Strateegilise planeerimise etapid strateegia valik. Strateegilise planeerimise etapid. Sotsiaalse keskkonna analüüsimeetodid

Sissejuhatus……………………………………………………………………………….3

1. Strateegilise planeerimise kontseptsioon ja olemus ……………………………5

1.1 Strateegilise planeerimise ajalugu, põhimõisted………………………………………………………………………………………5

1.2 Strateegilise planeerimise kontseptsioonid ja põhimõtted………………… 8

1.3 Strateegilise planeerimise olemus ja funktsioon………………..11

1.4 Strateegilised planeerimisdokumendid: liigid ja eesmärgid ... ..16

1.5 Strateegilise planeerimise eelised ja puudused………19

2. Strateegilise planeerimise põhietapid……………………………..23

2.1. Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna hindamine……………………23

2.2. Organisatsiooni missiooni ja eesmärgi väljaselgitamine…………………………….…28

2.3. Strateegia valik ja väljatöötamine………………………………………….31

2.4. Strateegia rakendamine…………………………………………………..34

2.5. Strateegia hindamine ja kontroll……………………………………………36

Järeldus …………………………………………………………………………..39

Viited ……………………………………………………………………..42

Strateegiline planeerimine on üks juhtimise funktsioone, mis on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Strateegiline planeerimine annab aluse kõikidele juhtimisotsustele, organisatsiooni, motiveerimise ja kontrolli funktsioonid on suunatud strateegiliste plaanide väljatöötamisele. Dünaamiline strateegilise planeerimise protsess on katus, mille alla on kaitstud kõik juhtimisfunktsioonid, ilma strateegilist planeerimist kasutamata, organisatsioonid tervikuna ja üksikisikud jäävad ilma selgest võimalusest hinnata ettevõtte eesmärki ja suunda. Strateegilise planeerimise protsess loob raamistiku organisatsiooni liikmete juhtimiseks. Prognoosides kõike ülalkirjutatut meie riigi tegelikule olukorrale, võib märkida, et strateegiline planeerimine muutub üha aktuaalsemaks Venemaa ettevõtted, mis astuvad ägedasse konkurentsi nii omavahel kui ka välismaiste korporatsioonidega.

Lääne kirjanduses on strateegilise planeerimise probleemile palju tähelepanu pööratud, kuid kahjuks ei pööratud meie riigis sellele probleemile pikka aega piisavalt tähelepanu. Vajadus välimuse järele õppevahendid planeerimine, tingis tsentraalse planeerimise muutmine süsteemiks riiklik regulatsioon, mis nõudis ettevõttesisese planeerimissüsteemi kõigi elementide radikaalset läbivaatamist. Nende juhendite eesmärk on uurida ettevõttes kavandatud otsuste põhjendamise vahendeid, meetodeid ja tehnoloogiaid, omandada oskusi strateegiliste, taktikaliste ja operatiivkalendriplaanide koostamiseks.

Selle töö peamine eesmärk on näidata, et strateegiline planeerimine on kõige olulisem lahutamatu osa ettevõtte juhtimine ja ilma selleta on see vaevalt võimalik edukas töö ettevõtted turumajanduses. Tänapäeva kiiresti muutuvas majandusolukorras on võimatu saavutada positiivseid tulemusi ilma oma tegevust planeerimata ja tagajärgi ennustamata.

Töö esimeses peatükis on antud definitsioon sellisele mõistele nagu strateegiline planeerimine. Esitatakse strateegilise planeerimise sisu, funktsioonid ja põhimõtted ning strateegilise planeerimise dokumendid. Strateegilise planeerimise eelised ja puudused on kajastatud.

Teises peatükis kirjeldatakse üksikasjalikult ettevõtte (ettevõtte) strateegilise planeerimise protsessi etappe.

PEATÜKK 1. STRATEEGILISE PLANEERIMISE MÕISTE JA OLULINE

1.1 Strateegilise planeerimise tekkelugu, põhimõisted

Mõiste "strateegia" sisenes juhtimisterminite hulka 50ndatel aastatel, kui ootamatutele muutustele reageerimise probleem tekkis. väliskeskkond on omandanud suure tähtsuse. Alguses ei olnud selle mõiste tähendus selge. Sõnaraamatud ei aidanud, sest sõjalise kasutamise järel määratlesid nad strateegiat endiselt kui "vägede lahingusse paigutamise teadust ja kunsti".

Sel ajal kahtlesid paljud juhid ja ka mõned teadlased uue kontseptsiooni kasulikkuses. Nende silmis sai Ameerika tööstus pool sajandit imetlusväärselt läbi ilma igasuguse strateegiata ja küsiti, miks seda järsku vaja on ja mis kasu sellest ettevõttele on.

Oma tuumaks on strateegia otsustusreeglite kogum, mis juhib organisatsiooni oma tegevuses. Seal on neli erinevat rühma.

1. Reeglid, mida kasutatakse ettevõtte tegevuse hindamisel olevikus ja tulevikus. Hindamiskriteeriumide kvalitatiivset poolt nimetatakse tavaliselt võrdlusaluseks ja kvantitatiivne sisu on ülesanne.

2. Reeglid, mille järgi kujunevad ettevõtte suhted väliskeskkonnaga, määrates: mis tüüpi tooteid ja tehnoloogiaid ta arendab, kus ja kellele oma tooteid müüa, kuidas saavutada paremust konkurentide ees. Seda reeglite kogumit nimetatakse toote - turu strateegiaks või äristrateegiaks.

3. Reeglid, millega organisatsioonisisesed suhted ja protseduurid kehtestatakse. Neid nimetatakse sageli organisatsiooni kontseptsiooniks. .

4. Reeglid, mille järgi ettevõte oma igapäevast tegevust teostab, mida nimetatakse põhitoiminguteks.

Strateegiatel on mitu eripära.

1. Strateegiseerimisprotsess ei lõpe ühegi kohese tegevusega. Tavaliselt lõpeb see üldiste suundade kehtestamisega, mille edendamine tagab ettevõtte kasvu ja positsiooni tugevnemise.

2. Väljatöötamiseks tuleks kasutada sõnastatud strateegiat strateegilised projektid otsingu meetod. Strateegia roll otsingus on esiteks aidata keskenduda teatud valdkondadele ja võimalustele; teiseks jätta kõrvale kõik muud võimalused kui strateegiaga kokkusobimatud.

3. Vajadus strateegia järele kaob kohe, kui tegelik arengukäik viib organisatsiooni soovitud sündmusteni.

4. Strateegia koostamise käigus ei ole võimalik ette näha kõiki võimalusi, mis konkreetsete tegevuste koostamisel avanevad. Seetõttu tuleb erinevate alternatiivide kohta kasutada väga üldistatud, puudulikku ja ebatäpset teavet.

5. Kuna otsinguprotsess paljastab konkreetsed alternatiivid, ilmneb täpsem teave. See võib aga seada kahtluse alla esialgse strateegilise valiku paikapidavuse. Seetõttu on strateegia edukas kasutamine ilma selleta võimatu tagasisidet.

6. Kuna projektide valikul kasutatakse nii strateegiaid kui ka võrdlusaluseid, võib tunduda, et need on üks ja seesama. Aga need on erinevad asjad. Võrdlusalus on eesmärk, mida ettevõte püüab saavutada, ja strateegia on vahend eesmärgi saavutamiseks. Maamärgid on otsuste tegemise kõrgem tase. Strateegia, mis on õigustatud ühe võrdlusaluste kogumi alusel, ei ole õigustatud, kui organisatsiooni võrdlusalused muutuvad.

7. Lõpuks on strateegia ja juhised omavahel asendatavad nii üksikutel hetkedel kui ka organisatsiooni erinevatel tasanditel. Mõned tulemuslikkuse parameetrid (näiteks turuosa) toimivad ühel hetkel ettevõtte jaoks võrdlusalusena ja muutuvad teisel hetkel strateegiaks. Lisaks, kuna juhtnöörid ja strateegiad töötatakse välja organisatsiooni sees, tekib tüüpiline hierarhia: see, mis on juhtkonna tipptasemel, on strateegia elemendid, madalamal muutub juhisteks.

Lihtsamalt öeldes on strateegia raskesti mõistetav ja mõnevõrra abstraktne mõiste. Selle arendamine ei too tavaliselt ettevõttele otsest kasu. Lisaks on see kallis nii rahaliselt kui ka juhtide ajaliselt.

Mõiste "strateegiline planeerimine" võeti kasutusele 60-70ndate vahetusel. selleks, et märkida erinevust praeguse juhtimise ja kõrgeimal tasemel teostatava juhtimise vahel. Vajaduse seda erinevust parandada tingisid eelkõige muutused äritingimustes. Idee arendamine strateegiline juhtimine kajastus selliste autorite nagu Frankenhofs ja Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel ja Hatten (1972), Irwin (1974) jt töödes. tippjuhtide keskendumine keskkonnale, et reageerida asjakohaselt ja selles toimuvate muutuste jaoks õigeaegselt.

Võime osutada mitmele konstruktiivsele definitsioonile, mille on välja pakkunud strateegilise juhtimise teooria autoriteetsed arendajad. Schendel ja Hatten pidasid seda "ühenduse tuvastamise ja ()loomise protsessiks". , organisatsioon oma keskkonnaga, mis seisneb valitud eesmärkide elluviimises ja püüdlustes saavutada soovitud suhete seisund keskkonnaga ressursside eraldamise kaudu, mis võimaldab organisatsioonil ja selle üksustel tõhusalt ja tulemuslikult tegutseda. Higgensi sõnul on "strateegiline planeerimine juhtimisprotsess, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni missioon, juhtides organisatsiooni ja selle keskkonna vastasmõju", Peirce ja Robinson defineerivad strateegilist juhtimist "otsuste ja toimingute kogumina formuleerimiseks ja elluviimiseks". strateegiad, mis on välja töötatud organisatsiooni eesmärgi saavutamiseks. On mitmeid määratlusi, mis keskenduvad strateegilise juhtimise teatud aspektidele ja tunnustele või selle erinevustele "tavalisest" juhtimisest.

1.2 Strateegilise planeerimise kontseptsioonid ja põhimõtted

Planeerimine on juhtimise üks peamisi funktsioone, mis hõlmab eesmärkide valimist ja sõnastamist, määrates kõige rohkem tõhusaid viise nende saavutus ja ressursivajadus. Strateegiline planeerimine on selle oluline osa strateegiline juhtimine, mille peamiseks eesmärgiks on strateegia väljatöötamine ja edukas elluviimine.

Strateegilise planeerimise protsess


Sissejuhatus

1. Strateegilise planeerimise protsess

1.1 Strateegilise planeerimise olemus ja funktsioonid

1.2 Organisatsiooni missioon ja visioon

1.3 Tippjuhtkonna väärtused ja eesmärgid

1.4 Väliskeskkonna hindamine ja analüüs

1.5 Juhtkonna sisemiste tugevuste uuring ja nõrkused organisatsioonid

1.6 Strateegiliste alternatiivide analüüs

1.7 Strateegia valik

1.8 Strateegia rakendamine

1.8.1 Rakenduse juhtimine strateegiline plaan

1.9 Hinda strateegilist plaani

Järeldus

Bibliograafia


Sissejuhatus

Planeerimisprotsess organisatsioonis algab selgest arusaamisest, mida selle heaks teha tuleb tõhus areng ja toimimine.

Iga plaani edu sõltub:

o organisatsiooni arengu peamistes võtmeküsimustes eesmärkide seadmise kvaliteet, lähtudes selle mineviku, oleviku ja tuleviku arengu ning keskkonnamuutustele reageerimise edukusest;

o organisatsiooni enda ja selle tegevuse eelanalüüsi kvaliteet hinnapoliitika, turg, konkurendid, toodete levitamine jne.

o organisatsiooni konkurentsivõime õige hindamine;

o arengustrateegia valik ja elluviimine , mis tõstab organisatsiooni konkurentsivõimet.

Peamine siseplaneeringu sisu kui organisatsiooni juhtimise funktsioon seisneb selles mõistlik määratlus peamised tegevussuunad ja selle edasine areng võttes arvesse materjaliallikaid ja turunõudlust.

Planeerimise olemus avaldub kogu organisatsiooni ja selle iga allüksuse arengueesmärkide täpsustamises eraldi kindlaksmääratud perioodiks, püstitatud ülesannete lahendamiseks vajalike rahaliste vahendite määramises.

Seega planeerimisülesanne seisneb püüdluses võtta võimalusel eelnevalt arvesse kõiki sise- ja välised tegurid soodsate tingimuste loomine kogu organisatsiooni kui terviku normaalseks toimimiseks ja arenguks.

Organisatsiooni planeerimine näeb ette meetmete komplekti väljatöötamise, mis määravad kindlaks konkreetsete eesmärkide saavutamise järjekorra, võttes arvesse kõige rohkem võimalusi. tõhus kasutamine iga osakonna ja kogu organisatsiooni kui terviku ressursid.

Tegevuse planeerimise taseme ja kvaliteedi määravad järgmised kriitilised tingimused:

o organisatsiooni juhtimise pädevus kõigil tasanditel

o juhtimine;

o funktsionaalses töös töötavate töötajate kvalifikatsioon

o allüksused;

o usaldusväärsete olemasolu teabebaas ja vajaliku varustusega varustamine.

Sõltuvalt eesmärkide ja eesmärkide sisust ning planeerimisperioodi kestusest võib eristada järgmisi planeerimisvorme:

o strateegiline ehk pikaajaline planeerimine (prognoosimine);

o keskmise tähtajaga planeerimine;

o jooksev (mida sageli nimetatakse taktikaliseks, eelarveliseks, operatiivseks) planeerimine.

Strateegiline planeerimine seisneb peamiselt organisatsiooni tegevuse põhieesmärkide kindlaksmääramises turul ning on keskendunud kavandatavate lõpptulemuste kindlaksmääramisele, võttes arvesse eesmärkide saavutamiseks vajalikke vahendeid ja meetodeid ning tagades selleks vajalikud vahendid.

Strateegilise planeerimise eesmärk on anda terviklik teaduslik põhjendus probleemidele, millega organisatsioon võib eeloleval perioodil kokku puutuda, ning selle põhjal välja töötada organisatsiooni arengu näitajad planeerimisperioodiks.


1. Strateegilise planeerimise protsess

1.1 Strateegilise planeerimise olemus ja funktsioonid

Strateegiline planeerimine on üks juhtimise funktsioone, mis on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Strateegiline planeerimine annab aluse kõikidele juhtimisotsustele, organisatsiooni, motiveerimise ja kontrolli funktsioonid on suunatud strateegiliste plaanide väljatöötamisele.

Strateegiline planeerimine on juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni. Need strateegiad on loodud selleks, et aidata organisatsioonidel oma eesmärke saavutada.

Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab luua raamistiku ettevõtte juhtimiseks. Selle ülesandeks on tagada piisav innovatsioon ja muutus ettevõtte korralduses.

Seega on neli peamist tüüpi juhtimistegevused osana strateegilise planeerimise protsessist:

1. ressursside jaotus, enamasti piiratud, nagu fondid, juhitalent, tehnoloogilised teadmised;

2. kohanemine väliskeskkonnaga (kõik strateegilist laadi tegevused, mis parandavad ettevõtte suhet keskkonnaga. Siin on vaja tuvastada võimalikud variandid ning tagada, et strateegia oleks keskkonnaga tõhusalt kohandatud. Sellised tegevused võivad toimuda paranemise suunas tootmissüsteemid, suhtlemine valitsuse ja ühiskonnaga üldiselt jne)

3. sisemine koordineerimine (strateegiliste tegevuste koordineerimine ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede kajastamiseks, et saavutada sisetegevuse tõhus integreerimine);

4. teadlikkus organisatsiooni strateegiatest (juhtide mõtlemise süstemaatilise arendamise rakendamine, moodustades organisatsiooni, mis suudab õppida mineviku strateegilistest vigadest, s.o oskus õppida kogemustest).

Strateegilise planeerimise protsess hõlmab 8 etappi ja on suletud tsükkel.

Ettevõtte missiooni sõnastamine > Eesmärkide seadmine > Väliskeskkonna hindamine ja analüüs > Ettevõtluse juhtimise uuring> Strateegiliste alternatiivide analüüs> Strateegia valimine> Strateegia rakendamine> Strateegia hindamine.

Strateegia on tegevuse põhisuund, see peaks kajastuma kavas, mis on koostatud rakendamise tagamiseks missioonid - organisatsiooni põhieesmärk – ja selle muude eesmärkide saavutamine. Strateegia on tõlgitud üksikasjalikuks üldplaaniks.

Tõhusa planeerimise praktikal on järgmised omadused:

o strateegilise planeerimise funktsiooni täitmise eest vastutab ettevõtte väike planeerimis- ja majandusosakond ning sellega seotud osakonnad strateegilistes äriüksustes;

o strateegilise plaani põhielemendid kujundatakse kõrgema juhtkonna koosolekutel, mis toimuvad kord aastas või vajadusel sagedamini, näiteks kord kvartalis;

o aastane strateegiline plaan on ühendatud aasta finantsplaaniga, nende kogum moodustab ettevõttesisese plaani, mis on vahendiks strateegilise ja operatiivplaneerimine.


1.2 Organisatsiooni missioon ja visioon

Organisatsiooni missioon - see on organisatsiooni peamine üldine eesmärk, selle olemasolu selgelt väljendatud põhjus.

Missiooni väärtus , mida formaalselt väljendatakse ja organisatsiooni töötajatele tõhusalt esitletakse, on väga suur. Selle alusel välja töötatud eesmärgid on kriteeriumiks kõikide juhtimisotsuste hindamisel. Missioon kirjeldab üksikasjalikult organisatsiooni staatust ja suunda, et määratleda eesmärgid ja strateegiad erinevatel organisatsiooni tasanditel. Missiooni kirjeldus peaks sisaldama: organisatsiooni toodete ja teenuste missiooni, peamisi turge ja põhitehnoloogiaid; väliskeskkonna omadused, mis määrab organisatsiooni põhimõtted; organisatsiooni kultuuri omadused, mis määravad selle töökliima, inimeste tüüp, keda selline kliima köidab.

Kaubandusorganisatsiooni missiooni valimine ei tohiks segi ajada vajadusega kasumlikult tegutseda. Kasum on ettevõtte sisemine probleem. Organisatsioon on avatud süsteem, ta saab püsida ainult vajadusi rahuldades väljaspool iseennast. Juhtkond peab leidma keskkonnas organisatsiooni üldise eesmärgi ja leidma vastused kahele küsimusele: kes on meie kliendid? Milliseid klientide vajadusi saab rahuldada?

Enne strateegia väljatöötamist peab ettevõtte juhtkond läbi mõtlema selle ettevõtte tuleviku ehk sõnastama strateegiline visioon - määrab ettevõtte tulevase kuvandi; see on juhtide ideaalne esindus organisatsiooni ja äri kohta, see on omamoodi marsruut, mis võimaldab ettevõttel liikuda tulevikku, mis määrab tehnoloogiad, sihtrühmad, geograafilised tooteturud, paljutõotavad võimalused ja ettevõtte kuvand sellisena, nagu see tulevikus saama peaks.


1.3 Tippjuhtkonna väärtused ja eesmärgid

Strateegilise planeerimise klassikud eristavad 6 väärtusorientatsiooni, mis jätavad oma jälje organisatsiooni missiooni ja eesmärkide sõnastamisele.

Teoreetiline- juht eelistab pikaajalisele teadus- ja arendustegevusele keskendunud eesmärkide seadmist, mille tulemusena kujuneb uus teadmine, kujuneb ratsionaalne mõtlemine.

Majanduslik- eelistatud eesmärgid: kasumi kasv, tootmise efektiivsuse tõstmine ehk suunatud tegevuse tulemuste praktilisele kasulikkusele.

Poliitiline– eelistatud eesmärgid: kogukapitali, kogumüügi ja töötajate arvu suurendamine, mille tulemuseks on võim, tunnustus, austus jne.

Sotsiaalne- Eelistatud sihtmärgid: Sotsiaalne vastutus kasuminäitajate osas soodne õhkkond organisatsioonis, mille tagajärjeks on konfliktide puudumine organisatsioonis, hea inimsuhted.

esteetiline- eelistatud eesmärgid: toote kvaliteedi, disaini ja atraktiivsuse parandamine kasvõi kasumi arvelt, mille saavutamine on indiviidi harmooniline areng, õige kultuuri ja eetika kujundamine.

Strateegiline planeerimine on planeerimise kõrgeim tase.

Strateegia on optimaalne reeglite ja tehnikate kogum, mis võimaldab realiseerida missiooni, saavutada ettevõtte globaalsed ja lokaalsed eesmärgid.

Selle taseme planeerimise põhiülesanne on kindlaks teha, kuidas organisatsioon oma turunišis käitub.

Strateegiline planeerimine on tegevuse põhieesmärkide määratlemine turul.

Strateegiline planeerimine algab üldiste strateegiliste eesmärkide püstitamisest juhtkonna poolt. Strateegilise planeerimise tõhususe tagamiseks on vajalik selge ettekujutus ettevõtte välis- ja sisekeskkonna tulevasest olukorrast. Strateegia valik on strateegilise planeerimise oluline etapp, kuna selle valikust sõltub organisatsiooni tulevik ja strateegia määrab eranditult kõik pikaks ajaks. juhtimisotsused. Strateegia väljatöötamine toimub organisatsiooni kõrgeimatel tasanditel ja see sõltub paljudest teguritest ja mitmete ülesannete lahendustest:

1. millised vahendid organisatsioonil on;

2. turu olukorra kohta;

3. organisatsiooni sisemistest võimalustest;

4. väliskeskkonna seisundist;

5. organisatsiooni alternatiivsete arenguviiside korrektsest analüüsist.

Mugavuse huvides võite loota tüüpilised strateegiad. Iga organisatsioon töötab välja oma strateegia, mis kajastab võimalusi, eesmärke, konkreetseid tingimusi.

Viis planeerimisetappi:

1. Prognoosimine. Tulevikku vaatava juhi tehtud töö. See hõlmab teatud tegurite süstemaatilist analüüsi, et ennetada olemasolevaid võimalusi. Selles etapis antakse riskianalüüs. Traditsiooniliselt kasutatakse prognoosimisel kolme mõõdet: aeg, suund, suurusjärk.

2. Arendusvõimaluste arvutamine ja valik. Töö kvalitatiivne hindamine alternatiivid, nende säilitamine nii tasuvuse kui ka vajalike ressursside osas ning sobivaima variandi valimine.

3. Eesmärkide sõnastamine. Kui tegevussuund on otsustatud, tuleb seada selge eesmärk ja tähtaeg selle saavutamiseks.

4. Tegevusprogrammi väljatöötamine ja töögraafiku koostamine. Tegevusprogramm on seatud ja järjestatud rida eelseisvaid tegevusi, mis on vajalikud seatud eesmärkide saavutamiseks. ühine eesmärk.

5. Eelarve moodustamine (eelarvestamine). Sisaldab programmi kulukalkulatsiooni ja kõigi rahaliste vahendite eraldamist.

Küsimused konsolideerimiseks:

1. Mis on strateegia?

2. Mis on strateegiline planeerimine?

3. Millistest teguritest sõltub strateegia väljatöötamine?

4. Loetlege planeerimise elemendid.

Valige üks õige vastus:

1. Strateegiline planeerimine on:

A) planeerimise kõrgeim tase

B) kõrge planeerimise tase

C) planeerimise esimene tase

D) planeerimise esmane tase 2. Strateegiline planeerimine algab:

A) ühiste strateegiliste eesmärkide seadmine juhtimise kaudu

B) missioonijuhi määramine

C) ühe eesmärgi seadmine juhi poolt

D) ettevõtte üldise eesmärgi ja eesmärkide kehtestamine juhi poolt

3. Prognoosimise etapis tehakse järgmist:

A) alternatiivide kvalitatiivse hindamise tulemus

B) töö, mida teeb juht, kes püüab näha tulevikku

C) selge eesmärgi ja tähtaja seadmine selle saavutamiseks

D) tegevusprogrammi väljatöötamine ja tööde ajakava koostamine

  • Tegevuse strateegilise planeerimise olemus ja sisu.
  • Ettevõtte arengu strateegilise planeerimise etapid.
  • Strateegiliste plaanide struktuur ja sisu.

Strateegilise planeerimise olemus ja sisu

Praegune majanduse muutuste tempo on nii kiire, et strateegiline planeerimine näib olevat ainus viis tulevikuprobleemide ja -võimaluste formaalseks ennustamiseks.

Strateegiline planeerimine pakub tippjuhtkonnale:

  • vahendid pikaajalise plaani koostamiseks,
  • o selliste otsuste tegemise alus, mis aitavad riski vähendada, millal otsuse tegemine,
  • o eesmärkide ja eesmärkide integreerimine struktuurijaotused ettevõtetele.

Strateegiline planeerimine- see on ettevõtte arengustrateegia väljatöötamise ja elluviimise protsess tulevikus, mis põhineb väliskeskkonna parameetrite muutuste prognoosimisel, prioriteetsete arendusvaldkondade ja strateegiliste ressursside efektiivse kasutamise meetodite määramisel. See keskendub muutustele ja uuendustele, nende stimuleerimisele, põhineb tegudel, mis on muutuvatest tingimustest ees. keskkond riskide ettenägemine ja võimaluste tabamine ettevõtte arengu kiirendamiseks.

Strateegilise planeerimise ja traditsioonilise tulevikuplaneerimise erinevused:

Tuleviku määrab mitte ajalooliste arengusuundade ekstrapoleerimine, vaid see strateegiline analüüs, st. võimalike olukordade, ohtude, ettevõtte võimaluste väljaselgitamine, mis võivad praeguseid trende muuta;

Palju keerulisem protsess, kuid viib ka olulisemate ja etteaimatavate tulemusteni.


Strateegilise planeerimise protsess ettevõtetes sisaldab järgmisi omavahel seotud funktsioonid:

1) ettevõtte arengu pikaajalise strateegia, põhiideaalide, eesmärkide ja eesmärkide kindlaksmääramine;

2) strateegiliste äriüksuste loomine ettevõttes;

3) põhieesmärkide põhjendamine ja selgitamine turuuuring turg;

4) olukorra analüüsi rakendamine ja suuna valik majanduskasv ettevõtted;

5) turunduse põhistrateegia ja tervikliku tootmise planeerimise väljatöötamine;

6) taktika valik ning eesmärkide saavutamise viiside ja vahendite viimistletud planeerimine;

7) põhitulemuste kontroll ja hindamine, valitud strateegia ja selle elluviimise meetodite kohandamine.


Strateegilisel planeerimisel on koos üldisega eriline põhimõtteid:

Keskkonnaanalüüsi strateegiline fookus ettevõtte toimimist oluliselt mõjutavate võtmeküsimuste väljaselgitamiseks, arengualternatiivide analüüsimiseks, olemasolevate ja tekkivate trendide muutmise võimaluste väljaselgitamiseks jne;

Orienteerumine juhtimissüsteemile, mis kohandub kergesti ettevõtte välis- ja sisekeskkonna muutustega;

Strateegiliste probleemide lahendamise ajahorisondi optimeerimine;

Keskenduda strateegilistele kasvupunktidele ning ettevõtte ja selle allüksuste arengu prioriteetsetele valdkondadele;

Optimaalse detsentraliseerituse tagamine planeerimise korraldamisel;

Strateegilise ja taktikalise planeerimise seos.


Strateegilise planeerimise peamine eelis seisneb kavandatud näitajate suuremas kehtivusastmes, sündmuste arengu kavandatud stsenaariumide elluviimise suuremas tõenäosuses. Lisaks ilmsetele eelistele on strateegilisel planeerimisel mitmeid puudusi, mis piiravad selle ulatust:

1. Strateegiline planeerimine ei anna oma olemuse tõttu tulevikku üksikasjalikult kirjeldada. Selle tulemuseks on kvalitatiivne kirjeldus seisust, mille poole ettevõte peaks tulevikus püüdlema, millise positsiooni ta saab ja peaks turul hõivama, et vastata põhiküsimusele, kas ettevõte jääb tulevikus konkurentsis püsima või mitte. .

2. Strateegilisel planeerimisel puudub selge algoritm plaani koostamiseks ja elluviimiseks. Strateegilise planeerimise eesmärgid saavutatakse läbi järgmised tegurid:

planeerijate kõrge professionaalsus ja loovus;

 ettevõtte tihe seos väliskeskkonnaga;

aktiivne innovatsioonipoliitika;

ettevõtte kõigi töötajate kaasamine strateegilise plaani eesmärkide ja eesmärkide elluviimisse.

3. Strateegilise planeerimise protsess nõuab selle elluviimiseks märkimisväärseid ressursse ja aega võrreldes traditsioonilise arenenud tehnilise ja majandusliku planeerimisega.

4. Negatiivsed tagajärjed strateegiline planeerimine on tavaliselt palju tõsisem kui traditsiooniline pikaajaline planeerimine.

5. Strateegiline planeerimine ei saa iseenesest tulemusi tuua. Seda peaksid täiendama strateegilise plaani rakendamise mehhanismid.

Ettevõtete strateegilisi plaane ei vaja mitte ainult tema. Need peaksid olema aluseks majandus- ja majandusprognooside koostamisel ja täpsustamisel sotsiaalne areng riigid. Samal ajal peaks usaldusväärse teabe vahetamine ettevõtete ja kõrgemate asutuste ning turu infrastruktuuri vahel olema vabatahtlik ja vastastikku kasulik.

Ettevõtte arengu strateegilise planeerimise etapid

Strateegilisel planeerimisel on oma tehnoloogia. Strateegilise planeerimise protsess hõlmab järgmisi samme:

Ettevõtte (firma) missiooni määratlemine;

Ettevõtte toimimise eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine;

Väliskeskkonna analüüs ja hindamine;

Ettevõtte sisestruktuuri analüüs ja hindamine;

Strateegiliste alternatiivide väljatöötamine ja analüüs;

Strateegia valik.

Strateegiline planeerimine on strateegilise juhtimise kõige olulisem funktsioon. Strateegilise juhtimise protsess hõlmab lisaks strateegilisele planeerimisele ka strateegia elluviimist, strateegia elluviimise hindamist ja kontrolli.

Kaaluge strateegilise planeerimise põhikomponendid.

1. Ettevõtte missiooni määratlus

See protsess seisneb ettevõtte olemasolu tähenduse, selle eesmärgi, rolli ja koha väljaselgitamises turumajandus.

Ettevõtte strateegiline missioon on oluline nii ettevõtte sise- kui ka välisvaldkonna jaoks. Ettevõttesiseselt annab selle selgelt sõnastatud strateegiline missioon töötajatele arusaamise ettevõtte eesmärkidest ning aitab kujundada ühtset positsiooni, mis aitab kaasa ettevõtte ärikultuuri tugevdamisele. Väljaspool ettevõtet aitab selle täpselt määratletud strateegiline missioon kaasa ettevõtte tervikliku kuvandi tugevdamisele ja ainulaadse kuvandi loomisele, selgitab, millist majanduslikku ja sotsiaalset rolli ettevõte soovib täita ning millise arusaama ostjatelt see saavutab.

Definitsioon strateegiline missioon Ettevõte põhineb neljal kohustuslikul elemendil:

ettevõtte ajalugu;

 tegevusvaldkonnad;

prioriteetsed eesmärgid ja piirangud;

 põhilised strateegilised püüdlused.

2. Ettevõtte toimimise eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine

Eesmärgid ja eesmärgid peaksid peegeldama taset, millele klienditeenindustegevus tuleb viia. Need peaksid looma motivatsiooni ettevõttes töötavatele inimestele.

Eesmärkidele esitatavad nõuded on järgmised:

 funktsionaalsus - eesmärgid peavad olema funktsionaalsed, et erinevate tasandite juhid saaksid kõrgemal juhtimistasandil seatud eesmärgid muuta madalamate tasandite ülesanneteks;

 selektiivsus – eesmärgid peaksid tagama vajaliku ressursside ja jõupingutuste kontsentratsiooni. Ressursipiiranguga seadetes võtme tootmisülesanded millele on vaja keskenduda inim-, finants- ja materiaalsed ressursid. Seetõttu peaksid eesmärgid olema valikulised, mitte kõikehõlmavad;

 paljusus - on vaja seada eesmärgid kõikides valdkondades, millest sõltub ettevõtte elujõulisus;

saavutatavus, reaalsus - ebarealistlik eesmärk viib töötajate demotivatsioonini, orientatsiooni kaotuseni, mis mõjutab negatiivselt ettevõtte tegevust. Seetõttu peaksid eesmärgid olema piisavalt pingelised, et mitte töötajaid heidutada. Samas peavad need olema saavutatavad, st ei tohi ületada esinejate võimalusi;

paindlikkus - võime kohandada eesmärke vastavalt muutustele ettevõtte välis- ja sisekeskkonnas nende elluviimise protsessis;

 mõõdetavus - eesmärkide kvantitatiivse ja kvalitatiivse hindamise võimalus nii nende püstitamise kui elluviimise protsessis;

Ühilduvus – kõik süsteemi sihtmärgid peavad ühilduma. Pikaajalised eesmärgid peaksid vastama ettevõtte missioonile ja lühiajalised - pikaajalised;

 vastuvõetavus - see kvaliteet tähendab ettevõtte eesmärkide kokkusobivust selle omanike ja töötajate enda huvidega, samuti partnerite, klientide, tarnijate ja ühiskonna kui terviku huvidega arvestamist;

 spetsiifilisus - see eesmärkide omadus aitab üheselt määrata, mis suunas ettevõte peaks tegutsema, mida on vaja eesmärgi saavutamise tulemusena saada, mis ajaraamis see ellu viia, kes seda ellu viima.

Planeerimisel on eesmärkide struktureerimise protsessil kaks lähenemist: tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud;

1. Tsentraliseeritud lähenemine eeldab, et ettevõtte hierarhia kõigil tasanditel eesmärkide süsteemi määrab tippjuhtkond.

2. Detsentraliseeritud meetodil osalevad struktureerimise protsessis kõik madalamad tasandid koos tippjuhtkonnaga.

Eesmärkide põhjendamise tehnoloogia seisukohast sisaldab nende struktureerimise algoritm nelja järjestikust etappi:

Väliskeskkonna trendide tuvastamine ja analüüs;

 Ettevõtte lõplike eesmärkide püstitamine;

 eesmärkide hierarhia ülesehitamine;

 individuaalsete (kohalike) eesmärkide seadmine.

3. Väliskeskkonna analüüs ja hindamine

Väliskeskkonna analüüs hõlmab selle kahe komponendi: makrokeskkonna ja mikrokeskkonna (lähikeskkonna keskkond) uurimist.

Makrokeskkonna analüüs hõlmab selliste keskkonnakomponentide mõju uurimist ettevõttele nagu:

Majanduse seis

Õiguslik regulatsioon,

poliitilised protsessid, looduskeskkond ja ressursid,

Ühiskonna sotsiaalsed ja kultuurilised komponendid,

Teaduslik ja tehnoloogiline tase,

Infrastruktuur jne.

Ettevõtte lähikeskkonna keskkond, s.o. Ettevõtte mikrokeskkonna moodustavad need turuosalised, kellega ettevõttel on otsesed suhted:

ressursside tarnijad ja tema toodete tarbijad,

Vahendajad – finants, kaubandus, turundus, valitsus majandusstruktuurid(maks, kindlustus jne);

konkureerivad ettevõtted,

Teenused massimeedia, tarbijaühiskonnad jne, millel on teatav mõju ettevõtte kuvandi kujunemisele.

4. Ettevõtte sisestruktuuri analüüs ja hindamine

Sisekeskkonna analüüs võimaldab välja selgitada sisemised võimed ja potentsiaal, millele ettevõte saab oma eesmärkide saavutamisel konkurentsis loota.

Sisekeskkonda uuritakse järgmistes valdkondades:

Teadus-ja arendustegevus,

Tootmine,

turundus,

Ressursid,

Toote edendamine.

Strateegilises planeerimises läbiviidav analüüs on suunatud ettevõttega seoses väliskeskkonnas tekkida võivate ohtude ja võimaluste väljaselgitamisele, ettevõtte tugevustele ja nõrkustele. Välis- ja sisekeskkonna analüüsimiseks strateegilises planeerimises kasutatakse selliseid meetodeid nagu:

SWOT analüüsi meetod,

Thompsoni ja Sticklandi maatriks,

Bostoni nõuanderühma maatriks jne.

Levinuim meetod ettevõtte sisekeskkonna uurimiseks on SWOT-analüüsi meetod. Seda saab läbi viia 1-2 tunnist mitme päevani. Esimesel juhul tehakse järeldused ekspressküsitluse, teisel juhul dokumentidega tutvumise, olukorra mudeli väljatöötamise ja probleemide üksikasjaliku läbi arutamise põhjal sidusrühmadega. Kus kvantifitseerimine tugevused ja nõrkused võimaldavad seada prioriteedid ja nende põhjal ressursse jaotada erinevaid suundi majanduskasv. Järgmisena sõnastavad nad probleemid, mis võivad tekkida ettevõtte iga tugevate ja nõrkade külgede kombinatsiooniga. Nii et hankige ettevõtte probleemiväli.

Kõrvuti ettevõtte ohtude, võimaluste, tugevate ja nõrkade külgede uurimise meetoditega saab rakendada selle profiili koostamise meetodit. Selle abil on võimalik hinnata üksikute keskkonnategurite suhtelist tähtsust ettevõtte jaoks.

5. Strateegiliste alternatiivide väljatöötamine ja analüüs

Selles strateegilise planeerimise etapis tehakse otsused selle kohta, kuidas ettevõte saavutab oma eesmärgid ja täidab ettevõtte missiooni. Strateegia sisu oleneb olukorrast, kus ettevõte asub. Strateegia väljatöötamisel seisab ettevõte tavaliselt silmitsi kolme küsimusega:

1. millised tegevused lõpetada,

2. mida jätkata,

3. Millisesse ärisse minna?

Turumajanduses on strateegia kujundamisel kolm suunda:

Juhtpositsiooni saavutamine tootmiskulude minimeerimisel;

Spetsialiseerumine teatud tüüpi toote (teenuse) tootmisele;

Kindla turusegmendi fikseerimine ja ettevõtte jõupingutuste koondamine sellele segmendile.

6. Strateegia valimine

Tõhusate strateegiliste valikute tegemiseks peab tippjuhtidel olema ettevõttest selge ja ühine visioon. Seetõttu peab strateegiline valik olema kindel ja üheselt mõistetav. Selles etapis tuleks kõigi kaalutud strateegiate hulgast valida üks, mis vastab kõige paremini ettevõtte vajadustele.

Strateegilise plaani väljatöötamise vaadeldavad etapid ja selle esitamise vorm on üldine iseloom ja seda saab muuta vastavalt konkreetse ettevõtte spetsiifikale.

Loeng, abstraktne. Strateegilise planeerimise olemus ja sisu – mõiste ja liigid. Klassifikatsioon, olemus ja omadused. 2018-2019.

Strateegiliste plaanide struktuur ja sisu

Organisatsiooni strateegilise plaani kontseptsioon ja sisu


Ettevõtte strateegilise planeerimise põhidokument - strateegiline plaan. Tema struktuur võiks olla järgmine:

Eessõna (kokkuvõte);

1.Ettevõtte eesmärgid

2.Praegune tegevus ja pikaajalisi eesmärke

3.Turundusstrateegia

4. Kasutusstrateegia konkurentsieelis ettevõtetele

5. Tootmisstrateegia

6.Sotsiaalstrateegia

7.Tootmise ressursitoetuse strateegia

8.Strateegiline finantsplaan ettevõtetele

9.T&A strateegia

10.Ettevõtte välismajandussuhete strateegia

11. Juhtimisstrateegia

Rakendus.


Eessõna iseloomustab ettevõtte üldist seisukorda:

 valmistatud toodete liigid, nende tähtsus konkurentsivõime, kvaliteedi ja kasutusohutuse seisukohalt;

peamised tehnilised ja majanduslikud näitajad viimase 5 aasta ja kavandatava perioodi kohta,

lühikirjeldus ressursipotentsiaal,

Tehnoloogia, organisatsiooni, juhtimise põhinäitajad.

Eessõna peaks olema lühike, asjalik, konkreetne. See töötatakse välja viimasena, pärast kõigi strateegilise plaani osade põhjendamist.

1. Jaotises "Ettevõtte eesmärgid ja eesmärgid" sõnastatakse ettevõtte eesmärgid, määratakse selle organisatsiooniline ja õiguslik vorm, põhikiri ja tunnused.

Turutingimustes on kõige olulisemad finantseesmärgid:

Müügimaht;

kasumi suurus;

Müügi- ja kasumi kasvutempo;

kogu kapitali (või kõigi varade) tulumäär;

Kasumi ja müügimahu suhe.

2. Jaotises "Jooksvad tegevused ja pikaajalised ülesanded":

avalikustada organisatsiooni ettevõtte struktuur,

 iseloomustada toodetud kaupu, nende konkurentsivõimet konkreetsetel turgudel,

 näidata ettevõtte seoseid väliskeskkonnaga, kontrollitud partneritega,

arvestada tehnilisi ja majanduslikke näitajaid ettevõtlustegevus viimase 5 aasta jooksul ja tulevikus.

3. Jaotis "Turundusstrateegia" sisaldab järgmiste komponentide väljatöötamist.

 Tootestrateegia – arendada standardlahendused(käsitlusviisid) muutmise, uue toote loomise ja toodete turult kõrvaldamise kohta.

sihtprogrammid - Venemaa ettevõtete praktikas arendatakse selliseid sihtprogramme nagu "Tervis", "Eluase" jne;

töötajate sotsiaalkaitse - soovitav on rajada ettevõttes kasumi arvelt täiendav hüvitis töötajad, pensionärid, emad, et pakkuda töötajatele esmavajalikke ja suure nõudlusega tooteid ja kaupu.

7. Jaotises "Tootmise ressursitoetuse strateegia" tõstke esile:

tootmise ressursi tagamine ja kitsaskohad tootmispotentsiaali kasutamise korraldamisel;

uue strateegia väljatöötamine tootmise igat tüüpi ressurssidega varustamiseks;

teostatavusuuring ja meetmete koordineerimine uue tootmise tagamise strateegia elluviimiseks.

8. Jaotises "Ettevõtte strateegiline finantsplaan" vormistada ja määrata rahaliste vahendite kasutamine ettevõtte strateegia elluviimiseks. See võimaldab luua ja muuta finantsressursse, neid määratleda ratsionaalne kasutamine ettevõtte eesmärkide saavutamiseks muutuvas keskkonnas. Areng finantsstrateegia peab eelnema sügav majandusanalüüs ettevõtte tegevus, sealhulgas analüüs majanduslik tegevus ja rahaliste võimaluste kindlaksmääramine.

9. Jaotises "Teadus- ja arendustegevuse strateegia" käsitlege ettevõtte tegevusi, mille eesmärk on luua uusi tehnoloogiaid ja tootetüüpe. See jaotis tõstab esile järgmised komponendid:

1. Tehnoloogiline prognoosimine ja planeerimine.

2. Teadus- ja arendustegevuse struktuur.

3. Teadus- ja arendustegevuse juhtimine.

Töö spetsiifika eeldab adekvaatset juhtimissüsteemi, paindlikku, kvalifikatsioonipotentsiaali parimal võimalikul viisil ära kasutavat, mitteformaalset organisatsiooniline struktuur, valmisolek kiireteks ümberkorraldusteks, range kontroll töö ajastuse ja efektiivsuse üle.

Strateegia väljatöötamisel võimaldab sise- ja väliskeskkonna muutuste õigeaegne tabamine vähendada kahjusid või saada kasu reageerimistegevuse põhjal. Püüdmismehhanismis on eriline roll Infosüsteem, mis peaks olema kogu juhtimissüsteemi jaoks sama.

Ümbersõnastamine on protsess, mille käigus vaadatakse läbi eesmärgid ja töötatakse välja kohandatud strateegia ettevõtte arenguks. Ümbersõnastamine ei ole aga strateegia koostamise protsess, sest see ei mõjuta strateegia kõiki elemente, vaid ainult parandab seda.

Üks kõige enam keerulised protsessid juhtimisstrateegias, strateegia elluviimine. Ettevõtte töötajad ei taju uusi eesmärke alati õigesti, kuna need ei mõjuta nende huve. Lisaks harjuvad inimesed töötama stabiilsetes tingimustes, mistõttu uue strateegia juurutamine kohtab nende vastupanu. Vastupanu on vaja kontrollida.

Taotlused sisaldavad tavaliselt järgmisi materjale:

Konkurentide omadused;

Juhised, meetodid, standardid, tehnoloogiate kirjeldused, programmid ja muud abimaterjalid;

Arvutuste algandmed;

Selgitavad märkused jne.

Sektsioonide antud koostis ja sisu strateegiline plaan eeskujulik. Konkreetses ettevõttes koostavad juhid iseseisvalt strateegilise plaani, võttes arvesse planeerimisjuhiste soovitusi.