Täname GAZ Grupi pressiteenistust selle materjali edastamise eest.

2003. aastal oli Gorki autotehas esimene Venemaa ettevõtted, alustas uue tootmiskorralduse süsteemi juurutamist. See Toyota poolt välja töötatud süsteem võimaldab tõsta tootmise efektiivsust, keskendudes maksimaalselt tarbijale, kõrvaldades igasugused jäätmed ja kaasates iga töötaja tootmise optimeerimisse. Tulevikus sai GAZ Grupist organisatsiooni "personali sepikoda". lahja tootmine Venemaal - erinevate majandussektorite juhid, nagu Venemaa Sberbank, Rosatom ja teised, uurisid seda kogemust GAZis. Uue tutvustus tootmissüsteem võimaldas tööviljakust GAZ Grupi ettevõtetes neljakordistada.

Inimestest, kes on valmis mitte ainult muutuste ideoloogiat aktsepteerima, vaid ka seda aktiivselt ellu viima, teisi õpetama, moodustati GAZis esimene reformijate meeskond. Juhtis seda Aleksander Moisejev, nüüd GAZ Grupi tootmissüsteemi arendamise direktoraadi juht. Tema ettekanne V Venemaa lean-foorumil "Lean Manufacturing for Russia" (toimus novembri alguses Moskvas) äratas suurt huvi koosolekul osalejate seas, kelle hulgas olid Oboronprom, AvtoVAZ, Venemaa Raudtee, Vene Föderatsiooni Sberbank ja teised suured ettevõtted. A.N. Moisejev rääkis praktilisest rakendamisest ja arendamisest kaasaegne vorm töökorraldus GAZ Grupis.

Aleksander Nikolajevitš, mis ajendas GAZ-i asuma uue tootmissüsteemi juurutamise teele?

Otsuse uurida Toyota kogemust ja kohandada see meie ettevõtte tingimustega, võttis vastu ettevõtte põhiaktsionär Oleg Deripaska. 2002. aasta detsembris külastasid GAZ-i Jaapani konsultandid ning juba 2003. aasta märtsis astuti esimesi samme tootmissüsteemi juurutamiseks toona keerulises olukorras olnud tehases.

Kasutusele võtta uus süsteem Tootmine algas GAZelle'i pardakabiinide montaažiplatsil, millest pidi saama etalon. Miks just siin? Sest tehnoloogilise ahela lõpus on kõige lihtsam näha, kui tõhus on töökorraldus.

Esimeses etapis kirjeldati objekti hetkeseisu, määratleti eesmärgid ning konsultandi abiga alustati töökohtade standardiseerimisega. Analüüs näitas, et operaatorid kulutavad suurema osa ajast komponentide, operatsioonidevaheliste üleminekute ootamisele ning keegi ei lahenda neid häirivaid probleeme (vigased tööriistad jne). Kuid ettevõtte kui terviku edu sõltub sellest, kui tõhusalt on operaatori töö korraldatud. Alustasime komponentide laoseisu optimeerimisega. Suuri hakati teenindama 2-tunnise töö eest, väikeseid - vahetuse eest. Nad asendasid mahuka metallmahuti väikese kärgplastist, riputasid üles elektrijuhtmed, mis varem lebasid põrandal ja segasid operaatoreid. Toimingute sooritamiseks vajalike tööriistadega kastide asemele ilmusid taskutega vööd, mis õmmeldi töömeeste soove arvestades.

Üks neist häid näiteid- Muudatused tuuleklaasi paigaldamise töös. Siia paigaldati poodium nii, et konveierilint ja põrand olid samal tasemel, mis võimaldas välistada operaatorite tõusu konveierile. Ja enne seda pidid nad tõusma üle 100 korra vahetuses, käes 20-kilone klaas ...

Juba esimesed sammud veensid kahtlejaid – praktiliselt ilma investeeringuteta hakkas olukord kiiresti paremuse poole muutuma. Millised muutused tulevad, kuidas neid ellu viiakse, arutati iga päev kl operatiivkoosolekud juhtkonna ja töötajate vaheliste kohtumiste ajal. Vahetustevahelistel viieminutistel seanssidel summeeriti töö tulemused, määrati päevaülesanded.

Referentsobjektile toodi probleeme lahendama pea kõik tehase põhispetsialistid, suurema osa tööajast olid ka juhid eesotsas tehase peadirektoriga, kes süvenesid süvitsi kõikidesse tootmissüsteemi juurutamise küsimustesse. See mitte ainult ei kujundanud meeskonnatööd, vaid määras ka selle stiili: enamuse ajast peaks ülemus veetma mitte kontoris, vaid eesliinil, muutuste keskmes.

- Milliseid probleeme tahtsite algselt lahendada?

Alguses ei mõelnud nad millelegi globaalsele. Üldiselt arvasid nad, et see on ühe saidi mastaabis ühekordne projekt. Kirjeldame selle hetkeseisu, määratleme ülesanded kvaliteedi, tootlikkuse, reservide, tööohutuse osas, lahendame need – ja kõik. Kuid kõik läks teisiti - "referentssaidi" korraldamise kogemus näitas transformatsioonide tõhusust ja nii palju aastaid on tootmissüsteem olnud kõigi protsesside lahutamatu osa, mis määravad ettevõtte elu, alates ostudest kuni müügini. valmistooted. Seda kogemust on laiendatud kõikidele GAZ Grupi ettevõtetele ning me jätkame selle jagamist oma tarnijate ja partneritega.

Üks tugevaid argumente tootmissüsteemi juurutamiseks meie operaatorite jaoks oli see, et aastaid lahendamata probleemid hakkasid üksteise järel minevikku jääma. Teine pluss on kasv. palgad suurendades samal ajal tööviljakust. Vabastatud inimesed viidi üle teistesse piirkondadesse.

Standardiseerimine võimaldas stabiliseerida tootmis- ja töötlemisaegu. Nüüd moodustatakse tarbijate tellimuste alusel kerede ja autode paigutus vastavalt modifikatsioonidele ning nende alla söödetakse juba raamid, sillad, alused, mootorid, platvormid. Iga just-in-time protsessiahela lüli on ühendatud ja sünkroonitud teistega.

Standardiseeritud töö – tootmissüsteemi aluste alus – aitab kaasa probleemide lahendamisele, mis omakorda toob kaasa stabiilsuse, ehitades üles pidevaid tootmisvooge. Kogu autotehase meeskond on omandanud uue kontseptsiooni, mis põhineb 4 põhiprintsiibil. "Mõtle kliendile", "Inimesed on meie kõige väärtuslikum vara", "Tähelepanu – tootmiskohale (gemba)", "Täiustused - iga päev (kaizen)". Tegelikult on pidev täiustamine, ükskõik kui väike või suur, organisatsiooni tervise näitaja, indikaator, et probleeme ei peideta, vaid lahendatakse.

- Milliseid raskusi tekkis rakendusprotsessis?

Teate, esimese aasta fantastilised tulemused tekitasid omamoodi eufooria. Ainuüksi esimese aastaga oli võimalik tõsta tootlikkust 4 korda praktiliselt ilma kuludeta. Alates esmaesitlusest 2004. aasta veebruaris hakati üle andma 80% kajutitest, mitte 5%, nagu oli 2003. aasta märtsis. Projekti alguses ilmnenud 245 tüüpi defektist olid 206 täiesti olemas. välja arvatud kuni 196 töötajat, suurendades samal ajal vahetuse kohta kokkupandavate kabiinide arvu 98-lt 146-le.

Tundus, et kõik on lihtne - koolitame inimesi välja, levitame kiiresti osakondade vahel pilootplatsi kogemust ja hakkame uutmoodi elama. Aga siin me eksime. Jah, TPS-i tööriistu tundes on paranduste tegemiseks piisavalt lihtne, kuid neid on palju keerulisem hooldada ja veelgi keerulisem levitada. Et see saaks reaalsuseks, pidev praktiline töö inimeste mõtteviisi ümber kujundada.

Oli ka lihtsaid liialdusi, näiteks kui vastupidiselt tootmissüsteemi filosoofiale hakati peakonveieril inimesi vähendama. Liigne laadimine tekitas ülejäänud operaatorites üsna arusaadava rahulolematuse. Pean ütlema, et tootmissüsteemi eesmärk ei ole inimesi rohkem pingutama panna. Selle eesmärk on kaotada kasutu, tühi töö. Me tegime selle ka läbi, saime õppetunni ja saime üle süsteemsetest vigadest.

- Tahaksin teada, milliseid tulemusi on täna saavutatud?

Tegelikult küsitakse seda küsimust üsna sageli. Kuid ausalt öeldes pole kaugeltki alati võimalik materiaalset mõju arvutada, kinnitada seda veenvate arvudega. Jah, me juhindume lean mõtlemisest, tehnoloogiliste protsesside arendamisest, kvaliteedi tõstmisest, konveieril tootmisega tegelemisest uued tooted. Kuid kui suur protsent määrab selle osa lõplikus edus?

Selles, et eelmisel aastal suutis ettevõte kriisile vastu seista ja tänavu - tootmismahtude märgatava kasvuga toimetulekuks, mängis otsustavat rolli tõhus tootmissüsteem. 2009. aastal suutis ettevõte säästa 4,5 miljardit rubla ainult tänu varude vähendamise metoodika kasutuselevõtule ja tootmise kahanemisele. Näiteks GAZ kontserni Nižni Novgorodi objektil on käigukastide tootmine nüüdseks viidud koostule lähemale ja see asub varasemalt viie hoone asemel ühes. transpordikulud ja rentida vähenes 1 miljoni 224 tuhande rubla võrra, energiasääst ulatus ligi 11 miljoni rublani.

- Nõus, ideaalne võimalus on see, kui süsteem töötab välistest asjaoludest sõltumata ...

Ja selle ideaali poole tuleks püüelda. On vaja, et juhid sukelduksid vahetult protsessi ja looks tingimused alluvate arenguks. Loomulikult on nii kõrge taseme saavutamiseks vaja teatud teadmisi. Kordan veel kord, juhi isiklik eeskuju on tootmissüsteemi rakendamisel üks olulisemaid stiimuleid. Muide, meie aktsionär läbis koos Basic Elementi tippjuhtidega praktilise koolituse uue tootmissüsteemi põhimõtetest ühes GAZ-i divisjonis.

Väga oluline on ka kursuse jälgimise järjepidevus. Kui tehasesse tuleb uus juht, reeglina oma "hartaga", vajab ta veidi kohanemisaega, mõnikord ei sobi ta olukorraga üldse. Juhtub, et tootmisjuhid mõtlevad nii: "Kas sa tahad, et ma läheksin iga päev lahingusse, räägiksin inimestega, kellel on nõuete meri? Miks mul selline peavalu on?! Pigem ostan uued seadmed ja eemaldan inimesed. Küsimusele "Kas teil on raha?" ütle "Ma võtan laenu." Kuidas teile see positsioon meeldib? Tänapäeval sellise mõttelaadiga juhid meie ettevõttes ei tööta. Muidugi, kõrge kvaliteet toode, ohutud tingimused tööjõud igal töökohal on võimalik ainult siis, kui kõik - juhist operaatorini - mõistavad tutvustamise vajadust lahja süsteem ja teevad selle kallal kõvasti tööd.

- Millisena näete GAZ-i tootmissüsteemi arengut tulevikus?

Tänaseks on tootmissüsteemist saanud meie ettevõtete tegevuse regulaarne komponent. Kogu kollektiiv oli piltlikult öeldes selle vaimust läbi imbunud, inimeste mõtteviis on muutunud – mõnel rohkem, mõnel vähem. Kuigi ka praegu pean vahel “võitlema”, kui näen, et tehtavad tõsised otsused on “lahja mõtlemisega” vastuolus. TPS-i kasutuselevõtt mis tahes ettevõtte ettevõtetes annab tunnistust selle elujõulisusest. Külastame kord kvartalis kontrolliga GAZ Grupi ettevõtteid, hindame spetsiaalse metoodika abil süsteemi juurutamise taset ja anname soovitusi protsesside täiustamiseks. See tähendab, et hoiame kätt pulsil.

IN Hiljuti meie tähelepanu on suunatud peamiselt tarnijate probleemide lahendamisele, GAZ tootmissüsteemi juurutamisele nende ettevõtetes. Pakume oma partneritele tõhusaks joondamiseks GAZ-i kogemusi rakendada tootmisprotsessid, mis võimaldab vähendada toodete maksumust ja lõppmaksumust, parandada kvaliteeti ja korraldada tarneid õigel ajal õiges koguses.

Mis puudutab pikaajaline- suures plaanis on meie teenust vaja vaid hetkeni, mil personali areng saavutab teatud taseme. Nagu Jaapani ettevõtetes - seal on iga töötaja tootmissüsteemi rakendamise spetsialist, kvaliteedi tagaja. Nii et tulevikus ei tohiks neid teenuseid olla. Nõus, et ükskõik kui paradoksaalne mu oletus ka ei tunduks, tasub selle poole püüelda.

Toimetajalt:

GAZ Grupi Nižni Novgorodi kohas tootmissüsteemi juurutamise kogemuste levitamiseks loodi ettevõtte korporatiivne ülikool, mille üks ülesandeid on õpetada kõigi kaasatud ettevõtete personalile "lahja tootmise" põhimõtteid. ettevõttes, samuti partnerid ja tarnijad. Viimase kuue aasta jooksul on GAZ tootmissüsteemi põhimõtete osas koolitatud ligikaudu 40 000 ettevõtte töötajat ning enam kui 2000 partnerit ja tarnijat.

GAZ GROUP ON VENEMAA SUURIM AUTOMOTIVAHEND

• Asutamisaasta - 2005, 2001. aastast eksisteerinud JSC RusPromAvto tootmisvarade ümberkorraldamise tulemusena
• 18 auto- ja masinaehitusettevõtet 10 Venemaa piirkonnas

GAZ Grupi peamised ettevõtted

• Gorki autotehas (GAZ, Nižni Novgorod) on Venemaa suurim väikeste tarbesõidukite GAZelle ja Sobol (sh moderniseeritud GAZelle-BUSINESS ja Sobol-BUSINESS), Valdai ja Sadko keskmise koormusega sõidukite ning autod Volga Siber;
• Pavlovski bussitehas (PAZ, Nižni Novgorodi oblast, Pavlovo) on Venemaa suurim PAZ kaubamärgi linna-, linnalähi- ja linnadevahelise liikluse väikeste ja keskmise suurusega busside tootja;
• Likinsky bussitehas (Moskva piirkond, Likino-Dulyovo) - suurim LiAZ kaubamärgi linnabusside tootja Venemaal;
• Avtodizel (Jaroslavl) on Venemaa suurim diiselmootorite tootja ja Elektrijaamad YaMZ kaubamärgi erinevad mõõtmed;
• Uurali autotehas (Tšeljabinski piirkond, Miass) on Uurali kaubamärgi raskete maastiku- ja maastikusõidukite tootja;
• Tveri ekskavaatoritehas (Tver) on Venemaa suurim TvEx kaubamärgi roomik- ja ratasekskavaatorite tootja.

OAO GAZ peaaktsionär on masinaehitusettevõte Russian Machines.

Ettekanne lean tootmise õpetlikuks loenguks teemal: GAZ tootmissüsteemi filosoofia.

Ettekandes käsitleti 4 gaasitootmissüsteemi põhimõtet:

1. Mõtle esmalt kliendile, 2. Inimesed on ettevõtte kõige väärtuslikum vara, 3. Kaizen – pideva täiustamise protsess, 4. Gemba – võtavad vastu otsuseid tootmiskohas.

Ja tootmissüsteemi 6 ideaali:

1. Füüsiline ja psühholoogiline ohutus. 2. Puuduvad defektid. 3. Vastavalt kliendi esimesele nõudele. 4. Ükshaaval. 5. Tarnija kohene vastus. 6. Minimaalsed kulud.

Lae alla:

Eelvaade:

Esitluste eelvaate kasutamiseks looge Google'i konto (konto) ja logige sisse: https://accounts.google.com

Slaidide pealdised:

TOOTMISSÜSTEEMI FILOSOOFIA PÕHIMÕTTED IDEALID

PÕHIMÕTE PÕHIMÕTTED ja IDEAAALID IDEAAALNE sisemine veendumus milleski, norm või käitumisreegel tegevuse kõrgeim eesmärk, püüdlused

PÕHIMÕTE 1 FS GAASI PÕHIMÕTTED Kõigepealt mõelge kliendile Klient (tarbija) on kasumi allikas Tarbija on valmis maksma ainult selle eest, mis tootele lisab väärtust Toode on kasulik ainult siis, kui see suudab rahuldada toote VAJADUSED. tarbija Toote väärtuse määrab tarbija jaoks KASULIKKUS

PÕHIMÕTE #1 PS GAASI PÕHIMÕTTED Kõigepealt mõelge kliendile Klient Tarnija Tarnija Kliendi Tarnija Kliendi Tarnija Kliendi Tarnija Välisklient – ​​tarbijale, kes saab valmis toote! Siseklient on töökoda, sektsioon või üksiktöötaja, kes saab teatud toote (detaili), mida tuleb selles töötlemise etapis kasutada!

PÕHIMÕTE nr 2 PS GAASI PÕHIMÕTTED Inimene on ettevõtte kõige väärtuslikum vara Koolitamata inimesed saavad uued seadmed ja tehnoloogiad kasutuskõlbmatuks muuta Raha kõige tulusam investeering on inimeste arengusse Vaid inimesed arendavad teisi tootmistegureid - seadmeid, meetodeid, materjalid MÕTLE ÕPI ENDA JA KESKKONDA PARANDAMA

PÕHIMÕTE nr 3 GAS PS PÕHIMÕTTED Kaizen on pideva täiustamise kultuur Aeg GAZ PS väärtus Aeg A B Traditsiooniline lähenemine väärtus Hüpe nõuab suurt investeeringut Lühiajaline mõju Aeglane liikumine loob kultuuri, muudab inimeste suhtumist Mõjub pikaajaliselt

PÕHIMÕTE nr 4 PS GAS Gemba – kõik silmad tootmiskohal Kontoris laua taga istudes on võimatu teada ja lahendada probleeme Lahendage probleeme tootmiskohalt, vaadake kõike oma silmaga

IDEAL nr 1 IDEALS PS GAZ Ohutus Füüsiline Vastavus ohutuseeskirjadele, vigastuste taseme vähendamine Psühholoogiline Töötaja kindlustunne oma tuleviku suhtes Teadlikkus oma vajadustest tootmises Mugav psühholoogiline kliima tootmises

IDEAL №2 IDEALS PS GAZ Puuduvad defektid Stop! Osasid ja kooste ei tohiks järgmisele üle kanda töökoht defekti avastamisel Jidoka – kvaliteedi kinnistamine tootmisprotsessi Andon – tööriist visuaalne kontroll, mis näitab tootmisliini tööd (signaaltuli)

IDEAL №3 IDEALS PS GAZ Nõudmisel Aja lühendamine tellimise hetkest kuni valmistoodete tarbijale üleandmiseni

IDEAL №4 IDEALS PS GAZ Ükshaaval Tootmismugavusest lähtuvalt ei ole võimalik toota sama tüüpi tooteid suurte partiidena – partii struktuur ja suurus tuleb määrata vastavalt kliendi nõudmistele! Traditsiooniline lähenemine Lean tootmisviis Pikk seadmete vahetamine Seadmete kiire vahetamine Personali koolituse järjestuse määrab piiratud tootmisvõimalused järjestuse määrab kliendi soov

IDEAL nr 5 IDEALS PS GAZ Tarnija kohene reaktsioon ON OLNUD Tarnijaga suhete loomine vastastikku kasuliku koostöö alusel Kui tarbija toodete, osade, komponentidega tekib probleeme, on tarnija kohustatud viivitamatult kasutusele võtma vastumeetmed ja jälgida nende tõhusust Tootmissüsteemi juurutamine tarnijate ettevõtetes

IDEAAAL #6 IDEALID PS GAAS Minimaalne kulu Kasulik töö on tegevus, mille käigus toode saab lisaväärtust Töö, mis ei too kaasa väärtuse kasvu, kuid mis on antud oludes vajalik Töö, mis ei too kaasa väärtuse kasvu ning mida saab ja peaks tegema koheselt loobuda Omahind - kogu tootmiskulu Hind kliendile KASUM KASUM

10 aastat tagasi võttis GAZ Grupi Gorki autotehas Venemaa ettevõtete seas esimesena kasutusele ülemaailmsete ettevõtete parimatel tavadel põhineva progressiivse töökorralduse süsteemi. Nüüd on GAZ Venemaal lahja tootmise tunnustatud liider.

Tänaseks on GAZ tootmissüsteemist saanud riigi kõige äratuntavam kaubamärk juhtimisprotsesside korraldamise vallas. Seda uurivad ja rakendavad aktiivselt mitte ainult tööstusettevõtted, vaid ka teiste majandusharude ettevõtted. GAZ tootmissüsteemi ainulaadsus seisneb selles, et see muudab inimese enda lähenemist töökorraldusele, oma töökohale, kutsub üles mõtlema, kuidas kõrvaldada tarbetuid töid, mis tootele väärtust ei loo, ning muudab parendusprotsessi püsivaks. . Tootmissüsteemi tööriistu kasutades ja kulude vähendamise mehhanismi käivitades saavutavad ettevõtted ilma lisakuludeta järsu tööviljakuse, toodete kvaliteedi ja töömugavuse tõusu. Lean tootmise põhimõtete juurutamise tulemusena GAZ Grupi ettevõtetes kasvas päevane tootmismäär, tööviljakus kasvas 4 korda, tootmiskohad olid kokku surutud 100 tuhande ruutmeetri võrra. m, säilitades samal ajal vajaliku võimsuse. Iga-aastane majanduslik mõju tootmissüsteemi kaudu saavutatud kulude vähendamisest on GAZ Grupi jaoks 500–700 miljonit rubla.

Tänapäeval näevad Gorki autotehase tootmistsehhid välja nagu kõrgtehnoloogilised laborid. Kaasaegne varustus, valmistoodete kvaliteedi auditeerimise platvormid, mis on sarnased rahvusvahelise autotööstuse ettevõtetes nähtavatele, toiminguid konveieril ja töötajate liikumist mõõdetakse sekundiga. Enam kui kümme aastat tagasi oli siin kõik teisiti: piki konveiereid venitasid suurte metallriiulite jadad - konteinerid komponentide hoidmiseks ja äsja kokkupandud autod saadeti mitte müügiks, vaid mehaanika defektidele: nad panid autod pärast konveieri korda. kokkupanek. Kuid teistes Venemaa ettevõtetes polnud olukord parem üldine seisukoht asju peeti täiesti normaalseks.

2003. aastal otsustas Basic Element Groupi nõukogu esimees Oleg Deripaska tutvustada GAZis kõrgetasemelist rahvusvahelist kogemust tootmissüsteemis. Toyota. GAZ-i meeskond uuris säästva töökorralduse põhimõtteid, reformijad asusid neid GAZ-is aktiivselt rakendama, luues samal ajal oma säästva tootmise kontseptsiooni.

Seega on GAZ-i tootmissüsteem muutunud GAZ kontserni ettevõtete kõigi protsesside lahutamatuks elemendiks - alates materjalide ostmisest kuni valmistoodete müügini. Uute toodete arendamise ja tootmise protsessis kasutatakse tootmissüsteemi põhilisi lähenemisviise ja tööriistu: tarbesõidukid "GAZelle BUSINESS" ja "GAZelle NEXT", bussid "LiAZ", "PAZ" ökoloogiline klass "Euro-4" ja "Euro-5", bussid "GolAZ" 2014. aasta Sotši olümpiamängudel osalejate ja külaliste teenindamiseks, kaasaegsete diiselmootorite sari YaMZ-530 ja YaMZ-650.

GAZ-i tootmissüsteemi edu saladust arutati "ümarlaual", mille korraldas " Vene ajaleht", Venemaa suurettevõtete "Basic Element", "Rosatom", KAMAZ, Sberbank of Russia, VTB Bank ja teiste esindajad, kelle töötajad on saanud praktilise koolituse tootmissüsteemi põhimõtetest Gorki autotehase objektidel ja täna. neid kogemusi oma ettevõtetes aktiivselt rakendama.

KAMAZ PS komitee esimees Igor Medvedev ütleb: "Kui olete näinud, kuidas GAZis tootmissüsteem töötab, tegevdirektor KAMAZ saatis kõik oma ettevõtte tippjuhid Gorki autotehasesse õppima.

"Kui GAZ-i tootmissüsteemi poleks eksisteerinud, poleks Rosatomi tootmissüsteem praegusel kujul ilmunud," ütleb Rosatomi RPS-i projekti juht Vladimir Kolesnikov.

Vene Föderatsiooni Sberbanki tootmissüsteemide osakonna juhataja Valentin Morozov on kindel, et pangakontorite järjekordadest oli võimalik vabaneda klientidest "tõsiasi, et alates 2009. aastast on töö Sberbankis korraldatud vastavalt tootmissüsteemi põhimõtted, millest olulisemad on "Mõtle kliendile" ja "Inimesed on meie kõige väärtuslikum vara."

Kokku on GAZ Grupi koolitajad aastate jooksul lean-tootmises koolitanud üle kahe tuhande töötaja kolmandate osapoolte ettevõtted ja enam kui 40 tuhat ettevõtte spetsialisti. Ja see andis oma tulemused. Näiteks rakk ühekordne vool kolme tüüpi detailide töötlemine (pneumaatilise võimendi korpus, ketas, pneumaatilise võimendi kate), millel on sama tsükliaeg. Varem oli operatsioon jaotatud eraldi voogudeks, operatsioonide vahel tekkisid suured varud, kasutati energiamahukat suuremõõtmelist pesumasinat, operaatorid töötasid väikese koormusega. Nüüd kambris - üheksa masinat ja üks kraanikauss, mida teenindab üks inimene. Rakendatud täiustused võimaldasid vähendada protsessi aega 8 korda, tõsta tootlikkust 3 korda, parandada toodete kvaliteeti ja parandada töötingimusi.

Tootmissüsteem on juba spetsialiseerunud õppeprotsessi sisse ehitatud õppeasutused inseneride ja spetsialistide koolitamiseks vastavalt GAZ-i vajadustele: Nižni Novgorodi Riiklikus Tehnikaülikoolis (NSTU). R.E. Alekseeva GAZ avas Venemaal esimese osakonna "Tootmissüsteem masinaehituses". Haridusprogramm on maksimaalselt suunatud koolitusele tootmiskeskkonnas – põhirõhk on sellel praktilised õppetunnid aastal Gorki autotehase osakondades, mis võimaldab sihipäraselt koolitada õpilasi konkreetsed vajadused inseneriettevõtted.

"Minu tutvus GAZ tootmissüsteemiga algas üsna hiljuti, Tehnikaülikooli Lean Production osakonnas. Oma bakalaureuse- ja magistripraktika tegin GAZis. Koolitus arenes nii, et lisaks teoreetilistele teadmistele sain ka hindamatu praktiline kogemus. Võtsin koos tootmissüsteemi töötajate, juhtide ja töölistega osa konkreetsete probleemide lahendamisest. tootmisülesanded. Mul oli ainulaadne võimalus oma silmaga näha, kuidas lahjaid tööriistu tegevuses rakendatakse ja panustada ühisesse asjasse. Pole ime, et nad ütlevad, et parem on üks kord näha kui sada korda kuulda. Nüüd saan aru, et näha ja osaleda on veelgi parem. Olen kindel, et GAZis saadud pädevused ja teadmised on mulle kui tulevasele insenerile hindamatud,“ selgitas ümarlaual osalenud NSTU üliõpilane Olga Martõnova.

"Rossiyskaya Gazeta" korraldatud ümarlaua "GAZ tootmissüsteem – mõtlemise areng" raames allkirjastasid GAZ Grupi president Bo Andersson ja Nižni Novgorodi oblasti kuberner Valeri Shantsev lepingu GAZ tootmissüsteemi põhimõtete levitamise kohta. piirkonna ettevõtete seas. GAZ Grupi president Bo Andersson rõhutas, et Nižni Novgorodi oblasti valitsusega sõlmitud leping on piirkonna ettevõtetele võimalus õppida GAZ Grupi kogemustest tootmissüsteemi juurutamisel: Kogemus on vastastikune: meie ettevõttena, mis tegutseb globaalsel turul, püüdke alati õppida neilt ettevõtetelt, kellega koostööd teeme."

"Peame looma uusi tootmisjõude, kuid ilma kompetentse töökorralduseta on raske kõrgeid tulemusi saavutada," ütles Valeri Šantsev. "GAZ-i näide on ilmne: see näitab selgelt, kuidas tarbetutest kuludest tõhusalt vabaneda. aitäh GAZ-i kogemusele tuginedes seame ülesandeks see arv samaks kuupäevaks kahekordistada, et näidata kõigile, et need kümme aastat pole me asjata töötanud.

Etteruttavalt võib öelda, et just praegu, Venemaa WTO-ga liitumise kontekstis muutub äritegevuse efektiivsuse tõstmise ülesanne eriti aktuaalseks. Säästva tootmissüsteemi olemasolu kodumaistes ettevõtetes vähendab oluliselt tootmiskulusid, optimeerib laoseisu, lühendab käibekapitali käibeperioodi ja muutub karmi konkurentsi tingimustes vaieldamatuks majanduslikuks eeliseks.

Abi "RBG"

GAZ Grupp on Venemaa suurim tarbesõidukite tootja.

GAZ Grupp toodab kergeid ja keskmise koormusega tarbesõidukeid, busse, raskeveokeid, sõiduautosid, jõuallikaid ja autode komponente. Ettevõte ühendab 13 ettevõtet kaheksas Venemaa piirkonnas.

GAZ Grupp on Venemaa kommertsveoturu liider, hõivates umbes 50% väikeste tarbesõidukite ja umbes 65% busside segmendist. Ettevõtte lipulaevaks on uue põlvkonna väiketarbesõiduk GAZelle NEXT.

GAZ Group on Venemaa autotootjate seas liider keskkonnasõbralike transpordiliikide loomisel, sealhulgas alternatiivkütustel töötavate sõidukite arendamisel.

Ettevõtte põhiaktsionär on Basic Element ärigruppi kuuluv insenerivaldus Russian Machines. GAZ Grupi peakorter asub Nižni Novgorodis.

GAZ Grupp on Venemaa tarbesõidukite turu liider, hõivates umbes 50% väikeste tarbesõidukite segmendis, umbes 45% nelikveoliste raskeveokite segmendis ja umbes 70% busside segmendis.

Enne BP kontseptsiooni kasutuselevõttu 2003. aastal. GAZ-i tootmiskohtades täheldati mitmeid väga tõsiseid probleeme:

1. 
   Valmistatud toodete madal kvaliteet kõrge (teoreetiliselt) kontrollitasemega;
2. 
   Töötajate kasutamine tähtajalise töölepingu alusel;
3. 
   võlgnevuste kõrge tase;
4. 
   Seadmete vähene kättesaadavus;
5. 
   Valmistoodete laoseisude kõrge tase.

Riis. 14. "GAZ" probleemid enne BP kontseptsiooni rakendamist.

Kõigi ülaltoodud probleemide lahendamiseks ja ettevõtte kõrgemale tasemele viimiseks (sealhulgas juurdepääs rahvusvahelistele turgudele) loodi GAZ-i tootmissüsteem, mis põhineb 4 põhimõttel:

1. 
   "Kõigepealt mõelge kliendile":

1. 
   "Inimesed on kõige väärtuslikum vara":

1. 
   Pideva täiustamise kultuur (Kaizen):

1. 
   "Kõik silmad tootmiskohale":

GASi tootmissüsteemi peamised ideaalid tulenevad järgmistest põhimõtetest:

1. 
   ohutus (mitte ainult füüsiline, mis tähendab vigastuse võimaluse välistamist, vaid ka psühholoogiline, mis põhineb töötaja teadmisel, et ettevõte vajab teda ja teda ei saa vallandada temast sõltumatutel asjaoludel);
2. 
   defektide puudumine (garanteeritud defektide esinemise vältimisega igal töökohal);
3. 
   "Kliendi esimesel soovil": kliendi vajaduste maksimaalne rahuldamine igal ajal;
4. 
   "Ükshaaval": tootmismugavusest lähtuvalt on võimatu toota tooteid sama tüüpi suurte partiidena - partii struktuur ja suurus tuleks määrata ainult kliendi nõudmiste põhjal;
5. 
   tarnija viivitamatu reaktsioon (tarbija probleemide korral toodete, osade, komponentidega);
6. 
   minimaalsed kulud (kasumi määratlemine turu poolt dikteeritud toote hinna ja tootmiskulude vahena jätab tootmisettevõttele ainsa võimaluse seda tõsta - kulusid vähendada).

• 
  neljakordistades tootlikkust.
• 
  keskmise kuutulu kasv töötaja kohta (näiteks 74 tuhandelt rublalt 2009. aastal 197 tuhandele rublale 2012. aastal).

1. JSC "ZMZ" tootmissüsteem

Tootevalik ulatub enam kui 80 erineva mootori modifikatsioonini ning on spetsialiseerunud kaheksasilindriliste mootorite tootmisele veoautodele GAZ, PAZ bussidele, tsiviil- ja sõjaväe erisõidukitele, Pavlovski ja Kurgani tehaste bussidele, aga ka neljasilindriliste mootorite tootmisele. sõiduautod ja 1,5-tonnised GAZelle sõidukid.

ZMZ toodetud mootoreid tarnitakse peamiselt Venemaa autotehastele, kuid tuleb märkida, et üsna suur hulk toodetud mootoreid ja varuosi eksporditakse. JSC "ZMZ" toodete tarnete geograafia - Venemaa, Saksamaa, Iraan, Hiina, Iisrael, Türgi, India, Kuuba.

JSC "ZMZ" tootmissüsteem põhineb järgmistel põhimõtetel:

1) Inimesed on ettevõtte põhiväärtus;

2) Järgmine protsess on tarbija. Tarbija peaks saama ainult kvaliteetseid tooteid ja teenuseid;

3) Tootmiskoht - ettevõtte muude teenuste teenuste tarbija. Kogu organisatsioon peaks olema toele orienteeritud

peamised tootmiskohad;

4) Kvaliteedijuhtimissüsteem ja tõhus kvaliteedikontroll

iga töökoht;

5) Tööprotsess on nähtav, probleemid on näha, reeglid selged, töö

ohutu, rikkumised on eristatavad, ei midagi enamat;

6) Toota ainult seda, mida vaja, ja ainult siis, kui vaja;

7) Pidev parendamine läbi igasuguse tegevuse, mis ei loo väärtust, suurendab kulusid, segab tarbija vajaduste ja ootuste täitmist, kaotamise;

8) Otsige uusi võimalusi pidevaid parandusi kuhu keegi ei vaata, tõhusamate lahenduste nimel loobuda tuttavast ja väljakujunenud;

9) Andmete kogumine ja analüüs - lähtepunkt täiustuste jaoks;

10) Intellektuaalsete ressursside täielik kasutamine.

JSC "ZMZ" tootmissüsteemi kuuluvate elementide graafiline esitus on näidatud joonisel 14.

BP kontseptsiooni elluviimisel saadi üsna kiireid ja käegakatsutavaid tulemusi. 2004. aasta Red Label kampaania käigus viidi kõigis tootmiskohtades läbi järgmised täiustused:

• 
  tuvastati üle 13 000 lisaüksuse;
• 
  eksporditud ja müüdud vanarauaks enam kui 2,3 miljoni rubla ulatuses;
• 
  üle 1000 tonni vanametalli;
• 
  varustati üle 700 koha tööriistade, abimaterjalide, isiklike asjade hoidmiseks vastavalt 2S nõuetele.

• 
  2006. aastal, esimese töökohtade standardimise ajal, 23 tehnoloogilised protsessid, mille järel töötati välja 26 plaani, sealhulgas 334 tegevust. Tegevuskavade elluviimise maksumus ulatus 12,5 miljoni rublani, nende rakendamise majanduslik efekt 20,2 miljonit rubla;