Otsustav roll selles edukas areng startup mängib tugevalt ja tõhus meeskond. Kuidas aga koguda enda ümber tõeliselt kasulikke inimesi? Uues õppetükis “Teadmistebaas” räägime teile, kuidas PDCA metoodikat kasutades kompetentselt üles ehitada meeskonna juhtimissüsteem.

Miks kasutada meeskonna juhtimissüsteemi?

Meeskonnajuht vastutab tõhusa töövoo eest ja meeskonna juhtimissüsteem on see, mis aitab seda üles seada.

Meeskonnahaldussüsteemi kasutamine aitab:

1. Suurendage määratud ülesannete täitmise kiirust.

2. Väldi mõningaid konflikte meeskonnaliikmetega.

3. Lihtsustada protsesside juhtimist.

4. Muutke meeskonna töö tulemus tugevamaks

Mis on meeskonna juhtimissüsteem?

Meeskonna juhtimissüsteem on toimingute algoritm, mis aitab luua tõhusat meeskonnatööd ja saavutada selle eesmärke.

Lihtsaim mudel ja alus kaasaegsed lähenemised meeskonna juhtimises põhineb PDCA metoodikal.

Mis on PDCA mudel?

PDCA mudel ehk PDCA tsükkel (Plan-Do-Check-Act) koosneb neljast etapist: planeerimine (plaani) - elluviimine (teha) - kontrollimine (kontrollimine) - tegevus (tegutsemine).

PDCA mudelit nimetatakse ka Deming-Shewharti mudeliks. William Shewhart tuli mudeliga välja aastatel 1931–1939 ning Edward Deming töötas selle hiljem välja ja esitas selle ringdiagrammina.

Millal ja kus tuleks rakendada meeskonnajuhtimise süsteemi?

Igasugust tegevust saab vaadelda kui protsessi ja iga protsessi saab parandada. Juhtimissüsteem tuleb kasuks ka ühest inimesest koosnevas meeskonnas: tuleb ka ennast kontrollida. See aitab teil olukorda selgelt kirjeldada ja jõudu tõhusalt jaotada igat tüüpi tegevustes: alates eksamiks valmistumisest kuni tööprojekti esitamiseni. Selles Venture Acceleratori tunnis analüüsime PDCA mudelit kui põhimetoodikat. Kuid edaspidi saate valida ükskõik millise juhtimissüsteemi, mis teile meeldib - pole ühtegi õiget, on ainult üks, mis on teile mugav.

Kuidas PDCA metoodika töötab?

PDCA mudel töötab etapiviisiliselt.

Esimesel etapil seadsime eesmärgi. Näiteks eesmärk on läbida seanss võidukalt.

Planeerime protsessid, mis aitavad seda saavutada: ära jäta loenguid vahele, soorita edukalt semestri vahekontroll, koosta konspektid, õpi neid. Jaotame projekti ressursse: kui palju aega ja vaeva kulub ettevalmistuseks, kui te ei soovi samal ajal KVN-is osalemisest keelduda. Jagame iga protsessi mitmeks väikeseks ülesandeks ja seame neile ranged ajapiirangud – vähemalt 4 tundi ülesande kohta ja mitte rohkem kui nädal. Miks mitte rohkem? Räägime "Parkinsoni esimesest seadusest". See ütleb: "Töö täidab selle aja." Selle sõnastas ajaloolane Cyril Northcote Parkinson juba 1955. aastal! Hr Parkinsonil oli palju, millest ammutada: ta töötas mõnda aega Suurbritannias avalikus teenistuses ja nägi bürokraatiat seestpoolt. Seadke ülesandele selged ajapiirangud - tõenäoliselt ei tee te seda kiiremini ja töötate kogu ettenähtud aja. Pikad, ebakindlad tähtajad on otsene tee edasilükkamiseks. Kui varem oli protsessides probleeme – näiteks ei võimaldanud kooliväline tegevus edukalt eksamit sooritada –, siis otsustame, mida sellega ette võtta ja kuidas ressursse efektiivsemalt jaotada.

Teine etapp on plaani elluviimine. Loeme õpikuid, ei jäta loenguid vahele, kirjutame ja uurime märkmeid. Võtame eksamiks testiküsimused ja kontrollime, mida oleme seni õppinud. Katsetage ettevalmistatud tööd väikesel alal - testi küsimused- mis ebaõnnestumise korral ei too kaasa negatiivsed tagajärjed. Kontrolli ennast iga päev – kuidas töö edeneb, kas tähtaegadest on möödas, kui palju oled juba õppinud?

Kolmas on protsesside ja hüpoteeside testimine. Läbime seansi. Vaatame tulemust ja analüüsime: kas saavutasime oma eesmärgi, läbisime plaanipäraselt, suurepäraselt? Ja kui mitte, siis miks? Teeme järeldused.

Neljandaks – tegevus, kohanemine. Kui jäime kolmanda etapi tulemusega rahule, siis läbisime sessiooni võidukalt ning sama põhimõtet järgime ka järgmiseks sessiooniks valmistumisel. Kui tulemus ei ole rahuldav – osa aineid sooritati hästi või rahuldavalt – muudame ettevalmistusplaani ja asume uuesti tööle.

Kui kaua kulub töömudeli valdamiseks?

Kordamine on õppimise ema. Esialgu tunned vastumeelsust oma tööd planeerides, kuid järjepidevalt tehes läheb protsess ikka ja jälle kiiremini, sinu jaoks muutub see lihtsamaks ja sa ei märka enam, kuidas oled protsessiga liitunud. See on nagu autojuhtimine – kõigepealt mõtled, millisele pedaalile vajutada, ja siis sooritad toimingud automaatselt.

Planeerimiseks võib kasutada märkmikku või arvutustabel, kuid neid on ka automatiseeritud süsteemid meeskonna juhtimine, millest räägime järgmistes loengutes.

ja korda!

PDCA metoodikaga, mis on tuntud ka kui Demingi tsükkel, sain tuttavaks rohkem kui 8 aastat tagasi, kui õppisin ISO 9001:2008 standardit metall-plastakende tootmise kvaliteedistandardite väljatöötamiseks. Sellest ajast alates on seda tsüklit testitud paljudes valdkondades ja see on alati andnud suurepäraseid tulemusi.

Mis on Demingi tsükkel?

PDCA metoodika ehk Demingi tsükkel on suurepärane katalüsaator teie ettevõtte kvaliteedi tõstmiseks.

Lühend PDCA ise koosneb neljast ingliskeelsest tähest ja tähendab järgmist:

P – plaan (planeerimine)

D – tee (tegevus)

C – kontroll (kontroll)

A – Akt (korrigeerimine/mõju)

Täielikum tsükkel näeb välja selline:

Meeldejäämise hõlbustamiseks võib sõna kohandamine asendada sõnaga mõjutamine ja siis kõlab valem lihtsamalt: planeeri, tegutse, kontrolli, mõjuta.

Kuidas Demingi tsüklit kasutada?

Nüüd vaatame, kuidas seda tsüklit praktikas rakendada. Seadkem endale järgmine ülesanne:

Looge ja täiustage käivitamise kontrollnimekirja reklaamikampaania.

Selle probleemi lahendamiseks võtame aluseks Demingi tsükli ja teeme kõik toimingud, et arendada ja täiustada meie fiktiivset kontrollnimekirja reklaamikampaania käivitamiseks:

1. Planeerime

Eesmärgi seadmine

Koostage kontrollnimekiri, mis vähendab vigade ja ebaõnnestumiste arvu pärast reklaamikampaania käivitamist.

See eesmärk teenib meid Alguspunkt kontrollnimekirja väljatöötamiseks

Näitajate määramine

Et saaksime hinnata, kui hästi eesmärk saavutatakse, peame selle jaoks välja töötama mõõdiku.

Teeme tabeli, et hälbeid oleks lihtsam näha.

Kontrollnimekirja plaani koostamine

Kontrollnimekirja koostamiseks peame tegema mitmeid töid. Selleks kirjutame plaani:

• koguda teavet;
• arendada kontrollnimekirja sisu;
• proovige tööl kontrollnimekirja.

Ressursside jagamine

Ülesande elluviimine võtab spetsialisti aega. Oletame, et kõik peaks võtma 3 tundi puhast tööaega.

Selle aja eraldame spetsialistile, olles eelnevalt hinnanud töömahu.

Nüüd saate jätkata otse ülesande enda rakendamisega.

2. Asume tegutsema

Töötatud on ülesande elluviimise plaan. Nüüd peame hakkama tegutsema, see tähendab kontrollnimekirja otse välja töötama.

Teostame ettevalmistustöid

Selleks, et meie kontrollnimekiri võtaks arvesse võimalikult palju vajalikke parameetreid, tegeleme teabe kogumisega.

Selleks vajame:

• parandada varasema töö tulemusi;
• mäleta varem esinenud vigu;
• võib-olla suhelda kolleegidega;
• proovige Google'ilt abi küsida;
• ja muud võimalused.

Kõik need toimingud võimaldavad teil koguda kontrollnimekirja koostamiseks piisavalt täielikku pilti.

Plaani elluviimine

Pärast seda, kui oleme kõik kokku kogunud vajalikku teavet, hakkame dokumenti välja töötama... Pärast mõnda aega saadud teabe rühmitamisel oleks meil suurepärane kontrollnimekiri. Lase käia.

3. Kontrollige

Selleks, et saaksime tsükli lõpule viia, peame kontrollnimekirja tööl proovima. Selleks peaksime sellel mitu reklaamikampaaniat läbi viima. Soovitavalt 5-10, mitte vähem. See on vajalik veastatistika kogumiseks.

Tulemusi kontrollime indikaatorite alusel

Oletame, et käivitasime ja testisime oma kontrollnimekirja toimimist. Nüüd on aeg kontrollida tema töö tõhusust. Selleks peame mõistma, kui palju vigu pärast iga reklaamikampaania käivitamist ilmnes, ja tuvastama nende esinemise põhjused. Sisestame saadud andmed tabelisse:

Tuvastame ja analüüsime kõrvalekaldeid

Pärast kontrollnimekirjas olevate vigade ja talitlushäirete kohta piisavate andmete saamist peaksime tegema järelduse, milliseid muudatusi peame kontrollnimekirjas tegema, et see oleks tõhusam.

4. Me mõjutame

Rakendame meetmeid kõrvalekallete põhjuste kõrvaldamiseks

Lisame saadud muudatuste loendi kontroll-loendisse, parandades seeläbi selle kvaliteeti. Lõpuks on loomulikult mõjutab ka reklaamikampaaniate kvaliteeti.

Huvitav fakt: standardis GOST R ISO 9001:2015 on kvaliteet määratletud kui vastavusaste objekti olemuslike omaduste kogumile. nõuded. St sellest järeldub, et mida rohkem Kõrge kvaliteet toodet, mida soovite saavutada, seda kõrgemad on teie nõuded sellele.

Teeme muudatusi planeerimises ja ressursside jaotuses

Selles etapis võib olla mitu võimalust:

Demingi tsükli saab lõpule viia, kui täiendavaid parandusi pole vaja.

Jätkame kontrollnimekirja täiustamist. Selleks peate tsüklit uuesti kordama.

Kui teil on Demini tsükli kohta veel küsimusi, küsige neid kommentaarides ja ma vastan neile kindlasti.

Milliseid meetodeid te oma töös kasutate?

ITIL ® raamatukogu soovitatud parimad IT-juhtimise tavad põhinevad (koos teiste, mitte vähem geniaalsete) ideedega, mida väljendas maailmakuulus Ameerika teadlane ja kvaliteedijuhtimise teooria konsultant dr Edward Deming. Eelkõige kasutab ITIL Demingi tsükli ideed ja ideid, mis on leitud täielikust kvaliteedijuhtimisest (TQM), mille isaks oli Edward Deming.

Dr Edward Demingi lühike elulugu on toodud allpool (vastavalt veebisaidile www.12manage.com):

• William Edwards Deming (William Edwards Deming), rohkem tuntud kui Edward Deming, eluaastad -
• Edward Deming oli Ameerika statistik. Seda seostatakse Jaapani kui tootmisriigi tõusuga ja täieliku kvaliteedijuhtimise (TQM) leiutamisega. Deming sõitis vahetult pärast Teist maailmasõda Jaapanisse, et aidata läbi viia Jaapani rahvaloendust.
• Seal viibides õpetas ta Jaapani inseneridele "statistilist protsessijuhtimist" – tehnikate kogumit, mis võimaldas neil toota kvaliteetseid kaupu ilma kallite masinateta.
• 1960. aastal Jaapani keiser autasustas teda Jaapani tööstusele tehtud teenete eest medaliga.
• Deming naasis USA-sse ja jäi tundmatuks mitu aastat, kuni ilmus raamat Out of the Crisis aastal 1982. Selles raamatus tõi Deming välja 14 punkti, mis tema arvates päästaks USA tööstuslikust hukust.
• Dr Edwards Demingi neliteist juhtimispunkti esindab paljude jaoks TQM-i olemust.

Minu lühike märkus ei pretendeeri dr Demingi pärandi ülemaailmsele uurimusele, ma püüan lihtsalt kaaluda mõnda tema ideed ja nende rakendamist ITIL®-is. Mõelge Demingi tsüklile ja mõnele tema kuulsast neljateistkümnest TQM-is sõnastatud juhtimispunktist.

Demingi tsükkel (PDCA tsükkel)

Niisiis, kaaluge Demingi tsüklit või PDCA tsüklit. ITIL® v3 sõnastik annab järgmise definitsiooni:

Planeeri-teha-kontrolli-tegutse tsükkel (Continual Service Improvement ITIL® v3 raamat) – Edward Demingi välja töötatud protsessi juhtimistsükli neli etappi. Plaani-tee-kontrolli-tegutse nimetatakse ka Demingi tsükliks:

PLAAN: IT-teenuseid toetavate protsesside kavandamine või ülevaatamine

TEGE: PLANEERIGE juurutamist ja protsesside juhtimist

KONTROLL: Protsesside ja IT-teenuste mõõtmine, eesmärkidega võrdlemine ja aruannete saamine

TEGUTSE: PLANEERIGE ja rakendage muudatusi protsesside täiustamiseks

PDCA tsükkel on lihtne ja selge kvaliteedijuhtimise mudel. Selle mudeli kohaselt tuleb sobiva kvaliteeditaseme tagamiseks järgmisi samme pidevalt korrata:

planeerimine: mida on vaja teha, millal on vaja teha, kes peaks seda tegema, kuidas seda tegema ja millega

teostus: planeeritud tööde teostamine

kontrollimine: tehakse kindlaks, kas töö on andnud oodatud tulemuse

tegevus: plaane korrigeeritakse, võttes arvesse kontrollimise etapis saadud teavet, ja tehakse vajalikud muudatused.

Kvaliteedi tagamine tähendab, et kvaliteedijuhtimisest tulenevaid täiustusi säilitatakse pidevalt. Neid sätteid illustreerib lihtne diagramm: Demingi tsükkel on kujutatud ratta kujul, mis veereb ülesmäge järjest kõrgema kvaliteedi poole, ratast toetab kvaliteedi tagamise süsteem, mis ei lase kvaliteedil (rattal) tagasi libiseda.

Deming Cycle (PDCA) ja ITIL®

ITIL® ütleb, et Demingi tsükli kasutamine võimaldab tõsta juhtimisprotsesside ja pakutavate teenuste kvaliteeti, tagades stabiilsete, kehtestatud standarditele ja nõuetele vastavate tegevustulemuste saavutamise, kasutades ressursse ratsionaalselt.

Demingi tsükkel on paljude ITIL-i v.3 protsesside ja teenuste kvaliteedi parandamise raamistike aluseks, eriti raamatus Continual Service Improvement esitatud 7-sammuline täiustamisprotsess.

Dr Demingi täielik kvaliteedijuhtimine

Täieliku kvaliteedijuhtimise filosoofia. TQM-i põhiidee seisneb selles, et ettevõte peaks tegelema mitte ainult tootekvaliteediga, vaid ka töökvaliteediga üldiselt, sealhulgas oma personali tööga. Nende kolme komponendi pidev paralleelne täiustamine: 1) toote kvaliteet, 2) protsessikorralduse kvaliteet, 3) personali kvalifikatsioonitase võimaldab saavutada kiiremini ja tõhus arengäri. Kvaliteedi määravad sellised kategooriad nagu: 1) kliendi nõuete täitmise aste, 2) kasv finantsnäitajad ettevõte 3) ja ettevõtte töötajate tööga rahulolu suurendamine.

TQM-i põhimõtet võib võrrelda palli hoidmisega kaldtasandil. Palli veeremise vältimiseks tuleb seda kas toetada alt või tõmmata ülevalt. TQM sisaldab kahte mehhanismi: kvaliteedi tagamine (QA) – kvaliteedikontroll ja kvaliteedi parandamine (QI) – kvaliteedi parandamine. Esimene – kvaliteedikontroll – säilitab nõutud kvaliteeditaseme ja seisneb selles, et ettevõte annab teatud garantiid, mis annavad kliendile kindlustunde antud toote või teenuse kvaliteedis. Teine – kvaliteedi parandamine – tähendab, et kvaliteeditaset tuleb mitte ainult hoida, vaid ka tõsta, tõstes vastavalt garantiide taset. Kaks mehhanismi: kvaliteedikontroll ja kvaliteedi parandamine - võimaldavad teil "palli mängus hoida", st ettevõtet pidevalt täiustada ja arendada.

ITIL v3 sõnastik määratleb TQM järgmiselt.

Täielik kvaliteedijuhtimine (TQM, Integrated Quality Management, raamat Continual Service Improvement ITIL® v3) – Kvaliteedijuhtimissüsteemi abil pideva täiustamise haldamise metoodika. TQM määratleb kõigi organisatsiooni inimeste kaasamise kultuuri pideva mõõtmise ja täiustamise protsessi.

Kvaliteedijuhtimissüsteem (QMS, Continual Service Improvement ITIL® v3 raamat) – protsesside kogum, mis vastutab selle eest, et organisatsioon saavutaks ärieesmärkidele või teenusetasemele vastava kvaliteedi.

ITIL®, sarnaselt TQM-iga, ütleb, et teenuste haldamine põhineb ettevalmistamisel ja tõhusal planeerimisel ratsionaalne kasutamine neli P-d: inimesed, protsessid, tooted (teenused, tehnoloogia ja tööriistad) ja partnerid (tarnijad, tootjad ja müüjad), nagu illustreerib järgmine pilt:

Ideed TQM ja ITIL® juhtimise 14 punkti

Vaadeldes 14 juhtimispunkti ideid, ei hakka me läbima kõiki punkte, vaid pigem ainult neid, mis minu arvates pakuvad ITIL®-i sisu/kasutamise/rakendamise puhul huvi. Neile, kes soovivad TQM-i juhtimise kõigi 14 punktiga täielikult tutvuda, viitan Henry R. Neve'i raamatu "Dr. Deming's Space" 3. peatükile, mis kirjeldab neid kõige arusaadavamal ja ligipääsetavamal kujul (ja see ei ole ainult minu vaatenurk). Täpsem kirjeldus ja tõlgendus.

Nii et alustame:

Punkt 1: Eesmärgi püsivus

Seadke eesmärk ning olge toodete ja teenuste pideva täiustamise eesmärgi saavutamisel vankumatu ja pidev

Jaotage ressursse nii, et oleks täidetud pikaajalised eesmärgid ja vajadused, mitte ainult lühiajaline kasumlikkus

Kogu ITIL®-i filosoofia on järjepidev see säte. Ära haara kliendilt hetkekilde, vaid kasutades teeninduslähenemist, loo temaga pikaajalised ja vastastikku kasulikud suhted läbi strateegia, teenuste portfelli moodustamise, mis põhineb kvaliteetsetel teenustel, mis esindavad selle kliendi jaoks väärtust. .

Punkt 3: Sõltuvalt massikontrollist lõpetage

Likvideerida vajadus massiliste auditite ja ülevaatuste järele kvaliteedi saavutamiseks

Kvaliteet peab olema kavandatud ja protsessidesse sisse ehitatud

Vältige defekte, ärge püüdke neid pärast nende ilmnemist avastada ja kõrvaldada

Punkt 5: täiustage iga protsessi

• Täiustage pidevalt, täna ja alati kõiki planeerimise, tootmise ja teenuse osutamise protsesse
• Otsige pidevalt probleeme, et parandada kõiki tegevusi, suurendades kvaliteeti ja tootlikkust ning vähendades seeläbi kulusid
• Püüdke muuta ebastabiilne protsess stabiilseks, stabiilne, kuid ebaefektiivne protsess tõhusaks, tõhus protsess veelgi tõhusamaks
• Pidage meeles – kui te probleemi ei leia, leiab probleem teid.

ITIL® v3 on laiendanud juhtimisvaldkondade ulatust, hõlmates juhtimisprotsesside kvaliteeti. Kasutades COBITi protsesside küpsusmudelit, saate määrata juhtimisprotsesside praeguse küpsustaseme, võrrelda seda eesmärgiga (kui see on määratletud) ja tegutseda protsesside ja teenuste kvaliteedi parandamiseks.teenused. ITIL® käsitleb proaktiivsete tegevuste kontseptsiooni, mille eesmärk on ennetada juhtumeid ja probleeme, mis võivad vähendada pakutavate teenuste kvaliteeti.

Punkt 6: Praktikas personali väljaõpe ja ümberõpe

Koolitage kõiki töötajaid, sealhulgas juhendajaid ja juhte, et igaühe võimeid paremini kasutada

Koolitus on sama osa tööprotsessist kui tootmine

Juurdumine ja täiustuste levitamine on õppimise tulemus

Koolituskulud on tühised, võrreldes selle tulemusel saadava kasuga see töötaja teeb oma tööd korrektselt ja ettevõttele parimat kasu silmas pidades

Kahjuks on seda olukorda Venemaal raske mõista ja aktsepteerida. ITIL® v3-s käsitletud 4P põhimõttest lähtudes tuleb öelda, et töö personaliga on üks peamisi komponendid teenuste kvaliteetne pakkumine. ITIL® lähenemiste rakendamisel konkreetsetes projektides on see igati vajalik.

Punkt 9: purustage tõkked

Lõhkuge tõkked osakondade, teenuste, osakondade vahel

Inimesed erinevatest tegevusvaldkondadest peavad töötama meeskondades, et lahendada probleeme, mis võivad tekkida seoses toodete või teenustega

See kehtib eriti reaalajas teenindusorganisatsiooni põhimõtetel töötava IT kohta. Just funktsionaalne lähenemine, ITIL®-is kirjeldatud juhtimisprotsesside korraldamine, aitab seda probleemi lahendada. IT-osakondade vahelise suhtluse loomine on IT-juhtide üks olulisemaid ja raskemaid ülesandeid.

Punkt 14: tippjuhtide kohustus

Tippjuhid peavad juhtima ja energiliselt juhtima kogu ettevõtet iga tegevuse kvaliteedi tõstmise suunas ettevõttes: pakkuma vajalikku tuge, koolitust, raha eraldamist.

Ettevõtte juhtkond peab järgima oma praktikas samu põhimõtteid, mida ta jutlustab.

Ettevõtte juhtkond peab nõustuma, et ka neil on palju õppida ja olla valmis õppima

Kriitiliselt oluline punkt, mis väljub ITIL®-i raamidest, kuid mõjutab sageli traagiliselt ITIL®-i põhimõtetel põhineva IT-haldussüsteemi juurutamise/kasutamise/täiustamise otsust. Tihti on see teema tihedalt seotud kulude põhjendatuse küsimusega (vt artiklit Kuidas põhjendada IT-juhtimise täiustamist?). ITIL® ise ütleb, et selline pühendumus peab olemas olema ja peab tippjuhtkonna pühendumust üheks kriitiliseks olulised tegurid edu.

järeldused

Seega näeme, et ITIL®-is sisalduvad ideed põhinevad kõige arenenumatel juhtimispõhimõtetel ja annavad meile integreeritud lähenemise ühe IT ees seisva peamise ülesande – pakutavate teenuste kvaliteedi tõstmise – lahendamisele.

Kontrolltsükkel

PDCA metoodika on lihtsaim algoritm juhi tegevuste jaoks protsessi juhtimiseks ja eesmärkide saavutamiseks. Juhtimistsükkel algab planeerimisest.

Planeerimine - eesmärkide saavutamiseks vajalike eesmärkide ja protsesside püstitamine, töö planeerimine protsessieesmärkide ja klientide rahulolu saavutamiseks, vajalike ressursside eraldamise ja jaotamise planeerimine. Planeeritud tööde teostamine. Kontrollimine, teabe kogumine ja tulemuste kontroll põhineb põhinäitajad protsessi läbiviimisel saadud efektiivsus (KPI), kõrvalekallete tuvastamine ja analüüs, kõrvalekallete põhjuste väljaselgitamine. Mõju (juhtimine, kohandamine) meetmete võtmine kavandatud tulemusest kõrvalekaldumise põhjuste kõrvaldamiseks, planeerimise ja ressursside jaotuse muudatused.

Rakendus

Praktikas kasutatakse PDCA tsüklit korduvalt erineva sagedusega. Põhitegevuste sooritamisel rakendatakse PDCA tsüklit aruandlus- ja planeerimistsüklite sagedusega. Parandustoimingute tegemisel võib PDCA kestus olla lühem või pikem kui aruandlus- ja planeerimistsüklite kestus ning see määratakse sõltuvalt kõrvalekalde põhjuste kõrvaldamiseks võetavate meetmete olemusest, ulatusest, kestusest ja sisust.

Lahenduse leidmine

Kirjandus

• Repin V.V., Eliferov V.G. Protsessi lähenemine juhtimisele. Äriprotsesside modelleerimine. - M.: RIA “Standardid ja kvaliteet”, 2008. - 408 lk. - ISBN 978-5-94938-063-5

Wikimedia sihtasutus. 2010. aasta.

Vaadake, mis on "Demingi tsükkel" teistes sõnaraamatutes:

Demingi tsükkel- Vt Planeerimise teostamise kontrolli reguleerimine. [ITIL Glossary versioon 1.0, 29. juuli 2011] ET Deming cycle Vt Plan Do Check Act. [ITIL-i terminite sõnastiku versioon 1.0, 29. juuli 2011] Teemad infotehnoloogia üldiselt ET... ... Tehniline tõlkija juhend

See on selle ehitamise ja arendamise protsess. Eluring infosüsteem ajavahemik, mis algab hetkest, mil tehakse otsus infosüsteemi loomise vajaduse kohta ja lõpeb hetkel, mil see on täielikult eemaldatud ... ... Vikipeediast

- (PO) ajavahemik, mis algab hetkest, mil tehakse otsus loomise vajaduse kohta tarkvaratoode ja lõpeb selle täieliku teenistusest kõrvaldamise hetkel. See tsükkel on tarkvara loomise ja arendamise protsess. Sisu 1 Standardid ... ... Vikipeedia

Infosüsteemi elutsükkel on selle ehitamise ja arendamise protsess. Infosüsteemi elutsükkel on ajavahemik, mis algab hetkest, mil tehakse otsus infosüsteemi loomise vajaduse kohta ja lõpeb ... ... Wikipedia

William Edward Deming William Edward Deming Sünnikuupäev ... Wikipedia

Shewhart, Walter A Shewhart (18. märts 1891, 11. märts 1967) maailmakuulus Ameerika teadlane ja konsultant kvaliteedijuhtimise teoorias. Sisu... Vikipeedia

Wikipedias on artikleid teiste selle perekonnanimega inimeste kohta, vt Shewhart. Shewhart, Walter 200px Sünniaeg: 18. märts 1891 (1891 03 18) Sünnikoht: New Canton, Illinois Kuupäev ... Wikipedia

Venemaa Panga standard organisatsioonide infoturbe tagamiseks pangandussüsteem Venemaa Föderatsioon(STO BR IBBS) Venemaa Panga dokumentide kogum, mis kirjeldab ühtset lähenemist organisatsioonide infoturbesüsteemi ülesehitamisel... ... Wikipedia

MAJANDUSTEOORIA

OLEN. Žemtšugov

analüütik,

LLC "Ettevõtte juhtimissüsteemid"

M.K. Žemtšugov

Ph.D. tehnika. Teadused, peaspetsialist, LLC "Ettevõtte juhtimissüsteemid"

PDCA TSÜKLI DEMING. KAASAEGNE ARENG

Annotatsioon. Dr Edwards Demingit peetakse vääriliselt üheks Jaapani majanduse “ime” loojaks, Jaapani majanduse taaselustamise protsessi alusepanijaks sõjajärgsetel aastatel. Ta kutsus üles lähenema probleemide lahendamisele, mis sai tuntuks kui Demingi tsükkel või PDCA tsükkel. Demingi lähenemisviisi on välja töötanud paljud autorid, kuid küsimus pole veel kaugeltki täielik, eriti hierarhiliste süsteemide osas. See artikkel on pühendatud Demingi tsükli kasutamise kogemuse ja selle edasiarendamise üldistamisele.

Märksõnad: Demingi tsükkel, PDCA tsükkel, SDCA tsükkel, organisatsioon, protsess, protsessi lähenemisviis, strateegia, poliitika, eesmärk, plaan, tulemus, innovatsioon, gemba, arendus, kaizen, tõhusus, süsteem.

OLEN. Zhemchugov, LLC "Ettevõtte juhtimissüsteemid"

M.K. Zhemchugov, LLC "Ettevõtte juhtimissüsteemid"

PDCA TÜKLI DEMING. HETKE ARENG

Abstraktne. Dr. W. Edwards Demingit peetakse vääriliselt Jaapani majanduse "ime", Jaapani majanduse sõjajärgse taaselustamise üheks rajajaks. Probleemi lahendamise lähenemisviisi, mis sai tuntuks kui Demingi tsükkel või PDCA tsükkel, ei soovitata rakendada. Seda lähenemist on välja töötanud paljud autorid, kuid küsimus pole veel kaugeltki täielik, eriti hierarhiliste süsteemide osas. See artikkel on pühendatud Demingi tsükli uuringute kokkuvõttele ja selle edasisele arengule.

Märksõnad: Demingi tsükkel, PDCA tsükkel, SDCA tsükkel, organisatsioon, protsess, protsessi lähenemine, strateegia, taktika, poliitika, eesmärk, plaan, tulemused, innovatsioon, areng, kaizen, gemba, efektiivsus, süsteem.

Dr Edwards Demingit peetakse vääriliselt üheks Jaapani majanduse “ime” loojaks, Jaapani majanduse taaselustamise protsessi alusepanijaks sõjajärgsetel aastatel. 1946. aastal pidas ta Jaapani ettevõtete tippjuhtide rühmale loengusarja statistiliste kvaliteedikontrolli meetodite kohta. Deming julgustas jaapanlasi kandideerima süsteemne lähenemine. Seda lähenemisviisi hakati nimetama Demingi tsükliks või PDCA-ks (Plan, Do, Check, Action). Lisaks töötasid Demingi lähenemisviisi välja paljud autorid, sealhulgas kaizen, 7 kvaliteedisammu ja PDCA-SDCA tsüklisüsteem. See küsimus on aga üsna keeruline ja veel kaugeltki täielik, eriti hierarhiliste süsteemide osas. See artikkel on pühendatud Demingi tsükli arengu ja selle edasise arengu kogemuse üldistamisele.

1. Shewhart-Demingi tsükkel

Kõik valmistatud tooted, nii materiaalsed kui ka mittemateriaalsed, on kirjeldatavad

Sissejuhatus

sat - tehke spetsifikatsioon. Võime kirjeldada ka midagi, mida tegelikkuses veel ei eksisteeri, aga mida me tahame luua, mida me ette näeme. Suudame kirjeldada kõiki vajalikke organisatsiooni põhimõtteid ja protsesse, nii praeguseid kui ka neid, mida näeme tulevikus tõhusamatena. Kuid esiteks on spetsifikatsiooni järgimine, nagu Shewhart ütles, väga tabamatu: „Keegi võiks määratleda, mida ta tahab, keegi teine ​​võiks võtta selle spetsifikatsiooni juhiseks ja teha selle asja ning inspektor või kvaliteedikohtunik võiks toodet kontrollida. ja teha kindlaks, kas see vastab spetsifikatsioonidele. Armas lihtne pilt!» .

Seda lähenemisviisi on skemaatiliselt kujutanud Shewhart joonisel 1a. Teiseks, sel viisil saate taastada ainult teatud elemendi sarnasusi; sel viisil ei saa luua midagi paremat kui spetsifikatsioonis määratletud! Deming märkis lihtsalt: "Spetsifikatsioonist ei saa ma aru, mida ma pean teadma." Ainult varem, kuni eelmise sajandi keskpaigani - tootja diktatuuri ajal seda ei nõutud. Alates 20. sajandi teise poole algusest on olukord aga muutunud – hakkas kehtima tarbijate diktaat. Algas võitlus tarbija pärast, võitlus toodete kvaliteedi, nende vastavuse eest tarbija vajadustele. Tõusis üles uus lähenemine pärit Shewhartist, mida ta kujutas joonisel 1b.

Joonis 1 - Vana ja uus süsteem kvaliteedijuhtimine Shewharti järgi

Shewhart muutis joonisel 1a oleva joone suletud ringiks (joonis 1b), mille ta samastas "teadmiste omandamise dünaamilise protsessiga". Pärast esimest tsüklit saate tulemustest palju õppida, tuvastada kõrvalekaldeid ja nende põhjuseid, optimeerida ja täiustada mitte ainult antud eset ennast (selle vastavust spetsifikatsioonile), vaid ka selle tootmisprotsessi, täiustada spetsifikatsiooni ennast - luua uusi tehnoloogiaid (spetsifikatsioone) ja esemeid, mis rahuldavad tarbija kasvavaid vajadusi. Ja igal järgneval tsüklil veelgi täiustada. Tänu sellele on meil pidevalt tõusev tootekvaliteet, selle vastavus pidevalt kasvavatele tarbijanõuetele ning meil on pidevalt paranevad tegevustulemused.

Deming hakkas seda tsüklit Jaapanis tutvustama 1950. aastal ja nimetas seda Shewharti tsükliks. Kuid Jaapanis hakati seda kiiresti kasutama Demingi tsükli nime all.

Deming ise näitas nii vanu ja uusi tootmisteid (joon. 2).

b) Uus tootmisviis

Joonis 2 - Uus ja vana kvaliteedijuhtimise viis Demingi järgi

Tootjad pidasid tootmist tavaliselt kolmeetapilise protsessina, nagu on näidatud joonisel 2a. Edu sõltus kohvipaksu aimamisest – milliseid kaupu või teenuseid ostetakse, kui palju neid toodetakse. Vanas vooluringis, joonisel 2a, ei ole kolm etappi omavahel ühendatud. Sellest tulenevalt on tulemused madalad.

Uue meetodi abil tutvustab administratsioon, tavaliselt pärast tarbijate uurimist, neljandat etappi (joonis 2b):

1. Kujundage toode.

2. Tee seda; katsetada tootmisliinil ja laboris.

3. Pane see turule.

4. Katsetage seda töökorras; saate teada, mida tarbija sellest arvab ja miks keegi, kes seda ei ostnud, seda ei ostnud.

Joonis 3 – Shewhart-Demingi tsükkel

Seda tsüklit nimetatakse sageli "Demingi rattaks". Nende nelja etapi tsükliline jätkamine viib pideva kliendirahulolu spiraalini üha madalamate kuludega. "Korrake tsüklit ikka ja jälle, koos pidev paranemine kvaliteet ja aina madalamad kulud."

Samal ajal esitas Deming Shewhart tsükli järgmiselt (joonis 3). Seda tsüklit nimetatakse sageli

Nad kutsuvad seda Demingi kvaliteeditsükliks. 2. Deming RBSL tsükkel

Võib-olla mainis esimest korda RBSL-i tsüklit Deming oma seminaril Jaapanis.

Joonis 4 – versioon, mida Deming tutvustas Jaapanis toimunud seminaril

Siin sisaldab tsükkel nelja etappi (joonis 4):

Planeerige parendamiseks muudatusi või teste.

Proovige järele (soovitavalt väikeses mahus).

Uurige tulemusi. Mida me õppisime?

Tegutsema.

See erineb Shepardi tsüklist tegelikult ainult selle poolest, et Shepardi "kontrolli" etapp on selgelt jagatud kaheks etapiks: kontroll ise (3) ja kontrollimise tulemustel põhinev tegevus (4). Seda tsüklit nimetatakse sageli PDCA (planeeri – tee – kontrolli – tegutse) tsükliks. Deming eelistas nimetada seda tsükliks PDSA (Plan - Do - Study - Act), kuid see nimi ei jäänud külge.

Joonis 5 – 4 etapist koosnev juhtimistsükkel, mis toob esile 6 põhimõtet

Deming kirjutas: „Mingil etapil alanud tootmisprotsess muudab vormi ja läheb edasi järgmisele. Igal etapil on tarbija – järgmine etapp. Viimases etapis jõuab toode või teenus lõpptarbijani, st selleni, kes selle toote või teenuse ostab. Igas etapis toimub: Tootmine; Püsiv

"Meetodite ja protseduuride optimeerimine." Sellega näitas Deming selgelt, et tema RBSL-i tsüklis toimuvad tootmis- ja optimeerimisprotsessid üheaegselt.

Demingi tsüklit saab rakendada kõigis, mitte ainult märgitud valdkondades; see on teaduslikult põhjendatud täiustuste (uuenduste) protsess ja pole vahet, millises valdkonnas.

Ishikawa esitles RBSL-i tsüklit mõnevõrra erinevalt, jagades selle 6 põhimõtteks (joonis 5).

Ta ütles, et juhtimine peaks lähtuma nendest 6 põhimõttest, mis on osutunud edu aluseks. Ja need kuus RBSL-i tsükli etappi on järgmised (tabel 1):

Tabel 1 – RBSL-i tsükli kuus etappi

1. Eesmärkide ja eesmärkide määratlemine P

2. Eesmärkide saavutamise meetodite määramine

3. Hariduse ja koolituse läbiviimine B

4. Tegevuste elluviimine

5. Töö tegemise mõju kontrollimine C

6. Asjakohaste meetmete võtmine

Peatugem lühidalt ainult Ishikawa 1. põhimõttel: „Eesmärkide määratlemine ja

Siin märkis Ishikawa, et enne, kui tippjuhtkond pole poliitikat välja töötanud, ei saanud eesmärke seada. Ja "juhtimine ei saa üldse eksisteerida, kui puuduvad poliitikad ja eesmärgid."

Kui poliitika on määratletud, saavad selgeks eesmärgid ja plaanid. Igal osakonnajuhatajal ja igal otsustajal peavad aga olema poliitikad ja eesmärgid: tuleb teha üleminek üldistelt põhimõtetelt ja eesmärkidelt tavapärastele ja igapäevastele poliitikatele ja eesmärkidele. Teisisõnu, poliitikad ja eesmärgid, juhtimine ise, on hierarhiline süsteem.

Võib märkida, et Ishikawa esimene põhimõte, tuntud ka kui RBSL-i tsükli P etapp, vastab organisatsiooni strateegia väljatöötamisele. James Quinn defineeris strateegiat järgmiselt: „Strateegia on muster või plaan, mis ühendab organisatsiooni peamised eesmärgid, poliitikad ja tegevused ühtseks tervikuks. ... Strateegia peab sisaldama kolme kõige olulisemat komponenti: (1) peamised tegevusahelad; (2) kõige olulisemad poliitikaelemendid, mis suunavad või piiravad tegevusvaldkonda; ja (3) põhitegevuse programmid, mis on suunatud seatud eesmärkide saavutamisele ja ei välju valitud poliitika raamest. RBSL-i tsükli järgnevad etapid on strateegia elluviimine. Need. sel juhul toimub strateegia väljatöötamine, selle rakendamine ja uuele strateegiale vastav tootmine ühe tsükli jooksul. Demingi RBSL-i tsükkel määrab strateegia ja viib selle ellu.

3. RBSL-i tsüklid: järkjärguline ja dramaatiline paranemine

Deming märkis, et ühes RBSL-i tsüklis tuleb teha muudatusi

"Eelistatavalt väikeses mahus." Selle põhjuseks on asjaolu, et muudatuste väljatöötamine ja elluviimine, reaalne tegevus ja selle analüüs toimub siin samaaegselt ühe tsükli jooksul, mistõttu on üsna raske aru saada: mis määrab saavutatud tulemused - uute standardite puudused. või nende rakendamise puudused.

TQM kõrvaldab selle puuduse järkjärguliste ja dramaatiliste parenduste meetodite abil. Järkjärgulised on PDCAi, 7 sammu ja kaizen. Drastic (innovatsioon) on PDCA-SDCA süsteem. Masaaki Isai kirjeldas vajadust jagada täiustused kahte tüüpi: „Mis on täiustamine? Selle võib jagada kaizeniks ja innovatsiooniks. Kaizen tähendab käimasolevas töös väikeste täiustuste tegemist ilma status quo'd muutmata. Innovatsioon on põhimõtteline muudatus, mis muudab status quo'd ja saavutatakse suurte investeeringute kaudu uus tehnoloogia ja/või varustus."

Järkjärguline muutus on Demingi PDCA tsükkel, mille käigus tekkivad probleemid lahendatakse "väikese mastaabiga". Veelgi vähem on probleeme spetsiaalsetes tsüklites PDCA1, 7 sammu ja kaizen, mis on orienteeritud “väga lokaalsetele lahendustele”, et kõrvaldada probleemide allikad ükshaaval.

Järsud muutused on organisatsiooni seatud eesmärgi saavutamine, seades ja saavutades mitu omavahel seotud eesmärki, "üldisele tervikule alluvate erieesmärkidega" - see on strateegia ja järkjärgulised muutused on individuaalsete eesmärkide organiseerimine ja vahelduv saavutamine - see on taktika. Ühtlasi seob strateegia individuaalsete taktikaliste tulemuste saavutamisel tegelikud pooltulemused "üheks iseseisvaks tervikuks" ja kasutab vastavalt organisatsiooni eesmärgile seda, mis tundub võimalik. Drastilised muudatused tehakse kahest PDCA-SDCA tsüklist koosneva süsteemi abil. Siin on standardite väljatöötamise (strateegiline, süsteemne) ja nende rakendamise funktsioonid jaotatud PDCA (standardite väljatöötamine) ja SDCA (standardite juurutamine, tootmine) tsüklite vahel. Samal ajal erineb PDCA tsükkel ilmselt juba Demingi PDCA tsüklist (see ei hõlma enam tootmist ja tootmistulemuste analüüsi).

Samas on võimatu piirduda ainult uuendustega ehk ainult väikeste parendustega (nagu ei saa piirduda ainult strateegia või taktikaga), kirjutas Imai: „Kui ettevõte püüab ellu jääda ja areneda, on nii innovatsioon kui ka ainult taktika. kaizenit on vaja. Põhjus on selles, et innovatsiooni juurutamise tulemusel loodud süsteem laguneb järk-järgult, kui ei pingutata esmalt selle säilitamiseks ja seejärel täiustamiseks.

3.1. Järkjärguline paranemine. Kaizeni metoodika

Kaizen tähendab paranemist. Masaaki Isai kirjutas, et täiustamise lähtepunkt on vajaduse tuvastamine. Selleks on vaja tunnistada, et probleem on olemas. Kui seda ei tuvastata, siis pole vaja parandada.

uuringuid, pole parenduspotentsiaali. Seetõttu rõhutab see kontseptsioon probleemi äratundmist ja annab võtme selle tuvastamiseks. Kui probleem on teada, tuleb see lahendada." Kaizeni metoodika säilitab ja täiustab olemasolevaid standardeid väikeste järkjärguliste täiustuste kaudu – aeglane protsess, mis toimub väikeste sammudena.

Edukas kaizeni strateegia eeldab selgelt, et vastutus standardite säilitamise eest lasub töötajal ja standardite parandamine on juhtkonna kohustus. Samal ajal vastutab töötaja ka parendusettepanekute esitamise eest. Lisaks saab töötaja oma tegevust iseseisvalt täiustada, kui see ei ületa kindlaksmääratud norme. Jaapanlaste arusaam juhtimisest taandub sellele: standardite hoidmine ja tõstmine.

Kui Kaizeni metoodikat kasutava RBSL-i tsükli jooksul on probleemile pakutud lahendus praktikas rakendatud, on järgmiseks sammuks selle tõhususe kontrollimine. Kui leitakse lahendus olukorra parandamiseks, fikseeritakse see uues standardis (joonis 6).

Joonis 6 – Kaizeni otsustustsükkel

Pange tähele, et etapp "Tehke" hõlmab mitte ainult väljatöötatud vastumeetmete rakendamist, vaid ka tootmist ennast koos rakendatud vastumeetmetega, vastasel juhul on "Kontrolli" etapi tagamine lihtsalt võimatu - kontrolli saab läbi viia ainult tulemuste põhjal. tegelikust toodangust.

"Kaizen on protsessile orienteeritud, sest paremate tulemuste saamiseks peate esmalt protsessi täiustama." Kaizenis arvatakse, et protsess pole vähem oluline kui väga konkreetne kavandatud tulemus – müügimaht! Ja see on arusaadav, müügimaht ei ütle midagi selle kohta, kuidas protsessi parandada. Müügimahud (kasum) on tõsiste lähtepunktiks turuuuring ning innovatsiooni ja uute eesmärkide seadmist.

Tehkem siinkohal märkus termini "tulemus" kohta, mida kasutatakse kahes tähenduses: kui "protsessi tulemus" (protsessi kvaliteet, toodete maht ja kvaliteet protsessi väljundis) ja kui "protsessi tulemus" "organisatsiooni tulemus" (rakenduse tulemus

tooted, mis on saadud süsteemiga, milles toote tootmisprotsess läbi viiakse). Seda küsimust käsitletakse põhjalikumalt 6. jaos.

3.2. Järkjärguline paranemine. 7-astmeline kvaliteeditsükkel ja PDCA1

TQM-is on tuntud ka PDCA tsükkel “7 sammu” (7 kvaliteedikontrolli sammu, 7 kvaliteedikontrolli sammu, 7 QS-i). Need sammud on standardmetoodika nõrkade protsesside parandamiseks. Veelgi enam, sammude arv võib teatud juhtudel olla alla 7 või rohkem kui 7, mõned ettevõtted kasutavad probleemi lahendamiseks oma standardses reaktiivprotsessis kuut või kaheksat sammu ja seitsme standardtehnika vahel on lahknevusi. küsimus pole põhimõtteline.

Sarnaselt kaizeniga kasutatakse PDCA 7-astmelist tsüklit suurima kontrollitava tõenäosuse allika – ühe algpõhjuse – leidmiseks ja vähendamiseks. Need sammud on näidatud tabelis 2.

Tabel 2 - 7 kvaliteedikontrolli etappi

1. Valige teema (konkreetne täiustus, näiteks "vähendada toote X tarnejärgseid defekte").

2. Koguge ja analüüsige teavet (otsustage, mis tüüpi defektid on kõige levinumad). P

3. Analüüsige põhjuseid (selgitage välja levinuima defekti peamine põhjus).

4. Planeerige ja rakendage lahendus (vältige algpõhjuse kordumist). D

5. Hinnake mõju (kontrollige uusi andmeid, et veenduda lahenduse toimimises). C

6. Standardiseeri lahendus (vaheta pidevalt vana protsessi täiustatud vastu). A

6. Uurige teisi probleeme, et näha, kas on olulisemaid probleeme, mis nõuavad meie lahendust.

Pangem ka tähele, et 4. samm, nagu ka kaizeni tsüklis, hõlmab lisaks lahenduste juurutamist ka, nagu Deming märkis, ka tootmistegevusi endid vastavalt rakendatud lahendustele.

Samas, kuna muudatused toimuvad reaalajas, tootmist katkestamata, siis: "Kindlam on planeerida väga lokaalseid lahendusi, tuues selgelt välja võtmepõhjuse kõrvaldamise, jättes suurema osa süsteemist puutumata." Pärast selle põhjuse kõrvaldamist tuvastatakse ja kõrvaldatakse järgmises tsüklis järgmine peamine põhjus.

Shiba esitas ka RBSA tsükli läbiviimise skeemi, mille eesmärk on parandada protsessi ja selle tulemusi individuaalselt, kõrvaldades peamised puudused, mis on näidatud tabelis 3.

Märgime kokkuvõtteks – alajaotised 3.1 ja 3.2, et üksikute tuvastatud põhjuste (evolutsiooniliste muutuste) vahelduv mittesüsteemne kõrvaldamine toob kaasa vastuolude kuhjumise süsteemis, mis võib põhjustada mitte ainult põhjusi, vaid kriisi, mis võib kõrvaldada ainult ROSA-BOSA (revolutsiooniline

lutsiooniline muutus).

Tabel 3 – RBSA1 tsükkel

P Valige peamine puudus mis tutvustab tulemustes kõrvalekaldeid, analüüsib defitsiidi algpõhjuseid ja kavandab rea meetmeid selle kõrvaldamiseks.

D Viige parendus läbi.

C Kontrollige, kas parendus oli tõhus.

A Standardiseerige parendus korralikult ja alustage järgmisega.

3.3. Dramaatiline paranemine. Tsüklisüsteem RBSA-8BSA

Nagu Deming ise märkis, töötab tema PDCA tsükkel "eelistatavalt väikeses mahus". Selle Demingi tsükli drastilisi täiustusi on väga raske ellu viia, sest parenduste väljatöötamine, nende rakendamine, tootmine ja tulemuste analüüs tehakse kõik koos. See toob kaasa asjaolu, et kui kavandatud tulemusi ei saavutata, on peaaegu võimatu aru saada, mis selle põhjustas: süüdi on kas paranemine ise või selle rakendamise puudused.

PDCA-SDCA tsüklisüsteem suures mahus ja dramaatiliste täiustustega juba töötab, mis põhineb klassikalise Demingi tsükli planeerimis- ja tootmisfunktsioonide jagamisel kaheks autonoomseks tsükliks PDCA ja SDCA (joonis 7). Siinne PDCA tsükkel erineb juba Demingi PDCA tsüklist: "PDCA-d mõistetakse kui protsessi, mille käigus tekivad uued standardid." See ei hõlma enam tootmist ja tootmistulemuste analüüsi. SDCA tsükkel töötab keskendudes pidevalt ainult tootmisele. Saanud PDCA tsüklist uued standardid S (joonis 7), juurutab ta need standardid tootmistegevustesse – teeb vajalikud muudatused, seejärel teostab reaalseid tegevusi (etapp D), jälgib tootmistulemusi (etapp ^ ja võtab vajalikke parandusmeetmeid) tulemuste kõrvalekallete korral (etapp A ).

Joonis 7 – vahelduvad SDCA ja PDCA tsüklid

PDCA-SDCA tsüklisüsteemi PDCA tsüklis, mis arendab uusi SDCA tsüklisse ülekantavaid standardeid, jäävad alles vaid järgmised etapid:

1. P - uue standardi loomise plaani väljatöötamine (parandus).

2. D - uue standardi loomise protsess.

3. C - tulemuste kontrollimine.

4. A - korrigeerivad tegevused, uue standardi seadmine.

BOSA tsüklil on järgmised etapid, mis on peamiselt Demingi ROSA tsüklist välja jäetud:

1. B - standardi tundmine, uue standardi rakendamine.

2. B – päris tootmistegevus vastavalt standardile.

4. A - teatud parandustegevus sõltuvalt tulemustest:

RSOA järsu täiustamise tsükli käivitamine (tuvastatakse protsessi ja toote olulised kõrvalekalded standarditest või tuvastatakse olulised meetodid protsessi ja toote täiustamiseks).

Nagu näha, kinnitab BOSA tsükli etapp B kas standardit või rakendab saadud uut standardit. BOSA tsükli B etapis puuduvad protsessid uute standardite loomiseks, toimub ainult nende juurutamine ja standarditele vastav tootmistegevus. ROSA tsükli B etapis tehakse ainult tegevusi uute standardite loomiseks, kuid tootmistegevus puudub. Ja on selge, miks need tsüklid saavad toimida ainult koos: "BOSA-t kasutatakse olukorra stabiliseerimiseks ja standardimiseks ning ROSA-d selle parandamiseks."

Märgime, mis põhjustas ROSA-BOSA tsüklisüsteemi tekkimise. Kujutagem näiteks ette, et Deming ROSA tsüklis töötav ettevõte lasi "väikeses mahus" turule vaid väikese partii oma uusi tooteid. Mis juhtub? Kohe ilmub arvukalt kloone, mis ujutavad üle ja võtavad turu üle, jätmata enam ruumi ettevõttele endale. Tegelikkuses viivad ettevõtted esmalt läbi kogu arenduse täies mahus (ja rangelt salajas) ning alles seejärel viivad arenduse kohe masstootmisse ning haaravad enda alla maksimaalse turusegmendi. Nagu kuulus vanasõna ütleb: "Seitse korda mõõta, siis lõika." Töötage seda seitse korda läbi, analüüsige, modelleerige, kontrollige seda ja alles siis käivitage see kõigest jõust. päris elu. Samas tagame samaaegselt uuenduste konfidentsiaalsuse, vähendame ressursse ja aega praktiliseks rakendamiseks ning tagame reaalse tegevuse stabiilsuse ja efektiivsuse.

Vajadus Deming ROSA tsükli selliseks arendamiseks ROSA-BOSA tsüklisüsteemiks on seletatav asjaoluga, et esimene hakkas välja töötama 20. sajandi 50ndate alguses, kui alles hakati välja vahetama tootja korraldusi. tarbija diktaadi järgi ja konkurents ettevõtete vahel hakkas alles tugevnema. Ja ROSA-BOSA tsüklisüsteem ilmus hiljem, kui konkurents oli muutunud juba nii tihedaks, et toodete uuendusi hakati kloonima sõna otseses mõttes kuude jooksul, mis lihtsalt ei võimaldanud turule lasta piiratud koguses uusi tooteid. Ja uuendused tegevuste korraldamisel

Funktsioonid on muutunud nii keeruliseks, et nende rakendamine Demingi RBSL-i tsüklites järk-järgult ja "väikeses mahus" tootmist kahjustamata on muutunud võimatuks.

Kui näitame protsesside sisendeid ja väljundeid RBSL-BVSL tsüklisüsteemis (joonis 7), saame dramaatilise täiustamise protsessi diagrammi (joonis 8).

V-kood Väljund

Joonis 8 – Dramaatiline täiustamisprotsess

4. Süsteem, mis tagab nii järsu kui ka järkjärgulise paranemise

Nagu märgitud, ei saa üksi drastilisi parandusi saavutada. Süsteem, mis tagab nii järsu kui ka järkjärgulise paranemise, on näidatud joonisel 9.

Joonis 9 – süsteem, mis tagab nii järsu kui ka järkjärgulise täiustamise

Joonistel 9a ja 9b on näidatud kolm tsüklit. Peamine tsükkel on BBSL tsükkel, mis tagab jooksvad tootmistegevused, kontrollib ja korrigeerib kõrvalekaldeid protsesside ja toodete kvaliteedis – kõrvalekaldeid kehtivatest standarditest. Kui ilmneb probleem, mis nõuab standardite muutmist või uute standardite väljatöötamist, lülitatakse sisse üks RBSL-i tsüklitest: järkjärguline (RBSL^ või järsk (RBSL2) täiustamine. Täielikum süsteem on näidatud joonisel 9b. See võtab arvesse ettevõttest tulevaid plaane). ülalpool, väliskeskkonna analüüs ja interaktsioon Siin on tsüklid peaaegu samad, mis joonisel 9a. Märgitakse, et RBSL2 tsükkel on strateegia – tootmisest (BSSL tsükkel) ja väliskeskkonnast tulenevate strateegiliste probleemide lahendamine.

Ainult see diagramm ei näita süsteemi sisendit ja väljundit. Nagu näha (joonis 9a, 9b), toimub tegelik tegevus nii BBSL tsükli kui ka RBSL tsükli faasis B, tootmine peab pidevalt lülituma BBSL tsüklilt RBSL1 tsüklile ja tagasi. Ilmselt sel põhjusel ei olnud sellel diagrammil võimalik protsessi sisendit ja väljundit näidata ning tuleb otsida mõni muu lahendus.

Arvestades 7-astmelist tsüklit, märkis Shiba, et sellel on nii RBSL-i kui ka BBSL-i tsükli omadused: „see on RBSL-tsükkel, mille viimased sammud on BSSL-tsükkel (standard, kasutamine, test, vastus). ” Võib märkida, et kõigil järkjärgulise täiustamise RBSL-i tsüklite etappidel (välja arvatud etapp P) on samuti nii RBSL-i kui ka BBSL-i tsükli omadused. Võite neid isegi nimetada BSBL-i tsükliteks, märkides, et sellise BSBL-tsükli L-aste tagab ka standardi paranemise. Järgnevalt nimetame seda BSBL-i tsüklit "BSBL-i täiustamise tsükliks".

Sel juhul töötab BBSL-i parendustsükliga RVSL-BBSL süsteem vastavalt joonisele 10.

Joonis 10 – RSVL-BSBL tsüklisüsteem koos BSBL parendustsükliga

BBSL-i täiustamise tsükkel koosneb järgmistest etappidest:

1. B - ülalt tulevad standardid: protsesside ja toodete kvaliteet, tootmismahud (plaanid), uute ja täiustatud standardite juurutamine.

2. B - tegelik tootmistegevus vastavalt standarditele.

3. C - protsesside ja toodete standarditele vastavuse analüüs.

4. L - teatud parandustegevus, olenevalt tulemustest, tagades:

Standardi säilitamine - parandusi pole vaja (protsess ja tooted vastavad standarditele, parendusmeetodeid pole tuvastatud);

Protsessi viimine standardile (tuvastatakse protsessi kõrvalekalded standardist);

Standardi täiustamine (toote kõrvalekalded standardist või standardi ja toodete täiustamise meetodid tuvastatakse (piiratud muudatustega standardites);

Andmete ülekandmine RSBL järsu täiustamise tsüklisse (on tuvastatud protsessi ja toodete olulised kõrvalekalded standarditest või olulised meetodid

protsessi ja toote täiustamine).

Joonisel 10 näidatud BSBL-i täiustamise tsükkel erineb klassikalisest BSBL-i tsüklist ainult ülalmainitud (tekstis ülaltoodud kaldkirjas ja joonisel 10) võimaluse olemasolul standardit etapis (L) parandada. Kõik muud funktsioonid on täiesti samad. BSBL-i parendustsükli vastavus RBSL-i järkjärgulistele parendamise tsüklitele on näidatud tabelis 4, kasutades Kaizeni metoodika järgi RBSL-i tsükli näidet.

Tabel 4 – BSBL ja Kaizeni tsükli etappide vastavus

RBSL-i tsükli etapp Kaizeni metoodika järgi BSBL-i täiustamistsükli etapp

P Probleemi definitsioon A Probleemi definitsioon

P Probleemi analüüs A Probleemi analüüs

P Põhjuste kehtestamine A Põhjuste kehtestamine

P Vastumeetmete kavandamine A Vastumeetmete kavandamine: Sõltuvalt saavutatud tulemustest ja analüüsist: Standardiseerimine Protsessi viimine standardile; Standardi parandamine; Andmete ülekandmine RSBL-i tsüklisse, et käivitada eraldi parendustsükkel.

B Vastumeetmete rakendamine 8 Uute ja täiustatud standardite rakendamine.

Tootmine B B - tootmine vastavalt standarditele

C Tulemuse kinnitamine C Protsesside ja toodete standarditele vastavuse analüüs.

A Standardimine Vt etappi A eespool

RSBL Kaizeni tsükli suhtes on näha vaid nihet BSBL-i parendustsükli etappides, mis on täiesti ebaoluline: tsüklite vastavus on täielik. Samamoodi on võimalik näidata BSBL-i täiustamistsükli ja muude RSBL-i järkjärguliste muutuste tsüklite vastavust. Siiski on täiesti võimatu võrrelda RBSL-i ja BBSL-i tsükleid sarnasel viisil, et parandada RVSL-BBSL-i tsüklisüsteemi.

Teine argument tuntud järkjärguliste parendustsüklite esitamiseks BBSL-i parendustsüklina on see, et mõlema tsükli eesmärk on protsesside ja toodete kvaliteet ning nende B-etapp on tegelik tootmine. Tsükli juhtimine tuleb alt, tootmisest. RBSL-i tsükli eesmärk on hoopis teine ​​– uute standardite loomine. Selle juhtimine tuleb peamiselt ülalt, organisatsiooni eesmärkidest ja strateegiast ning ainult tõsiste probleemide korral tootmisega tuleb altpoolt.

Organisatsiooni tegevuste täielik protsess BSBL-i parendustsükliga

on näidatud joonisel 11. Võrrelge joonisega 9b, mis ei näita isegi süsteemi sisendeid ja väljundeid.

Sisend väljund

Joonis 11 – Organisatsiooni tegevuste protsess, sealhulgas äkilised ja järkjärgulised muutused BSSL-i parendustsükliga

Pange tähele, et siin ei pöörle RBSL-i tsükkel pidevalt, vaid ainult uue standardi väljatöötamisel, ülejäänud aja ooterežiimis. Samal ajal töötab ooterežiimis RBSL-i tsükli etapp P ja analüüsib väliskeskkonnast tulevat teavet ja BSSL-i parendustsüklit (alates L-st). Niipea kui P-etapis tuvastatakse vajadus uue standardi väljatöötamiseks, käivitatakse RBSL-tsükkel (mõjutamata BSSL-i tsüklit kuni standardi väljatöötamise lõpuni).

See BBSL-i tsükli laienemine ei muuda käimasolevate protsesside olemust, kuid hõlbustab nende kirjeldamist ja mõistmist (vrd joonised 9a ja 9b ning 11). RBSL- ja BBSL-tsüklite ning RBSL-BBSL-süsteemi sisu on toodud tabelis 5.

Tabel 5 – PDCA ja SDCA parendustsüklid, PDCA-SDCA süsteem

PDCA-SDCA süsteemi PDCA tsükkel BSSL parendustsükkel RBSL-BOSL süsteem koos BSSL parendustsükliga

Eesmärgi planeerimine. Läbimurdeliste täiustuste väljatöötamine Tootmine. Stabiliseerimine või järkjärguline parandamine Planeerimine. Tootmine. Terav paranemine, stabiliseerumine või järkjärguline paranemine

Strateegia/taktika Strateegia väljatöötamine Taktika Strateegia ja taktika

Infovoogude suund Ülevalt alla võimalike iteratsioonidega alt üles Alt-üles võimalike iteratsioonidega ülalt alla Planeerimine – ülalt alla, tootmine – alt üles (võimalike counter iteratsioonidega)

Lähenemine Orienteeritus organisatsiooni tulemusele (nähtav eesmärk) Protsessi lähenemine (orienteerumine protsessile ja protsessi tulemusele) Orientatsioon organisatsiooni tulemusele (nähtav eesmärk); Protsessi lähenemine

Väliskeskkonna seire Protsessid ja nende tulemused Välis- ja sisekeskkond

5. Tsüklite süsteem 8BSA-RBSA hierarhilises organisatsioonis 5.1. Hierarhiline organisatsioonimudel

Shiba esitles BVSL-RBSL tsüklite hierarhilist süsteemi organisatsioonis funktsionaalsete rühmade (jaotuste) süsteemina igal hierarhia tasandil (joonis 12).

Joonis 12 – Kvalitatiivse täiustamise tsükli rakendamine funktsionaalrühmades (siin on uus standard „uus STD“)

Siiski märgime, et:

Direktiivse autoritaarse juhtimisega organisatsiooni jaoks on see mudel ilmne, kuid mitte demokraatlik valitsemine, mis on iseloomulik Jaapanile, kus see välja töötati. Jooniselt 12 on selgelt näha, et RVSL-BBSL tsüklid on suletud ühe üksuse piires, üksuste vahel puudub koordinatsioon.

Kõigil ülemistel tasanditel puudub tegelik tootmine ja ei saa olla BBSL-i tsükli B-etappi, mis toimib ainult konkreetsete tootmistoimingute madalaimal tasemel, mitte juhtimistasandil.

Joonisel 12 on näidatud ainult piiratud funktsionaalrühmade mudel, mitte Shiba joonistel 9a ja 9b näidatud täielik mudel.

Shiba kõrvaldas esimese puuduse, võttes kasutusele "ristfunktsionaalsed ühendused" (joonis 13).

Tegelikult näitab see joonis 13 ainult ideed, et konkreetne tootmistööd, toimivustulemuste analüüs, standardite toetamine (BBSL-tsüklid) tuleks läbi viia vastavalt hierarhilisele süsteemile. Ja eesmärkide seadmine, strateegia, programmide ja tegevuskavade väljatöötamine, tegevusstandardid ise (RBSL-i tsüklid) - demokraatliku (paralleelse) süsteemi järgi: “Paralleelsed struktuurid, mis teostavad tegevusi kvalitatiivse täiustamise valdkonnas, loovad uusi töökogemusi, standardeid igapäevatöö hierarhiliseks korraldamiseks. Neid ideid ei saanud aga kujutada tervikliku ühtse mudeli kujul.

Reaalseid tegevusi: juhtimist, kontrolli, eriti poliitika väljatöötamist ja eesmärkide seadmist ei saa üks juht isiklikult teostada: "Poliitikaid kujundades peab tegevjuhtkond alati silmas pidama suurt pilti." Sellise üldpildi saab kujundada ainult Venemaa ühistegevusega.

juht ja tema alluvad (ja võimalik, et kaasates ka teisi spetsialiste ja eksperte), kes saavad olukorraga alati paremini hakkama kõigis oma valdkondades. Samal ajal tõhus töö saab läbi viia ainult siis, kui grupi suurus on piiratud, soovitavalt mitte rohkem kui 7-9 inimest. Täpselt nii suur on juhi ja tema otseste alluvate grupp. Teiste madalama taseme juhtide kaasamine ei anna mingit mõju ja võib viia halvemate tulemusteni.

Joonis 13 – Kvaliteedi parandamise tsükli rakendamine funktsionaalrühmades

Kõrgeimatel tasanditel on see hierarhia madalama tasandi kõrgema juhi ja alluvate juhtide rühm, madalaimal tasemel - juhi ja tavaliste töötajate rühm, kes juhivad tootmisvahendeid. Ainult vääramatu jõu korral võib ainuke autoritaarne juhtimine(pange tähele, et selleks peab juhil olema volitus).

4 Konstruktsioonielement 100

Kolmanda osapoole organisatsioon C101

Struktuurne alajaotis 110

Struktuuriüksus 120

Struktuuriüksus 1p0

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

Konstruktsioonielement 100

Konstruktsioonielement1п0

Joonis 14 - Struktuurne (juhtimis)element. a) elementide diagramm, b) sümbol, c) struktuurielementide rekursiivne kombinatsioon

Artiklis märgiti, et sotsiaalmudel ei peaks keskenduma ühele juhile, vaid esmasele rühmale, kes suhtlevad üksikud juhid (ülemad ja vahetult alluvad) oma olemasolevate suhete, kultuuri, huvide ja kokkulepitud eesmärkidega.

põhimeeskonda. Organisatsiooni elementaarrakk on sotsiaalses mõttes jagamatu – struktuurielement, nagu on näidatud joonisel 14.

Kõrgeimal tasemel hõlmab struktuurielement ainult organisatsiooni omanikku ja juhti (võimalikul kaasamisel spetsialiste ja eksperte), madalaimal tasemel - hierarhia madalama tasandi juhti ja tema tavalisi töötajaid koos vahenditega. tootmine (joon. 15).

Konstruktsioonielement 100

Struktuuriüksus 100 Formaalne organisatsioon Mitteformaalne organisatsioon (subkultuur)

Töötaja Töötaja töötaja

Tootmisvahendid

Tootmisvahendid

Tootmisvahendid

Ametlik organisatsioon – mitteametlik organisatsioon (organisatsiooni kultuur)

Tootmiselement

Joonis 15 - Struktuurne (tootmis)element, a) elemendi skeem, b) elemendi sümbol

Kõik lineaarsed (vertikaalsed) ühendused on kahesuunalised. Alluvate koordineerimine struktuurijaotused joonistel 14 ja 15 on tähistatud pideva joonega, mis tungib läbi nende üksuste ja ulatub väljapoole üksuse piire, siin on tegemist nii formaalse kui ka mitteametliku koordineerimisega põhimõttel "kõik kõigiga". Võttes arvesse kahesuunalisi vertikaalseid seoseid, kehtib nii juhi kui alluvate, kujunenud subkultuuri ning huvide ja eesmärkide kogukonna puhul põhimõte “kõik kõigiga”, sotsiaalne struktuuriüksus on ühtne tervik.

See struktuurne tootmiselement (joonis 15) on erilisel kohal Jaapani juhtimises, kus tootmistaset nimetatakse "gembaks", mis tähendab sõna-sõnalt "töö tegemise koht" või "koht, kus lisatakse väärtust". Imai ütleb: Probleemide lahendamiseks minge gembasse - kohta, kus protsess toimub - alati, kui juhtub midagi ebatavalist või kui soovite teada asjade hetkeseisu. Olenemata sellest, kas see on töökoja protsess või klienditeeninduse aken, on gemba kogu teabe allikas. Pange tähele, et tootmisprotsessidest pärinev informatsioon on peamiselt sisekeskkonnast tulev taktikaline informatsioon ning klienditeeninduse ja turu-uuringute protsesside info on peamiselt väliskeskkonnast tulev strateegiline informatsioon. "Gemba teenimine on juhtimise peamine eesmärk, millega Venemaa juhtidel ei ole kerge leppida ega harjuda."

Sellise konstruktsioonielemendi võtmine süsteemi elementaarrakuks tagab kogu süsteemi terviklikkuse (joonis 16).

Võib näidata, et joonisel 16 näidatud mudel on täielikult kooskõlas joonisel 12 näidatud Shiba ideega. Märgime vaid, et mudeli BBSL-i täiustamise tsüklid (joonis 16) (erinevalt joonisel näidatud Shiba mudelist

12) esinevad ainult kõige madalamal tasemel, gemba tasemel. Vaatleme seda üksikasjalikult järgmistes alajaotistes. Kuid antud juhul (erinevalt joonisel 12 kujutatust) on mudel ühtne ja lahutamatu tervik – kõik selle süsteemi elemendid lõikuvad (kui tsükleid kujutada ringidena, siis ristuvad ka kõik). Ja seda kõike üks süsteem järgib sellele seatud eesmärgi saavutamist, mitte ei tegutse kaootiliselt, vaid vastavalt väljatöötatud ühtsele strateegiale: „Strateegia juhtimises on omavahel seotud, ressurssidega varustatud tegevusprogramm seatud kauge eesmärgi saavutamiseks. erinevad tasemed erineva ajahorisondiga hierarhiad, alumiste tasandite lühiajaliste plaanide pidev propageerimine ja ülemiste tasandite pikaajaliste plaanide korrigeerimine sõltuvalt tingimustest ja edusammudest tegelike tulemuste saavutamisel madalamatel tasanditel. Siin saame selgelt esile tõsta selle tegevusprogrammi (RBSL-i tsükli) väljatöötamist – tegevuste korraldamist, praktiline tegevus analüüsiga (BBSL-i täiustamise tsükkel) "tingimuste ja edusammude kohta tegelike tulemuste saavutamisel madalamatel tasemetel".

Joonis 16 – täielik süsteemimudel

5.2. RBSL-i tsükkel hierarhilises organisatsioonis

RBSL-i tsükkel hierarhiline struktuur korraldamine toimub rekursiivselt, seda kirjeldatakse artiklis. Igas tsüklis ei osale mitte üks juht, vaid grupp, kuhu kuuluvad juht ja kõik tema otsesed alluvad. Tsüklid arenevad ülalt alla, hõlmates kogu organisatsiooni. Iga tsükkel läheb lahti, nagu on näidatud tabelis 6.

Nagu on näha tabelist 6, töötab iga tsükkel iga elementaarse struktuurielemendi kõigi liikmetega (joonis 14 ja 15). Igas tsüklis töötab algul ainult juht, siis, kui tal on juba nägemus asjast, kaalub juht teemat põhjalikumalt koos alluvatega, seejärel teeb juht otsuse. Põhiline direktiivide voog tuleb ülalt alla, kuid sellele vastab ka võimalike paranduste voog, alt üles.

Nagu on näha jooniselt 14, võib sellesse arendusse kaasata lisaks juhile ja tema otsestele alluvatele ka spetsialiste ja eksperte teistest osakondadest ja kolmandatest osapooltest organisatsioonidest, sh väliskonsultante, kelle järele on vajadus oluliste muudatuste korral eesmärgid ja vajalikud tõsised muutused on üsna suur. Kõik see tagab vajaliku ristfunktsionaalsuse RBSL-i tsükli jooksul.

See keeruline rekursiivne tsükkel viiakse läbi rekursiivselt kõigil organisatsiooni hierarhia tasanditel, alustades tipust. See lõpeb sellega, et igal tasandil

hierarhia, iga divisjoni ja lõpptäitja jaoks seatakse eesmärgid, plaanid, programmid, standardid ning eraldatakse vajalikud ressursid.

Tabel 6 – RBSL tsükkel hierarhilise organisatsiooni elementaarses struktuurilahtris

R Eesmärkide ja poliitikate kujundamine juhi poolt ülalt saadud eesmärkide ja poliitikate põhjal ning sise- ja väliskeskkonna analüüs. Juhi visiooni konstrueerimine, mis tagab eesmärgi saavutamise. Alluvatele erastrateegiliste eesmärkide seadmine visiooni saavutamiseks, programmid ja projektid visiooni praktiliseks elluviimiseks (tootmine, sise- ja väliskeskkond).

B Ettevõtte strateegiliste eesmärkide, programmide ja projektide kooskõlastamine alluvate juhtidega. Tegevuste koordineerimine nende vahel. Allosakondade struktuuri ja nende juhtidele esitatavate nõuete määramine. Vajalike muudatuste väljatöötamine. Eesmärkide ja vajalike ressursside selgitamine allüksustele.

C Alaeesmärkide kogumi vastavuse kontrollimine etteantud eesmärgile.

L Nende strateegiliste eesmärkide, programmide ja projektide koordineerimine alluvate juhtidega. Üksuse eesmärkide ja nende saavutamise programmide esialgne kinnitamine. Võimalik kogu üksuse eesmärkide täpsustamine (tsükli kordamine).

Joonisel 16 on kujutatud RBSL-i tsüklisüsteem (need on kujutatud ristkülikutena). Iga tsükkel töötab peaüksuse ja kõigi alluvate üksustega. On selge, et need ristuvad. Iga alamtsükkel, mis on kujutatud väikese musta ristkülikuga, ilmub alluvate tsüklitena alajaotuste kaudu, mille alajaotused on sellele juba allutatud (väikseid täitmata ristkülikuid lihtsuse huvides tavaliselt ei avalikustata). Madalaim tase on lõpptegijate töökohad (neil ei ole alluvaid, on ainult tootmisvahendid), mille kaudu edendatakse vahetooteid organisatsiooni sisendist (tooraine) väljundini (lõpptooted). Organisatsioonis on üleval vasakpoolne täidetud ristkülik ühendus omanikuga. Selle tulemusena on meil monoliitne üks organisatsiooniline tsükkel.

Eesmärkide ja tegevusprogrammide seadmisel liigub teave RBSL-i tsüklites ülalt alla koos võimalike iteratsioonidega alt üles.

5.3. 8BSL tsükkel hierarhilises organisatsioonis. Tsüklite hierarhiline süsteem RVSL^BSL

BBSL-i tsükkel, nagu eespool märgitud, on olemas ainult organisatsiooni hierarhia madalaimal tasemel. See toob RBSL-i tsüklis välja töötatud standardid tootmisse (ja seejärel täiustab neid). Tsükli aluseks on kvaliteedikontroll ja analüüs tootmisprotsessid ja toote kvaliteet. Need andmed tulevad kohe tööjaamadest BBSL-i tsüklit haldavatele juhtidele. Selles tsüklis toimub põhiline suhtlus näiteks töödejuhataja ja tootmisseadmeid töötavate töötajate vahel. Kui avastatakse kõrvalekaldeid, mis

Neid saab kõrvaldada väikeste protsessimuudatuste või täiustatud standarditega, see viiakse läbi BSSL-i täiustamise tsüklis. Kui need kõrvalekalded on suuremad ja vajavad täpsustamist, käivitatakse RBSL tsükkel (ROSL-BOSL süsteem), milles osalevad sama töödejuhataja ja töötajad. Kui kõrvalekalded on väga olulised ning neil pole piisavalt kompetentse ja ressursse nende kõrvaldamiseks, siis tuleb vastav aruanne üle kanda hierarhia kõrgemale tasemele (joonis 17). Ja see, nagu Shiba märkis, nõuab juba strateegilist otsust: see nõuab eesmärkide või eraldatud ressursside kohandamist. Kui kõrgemal tasemel kompetentse ja ressursse napib, viiakse otsustus hierarhia veelgi kõrgemale tasemele.

Joonis 17 - Tsüklite süsteem RBSL-BVSL hierarhiline korraldus

Üldiselt tõusevad aruanded individuaalsete (taktikaliste) tulemuste (või kõrvalekallete) saavutamise kohta BSSL-i tsükli jooksul hierarhias ülespoole (peaaegu ilma ristfunktsionaalse koordineerimiseta), kontrollides igal tasandil kindlaksmääratud näitajaid ja vajadusel kohe korrigeerides. meetmed (või uue käivitamine). RBSL tsükkel) ülalt alla. Samal ajal pole see vajalik hierarhia kõrgeimalt tasemelt: nii parandustoiminguid kui ka RBSL-i tsüklit saab läbi viia alates ainult üksikute osakondade tasemelt. Tsükli sellise ülesehituse tulemusena on süsteem "määratud tootma lühikese aja jooksul kvaliteetseid tegevusi". Pange tähele, et see on juba strateegia (tulemuste süsteemi analüüs "üldisele tervikule allutatud erieesmärkidega"), mis, nagu eespool märgitud, "seob tegelikud osatulemused "üheks iseseisvaks tervikuks" ja kasutab nii palju, kui tundub. võimalik vastavalt korraldamise eesmärgile. Samal ajal on käes RBSL tsükli P etapp

teostab plaanide koostamise hierarhias ülespoole ning kontrollib plaanide ja tulemuste kontrolli hierarhia igal tasandil.

Seega toimib BBSL tsükkel ainult reaalse tootmise tasemel – gemba tasemel. Kõrgematel tasanditel, nii allapoole (lagundamine ja planeerimine) kui ka ülespoole (koosseis, aruanded, keeruliste tulemuste analüüs), toimib RBSL tsükkel. See on selgelt näha jooniselt 17; hierarhia ülemised tasemed on üles ehitatud sarnaselt. Samal ajal aruannete koostamisel RBSL-i tsükkel ei pöörle, töötab ainult üks selle etappidest R. RBSL-i tsükkel käivitatakse ainult siis, kui tuvastatakse aruannete (prognooside) olulised kõrvalekalded plaanidest (või kui ilmnevad kõrvalekalded plaanidest). sisekeskkond).

Pange tähele, et RBSL-i tsüklid tegelikult kattuvad, kuna samad juhid on kaasatud nii ülemisse kui ka alumisse tsüklisse (joonis 16) ning alumisi RBSL-BBSL-i tsükleid viivad läbi peamiselt samad meeskonnad. Madalaimal tasemel on igas BBSL-i tsüklis kaasatud näiteks meister ja töölised, kes juhivad tootmisvahendeid. Teisel tasandil altpoolt osalevad samad meistrid ja tootmisjuht. Alt kolmandal tasandil on direktor ja tema alluvad samad tootmisjuhid ja teiste osakondade juhid. Seega, hoolimata süsteemi näilisest lahtiühendamisest, ristuvad kõik selle elemendid (joonis 16). Saate võrrelda joonisel 17 näidatud vooluringi joonisel 12 näidatud vooluringiga.

Märgime RBSL-i tsüklite madalaimat taset. See tsükkel võib seada strateegia - tootmiskoha korraldamise mitme omavahel seotud eesmärgi saavutamiseks, "üldtervikule alluvate erieesmärkidega" või taktika - individuaalsete tegevuseesmärkide korraldamise ja saavutamise. Kõrge formaliseerituse astmega tootmise puhul on see madalam tase taktikalisem, madala formaliseerituse astmega tootmise puhul on see tase strateegilisem.

Seega ülemistel tasanditel, ülalt alla, arendavad RBSL-i tsüklid strateegiat (madalamatel tasemetel võivad RBSL-i tsüklid arendada ka taktikalisi probleeme). Seejärel, kui kõikidele töökohtadele on kõik standardid paika pandud, määratakse tootmistegevused BBSL-i tsüklite (koos uute standardite kasutuselevõtu ning protsesside ja standardite täiustamisega) – taktikaga. Järgmiseks tuleb alt-üles aruandlus, strateegia, mis "seob tegelikud individuaalsed tulemused "üheks iseseisvaks tervikuks" ja kasutab nii palju kui võimalik vastavalt organisatsiooni eesmärgile.

6. Protsessi lähenemine ja tulemusele orienteeritus

Süsteemi üks peamisi omadusi on ühendused keskkond ressursside vahetamise kohta. Just ressursside vahetus võimaldab süsteemi arendada: „Süsteemi sisendis on materjalide vastuvõtmine, tööjõudu, kapital. Tehnoloogiline protsess organiseeritud töötlema toorainet lõpptooteks. Lõpptoode müüakse omakorda kliendile” ja organisatsioon “kasutab kasumi arengu toetamiseks”.

Organisatsiooni kui süsteemi väljundprodukt on see, mida ta protsesside käigus toodab ja tarbijale pakub. Organisatsiooni tulemus on see, mida ta saab oma tegevusest, oma toodete müügist tarbijatele. See on organisatsioon-tarbija süsteemi toode - need on ressursid, mille organisatsioon saab tarbijalt: materiaalsed, mittemateriaalsed ja peamiselt majanduslikud. Organisatsiooni-tarbija süsteemi toote kättesaamine on organisatsiooni eesmärk (nähtav tulemus), mille saavutamine tagab organisatsiooni enesesäilitamise ja arengu. Organisatsiooni tooted iseenesest ei saa olla organisatsiooni eesmärk.

Pangem tähele, et organisatsiooni majandustulemus ei ole tulu toodete müügist tarbijatele, see on netotoote väljund – ettevõtte tootmismahu rahaline näitaja, mis iseloomustab vastloodud toote maksumust. . Määratletakse kas kogutoodanguna, millest on maha arvatud materjalikulud ja amortisatsioon, või summana palgad, kulutatakse toodete loomisele ja ettevõtte kasum tööstuskaupade müügist. See on ettevõtte tasandil rahvatulu analoog.

Protsessi lähenemine on protsesside ja toodete hooldamine ja pidev täiustamine – see hõlmab tagasisidet protsessi tulemuse kohta: protsesside ja toodete kvaliteedi (praeguse ja prognoositava) kohta protsesside väljundites. Seda pakuvad BOSA hooldus- ja järkjärgulise täiustamise tsüklid ning ROSA-BOSA tsüklisüsteem gemba tasemel.

Tulemustele orienteeritus on väliskeskkonna analüüs ja organisatsioonile uute kõrgemate eesmärkide püstitamine (eesmärk on etteaimatav tulemus) ning keskendumine nende eesmärkide saavutamiseks dramaatilistele parendustele. Sealhulgas uued ja muutunud protsessid ( uued tooted, moderniseeritud tooted, uued tehnoloogiad jne). Hõlmab tagasisidet organisatsiooni tulemuste kohta (praegused ja prognoositavad). Tulemus, mille toote müük tarbijale annab organisatsioonile. Seda pakub RBSL-i (innovatsiooni) tsükkel.

Protsessi lähenemine (orienteerumine protsessi tulemusele) piirdub peamiselt organisatsioonisiseselt gemba tasemel. Organisatsiooni fookus tulemustele hõlmab nii toote tarbijat, toodete tarbijale müümise protsesse kui ka väliskeskkonna jälgimist. Seda toodetakse tarbijaorganisatsiooni süsteemis (joonis 18).

I_______________________________________________________________

Joonis 18 – Protsessi tulemus ja organisatsiooni tulemus

Nende kahe tagasiside lingi ajakarakteristikute erinevus on ilmne: kui tagasisidet protsesside ja toodete kvaliteedi kohta on võimalik teostada reaalajas (kiirete protsesside puhul kasvõi minutipealt), siis tagasisidega.

Ma arvan, et tulemuseks on täiesti erinev olukord. Nii saab näiteks saadud kasumit määrata alles pärast kvartali või isegi aasta lõppu.

Sellest lähtuvalt on ka ilmne, et mõlemad tagasisided on vajalikud. Veelgi enam, äriettevõtete jaoks pole protsesside ja toodete kvaliteet eesmärk, vaid vahend tulemuste saavutamiseks: kui kõrgeima kvaliteediga (aktsepteeritud standardite seisukohalt) protsessid ja tooted ei too ettevõttele kasumit, tuleb täielikult läbi vaadata, keskendudes tulemustele. Üldiselt on iga väliskeskkonnas eksisteeriv organisatsioon keskendunud organisatsiooni tulemusele (ellujäämine ja areng), sellele, mida ta väliskeskkonnast saab. Kvaliteetsed protsessid ja tooted protsesside väljundis on vahend organisatsiooni tulemuse saavutamiseks.

Protsessilähenemine, kui süsteem on konfigureeritud toetama protsesse ja tooteid vastavalt kindlaksmääratud standarditele ning neid reaalajas (juurutamise tulemustest ajavahes) täiustama, on operatiivjuhtimine. Ja alles siis, kui avastatakse nõudluse muutus (või protsessitulemuste järsk langus), lülitatakse sisse tagasiside organisatsiooni tulemuste kohta (strateegiline juhtimine). Nagu Shiba märkis, on vaja leida kompromiss organisatsiooni tulemusele orienteerituse ja protsessile orienteerituse (protsessi tulemuse) vahel, vaja pole mitte ainult (organisatsiooni) pikaajalisi tulemustele orienteeritud eesmärke, vaid ka „protsessile orienteeritud eesmärke. vaheeesmärgid” .

Jaapan on traditsiooniliselt olnud protsessikeskne, USA – tulemusele orienteeritud. Jaapani süsteemi peamisteks puudusteks on noorte töötajate võrdsustamine ja aeglane edutamine, samuti nende tööjõu alatasustamine. Ainuüksi vanusel ja kogemustel põhinev tasustamis- ja edutamissüsteem on aga tõhususe mõttes aegunud. Või on see juba aegunud. Aga ainult sisse viimased aastad jaapanlased hakkasid seda moderniseerima, võttes järk-järgult kasutusele lepingud, sisekonkurentsi, isikliku panuse arvestamise, tulemuspõhise tasustamise süsteemi ja muud lääne juhtimise elemendid.

Protsessi lähenemine - BBSL ja RBSL-BVSL tsüklid - hierarhia madalaim tase (gemba). Seal, kus töötavad RBSL-i ülemised tsüklid, on küsimus eesmärkides ja ressurssides ning see on juba tulemusele orienteeritud. Näiteks tootmise planeerimise küsimused mahtude ja nomenklatuuri osas ei tulene mitte protsessidest, vaid organisatsiooni eesmärkidest, vajaduse korral muudavad need protsesse. Niipea kui tõuseme RBSL-i tsüklites kõrgemale (joonis 17), muutub üha olulisemaks väliskeskkonna analüüs, protsesside juhtimisel, protsesside endi seadmisel ja asendamisel ning muutmisel domineerib üha enam tulemustele orienteeritus dünaamilises väliskeskkonnas. Peamine orienteeritus kõrgematel tasanditel on eesmärkidele ja ressurssidele (nähtavad tulemused) ja see on juba tulemusele orienteeritus.

7. Keskenduge organisatsiooniüksuste tulemustele

Jooniselt 18 on näha, et organisatsiooni tulemuse kallal töötab ainult kogu organisatsioon tervikuna, divisjonid aga ainult protsessi kallal. Seetõttu määrab iga divisjoni saavutatud tulemus (mida ta oma tegevuse eest saab).

jagatud administratiivselt ja subjektiivselt (ülaltpoolt jagamine “ühispotist”).

Samal ajal on igal organisatsiooni divisjonil (iga protsessi etapp) oma tarbija - järgmine divisjon (järgmine etapp). Viimases etapis jõuab toode või teenus lõpptarbijani. Siin on iga osakond "koht, kus lisatakse väärtust". Ja iga osakonna saavutatud tulemust ei tohiks lihtsalt ülalt omistada, selle peaks määrama selle osakonna lisandväärtus. Selleks on erinevaid meetodeid, näiteks sisemine kuluarvestus, eelarvestamine, siirdehinnad jne. Nende meetodite juurutamiseks peab osakondadel olema piisav iseseisvus.

Joonisel 19 on kujutatud organisatsioon kolme sõltumatu divisjoniga (nende sees toimuvate protsessidega) ja koos tagasisidet vastavalt jaotuste tulemustele.

Järelevalve

keskkond 1 jaotuse tulemus

Keskkonnaseire

Jaotus¡Tulemus (protsess)

Tulemus

2 jaotust

Keskkonnaseire

Organisatsioon! Organisatsiooniline tulemus

Jaotus [tulemus (protsess)

Jaotus (protsess) Tulemus ■ ^ Tarbija

protsess ^ (tooted) 1

Joonis 19 – Kolme sõltumatu osakonnaga organisatsioon

Sel juhul (joonis 19) puudub administratiivne jaotus (joonis 19, keskne juhtkond pole isegi tavapäraselt kujutatud). Tulu toodete müügist läheb organisatsiooni lõplikule divisjonile, kuid see ei ole selle jaotuse, vaid kogu organisatsiooni tulemus. Lõplik seade edastab ahelas teiste üksuste tulemused väljundist sisendisse. Ja kõige esimene jaotus maksab nii sisendmaterjalide kui ka komponentide eest (pole näidatud joonisel 19). Siin määrab iga divisjoni tegeliku tulemuse selle loodud lisandväärtus (pärast lõpptoote müümist tarbijale) ning iga jaotus on keskendunud oma maksimaalse lisandväärtuse saamisele. Siinset protsessipõhist lähenemist rakendatakse osakondades.

Selline tulemustele orienteeritud organisatsioon sobib kõige paremini lääne ja Venemaa mentaliteediga, kuid Jaapan, nagu eespool märgitud, on viimastel aastatel asunud tulemustasude rolli suurendamise teed. Samal ajal kasutatakse nii läänes kui ka Venemaal üha enam protsessikäsitlust.

Võib märkida, et limiidis saab tulemustele keskendumise tuua iga organisatsiooni töötajani, on vaja ainult säilitada optimum individuaalsete tulemuste, kollektiivsete tulemuste ning protsesside ja toodete kvaliteedi maksmise vahel. .

1. Demingi RBSL-i tsükli tuntud arendus on: RBSL-BBSL tsüklite dramaatiline täiustamine, milles muudatuste väljatöötamise funktsioonid (RBSL-tsükkel) ja muudatuste rakendamise funktsioonid (BBSL-tsükkel) on jagatud nende kahe vahel. tsüklid ja järkjärgulise paranemise RBSL tsüklid: kaizen, 7 sammu , RBSL1. Esimene võimaldab äkilisi, teine ​​järkjärgulisi muutusi.

2. Artiklis PDCA-SDCA süsteemi jaoks välja pakutud "SDCA täiustamise" tsükkel võimaldab lahendada kõik äkilise ja järkjärgulise täiustamise küsimused ilma täiendavate tsükliteta, ühes tsüklite süsteemis.

3. Kavandatav PDCA-SDCA tsüklisüsteem tagab kõik organisatsiooni tegevused. Pealegi on PDCA tsükkel põhimõtteliselt süsteem strateegiline juhtimine SDCA tsükkel on kogu taktika ja kogu tegelik tootmine.

4. Protsessi lähenemise (orienteerumine protsessi tulemusele) määrab SDCA tsükkel ja PDCA-SDCA süsteemi madalam tase ning organisatsiooni tulemusele orienteeritus ( strateegiline lähenemine) määratakse kõrgemate PDCA tsüklitega.

5. Hierarhilise organisatsiooni jaoks on üles ehitatud PDCA-SDCA tsüklite süsteem, mis moodustab lahutamatu ristuva hierarhia, milles iga elementaartsükli subjektiks on rühm, kuhu kuuluvad vähemalt juht ja tema otsesed alluvad.

6. Hierarhilises organisatsioonis toimib SDCA tsükkel ainult hierarhia madalaimal tootmistasemel (gemba), kuid protsesside tulemused kantakse üle PDCA tsüklitesse (P-etapid) kuni hierarhia kõrgeima tasemeni, kusjuures nõutavad PDCA tsüklid, mis töötavad kõrvalekallete ilmnemisel.

7. Protsessipõhine lähenemine töötab hierarhia madalaimal tasemel (gemba). Ülemistel tasanditel, kus toimivad PDCA tsüklid, on orienteeritus eesmärkidele ja ressurssidele (nähtavad tulemused) ja see on juba tulemusele orienteeritus.

Bibliograafia:

1. Shewhart W.A. Statistiline meetod kvaliteedikontrolli seisukohalt. - Washington: The Graduate School, Department of Agriculture, 1939. - Lk 155. // Tsiteeritud: Neave Henry R. Dr. Deming’s Space: Principles for Building a Sustainable Business. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 lk.

2. Deming E. Kriisist väljumine: uus paradigma inimeste, süsteemide ja protsesside juhtimiseks. - M.: Kirjastus Alpina, 2012. - 419 lk.

3. Neave Henry R. Dr. Deming’s Space: põhimõtted jätkusuutliku ettevõtte loomiseks. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 lk.

4. Ishikawa K. Mis on täielik kvaliteedijuhtimine?: Jaapani moodi. - M.: TKB Intercertifica, 1998.

5. Quinn J.B. Muutuste strateegia // Mintzberg G., Quinn J.B., Ghoshal S. Strateegiline protsess. - Peterburi: Peeter, 2001.

6. Shiba Sh. Uus Ameerika täielik kvaliteedijuhtimine: õpik / Sh. Shiba, A. Graham, D. Walden. - M.: INFRA-M, 2001. - 348 lk.

7. Imai M. Kaizen: Jaapani ettevõtete edu võti. - M.: Alpina Business Books, 2004. - 274 lk.

8. Žemtšugov A.M., Žemtšugov M.K. Ettevõtte eesmärk ja strateegia selle saavutamiseks. Kontseptuaalsed alused // Juhtimisteooria ja -praktika probleemid. - 2014. - nr 5. - Lk 75-80.

9. Bogdanov A. A. Tektoloogia: üldine organisatsiooniteadus. - M.: Rahandus, 2003. - 496 lk.

10. Žemtšugov A.M. Organisatsiooni sotsiaal-küberneetiline mudel // Majanduse ja juhtimise probleemid. - 2014. - nr 6 (34). - Lk 3-17.

11. Imai M. Gemba Kaizen: tee kulude vähendamiseks ja kvaliteedi parandamiseks. -M.: Kirjastus Alpina, 2016. - 345 lk.

12. Žemtšugov A.M., Žemtšugov M.K. Areng tõhus strateegia ja ettevõtete struktuurid – praktiline samm-sammult metoodika // Majanduse ja juhtimise probleemid. - 2013. - nr 6 (22). - Lk 15-21.

13. Majandus ja õigus: sõnaraamat-teatmik / L.P. Kurakov, V.L. Kurakov, A.L. Kurakov. - M.: Ülikool ja kool, 2004.

14. Prasol A. Jaapan: aja näod. Mentaliteet ja traditsioonid kaasaegses interjööris. - M.: Natalis, 2008. - 360 lk.

15. Kaziev V.M. Sissejuhatus süsteemide analüüsi, sünteesi ja modelleerimisse: õpetus. - M.: Internetiülikool infotehnoloogiad: BINOM. Teadmiste labor, 2007. - 244 lk.

16. Milner B.3. Organisatsiooniteooria: õpik. - M: INFRA-M, 2000. - 480 lk.