Kasvustrateegia Ansoff töötas esmakordselt üksikasjalikult välja. Samuti ehitas ta üles ettevõtte kasvumudeli. See koosneb viiest etapist:

1.Planeerimise etapp. 2.Esialgne etapp.

3 Tungimise etapid.

4. Kiirendatud kasv.

5. Üleminekuetapp.

Esialgne strateegia. Esialgse strateegia eesmärgiks on mõõdukas kasv, et tagada ettevõtte optimaalse efektiivsuse saavutamine. Juhtkond on valvas arengutempo kiirendamisel, tagades kitsaskohtade tuvastamise ja kõrvaldamise, et veelgi tugevdada turul tugevat ründepositsiooni. Nagu juba märgitud, peab juhtkond olema valmis selleks, et esimesel etapil võivad tekkida raskused tootmises, halduslikud hõõrumised, pinged. rahaline seisukord, mis on seotud kõrgete kulude ja kasumlikkuse puudumisega. Esialgse strateegia üks eesmärke on aga selle etapi kiirendamine ja järgmise strateegia juurde liikumine.

Tungimise strateegia. See strateegia suunab ettevõtte jõupingutused sügavamale turule tungimisele ja täiendavatele jõupingutustele müügi kasvumäärade suurendamiseks. Kui see eeldab omandamisi ja omandamisi, siis need viiakse läbi selle strateegia raames. Pikaajalised programmid näevad ette tugevdamis- ja arendustegevusi kõigis ettevõtte toimimise valdkondades, pöörates erilist tähelepanu finantspositsioonide tugevdamisele, põhivara moderniseerimisele ning teadus- ja arendustegevusele. Pärast nende eesmärkide saavutamist ja vajalike sisemiste muudatuste tegemist saab ettevõte liikuda järgmise strateegia juurde.

Kiirendatud kasvustrateegia. Selle strateegia eesmärk on sisemiste ja väliste võimaluste täielik ärakasutamine. Seda kasvutsükli etappi tuleks läbi viia nii kaua kui võimalik, kuna just selles etapis on ressursid täielikult ära kasutatud, tulude kasv hakkab ületama müügikasvu ja turuosa läheneb kavandatule. Kuid kiirenenud kasvu staadiumis hakkavad ettevõtte tegevuses ilmnema ja kuhjuma negatiivsed suundumused, seega on selle strateegia üks eesmärke neid võimalikult varakult tuvastada ja lahendada. Kui tekkinud probleeme ei ole võimalik lahendada, siis alustatakse ettevõtte juhtimisega selle strateegia raames. sujuv üleminek järgmise strateegia elluviimiseks.

Üleminekustrateegia. Selle strateegia eesmärk on tagada pärast kiirenenud kasvu perioodi ettevõtte tegevuste ümberrühmitamise ja ümberstruktureerimise periood, et siseneda võimalikult kiiresti uude kasvutsüklisse, st vältida pikaajalist stagnatsiooni. Strateegia näeb ette kokkuhoidu ja uutest tootmisruumidest loobumist. Ettevõtte hetkeseisu analüüsitakse põhjalikult eesmärgiga vähendada kulusid, tõsta toodete kasumlikkust ja korraldada ümber juhtimissüsteem.

Stabiliseerimis- ja ellujäämisstrateegia. Häiritud majanduses võivad äritsüklid ja ettevõtte arengutsüklid põhjustada viimastele valusa ebastabiilsuse perioodi, mil müük ja kasum hakkavad langema. Stabiliseerimisstrateegia. Stabiliseerimisstrateegia eesmärk on saavutada müügi ja kasumi varane tasandamine koos nende hilisema suurenemisega, see tähendab üleminekuga järgmisse kasvufaasi. Sõltuvalt languse kiirusest võib ettevõte kasutada ühte kolmest kõige tõenäolisemast lähenemisviisist: säästmine selge eesmärgiga kiiresti taastuda; nihked pikaajalises majanduslanguses, kus on vähem lootust kiireks taastumiseks; stabiliseerimine, kui on vaja pikaajalisi programme, et saavutada ettevõtte tasakaalustatud seisund turul

Ettevõtte strateegia väljatöötamise lähenemisviiside mitmekesisus

Ettevõtte strateegial kui keerulisel süsteemil võib selle peamistest allsüsteemidest lähtuvalt olla mitu oluliselt erinevat kontseptuaalset struktuuri. Ülaltoodud lõigud kajastavad suhteliselt üksikasjalikult selliste konstruktsioonide 3 loogikat nii projekteerimis-analüütilises kui ka tegevus-praktilises aspektis.

Esiteks, Kõigist organisatsiooni peamiste alamsüsteemide strateegiatest eristatakse ühte võtmestrateegiat (tooteturundus), mille kaudu kogu organisatsiooni kõigi teiste erastrateegiate kallal töötamise protsess, aga ka ettevõtte strateegia tervikuna, on suures osas seatud ja oluliselt määratud.

Seda ettevõtte strateegia koostamise loogikat võib nimetada loogika esmane tühjenemine juhtiv võti strateegia-allsüsteem koos sellele järgneva tuletiskonstruktsiooniga kõigi teiste strateegiate-alamsüsteemide alusel, aga ka ettevõtte strateegia - kui süsteem tervikuna.

Teiseks peal kaasaegne lava Ettevõtte strateegia üks tõhusamaid arendusi on tõhusa süsteemi loomine tõhusaid strateegiaid organisatsiooni üksikud ettevõtted.

Seega on ettevõtte strateegia kujundamise teine ​​loogika üksikute ettevõtete strateegiate süsteemi loogika.

Kolmandaks ettekujutus ettevõtte strateegiast kui strateegiate kogumist organisatsiooni tegevuse peamiste funktsionaalsete valdkondade jaoks.

Teisisõnu, ettevõtte strateegia kolmas loogika on funktsionaalsete strateegiate süsteemi ülesehitamise loogika.

Seoses eelnevaga tuleb märkida, et nii ettevõtte strateegia esialgsel lagunemisel (analüüsil) kui ka sellele järgneval taasühendamisel (sünteesil) on ka teisi loogikaid või põhimõtteid.

Seega paralleelselt eelnevaga nn "ressursside lähenemine" ettevõtte strateegiale.

Lisaks pole mitte ainult populaarne, vaid ka paljude ekspertide arvates väga produktiivne ja paljutõotav kontseptsioon, mis soovitab luua ennekõike ettevõtte strateegia - põhineb põhielementide strateegiad nn « põhipädevus» organisatsioonid.

On vaja esile tõsta veel vaid 2 fundamentaalset seisukohta.

1. Kaks täiendavalt nimetatud loogikat (lähenemist), nagu ka kõik muud nimetamata, ei ole iseenesest halvemad ega paremad kui kolm eelnevalt esitatud loogikat ettevõtte strateegia koostamiseks.

2. Venemaal on funktsionaalne lähenemine võrreldes kõigi teiste kontseptsioonidega suhteliselt kuulsam.

Võttes arvesse neid seisukohti, on ettevõtte strateegia ja üldisemalt strateegilise juhtimisega seoses vaja rõhutada järgmist:

1) liialt absolutiseeritud või traditsioonilisel funktsionaalsel lähenemisel on lõpliku efektiivsuse kriteeriumi järgi oma sisemised olulised piirangud;

2) seega - võita kaasaegses konkurentsis ühes või teises strateegilises perspektiivis - Traditsioonilist funktsionaal-strateegilist lähenemist on soovitav täiendada erinevate teiste metoodiliste lähenemiste ja vastavate meetoditega tõhusate strateegiate koostamiseks.

Selles kontekstis muutub polüfoonia ettevõtte strateegia väljatöötamisel mitte ainult reaalselt võimalikuks, vaid, mis kõige tähtsam, väga kasulikuks ja tõhusaks.

Mõistlik piisavus ehk Occami habemenuga põhimõte strateegia jaoks

On väga palju konkreetseid äriorganisatsioone, mis tegelikult tegutsevad erinevates konkreetsetes olukordades.

Seega lõplik valik– nii põhimõttelise lähenemise kui ka konkreetsete vahendite osas – sa pead seda ise tegema.

Seetõttu on see valik:

esiteks peab see põhinema teie konkreetse olukorra väga tõsisel analüüsil;

Seega omapärane strateegiline optimaalsus– see on võime ühendada strateegia tõhususe mõistlik piisavus minimaalse pingutusega ja üldiselt selle loomise kogukuludega.

Orgaaniline ettevõtte strateegia

Ettevõtte strateegia ja selle operatiiv-taktikalise rakendamise vahel peab olema tõhus orgaaniline üleminek. Ettevõtte strateegia kui "areng" peab olema orgaaniline disain terviklikkus; ja konkreetsete tegevuste pikaajalise programmina on sellel selline terviklikkus ja orgaaniline - tuleb maailmale esitada praktiliselt; jne. Seetõttu peame rõhutama kahte järgmist seisukohta.

1. Saavutus tõesti täis, need. kaasav ja läbiv orgaaniline ettevõtte strateegia nii kõigis selle alamsüsteemides ja elementides kui ka kõigis selle arendusprotsessides - See on kaasaegse äriorganisatsiooni strateegia kohustuslik oluline nõue.

Selle nõude seavad kaasaegse konkurentsi objektiivsed suundumused - peaaegu igas ärivaldkonnas.

2. Ettevõtte esialgne strateegia ja üldine esmane mudel strateegiline juhtimine– mis tahes organisatsioonist – peab olema piisavalt tõhus. Ja samal ajal (ja eriti mõnes konkreetses olukorras) võivad need jääda suhteliselt lihtsaks. Kuid tulevikus peab kaasaegse äriorganisatsiooni pikaajalise trajektoori määrama selle üldise strateegia piisav areng.

Sellepärast kaasaegne ettevõtte strateegia , Kuidas organisatsiooni kõige üldisem strateegia, juba toimuvate, aga ka võimalike muutuste mõjul ebakindlas ja üha keerulisemaks muutuvas väliskeskkonnas; kohustatud ennast pidevalt, paindlikult ja piisavalt muuta; see tähendab, et areneda kui suhteliselt sõltumatu ja tõeliselt terviklik orgaaniline süsteem.

Põhilised konkurentsistrateegiad

M. Porter esitab kolme tüüpi üldstrateegiaid, mis on suunatud konkurentsivõime tõstmisele. Ettevõte, kes soovib luua konkurentsieelist, peab seda tegema strateegiline valik et mitte "nägu kaotada".

Selleks on kolm peamist strateegiat:

1) eestvedamine kulude vähendamisel;

2) eristamine;

3) keskendumine (eriline tähelepanu).

Esimese tingimuse täitmiseks peab ettevõte hoidma kulud madalamad kui tema konkurentidel.

Eristamiseks peab see suutma pakkuda midagi ainulaadset.

Porteri kolmas strateegia hõlmab ettevõtet, mis keskendub kindlale klientide rühmale, oma toote kindlale osale või konkreetsele geograafilisele turule.

Optimaalse jõudluse saavutamiseks on ainult kaks võimalust: kas muutute oma tööstusharu madalaima kuluga tootjaks või eristate oma tooteid/teenuseid valdkondades, mida klient hindab nii palju, et nad maksavad nende hankimise eest kõrgeimat hinda. Ettevõtted saavad valida, kas rakendada neid strateegiaid laiale turule või kitsale turusegmendile, kuhu nende tegevus on keskendunud.

Tüüpilised strateegiad

Tüüpilised olukorrad

Terviklik organisatsiooni strateegia

1. Toote- ja turustrateegia – strateegiliste otsuste kogum, mis määrab toodete valiku, mahu ja kvaliteedi ning ettevõtte käitumise kaubaturul.

2. Ressursituru strateegia – strateegiliste otsuste kogum, mis määrab ettevõtte käitumise tootmisturul, finants- ja muud tegurid ning tootmisressursid.

3. Tehnoloogiastrateegia – strateegilised otsused, mis määravad ettevõtte tehnoloogia dünaamika ja turutegurite mõju sellele.

4. Integratsioonistrateegia – otsuste kogum, mis määrab ettevõtte funktsionaalsete ja juhtimisalaste interaktsioonide integreerimise teiste ettevõtetega.

5. Finants- ja investeerimisstrateegia – otsuste kogum, mis määrab rahaliste vahendite kaasamise, kogumise ja kulutamise meetodid.

6. Sotsiaalne strateegia – otsuste kogum, mis määravad kindlaks ettevõtte tööjõu liigi ja struktuuri, samuti aktsionäridega suhtlemise olemuse.

7. Juhtimisstrateegia – otsuste kogum, mis määrab ettevõtte juhtimise olemuse valitud strateegia elluviimisel.

IN Hiljuti Paljud ettevõtted restruktureerivad oma sisemist tootmis-, tehnoloogilist, organisatsioonilist ja juhtimisstruktuuri ning jagavad ümber erinevate osakondade ja allsüsteemide õigusi ja kohustusi. Sellega seoses näib majandusarengu praeguses etapis asjakohane esile tõsta strateegia täiendav osa.

8. Ümberstruktureerimise strateegia – otsuste kogum tootmis-, tehnoloogilise ja organisatsioonilise ja juhtimisstruktuuri viimiseks kooskõlla ettevõtte muutunud tingimuste ja strateegiaga.

Tuleb märkida, et ettevõtte tervikliku strateegia aluseks on tooteturu (tooteturunduse) strateegia.

Toode ja turundus strateegia

Toote turundusstrateegia on ettevõtte strateegia alamsüsteem, mille eesmärk on strateegiliste otsuste kogumi analüüsiks, väljatöötamiseks ja vastuvõtmiseks piirkonnas toodete nomenklatuur, valik, kvaliteet ja tootmismaht organisatsioonid, samuti toodete müük asjakohastel turgudel.

Toote turundusstrateegia esmane tase

Toote turundusstrateegia peaks vastama vähemalt järgmistele põhiküsimustele:

1. Milliseid tooteid toodab ja müüb organisatsioon?

2. Kellele Kas organisatsiooni tooteid müüakse?

3. Kus(millistes piirkondades ja asukohtades) organisatsiooni tooteid müüakse?

4. Kuidas on hinnad organisatsioonid võistlevad nüüd toodete ja tahe võistlema vastavate analoogide hindadega?

5. Kuidas organisatsioon määrab hinnad oma toodetele: kas see on hinnaliider või seab need konkurentide taha?

6. Mis on strateegia organisatsioonid sisse edendamise ja levitamise valdkonnad oma toodetest vastavatel turgudel?

Kaubandusarenduse tooteanalüüs (reform)

organisatsioonid

Toode ja turundus strateegia/programm

Tüüpilised äristrateegiate mudelid

Ajalooliselt töötati enamik tuntumaid mudelstrateegilise juhtimise tööriistu välja ligikaudu järgmise loogilise skeemi järgi: efektiivne ettevõtte strateegia on peamiselt õigete standardsete strateegiliste otsuste jada, sealhulgas ühe alternatiivi valimise tulemus antud komplektist. standardstrateegiad organisatsiooni iga konkreetse äritegevuse jaoks.

Kasvumäärade ja turuosa võrdlus (BCG mudel)

Ettevõtte strateegilise planeerimise esimeseks mudeliks peetakse “kasvu-osakaalu” mudelit, mis on rohkem tuntud kui BCG mudel. See mudel kujutab endast äripositsioonide kuvamist strateegilises ruumis, mis on määratletud kahe koordinaatteljega, millest üks on tooteturu kasvutempo ja teine ​​on ettevõtte toodete suhteline osakaal selle toote turul.

(GE/McKincey mudel)

Selle mudeli fookus on tulevasel kasumil ja ettevõtte võimalikul tulevasel investeeringutasuvusel. Kõik ettevõtte äritüübid on järjestatud lisainvesteeringute saamise osas kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete parameetrite alusel. Lisaks ei arvestata mitte ainult jooksvaid müügimahtusid, kasumit ja kapitali tootlikkust, vaid ka muid tegureid: turuosa ja tehnoloogia varieeruvus, personali lojaalsus, konkurentsitase, sotsiaalne vajadus.

GE/McKincey maatriksi mõõtmed on 3x3. Teljed on turu atraktiivsus ja ettevõtte suhteline eelis asjaomasel turul.

Maatriks määratleb kolm strateegiliste positsioonide valdkonda:

1) võitjate ala;

2) kaotajate piirkond;

3) keskala.

"Võitjate" valdkonda kuuluvatel ettevõtetel on turu atraktiivsuse tegurite ja ettevõtte eeliste väärtus turul teistega võrreldes parem või keskmine.

"Keskmine" hõlmab positsioone, kus teenitakse pidevalt ärikasumit, keskmiseid äripositsioone ja kahtlaseid äriliike.

"Kaotajate" hulka kuuluvad sellised ettevõtted, millel on vähemalt üks madalamatest ja millel ei ole ühtegi kõrgemat parameetrit telgedel.

Turu atraktiivsuse ja konkurentsivõime võrdlus

(Shell/DPM mudel)

See mudel on kahemõõtmeline maatriks, kus teljed peegeldavad ettevõtte tugevaid külgi ja tööstuse atraktiivsust. Maatriks on jagatud 9 lahtriks, millest igaüks vastab konkreetsele strateegiale. Saadaolevad kaubad:

ärijuht;

kasvustrateegia;

sularaha generaatori strateegia;

konkurentsieeliste tugevdamise strateegia;

jätkake äritegevust ettevaatlikult;

osalise kokkuvarisemise strateegia;

kahekordne tootmismaht või äritegevuse piiramine;

jätkama äritegevust ettevaatlikult või piirama osaliselt tootmist;

ettevõttest väljumise strateegia.

Turu arengu analüüs (Hoferi/Schendeli mudel)

See mudel keskendub olemasolevate ettevõtete tüüpide positsioneerimisele tooteturu arendusmaatriksile, seda tüüpi ettevõtete ideaalse komplekti määramisele ja sellise ideaalse komplekti moodustamise viiside väljatöötamisele.

Põhimõtteliselt on kaks optimaalset komplekti: uue äritüübi ostmine (ja/või olemasoleva tugevdamine) või olemasoleva äritüübi müümine (ja/või nõrgendamine).

Oma mudelis pakuvad Hofer ja Schendel kolme tüüpi ideaalset ärikombinatsiooni ettevõtte tasandil:

1. Kasvukomplekt.

2. Kasumi kogum.

3. Tasakaalustatud komplekt.

Sel juhul võivad ettevõtted püüda saavutada kolme komplekti.

Maatriksi mõõtmed on 3x3. Ühel teljel on kujutatud turu arenguetapid: turu areng, kasv, vana toote turult väljatõrjumine, küpsus ja küllastumine; teisel teljel on äritüübi suhteline konkurentsipositsioon tööstusharus: tugev, keskmine ja nõrk.

Sõltuvalt ettevõtte tüübi olukorrast on olemas üldised strateegiad:

turuosa suurendamise strateegiad;

kasvustrateegiad;

kasumistrateegiad;

turu kontsentratsioon ja varade vähendamise strateegia;

edutamis- või vahetusstrateegiad;

likvideerimis- ja eraldamisstrateegiad;

Hoferi/Schendeli mudel on mõeldud eelkõige ettevõtte äriportfelli tasakaalustamiseks. Mudelit saab kasutada ka konkurentide analüüsimiseks nii ettevõtte kui ka äritasandil.

Selle mudeli teoreetiline põhieeldus on tüüpilise tööstuse elutsükli või turu-toote arengukõvera olemasolu eeldus. Pealegi on see kõver sisuliselt sarnane müügimahu kõveraga.

Tööstusharu olelustsükli analüüs (ADL/LC mudel)

Selle mudeli peamine teoreetiline väide on, et ettevõtte individuaalne äri võib olla elutsükli ühes etapis ja seetõttu tuleb seda analüüsida vastavalt sellele etapile.

Maatriks koosneb 20 rakust. Teljed esindavad 4 elutsükli etappi ja 5 konkurentsipositsiooni. Sõltuvalt äritüübi positsioonist maatriksis eeldatakse hoolikalt läbimõeldud strateegiliste otsuste komplekti.

Põhikontseptsioon on see, et ettevõtte äriportfell peaks olema tasakaalus. Lisaks on sellisel portfellil järgmised omadused:

1. Ettevõtete tüübid on oma elutsükli erinevates etappides.

2. Rahavoog on positiivne.

3. Kaalutud keskmine tulumäär netovara(RONA) igat tüüpi äritegevusele vastab ettevõtte eesmärkidele.

4. Mida rohkem ettevõtteid on juhtival, tugeval või soodsal positsioonil, seda parem on ettevõtte äriportfell.

Strateegilise positsiooni määramine

Strateegilise positsiooni määramiseks kasutatakse ligikaudset arvutustehnikat. Selle metoodika kohaselt määravad organisatsiooni strateegilised positsioonid arengustrateegiale vastavuse aste, makrotingimused, mikrotingimused, turutingimused ja valdkonna tingimused.

Makrotingimused, milles strateegiat oodatakse, hõlmavad peamiselt järgmist:

sotsiaalsed tingimused;

poliitilised tingimused;

majanduslikud tingimused;

tehnoloogilised tingimused.

Strateegia mikrotingimused kujundavad järgmised organisatsioonisüsteemid:

tootmis- ja tehnoloogiline süsteem;

finants- ja majandussüsteem;

kontrollsüsteem;

tootmise ettevalmistamise ja turustamise süsteem;

ettevõttekultuuri süsteem.

Tööstuslikud tingimused strateegia rakendamiseks kujunevad järgmiste tegurite mõjul:

struktuurid ja dünaamika konkurentsikeskkond tööstused;

potentsiaalse konkurentsi ohud;

ostjate positsioon tööstuses;

tööstuse tarnijate sätted;

asenduskaupade tootjate surve.

Turutingimused strateegia rakendamiseks määravad:

turupotentsiaal (suurus);

turu struktuur ja potentsiaalne segment;

turu vanus;

nõudluse elastsus;

turul edu võtmetegurid.

Funktsionaalsed strateegiad

Tootmisstrateegia

t-aastase ettevõtte strateegia perioodi kohta

Strateegiatüüpide võrdlevad omadused

Siiani oleme vaadelnud sise- ja välisanalüüsi aspekte. See analüüs peaks andma organisatsiooni strateegia arendajatele teavet, et mõista, kus organisatsioon praegu seisab. Järgmine küsimus, mida saab nüüd kaaluda, on see, kuhu saab organisatsioon oma strateegilises arengus jõuda.

Kõik organisatsiooni strateegia väljatöötamise lähenemisviisid taanduvad teoreetilisele analüüsile kombineerituna arendajate intuitsiooniga, kes ennekõike peaksid olema subjektid, kes strateegiat üksikasjalikult kirjeldavad ja rakendavad. Samuti on oluline, et strateegiat ei saa kunagi lõpuni läbi mõelda ja välja arvutada ning selle korrigeerimine väliste ja sisemiste tingimuste muutudes on vajalik protseduur. Eelnevast järeldub, et universaalset, igaks juhuks sobivat strateegia väljatöötamise meetodit ei ole, kuid kogemused viitavad mitmele võimalikule arengusuunale.

Harvard Business Schooli peetakse strateegia kujundamise protseduuride väljatöötamise juhiks. K. Andrews, M. Porter, G. Hamel ja K. Prahalad töötasid välja peamised lähenemisviisid strateegiate kujundamiseks, mille põhisätted on toodud tabelis 4.

Tabel 4 – Lähenemisviisid strateegiate väljatöötamisele

K. Andrews pakkus välja strateegia, mis põhineb vastavusel olemasolevate turuvõimaluste ja organisatsiooni võimete vahel antud riskitasemel (majandusstrateegia). Organisatsiooni konkurentsipositsioonil põhineva äristrateegia väljatöötamise lähenemisviisid ja konkurentsistrateegiad ise töötas välja M. Porter ning põhikompetentside kontseptsioon kuulub K. Prahaladile ja G. Hamelile.

Nüüdseks juhtide jaoks elementaarseks tõeks saanud organisatsiooni välis- ja siseparameetrite SWOT-analüüs võimaldab:

1) tuvastab võimalused ja ohud;

2) koostada SWOT analüüsi maatriks;

3) valida kaubad ja turud, kus kaupu müüakse;

4) koostab majandusstrateegia, selgitades välja selle elluviimiseks vajalikud olemasolevad ressursid.

Viie konkurentsijõu mudeli analüüs võimaldab välja selgitada organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed turul ning tuvastada valdkonnad, milles strateegilised muutused (vastavalt prognoosile) võivad anda maksimaalseid tulemusi äritegevuse arendamiseks. Porteri sõnul on vaja:

1) määrab turul soodsa positsiooni, mis pakub parimat kaitset viie konkurentsijõu eest;

2) koostab prognoosi majandusharu tõenäolise tasuvuspotentsiaali kohta;

3) töötada välja meetmed (strateegiliste sammudena), mille eesmärk on saavutada turul kõige soodsam positsioon.

Põhipädevused kui organisatsiooni suutlikkus teha midagi ainulaadset, mis tagab konkurentide seas liidripositsiooni, olid aluseks strateegia väljatöötamisele järgmiste protseduuride raames:

1) organisatsiooni ja selle lõpptoote unikaalsete omaduste kindlaksmääramine;

2) organisatsiooni töötajate kollektiivsete oskuste (süsteemi kogupädevuse) hindamine;

3) organisatsiooni tähelepanu suunamine põhikompetentsidele, mis on strateegia aluseks;

4) organisatsiooni põhipädevuste mittereproduktiivsuse tagamine;

5) juhtimisstrateegia väljatöötamine.

Väga üldine vaade, abstraktne, organisatsioonil on viis võimalust strateegiline areng:

Jäta kõik muutmata;

Tagada sisemine kasv;

Valige väline kasvustrateegia;

Teha investeeringute tagasivõtmine;

Sisenege rahvusvahelisele turule.

Jäta kõik muutmata ja "mitte tegemine" on samuti strateegia. Võite proovida kõike parandada nii, nagu see on, ja nimetada seda stabiliseerimiseks. Tegevusetus viib aga alati degradeerumiseni, kuna meid ümbritsev reaalsus on dünaamiline ja pidevas arengus. Siiski oleks vale hinnata sellist strateegiat ainult negatiivse nähtusena: see on sise- ja väliskeskkonna uuringutega hästi põhjendatav ning tähendab, et ettevõte toodab või tarnib sama toodet või sama teenust samadele klientidele. Selliseid strateegiaid kasutatakse sageli pika toote elutsükliga ettevõtetes (näiteks tööstustes rasketehnika) ja neid peetakse kõige sagedamini soovitavaks riigihariduse, tervishoiu, kohtusüsteemi, kommunaalteenused ja teised, kus muudatuste elluviimisest keeldumine ei ohusta samal ajal organisatsiooni olemasolu.

Konkreetse organisatsiooni strateegia valik sõltub konkreetsest olukorrast. Suures osas on organisatsiooni tegevuse suund seotud organisatsiooni positsiooniga turul, mistõttu selle määramisel seisab organisatsioon silmitsi kolme põhiküsimusega: millise äriga jätkata; mis äri lõpetada; millisesse ärisse minna.

Juhtimisteooria määratleb kolm peamist valdkonda organisatsiooni turul käitumise strateegia väljatöötamiseks:

1) Juhtimine tootmiskulude minimeerimisel, kui organisatsioon keskendub oma toodete madalaimatele tootmis- ja müügikuludele. Selle tulemusena, kuna rohkem madalad hinnad sarnaste toodete puhul on võimalik saavutada suurem turuosa. Seda strateegiat rakendavatel ettevõtetel peab olema hea tehnoloogia ja toodete turustussüsteem, mis aitab kulusid vähendada.

2) Spetsialiseerumine tootmisele, st. Organisatsioon peab ellu viima väga spetsialiseerunud tootmist ja turundust, et saada oma toodete tootmises liidriks. Sel juhul valivad tarbijad selle toote, isegi kui hind on üsna kõrge. Strateegia elluviimiseks peab organisatsioonil olema kõrge teadus- ja arendustegevuse potentsiaal ning arenenud turundussüsteem.

3) Konkreetse segmendi fikseerimine ja organisatsiooni eesmärkide koondamine valitud turusegmendile. Sel juhul peab ettevõte põhjalikult uurima turu vajadusi teatud toodete järele, püüdma vähendada kulusid või järgima toodete tootmisel spetsialiseerumispoliitikat. Sel juhul ei ole olulised turu vajadused üldiselt, vaid väga spetsiifiliste ja isegi konkreetsete klientide vajadused.

Kooskõlas ülaltoodud strateegia väljatöötamise valdkondadega on nn võrdlusstrateegiad, praktikaga tõestatud. Need peegeldavad nelja erinevaid lähenemisviise organisatsiooni kasvule ja on seotud muutustega järgmistes elementides: toode, turg, tööstus, ettevõtte positsioon tööstuses, tehnoloogia. Kõik need elemendid võivad olla kahes olekus: olemasolevas või uues olekus.

Esimesse võrdlusstrateegiate rühma kuuluvad nn kontsentreeritud kasvustrateegiad seotud toote ja turu muutustega ega mõjuta muid elemente. Ettevõte püüab oma toodet täiustada või toota uut ilma oma tööstust muutmata. Samal ajal otsitakse võimalusi oma positsiooni parandamiseks olemasoleval turul või kolida uuele turule.

Need strateegiad põhinevad eeldusel, et organisatsioon teeb õigeid asju ja neid tegevusi tasub laiendada. Eeldatakse, et organisatsioonil on arendamiseks piisavalt ressursse. Teine küsimus on, millises suunas seda orienteerida. Organisatsioon saab järgida nelja strateegiat, keskendunud sisemisele kasvule:

1. Turupositsiooni tugevdamine, sügavam turule tungimine. Ettevõte püüab saavutada oma tootega sellel turul parimat positsiooni. Vaja on suuri turuuuring. See strateegia nõuab, et ettevõte keskenduks suuremate ja paremate asjade tegemisele, mis muudavad ettevõtte edukaks, ning see on mõttekas, kui:

Olemasolevad turud ei ole küllastunud konkreetse ettevõtte pakutava toote või teenusega;

Saadaolevate ostjate arvu saab suurendada;

Peamiste konkurentide turuosa väheneb, samas kui müük tööstuses tervikuna kasvab;

Väärtuses on müügimahu ja turunduskulude vahel tihe seos;

Suurem mastaabisääst on võtmeks konkurentsieelised.

2. Turu areng. See seisneb kaupade erinevate modifikatsioonide tutvustamises juba arenenud turgudele. See strateegia on vastuvõetav, kui:

Saadaval on uued turustuskanalid: töökindlad, odavad ja kvaliteetsed;

Organisatsioon on edukas selles, mida ta teeb;

On uusi avastamata või küllastumata turge;

Organisatsioonil on vajalik kapital ja tööjõuressursse tootmise laiendamiseks;

Organisatsioonil on üleliigne tootmisvõimsus;

Organisatsiooni põhitegevus muutub kiiresti globaalseks.

3. Tootearendus, uue toote väljatöötamine. See hõlmab kasvuprobleemi lahendamist uue toote tootmise ja selle müügiga juba arenenud turul. Strateegia hõlmab olulisi tootemuudatusi või olemasolevatele toodetele uute lisamist, et arendada oma kohalolekut turul. Seda kasutatakse, kui:

Ettevõte alustab uut tegevust;

Organisatsioonil on edukad tooted, mis on oma elutsükli küpsusfaasis; idee on hoida oma kaubaga (hindadega) rahulolevaid kliente oma toodete tarbijatena ka tulevikus;

Olemasolevate toodete ja teenuste müügi positiivsest kogemusest lähtuvalt on mõttekas pakkuda uusi (täiustatud) tooteid;

Organisatsioon tegutseb tööstuses, mida iseloomustab kiire tehnoloogiline areng.

4. Värskenda. See strateegia hõlmab olulisi muudatusi toodetes või teenustes. Sisaldab olemasolevate toodete asendamist uutega, mis tähendab uut toote elutsüklit.

Värskendus on uue tootearenduse komponent. See hõlmab olulisi muudatusi tootes või teenuses. Uuenemine võib oluliselt tõsta ettevõtte prestiiži ja võimaldada luua konkurentsieelise. See on aga kallis strateegia. Pidev uuendamine eeldab, et teised tooted ja strateegiad oleksid edukad ning piisav rahastus tagatud.

Teine võrdlusstrateegiate rühm koosneb integreeritud kasvustrateegiad. Neid strateegiaid kasutavad tavaliselt ettevõtted, millel on tugev äri, kuid kes ei suuda järgida kontsentreeritud kasvustrateegiaid. Integreeritud kasvu saab saavutada kas kinnisvara soetamise või sisemise laienemise kaudu. Igal juhul muutub ettevõtte positsioon tööstuses.

Seda strateegilist arenguvõimalust kasutatakse tavaliselt omandamiste, ühinemiste ja ühisettevõtete kaudu või see võib hõlmata omandamisi või kokkuleppeid ettevõtetega, mis on konkreetse ettevõtte olemasoleva väärtusahela alguses või lõpus alates toorainetootjatest kuni lõpptarbijateni. Tavaliselt surutakse organisatsiooni poole välist kasvu väliskeskkonna analüüsi tulemused: see paljastab tingimused, mis võimaldavad ühendada organisatsiooni tugevad küljed ja võime üha aktiivsemalt juhtida väliskeskkonna elemente kuni mõne neist ettevõttesse kaasamiseni. Eristatakse järgmisi väliseid kasvustrateegiaid:

1. Horisontaalne integratsioon. Strateegia tähendab, et ettevõte omandab või ühineb suuremate konkurentidega või mõne teise väärtusahela samas etapis tegutseva ettevõttega.

2. Vertikaalne integratsioon. Strateegia hõlmab tavaliselt ettevõtte omandamist, mis varustab ettevõtet toorainega või on selle toodete ja teenuste ostja:

2.1 vastupidine strateegia vertikaalne integratsioon on suunatud ettevõtte kasvule läbi tarnijate üle kontrolli omandamise või tugevdamise, samuti tarnimisega tegelevate tütarettevõtete loomise kaudu. Selle strateegia rakendamine vähendab sõltuvust komponentide hindade kõikumisest ja tarnijate taotluste muutumisest.

Tagasiulatuv integreerimine toimub juhtudel, kui:

Organisatsiooni olemasolevad tarnijad on äärmiselt kallid või ebausaldusväärsed või ei vasta ettevõtte vajadustele osade, komponentide või tooraine järele;

Organisatsioon konkureerib kiiresti kasvavas töötlevas tööstuses; seda võetakse arvesse, kuna integratsioonitüübid strateegiad vähendavad organisatsiooni võimet mitmekesistada tootmisharus, kus tootmine väheneb;

Organisatsioonil on nii kapitali kui ka tööjõuressurssi, mida on vaja uut tüüpi tegevusega toimetulekuks – oma toorainega varustada;

Eriti olulised on stabiilsete hindade eelised; Selle strateegia omaksvõtmisega saab organisatsioon tagurpidi integreerimise kaudu stabiliseerida tooraine maksumust ja sellega seotud toodete hindu.

2.2 edasise (edasi) vertikaalse integratsiooni strateegia väljendub ettevõtte kasvus läbi kontrolli omandamise või tugevdamise ettevõtte ja lõpptarbija vahel paiknevate struktuuride üle, s.o. turustus- ja müügisüsteemide üle.

Otsene integreerimine toimub siis, kui:

Organisatsiooni olemasolev turustusvõrk on äärmiselt kallis või ebausaldusväärne või ei suuda rahuldada organisatsiooni toodete (teenuste) levitamise vajadusi;

Kvaliteetne jaotusvõrk on piiratud nii, et see annab konkurentsieelise neile ettevõtetele, kellel see on;

Organisatsioonil on toimetulekuks nii kapitali kui ka tööjõuressurssi uus tegevus oma kaupade turustamise kohta;

Stabiilse tootmise eelised on eriti suured; sel juhul saab organisatsioon suurendada nõudlust oma toodete järele läbi otsese integratsiooni;

Olemasolevatel hulgi- või jaemüüjatel on suurem kasumimarginaal kui ettevõttel; selline olukord viitab sellele, et ettevõte saab oma kasumlikult eraldada enda kaup ja kehtestada neile otsese integratsiooni kaudu konkurentsivõimelisemad hinnad.

Kolmas strateegiate rühm hõlmab mitmekesised kasvustrateegiad. Neid rakendatakse juhul, kui ettevõtted ei saa konkreetsel turul teatud tootega konkreetses tööstusharus kauem areneda. Need sisaldavad:

1. Kontsentriline (horisontaalne) mitmekesistamine. Sisaldab kasvuvõimaluste otsimist olemasoleval turul läbi uued tooted, mis nõuavad kaasamist uus tehnoloogia, mis erineb kasutatavast. Ettevõte peaks keskenduma selliste tehnoloogiliselt mitteseotud toodete tootmisele, mis kasutaksid ettevõtte olemasolevaid võimalusi näiteks tarnevaldkonnas.

See strateegia annab sünergia võimaluse, s.t. olukorrad, kus üldtulemus ületab kahte tüüpi kahtluste üksikute tulemuste summa. Soovitatav on seda kasutada, kui:

Organisatsiooni peamises tööstusharus väheneb aasta käive ja kasum;

Uute, kuid olemasolevate toodete lisamine stimuleerib oluliselt olemasolevate toodete müüki;

Uusi, kuid olemasolevatega seotud tooteid saab pakkuda väga konkurentsivõimeliste hindadega;

Uutel, kuid seotud toodetel on hooajalised müügitasemed, mis tasakaalustavad organisatsiooni tegevuses olemasolevad tipud ja orud;

Organisatsiooni toodetud kaubad on oma elutsükli langusfaasis;

Organisatsioonil on tugev juhtkond.

2. Konglomeraatide mitmekesistamine. See seisneb selles, et ettevõte laieneb uute toodete tootmisega, mis ei ole tehnoloogiliselt seotud juba toodetud toodetega ja mida müüakse uutel turgudel. Selle edukas rakendamine sõltub personali kompetentsist, turu hooajalisusest, vajalike rahaliste vahendite olemasolust jne.

Seda peetakse kõrge riskiga strateegiaks järgmistel tingimustel:

Valdkonnas, kus organisatsioon peamiselt tegutseb, on aastane müügitulu ja kasum vähenemas;

Organisatsioonil on kapital ja andekad juhid, et edukalt konkureerida uues tööstusharus;

Organisatsioonil on võimalus omandada mitteseotud ettevõte, mis on atraktiivne investeerimisvõimalus;

Omandatud ja omandavate ettevõtete vahel on rahaline sünergia;

Organisatsiooni olemasolevad turud oma toodete müügiks on küllastunud;

Konkurentsi piiravaid õigusakte saab kasutada organisatsiooni vastu, mis on ajalooliselt koondunud ühte tegevusalasse.

Neljandat tüüpi strateegia hõlmab vähendamise strateegiad. Neid rakendatakse siis, kui ettevõttel on pärast pikka kasvuperioodi vaja jõud ümber koondada või vajadusest tõsta efektiivsust, kui majanduses on majanduslangused ja dramaatilised muutused. Nende strateegiate puhul ei investeerita raha edasiseks kasvuks. Need strateegiad hõlmavad tavaliselt konsolideerimist ja kapitali ülekandmist ning neid kasutatakse kriisiohjamise olukordades.

Sihipäraseid vähendamise strateegiaid on nelja tüüpi:

1. Kokkuhoid (kulude vähendamine). See meede hõlmab kasumi vähenemise olukorraga toimetulekuks taastamismeetmete rakendamist, mis põhineb kulude vähendamise võimaluste otsimisel. See on keskendunud täiendavate sissetulekuallikate loomisele, kuluallikate kõrvaldamisele, varade vähendamisele, töötajate koondamisele, kahjumlike toodete tootmise peatamisele või kõigile neile toimingutele üheaegselt. Säästu rakendamine on ajutiste või lühiajaliste meetmete laad;

2. Investeeringute tagasivõtmine (“harvesting”). See hõlmab pikaajalisest äritegevusest loobumist lühiajalise tulu maksimeerimise kasuks. Tavaliselt on strateegiaks müüa osa ettevõttest, mis suudab pakkuda hädasti vajalikke ressursse. Kasutatakse sagedamini seoses lootusetu ettevõttega, mida ei saa kasumlikult müüa, kuid mis võib "saagikoristuse" ajal tulu teenida. See strateegia hõlmab hankekulude vähendamist töö ja olemasoleva toote müügist saadava tulu maksimeerimine, et vähendada tootmist;

3. Shift hõlmab uue strateegilise positsiooni vastuvõtmist eraldi tüüp kaupu või teenuseid. See tähendab, et ettevõte sulgeb või müüb ühe oma osakonna või ettevõtte, et muuta oma äripiire pikaajaliselt. Seda rakendatakse siis, kui üks tööstusharudest ei sobi hästi teistega või kui on vaja hankida vahendeid rohkema arendamiseks. paljutõotavad ettevõtted;

4. Likvideerimine- vähendamise strateegia äärmuslik juhtum ja seda rakendatakse siis, kui ettevõte ei saa edasi tegutseda. See hõlmab ettevõtte müüki kas täielikult või osadena ühele või erinevatele ostjatele.

Esitatud spektris ei välista strateegiad üksteist ning organisatsioonid saavad oma eesmärkide saavutamiseks kasutada nende erinevaid kombinatsioone.

Nüüd on muutunud moes uhkeldada sõnaga "strateegia". Kõikjal, kuhu vaatate, on see termin igal pool lisatud. Lisaks, nagu ka organisatsioonide puhul, annavad oma tõlgendusi paljud äriteoreetikud ja/või praktikud.

Kus on siis standard? Kus pole lihtsalt kuiv määratlus, vaid sisuga määratlus? Ei mõtle teemale: "strateegia on selline, aga võib ka nii olla, on arvamus, et see on nii jne..."? Mõtleme selle välja:

Strateegia kontseptsioon

Algselt jõudis strateegia mõiste meile Vana-Kreekast. Ja esimene kirjalik mainimine strateegia kohta ilmus Sun Tzu traktaadis “Sõjakunst”, mis pärineb 5. sajandist. eKr e. Hiljem leiti termin "strateegia" Caesarilt ja Machiavellist, kuid jällegi sõjalistel eesmärkidel. Alles 20. sajandil hakati seda mõistet organisatsioonide kohta kasutama.

Mõelgem selle valikutele. Alustuseks pöördume ISO standardite - kvaliteedijuhtimissüsteemi või õigemini nende terminoloogia poole:

1. Strateegia on kavandatud tegevus eesmärgi saavutamiseks.

ja teine ​​määratlus

2. Strateegia on loogiliselt üles ehitatud plaan või meetod eesmärkide saavutamiseks, eriti pika aja jooksul.

Siiski on Henry Mintzbergi mõtteid sellel teemal.

Tema arvates võib strateegia välja näha
Plaan;
Käitumise põhimõte;
Asend;
Perspektiiv;
Manööver.

Selline vormide arv on tingitud tema (Henry Mintzbergi) strateegiateema uurimisest ja esiletõstmisest, mille järgi strateegiat ei saa tõepoolest tunnistada ühe asjana. Proovime taandada kogu Mintzbergi tähistus üheks definitsiooniks:

Strateegia on käitumispõhimõtetel põhinev plaan, mis on koostatud positsiooni ja perspektiivi vaatenurgast, mis näeb ette manöövri.

Siin on veel üks peegeldus strateegilise juhtimise klassiku A. Chandlerilt:

Strateegia on ettevõtte põhiliste pikaajaliste eesmärkide ja eesmärkide kindlaksmääramine ning tegevussuuna kinnitamine, nende eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside eraldamine.

Saate lisada rohkem ja rohkem. Peatugem siiski sellel köitel ja püüdkem neist definitsioonidest aru saada, aga ka tuletada enda omad.

Nagu näeme, sisaldavad peaaegu kõik need sõnastused mõtteid, et strateegia on eesmärgid ja plaan. Meie praktika kinnitab selliseid järeldusi.

Oma kogemuse põhjal oleme andnud strateegiale järgmised omadused:
— organisatsiooni strateegia peaks põhinema visioonil, millest me varem kirjutasime;
— organisatsiooni strateegia peab sisaldama selle organisatsiooni eesmärke pikemaks perioodiks (alates 4 aastast);
— organisatsiooni strateegia peab sisaldama tegevuste plaani, mille elluviimise kaudu eesmärgid saavutatakse;
— Strateegia peab olema dokumentaalse vormiga, sest igasugused mõtted peas jäävad vaid mõteteks seni, kuni need paberile pannakse.

Nüüd koondame kogu teabe kokku. Selgub, et:

Organisatsiooni strateegia on visioonist lähtuv ja dokumenteeritud plaan pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks.

PKF "Stratego"

Meie arvates sisaldab dokument "organisatsiooni strateegia" ainult kahte osa:
1. Eesmärgid nendega ehk nn eesmärkide puu;
2. Tegevuskava koos ülesannetega nende eesmärkide saavutamiseks.

Eesmärkide ja eesmärkide seadmise teema on eraldi artikli teema. Mõisted, mis selles ilmnevad: - eesmärkide tüübid; - (SMART ja teised); - eesmärkide seadmine; - .

Pange tähele, et lisaks eesmärkidele ja tegevuskavale lisavad nad sageli majandusanalüüs ja prognoosid, missioon, väärtused, visioon. Allpool leiate näiteid strateegiatest.

Näited strateegiatest

Näidise jaoks saate alla laadida

Ja siin on näidis mittetulundusühingu strateegia projektist - “”. Siinkohal väärib märkimist, et mittetulunduslikel struktuuridel võib olla mitmeid jooni, kuid ükskõik, mida keegi ka ei ütleks, jääb olemus kõigile samaks: nii ettevõtetele, avalik-õiguslikele organisatsioonidele.

Varem avaldasime materjale selle kohta.

Järeldused artikli kohta

Paljude seisukohtade ja kaalutluste hulgas oleme pakkunud välja praktilise nägemuse probleemist.
Pole vaja pingutada nii mahukate teoste poole, nagu näidised on välja toodud, need on ju börsil kaubeldavate avalike ettevõtete strateegiad. Üks on aga kindel – strateegia on ainsaks tõukejõuks mis tahes suurusega ettevõtete, eriti väikeste ettevõtete kasvu ja arengu jaoks.
Protsess strateegiline planeerimine täiesti ettearvamatu, võite nädal aega kannatada ja proovida midagi kasulikku toota ja mitte saavutada seda, mida soovite, ja teha siis paari tunniga tohutult tööd. Tuleviku kujundamine ja kavandatavate arendusteede paika panemine on üsna keeruline. Peate alati meeles pidama, mis määrab teie organisatsiooni homse elu.

Kirjandus
1. Prigožin A.I. Eesmärgid ja väärtused. Tulevikuga töötamise uued meetodid, M.: Delo, 2010;
2. Sun Tzu. Sõjakunst / tõlge: Konrad N.I., M.: Tsentrpoligraf, 2011;
3. Bruce Ahlstrand, Henry Mintzberg, Joseph Lampel. Strateegiline safari. Ekskursioon läbi strateegilise juhtimise metsikuse / sari: Skolkovo - M.: Alpina Publisher, 2013;
4. Strateegiline juhtimine/ Toim. Petrova A. N. - Peterburi: Peeter, 2005;
5. Philip Kotler, Roland Berger, Nils Bickhoff. Strateegiline juhtimine Kotleri järgi / tõlge: Irina Matvejeva - M.: Kirjastus Alpina, 2012;
6. Rahvusvahelise Standardiorganisatsiooni materjalid saidilt iso.org

Arutelu: 6 kommentaari

Kogu ettevõtte ühtne strateegia on aluseks organisatsiooni erinevate osakondade tegevuste ja otsuste ühendamisel üheks keskendunud pingutuseks.

Strateegia sõnastus peaks ühelt poolt peegeldama liikumist oleviku ja ihaldatud tuleviku vahelise lõhe kaotamise suunas ning teisalt neelama eelmises etapis sõnastatud strateegiliste eesmärkide põhisisu.

Tuletagem meelde, et strateegiat tuleks mõista kui mudelit organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Määratud mudel peaks kajastama organisatsiooni kuvandi parameetreid, organisatsiooni eesmärki ja konkreetseid eesmärke, nii et peaksite kasutama kogutud materjali ärifilosoofia kohta. Verbaalse mudeli väljatöötamiseks koostame lõpliku maatriksi, mis sisaldab organisatsiooni konkreetseid parameetreid.

on huvitatud ettevõtte strateegiast

Strateegia on süsteemsete meetmete kogum, mis suurendab ettevõtte konkurentsivõimet.
Strateegia peaks eelkõige vastutama elujõulisuse suurendamise eest.
Eesmärgid võivad olla valed, plaanid väljamõeldud ja elujõulisuse säilitamine võimaldab ettevõttel mitte eksida, isegi kui see on läinud hoorusse
Kui paljudel pankrottidel oli suurepärane (kallis) strateegia

Organisatsiooni majandusstrateegia on üldtegevusplaan, mis määrab organisatsiooni majandusliku arengu tulevikus. See sisaldab: strateegiliste eesmärkide prioriteete, ressursse, sammude jada strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

On olemas kontseptsioon "ministrateegiad" organisatsioon, mis koosneb kolmest elemendist ja toimib sillana organisatsiooni strateegiast selle taktikaliste tegevuste juurde: missioon, eesmärgid ja strateegilised prioriteedid.

Kõik erinevad strateegiad, mis näitavad äriorganisatsioonid V päris elu, on nelja põhilise (standardse) strateegia erinevad modifikatsioonid, mille omadused on toodud joonisel fig. 4.6.

• 1. Piiratud kasvu põhistrateegia valib enamik organisatsioone stabiilse tehnoloogiaga väljakujunenud tööstusharudes, samas kui organisatsiooni arengueesmärgid seatakse "saavutatu põhjal" ja kohandatakse muutuvate tingimustega (näiteks inflatsioon).
• 2. Kasvu põhistrateegiat kasutatakse dünaamiliselt arenevates kiiresti muutuva tehnoloogiaga tööstusharudes, mida iseloomustab iga-aastase arengutaseme olulise ületamise kehtestamine eelmise aasta tasemest. See strateegia on kõigist võimalikest kasvustrateegiatest kõige odavam.
• 2.1. Kontsentreeritud kasvustrateegia võimalusest lähtuvalt tõhus areng Tootmise kontsentreeritusest ja spetsialiseerumisest lähtuvalt on soovitatav seda kasutada siis, kui organisatsioon pole ammendanud juba väljatöötatud toodete ja turgude võimalusi.
• 2.1.1. strateegia pidevaid parandusi on suunatud organisatsiooni positsiooni kaitsmisele ja tugevdamisele juba arenenud turgudel ning on sobiv kasvaval või küllastumata turul.
• 2.1.2. Turu arendamise strateegia on uute turgude otsimine juba väljatöötatud toodetele, kusjuures strateegia aluseks on müügisüsteemi ja turundusalase oskusteabe arendamine.
• 2.1.3. Tooteinnovatsiooni strateegia seisneb uute ja/või olemasolevate toodete väljatöötamises arenenud turgude jaoks müügi suurendamise eesmärgil (sh korduvate ostude stimuleerimise kaudu). Strateegiat kasutavad edukalt organisatsioonid, mis tegutsevad kõrge arengutempo, kõrgtehnoloogilise muutlikkuse, kõrge teadusliku ja tehnilise potentsiaaliga ning populaarsetes tööstusharudes. kaubamärgid tooted (kaubamärgid).
• 2.2. Integreeritud kasvustrateegia kasutatakse selleks, et saavutada kontroll tootmis- ja müügiprotsesside strateegiliselt oluliste osade üle, piirata konkurentsi taset, parandada toodete kvaliteeti, vähendada kulusid ja tugevdada organisatsiooni positsiooni tööstuses.

strateegia

strateegia

strateegia

strateegia

strateegia

strateegia

strateegia

strateegia

püsiv

arengut

toidupoed

horisontaalne

vertikaalne

tsentreeritud

horisontaalne

koglomeratiivne

täiustused

turul

uuenduslikkust

integratsiooni

integratsiooni

mitmekesistamine

mitmekesistamine

mitmekesistamine


• 2.2.2.2
• 242 IV jagu. Majandusstrateegiad

strateegia

otsene (progressiivne) vertikaalne integratsioon

strateegia

vastupidine (regressiivne) vertikaalne integratsioon

Riis. 4.6. Organisatsiooni põhistrateegiate klassifikatsioon (tüpoloogia).

Turupiirkonnad

Konkurentsieelise tüüp

Riis. 4.7. Organisatsiooni konkurentsistrateegiad (ingliskeelne versioon)

Riis. 4.8. Organisatsioonistrateegiate klassifikatsioon kasvaval turul

• (maatriks "kaupade ja turgude järgi")
• 2.2.1. Horisontaalne integratsioonistrateegia on samasse tööstusharusse kuuluvate organisatsioonide ühendus (näiteks kaks autode varuosi tootvat organisatsiooni).
• 2.2.2. Vertikaalse integratsiooni strateegia kujutab endast kontrolli omandamist või tugevdamist tootmistehnoloogilises ahelas sisalduvate struktuuride üle enne ja pärast tootmist. Organisatsioon pöördub selle strateegia poole siis, kui mõjusfäärid on turul juba jagatud ja strateegia elluviimise vormiks võivad olla kõikvõimalikud tööstusharusisesed struktuurid, strateegilised liidud jne.
• 2.2.2.1. Otsese (progressiivse) vertikaalse integratsiooni strateegia tähendab kontrolli tugevdamist organisatsiooni ja lõpptarbija vahel paiknevate struktuuride üle. Võib tekkida olukord, kus on suur hulk kaupade müügi vahendusteenuseid pakkuvad ettevõtted, kuid nõutava teenusetasemega vahendaja puudub. Näiteks valtslehti tootev organisatsioon omandab või loob ettevõtte, mis toodab samast terasest naftasaaduste ladustamiseks mahuteid.
• 22.2.2. Pöörd (regressiivse) vertikaalse integratsiooni strateegia tähendab seotust komponentide ja nappide ressursside tarnijatega (näiteks autotootmisettevõte omandab komponente tarniva ettevõtte).
• 2.3. Mitmekülgne kasvustrateegiaõigustatud riskide jaotamine erinevat tüüpi organisatsiooni tegevustest, aga ka stagneeruvalt (kahanevalt) turult lahkumisel.
• 2.3.1. Keskne mitmekesistamise strateegia aastal vangide otsimisel ja kasutamisel olemasolevat äri lisafunktsioone uute toodete tootmiseks. Kus olemasolevat tootmist jääb äri keskmesse ja uued asjad tekivad lähtuvalt põhiturul peituvatest võimalustest, kasutatavast tehnoloogiast või muust. tugevused organisatsiooni toimimine.
• 2.3.2. Horisontaalne mitmekesistamise strateegia hõlmab olemasoleval turul kasvuvõimaluste otsimist uute toodete kaudu, mis nõuavad tehnoloogiat, mis erineb põhimõtteliselt sellest, mida praegu kasutatakse nende tootmiseks.
• 2.3.3. Konglomeraatide mitmekesistamise strateegia on see, et organisatsioon laiendab oma tegevust uute toodete tootmisega (ei ole seotud juba toodetud toodetega) uutele turgudele.
• 3. Põhilist vähendamise strateegiat kasutatakse siis, kui organisatsioonil on vaja pärast pikka kasvuperioodi uuesti rühmitada, et parandada efektiivsust majanduslanguse või dramaatilisi muutusi sisse väliskeskkond. Organisatsioonid kasutavad seda strateegiat siis, kui tulemusnäitajad kipuvad pidevalt halvenema ja ükski meede seda suundumust ei muuda; mida iseloomustab varem saavutatud tasemest madalamate eesmärkide seadmine.
• 3.1. Eliminatsioonistrateegia tähendab materiaalsete varade ja varade täielikku müüki võlausaldajatega arveldamiseks.
• 3.2. "Ebavajaliku äralõikamine" strateegia kasutatakse juhul, kui organisatsioonil on kasulik vabaneda (iseennast eraldada) mõnest ebaefektiivsest jaotusest (tegevusliigist).
• 3.3. Saagikoristusstrateegia tähendab loobumist pikaajalisest ärivaatest lühiajalise tulu maksimeerimise kasuks.
• 3.4. TO strateegiate vähendamine ja ümberkorraldamine organisatsioonid kasutavad seda äritegevuse languse ja stagnatsiooni perioodidel, vähendades samal ajal osa oma tegevustest kasumi suurendamiseks ja parema juhitavuse saavutamiseks, misjärel toimub ümberorienteerimine teistele tegevusvaldkondadele (sageli põhitegevusega mitte midagi pistmist).
• 4. Järgitakse põhilist kombineeritud strateegiat suured ettevõtted(näiteks ühe toodangu müük ja teiste soetamine). See strateegia võib olla mistahes 1., 2. ja 3. põhistrateegia kombinatsioon.