Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Lean kontseptsiooni kasutamine ettevõttes võimaldab meil tagada lepingutingimustest kinnipidamise püsivalt kõrge toodete kvaliteediga ning igat liiki kulude, sh tööjõukulude olulise vähenemisega.

Leani juurutamiseks on palju lähenemisviise. Need on rohkem rakendatavad tootmisettevõtetele. Kui Kaizen välja arvata, sobib see meetod ilma korraliku kohandamiseta kõikidele tegevusaladele. Seetõttu on Venemaa ettevõtetele sobivam pidevate ja väikeste täiustuste kontseptsioon nimega Kaizen.

Lean tootmise kontseptsiooni juurutamine on ettevõtte üleminek uuele, kõrgemale kvaliteeditasemele, mis hõlmab kõigi ettevõtte töötajate kaasamist protsessi.

Igas riigis toimub Lean-kontseptsiooni väljatöötamine vastavalt oma stsenaariumile, olenevalt kultuurilistest iseärasustest ja mentaliteedist (tabel 1).

Üldiselt määrab Leani tööriistade valiku riikide mentaliteet ja kultuur ning valitud meetodite edukus sõltub personali kaasatuse astmest muutuste protsessi.

Kaasaegsetes tingimustes on säästliku tootmise põhimõtete juurutamine muutumas üheks populaarseimaks viisiks ettevõtete konkurentsivõime tõstmiseks maailmas üldiselt ja eriti Venemaa turul.

Sellele vaatamata ei anna lihtsalt Leani juurutamise ja rakendamise eduka kogemuse kopeerimine tulemusi. Venemaal ei ole veel ühtset universaalset meetodite ja tööriistade komplekti säästliku tootmise edukaks rakendamiseks ja erinevates organisatsioonides tekkivate probleemide lahendamiseks.

Tabel 1

Lean Manufacturing juurutamise võrdlev analüüs Jaapanis, USA-s ja Saksamaal

PEATÜKK 2. VENEMAA ETTEVÕTETES “LEAN TOOTMISE” KONTSEPTESI RAKENDAMISE KOGEMUSTE ANALÜÜS

2.1 Lean Manufacturing kontseptsiooni rakendamise kogemus aastal Venemaa ettevõtted

IN Hiljuti Venemaa ettevõtted näitavad Lean kontseptsiooni vastu üles suurenenud huvi. Selle põhjuseks on keeruline majanduslik olukord, suurenenud konkurents ja vajadus järgida rahvusvahelisi standardeid. Paljud kodumaised ettevõtted on teinud katseid lean-tootmise juurutamiseks, kuid vaid vähesed ettevõtted on kõigi raskustega toime tulnud ja kasutavad nüüd edukalt Lean-kontseptsiooni.

Peamised omadused on võimalik kindlaks teha tootmissüsteem ettevõtted, mille olemasolu viitab Lean kontseptsiooni rakendamisele ettevõttes.

Ettevõtte juhtimisstruktuuri on muudetud. Lean kontseptsiooni kasutamine on efektiivsem, kui tööd juhivad tippjuhid.

Kõik ettevõtte töötajad on kaasatud parendusprotsessi ja on huvitatud säästliku tootmise kontseptsiooni rakendamisest.

Ettevõte koolitab juhte ja spetsialiste Lean põhimõtete rakendamisel, et edukalt kasutada lean tootmist.

Leani juurutamine algab tavaliselt pilootprojektiga, et kõik ettevõtte töötajad oleksid veendunud lean-tootmisvahendite efektiivsuses.

Standardimise läbiviimine. Vältimaks ettevõtte töö naasmist algsele positsioonile, viiakse läbi standardimine.

Kõik need põhimõtted aitavad muuta Lean juurutamise protsessi juhitavaks, kaasata personali parendusprotsessi ja tõsta ettevõtte konkurentsivõimet.

Üldiselt järgivad ettevõtted Leani juurutamisel olenemata tegevusalast ligikaudu sama teed:

Efektiivsuse parandamise ja kadude vähendamise võimaluste analüüs.

Standardimine.

Pilootkoha, töökoja või koha valimine, kus tehakse esimesed katsed Leani juurutamiseks.

Saadud kogemused koondatakse tööstuse eeskirjadesse ja laiendatakse teistele valdkondadele.

2.1.1 Standardimise roll kontseptsiooni elluviimise protsessis

Mõelgem standardimise rollile Lean Manufacturing juurutamise protsessis.

Oluline on märkida, et Venemaal on olemas standardid, mis aitavad ettevõtetel säästvat tootmist rakendada. Nimelt:

GOST R 56020 - 2014 Lean tootmine. Põhialused ja sõnavara.

GOST R 56404-2015 Lean tootmine. Nõuded juhtimissüsteemidele.

GOST R 56405-2015. Lahja. Juhtimissüsteemide sertifitseerimisprotsess. Hindamisprotseduur

GOST R 56406-2015 Lean tootmine. Audit. Küsimused juhtimissüsteemi hindamiseks

GOST R 56407-2015 Lean tootmine. Põhimeetodid ja vahendid

Standardimine on universaalne ja tõhus parendustööriist, mida kasutavad kõik Leani juurutavad ettevõtted.

Lean tootmise puhul täidavad standardid mitmeid olulisi funktsioone:

Teadmiste säilitamine. (teadmiste edasiandmine toimimispõhimõtetest, personali koolitamine toimingute sooritamise meetodite ja tehnikate osas).

Toimingute korrektse läbiviimise tagamine. (standard kirjeldab toiminguid, mis on kvaliteedi, tootlikkuse ja ohutuse seisukohalt kõige tõhusamad).

Planeerimine tõhus juhtimine personali ja koormuse jaotus. Töötajate ja osakondade vahelise suhtluse reeglid.

Toimingute korrektse täitmise jälgimine.

Standard on täiustuste lähtepunkt.

Standard – hetkeseisu hindamise mall.

Tagada tõhus varude haldamine.

Inimfaktori mõju vähendamine tootmisprotsessile.

Standardid aitavad ettevõttel hinnata oma hetkeseisu, määrata arengusuunda, saavutada eesmärke ja hoida saavutatud tulemusi. Samuti muutub ettevõte mobiilseks ja väheneb vajadus pideva jälgimise järele.

Standardimine on oluline transformatsioonietapp, mille Leani juurutamisel läbib iga ettevõte.

Paljud ettevõtted hakkavad Leani juurutama. Mõned Venemaa ettevõtted on säästvat tootmist kasutades juba saavutanud märkimisväärseid tulemusi. Järgmisena vaatan näiteid Venemaa ettevõtetest, kes suutsid Leani kontseptsiooni rakendada.

2.1.2 KAMAZi kogemus

OJSC KAMAZ - Vene ettevõte, mis on diiselveokeid ja diiselmootoreid tootnud alates 1976. aastast. Nüüd toodab KAMAZ busse, traktoreid, kombaine, elektriseadmeid, soojuslikke minielektrijaamu ja komponente. Põhitootmine asub Naberežnõje Tšelnõis (Tatarstani Vabariik).

KAMAZ OJSC (PSK) tootmissüsteem on ettevõtte, selle tarnijate, turustus- ja teenindusvõrkude kõigi äriprotsesside kogum, mis on korraldatud töötajate uuel maailmavaatel, lähtudes Lean põhimõtetest ja mille eesmärk on ohutu tootmine ja tarbijate nõudluse rahuldamine.

KAMAZ tootmissüsteemi põhimõtted (põhinevad Lean põhimõtetel):

Kaizen. Ettevõte püüdleb pidevate muutuste poole paremuse poole. Muudatused mõjutavad ettevõtte sisemist korraldust: protsesside, töömeetodite täiustamine, ettevõttekultuuri taseme tõstmine jne. ja see kehtib ka ettevõtte toodete kohta: kvaliteedi parandamine, uute tehnoloogiate juurutamine, maailmatasemel tootmise poole püüdlemine.

Kliendi soovide kvaliteetne ja õigeaegne rahuldamine. Kohustuste täitmine kliendi ees õigeaegselt, vastavalt klientide ootustele (välised või sisemised), säilitades samal ajal toote kõrge kvaliteedi.

Tõhus organisatsiooniline struktuur. Protsessi lähenemine on ülitõhususe aluseks organisatsiooniline struktuur. Nende hulka kuuluvad: kiire otsustamise kiirus, bürokraatia puudumine, funktsioonide dubleerimise puudumine, osaliselt koormatud spetsialistide puudumine. Organisatsiooni struktuur tagab strateegiliste funktsioonide elluviimise ja on võimeline eesmärkide muutumisel kiiresti muutuma.

Tõhus inimressursi kasutamine. tähendab kõigi töötajate täielikku ärakasutamist, personali tõhusat paigutamist vastavalt iga töötaja kvalifikatsioonile, võimetele ja individuaalsetele omadustele, töötajate kvalifikatsiooni tõstmist, koolitust, eneseteostuse ja karjääri kasvu võimaluste pakkumist.

Vähendage täiustuste ja täiustatud tehnoloogiate juurutamiseks aega. Kiire kaizen on minimaalne aeg parendamise otsuse tegemise ja selle elluviimise vahel. Ettepanekute süsteemi ja aruandlussüsteemi on oluliselt lihtsustatud.

Arenevad juhid. Juhtimine on edu võti igas ettevõtmises. Leani juurutamisel on oluline omada juhte (formaalseid ja mitteformaalseid), kes organiseerivad tööd pideva täiustamise nimel, juhivad meeskonda ja saavad eeskujuks.

Isiklik eeskuju. Juht on kohustatud oma eeskujuga näitama muudatuste olulisust, ta peab isiklikult juhtima mitmeid parendusprojekte ja osalema probleemide lahendamisel. Juht peab olema juht.

Partnerlus- ja usaldussuhted. Eesmärkide saavutamine on võimalik vaid siis, kui ettevõttes valitseb usalduslik õhkkond ja koostöö, kõik töötajad peavad töötama ühe meeskonnana. Partnerlus, ennekõike protsessis osalejate võrdsed õigused, mis põhineb austusel iga töötaja vastu.

Pidev kogemustevahetus talituste ja osakondade vahel. See kehtib nii positiivsete kui ka negatiivsete kogemuste kohta, positiivsed kogemused võivad olla kasulikud teistele osakondadele ja negatiivsed aitavad vigu vältida. Igale töötajale tuleb võimaldada vaba juurdepääs vajalikule teabele.

Joonis 2. KAMAZi tootmissüsteemi kujunemise ja arendamise etapid

KAMAZ püüab:

Tööohutuse parandamine

Toote kvaliteedi parandamine

Tarbijate vajaduste rahuldamine

Toodete konkurentsivõime tõstmine

Töötajate moraali parandamine

KAMAZ lahendab ülaltoodud probleemid Lean meetodite ja vahenditega, mille abil tõstetakse protsesside efektiivsust, elimineeritakse kõikvõimalikud kaod ja moodustub uus. ärikultuuri.

2.1.3 GAZ kogemus

Mõelgem GAZ Grupi tootmissüsteemile.

GAZ - Gorki autotehas, esimene ettevõte Venemaal, mis rakendas säästliku tootmise põhimõtteid (2003). Uus süsteem tootmine on välja töötatud Toyota poolt ja see on suunatud efektiivsuse tõstmisele, on tarbijale orienteeritud, püüab vähendada igat tüüpi kadusid ja kaasab parendusprotsessi kõik töötajad. Uue tootmissüsteemi kasutuselevõtt tõi GAZ Grupi ettevõtetes kaasa tööviljakuse neljakordse tõusu.

Otsus võtta kasutusele uus tootmissüsteem tehti 2002. aastal. 2002. aasta detsembris külastasid GAZ-i Jaapani konsultandid ning 2003. aasta märtsis alustas ettevõte keerulises olukorras olevas tehases säästliku tootmise juurutamist.

GAZ-i tootmissüsteem põhineb neljal põhiprintsiibil:

Kõigepealt mõelge kliendile. Tõhusa tootmise üks võtmepunkte on klientide nõudmiste maksimaalne rahuldamine.

Inimesed on kõige väärtuslikum vara. Inimesed arendavad kõike, seega tuleb inimestesse investeerida. Töötaja saab lisaks tööülesannete täitmisele õppida, täiustada ja arendada tootmismeetodeid, tehnoloogiaid ning panustada ühisesse asja.

Kaizen on pideva täiustamise kultuur. Ettevõtte jaoks pole vahet, kas toimuvad suured või väikesed parendused, peaasi, et need oleksid pidevad, tänu sellele on võimalik saavutada kõrge tootmise efektiivsus.

Gemba – kogu tähelepanu tootmiskohale. Gemba on tööplatvorm, millel on suhete süsteem. Oluline on enne probleemi lahendamist oma silmaga näha.

Pidev täiustamine on märk tervest organisatsioonist ja tõend, et probleeme pigem lahendatakse kui varjatakse.

Põhimõtted moodustavad GAZ-i tootmissüsteemi ideaalid:

Füüsiline ja psühholoogiline ohutus. Vigastusi välistavate töötingimuste loomine. Ja psühholoogiline turvalisus on kindlustunne oma olulisuses: kedagi ei saa vallandada temast mitteolenevate asjaolude tõttu.

Puuduvad defektid. Ettevõtte kasumiallikas on kõrge kvaliteet Seetõttu püüab ettevõte vältida defektide tekkimist.

Kliendi esimesel soovil. Kliendil on alati võimalus soovi korral tellimus saada ning tarnija püüab kliendi nõudmisi maksimaalselt rahuldada.

Üksteise järel. Nad ei tooda suurtes partiides; partii suurus sõltub kliendi nõudmistest.

Tarnijalt kohene vastus. Tarnija peab koheselt reageerima muutustele klientide nõudmistes ja muutma viivitamatult oma tootmiskorraldust, et see vastaks kõige paremini kõikidele klientide nõudmistele.

Minimaalsed kulud. Kasumi suurendamiseks peab ettevõte hindasid tõstma asemel kulusid vähendama, vastasel juhul on oht kliente kaotada.

GAZ tootmissüsteemi põhiaspektiks on personal: kõigi töötajate kaasamine optimeerimisprotsessi ja personali pidev arendamine.

Joonis 3. GAZ-i tootmissüsteemi kujunemise ja arendamise põhietapid

2.1.4 Rosatomi tootmissüsteem

Rosatom on riiklik tuumaenergiaettevõte, mis ühendab enam kui 360 tuumatööstuse ettevõtet. Uue tootmissüsteemi juurutamine on vajalik konkurentsivõime tõstmiseks, kulude vähendamiseks, töötajate palkade tõstmiseks ja karjääri kasvu reeglite muutmiseks.

Rosatomi tootmissüsteemi peamised põhimõtted on järgmised:

Kliendi eest hoolitsemine, püüdlus rahuldada kõiki tema nõudmisi

Inimesed on kõige väärtuslikum vara, peamine on austus iga töötaja vastu

Kaizen – pideva täiustamise kultuuri loomine

Gemba - probleemide lahendamine otse nende tekkimise hetkel

Rosatomi tootmissüsteem on töötajatele orienteeritud. Suurt tähelepanu pööratakse personali motiveerimisele. Töötajate osalust muutustes soodustatakse materiaalsete ja mittemateriaalsete motivatsioonimeetodite kaudu.

Mittemateriaalse tasustamise meetodid hõlmavad järgmist:

Töötajate teavitamine tootmissüsteemi arengust, stendide loomine infoga ettevõtte saavutuste kohta, uudised meedias ettevõtte õnnestumiste kohta. See aitab parandada töötajate moraali.

Tingimuste loomine töötajate arenguks, pidev koolitus.

Mõnede volituste delegeerimine töötajatele. Töötaja tunneb organisatsiooni jaoks tähtsust.

Andes töötajatele võimaluse end täiendada töökoht.

Organisatsiooni pideva täiustamise süsteemis tulemuste saavutamise eest saab töötaja saada juhtkonna tänu.

veerevate vimplite määramine: “Parim töökoht”, “Parim töörühm”, “Parim lahendus 5S süsteemis”.

2.1.5 Lean Manufacturing kontseptsiooni juurutamise protsessi võrdlev analüüs Venemaa ettevõtetes

Teeme eelnevalt käsitletud ettevõtete kontseptsiooni rakendamise võrdleva analüüsi järgmiste kriteeriumide alusel:

On aeg alustada uue kontseptsiooni rakendamist

Kasutamise põhjused

peamine idee

Kasutatud meetodid ja vahendid

Esimene samm (kuidas juurutamine algas)

Joonis 4. Rosatomi tootmissüsteemi kujunemise ja arendamise peamised etapid

Rakendusprotsessi käigus ilmnenud probleemid

Kuidas kogemus levis?

tulemused

Tuleviku plaanid.

Teeme võrdleva analüüsi Lean Manufacturing kontseptsiooni rakendamise kohta eelnevalt käsitletud ettevõtetes (tabel 2).

Nagu tabelist näha, hakkas ettevõte kontseptsiooni juurutama erinevatel aegadel (2003 - 2005 - 2008). Peamiseks põhjuseks oli vajadus tõsta konkurentsivõimet ja parandada rahaline olukord ettevõtted. Uue kontseptsiooni põhiidee on ettevõtte pidev täiustamine ja täiustamine.

Ettevõtted kasutavad samu meetodeid ja tööriistu, see on tingitud uuritavate organisatsioonide sarnastest tegevusvaldkondadest. Rakendamine algas personali koolituse ja pilootkoha valikuga.

tabel 2

Lean-kontseptsiooni juurutamise võrdlev analüüs Venemaa ettevõtete poolt

Probleemide peamised põhjused olid suutmatus kontseptsiooni kohandada Vene sfäär kontseptsiooni rakendamise ja kasutamise kohta teabe puudumine.

Kogemuste levitamine toimus töötajate koolituse kaudu. Kõik ettevõtted saavutasid pilootprojektides märkimisväärseid tulemusi ja hakkasid edukaid kogemusi teistele saitidele levitama. Tulevikus plaanivad kõik uuritud ettevõtted jätkata Lean Manufacturing kontseptsiooni järgimist.

Oluline on märkida, et Lean kontseptsiooni edukas juurutamine põhineb kõigi töötajate kaasamisel ettevõtte parendamise protsessi, töötajad tunnevad end kaasatuna ettevõtte juhtimisse ning selle põhjal luuakse uus ettevõte. kultuur kujuneb.

Nagu praktika näitab, toimub rakendamine ligikaudu sama stsenaariumi järgi. Täpsemalt on vaja uurida probleeme, mis ettevõtetes Leani juurutamisel ja kasutamisel tekivad.

2.2 Näited Lean Manufacturing meetodite ja tööriistade kasutamisest Venemaa ettevõtetes

Venemaal hakkab üha rohkem ettevõtteid kasutama Lean tootmismeetodeid ja tööriistu. Järgmisena vaadeldakse kodumaiste ettevõtete kogemusi erinevate Lean tööriistade ja meetodite kasutamisel.

Kõigepealt kaalume KAIZEN süsteemi kasutamist. Voltšanski mehaanilise tehase näitel näeme, et töötajate huvi suurendamiseks ja nende meelitamiseks osalema ettevõtte täiustamises korraldati osakondadevahelised konkursid Tootmissüsteemi arendamiseks (joon. 5-6).

Joonis 5. Parandusstendid Joon.6. Stand KAIZENi pakkumistega

Iga töötaja saab välja töötada parendusettepaneku, kõige paremini ellu viidud ettepanekute autorid saavad preemia.

Näiteks 2011. aasta tulemuste põhjal

Toodetud toodete maht kasvas 63,7%

Suurenenud tootlikkus 1,56 korda;

Vähendatud transpordikulud 19,3 miljoni rubla võrra;

Vähendatud energiakulud 31,3 miljoni rubla võrra;

Vähendatud saldod valmistooted 5,5% võrra;

Välja antud käibekapitali 5,5 miljoni rubla võrra;

Ja 2012. aasta 4 kuuks

Tootmise kasumlikkuse tõus 55%;

Kasvanud tootlikkust 30,6%;

Valmistoodete saldod vähenesid 11,4% võrra;

WIP vähenes 3,3%

Vabastati käibekapital 8,7 miljoni rubla väärtuses;

Kapitali tootlikkuse näitaja kasvas 1,34 korda

Kõik need tulemused saadi tänu kõikide tehase töötajate ühisele tööle.

Iga töötaja võib teha ettepaneku mis tahes protsessi täiustamiseks ettevõttes. Tehas on loonud sellised tingimused, et iga töötaja tunneb, et tema arvamusega arvestatakse ja ta osaleb aktiivselt organisatsiooni elus (joon. 7).

Ettevõte Nizhpharm on valmistanud spetsiaalsed kastid, kuhu töötajad saadavad oma parendusettepanekud (joonis 8).

Joonis 7. Parendusettepanekute leht

(Volchansky mehaanikatehas)

Joonis 8. Parendussoovituste kast

Näiteks GAZ Grupp standardiseeris töökohad GAZ 3302 kabiini kokkupanekukohas (joon. 9).

Majanduslik efekt - 42 miljonit rubla. Lõpetamata toodangu vähendamine - 768 tuhat rubla.

SELLEST SAI

Joonis 9. Töökohad enne täiustamist (vasakul) ja pärast (paremal) KSU-s

Muutunud on ka värvimise tootmine (Veokite kabiinide ja kerede värvimine). Majanduslik efekt - 31,8 miljonit rubla. Pooleliolevate tööde vähendamine - 14 miljonit rubla. (joonis 10).

SELLEST SAI

Joonis 10. Objekti seisukord enne parandamist (vasakul) ja pärast (paremal) värvimistööstuses

Ja JSC “SUAL” “KAZ-SUAL” (JSC “SUAL” filiaal) tunnistati peamiste tootmisnäitajate poolest parimaks kõigi sarnaste seadmetega Venemaal asuvate ettevõtete seas. Ettevõte kasutab omakorda ka 5S põhimõtteid (joonis 11).

Joonis 11. 5S OJSC "SUAL" "KAZ-SUAL" juures

Pealinna metroos võetakse kasutusele ka Jaapani tööruumi korraldamise süsteem – 5S. Selle abiga suureneb remonditavate komponentide töökindlus, seetõttu väheneb rikete arv ja tõuseb ohutustase.

Rakendamine algas Cherkizovo ja Vykhino jaamadega. Süsteem on järgmine: remonditöökoda on jagatud spetsiaalse värvimärgistusega tsoonideks: punane tsoon - defektide jaoks, kollane - teostatakse remonditöid, roheline - varuosad veeremile paigaldamiseks (joon. 12).

Mitmed Venemaa suured ettevõtted rakendavad JIT-i (just-in-time, just in time). Näiteks KamAZ, AVTOVAZ ja Uralsvyazinform. Uljanovski autotehases tõi süsteemi juurutamine kaasa 20% aja kokkuhoiu.

JIT-i kasutatakse ka transpordilogistika ja levitamisel. Seega alustas Severstal OJSC alates 2003. aasta maist Caterpillar Tosno LLC-le valtsmetalli tarnimist just-in-Time põhimõttel, teisisõnu vastavalt konkreetse materjali vajadustele.

Joonis 12. 5S Metropolitanis

Lisaks teostab Venemaal JIT-süsteemi abil tarneid ettevõte Master-SNAB (juhtiv tööstusseadmete tarnija ja Tveri, Tveri ja Moskva piirkondade turgudel integreeritud tarnimise valdkonna liider). EUROSIB-Logistics ettevõte pakub autokomponentide ja suure läbimõõduga torude JIT-tarnet.

Kaubanduses eeldab just-in-time süsteem, et kaubad jõuavad riiulitele "otse ratastelt". Näiteks Moskvas on iseteeninduspoodide kett "ABK", mille tarned toimuvad JIT-süsteemi abil. Selle põhimõtte kasutamine võimaldas helitugevust suurendada kaubanduspind laopindade vähendamisega välditakse ülevarude tekkimist ja tagatakse deklareeritud sortimendi kõrge täituvus.

OJSC "ZMZ" kasutab kanban-kaarte, mis on näidatud joonisel 14.

Joonis 14. "Kanban" kaart OJSC "ZMZ" juures

Olemas huvitav näide kanbani rakendus Grand Grifti kontoris. Kanbani kaardil on märgitud, et siin peaks olema selle koha “aadress” (joonis 15).

Joonis 15. Kanban Grand Grifti kontoris

Joonis 16. Visualiseerimine ja Kanban Grand Grifti kontoris

Samuti on ettevõttes visuaalsed pildid, mille eesmärk on ohutunde aktiveerimine (tsoneerimine, põrandate värvimine, seadmed, ohutusmärgid jne). See aitab töötajatel suurendada nende tähelepanu ja vähendab vigade arvu (joonis 18).

Joonis 17. Visualiseerimine NGDU Yamashneftis

Joonis 18. Visuaalsed pildid Yamashneft nafta- ja gaasitootmise osakonna töökojas

Baltika-Samara tehases on infostendid, mis jagavad vastutust ja kajastavad tehtavate tööde seisu (joon. 19-20).

Joonis 19. Infostend

Joonis 20. Stend, mis kajastab töö seisu objektidel ja töötajate meeleolu sellel teemal

Eraldi väärib märkimist sellise tööriista kasutamine nagu Poka-Yoke (kaitse lolli eest).

Näiteks Grand Grifti kontoris on igal esemel oma määratud koht ja märgitud on selle eseme nimi, mis selles kohas peaks olema (pildi kujul) (joonis 21).

Joonis 21. Kõik on omal kohal

Novocherkasski elektriveduritehas kasutab korjamisel seda põhimõtet, nii et töötaja ei saa komplekteerimiskärusse teist osa panna (joonis 22).

Joonis 22. Korjekäru

Kõik tööriistad hoitakse oma kohtades eraldi lahtrites (joonis 23).

Joonis 23. Tööriistade lahtrid

Ja lõpetuseks vaatleme Novocherkasski elektriveduritehase näitel sellist tööriista nagu väärtusvoogude kaardid (joonis 24-25).

Joonis 24. Praeguse oleku väärtusvoo kaart

Joonis 25. Tuleviku oleku väärtusvoo kaart

Nendest näidetest on selgelt näha, et Venemaa ettevõtted kasutavad aktiivselt säästlikke tootmismeetodeid ja tööriistu, sõltumata ettevõtte tegevusalast.

2.3 Venemaa ettevõtete uuring Lean Manufacturing kontseptsiooni rakendamise kohta

2016. aasta aprillis töö käigus läbi viidud uuringu eesmärk oli uurida ja kokku võtta Venemaa ettevõtete säästliku tootmise juurutamise ja kasutamise kogemused, samuti analüüsida uue kontseptsiooni kasutamisel tekkivate raskuste põhjuseid ning töötada välja soovitused. säästva tootmise juurutamine ja kasutamine Venemaal.

Uurimismeetodiks on ekspertküsitlus, vormiks ankeet.

Uuring viidi läbi Interneti kaudu. Elektrooniline küsimustik postitati Venemaal Lean Manufacturing foorumitesse ja rühmadesse. Küsitluses osales 40 ettevõtet, kellest 33-l on Lean Manufacturing juurutamise ja rakendamise kogemus, nende 33 ettevõtte andmeid analüüsitakse edasi.

Geograafiliselt asuvad uuringus osalenud ettevõtted kaardil tärnidega tähistatud aladel. (Moskva piirkond, Nižni Novgorodi oblast, Jaroslavli oblast, Rostovi piirkond, Uljanovski oblast, Tatarstani Vabariik, Permi piirkond, Sverdlovski piirkond, Kurgani piirkond, Hantõ-Mansi autonoomne ringkond, Omski oblast, Tomski oblast, Uural). Küsitluses osalenud ettevõtetest kaks tegutsevad kogu Venemaal (joonis 26).

Joonis 26. Vastanud ettevõtete geograafiline asukoht

Küsitluses osalesid sellised ettevõtted nagu Sberbank, Enel Russia, Tatneft, JSC Nižni Novgorodi tehas võidu 70. aastapäevaks jne.

Kõigepealt tuli välja selgitada, millisesse tööstusharusse vastanud ettevõtted kuuluvad (joonis 27).

Joonis 27. Vastanud ettevõtete põhitegevuse liik

Skeemilt järeldub, et Lean tootmist ei kasutata mitte ainult masinaehituses ja tööstuses, vaid ka kaubanduses, reklaamis, IT-s, ehituses, elektritootmises ja muudes valdkondades. Mis omakorda kinnitab tõsiasja, et Lean tootmine Venemaal tungib kõikidesse tegevusvaldkondadesse.

Seejärel tuli välja selgitada Lean Manufacturing kasutamise põhjused (joon. 28).

Joonis 28. Lean Manufacturing kasutamise põhjus

Ettevõtete peamiseks kriteeriumiks oli suutlikkus uue kontseptsiooni abil tõsta ettevõtte konkurentsivõime taset. Oluline on märkida, et ainult 18% ettevõtetest otsustas kasutada Lean Manufacturing tehnoloogiat, ilma et neil oleks ettevõttes tõsiseid probleeme. See viitab sellele, et Venemaal on Lean Manufacturing’i kontseptsioon enamikul juhtudel vajalik, et ettevõte saaks kriisist üle saada.

Joonis 29. Lean Manufacturing tööriistad, mida kasutavad Venemaa ettevõtted

Venemaal on kõige populaarsemad meetodid: 5s, visualiseerimine, standardimine ja kanban. Teisese teabe analüüs kinnitas tõsiasja, et lean tootmine Venemaa ettevõtetes algab 5-de kasutuselevõtuga.

Seejärel tekkis küsimus, kuidas juurutamine toimus, nimelt: kes oli algataja ning millist rolli mängisid juhtkond ja töötajad (joonis 30).

Joonis 30. Kuidas läks Lean Manufacturingi juurutamise protsess Venemaa ettevõtetes

Enamasti tuli initsiatiiv juhtkonnalt, kuid töötajad tabasid seda arusaamatusega.

Peamine raskus oli kontseptsiooni vähene kohandamine Venemaaga ja töötajate vastupanu muutustele (joonis 31).

Joonis 31. Kodumaiste ettevõtete raskused Lean Manufacturing rakendamisel

Samuti tõid vastajad välja selliseid probleeme nagu: kirjaoskamatu juhtimine, teenindussektori infopuudus, juhtkonna arusaamatus. Eraldi tooksin välja meetodite ja tööriistade suunamise probleemi tootmisettevõtetele, mis raskendab teiste tegevusalade ettevõtetel Lean Manufacturing kontseptsiooni juurutamist oma ettevõtetes.

Vastajatel paluti valida mõiste kasutamise raskuste peamine põhjus (joonis 32).

Joon.32. Probleemide põhjused Lean Manufacturing juurutamisel ja kasutamisel

Üks peamisi põhjusi on kontseptsiooni valesti mõistmine. Ettevõte hakkab kasutama ühte või mitut tööriista või täiustab ainult ühte valdkonda, unustades, et kontseptsioon eeldab kogu organisatsiooni pidevat täiustamist. Samuti tuuakse esile vene mentaliteedi omapära ja personali ebapiisav motivatsioon.

Joonis 33. Ajavahemik kontseptsiooni kasutamise algusest kuni esimeste positiivsete tulemuste saamiseni

See toob kaasa ühe soovituse alustavatele ettevõtetele – ärge oodake koheseid tulemusi. Selgus ka tulemuste saavutamise aja sõltuvus ettevõtte suurusest ja töötajate kaasamisest. Mida väiksem on ettevõte ja mida rohkem on muudatustest huvitatud töötajad, seda kiiremini saavutab ettevõte positiivse tulemuse.

Ja lõpuks esitati vastajatele küsimus: "Kui teil on Lean Manufacturing juurutamise ja kasutamise kogemus, kuidas soovitaksite teistel ettevõtetel Leani juurutamist alustada?" (joonis 34).

Joonis 34. Kust alustada Lean Manufacturing juurutamist ja kasutamist

Enamik ettevõtteid usub, et alustada tuleb uue organisatsioonikultuuri loomisest. Ehk vene mentaliteet takistab Leani meetodite ja tööriistade töötamist, nii et esmalt peab ettevõte looma uue organisatsioonikultuur, koolitada ja motiveerida töötajaid ning seejärel hakata kasutama Lean tootmise kontseptsiooni.

Järeldused teise peatüki kohta

Igas riigis toimub Lean-kontseptsiooni väljatöötamine vastavalt oma stsenaariumile, olenevalt kultuurilistest iseärasustest ja mentaliteedist.

Venemaa osas on kogemusi säästva tootmise edukaks rakendamiseks ja kasutamiseks. Kõik ettevõtted järgivad Leani kontseptsiooni kasutades ligikaudu sama teed.

Uuringu abil selgus, et Lean tootmine tungib kõikidesse Venemaa ettevõtete tegevusvaldkondadesse; Lean meetodeid ja tööriistu ei kasutata mitte ainult tootmises, vaid ka näiteks teenindussektoris, selles, reklaamis jne.

Lean tootmist kasutavad ettevõtted konkurentsi suurendamise meetodina ja tõhusa viisina kriisist üle saamiseks ettevõtte praeguses majandusolukorras.

Uue kontseptsiooni juurutamine algab reeglina 5-de kasutuselevõtuga ettevõttes. Venemaal on populaarsed ka sellised meetodid ja vahendid nagu kaizen, standardimine ja visualiseerimine.

Initsiatiiv ettevõttes uue kontseptsiooni juurutamiseks tuleb reeglina juhtkonnalt, enamasti puutub juhtkond kokku töötajate arusaamatustega. Huvitav fakt on see, et mõnikord tuleb initsiatiiv altpoolt, ettevõtte töötajatelt, mis näitab, et kontseptsioon on Venemaal laialt levinud.

Peamised probleemid, millega ettevõtted silmitsi seisavad, on: töötajate mõistmatus ja kontseptsiooni vähesus Venemaaga kohandamisel. Probleemide põhjuseks on vastajate hinnangul arusaamatus mõistest ja vene mentaliteedi iseärasused. Keskmiselt ilmnevad esimesed positiivsed tulemused Lean Manufacturingi kasutamisest 6-12 kuud pärast rakendamist.

Lean Manufacturingi juurutamise ja kasutamise kogemusega vastajad soovitavad uue kontseptsiooni juurutamist alustada ettevõtte organisatsioonikultuuri muutmisega ning seejärel personali koolitamisega. Ühe vastaja sõnul: "Põhiline on panna paika inimesed ja leida toetajaid, õige iseloomuga töötajaid, kes annavad energiat ja juhivad teisi."

Teisisõnu, töötajad on ettevõtte kõige väärtuslikum vara. Nagu praktika näitab, on personalil oluline roll rakendusprotsessis. Seetõttu on vajalik kaasata parendusprotsessi kõik ettevõtte töötajad ja motiveerida neid aktiivselt parendustes osalema. Leani juurutamise kiirus ja kogu ettevõtte edu sõltub töötajatest. Suurem osa esilekerkivatest probleemidest on seotud vene mentaliteedi iseärasustega. Juhtkond peaks ennekõike tähelepanu pöörama uue ettevõttekultuuri kujundamisele ettevõttes.

3. PEATÜKK. VENEMAA ETTEVÕTETES „LEAN TOOTMISE” KONTSEPTESI RAKENDAMISE MEETODITE ARENDAMINE

3.1 Kontseptsiooni rakendamise põhiprobleemide analüüs

Enamik Venemaa ettevõtteid järgib masstootmise kontseptsiooni, mis ei vasta tänapäevastele nõuetele ega suuda selle tulemusena organisatsioonile vajalikke tulemusi tuua. Tänu sellele on ettevõtted hakanud juurutama säästliku tootmise kontseptsiooni.

Venemaal on Lean kontseptsiooniga seotud mitu müüti:

Lean on universaalne tööriist, mis suudab lahendada kõik probleemid. Tõepoolest, meetodite ja tööriistade kasutamine aitab ettevõtetel parandada kvaliteeti, konkurentsivõimet ja optimeerida protsesse, kuid Lean ei ole universaalne vahend kõigi probleemide lahendamiseks, see on juhtimistööriist, mis töötab ainult koos teistega.

Lean ei nõua kulusid. Kontseptsiooni elluviimiseks on vaja personali vähemalt koolitada.

Lean – lihtne ja lihtne. Ärge oodake, et kõik õnnestub esimest korda ja ilma probleemideta. Kõik Leani juurutanud ja kasutanud ettevõtted on kokku puutunud probleemidega.

Lean on varude vähendamine. Varude vähendamine on vaid üks säästliku tootmise tööriistu. Ja kui ettevõttel on laoseisu vähendatud, ei tähenda see, et ta on Leani juurutanud. Vähendamine peab olema tõhus, parandades kogu süsteemi jõudlust.

Lean – kohustuslik personali vähendamine. Leani eesmärk ei ole töötajate vähendamine, vaid personali töökoormuse ühtlustamine. Kui parenduste tulemusena vabaneb üks töötajatest, siis saab teda mitte ainult koondada, vaid kaasata ka muudesse protsessidesse ja protsessidesse protsesside täiustamiseks.

Võime välja tuua peamised vead, mida ettevõtted Leani juurutamisel teevad:

Lean-kontseptsiooni väärarusaam. Kõige sagedamini jätavad ettevõtted selle kontseptsiooni filosoofia tähelepanuta. Oluline on mõista, et Lean ei ole tegevuste algoritm ega meetodite ja tööriistade kogum, see on teatud filosoofia, mis nõuab kõiges muutmist.

Oodata koheseid tulemusi. Kõik täiustused ei anna koheseid tulemusi; paljud juhid unustavad selle.

Tehtud ja unustatud. Ettevõtted unustavad, et Lean on pideva täiustamise kontseptsioon. Kui ettevõte on alustanud säästliku tootmise juurutamist, peab ta püüdlema pideva täiustamise poole.

Töös esitatud uuring tõi välja raskused, millega ettevõtted lean tootmise juurutamisel kokku puutuvad. Samuti selgitati välja probleemide põhjused ja anti soovitused säästliku tootmise juurutamise esimeseks sammuks.

Väljakutsed, millega ettevõtted silmitsi seisavad (alustades kõige olulisemast), on kokku võetud tabelis 3.

Tabel 3

Raskused Leani rakendamisel

Ülejäänud kahe kriteeriumi jaoks koostame Pareto diagrammi, et kõige selgemini demonstreerida saadud tulemusi ja määrata iga teguri olulisus rakendusprotsessis (joonis 35).

Riis. 35. Pareto diagramm probleemide peamiste põhjuste kohta Leani juurutamisel

Kõik probleemid võib jagada välisteks ja sisemisteks.

Välised probleemid hõlmavad järgmist:

Info puudus. Venemaa ettevõtete kontseptsiooni eduka rakendamise kohta on väga vähe teavet. Puudub universaalne tegevuskava, kuidas säästvat tootmist rakendada.

Kontseptsioon pole Venemaale kohandatud. Ettevõtted võtavad aluseks Toyota kogemused, mis kultuuriliste iseärasuste tõttu Venemaa ärisse ei sobi. Teiseks kasutavad Leani raamatu järgi juurutavad ettevõtted ainult populaarseid tööriistu, mitte neid, mis võiksid neile parimaid tulemusi tuua.

Sisemised probleemid hõlmavad järgmist:

Juhtkonna arusaamine kontseptsioonist puudub. Mõnikord pole juhtkond huvitatud ettevõtte arendamisest, vaid tahab lihtsalt rohkem teenida. Ja Lean muutub ainult sissetuleku suurendamise vahendiks, mitte ettevõtte parandamiseks ja arendamiseks.

Juhtkonna huvi puudumine. Juht peab olema juht ja isiklikult osalema kõigis ettevõtte parendustes, näitama eeskuju. Kuid sageli usaldab juhtkond Leani juurutamise vastutustundlikule töötajale ja jääb sellest teemast kõrvale.

Arusaamatus töötajate poolt. Kõik uus on hirmutav. Töötajad ei näe enamasti vajadust midagi muuta, nad on kõigega rahul. Kuni kõik töötajad ei mõista Leani eeliseid ettevõttele, on juurutamisprotsess aeglane.

Motivatsiooni probleem. Parendusprotsessi on vaja kaasata iga töötaja.

Enamik probleeme, mis Venemaa ettevõtetes Leani juurutamisel ette tulevad, on tingitud vene mentaliteedist. Töötavate töötajate vene mentaliteet takistab muutusi.

Vene mentaliteedi põhijooned:

"Võib-olla vene keel." Võib-olla - passiivne optimism ja lohakus. Ettearvamatuse tingimustes ootab töötaja soodsat tulemust. Paremal juhul saab kõik korda ja keegi ei tea, halvimal juhul tekib oht tööohutusele. Näiteks lülitas töötaja turvasüsteemi välja, et remont kiiremini teha, kuid eksimise korral võib ta oma elu ohtu seada. Lean-süsteemil on tööriist, mis selle mentaliteedi tunnusega hakkama saab – poka-yoka (lollikindel). Seejärel kulgevad kõik protsessid täpselt nii, nagu peab, välistades igasuguse ohu tööohutusele.

Kes on süüdi? Oleme harjunud, et vigade või probleemide ilmnemisel otsib juhtkond vastutajad ja karistab neid ning probleem loetakse lahendatuks. Kuigi mõne aja pärast see kordub. Süüdlaste karistamine tuleb lõpetada ja probleemid lahendada, siis ei jää probleemid varjatuks ja ettevõte läheb pideva paranemise teed. On vaja asendada küsimus "kes on süüdi?" küsimusele "mida teha?"

Kõrgema eesmärgi poole püüdlemine. Vene inimene on võimeline mägesid liigutama, kui ta näeb oma töös kõrgemat eesmärki. Volitusi talle ei kirjutata, seetõttu ei täideta kõiki juhtkonna antud korraldusi. Töötajad võivad teeselda, et nad tegelevad optimeerimisprotsessidega ja teha parendusettepanekuid, kuid tegelikult on see ettepanek viia laud ühest ruuminurgast teise. Kuni iga töötaja ei mõista uue tootmissüsteemi juurutamise olulisust, tähtsust ja vajalikkust, luuakse vaid töö välimus. Juht peaks hakkama saama mitte kontoris istudes, vaid tootmisplatsil olles. Siis saab töötajate mõistmine kiiremini ja juhi isiklikust eeskujust saab ajend tegutsema.

Töö on kurjast. Venelastele ei meeldi töötada, tööd on vaja ainult raha saamiseks. Järelikult pole töötaja ettevõtte asjadest huvitatud, ta tuleb ainult oma tundi tööle, rangelt juhiseid järgides ja esimesel võimalusel koju. See takistab oluliselt Leani rakendamist, kuna selliselt töötajalt ei saa te parendusettepanekuid ega algatusi. Juhtkond peab personali motiveerima, et igaüks tunneks end meeskonna osana ja mõistaks oma panuse olulisust ühisesse asja, kõik peaksid olema huvitatud organisatsiooni arengust.

Need on peamised juurutamise käigus tekkivate probleemide põhjused, mis on seotud vene mentaliteedi iseärasustega.

Koostame ka Pareto diagrammi, et määrata kõige olulisem kriteerium säästliku tootmise rakendamisel (joonis 36).

Joonis 36. Pareto diagramm tööriistade valimiseks, millega Leani kontseptsiooni juurutada

Nagu Pareto diagramm näitab, on kõige olulisem uue organisatsioonikultuuri loomine, et töötajaid muutusteks ette valmistada. Siis saate töötajaid koolitada ja motiveerida. Ja pärast seda käivitage pilootprojekt.

3.2 Tuvastatud probleemide lahendamise lähenemisviiside analüüs

Üldiselt on Venemaal Lean kontseptsiooni arengus positiivne trend, üha enam ettevõtteid hakkab juurutama uut tootmissüsteemi ja mõned on juba edu saavutanud. Kuid on väljakutseid, mis aeglustavad säästlike ideede, tehnikate ja tööriistade levikut.

Kõigepealt vaatame võimalusi väliste probleemide lahendamiseks. Üks neist on teabe puudumine ja Lean-kontseptsiooni vähesus Venemaa jaoks.

Internetis on tasuta juurdepääs suur summa teave õnnestumiste kohta erinevad ettevõtted Lean meetodite ja vahendite juurutamisel või kasutamisel. Kuid see teave ei ole täielik ja kirjeldab tavaliselt ainult ettevõtete edukust ühe või kahe tööriista kasutamisel, andmata soovitusi kogu ettevõtte parandamiseks. Seega on mittespetsialistil raske aru saada, millist teed järgida.

Selle probleemi vältimiseks peaks ettevõte meelitama lean-tootmist juurutama Lean-spetsialiste. Samuti saab osa võtta Leani teemalistest konverentsidest ja uurida Leani juurutanud Venemaa ettevõtete kogemusi (soovitav on valida sarnase tegevusalaga ettevõtted).

Sellest probleemist järgneb järgmine - kvalifitseeritud spetsialistide otsimine Leani juurutamise ja kasutamise valdkonnas. Nagu praktika näitab, on kõige parem koolitada spetsialiste tootmissüsteemi täiustamiseks otse tootmises. Seetõttu on kõige parem kaasata spetsialist, kellel on Leani juurutamise kogemus mõnes teises ettevõttes või kes on saanud koolituse ettevõttes, mis on pikka aega kasutanud lean tootmismeetodeid ja tööriistu.

Sisemised probleemid mõjutavad rakendamise edukust rohkem kui välised.

Kõigepealt peaksite tähelepanu pöörama ettevõtte kultuurile ja just seda tuleb muuta. Arvatakse, et vana ettevõttekultuur pärsib kõiki muutusi ja parandusi organisatsioonis.

Ettevõtluskultuur on harjumuspärane mõtte- ja tegutsemisviis, mida jagavad suuresti kõik töötajad. Kui ettevõte hakkab muutuma, muutuvad selle tegevuspõhimõtted, töötajatevahelised suhted ja üldine suhtumine organisatsiooni. Teisisõnu, kultuur muutub.

Muutuste protsessi kiirendamiseks peab ettevõte muutma oma ettevõtte kultuuri. Õpetage töötajaid töötama teisiti, säästliku tootmise põhimõtete järgi.

Näiteks: kui võtta kasutusele 5c süsteem ilma ettevõttekultuuri muutmata, siis kord töökohal kaua ei kesta ja mõne aja pärast kõik muudatused hääbuvad. Ja kui muuta esmalt töötajate suhtumist korda, selgitada selle uuenduse vajalikkust ja olulisust, siis kord säilib piirkonnas ja kogu ettevõttes.

Kui keegi pole valmis muutuma, siis ta vallandatakse, et kogu süsteem saaks uutmoodi ilma piduriteta toimida.

Selgub, et Lean Manufacturingi kasutuselevõtuga on vaja ümber korraldada kogu organisatsioon.

Mõelgem probleemidele, mis on lahutamatult seotud vajadusega muuta ettevõtte kultuuri: kontseptsiooni mõistmatus, personali ja juhtkonna huvide puudumine, motivatsiooni puudumine. Eelkõige on vaja läbi viia koolitused kogu ettevõtte personalile, et kõik mõistaksid Leani põhimõtteid ja filosoofiat. Järgmisena on oluline kaasata parendusprotsessi iga töötaja ning luua ettevõttes keskkond, mis soodustab kontseptsiooni levikut.

Probleemid, mis kõige sagedamini tekivad Leani juurutamisel Venemaa ettevõtetes:

On kaks levinumat probleemi, millega enamik Venemaa ettevõtteid kokku puutub. Esimene neist on ainult ühe suuna parandamine. Nimelt hakkab ettevõte parandama ainult ühte voolu, näiteks materjali: arendust, tootmist, müüki jne, unustades samas, et kontseptsioon eeldab kogu ettevõtte täiustamist (näiteks personali arendamine, infovood).

Teine probleem, mis tekib peaaegu igas ettevõttes, eriti juurutamise algfaasis, on see, et grupp inimesi tegeleb muutustega ja ülejäänud jälgivad. Leani üks peamisi põhimõtteid on kaasata parendusprotsessi kõik.

Ärge unustage ka konsultantide leidmise raskusi. Enamik neist üritab tulla ettevõttesse valmis lahendusega. Selline strateegia ei ole edukas, kuna pole universaalset meetodit, mis sobiks kõigile. Eelkõige on vaja lahendus kohandada olemasoleva olukorra ja ettevõtte eesmärkidega. Kõigepealt tuleb uurida kõiki ettevõtte probleeme ja alles siis välja töötada strateegia. Selle asemel, et lahendada probleeme, mis on pinnal.

Ja mis kõige tähtsam: "Ma tahan Leani rakendada" - see ei tohiks olla eesmärk. Lean tootmine on vaid viis ettevõtte mõõdetavate eesmärkide saavutamiseks. Nagu näiteks: turuosa suurendamine, tootlikkuse tõstmine jne. Venemaal toimub kontseptsiooni kasvava populaarsuse tõttu eesmärkide ja vahendite asendus. Lean ei ole eesmärk, vaid vahend.

Teine keeruline probleem on see, kuidas motiveerida personali, kuidas kaasata kõiki töötajaid parendusprotsessi. Täitmise edukus ja kiirus sõltub motivatsioonist.

Vaatleme erinevate motivatsioonimeetodite plusse ja miinuseid (tabel 4).

Isegi hästi arenenud personali motivatsioonisüsteemi korral võib ettevõttel tekkida raskusi. Siis peaksite pöörama tähelepanu töötajatele. Mõned neist võivad innovatsioonile kogu oma jõuga vastu seista või luua töö mulje.

Isaac Adizes tuvastas viis tüüpi töötajaid. Mõelgem lean tootmise tutvustamisel ja rakendamisel iga tüübi plusse ja miinuseid (tabel 5).

Neli esimest tüüpi on ettevõttele vajalikud Leani edukaks juurutamiseks. Ettevõtja tegeleb ümberkujundamistega rohkem kui teised, nii et kui selliseid töötajaid on rohkem, siis tuleb palju parendusettepanekuid. Siis on Haldaja ja Tootja vajalikud seatud eesmärkide saavutamiseks ja saavutatud tulemuste hoidmiseks. Integraator tagab suhtluse eri tüüpi töötajate vahel. Surnud känd pidurdab kogu ettevõtte tööd.

“Surnud kännu” vahetamine on reeglina väga keeruline või võimatu, seda enam, et ettevõttel pole selleks aega. Seetõttu on kõige parem sellised töötajad vallandada.

Tabel 4

Erinevate motivatsioonimeetodite plussid ja miinused

Sarnased dokumendid

Lean tootmise olemus ja eesmärgid. Lean tootmise tööriistad ja põhimõtted, tüüpilised vead selle rakendamisel. Venemaa innovatsioon ja tõhus majandus. Lean Venemaa: tõhususe strateegiad. Poliitikute vaated tootmisprobleemidele.

abstraktne, lisatud 13.09.2011


Töökohtade ratsionaalne paigutus. Ettepanekud tarneahela parandamiseks. Suurenenud tööviljakus. Kvaliteedi ja säästliku tootmise mõistete võrdlus. Kasu tuleb "Jaapani mooduli" põhimõtte rakendamisest. ISO standardite eesmärk.

test, lisatud 31.05.2013


Juhtimisarvestuse olemus, selle koht ettevõtte juhtimises, selle rakendamise peamised probleemid Venemaa ettevõtete praktikas. Kulude arvutamise meetodid ja põhimõtted. Saltan LLC tootmiskulude ja tootmiskulude hinnang.

kursusetöö, lisatud 10.07.2012


Tööviljakuse olemus, selle näitajad, tegurid ja kasvureservid. JV Milavitsa JSC tööviljakuse analüüs ja planeerimine, suunad selle tõstmiseks lähtuvalt uuendusliku projekti "Lean Production" tegevuste elluviimisest.

kursusetöö, lisatud 14.02.2012


Väliskogemus suur- ja väikeettevõtete koostöö korraldamisel kontekstis Venemaa probleemid. Suurte emaettevõtete juhtkonna detsentraliseerimise ulatus ning tütar- ja sidusettevõtetega suhtlemise kogemus.

kursusetöö, lisatud 05.05.2012


Majanduskriis kui ettevõtte väliskeskkonna element. Ettevõtte kriisivastase poliitika olemus. Venemaa ettevõtete toimimise iseärasuste tuvastamine tingimustes majanduskriis. Kriisivastase poliitika väljatöötamine.

kursusetöö, lisatud 17.10.2010


Testimine juhtimissüsteemis. Exquisit LLC organisatsioonilised ja majanduslikud omadused, probleemide tuvastamine ja selle arendamise väljavaated. Testide arendamine, korraldamine ja testimine. Soovituste väljatöötamine juhtimise parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 20.04.2008


Kontrollingu kasutamise võimaluste uurimine toodete tootmise ja müügi planeerimisel, võttes arvesse ettevõtte kulude planeerimist. Planeerimisprotsessi etapid. Juhtimissuhted ettevõtetes controllingu kasutamise protsessis.

kursusetöö, lisatud 18.06.2009


Ettevõtte teoreetilised alused sotsiaalne vastutus. Välis- ja Venemaa ettevõtete sotsiaalse vastutuse mudelid. Ettevõtte sotsiaalse vastutuse praktika tänapäeva Venemaal. Vene firmade kogemus.

lõputöö, lisatud 01.06.2007


Kulu olemus ja tähendus, selle analüüsi meetodid. JSC Neftekamskshina tootmiskulude põhjalik analüüs. Lean tootmise juurutamise võimalused ettevõttes. Kuluarvestuse optimeerimine kodumaistes ettevõtetes.

Lahja(inglise keelest lean - lean without fat, slim; venekeelses versioonis lean - lean, lean) - logistikajuhtimise kontseptsioon, mis keskendub maksimaalselt turule orienteeritud äriprotsesside optimeerimisele ja iga töötaja motivatsiooni arvestamisele. Lean tootmine on uue juhtimisfilosoofia aluseks ja on üks mittelineaarse juhtimise vorme.

Sellise tootmise eesmärgid on:

1. tööjõukulude minimeerimine,
2. uute toodete loomiseks kuluva aja minimeerimine,
3. toodete kliendile kohaletoimetamise garantii,
4. maksimaalne kvaliteet minimaalsete kuludega.

Lahja kultuur

Lean tootmine on võimatu ilma lahja kultuurita. Lean-kultuuris on peamine inimfaktor, meeskonnatöö. Seda toetab oluliselt töötajate emotsionaalne intelligentsus (EQ), mida kasvatatakse läbi coachingu. Lean kultuur vastab ka teatud ettevõttekultuurile. Näide uue kultuuri kujunemisest on memo KUMZ OJSC töötajatele.

Põhiprintsiibid

J. Womack ja D. Jones kirjeldavad säästliku tootmise olemust viie põhimõtte kujul:

1. Määrake konkreetse toote väärtus.
2. Määrake selle toote väärtusvoog.
3. Tagada toote väärtusvoo pidev voog.
4. Laske tarbijal toodet tõmmata. Tõmba tootmine (tooteid “tõmbab” klient, mitte “tõukab” tootja).
5. Püüdke täiuslikkuse poole. Kaizen - tootmise pidev täiustamine. Gemba kaizen on pidev täiustamine, kus luuakse lisaväärtust.

Muud põhimõtted:

• Suurepärane kvaliteet (saatmine esmaesitlusel, nulldefekti süsteem, probleemide avastamine ja lahendamine nende tekkekohas);
• Kahjude minimeerimine elimineerides kõik tegevused, mis kliendile lisaväärtust ei too, kõigi ressursside (kapital, inimesed, maa) maksimaalne kasutamine;
• Paindlikkus;
• Kliendiga pikaajaliste suhete loomine (jagades riske, kulusid ja teavet);
• Iseorganiseerumine, evolutsioon, kohanemine.

Lean Manufacturing Tools

• TPM (Total Productive Maintenance) süsteem – seadmete täielik hooldus;
• 5S süsteem (sorteerimine; ratsionaalne paigutus; puhastamine (puhtuse hoidmine), standardimine, täiustamine);
• Kiire ümberlülitussüsteem SMED (Single-Minute Exchange of Die – Seadmete vahetamine/ümbertöötamine vähem kui 10 minutiga);
• Allhange. Venemaal on levinumad allhangete valdkonnad: raamatupidamine, turvalisus, kontoritarvete pakkumine, puhastus, transporditeenused, turundus, personaliteenuste allhange (outstaffing), IT allhange, tootmise allhange.

Kahjude vähendamine

Tarbija jaoks lisandväärtuse radikaalseks suurendamiseks on vaja vähendada seitset tüüpi kaotusi mis tulenevad:

1. Kaupade ületootmine, s.o. kaupade tootmine, mille järele pole veel nõudlust;
2. Ootused järgmise tootmisetapi suhtes;
3. tarbetu transport;
4. Seadmete puudumise, ebatäiusliku disaini, ebavajaliku algatuse tõttu vajalikud ebavajalikud töötlemisetapid;
5. mis tahes reservide olemasolu, välja arvatud minimaalsed kohustuslikud reservid;
6. Inimeste tarbetu liikumine töö ajal (osade, tööriistade jms otsimisel);
7. Defektide tootmine.

Lean tootmise kadude kõrvaldamise probleemi lahendamiseks kasutatakse järgmist:

• Kaizen;
• toodete tõmbamine kanban meetodil - eelmise tootmisetapi teavitamine, et tööd tuleb alustada;
• vigade vältimine "Poka-yoka" ("lollikindel") on spetsiaalne seade või meetod, mille tõttu defekte lihtsalt ei saa tekkida.

Rakendusalgoritm J. Womacki järgi

1. Leidke muutuste agent (vajate juhti, kes suudab vastutust võtta);
2. Omandada vajalikud teadmised Lean süsteemist (teadmised tuleb hankida usaldusväärsest allikast);
3. Kriisi leidmine või loomine (hea motiiv Leani juurutamiseks on kriis organisatsioonis);
4. Ärge laske end strateegilistest küsimustest haarata (alustage võimaluse korral kahjumi kõrvaldamisest);
5. Koostage väärtusvoogude kaardid (kõigepealt hetkeseis ja pärast Leani kasutuselevõttu tulevik);
6. Alustage tööd põhivaldkondades võimalikult kiiresti (teave tulemuste kohta peaks olema organisatsiooni töötajatele kättesaadav);
7. Püüdke saavutada tulemusi kohe;
8. Viia läbi pidevaid täiustusi kasutades Kaizen süsteemi (liigu väärtusloome protsessidelt tsehhis administratiivsetele protsessidele).

Tüüpilised vead Leani juurutamisel

Tuvastatud on seitse tüüpi peamisi vigu:

• Valesti arusaamine juhtkonna rollist Lean-süsteemi juurutamisel
• Sellise „süsteemi” ehitamine, millel pole vajalikku paindlikkust
• Rakendamise alustamine mitte "põhitõdedest"
• Töökohad muutuvad, aga harjumused ei muutu
• Mõõtke kõike (koguge andmeid), kuid reageerige mitte millelegi
• "Paralüütiline analüüs" (lõputu olukorra analüüs pideva täiustamise asemel)
• Tehke ilma toetuseta

Kasutamise näited

Lahja meditsiin. Ekspertide hinnangul ei kulu ligikaudu 50% õendustöötajate ajast otseselt patsiendile. Toimub üleminek personaliseeritud meditsiinile, kus patsient saab abi “õigel ajal ja õiges kohas”. Meditsiiniasutused peaksid asuma nii, et patsient ei peaks raiskama aega arvukatele väljasõitudele ja ootama mujal. Nüüd toob see patsientidele kaasa olulisi rahalisi kulutusi ja ravi efektiivsuse langust. 2006. aastal toimus Lean Enterprise Academy (Suurbritannia) eestvõttel esimene EL-i konverents Leani juurutamise probleemist tervishoiusektoris.

Lin mail. Taani postiosakonnas viidi Lean Manufacturingi osana läbi kõigi pakutavate teenuste ulatuslik standardiseerimine, et tõsta tööviljakust ja kiirendada postisaadetiste saatmist. Postiteenuste tuvastamiseks ja kontrollimiseks on kasutusele võetud “kaardid nende pidevaks väärtuse loomiseks”. Välja töötatud ja juurutatud tõhus süsteem postitöötajate motivatsioon.

Lean logistika (Lin logistika). Logistika ja lean-kontseptsioonide süntees võimaldas luua kõiki väärtusvooga seotud ettevõtteid ja ettevõtteid ühendava tõmbesüsteemi, milles toimub osaline varude täiendamine väikeste partiidena. Lean logistika kasutab kogu logistikakulu (TLC) põhimõtet.

Lahe kontor. Lean tootmismeetodeid kasutatakse üha enam mitte ainult tootmises, vaid ka kontorites (lean office), samuti kohalikes ja keskasutustes valitsuse kontrolli all.

Lahja maja. Lean-tehnoloogia kasutamine igapäevaelus võimaldab muuta elu keskkonnasõbralikuks ja viia energiakulud miinimumini. Passiivmaja on tüüpiline näide lahjast elamisest. Passiivmaja, õigemini energiasäästlik maja on maja, mille küttekulud on tühised, mis muudab selle praktiliselt energiasõltumatuks. Passiivmaja soojuskadu on 15-25 kW. tund/kvm aastas (võrdluseks vana hoone telliskivimajas 250-350 kW.tund/kvm aastas) ja vajadus maja väiksemaks kütmiseks tekib ainult negatiivsete välistemperatuuride korral.

Lean ehitus on Lean juhtimisstrateegia ehitusvaldkonnas, mille eesmärk on tõsta kõigi ehitusetappide efektiivsust.

Tõhusus

Üldiselt võib Lean-põhimõtete kasutamisel olla märkimisväärne mõju. Leani eeliseks on see, et süsteem koosneb 80% ulatuses organisatsioonilistest meetmetest ja vaid 20% investeeringutest tehnoloogiasse.

Prof. O.S. Vikhansky väidab, et säästlike tootmisvahendite ja -meetodite kasutamine võimaldab ilma oluliste kapitaliinvesteeringuteta saavutada ettevõtte efektiivsuse, tööviljakuse, toodete kvaliteedi ja konkurentsivõime suurenemise märkimisväärselt. .

Lean Manufacturingi asutajaisaks peetakse Taiichi Ohnot, kes alustas tööd Toyota Motor Corporationis 1943. aastal, integreerides maailma parimaid tavasid. 1950. aastate keskel hakkas ta ehitama spetsiaalset tootmiskorraldussüsteemi, mida nimetatakse Toyota tootmissüsteemiks või Toyota tootmissüsteemiks (TPS). Toyota süsteem sai lääne tõlgenduses tuntuks kui Lean production, Lean production, Lean. Olulise panuse Lean Manufacturing teooria arendamisse andis Taiichi Ono kolleeg ja assistent Shigeo Shingo. . Lean tootmise ideid väljendas Henry Ford, kuid ettevõtted ei võtnud neid vastu, sest need olid oma ajast oluliselt ees. Toyota kogemusi kasutavad edukalt maailma suurimad ettevõtted: Alcoa, Boeing (USA) ja paljud teised. Kaizeni filosoofia esimene levitaja kogu maailmas oli Masaaki Imai. Tema esimene raamat Kaizen: Jaapani ettevõtete edu võti ilmus 1986. aastal ja tõlgiti 20 keelde. Läänes tuntud J. Womacki ja D. Jonesi raamat “Lean Manufacturing” ilmus Venemaal esmakordselt tõlkes 2004. aastal.

Tootmises alguse saanud lean juhtimissüsteemi kirjeldab põhimõtteliselt Rudolf Steiner. Rudolf Steiner nimetas seda oma majandusteemalistes kirjutistes assotsiatiivseks majanduse tüübiks. Autoriks on tema õpilane Bernard Livuhud evolutsiooniteooria organisatsiooni areng, näitas, et lean juhtimissüsteem on organisatsiooni arengu evolutsiooniline mudel, millel puuduvad tööstuslikud piirangud, järgides masstootmise ja -tarbimise faasi. Üleoleku säilitamiseks ja konkurentsis püsimiseks peavad ettevõtted kasutama ka dünaamilisi häirimise ja loomingulise hävitamise strateegiaid.

Lean tootmise kontseptsioone rakendati esmakordselt eraldiseisvates tootmisharudes, eelkõige autotööstuses. Seejärel kohandati kontseptsiooni pidevatele tootmiskeskkondadele ning seejärel kaubandusele, teenustele, kommunaalteenustele, tervishoiule, sõjaväele ja avalikule sektorile. Kollektivistlik psühholoogia soodustab kasutamist.

Järk-järgult läks Lin ettevõtmisest kaugemale. Nüüd katab Lean oma toodete tarbijaid ja tarnijaid. Lean-ideede levitamisele aitavad kaasa regulaarsed rahvusvahelised ja piirkondlikud konverentsid, millest paljud toimuvad Lean Enterprise Institute (USA) ja Lean Enterprise Academy (Inglismaa) eestvõttel. Paljudes riikides on Lean tootmise levik valitsuse toetus. Tiheda konkurentsi ja eskaleeruva kriisi perioodil ei ole ettevõtetel üle maailma muud võimalust kui maailma parimate juhtimistehnoloogiate abil luua tooteid ja teenuseid, mis rahuldavad kliente nii kvaliteedi kui ka hinna poolest.

Lean-tootmise kasutamist propageerivad Russian Lean Forums, mida haldab Orgprom Center, üks Venemaa juhtivaid Leani arendamise teenuste pakkujaid.

Integreeritud Strateegiliste Uuringute Instituudi (ICSI) uuringu kohaselt Lean Manufacturing leviku kohta Venemaal märtsis-aprillis 2006 kasutas 735 küsitletud Venemaa tööstusettevõttest 32% Jaapani kogemusi. 2008. aasta märtsis-aprillis viidi läbi kordusuuring, mille tulemused avalikustas Vera Kononova aruandes “Lean Manufacturing rakendamine Venemaa tööstusettevõtetes aastatel 2006-2008”. III Venemaa Lean Foorumil “Lean Russia”. Esimesed ettevõtted, kes hakkasid esimestena säästvat tootmist rakendama, on Gorki autotehas (GAZ Group), VAZ, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, OJSC KUMZ, Severostal-auto jne.

Lean tootmine ja haridus

Lean tootmise ideede populariseerimiseks Venemaal on väga oluline tõmmata sellele tehnoloogiale andekate ja ettevõtlike noorte – üliõpilaste ja noorte spetsialistide – tähelepanu. Sel eesmärgil korraldas ICSI koos Demingi assotsiatsiooniga Venemaal esimest korda lahja tootmise diplomi- ja kursuste konkursi “Student Kaizen”.

Praegu võib jälgida, kuidas lean süsteem on Venemaal üha laiemalt levimas. Lean tootmine on üks uusi juhtimisarenduse valdkondi, millest on saanud järgmine etapp Jaapani ja Lääne ettevõtluskultuuri tungimisel Venemaa turule ning mis võimaldab minimaalsete kuludega saada maksimaalset tulu, mis on muutunud eriti aktuaalseks pärast Venemaa liitumist. WTO-le. Kümned ettevõtted on juba asunud kulude minimeerimise kontseptsioonil põhinevate tootmissüsteemide ehitamise teele. Nende hulgas on GAZ Group, Irkut, Rosatom, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ, Severostal-auto ja paljud teised. Ettevõtted avastavad säästlikke tehnoloogiaid konkurentsivõime ja tootlikkuse parandamiseks. Jäädvustades peamiselt tootmisprotsessi ennast, kasutavad kodumaised pioneerid peamiselt 5S, SMED, VSM elemente. Pealegi ehitusprotsess ettevõtte juhtimine seni paralleelselt kulgenud. Lean-filosoofia eduka rakendamise näide on näiteks see, et masinaehituses oli programmi tulemuseks tellimuste täitmise aja vähenemine 42,7%. 10 aastat tagasi võttis GAZ Grupi Gorki autotehas Venemaa ettevõtete seas esimesena kasutusele progressiivse töökorralduse süsteemi, mis põhineb maailma ettevõtete parimatel tavadel. Nüüd on GAZ Venemaal lahja tootmise tunnustatud liider. Rääkimata maailmapraktikast, kui selle ideoloogia juurutamine toob kaasa tootmistsükli kestuse vähenemise ligi 90%.

Vaatamata üksikute tootjate edule jääb kodumaistes tingimustes “lahja tootmise” juurutamise kontseptsioon siiski üsna spetsiifiliseks ja lääne praktikast erinevaks.

Esiteks kiirustavad ettevõtted lean-tööriistu kohandama, alahinnates samal ajal säästliku filosoofia tähtsust, samas kui Toyota edu põhineb säästlikul filosoofial, mis hõlmab sügavamat ümberkujundamist.

Teiseks investeerivad juhid suurema osa oma ressurssidest tehnoloogiasse ja seadmetesse, lootes teha olulisi hüppeid, samas kui pidev ja järkjärguline täiustamine on pikaajaline protsess, millel on ebaselge majanduslik kasu.

Kolmandaks on Venemaa ettevõtted suunatud kiirete tulemuste saavutamisele säästlike tootmisvahendite rakendamisel, mis ei muudaks radikaalselt ettevõtte olukorda ega nõuaks muudatusi ettevõtete kõrgema juhtkonna tasandil.

Neljandaks on madala efektiivsuse põhjuseks praegune haldusjuhtimismudel, mis on üles ehitatud hierarhilise organisatsioonistruktuuri jäikadele vertikaalsetele seostele, mis ei võimalda volituste selget piiritlemist.

Parandamise vajadusest annab tunnistust näiteks asjaolu, et kodumaistes ettevõtetes on põhiliseks standardimismeetodiks ajanormide kehtestamise analüütilis-arvutusmeetod. ICSI (Institute for Comprehensive Strategic Studies) Venemaa tööstusettevõtete seas läbiviidud uuringute tulemuste põhjal selgus, et vaid 26% ettevõtetest kasutab Toyota ettevõtte kogemustel põhinevaid meetodeid. Kvaliteedijuhtimissüsteemi nii massilise juurutamise ja rahvusvaheliste standardite kohandamise juures langeb Lean Productioni raames QMS-ile kahjuks vaid 8%.

Peamised probleemid, millega Venemaa ettevõtted lean tootmisvahendite juurutamisel kokku puutuvad (võimalik on mitu vastusevarianti): personali motivatsioon (41%); varude juhtimine (41%); seadmete hooldus (35%); toote kvaliteet (29%); töö tarnijatega (29%); töökohtade korraldus (24%); uute toodete arendamine (24%); klienditeenindus (6%). Praegune töösuhete struktuur raskendab lean-süsteemi valutut juurutamist.

Kuna peamised probleemid (nagu uuring näitas) on seotud nii inimfaktori kui ka tootmistegevuse korraldamise süsteemiga, peaksid kodumaised tootjad üle võtma aastate jooksul tõestatud Jaapani ja Ameerika tööstusjuhtimistehnoloogiate kasutamise kogemuse, nimelt on vajalik:

• alustada 5S rakendamisega (sorteerimine, korra hoidmine, puhtuse hoidmine, standardimine, täiustamine) kogu ettevõttes, mitte üksikutes osakondades või kontorites;
• luua spetsialistide meeskond säästliku tootmise põhimõtete rakendamiseks;
• luua kohustuslik personali motivatsioonisüsteem, nimelt stiimulid (nii materiaalsed kui ka moraalsed);
• muuta ettevõtte juhtimisstruktuuri, kus kvalifitseeritud spetsialistid juhivad kogu tööprotsessi.

Analüüs võimaldab järeldada, et seda kontseptsiooni saab rakendada Vladikavkazi metallurgiaettevõttele Electrozinc kui praktilist viisi kulude vähendamiseks ja konkurentsivõime suurendamiseks. Süsteemi 5S ja TPM (Total Productive Maintenance) rakendamine aitab tehasel tootmispinda vastavalt 8-15% võrra vähendada ja seadmete hoolduse aega minimeerida.

Täna peaks Venemaa tootmine keskenduma jätkusuutlik arendusärisüsteemid, mis põhinevad tasakaalustatud poliitikal, mis ühendab kolm makrovoolu: 1) paremate töökohtade loomine; 2) looming parim toode; 3) harmoonilise ökoühiskonna ülesehitamine.

Lean tootmine ei seisne peamiselt seadmetes, toorikutes või tarkvaras, vaid inimestevahelistes suhetes. Need on põhimõtted, mille alusel on suhted ettevõttes horisontaalselt ja vertikaalselt üles ehitatud.

Kirjandus

1. Pashuto V.P. Tööjõu korraldus, normeerimine ja tasustamine ettevõttes / V.P. Pashuto. – 3. väljaanne, kustutatud. –M.: KnoRus, 2007.– 316 lk.

2. Michael Vader, aruande esitlus, VII Russian Lean Forum (19.11.2013, Moskva, WTC)

3. Lipetskaja M. S. Lean tootmis- ja kvaliteedijuhtimissüsteemid: Venemaa globaalne tegevuskava ja küsimused, Nižni Novgorod, 14. juuni 2012

4. Tööstusettevõtete CSR "North-West" uuring, läbi viidud projekti "Vene Föderatsiooni tööstuslik ja tehnoloogiline prognoosimine" raames (töödeldi 50% ankeetidest)

5. Klochkov Yu. P. Lean tootmine: kontseptsioonid, põhimõtted, mehhanism, Engineering Bulletin of Don, nr 2, 2012. – 432 lk.

Lahja

Lahja(lean production, lean production – inglise keel) lahja- "kõhn, sihvakas, ilma rasvata"; Venemaal kasutatakse tõlget "lahja"; on ka variante "harmooniline", "säästlik", "säästlik", lisaks on transliteratsiooniga variant - "lin" - juhtimiskontseptsioon, mis põhineb püsival soovil kõrvaldada igasugused kaotused. Lean tootmine hõlmab iga töötaja kaasamist äri optimeerimise protsessi ja maksimaalset kliendikesksust.

Lean tootmine on Toyota fenomeni Ameerika teadlaste tõlgendus Toyota tootmissüsteemi ideedest.

Lean Manufacturing põhiaspektid

Lean tootmise lähtepunktiks on kliendi väärtus.

Väärtus on tootele omane kasulikkus kliendi seisukohast. Väärtuse loob tootja järjestikuste toimingute tulemusena.

Lean tootmise keskmes on jäätmete kõrvaldamise protsess.

Kaotused on igasugune tegevus, mis kulutab ressursse, kuid ei loo tarbijale väärtust.

Jaapani keeles nimetatakse kaotusi muda- jaapani sõna, mis tähendab raiskamist ehk igasugust tegevust, mis kulutab ressursse, kuid ei loo väärtust. Näiteks ei pea tarbija valmistoote või selle osade laos olema. Traditsioonilise juhtimissüsteemi puhul lähevad aga laokulud, aga ka kõik ümbertöötlemise, defektide ja muude kaudsete kuludega seotud kulud tarbija kanda.

Lean tootmise kontseptsiooni kohaselt võib ettevõtte kõiki tegevusi liigitada järgmiselt: toimingud ja protsessid, mis annavad tarbijale lisaväärtust, ning toimingud ja protsessid, mis tarbijale väärtust ei loo. Seega kõik, mis ei anna kliendile lisaväärtust, liigitatakse jäätmeteks ja tuleb kõrvaldada.

Kahjude liigid

• ületootmisest tingitud kahjud;
• ajakaotus ootamise tõttu;
• tarbetust transpordist tingitud kahjud;
• tarbetutest töötlemisetappidest tingitud kahjud;
• üleliigse laoseisu tõttu tekkinud kahjud;
• kahjud ebavajalike liigutuste tõttu;
• kahjud, mis on tingitud defektsete toodete vabastamisest.

Jeffrey Liker, kes koos Jim Womacki ja Daniel Jonesiga aktiivselt Toyota tootmiskogemust uuris, tuvastas raamatus "The Toyota Way" 8. jäätmeliigi:

• realiseerimata loominguline potentsiaal töötajad.

Samuti on tavaks eristada veel kahte kahjuallikat - muri ja mura, mis tähendavad vastavalt "ülekoormust" ja "ebatasasust":

Mura- ebaühtlane töö tegemine, näiteks kõikuv töögraafik, mis ei ole põhjustatud mitte lõppkasutajate nõudluse kõikumisest, vaid pigem tootmissüsteemi olemusest, või ebaühtlane töötempo toimingu lõpuleviimiseks, mis põhjustab operaatoritel kiirustamist ja ootamist. . Paljudel juhtudel saavad juhid ebatasasusi kõrvaldada, tasandades planeerimise ja pöörates suurt tähelepanu töötempole.

Muri- seadmete või operaatorite ülekoormus, mis tekib suurema kiiruse või tempoga ja suurema pingutusega töötades pikema aja jooksul - võrreldes projekteerimiskoormusega (projekteerimine, töönormid).

Põhiprintsiibid

Jim Womack ja Daniel Jones kirjeldavad oma raamatus Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company välja säästliku tootmise viieetapilise protsessina:

1. Määrake konkreetse toote väärtus.
2. Määrake selle toote väärtusvoog.
3. Tagada toote väärtusvoo pidev voog.
4. Laske tarbijal toodet tõmmata.
5. Püüdke täiuslikkuse poole.

• Suurepärane kvaliteet (saatmine esmaesitlusel, nulldefekti süsteem, probleemide avastamine ja lahendamine nende tekkekohas);
• Paindlikkus;
• Kliendiga pikaajaliste suhete loomine (jagades riske, kulusid ja teavet).

Lean Manufacturing Tools

Taiichi Ohno kirjutas oma töös, et tootmissüsteem Toyota firma seisab kahel sambal (mida sageli nimetatakse ka TPS-i tugisammasteks): Jidoka süsteem ja just-in-time.

• Üksuse vool
• Täielik seadmete hooldus – täielik produktiivne hooldus (TPM) süsteem
• Poka - ike ("veakaitse", "lollikindel") - vigade vältimise meetod - spetsiaalne seade või meetod, mille tõttu defektid lihtsalt ei saa ilmneda.

Rakendusalgoritm (Jim Womacki järgi)

1. Leidke muutuste agent (vajate juhti, kes suudab vastutust võtta);
2. Omandada vajalikud teadmised Lean süsteemist (teadmised tuleb hankida usaldusväärsest allikast);
3. Kriisi leidmine või loomine (hea motiiv Leani juurutamiseks on kriis organisatsioonis);
4. Kaardistage iga tootepere jaoks kogu väärtusvoog;
5. Alustage tööd põhivaldkondades võimalikult kiiresti (teave tulemuste kohta peaks olema organisatsiooni töötajatele kättesaadav);
6. Püüdke saavutada tulemusi kohe;
7. Viia läbi pidevaid täiustusi kasutades Kaizen süsteemi (liigu väärtusloome protsessidelt tsehhis administratiivsetele protsessidele).

Tüüpilised vead säästliku tootmise juurutamisel

• Valesti arusaamine juhtkonna rollist Lean-süsteemi juurutamisel
• Sellise „süsteemi” ehitamine, millel pole vajalikku paindlikkust
• Rakendamise alustamine mitte "põhitõdedest"
• Töökohad muutuvad, aga harjumused ei muutu
• Mõõtke kõike (koguge andmeid), kuid reageerige mitte millelegi
• "Paralüütiline analüüs" (lõputu olukorra analüüs pideva täiustamise asemel)
• Tehke ilma toetuseta

Lahja kultuur

Lean tootmine on võimatu ilma lahja kultuurita. Lean-kultuuris on peamine inimfaktor ja meeskonnatöö. Seda toetab suuresti töötajate emotsionaalne intelligentsus (EQ). Lean kultuur vastab ka teatud ettevõttekultuurile.

Tõhusus

Üldiselt võib säästliku tootmise põhimõtete kasutamisel olla märkimisväärne mõju. Prof. O. S. Vikhansky väidab, et säästlike tootmisvahendite ja -meetodite kasutamine võimaldab ilma oluliste kapitaliinvesteeringuteta saavutada ettevõtte efektiivsuse, tööviljakuse, toodete kvaliteedi paranemise ja konkurentsivõime suurenemise märkimisväärselt.

Lugu

Lean tootmise isaks peetakse Taiichi Ohnot, kes alustas tööd Toyota Motor Corporationis 1943. aastal, integreerides maailma parimaid tavasid. 1950. aastate keskel hakkas ta ehitama spetsiaalset tootmiskorraldussüsteemi, mida nimetatakse Toyota tootmissüsteemiks või Toyota tootmissüsteemiks (TPS).

Toyota süsteem sai lääne tõlgenduses tuntuks kui Lean production, Lean production, Lean. Mõiste lean pakkus välja üks Ameerika konsultante John Krafcik.

Olulise panuse lahja tootmise teooria arendamisse andis Taiichi Ono kolleeg ja assistent Shigeo Shingo, kes muuhulgas lõi SMED meetodi.

Lean tootmise ideid väljendas Henry Ford, kuid ettevõtted ei võtnud neid vastu, sest need olid oma ajast oluliselt ees.

Kaizeni filosoofia esimene levitaja kogu maailmas oli Masaaki Imai. Tema esimene raamat Kaizen: Jaapani konkurentsiedu võti ilmus 1986. aastal ja tõlgiti 20 keelde.

Lean tootmise kontseptsioone rakendati esmakordselt eraldiseisvates tootmisharudes, eelkõige autotööstuses. Seejärel kohandati kontseptsiooni pidevatele tootmistingimustele. Tasapisi jõudsid lean-ideed tootmisest kaugemale ning kontseptsiooni hakati rakendama kaubanduses, teenustes, kommunaalteenustes, tervishoius (sh apteegid), relvajõududes ja avalikus sektoris.

Paljudes riikides tagatakse säästliku tootmise levik valitsuse toetusel. Tiheda konkurentsi ja eskaleeruva kriisi perioodil ei ole ettevõtetel üle maailma muud võimalust kui maailma parimate juhtimistehnoloogiate abil luua tooteid ja teenuseid, mis rahuldavad kliente nii kvaliteedi kui ka hinna poolest.

Regulaarsed rahvusvahelised ja piirkondlikud konverentsid aitavad kaasa Lean-ideede levitamisele. Üks suurimaid platvorme säästva tootmise parimate tavade vahetamiseks Venemaal on Venemaa Lean Foorumid (alates 2011. aastast - Venemaa foorum “Tootmissüsteemide arendamine”), mida korraldatakse igal aastal alates 2006. aastast.

Kasutamise näited

Lahja kaart. Lean tootmise kontseptsiooni kasutuselevõttu Venemaal tutvustatakse Lean kaardil – maailma esimesel säästliku tootmise kaardil. ICSI ja Leaninfo.ru ajaveebi koostatud Lean-kaart tuvastab ettevõtted, mis olemasoleva teabe kohaselt kasutavad lean-tootmise tööriistu, aga ka lean-inimesed – st inimesed, kes on kuulsad, kellel on märkimisväärne lean-tootmise kogemus ja kes on aktiivsed. lahjade ideede levitamine. Kaart täieneb pidevalt, peamiselt tänu kasutajate infole. Taotluse koos kinnitusega saate märkida kaardile kõik säästlikud tootmismeetodid kasutavad organisatsioonid.

Toyota kogemusi kasutavad edukalt maailma suurimad ettevõtted: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (Saksamaa), Instrument Rand (Venemaa) ja paljud teised.

Lean logistika (Lin logistika). Logistika ja lean-kontseptsioonide süntees võimaldas luua kõiki väärtusvooga seotud ettevõtteid ja ettevõtteid ühendava tõmbesüsteemi, milles toimub osaline varude täiendamine väikeste partiidena. Lean logistika kasutab kogu logistikakulu (TLC) põhimõtet.

Lean tootmine meditsiinis.. Ekspertide hinnangul ei kulu ligikaudu 50% meditsiinitöötajate ajast otseselt patsiendile. Toimub üleminek personaliseeritud meditsiinile, kus patsient saab abi “õigel ajal ja õiges kohas”. Meditsiiniasutused peaksid asuma nii, et patsient ei peaks raiskama aega arvukatele väljasõitudele ja ootama mujal. Nüüd toob see patsientidele kaasa olulisi rahalisi kulutusi ja ravi efektiivsuse langust. 2006. aastal toimus Lean Enterprise Academy (Suurbritannia) eestvõttel esimene EL-i konverents Leani juurutamise probleemist tervishoiusektoris.

Lahja post. Taani postiosakonnas viidi Lean Manufacturingi osana läbi kõigi pakutavate teenuste ulatuslik standardiseerimine, et tõsta tööviljakust ja kiirendada postisaadetiste saatmist. Postiteenuste tuvastamiseks ja kontrollimiseks on kasutusele võetud “kaardid nende pidevaks väärtuse loomiseks”. Välja on töötatud ja juurutatud tõhus postitöötajate motivatsioonisüsteem.

Lahe kontor. Lean tootmismeetodeid kasutatakse üha enam mitte ainult tootmises, vaid ka kontorites (lean office), samuti kohalikus ja keskvalitsuses.

Lahja maja. Lean-tehnoloogia kasutamine igapäevaelus võimaldab muuta elu keskkonnasõbralikuks ja viia energiakulud miinimumini. Passiivmaja on tüüpiline näide lahjast elamisest. Passiivmaja või õigemini energiasäästlik maja on maja, mille küttekulud moodustavad umbes 10% tavapärasest energiatarbimisest, mis muudab selle praktiliselt energiasõltumatuks. Passiivmaja soojuskadu on alla 15 W. tund/m² aastas (võrdluseks, vanas majas on 300 W.tund/m² aastas) ja vajadus maja väiksemaks kütmiseks tekib ainult negatiivsete välistemperatuuride korral. Temperatuuridel alla miinus 20 jahtub passiivmaja 1 kraadi võrra ööpäevas.

Lean tootmise negatiivsed küljed

Samuti tuleb märkida, et säästliku tootmise rakendamisel on ka teatud negatiivseid külgi. Praktikas kasutavad Toyotat järgides üsna paljud säästliku tootmisega tegelevad ettevõtted laialdaselt nn tööjõudu. lühiajaliste lepingutega ajutised töötajad, keda tootmismahtude vähenemise korral võib kergesti koondada. Näiteks 2004. aastal töötas Toyotas 65 000 alalist ja 10 000 ajutist töötajat.

Vaata ka

• Toyota: 14 äritegevuse põhimõtet
• Lean Disain

Märkmed

Kirjandus

• Womack James P., Jones Daniel T. Lean tootmine. Kuidas vabaneda kahjumist ja saavutada oma ettevõtte heaolu. - M.,: “Alpina Publisher”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Masin, mis muutis maailma. - M.: Popurrii, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Goloktejev K., Matvejev I. Tootmise juhtimine: töövahendid., Peterburi. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ono. Toyota tootmissüsteem: masstootmisest eemaldumine. - M: kirjastus ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Toyota tootmissüsteemi uurimine tootmiskorralduse seisukohalt. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Dennis. Sirtaki jaapani keeles: Toyota tootmissüsteemist ja muust ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Toyota juhtimissüsteem. - M. Kirjastus ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Meeldib Jeffrey. Toyota Tao: maailma juhtiva ettevõtte 14 juhtimise põhimõtet – M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Raputas John, Rother Michael. Õppige nägema äriprotsesse: väärtusvoo kaardistamise praktika (2. väljaanne). - M.,: “Alpina Publisher”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Lean + Six Sigma. Six Sigma kvaliteedi ja Lean kiiruse kombineerimine. - M: Alpina Publisher, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. Lahja tarkvara: ideest kasumini. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean haiglad: kvaliteedi, patsientide ohutuse ja töötajate rahulolu parandamine (inglise keeles) ISBN 978-1-4200-8380-4

Lingid

Spetsiaalsed ressursid:

• Vestnik Lin – ajaleht ja veebiajakiri säästliku tootmise kohta
• Lean tootmine ja säästlikud tehnoloogiad – kõike säästliku tootmise tööriistade, Kaizeni filosoofia, kogemuste ja Leani väljavaadete kohta Venemaal
• Raamatud säästva tootmise kohta – ICSI Publishing
• Blogi "Kaizen" - materjalid lean tootmise kohta
• Praktiline ajaveeb säästliku tootmise ja pideva täiustamise kohta
• Riiklikud täiendkoolitused säästliku tootmise valdkonnas

Haridus:

• Russian Lean School - kompleks haridusteenused, sealhulgas sertifitseerimiskursused, täiendavad erialane haridus, kaizen ringreisid, välis- ja Venemaa juhtivate ekspertide koolitused ja seminarid. Ekskursioonide korraldamine ja läbiviimine
• MBA-Tootmissüsteemid - MBA-Tootmissüsteemide programm M.V. Lomonossovi nimelises Moskva Riikliku Ülikooli Kõrgemas Ärikoolis. Riiklik diplom
• Orgpromi ettevõtete grupp on juhtiv Venemaa pakkuja, kes pakub täielikku valikut säästva tootmise arendamiseks
• - Lean-praktika instituut. Riiklik diplom
• Lean ja ISO sertifikaat – ISO ja Lean süsteemide seos.

Ametiühingud, ühiskondlikud liikumised, ühiskondlikud organisatsioonid:

• Piirkondadevaheline avalik liikumine “Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals“ – koondab kõigi säästliku tootmise entusiastide jõupingutused. Sellel on üle 900 liikme

Olulised artiklid ja materjalid:

• Lean täiustamine ja juhtimise tasakaalustamine

Nižni Novgorodi piirkonna valitsus ja GAZ Group allkirjastasid lepingu GAZ tootmissüsteemi põhimõtete levitamiseks piirkonna ettevõtete seas.

Lepingu pidulik allkirjastamine piirkonna kuberneri Valeri Shantsevi ja Gas Group valdusfirma direktori Bo Anderssoni poolt toimus täna, 18. juunil ümarlaua “GAZ tootmissüsteem – mõtlemise areng” raames. 10 aastat säästva tootmisstrateegia integreerimisest Venemaal. Ümarlauas osalejad: Severstali, Rosatomi, VTB, Venemaa Sberbanki, KAMAZi jt esindajad.

GAZ tootmissüsteem on progressiivne töökorralduse vorm, mis põhineb tootmisprotsesside väsimatul täiustamisel ja ressursside optimaalsel kasutamisel. Lean tootmissüsteemi integreerimine Nižni Novgorodi ettevõtete tööprotsessidesse aitab kaasa nende konkurentsivõime kasvule ja töö efektiivsusele. Praegu on tootmiskorralduse uute lähenemisviiside väljatöötamisel pioneer GAZ Grupil säästlike tootmismeetodite rakendamisest iga-aastane majanduslik efekt, mõõdetuna 500–700 miljonit rubla.

Bo Inge Andersson: „Eriti tahaksin tänada meie visionääri, meie juhti, omanikku ja ettevõtte Basic Element juhatuse esimeest Oleg Deripaskat. 10 aastat tagasi oli ta esimene, kes mõistis muutuste, eelkõige kultuuriliste muutuste vajadust. Ta pöördus Toyota poole ja hakkas neilt parimaid kogemusi ja teadmisi õppima. Lõppkokkuvõttes õnnestus meil üle 10 aasta oma tootmisruumides ettevõtte jaoks saavutada järgmised tulemused:

• ümbertöötamise vähendamine 25% võrra;
• lõpetamata toodangu vähendamine. 2012. aastal vähendati seda 30%, 2013. aastal plaanime lõpetamata tootmist veel 10% võrra;
• toodangu kasv töötaja kohta 10-11%. Nüüd on ühe töötaja toodang kuus 1 miljon rubla. See võimaldab meil suurendada palgad. Viimase 3 aasta jooksul on keskmine palk tõusnud 21 000-lt 27 000 rublale.

Lean tootmise põhimõtted on järgmised: kogu juhtimistasandi kaasamine tootmise parendamise protsessi, parendusprotsessis osalevad kõik inimesed; selgete tulemuslikkuse mõõtmise tööriistade loomine enda tööd; töödejuhatajate tajutava rolli suurendamine – meistrid muutuvad kõige olulisemaks lüliks. Nad vastutavad inimeste valiku, nende väljaõppe ja töötajate töö tõhususe eest.

o töö.

Täna üllatas mind olukord meeldivalt - põhilistesse tootmistsehhidesse on tekkinud õpperakud - nii tootmissimulatsioon kui ka koolitusklass. Aasta tagasi neid polnud. See näitab panust arengusse inimkapitali, mis toob piirkonna jaoks kaasa otseseid tulemusi, eelkõige rahalisi. Varem ei saanud GAZ kasumlikku tegevust pakkuda. Nüüd on olukord kardinaalselt muutunud. Sel aastal maksab GAZ regionaaleelarvesse kasumimaksu, veel mitte palju - 45 miljonit -, aga koos

Riigi president Vladimir Vladimirovitš Putin seab meile eesmärgiks tõsta 2018. aastaks tööviljakust 1,5 korda. Meil kui arenenud tööstuspiirkonnal sellised olemas hea kogemus GAZ tootmissüsteemi kasutades, kui ilma kolossaalsete investeeringuteta tööviljakus oluliselt tõuseb, oleme selleks perioodiks kohustatud tööviljakust kahekordistama. Ainult edasi. Võit on meile garanteeritud."