mõju võib kaasa tuua hinnalõhe vähenemise võrreldes võistlejad.

Ettevõtted, kes otsustavad seda strateegiat kasutada, suunavad kõik oma tegevused sellise toote loomisele, millest on tarbijatele rohkem kasu võrreldes konkurentide tootega. Samal ajal ei kuulu kulud esmatähtsate probleemide hulka. Eristamisstrateegia näiteks võivad olla Mercedese, Sony, Browni jne strateegiad.

Eeltingimused:

• 
  ettevõtte eriline prestiiž;
• 
  suur teadus- ja arendustegevuse potentsiaal;
• 
  täiuslik disain;
• 
  kõrgeima kvaliteediga materjalide tootmine ja kasutamine;
• 
  on võimalik täielikult arvestada tarbijate nõudmistega;

• 
  tarbijad eelistavad toodet see ettevõte;
• 
  tarbijaeelistused ja toote unikaalsus loovad turule sisenemisel kõrged tõkked;
• 
  tooteomadused vähendavad tarbijate mõju;
• 
  kõrge kasum hõlbustab suhteid tarnijatega.

• 
  toote hind võib olla nii märkimisväärne, et tarbijad, hoolimata selle kaubamärgi lojaalsusest, eelistavad teiste ettevõtete tooteid;
• 
  võimalik on teiste ettevõtete jäljendamine, mis toob kaasa eristamisega seotud eeliste vähenemise;
• 
  tarbijate väärtussüsteemi muutus võib kaasa tuua diferentseeritud toote omaduste väärtuse vähenemise või kadumise.

Ettevõtted, kes on otsustanud seda strateegiat kasutada, suunavad kõik tegevused teatud turusegmendile. Samal ajal võib ettevõte püüda kulude kokkuhoiu kaudu liidripositsiooni või toote eristamist või üht või teist kombineerimist.

Eeltingimused:

Ettevõte peab tarbijate nõudmisi rahuldama konkurentidest tõhusamalt.

^ Strateegia eelised:

Varem täpsustatud.

Strateegia riskid:

• 
  spetsialiseeritud ettevõtete ja kogu turgu teenindavate ettevõtete toodete hinnaerinevused ei pruugi tarbijate silmis vastata sellele segmendile omaste toodete eelistele;
• 
  konkurendid saavad oma toodet veelgi enam spetsialiseeruda, eraldades segmendis alamsegmendid.

Nagu praktika näitab, on jõukatel ja paljutõotavatel turgudel kõrged sisenemisbarjäärid, riigi patroon, tagasihoidlikud tarbijad, odav tarneahel ja väikseim arv alternatiivseid tööstusharusid, mis neid asendada suudavad. Äri koos uusimad tehnoloogiad ja kõrge efektiivsus on kõige vastuvõtlikum konkurentide rünnakutele, pankroti tõenäosus sellistel turgudel on väga suur.

Paljude väikeettevõtete jaoks taandub konkurents nende suurte (võimsate) konkurentidega sarnanemisele. See annab neile enesekindlust. Teiste matkimine tähendab aga enda igasugusest eelisest ilmajätmist. Konkurentsieelise puudumine on kindel tee pankrotti. Mõned ettevõtted, kellel on teatud konkurentsieelis, ei tee pingutusi, et neid mitte kaotada. Konkurentsieelise olemasolu ei tohiks takistada edasist otsingut.

Soov olla kõigis konkurentsivaldkondades esimene, hetkekasumi jahtimine sunnib ettevõtteid sageli loobuma varem väljatöötatud konkurentsistrateegiast, mis toob ettevõttesse kaose ega võimalda keskenduda pikaajalistele eesmärkidele. konkurentsi.

Küsimus, kus konkureerida, millisel turul kasumit teenida, on alati üks võtmeküsimusi.
Kasutatud kirjanduse loetelu

1. 
   A.A. Thompson, Jr. A.J. Strickland III. Strateegiline juhtimine. Õpik ülikoolidele - M INFRA-M, 2001.
2. 
   Gusev Yu.V. Strateegiline juhtimine: Õpetus/ 1. osa. NGAEiU. - Novosibirsk, 1995.
3. 
   Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Põhitõed strateegiline juhtimine: Õpetus. - M.: Info- ja rakenduskeskus "Turundus", 1997.
4. 
   Kono T. Jaapani ettevõtete strateegia ja struktuur. - M.: Progress, 1987.
5. 
   M. Porter. Võistlus. M.: Rahvusvahelised suhted, 1993.
6. 
   Porter M. Rahvusvaheline konkurss./Toim. V.D. Štšetinin. - M.: Rahvusvahelised suhted, 1993.

Üldstrateegiate all peab Porter silmas strateegiaid, millel on universaalne rakendatavus või mis on tuletatud teatud põhipostulaatidest. Tema omas

Riis. 3. Porteri neljarakuline maatriks illustreerib strateegia valikut. Näiteks 1. kvadrandis asuvad väikesed Euroopa tootmisettevõtted autod mis on saavutanud juhtpositsiooni kulude vähendamisel, laiendades tootmist ja vähendades toodanguühiku tootmiskulusid. Volvo võiks paigutada 2. kvadranti ja BMW, mis toodab luksusautosid kitsale hulgale hinnatundlikele tarbijatele, 3B.

M. Porteri raamat "Konkurentsistrateegia" esitab kolme tüüpi üldstrateegiaid, mis on suunatud konkurentsivõime tõstmisele. Ettevõte, kes soovib luua endale konkurentsieelise, peab strateegiline valik et mitte nägu kaotada. Selleks on kolm peamist strateegiat:

• juhtpositsioon kulude vähendamisel;
• diferentseerimine;
• teravustamine ( Erilist tähelepanu). Esimese tingimuse täitmiseks peab ettevõte hoidma kulud madalamad kui tema konkurentidel.

Eristumise tagamiseks peab see suutma pakkuda midagi omal moel ainulaadset.

Kolmas Porteri pakutud strateegia viitab sellele, et ettevõte keskendub teatud klientide rühmale, teatud toote osale või teatud geograafilisele turule.

Madala hinnaga tootmine on midagi enamat kui lihtsalt kogemuskõveral allapoole liikumine. Tootetootja peab leidma ja kasutama kõiki võimalusi kulueeliste saamiseks. Tavaliselt saadakse need eelised müügi teel standardtooted lisandväärtus puudub, kui kaup toodetakse ja müüakse massinõudlus ja kui ettevõttel on tugevad turustusahelad.

Porter märgib edasi, et kulude vähendamises juhtpositsiooni saavutanud ettevõte ei saa endale lubada diferentseerimise põhimõtete eiramist. Kui tarbijad ei pea toodet võrreldavaks või vastuvõetavaks, peab juht konkurentide nõrgestamiseks ja oma edumaa kaotamiseks hinda alandama.

Porter järeldab, et toodete eristamise kulude vähendamise liider peab olema konkurentidega võrdne või vähemalt neile lähedal.

eristumine, Porteri sõnul tähendab, et ettevõte püüdleb unikaalsuse poole mõnes aspektis, mida paljud kliendid oluliseks peavad. Ta valib ühe või mitu neist aspektidest ja käitub tarbijate vajaduste rahuldamiseks. Sellise käitumise hind on kõrgemad tootmiskulud.

Eelnevast järeldub, et diferentseerimise parameetrid on igale tööstusharule omased. Erinevus võib olla tootes endas, tarneviisides, turunduses või muudes tegurites. Diferentseerimisele tuginev ettevõte peab leidma võimalused tootmise efektiivsuse parandamiseks ja kulude vähendamiseks.

Fookusstrateegiaid on kahte tüüpi. Valitud segmendis olev ettevõte püüab saavutada kulueeliseid või suurendada toodete diferentseerumist, püüdes teistest selle valdkonna ettevõtetest silma paista. Seega võib see saavutada konkurentsieelise, keskendudes konkreetsetele turusegmentidele. Suurus sihtgrupp sõltub fookuse astmest, mitte tüübist, samas kui vaadeldava strateegia olemus on töötada kitsa tarbijarühmaga, mis erineb teistest rühmadest.

Porteri sõnul saab iga kolmest peamisest strateegiatüübist kasutada tõhusa vahendina konkurentsieelise saavutamiseks ja säilitamiseks.

Firmad, mis poolel teel kinni jäävad.

Järgmine väljavõte on võetud M. Porteri konkurentsistrateegiast.

„Kolm peamist strateegiat esindavad alternatiive tugevale konkurentsile. Üks negatiivseid tagajärgi, mida eelnevast arutelust saab teha, on see, et ettevõte, kes ei suuda oma strateegiat juhtida ühte kolmest teest, ettevõte, mis on takerdunud keskele, on strateegiliselt äärmiselt halvas olukorras. Selle turuosa on ebapiisav, see on alainvesteeritud, kulukonkurentsi vältimiseks peab ta minema kas kulude või toodete diferentseerimise vähendamiseks kogu tööstusharu ulatuses või kulude ja toodete diferentseerumise vähendamiseks, kuid seda kitsamas piirkonnas.

Poolel teel takerdunud ettevõttele on peaaegu tagatud madal tootlus. Ta kas kaotab arvukalt madala hinnaga kliente või peab ohverdama kasumi, et madalate hindadega ettevõtteid üle manööverdada. Ta kaotab ka võime juhtida väga tulus äri st kaotab koore, jättes selle ettevõtetele, kes on suutnud suunata oma jõupingutused suure sissetuleku saavutamisele või saavutanud eristumise. „Poolel teel” takerdunud ettevõttel on tõenäoliselt madal tase ärikultuuri ning organisatsioonilise struktuuri ja ergutussüsteemi ebakõla.

Poolel teel ummikusse jäänud ettevõte peab tegema põhjapaneva strateegilise otsuse. See peab: kas astuma samme kululiidri saavutamise suunas või jõudma vähemalt keskmisele tasemele, mis tavaliselt hõlmab aktiivseid investeeringuid moderniseerimisse ja võib-olla ka vajadust turuosa võitmiseks rohkem kulutada, või valima konkreetse eesmärgi, st keskenduma mõnele. aspekti või saavutada mingi unikaalsus (diferentseerimine). Viimased kaks alternatiivi põhjustavad tõenäoliselt ettevõtte turuosa ja isegi müügi vähenemise.

Kulude juhtimise risk

Kulujuhtival ettevõttel on pidev surve oma positsiooni säilitamiseks. See tähendab, et juht peab investeerima kaasaegsed seadmed, vahetage halastamatult välja aegunud tooteid, pange vastu kiusatusele valikut laiendada ja tehnilistel uuendustel hoolikalt silma peal hoida. Kulude vähenemine ei järgne mingil juhul automaatselt toodangu laienemisele, ilma pideva valvsuseta on samuti võimatu mastaabisäästu kasu lõigata.

Silmas tuleb pidada järgmisi ohte:

1) tehnoloogilised edusammud, mis vähendavad: tehtud investeeringute ja oskusteabe väärtuse puudumiseni;

2) uued konkurendid ja teie jälgijad, kes. saavutada sama kulueelise imiteerides või investeerides kaasaegsetesse seadmetesse;

3) suutmatus hoomata vajadust muuta < sisseelamine või turg kulude vähendamise probleemidesse sukeldumise tulemusena;

4) inflatsiooniline kulude kasv, mis õõnestab ettevõtte suutlikkust hoida hinnaerinevust piisavalt kõrge, et tühistada konkurentsipüüdlused või muud diferentseerimise eelised.

Diferentseerumisega seotud risk

Eristumisega kaasnevad teatud ohud. Nende hulgas:

1) kululõhe oma tooteid eristava ettevõtte ja kulujuhtimise strateegia valinud konkurentide vahel võib olla liiga suur, et kompenseerida seda erilise valiku, teenuste või prestiižiga, mida see ettevõte suudab oma klientidele pakkuda;

2) võib väheneda ostjate vajadus toodete eristamise järele, mis on võimalik koos nende teadlikkuse kasvuga;

3) jäljendamine võib varjata käegakatsutavat erinevust, mis on üldiselt omane küpsusfaasi jõudvatele tööstusharudele.

Esimene asjaolu on nii oluline, et väärib eraldi kommentaari.

Ettevõte saab oma tooteid eristada, kuid eristamine võib kaaluda üles ainult hinnavahe. Seega, kui eristuv ettevõte jääb tehnoloogia muutuste või lihtsa tähelepanematuse tõttu kulude vähendamisel liiga palju maha, võib odavettevõte liikuda tugevale ründepositsioonile. Seega suutsid Kawasaki ja teised Jaapani mootorrattatootjad hindu oluliselt kärpides rünnata eristuvaid tootjaid nagu Harley Davidson ja Triumph.

Keskenduge riskile

Fookusstrateegiaga kaasnevad ka mitmesugused ohud:

1) Fookusstrateegia valinud ettevõtete ja teiste tootjate kulude erinevuste suurenemine võib tühistada kitsa sihtrühma teenindamisega kaasnevad eelised või kaaluda üles fokuseerimisega saavutatava diferentseerumise mõju;

2) on võimalik vähendada erinevusi strateegilise sihtrühma ja turu kui terviku poolt nõutavate toodete ja teenuste vahel;

3) Konkurendid leiavad fookusstrateegia valinud ettevõtte teenindatavast sihtrühmast sihtrühmad ja saavad oma uues ettevõtmises hakkama.

Paljud äripraktikud peavad Porteri teooriaid liiga üldiseks, et neid saaks kasutada tegelike probleemide selgitamiseks. elusituatsioonid. Siiski pole kahtlust, et suhe tarbija hinnang toote kvaliteet ja hind on keskne küsimus. See kajastus Porteri esitatud üldiste strateegiate kontseptsioonis.

Michael Porter toob välja kolm peamist ettevõtete konkurentsistrateegiat:

1. Absoluutne juhtpositsioon kulude osas

2. Eristumine

3. Keskendu

Mõnel, ehkki harvadel juhtudel võib ettevõte edukalt rakendada rohkem kui ühte lähenemisviisi.

Juhtimisstrateegia jaoks madalad hinnad eesmärk on saavutada tootmisharu madalaimate kuludega tootmine. Konkurentsieelis on siin ilmne - madalad kulud võrreldes konkurentidega võimaldavad ettevõttel dikteerida turuhinna alampiiri ja selle tulemusena oma turuosa suurendada. See annab ettevõttele mitte ainult suurema stabiilsuse võrreldes tööstusharu konkurentidega, vaid ka suuremad võimalused takistada väliste ettevõtete ja asendustoodete turule tungimist. Seda tüüpi strateegia rakendamine on tõhus, kui tööstust iseloomustab toodete kõrge standardiseerituse tase ja tööstuse nõudlus on hinnamuutuste suhtes tundlik.

Firmast saab hinnaliider ainult siis, kui ta a) annab parem juhtimine kulud (kontroll tootmistegurite üle) ja b) suudavad muuta kuluahelaid nende vähendamise suunas. Esimest on võimalik saavutada tootmise intensiivistamisega tehnoloogia arendamise, seadmete uuendamise ja tootmiskogemuse levitamise kaudu osakondade vahel ning mastaabisäästu suurendamisega tootmises, suurendades turuosa ja vähendades toodete diferentseerumist. Teist on võimalik realiseerida tootmiskulude vähendamise teel, lihtsustades tooteid, kasutades teistsugust tehnoloogiat, kasutades odavamaid materjale ja automatiseerides kalleid protsesse, samuti vähendades tehingukulud läbi uute kaupade edendamise meetodite kasutamise, tootmise viimise majanduslikult soodsatesse piirkondadesse (tooraineallikate ja ostjate lähedus, madalad maksud) ning vertikaalse integratsiooni süvendamise nii tarnijate kui ka turustuskanalite suunas.

Kuid ettevõtte keskendumine kulude vähendamisele muudab selle nõudluse muutuste suhtes haavatavaks. Tehnoloogiliste läbimurrete (uut tüüpi toote loomine) ja muudatuste korral tarbija eelistused ettevõte võib madalast hinnast hoolimata kaotada kogu nõudluse. Lisaks on madala hinnaga liidristrateegia puuduseks see, et konkurendid saavad seda kergesti jäljendada, vähendades selle pikaajalise toimimise võimalust, mis piirab selle strateegia väärtust ettevõtte jaoks.

Kulude juhtimine paneb ettevõttele hulga kohustusi, mida ta peab oma positsiooni säilitamiseks täitma: reinvesteerima kaasaegsetesse seadmetesse, halastamatult maha kandma aegunud varasid, vältima tootmisele spetsialiseerumist, jälgima tehnoloogilisi täiustusi. “Selleks, et saavutada kululiider, on vaja aktiivselt luua tootmisvõimsus kuluefektiivne mastaap, püüdke jõuliselt kogemustele tuginedes kulusid vähendada, kontrollige rangelt tootmis- ja üldkulusid, vältige väikesi tehinguid klientidega, minimeerige kulusid sellistes valdkondades nagu teadus- ja arendustegevus, teenindus, turundussüsteem, reklaam jne. Kõik see nõuab juhtkonnalt suurt tähelepanu kulude kontrollile. Madalamad kulud võrreldes konkurentidega saavad kogu strateegia juhtmotiiviks, kuigi tähelepanuta ei saa jätta nii toote ja teenuse kvaliteeti kui ka muid valdkondi,“ kirjutab Porter.

Odav positsioon kaitseb ettevõtet konkurentide eest, kuna see tase tähendab, et ta suudab teenida kasumit tingimustes, kus konkurendid on selle võime juba kaotanud. Madala hinnaga positsioon kaitseb ettevõtet võimsate ostjate eest, kuna viimased saavad kasutada oma võimu ainult selleks, et viia hinnad alla vähem tõhusate konkurentide tasemele. Madalad kulud kaitsevad võimsate tarnijate eest, andes ettevõttele sisendkulude tõustes suurema paindlikkuse. Madalate kuludega positsiooni tagavad tegurid kipuvad tõstma turule sisenemise tõkkeid, mis on seotud mastaabisäästu või kulueelistega. Lõpuks eelistab odav positsioon ettevõtet konkurentidega võrreldes asendustoodete suhtes. Seega kaitseb odav positsioon ettevõtet kõigi viie konkurentsijõu eest.

Madala hinnaga strateegia on eriti oluline järgmistel juhtudel:

· hinnakonkurentsi eriti tugev müüjate seas;

tööstuses toodetud toode on standardne;

Ostja jaoks on hinnaerinevused märkimisväärsed;

enamik kliente kasutab toodet samal viisil;

Ostjate kulud ühelt tootelt teisele üleminekul on madalad;

On suur hulk ostjaid, kellel on tõsine jõud hinda alandada.

Odava kulustrateegia riskid: tehnoloogilised muutused, mis õõnestavad varasemaid investeeringuid või kogemusi; uute tulijate või järgijate võimalus kogemusi kopeerides või uusimatesse seadmetesse investeerides kulusid vähendada; ettevõtte suutmatus reageerida vajalikele toote- või turumuutustele suurenenud kuluprobleemide tõttu; kuluinflatsioon, mis vähendab ettevõtte suutlikkust säilitada piisavad hinnaerinevused, et kompenseerida kaubamärgi prestiiži või muid konkurentsieelisi diferentseerumisel.

Üldnõuded ressurssidele, kvalifikatsioonile ja tootmise korraldusele odava strateegia rakendamisel:

· Reaalsed investeeringud ja juurdepääs kapitalile;

· Protsesside tehnoloogilise arendamise oskused;

· Hoolikas järelevalve ja kontroll tööprotsesside üle;

· Tootmist hõlbustav tootedisain;

· Madala hinnaga turustus- ja turundussüsteem;

· Range kontroll kulude taseme üle;

· Sagedased ja üksikasjalikud auditiaruanded;

· Selge organisatsiooniline struktuur ja vastutus;

· Selgetel kvantitatiivsetel näitajatel põhinevad stiimulid.

Teine põhistrateegia on ettevõtte pakutava toote või teenuse eristamise strateegia, st toote või teenuse loomine, mida tajutaks kogu tööstuses ainulaadsena. Eristamine võib esineda mitmel kujul: disaini või kaubamärgi prestiiži, tehnoloogia, funktsionaalsuse, teeninduse, edasimüüjate võrgustiku või muude parameetrite järgi. Ideaalis eristab ettevõte end mitmel viisil. Eristamisstrateegia on seotud tootele spetsiifiliste omaduste andmisega, mis tagavad ettevõtte tarbijate lojaalsuse oma toodetele.

Diferentseerimisstrateegia juhuks edukas rakendamine on tõhus vahend valdkonna keskmisest suurema kasumi saavutamiseks, kuna loob tugeva positsiooni viie konkurentsijõu ees, ehkki kululiidri strateegiast erineval viisil. Eristumine kaitseb konkureeriva rivaalitsemise eest, sest see loob tarbijate brändilojaalsuse ja vähendab toote hinnatundlikkust. See toob kaasa puhaskasumi suurenemise, mis vähendab kuluprobleemi tõsidust. Tarbija lojaalsus ja konkurentide vajadus ületada toote unikaalsuse tegur loob barjääri tööstusesse sisenemisel. Diferentseerimine annab suurema kasumi, et seista vastu tarnijate mõjuvõimule, ning võimaldab ka ostjate võimu pidurdada, kuna viimased on ilma võrreldavatest alternatiividest ja seetõttu vähem hinnatundlikud. Lõpuks on ettevõttel, mis eristub ja teenib klientide lojaalsust, soodsam positsioon kui tema konkurendid asendajate suhtes.

Eristamisstrateegia kasutamine on efektiivne, kui tarbija hindab kõrgelt toote eristavaid omadusi ja selle kasutamiseks on erinevaid võimalusi ning toote eristamisel endal on palju aspekte. Seda on võimalik saavutada tehnilise tipptaseme, kvaliteedi, teenuste osutamise, hinna ja kvaliteedi suhte (krediitmüük) alusel. Kõige atraktiivsem on see, mida on raske või kulukas jäljendada.

Eristamisstrateegia väljatöötamise põhiülesanne on vähendada toote kasutamise kogukulu tarbijatele, mis saavutatakse kasutusmugavuse ja -lihtsuse suurendamise ning tarbijate vajaduste rahuldamise ulatuse laiendamisega. Selleks peab ettevõte keskenduma tarbija jaoks väärtusallikate väljaselgitamisele, tootele tarbija rahulolu suurendavate omaduste andmisele ja toote tarbimise protsessi toetamisele. Kõik see on tingitud ulatuslikust teadus- ja arendustegevusest ning aktiivsest turundustegevused. Kuna eristamisstrateegia edukus sõltub sellest, kuidas tarbija tajub toote väärtust, on eristumise riskid järgmised:

kulude erinevus eristuva ettevõtte ja odava ettevõtte vahel, mis võib muutuda liiga suureks, et säilitada nende ostjate lojaalsust, kes eelistavad säästa toote või teenuse parematele omadustele;

· tarbijakogemuse kuhjudes võib eristusteguri olulisus keerukamate ostjate jaoks väheneda;

· kopeerimine vähendab sellest tulenevat diferentseerumist, mis tavaliselt tekib tööstuse vananemise protsessis.

Üldnõuded ressurssidele, kvalifikatsioonile ja tootmise korraldusele diferentseerimisstrateegia rakendamisel:

· Võimalused meelitada ligi kõrgelt kvalifitseeritud tööjõudu, teadlasi ja loomingulisi töötajaid;

· Tootedisain;

· Loomingulised oskused;

· Kõrge turunduspotentsiaal ja fundamentaaluuringud;

· Kõrge maine tootekvaliteedi või ettevõtte tehnoloogilise juhtpositsiooni alal;

· Märkimisväärne tööstuskogemus või ainulaadne kombinatsioon teistes tööstusharudes omandatud oskustest;

· Tihe koostöö turustuskanalitega;

· Teadus- ja arendustegevuse, tootedisaini ja turunduse tihe funktsionaalne koordineerimine;

· Subjektiivsed hinnangud ja stiimulid kvantitatiivsete näitajate asemel.

Keskendumine ehk keskendumine on teatud tüüpi strateegia, mille puhul ettevõte keskendub oma jõupingutused kindlale klientide rühmale, tootetüübile või geograafilisele turusegmendile. Tegevuse spetsialiseerumise alusel loodud konkurentsieelis ettevõtteid saab seostada nii madalamate kulude kui ka toodete unikaalsusega. Isegi kui fookusstrateegia ei too kaasa madalaid kulusid ega turu kui terviku diferentseerumist, võib see kitsama sihtturu ruumis saavutada ühe kahest või mõlemast positsioonist. Kui aga madala kulu või diferentseerumisstrateegia eesmärgid kehtivad valdkonnale tervikuna, siis fookusstrateegia tähendab keskendumist kitsamale eesmärgile, mis mõjutab äri kõigi funktsionaalsete valdkondade tegevusi.

Sellise strateegia eelised tulenevad tarbijate lojaalsusest, mis kompenseerib mastaabisäästu mõju. Ettevõte saab sellist strateegiat rakendada, kui ta suudab pakkuda tõhus teenindus nišše ja niši enda suurus on piisavalt väike, et mitte meelitada suuri ettevõtteid.

Fokuseerimine on kasulik, kui:

segment on liiga suur, et olla atraktiivne;

Segmendil on hea kasvupotentsiaal;

segment ei ole enamiku konkurentide edu jaoks kriitiline;

Fookusstrateegiat kasutaval ettevõttel on piisavalt oskusi ja ressursse, et segmendis edukalt töötada;

· Ettevõte saab end kaitsta konkurentide väljakutsete eest tänu klientide heatahtlikkusele ja silmapaistvale võimele teenindada selles segmendis kliente. Fokuseeritud strateegia riskid: on võimalus, et konkurendid leiavad võimaluse läheneda ettevõtte tegevusele kitsas sihtsegmendis; sihtturusegmendi tarbijate nõuded ja eelistused levivad järk-järgult kogu turule;

Segment võib muutuda nii atraktiivseks, et äratab paljude konkurentide huvi.

Keskendumisega on seotud järgmised riskid:

* kulude erinevuste suurenemine laias valikus tegutsevate konkurentide vahel strateegiline plaan, ja fokusseerimisstrateegiat järgiv ettevõte viib viimase kulueelise kaotamiseni kitsa sihtturu teenindamisel või fokuseerimisega saavutatud diferentseerumise neutraliseerimiseni;

* Sihtturul olevate nõutavate toodete või teenuste ning siseriiklike toodete või teenuste erinevuste vähendamine tööstuse turgüldiselt;

* olukord, kus konkurendid leiavad strateegilisel sihtturul kitsamad turusegmendid ja saavad sellega üle fookusstrateegiat järgiva ettevõtte eelise.

Fookusstrateegia üldnõuded ressurssidele, kvalifikatsioonile ja tootmise korraldusele on konkreetse strateegilise eesmärgi saavutamisele suunatud diferentseerimis- ja kulujuhtimise strateegiate eelpool nimetatud tingimuste ja meetmete kombinatsioon.