Sissejuhatus

Peatükk 1. Juhtimisprotsessi tõhusus (kontseptsioon, erinevaid lähenemisviise ja tõhususe tüübid)

1 Juhtimistõhususe kontseptsiooni olemus

2 Juhtimise tõhususe kriteeriumid

Peatükk 2. Juhtimise efektiivsuse hindamise olemus

1 Hindamistegevuse etapid

2 Põhilised lähenemisviisid juhtimise tõhususe hindamiseks

3 Tulemuslikkuse hindamise liikide klassifikatsioon. Järelevalve

Peatükk 3. Avaliku halduse tõhusus

1 Avaliku halduse tootlikkuse ja efektiivsuse hinnangud

2 Valitsuse poliitika ja programmide tõhususe hindamine

Järeldus

Bibliograafia

Sissejuhatus

Tänapäeval on meie riigis uuritavas distsipliinis vähe teoseid, mis on kohandatud Venemaa tegelikkusele ja mis vastaksid piisavalt ümberkujunenud majanduse vajadustele.

Selle teema asjakohasus referaat Selle määravad põhimõttelised muutused kõigis Venemaa ühiskonnaelu valdkondades ja vajadus mõelda radikaalselt ümber juhtimisstruktuuride rolli kõikidel tasanditel kaasaegses ühiskonnas.

Tootlikkuse ja juhtimise efektiivsuse tõstmise probleemi analüüsimine ja sellele adekvaatse hinnangu andmine on keeruline ülesanne. Paljud teadlased teevad seda, kasutades erinevat terminoloogiat ja metoodikat, mistõttu on erinevatel teadusvaldkondadel raske omavahel suhelda ja ühtset lähenemist luua.

Juhtimise tulemuslikkuse analüüs ja hindamine põhineb interdistsiplinaarsetel seostel ja selliste ainete tundmisel nagu: juhtimisteooria, riigi ja omavalitsuse juhtimissüsteemid, strateegiline juhtimine, personalijuhtimine, reeglite loomise alused, regionaalmajandus ja juhtimine, kujundamine tõhus struktuur organisatsioonid jne.

Probleemi teadusliku arengu aste on äärmiselt madal. Käesolevas kursuses käsitletud aspektid töötavad juhtimise efektiivsuse valdkonnas, juhtimise tulemuslikkuse hindamise tunnused ja sellise hindamise tüübid kajastuvad kodu- ja välismaiste spetsialistide töödes. Märkimist väärib R. Akofi, F. Emery, A. D. Ursuli, A. I. Dronovi, F. Wortheni, J. Sandersi, O. V. Simagina teosed.

Selle kursusetöö uurimisobjektiks on juhtimise efektiivsus.

Selle kursusetöö teemaks on juhtimise efektiivsuse hindamine.

Uuringu eesmärk on analüüsida juhtimise tulemuslikkuse hindamise korda.

Selle eesmärgi saavutamiseks lahendati järgmised ülesanded:

.Uurige "juhtimise tõhususe" kontseptsiooni.

.Tehke kindlaks juhtimise tõhususe hindamise tähtsus kaasaegsed tingimused.

.Mõelge juhtimise tõhususe hindamise peamistele lähenemisviisidele.

.Tehke kindlaks peamised kriteeriumid juhtimise tõhususe hindamiseks.

.Mõelge tulemuslikkuse hindamise peamistele tüüpidele.

.Kirjeldage peamisi juhtimissüsteemi tulemuslikkust iseloomustavaid näitajaid.

.Tutvuda avaliku halduse tulemuslikkuse hindamisega.

Peatükk 1. Juhtimisprotsessi efektiivsus (kontseptsioon, erinevad lähenemisviisid ja tõhususe liigid)

.1 Juhtimistõhususe kontseptsiooni olemus

Igas inimtegevuse valdkonnas, olgu see siis materiaalne või vaimne tootmine, on selle tegevuse konkreetseid vorme ja meetodeid õigustav või eitav võtmetegur selle tõhusus. Mõiste "efektiivsus" pärineb ladinakeelsest sõnast Effectivus - teatud efekti saavutamine, soovitud tulemus, tõhusad meetmed.

Kaasaegses teaduses ja praktikas on organisatsiooni efektiivsuse määramiseks palju lähenemisviise. Kuid siiani pole ainsatki metodoloogiline lähenemine. See on tingitud vaadeldava kategooria mitmemõõtmelisusest.

Tõhusus on organisatsiooni tegevuse lahutamatu ja struktureeritud tunnus, mis peegeldab igakülgselt nende tegevuste edukust vastavalt organisatsiooni missioonile, eesmärkidele ja eesmärkidele.

Üsna keeruline on määratleda ühtki organisatsiooni töö tulemuslikkuse kriteeriumi, mis sobiks kõikidele struktuuridele ja mis tahes tingimustel. Aga sisse üldine vaade Sellel teemal on neli lähenemist: seatud eesmärkide saavutamine, ressursside kasutamine, optimaalsed sisemised protsessid ja suhtlus ning töötajate rahulolu.

Tavaliselt on tõhususe mitu komponenti, mida saab kvantitatiivselt ja kvalitatiivselt hinnata:

)efektiivsus (seatud eesmärkide saavutamise tase);

)majandus (kulude ja kulude vähendamine);

)majanduslik efektiivsus (tulemuste ja kulude suhe);

)mõju aste (tegevuse otsesed ja kaudsed tagajärjed).

Kõik organisatsioonilise efektiivsuse olemuse määramise lähenemisviisid võib jagada kolme rühma, mis vastavad teatud tüüpi tõhususele:

Organisatsiooni eramajanduslik efektiivsus.

Sotsiaal-majanduslik efektiivsus.

Juhtimise efektiivsus.

Viimane määratakse juhtimistulemuste ja juhtimisprotsessile kulutatud ressursside võrdlemisel. Alates 19. sajandi lõpust on tootlikkus muutunud organisatsiooni tõhususe kirjeldamiseks kõige aktsepteeritumaks mõõdikuks. Nende kahe mõiste puhul on tendents ja identifitseerimine. Alates 20. sajandi algusest on Ameerika rahvas haigestus taylorismi , paljudes linnades tegutsesid tõhususe komiteed. Taylorismi seadusteks muutmine võttis aega. 1928. aastal töötasid USA välja meetodid avalike teenuste tõhususe hindamiseks. 80ndatel, mittekonservatiivse laine perioodil, tööstuses arenenud riigid Lääs on veendunud avaliku sektori kulude vähendamise vajaduses.

Juhtimise tulemuslikkust saab hinnata saadud kasumi ja majandamiskulude võrdlemisel. Tõhusust tajutakse organisatsiooni juhtimise sisuna: „kogu teadus ja kogu juhtimiskunst seisneb just selles, et tõhus kasutamine haldusorganisatsioonide ressursse."

Peal moodne lava juhtimise tõhususe arendushindamine on oluline probleem. Probleemi ei saa kuidagi lahendada, võttes arvesse kõiki ettepanekuid ja ilma mõningase tõhususe vähenemiseta. Sageli tuleb arvestada otsese ja kaudse, materiaalse ja mittemateriaalse, reaalse ja rahalise kasu ja kuludega. Tuleks kaaluda välismõjud . Vajalik on range avalik kontroll valitsusasutuste üle.

Valitsuses ja valitsuses on kolm tõhususe mõõdet:

)strateegiliste eesmärkide elluviimine (ministeeriumide ja osakondade tasand);

)programmide/projektide elluviimine (kesk- ja tippjuhtkond).

Juhtimise tõhususe kriteeriumid hõlmavad mitmeid näitajaid:

Juhtimissüsteemi tõhususe iseloomustamine, mis väljendub organisatsiooni tegevuse lõpptulemustes ja juhtimiskuludes.

Juhtimisprotsessi korralduse sisu iseloomustamine, juhtimisaparaadi ülalpidamise jooksvad kulud, toimimine tehnilisi vahendeid, hoonete ja ruumide hooldus, koolitus- ja juhtimisprotsess, jooksvad kulud juhtimisaparaadi ülalpidamiseks, tehniliste seadmete käitamine, hoonete ja ruumide korrashoid, juhtpersonali koolitus ja ümberõpe. Juhtimisaparaadi normatiivsed omadused võivad hõlmata järgmist: tootlikkus, tõhusus, kohanemisvõime, paindlikkus, tõhusus, töökindlus.

Ratsionaalsust iseloomustav organisatsiooniline struktuur ning selle tehniline ja organisatsiooniline tase. Struktuurid hõlmavad juhtimissüsteemi taset, juhtimisfunktsioonide tsentraliseerimise taset, aktsepteeritud kontrollitavuse norme ning õiguste ja kohustuste jaotuse tasakaalu. Juhtimise tulemuslikkuse hindamisel on oluline välja selgitada juhtimissüsteemi ja selle organisatsioonilise struktuuri vastavus juhtimisobjektile.

1.2 Juhtimise tõhususe kriteeriumid

tõhus juhtimine hindav organisatsiooniline

Selliste kriteeriumide eesmärk on kajastada kontrolli allsüsteemide organisatsioonilise struktuuri ratsionaalsust. Kriteeriumid:

Organisatsiooni sihtvaliditeet ja juhtimisainete toimimine.

Aja kulutamine juhtimisprobleemide lahendamisele.

Juhtimisainete toimimise stiil.

Juhtimisainete, nende alamsüsteemide ja seoste korraldamise keerukus.

Üldised (kogu)majanduslikud, sotsiaalsed, tehnilised, personali- ja muud kulud asjaomaste haldusüksuste, nende allsüsteemide ja ühenduste ülalpidamiseks ja toimimise tagamiseks.

Kuna juhtimise ülesandeks on juhitavat objekti eesmärgipäraselt mõjutada seatud eesmärkide saavutamise tagamiseks, saab juhtimise tulemuslikkust hinnata nende eesmärkide saavutamise astme järgi: lõpptulemuste järgi. tootmistegevus, planeerimise kvaliteedist, investeeringute efektiivsusest, kapitali käibe kiiruse tõstmisest jne. Lihtsaim näide on juhtimise efektiivsuse hindamine kasumitaseme näitaja järgi, selle näitaja kasvu- või langustendentsi järgi.

Teine kasumlikkuse kriteeriumile alluv majanduslik efektiivsuse kriteerium on tootlikkus, mida iseloomustavad individuaalse ja rühma tööviljakuse, toodangu mahu ja toote kvaliteedi näitajad. See hõlmab ka kasutusnäitajaid. materiaalsed ressursid, inimressurss, uuenduste juurutamine.

Juhtimise efektiivsust samastatakse üha enam efektiivsusega: kasulikku tulemust võrreldakse tegevuse kuludega ning viimaste hulgas eristuvad kulud, mis tegelikult mõjutavad kasuliku tulemuse saavutamist, aga ka vältimatud ja põhjendamatud kahjud.

Kaasaegne juhtimisteooria jõuab vajaduseni esiteks ühtlustada juhtimise efektiivsusnäitajad ettevõtte efektiivsuse ja tootlikkuse näitajatega; teiseks vajadusega võtta arvesse juhtimise mitmepoolset mõju ettevõttele, kasutades selleks täiendavate kriteeriumide kogumit.

Seega hõlmab organisatsiooni „väljundi“ kaasaegne terviklik analüüs selle tõhususe seisukohalt tootmistegevuse sotsiaalsete ja keskkonnamõjude, toodetud toodete või teenuste mõju tarbijale mitmepoolset käsitlemist.

Peatükk 2. Juhtimise efektiivsuse hindamise olemus

.1 Hindamistegevuse etapid

Juhtimise tulemuslikkuse hindamine organisatsioonis aitab mõista tugevaid ja nõrku külgi, vastavust esialgsele plaanile, kas tegevused viivad planeeritud tulemusteni ning milliseid muudatusi on vaja organisatsiooni toimimises teha, et see oleks efektiivsem. .

Organisatsiooni juhtimise hindamiseks on vaja kindlaks määrata selle eesmärgid ja eesmärgid; kasutada info kogumisel ja analüüsimisel süsteemset lähenemist; Tea selgelt, milliseid otsuseid peaksid juhid hindamistulemuste põhjal tegema. Hindamine on keeruline ja kulukas ettevõtmine.

Hindamistegevuste planeerimine:

Hindamise eesmärgi määramine.

Organisatsioonis juba olemasoleva teabe tuvastamine ja teabelünkade tuvastamine.

Küsimuste väljatöötamine, millele hindamise käigus oodatakse vastuseid.

Hindamis-, andmete kogumise ja analüüsi struktuuri (mudeli) võimalike lähenemisviiside ning uute teabeallikate kindlaksmääramine.

otsustada, kas tegemist on sise- või välishinnanguga; Nende oskuste ja võimete kindlaksmääramine, mida üks ekspert või meeskond vajab hindamiseks.

Ligikaudse ajakava ja kulukalkulatsiooni koostamine.

Hindamisel tuleks arvesse võtta info kasulikkuse, teostatavuse, eetika- ja seaduslikkuse põhimõtetele vastavuse, täpsuse ja usaldusväärsuse põhimõtteid.

Tegevuste (ja tegevuste juhtimise) tulemuslikkuse hindamise metoodika üldine skeem on järgmine:

ED = R/C x ZO/ZP,

kus C on tegevuse eesmärk; R - tegevuse tulemus; ZO - optimaalsed kulud; ZP - tootmiskulud; ED on jõudluse tõhususe näitaja.

R. Akofa ja F. Emery metoodikat kasutades pakkusid kodumaised teadlased A. D. Ursul ja A. I. Dronov juba 80. aastate keskel välja tegevuse tõhususe valemi, mis põhineb tegevuse nelja peamise parameetri arvestamisel: tõhusus, eesmärgipärasus, objektiivne tähtsus ja efektiivsus. .

ED = C/P x R/C x TO/TD x (RP/Z – RN/ZK),

kus ED on tegevuse tõhususe koefitsient; T - tegevuse eesmärk; P - vajadus rahuldada, millele tegevus on suunatud; R - tegevuse tulemus; TO - optimaalne aeg sihtprojekti elluviimiseks; TD - tegelik kulutatud aeg; Z - kogukulud; RP - positiivsed kulud kokku; RN - üldised negatiivsed tulemused; ZK on väärtus, mis peegeldab negatiivsete tulemuste astet ning hõlmab kulutatud jõupingutusi ja ressursse. See valem võib olla aluseks mistahes tegevuse tulemuslikkuse hindamise metoodika koostamisel.

2.2 Põhilised lähenemisviisid juhtimise tõhususe hindamiseks

Tõhususe hindamiseks võib olenevalt asjaoludest kasutada mõnda järgmistest lähenemisviisidest.

Sihipärane lähenemine. Efektiivsuse hindamise peamiseks kriteeriumiks on eesmärgi saavutamine. Sihtmeetodi kasutamine on seotud mitme probleemiga:

a) eesmärgi saavutamine ei ole lihtsalt mõõdetav, kui organisatsioonid ei tooda käegakatsutavaid tooteid.

b) lubatud on katsed saavutada mitut eesmärki, millest ühe saavutamine raskendab teiste ülesannete täitmist.

c) "ametlike" ühiste eesmärkide olemasolu, mille poole kõigi liikmete jõupingutused on suunatud, on vastuoluline.

Süsteemne lähenemine. See hõlmab vaadeldava süsteemi põhielementide "sisend - protsess - väljund" väljaselgitamist ja vajadust kohandada seda kõrgema taseme süsteemi tingimustega, mille osa see on. Iga organisatsioon on osa tööstusest, ühiskonnast ja üha enam ka globaalsest majandusest. Kõik need süsteemid seavad oma osadele nõudmisi. Organisatsioonid peavad järgima ka puhtusnõudeid keskkond, tagades sisemise stabiilsuse. Organisatsioon ei saa piirduda lihtsalt oma kliente rahuldavate toodete ja teenuste tootmisega. See peab toimima nii, et suuremate süsteemide muud olulised elemendid oleksid rahul.

Mitmeparameetriline lähenemine. See eeldab kõigi nende töötajate ja nende rühmade rahulolu, kes organisatsiooni tegevuses osalevad. Ta rõhutab erinevate grupi- ja individuaalsete huvide tähtsust organisatsioonis.

Konkureeriv reitingumudel eeldab, et juhid peaksid valima reitingud, mis rõhutavad järgmisi komponente: 1) range kontroll või paindlikkus ja 2) sisemised või välised tegurid. Nendest valikutest saab määratleda neli kombinatsiooni:

juht, kes väärtustab ranget kontrolli ja keskendub organisatsiooni sisekeskkonnale, püüdleb organisatsiooni stabiilsuse ja terviklikkuse poole;

Kontrolli väärtustav ja väliskeskkonnale keskenduv juht püüab tagada tootlikkuse ja ressursside tõhusa kasutamise;

paindlikkust eelistav ja organisatsiooni sisekeskkonnale keskenduv juht püüab töötajaid rahuldada ja arendada;

paindlikkust hindav ja väliskeskkonnale keskenduv juht püüdleb kasvu ja konkurentsivõime poole.

Konkureeriva hindamismudeli kohaselt on paradoks selles, et juhid peavad tegema valikuid üksteist välistavate hindamiste hulgast. Organisatsioonid kajastavad nende lähtehinnangute vastuvõetavust.

.3 Tulemuslikkuse hindamise liikide klassifikatsioon. Järelevalve

Hindamine, erinevalt monitooringust, mõõdab organisatsiooni laiaulatuslikku pikaajalist mõju ning aitab tuvastada põhjus-tagajärg seoseid tegevuste ja tulemuste vahel. Järelevalve abil saate kindlaks teha, kas organisatsiooni eesmärgid on täidetud ja kas saavutatakse kavandatud tulemuslikkuse tulemused. Hindamine ja monitooring on kontrolli vahendid. Organisatsiooni seisu analüüsimisel tuleb kindlaks teha, mille poolest hindamine erineb monitooringust.

Igaüks neist võib olenevalt olukorrast olla kasulik. Hindamine on väga mitmekesine ja seda saab läbi viia programmi või projekti erinevates etappides, mistõttu võib hindamismeetodi liigitada sõltuvalt konkreetsest olukorrast erinevatesse klassifikaatoritesse.

F. Worthen, J. Sanders pakuvad välja järgmise klassifikatsiooni, mis võtab arvesse varasemate uurijate töid.

Ülesandele orienteeritud lähenemine. Hindamine, mille eesmärk on teha kindlaks programmi või projekti selged eesmärgid ja eesmärgid ning teha kindlaks, kas need eesmärgid ja eesmärgid on saavutatud.

Juhtimiskeskne lähenemine. Hindamine keskendus juhtide vajaduste rahuldamisele otsuste tegemiseks vajaliku teabe järele.

Kasusaajakeskne lähenemine. Kasusaajale orienteeritud hindamine, mille põhiülesanne on koguda infot erinevate “toodete” kohta, mis on kasusaajatele vajalike erinevate toodete ja teenuste vahel valiku tegemiseks.

Ekspertarvamusele orienteeritud lähenemine. Hindamine, mis tugineb programmi või teenuse kvaliteedi kindlaksmääramisel otseselt professionaalsete teadmiste kasutamisele konkreetses valdkonnas.

Võrdlusuuringule orienteeritud lähenemine. Erinevate ekspertide vastandlike seisukohtade võrdlemisel põhinev hinnang.

Osaluspõhine lähenemine. Hindamine, mis kaasab hindamise vajaduste ja kriteeriumide ning kogumist vajava teabe väljaselgitamise protsessi kõik hinnatavast huvitatud osapooled.

Hindamist, mis uurib programmi tulemusi ja tõhusust, nimetatakse üldiselt "kokkuvõtvaks hindamiseks". "Kujundav hindamine" on mõeldud selleks, et aidata organisatsioonijuhtidel teha otsuseid selle kohta, milliseid muudatusi on vaja organisatsiooni tegevuses teha, et parandada selle tõhusust.

Hindamistüüpide klassifikatsioon:

Kujundav hindamine: a) vajaduste hindamine määrab lahknevuse soovitud ja tegeliku olukorra vahel mis tahes olukorras, tuvastab olemasolevad vajadused ja seab need tähtsuse järjekorda; b) protsessihindamise eesmärk on kirjeldada, kuidas organisatsioon tegelikult toimib, kuidas selle tegevus viib teatud tulemuste saavutamiseni ning millised on organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed; c) Eesmärkide ja eesmärkide hindamine aitab kindlaks teha, kas ja mil määral organisatsioon saavutab oma kavandatud eesmärgid ja eesmärgid.

Kokkuvõtlik hindamine: a) tulemuste hindamine aitab kindlaks teha, millised organisatsiooni tegevused tegelikult viivad teenuste saajatele vajalike tulemuste saavutamiseni ning aitab vältida tegevusi, mis tunduvad teatud tööetapis olulised, kuid ei too soovitud tulemused; b) mõjuhinnangus selgitatakse välja muutused inimeste/klientide/kasusaajate heaolus, mida saab seostada organisatsiooni tegevusega; c) majandusliku efektiivsuse hindamine kasutab majanduslikke meetodeid, et hinnata organisatsiooni tegevuse kulude ja tulemuste suhet, väljendatuna rahalises mõttes ning kulude ja tulude suhe, väljendatuna kuludes saadud tulemuse ühiku kohta.

On vaja valida hindamise tüüp, mis vastaks selle eesmärkidele. Lisaks ülaltoodud meetoditele kaasaegsed ettevõtted Seiremeetod on laialt levinud.

Seire sisuks on esiteks planeeritud ja tegelike tegevustulemuste, vahetulemuste ja probleemide vastavuse jälgimine; teiseks teostada kontrolli soovimatute tagajärgede ärahoidmiseks ja poliitika õigeaegseks kohandamiseks. Olgu märgitud üks oluline tulemusliku monitooringu eeldus - organisatsiooni eesmärkide, eesmärkide, põhimõtete ja poliitikate selgus.

Monitoring on regulaarne teabe kogumise ja analüüsimise protsess, et jälgida ja kontrollida mis tahes sotsiaalse nähtuse või protsessi kulgu. See on spetsiaalne juhtimissüsteem, mis on seotud teabe hankimise ja analüüsimisega. See on omamoodi poliitika ja samas ka turvasüsteem organisatsioonis.

Seire pakub protsessi põhiandmete (näitajate) regulaarseks kogumiseks ja analüüsimiseks, et teha kindlaks, milliseid muudatusi või edusamme on uuritavas nähtuses või protsessis tehtud. Seire põhieesmärk on tõsta juhtimise efektiivsust ja tõhustada tegevusi kõrvalekallete tuvastamiseks, probleemide parandamiseks ja lahendamiseks.

Peatükk 3. Avaliku halduse tõhusus

.1 Valitsuse tootlikkuse ja tõhususe hinnangud

Riik kui peamine võimusubjekt on tihedalt seotud kõigi avaliku elu valdkondadega ja esindab peamist instrumenti kogu ühiskonna huvide realiseerimiseks. Siin mängivad määravat rolli riigi kui juhtimissüsteemi funktsioonid. Avalik haldus, nagu ka eraettevõtte juhtimine, peaks püüdlema maksimaalse tootlikkuse ja efektiivsuse poole.

Avaliku halduse tõhususe kriteeriumid:

juhtimisstruktuuride ja töötajate tegevuse sisu ja tulemuste vastavus kõrgema juhtkonna poolt määratud parameetritele;

vastavus kehtestatud standarditele;

juhtimistegevuse mõju määr juhtimisobjektide arengule;

kontrollobjekti muutuse määr positiivses või negatiivses suunas;

kui palju juhtimistegevus inimeste sooritust parandab;

juhtimistegevuse kulude mahud juhtimisse investeeritud ressursside tasuvuse mõttes;

Juhtimistöö tulemuslikkust hinnatakse saadud tulemuste ja kulutatud ressursside vahelise seose määramise teel. Seoses avalike teenustega tuleks paljude uurijate arvates arvesse võtta ka teenuste tõhusust ja kvaliteeti ning viimaste suutlikkust tarbijaid rahuldada.

Projekti edukast elluviimisest annavad tunnistust dünaamikas kvantitatiivsed andmed kulude kokkuhoiu, lisateenuste osutamise, sõltumatute hinnangute kaudu pakutavate teenuste kvaliteedi ja klientide rahulolu kohta.

Rakendada radikaalne muutusühiskonnas on otsustavateks majanduslikeks muutusteks vaja neile adekvaatset juhtimissüsteemi, mis võiks turusuhetest lähtuvalt valitsuse määrus ning uued moraalsed ja eetilised positsioonid tootmise efektiivsuse tagamiseks ja elanikkonna vajaduste rahuldamiseks.

Organisatsiooni puudus täitevvõim sageli esineb häireid. Esineb lahknevusi sarnaste organisatsiooniliste struktuuridega töötajate staatuses ja töötasu tasemes ning organisatsiooniüksuste alluvuses kehtestatud regulatsioonide puudumine.

Negatiivsetest suundumustest ülesaamiseks on vaja ette näha prioriteetne ja järjepidev täitevvõimu korralduses sätestamine. sotsiaalkaitse elanikkonnast, vastavate eristruktuuride tugevdamine, sotsiaalsete kriteeriumide staatuse tõstmine valitsusorganite tegevuses. Tuleb luua pidev ja tõhus organisatsiooniline koostöö föderaal-, piirkondlike ja kohalike omavalitsusorganite vahel ning tehtud otsuste range elluviimine. Kollegiaalsete, nõuande-, ekspert- ja muude organite koosseis ning organisatsiooniline ja õiguslik staatus tuleks ühtlustada.

Nagu näitab maailma kogemus, iseloomustab tõhusate ja selgelt organiseeritud võimu- ja kontrolliinstitutsioonidega riike kõrge sissetuleku tase ja suur rahvuslik rikkus. Valitsuse professionaalsus on aluseks täitevvõimu tingimusteta mõjutamisele ühiskonnas toimuvatele protsessidele. Lähenemine, mille kohaselt reformid avaliku halduse eri valdkondades täiendavad üksteist, on üha enam teed võtmas.

Avaliku halduse funktsioonide täitmist hinnatakse mõõdetavate näitajate süsteemi abil. Iga avaliku halduse konkreetsete funktsioonide eest vastutava föderaalse täitevorgani jaoks kehtestatakse teatud tulemusnäitajad.

Juhtimise ja teenuste kvaliteedi tõstmiseks püstitatud ülesanne eeldab olulisemate valitsuse ja halduse tööd mõjutavate tegurite väljaselgitamist, mis võimaldab seda protsessi edaspidi sihipäraselt juhtida ja reguleerida. Riigiasutuste töö kvaliteet sõltub järgmistest teguritest:

Valitsuse valdkonna seadusandliku ja reguleeriva raamistiku kvaliteet.

Planeerimis- ja vastuvõtusüsteem valitsuse otsused keskasutustes.

Valitsusorganite vastutus- ja aruandlusmehhanism.

Eelarve- ja finantspoliitika avatus ja läbipaistvus.

Juhtide ja töötajate professionaalsus valitsusagentuurid.

Kaasaegsete tehnoloogiate kasutamine, mis põhineb meie enda ja välismaist kogemust.

Muutuste juhtimise süsteem (reformid ja uuendused) avaliku poliitika, programmide ja projektide tasandil.

Paljudel riikidel, sealhulgas Venemaal, on juba kogemusi riigi- ja kohalike omavalitsuste töökvaliteedi parandamise vahendite ja meetodite kasutamises. See on täielik kvaliteedijuhtimissüsteem, Q-Mark, süsteemi kasutamine rahvusvahelistele standarditele ISO-9000 jne. Paljudel juhtudel on töö kvaliteedi tõstmine riigiasutuste prioriteet, kuna see võimaldab lahendada mitmeid probleeme:

vähendada kulusid;

suurendada elanikkonna rahulolu;

tööprotsesse sujuvamaks muuta.

Peamised kvaliteediallikad avalikus sektoris on:

kõvad tegurid: struktuurid ja materjalid;

pehmed tegurid: protsessid ja protseduurid;

inimfaktor: organisatsiooni personal.

.2 Valitsuse poliitika ja programmide tõhususe hindamine

Pidevad ja dünaamilised muutused sise- ja rahvusvahelises poliitilises elus, aga ka uute vajaduste esilekerkimine elanikkonna hulgas avaldavad olulist mõju avalikule poliitikale ja viivad selle moderniseerumiseni, mis on oma olemuselt radikaalne või evolutsiooniline. Räägime vajadusest omandada muutuste juhtimise kunsti ja kasutada innovatsiooni tegevustes valitsusorganisatsioonid, mis on otseselt seotud riigi innovatsioonipotentsiaali suurendamisega.

Igal valitsusorganisatsioonil peab olema mehhanism, mida tavaliselt nimetatakse "innovatsioonikordistajaks" (innovatsioonikordistajaks), mis kujutab endast uuenduste loomise ja levitamise tööriistade ja tingimuste süsteemi.

Saame tuvastada peamised tegurid, mis määravad avaliku korra muudatuste olemuse ja olemuse, sealhulgas:

riigiasutuste ja kultuuride tunnused;

avaliku poliitika strateegia ja prioriteedid;

avaliku teenistuse juhtimissüsteem;

asutustevahelise suhtluse mehhanism.

Avaliku poliitika hindamine on mehhanismide ja meetodite kogum lõpetatud või elluviimisel olevate riiklike poliitikate või programmide tegelike tulemuste uurimiseks ja mõõtmiseks, et neid täiustada.

Hindamise põhieesmärk on koguda andmeid ja analüüsida teavet lõpp- või vahetulemuste kohta.

Eristada saab mitmeid põhimõtteid, mille järgimine võib parandada valitsuse poliitika ja programmide elluviimist:

Juhtimistasemete vähendamine ja organisatsioonistruktuuride lihtsustamine;

Tõhusa koordineerimismehhanismi loomine ja tihe koostöö poliitika elluviimisel osalejate vahel;

Esitajate teatud sõltumatuse ja autonoomia pakkumine;

Tulemuslikkuse süstemaatiline hindamine ja vastutusmehhanismi täiustamine;

Kaasaegsete juhtimistehnoloogiate ning info- ja analüütiliste süsteemide kasutamine.

Avalikul poliitikal on mitut tüüpi hinnanguid:

)rakendusprotsessi hindamine;

)tulemuste hindamine;

)tagajärje hindamine;

) majandusliku efektiivsuse hindamine.

Programmilisel hindamisel on mitu määratlust:

Programmi tegevuste, omaduste ja tulemuste kohta teabe süstemaatiline kogumine, et teha teadlikke otsuseid selle tõhususe kohta.

Programmi või programmi konkreetsete aspektide kohta teabe hoolikas kogumise protsess, et teha vajalikke programmiga seotud otsuseid.

Süstemaatiline viis programmi või projekti täiustamiseks ja selle tulemuste üldsusele edastamiseks, mis hõlmab kasulikkuse standarditele vastavate protseduuride kasutamist.

Poliitikatulemuste hindamine hõlmab selle uurimist, mil määral on seatud eesmärgid saavutatud, kas kavandatud tegevused on täielikult ellu viidud ja asjakohased näitajad saavutatud. Programmi mõju hindamine on kõige keerulisem hindamisliik, kuigi seda kasutatakse üha enam, eriti kui uurida majandusregulatsiooni mõjusid. Majandusliku efektiivsuse hindamine toimub kahe meetodi alusel: kulud - tulud; kulud – tõhusus.

Pärast hindamise läbiviimist ja selle tulemuste esitlemist juhile võib vastu võtta erinevaid otsuseid, mis mõjutavad programmi või poliitika saatust. Tavaliselt on mitu võimalust: programmi jätkamine, programmi edukas lõpetamine, programmi muutmine, ebaõnnestumise korral programmi lõpetamine.

Praegu keskenduvad paljud riigid avaliku poliitika hindamise mitmele olulisele aspektile:

hindamise ja auditeerimise seos ning valitsusorganisatsioonide eelarve väljatöötamine;

hindamise mõju organisatsiooni personali enesekoolituse protsessile;

hindamise mõju osakondadevaheliste programmide ja projektide väljatöötamisele ja juhtimisele;

avalikus poliitikas kasutatavate mehhanismide, meetodite ja vahendite hindamise mõju nende tulevastele valikutele;

hindamise sidumine programmi tulemuslikkuse ja tulemustega avalikus sektoris;

hindamise mõju uute juhtimistehnoloogiate rakendamisele.

Üks tõhusamaid õpetamisvahendeid parimad näited ja proovid on võrdlusuuringu meetod, mida era- ja valitsusasutustes aktiivselt propageeritakse ja praktikas kasutatakse. On olemas üldtunnustatud määratlus: võrdlusuuringud on toodete, teenuste ja töötavade mõõtmise ja võrdlemise protsess parimate konkureerivate või homogeensete organisatsioonidega, ettevõtetega, mis on üldiselt tunnustatud maailma liidrid.

Tänapäeval pööratakse erilist tähelepanu elanikkonda teenindavate valitsusasutuste töö kvaliteedi ja tõhustamise probleemidele. Seda seostatakse nõudluse kasvuga erinevate teenuste järele, nende mahu ja maksumuse suurenemisega, mis tekitab vajaduse täiendavate finantskulude järele, mis kaetakse peamiselt elanikkonna maksudest. Peame töötama piiratud riigiressursside ja pideva riigieelarve puudujäägi tingimustes, mistõttu on nii oluline suurendada avaliku halduse innovatsioonipotentsiaali, sealhulgas erinevate föderaal-, regionaal- ja munitsipaalprogrammide kaudu.

Maailm on kogunud positiivseid kogemusi avaliku poliitika efektiivsuse tõstmisel mitmetes sotsiaalse suunitlusega valdkondades.

Keskkonnakaitse. Maksimaalse efekti saavutamiseks peaks riik sekkuma valikuliselt. Moonutavate toetuste kaotamisel on kolm eelist: vähenenud keskkonnaseisundi halvenemine, saavutatud suurem omakapital ja eelarve kokkuhoid. Tõhus roheline maksud soodustavad rohkem kasutamist puhas energiakandjad. Üleminek tulumaksudelt tarbimismaksudele võib olla kasulik keskkonnale ja majanduskasvule. Progressiivsed tarbimismaksud soodustavad võrdsust ja säästmist soodustades soodustavad majanduskasvu. Maailmapraktikas on keskkonnaalase erihindamise (ekspertiisi) kasutamine valitsuse otsuste tegemisel laialt levinud.

Üks peamisi dilemmasid hindamisel valitsuse programmid ja poliitika seisneb selles, et demokraatlikus riigis peavad nad vastama kahele põhikriteeriumile: olla majanduslikult efektiivsed ja tagada riiklike vahendite õiglane jaotus, mis viib sageli konfliktsituatsioonini, eriti kui prioriteedid valitakse lähtuvalt erinevatest väärtustest ja huvidest. . Selle tulemusena tekivad raskused, nii poliitilised kui tehnilised, mis raskendab oluliselt hindamisuuringute protseduuri ja sageli ka nende läbiviimisest keeldumist.

Poliitika hindamine on tõhus ainult siis, kui see põhineb korralikult läbi viidud hindamisuuringutel, mis esindavad teabe kogumise ja süstematiseerimise teaduslike meetodite kogumit, samuti selle analüüsi.

Peamised hindamisuuringute läbiviimisel kasutatavad vahendid ja vahendid võib jagada kahte põhirühma.

Teaduslikud hindamismeetodid.

Analüüsi meetodid:

analüüsimudelid “kasu – kulud”, “kasu – tõhusus”, “kasu – tulemused”;

modelleerimine ja stsenaariumide väljatöötamine (simulatsioon) sotsiaalsed protsessid;

analüüs ja hindamine pilootprojektide ja eksperimentide läbiviimisel;

sotsiaalsete näitajate ja statistiliste andmete analüüs;

võrdlev analüüs;

konkreetsete näidete ja olukordade (juhtumite) uurimine.

Andmete kogumise meetodid:

avatud ja varjatud jälgimine;

sotsioloogiliste uuringute läbiviimine;

uuring;

intervjueerimine;

fookusgrupi arutelu;

sisuanalüüs;

ekspertide konsultatsioon ja hindamine (Delphi meetod).

Traditsioonilised (avalikud) hindamisvormid:

osakondadevahelised koosolekud võimalike tulemuste hindamiseks;

konsultatsioonid sidusrühmadega;

parlamendi kuulamised;

valitsusjuhtide aruanded;

kontrollkomisjonid ja kontrollid;

valitsuse audit;

eelarve väljatöötamine ja analüüs;

hindamine erialaliitude, meedia jne poolt.

Erilist tähelepanu praegu sellele pühendatud tõhus vahend, mõjuanalüüsina - suhteliselt uus reegel, mis on viimasel ajal aktiivselt välja töötatud ja mida kasutatakse laialdaselt valitsusasutuste töös, eriti föderaalministeeriumides ja riiklike poliitikate ja sihtprogrammide väljatöötamisega seotud osakondades. Mõiste "mõjutamine" tähistab riigi haldusstruktuuride poolt poliitika/programmi elluviimise protsessis sihipärast mõju avaliku elu erinevatele valdkondadele.

Järeldus

Seega on juhtimise efektiivsuse hindamine disaini- ja planeerimisotsuste väljatöötamisel oluline element, mis võimaldab kindlaks teha praeguse struktuuri, väljatöötatavate projektide või kavandatavate tegevuste progressiivsuse taseme ning viiakse läbi eesmärgiga struktuuri kõige ratsionaalsema variandi või selle täiustamise meetodi valimine. Organisatsioonistruktuuri tõhusust tuleks hinnata projekteerimisetapis, analüüsides olemasolevate organisatsioonide juhtimisstruktuure, et kavandada ja rakendada meetmeid juhtimise parandamiseks.

Käesoleva kursusetöö kirjutamise käigus uuriti ja analüüsiti juhtimistõhususe hindamise korda.

Selle teema uurimise käigus kogutud materjalide põhjal saab vastavalt kursusetöö eesmärgile ja eesmärkidele teha järgmised järeldused:

Juhtimise tulemuslikkus on konkreetse juhtimissüsteemi toimivus, mis kajastub nii juhtimisobjekti kui ka juhtimistegevuse enda (juhtimise subjekti) erinevates näitajates ning neil näitajatel on nii kvantitatiivsed kui kvalitatiivsed tunnused.

Juhtimise tulemuslikkuse hindamine organisatsioonis aitab mõista tugevaid ja nõrku külgi, vastavust esialgsele plaanile, kas tegevused viivad planeeritud tulemusteni ning milliseid muudatusi on vaja organisatsiooni toimimises teha, et see oleks efektiivsem. .

Hindamise käigus saadud teave võimaldab teha tasakaalustatud, teadlikke otsuseid organisatsiooni arengu kohta. Hindamine võib olla kasulik organisatsiooni toimimise erinevatel etappidel.

Hindamisel on 3 lähenemist, mille valik sõltub asjaoludest. Need on sihtlähenemine, süsteemne lähenemine, mitme muutujaga lähenemisviis ja konkureeriv hindamismudel.

Juhtimissüsteemi tõhususe kriteeriumide kogum koostatakse, võttes arvesse selle toimimise hindamise kahte suunda:

vastavalt saavutatud tulemuste vastavuse astmele tootmis- ja majanduskorralduse kehtestatud eesmärkidele;

vastavalt süsteemi toimimisprotsessi vastavuse astmele selle organisatsiooni sisu ja tulemuste objektiivsetele nõuetele.

Organisatsioonistruktuuri erinevate võimaluste võrdlemisel on efektiivsuse kriteeriumiks võimalus saavutada juhtimissüsteemi lõppeesmärke kõige täielikumalt ja jätkusuutlikumalt selle toimimise suhteliselt väiksemate kuludega.

Nende kriteeriumide eesmärk on kajastada kontrolli allsüsteemide organisatsioonilise struktuuri ratsionaalsust:

Organisatsiooni sihtvaliditeet ja juhtimisainete toimimine.

Aja kulutamine juhtimisprobleemide lahendamisele.

Juhtimisainete toimimise stiil.

Juhtimisainete, nende alamsüsteemide ja seoste korraldamise keerukus.

Üldised majanduslikud, sotsiaalsed, tehnilised, personali- ja muud kulud asjaomaste haldusüksuste, nende allsüsteemide ja ühenduste ülalpidamiseks ja toimimise tagamiseks.

Juhtimise tõhususe hindamise peamiste tüüpide hulgas on järgmised:

Monitoring, mis on regulaarne teabe kogumise ja analüüsimise protsess, et jälgida ja kontrollida mis tahes sotsiaalse nähtuse või protsessi arengu kulgu, sealhulgas hinnata juhtimise efektiivsust.

Kokkuvõtlik hindamine, mis sisaldab tulemuste hindamist, mõju hindamist ja juhtimisaparaadi majandustegevuse hindamist.

Kujundav hindamine, mis koosneb vajaduste hindamisest, juhtimisprotsessi hindamisest ning eesmärkide ja eesmärkide hindamisest.

Juhtimise tulemuslikkuse hindamiseks on oluline välja selgitada juhtimissüsteemi ja selle organisatsioonilise struktuuri vastavus juhtimisobjektile. See väljendub juhtimisfunktsioonide ja -eesmärkide tasakaalus, töötajate arvu vastavuses töö mahule ja keerukusele, vajaliku teabe esitamise täielikkuses, juhtimisprotsesside tehnoloogiliste vahenditega varustatuses, võttes arvesse nende nomenklatuur.

Riik kui peamine võimusubjekt on tihedalt seotud kõigi avaliku elu valdkondadega ja esindab peamist instrumenti kogu ühiskonna huvide realiseerimiseks. Siin mängivad määravat rolli riigi kui juhtimissüsteemi funktsioonid. Avalik haldus, nagu ka eraettevõtte juhtimine, peaks püüdlema maksimaalse tootlikkuse ja efektiivsuse poole.

Ühiskonna radikaalsete muutuste elluviimiseks, otsustavateks majandusmuutusteks on vaja neile adekvaatset juhtimissüsteemi, mis suudaks turusuhete, valitsuse regulatsiooni ja uute moraalsete ja eetiliste seisukohtade alusel tagada tootmise efektiivsuse ja rahuldada elanikkonna vajadusi. . Edasise liikumise suuna valimiseks ja tehtud töö tulemuste summeerimiseks on loodud, adekvaatne ja koordineeritud mehhanism juhtimise efektiivsuse hindamiseks, sellise hindamise tulemuste väljatöötamiseks, soovituste sõnastamiseks ja nende tulemuste kiireks rakendamiseks. edasised tegevused on vajalikud.

Avaliku halduse ja valitsusstruktuuride efektiivsuse kriteeriume ja hinnanguid teaduslikul tasandil hakati välja töötama hiljuti. Teadlased üritavad neid kokku viia ühtne süsteem, anda harmooniat, tuua esile mustreid, põhjendada valitsuse juhtimise tulemuslikkuse teooriat. Selle valdkonna teaduslik analüüs on olemas eraldi fragmentidena, mis on esitatud erinevates teadusharudes.

See on tingitud uuritava probleemi keerukusest, laiusest ja järelduste poliitilisest tundlikkusest. Küll aga on viimasel ajal meie kirjanduses märkimisväärset tähelepanu pälvinud riigivõimu efektiivsuse aspekt. Väga sageli avaldatakse hindavaid ja võrdlevaid hinnanguid valitsemise tõhususe kohta, tuginedes justkui iseenesestmõistetavalt teatud universaalsetele inimlikele tõhususe mõõtmistele. Sellega seoses tahan rõhutada, et sellised meetmed peaksid olema spetsiifilise ajaloolise iseloomuga ning olema seotud eelkõige tsivilisatsioonilise raamistiku ja riigivõimu teostamise tingimustega.

Bibliograafia

1.Juhtimise efektiivsuse analüüs ja hindamine organisatsioonis: Kaugõppe õpik. / Koostanud O.V. Simagina. - Novosibirsk. : SibAGS, 2003.

.Veduta E. N. Riigi strateegia ja majanduspoliitika: - M.: Akadeemiline projekt, 2004.

.Gibson J.L. Organisatsioonid: käitumine, struktuur, protsessid. Per. inglise keelest/J. L. Gibson, D. M. Ivantsevitš, D. H. Donnelly – 8. väljaanne. - M., 2000.

.Riigi ja vallavalitsus: Kataloog. - M.: Meister, 1997.

.Avalik haldus: teooria ja organisatsiooni alused / Toim. V. A. Kozbanenko. - M.: Statuut, 2000.

.I.V. Kovrizhnykh Avaliku halduse tõhususe analüüs ja hinnang: teoreetiline aspekt/ Tootmise ja juhtimise korraldamise teadus ja praktika (Organisatsioon - 2008): rahvusvahelise teadus- ja praktilise konverentsi teaduslike aruannete kogumik [I osa] / nimeline Altai Riiklik Tehnikaülikool. I.I. Polzunov. - Barnaul: kirjastus AltGTU, 2008.

.Ivantsevitš J. M., Lobanov A. A. Inimressursid juhtimine. - M.: Delo, 1993.

.Kovrizhnykh I.V. Juhtimise efektiivsuse analüüs ja hindamine organisatsioonis: Haridus- ja metoodiline käsiraamat. - Barnaul: AF SibAGS, 2006.

.Mamut L.S. Väärtus kui teaduse probleem riigis // Sotsiaalteadused ja modernsus. - 1997.

.Rumjantseva Z.P. Üldine juhtimine organisatsioon. Teooria ja praktika: Õpik. - M.: INFRA-M, 2001.

.Organisatsiooniteooria ja organisatsiooniline disain: Õpik. Eriline / toim. T. P. Fomkina, Yu. A. Korsakov, N. N. Slonova. - Saratov, 1997.

.Shemetov P.V. Organisatsiooniteooria: Loengute kursus. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Siberi leping, 2004.

Õpetamine

Vajad abi teema uurimisel?

Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Hetkel puudub ühtne lähenemine ettevõtte juhtimise tulemuslikkuse hindamiseks. Tulenevalt asjaolust, et praktikas on hinnangute dimensioon küllaltki suur ning hallatava objekti (ettevõtte) parameetrite kvantitatiivne võrdlus sageli võimatu, ei ole võimalik hinnata kõiki juhtimise aspekte. Seetõttu piirdub juhtimise efektiivsuse hindamine paljudel juhtudel ettevõtte finants- ja majandusseisundi analüüsiga. Kuna juhtimise ülesandeks on juhitavat objekti eesmärgipäraselt mõjutada seatud eesmärkide saavutamise tagamiseks, saab juhtimise tulemuslikkust hinnata nende eesmärkide saavutamise astme järgi: tootmistegevuse lõpptulemuste järgi (kasumi taseme osas) , planeerimise kvaliteedi (eelarve koostamise näitajate parandamine), investeeringute efektiivsuse (kapitali tootluse), kapitali käibekiiruse suurendamise jne kaudu. Lihtsaim näide on juhtimise efektiivsuse hindamine kasumitaseme näitaja järgi, selle näitaja kasvu- või langustendentsi järgi. See tähendab, et kui hindame ettevõtte tegevuse vastavust juhtkonna tegevusele, siis on sellest tulenev näitaja juhtimise majandusliku efektiivsuse kriteerium. Keerulisem majandusanalüüs Ettevõtte juhtimise tulemuslikkus hõlmab ettevõtte tegevuse hindamist, kasutades võrdlusnäitajaid, mis kajastuvad ettevõtte finantsaruannetes.

Seega on ajalooliselt peetud kasumlikkust juhtimise majandusliku efektiivsuse peamiseks kriteeriumiks. Teine kasumlikkuse kriteeriumile alluv majanduslik efektiivsuse kriteerium on tootlikkus, mida iseloomustavad individuaalse ja rühma tööviljakuse, toodangu mahu ja toote kvaliteedi näitajad. Siia kuuluvad ka materiaalsete ressursside kasutamise näitajad (varude bilansi näitajad, jooksvad otse- ja üldkulud jne), inimressursi (tööjõu rentimise, koolituse ja täiendõppe kulud, töökorralduse näitajad), uuenduste kasutuselevõtu (kättesaadavus) näitajad. sobiva võimsuse, tootmisreservide). Samas tekitab mitmete otsustusvõimaluste olemasolu juhtimisorganisatsioonis küsimuse tulemuste võrdlemisest kuludega. See võrdlus muutub üha vajalikumaks, kui ühelt poolt valikuvabadus kasvab ja teisalt koos ressursikasutuse intensiivistumisega. Juhtimise efektiivsust samastatakse selles tõlgenduses üha enam efektiivsusega: kasulikku tulemust võrreldakse tegevuse kuludega ning viimaste hulgas eristatakse kulusid, mis tegelikult mõjutavad kasuliku tulemuse saavutamist, aga ka vältimatud (nähtavad) ja põhjendamatuid kaotusi. Samuti saab juhtimise tulemuslikkust väljendada ja hinnata mitte ainult kogu ettevõtte lõplike majandustulemustega, vaid ka selliste parameetritega nagu otsustamise ja konkreetsete sammude elluviimise kiirus, otsuse elluviimise tasuvus, mõõdetuna kulude mõttes. Konkreetse lahenduse efektiivsuse määramiseks saab võrrelda planeeritud ja tegelikke “sisendeid” ja “väljundeid” ning mõõta sellest tulenevat otsusest saadavat tulu, s.t. "väljundi" ja "sisendi" vaheline seos. Ettevõttesisese juhtimissüsteemi efektiivsus määratakse sel juhul kui majanduslik mõju vastuvõtmisest juhtimisotsused. Sest juhtimine on olemuselt informatiivne, siis esindab teave ka tegevuse tulemust ja on seetõttu juhtimissüsteemi "väljund". Lisaks määrab juhtimise tõhususe juhtimissüsteemi iga elemendi toimimise ja kasutamise tõhusus - struktuuri ratsionaalsus, teaduslike, täiustatud juhtimismeetodite kasutamine, kiirus, infoteenuste täielikkus, kvalifikatsioon. juhtimispersonal ja nende oskus läheneda loovalt konkreetsete juhtimisprobleemide lahendamisele.

Juhtimise efektiivsuse kriteeriumid on tihedalt seotud ettevõtte eesmärkidega. Juhtimise eripära seisneb selles, et eesmärkide väljatöötamine on juhtimise enda funktsioon ning nende elluviimine toimub nii juhtimise toimimise kui ka hallatava objekti raames. Organisatsiooni efektiivsuse sotsiaalmajanduslike kriteeriumide hulka kuuluvad tavaliselt: stabiilsus (tootmine, struktuur, turupositsioon), kasv (toodangu kasvutempo, töötajate arv, uuenduste arv), organisatsiooni kohanemisvõime. muutustele väliskeskkond(väliskeskkonna näitajate seos organisatsiooni tegevusega).

Organisatsiooni tulemuslikkus sõltub suuresti võimest oma tegevust pikaajaliselt planeerida ja ette näha tulevasi muutusi. See võimaldab ebastabiilses majanduses riske teatud määral minimeerida. Sotsiaalpsühholoogiliste aspektide analüüs viiakse läbi personali motivatsiooni kriteeriumide, moraalse kliima tunnuste (üleste funktsionaalsete kommunikatsioonide hulk ja kvaliteet, edutamissüsteemi paindlikkus, töötajate volitused ja vastutus, rahulolu määr) alusel. tehtud töödest jne). Seega kaasaegne teooria juhtimisel tekib vajadus esiteks ühtlustada juhtimise efektiivsusnäitajad ettevõtte efektiivsuse ja tootlikkuse näitajatega; teiseks vajadusega võtta arvesse juhtimise mitmepoolset mõju ettevõttele, kasutades selleks täiendavate kriteeriumide kogumit. Siis käsitletakse juhtimissüsteemi ja selle tõhusust mitte ühel, vaid kolmel tasandil:

Kõrgema süsteemi orgaanilise osana.

Iseseisva tervikliku süsteemina.

Sellesse süsteemi kuuluvate komponentide kontsentratsioonina koos nende spetsiifiliste omadustega.

Sel juhul saab juhtimise efektiivsust esimesel tasemel väljendada ettevõtte tulemuslikkuse kaudu, kuna juhtimistegevuse tulemus avaldub kaudselt kogu organisatsiooni tulemuste kaudu, selle suhetes väliskeskkonnaga. Teisel tasandil väljendub juhtimissüsteemi tõhusus iseseisva tegutsemise võime tunnuste kaudu, s.o. koheselt ees seisvate probleemide lahendamisele ja eesmärkide saavutamisele. Kolmandal tasemel tõstetakse esile süsteemi komponentide efektiivsust. See on siin, mida saab arvesse võtta konkreetsed vormid süsteemi kaasatud jõudude ja vahendite toimimine nii tehnilis-organisatsioonilises kui ka sotsiaalpsühholoogilises mõttes. Praktikas saab kolmanda tasandi efektiivsuse taandada juhtiva töö ja selle vahendite efektiivsusele.

Juhtimistegevuse produkt on samuti kolmemõõtmeline.

Esiteks toimib see lõplikult, ühe või teise tootmisefektiivsuse näol ega ole midagi muud kui juhtimisobjektide toimimise ja juhtimistegevuse enda efektiivsuse tulemus.

Teiseks toimib see vahepealse juhtimissüsteemi kui terviku kvaliteedi ja tõhususe näol.

Kolmandaks on see juhtimistöö funktsioonide ja etappide täitmise kvaliteedi, olemasolevate jõudude ja juhtimisvahendite kasutamise olemuse kehastus. Olemasolevate teoreetiliste ja praktiliste lähenemiste analüüs juhtimise efektiivsuse hindamisel ettevõtte sees võimaldab tuua esile järgmised tõhususe erinevate aspektide analüüsivaldkonnad kui üldise juhtimise efektiivsuse komponendid: Juhtimise tulemuslikkuse majanduslikud näitajad. Tõhusus välis- ja sisesotsiaalpoliitika tagamisel; seos ettevõtte ja ühiskonna eesmärkide vahel.

Juhtimise kui isereguleeruva süsteemi efektiivsus; kohanemisvõime nõuetele teaduse ja tehnoloogia areng, muutused sotsiaalsetes tootmistingimustes. Infosüsteemi tõhusus; Teabe tugi juhtimine ja juhtimise mõju ettevõttele. Seega hõlmab ettevõtte „väljundi“ kaasaegne terviklik analüüs selle efektiivsuse seisukohalt mitmepoolset tootmistegevuse sotsiaalsete ja keskkonnaalaste tagajärgede, toodetud toodete või teenuste mõju tarbijale jne. Teaduse arengute analüüs näitab, et autorid püüdsid pidevalt leida kriteeriumi efektiivsuse hindamiseks. 1939. aastal väitis Bernard, et koostöösoov, suhtlemisoskus ning eesmärgi olemasolu ja toetamine on organisatsiooni ellujäämiseks hädavajalikud.

1954. aastal tõi Peter Drucker välja 7 peamist edutegurit, mida ettevõte peab jälgima, et olla tõhus. Need on tarbijate nõudluse rahuldamine, sotsiaalne vastutus, töötajate tulemuslikkus, juhtimise efektiivsus, sisemine tootlikkus, personali moraal, juhtimiskoolitus, tegevuseelarved, innovatsioon. 1986. aastal tuvastasid Peters ja Waterman raamatus "The Quest for Effective Management" 8 tegurit, mis iseloomustavad eeskujulikke USA ettevõtteid: pühendumus oma ärile (tooteuuring), tegevusele orienteeritus, kliendikesksus, side eluga, väärtusjuhtimine ( traditsioon). tootmislähedus), vormi lihtsus, tagasihoidlik juhtkond, iga inimese produktiivsus (suhtumine inimesesse kui kvaliteedi ja produktiivsuse allikasse), vabadus ja jäikus korraga (organisatsioonistruktuuris ühendavad need tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud jäikus oluliste asjade suhtes, lojaalsus ülejäänutes), iseseisvus ja ettevõtlikkus. Neid uuringuid kokku võttes nimetab D. Scott Sink 1989. aastal seitset peamist efektiivsustegurit: tõhusus, ökonoomsus, kvaliteet, tootlikkus, kvaliteet tööelu, kasumlikkus, innovatsioon. Tõhusus on aste, mil määral ettevõte saavutab oma eesmärgid. Hindamisel kasutatakse tavaliselt järgmisi näitajaid: õigeaegsus; Kogus; Kvaliteet.

Tõhususe mõõtmiseks võrreldakse seda, mida kavatseti teha, sellega, mida tegelikult saavutati (ressursse tavaliselt ei võeta arvesse, kuna need ei esine eesmärgina). Kasumlikkus on näitaja, mis iseloomustab organisatsioonisüsteemi tõhusust kuludega võrreldes. Määratakse tarbitavate ressursside ja tegelikult tarbitud ressursside suhte järgi, s.o. ettevõttes juhtimiseks kasutatavate normatiivsete ja tegelike ressursside suhe. Praktikas taandub efektiivsuse mõõdiku määramise ülesanne juhtimiskulude kõige täielikumale samm-sammulisele arvestusele. Seega tuleb arvestada ühekordsete kapitali- ja tegevus(jooksvate) kuludega ning vältimatute üldkuludega. Samal ajal tuleks arvestada juhtimissüsteemi väljatöötamise kuludega, sealhulgas selle rakendamise ja toimimise eksperimentaalsete kulude, võimaliku korrigeerimise ja hilisema demonteerimisega. Ainult selline terviklik raamatupidamine võimaldab hinnata kontrollisüsteemi tegelikku tõhusust. Kvaliteet on see, mil määral ettevõte vastab kasutatava toote tootmiseks vajalikele nõuetele. Kvaliteedi hindamine on seotud kvalitatiivsete omaduste või spetsiifiliste omaduste kontseptsiooniga, mis kehtestatakse toote kavandamise ja loomise käigus ning kinnitatakse katsetamise ja kasutamise käigus. Toote/teenuse kvaliteediomadused on järgmised: Kas toode toodetakse ja tarnitakse vastavalt nõuetele? Kas ostja on kaubaga rahul? Kas toode teeb seda, mida see on ette nähtud? Tootlikkus on ettevõtte toodangu ja vastava toote tootmiseks tehtavate kulutuste suhe.

Tööelu kvaliteet on inimeste reaktsioon töötingimustele ja psühholoogilisele kliimale ettevõttes. Hinnatakse ettevõtte omadusi, mis võivad mõjutada tööviljakust, kaadri voolavust, seisakuid jms. Organisatsiooni juhtimine seab endale ülesandeks tagada töötajate “rahulolu”, tekitada turvatunnet ja kindlustunnet. Kasumlikkus on brutotulude ja kogukulude suhe. Kasumlikkus iseloomustab seost finantstulemuste ja nende kasutamise olemuse vahel. Uuendused – loominguline protsess ettevõtte kohanemine välis- ja sisemised nõuded, taotlused, muudatused. See on protsess, mille käigus säilitatakse toote sobivus tarbija seisukohast.

Kaasaegsetes tingimustes, kus tootmine ja kogu majandus muutub üha keerukamaks, suureneb teaduse ja tehnoloogia progress, suureneb konkurents, vajadus võtta juhtimisprotsessis arvesse tooraine ja energiaressursside kasutamisega seotud tegureid ning mõju keskkonnale, ettevõtte tegevuse lõpptulemused sõltuvad struktuuri ja efektiivsuse juhtimise protsesside ratsionaalsusest kõigis selle elementides ja allsüsteemides. Meie arvates peaks haldamise efektiivsuse hindamine kõige üldisemas mõttes hõlmama erinevate meetodite kombinatsiooni, mis võimaldab saada kõige täielikuma hinnangu hoonehalduse efektiivsusele. Käesolevas artiklis vaadeldakse hoonehalduse tulemuslikkuse hindamist ettevõtte näitel, mille põhitegevus toimub konkreetsete eesmärkide saavutamiseks asutatud allüksustes.

1. OBJEKTI JAOTAMINE ALLSÜSTEEMIDEKS JA NENDE SUHE

Eraldi vaadeldav üksus on majanduslik mehhanism ja peegeldab selle tootmise ja majandustegevuse ühtsust. Igas neist on töö korraldatud ettevõttepoolse tsentraliseeritud juhtimise alusel või kollektiivselt, lähtudes üldkoosolek. Võimalikud on ka muud organiseerimise ja tootmise juhtimise vormid. Juhtimisobjektina on ettevõte dünaamiliselt arenev süsteem, mille määratletud elemendid (jaotused) on omavahel seotud ja üksteisest sõltuvad.

Ettevõttesiseselt ühendab mõnda divisjoni ühtne tootmisprotsess ja seetõttu ei katke nendevahelised sidemed. Muutuvad ainult majandussuhted ja juhtimissuhted. Tuleb arvestada, et ettevõtte osakondade teatav sõltumatus annab neile õiguse kasutada olemasolevat tootmisvõimsust toodete tootmiseks ja hilisemaks müügiks mitte ainult organisatsiooni sees, vaid ka väljaspool seda. Tekivad turusuhted divisjonide vahel ja korraldatakse turundustegevusi. Osakondadesisese tootmise planeerimistöö korraldamise ja teostamise korra kehtestab igaüks neist iseseisvalt. See tingib selle, et nad peavad väljatöötatud programmide, ülesannete ja lepinguliste kohustuste kohta otsuseid vastu võtma ja tagama nende elluviimise vastutustundlikumalt. Selliste osakondade juhtpersonal loob lepingulised suhted ettevõtte tugi- ja teenindusosakondadega. Juhtimise detsentraliseerimise tingimustes töötab iga osakond välja oma tootmisprogrammi, mis sisaldab ettevõtte lepingulisi kohustusi ja võimalikke tellimusi kolmandatelt isikutelt ettevõtetelt ja organisatsioonidelt.

Osakonnad loovad lepingulised suhted ettevõttega omavahel, müügi-, tarne-, tehniliste teenuste ja kolmandate isikute organisatsioonidega. Lisaks võivad nendevahelised lepingulised kohustused muutuda, kui on võimalik sõlmida tulusamaid tehinguid. Sõltumatud divisjonid loovad aktiivsemalt partnerlussuhteid era-, sh välismaiste organisatsioonidega. See võimaldab selgemalt piiritleda osakonnameeskondade õigused ja kohustused nii enda kui ka ettevõtte töö lõpptulemuste osas. Lahendused tootmise efektiivsuse parandamiseks strateegiline plaan aktsepteerivad nii osakondade juhtkond kui ka ettevõte tervikuna. Ettevõttes välja töötatud tootmisplaanid ei saa olla oma olemuselt jäigad, kuna turutingimused peavad arvestama tegeliku olukorra muutustega nii ettevõttest väljas kui ka ettevõtte sees. Kuna ettevõttes on tendents juhtimisprotsessi korraldamisel suuremale detsentraliseeritusele, siis suureneb tootmisosakondade roll tootmise planeerimise küsimuste otsustamisel. Detsentraliseerimise tingimustes on hindamisel vaja diferentseerida allüksuste volitused juhtimistasandite kaupa, et saavutada ettevõtte seatud eesmärgid. Osakondade sõltumatuse suurendamine suurendab ettevõtte keskjuhatuse poolse koordineerimisfunktsiooni tähtsust, mida teostatakse eesmärgiga tagada allüksuste ja talituste koordineeritud töö ning vältida nende tegevuse koondumist nende enda huvides. kahju ühiskonnale tervikuna. Ettevõttes teostab integreeritud tootmisprogrammi moodustamist keskjuhatus. Samuti jälgib ja koordineerib ta lepingutega võetud kohustuste täitmist tootmisüksuste poolt. Ettevõtte tegevuse käigus teatud majandussuhted ja juhtimissuhted, mis kajastavad seoseid otseste toodete tootjate, juhtpersonali ja tootmises osalejate ühistegevuse korralduse vahel.

Ettevõtte kui terviku ja iga divisjoni lõppeesmärgid määravad ära tootmise ja juhtimise vaheliste suhete ümberkujundamise suuna ning seeläbi nõuded organisatsiooni struktuurile ja juhtimisprotsessile. Nagu juba märgitud, saavutatakse nende eesmärkide täitmine ettevõtte juhtimise protsessis osakondade meeskondade ja üksikute töötajate sihipärase mõjutamise ning nende tegevuse koordineerimisega. Praktikas peavad osakonnajuhatajad otsuseid langetama ise, lähtudes läheduses asuvate objektide (jaoskondade) huvidest. Vanemjuhi koht mitmete küsimuste lahendamisel muutub vähem oluliseks. Rohkem tähelepanu pööratakse individuaalsetele lahendustele. Otsustamine Otsustusprotsessi mõjutavate tegurite väljaselgitamiseks käsitleme seda kõige üldisematelt seisukohtadelt. Psühholoogid on leidnud, et otsus ise ei ole loomingulise tegevuse protsess. Selgub, et otsustamisele eelneb analüüsiprotsess, mis kujundab ja määrab otsuse suuna. See etapp, mida võib nimetada "etteotsustamiseks", sisaldab järgmisi elemente: motivatsioon, see tähendab soov või vajadus midagi teha. Motivatsioon määrab tegevuse eesmärgi, kasutades kõiki varasemaid kogemusi, sealhulgas tulemusi; tulemuste mitmetähendusliku tõlgendamise võimalus; mitmetähenduslikkuse võimalus eesmärkide saavutamise viisides, st valikuvabadus. Pärast seda esialgset etappi järgneb tegelik otsustamise etapp. Kuid protsess ei lõpe sellega, sest... Tavaliselt järgneb peale otsuse tegemist tulemuste hindamine ja tegevuste korrigeerimine. Seega ei tohiks otsustamist tajuda ühekordse toiminguna, vaid järjestikuse protsessina. Eespool esitatud sätted on üsna üldise iseloomuga. Järgmine otsustusprotsessi diagramm on lähemal kõigi otsustamisetappide tõhususe hindamisele.

See skeem sisaldab järgmisi komponente: esialgse olukorra analüüs; valikuvõimaluste analüüs; lahenduse valik; otsuse tagajärgede hindamine ja selle korrigeerimine. Eesmärkide Juhtimine ei mõjuta sihipäraselt mitte ainult meeskondi, vaid ka tootmisprotsesse, mida saab esitada erinevates vormides ja läbi viia erinevate meetoditega. Organisatsioonivormide kohta tootmisprotsess mõjutatud tootmise automatiseerimise astmest ja selles protsessis tekkivatest inimestevahelistest suhetest. Sõltumata tootmisprotsesside organiseerimisvormidest ja asukohast ühendab juhtkond need ühtseks sihipäraseks vooluks, mis hõlmab kõiki tootmistasandeid: osakonnad, sektsioonid, tootmisliinid, meeskonnad, töökohad.

Lisaks toimub ettevõtte juhtimine planeerimise (eesmärkide seadmise), töökorralduse (juhtimise), koordineerimise, töö motiveerimise, otsuste täitmise jälgimise ja tootmise edenemise reguleerimise alusel. Tootmisüksused tegutsevad ja arenevad vastavalt kindlatele eesmärkidele, s.o tootmist ajendavatele motiividele, mis määravad nende igaühe meeskonna tegevuse olemuse ja süsteemse järjestuse. Organisatsiooni tervikuna iseloomustab peamine (strateegiline, globaalne) eesmärk, mis määrab selle toimimise suuna vastavalt valitud või kehtestatud sortimendile, toodangumahule ja tootekvaliteedile. Selle eesmärgi elluviimine eeldab osakonnameeskondade konkreetsete ülesannete selget määratlemist ning nende elluviimiseks sobivaid ressursse ja meetmeid.

Eesmärgid ja eesmärgid on viimased verstapostid, mille poole üksuse meeskonna tegevus on suunatud. Igal osakonnal võivad olla omad ülesanded, kuid need peavad kaasa aitama ettevõtte eesmärkide saavutamisele. Praktikas on eesmärgid ja eesmärgid rakendamise lõpptulemuste osas identsed. Ülesannet saab esitada tootmisprogrammi elluviimise lõpptulemusena ning eesmärki ettevõtte ja selle allüksuste töö kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajatena. Ettevõtte juhtimise tulemuslikkuse kriteeriumid on tihedalt seotud ettevõtte eesmärkidega, nii nagu tootmise efektiivsus on seotud tootmiseesmärkide saavutamisega. Sõltuvalt eesmärgi saavutamise astmest võime rääkida täielikust või osalisest efektiivsusest. Hindamine põhineb eeldatava (potentsiaalse) ja tegeliku efektiivsuse võrdlusel. Kavandatava hindamise põhjendus peaks sisaldama nii esmaseid kui ka teiseseid tulemusi (kavatsuslikke ja tahtmatuid). Kuna töötajate kollektiivsed tegevused toimuvad osakondades, on iga seatud eesmärk grupi eesmärk.

Sellega seoses on oluline, et eesmärk oleks igale töötajale teada kujul, mis võimaldab selle saavutamist kontrollida ning seeläbi mõõta meeskonna tulemuslikkust ja tulemuslikkust. Loomulikult kuuluvad hindamisele ettevõtte eesmärgid ise. Seetõttu peaks iga juhi tähelepanu juhtimistegevuse valdkondades eesmärkide sõnastamisel keskenduma nende elluviimise kõige olulisemate, olulisemate tulemuste saavutamisele.

Sellega seoses peavad eesmärgid vastama järgmistele nõuetele: äratama esinejates sihikindlust ja visadust nende saavutamisel; olla kindel, kuid vajadusel muutlik; olema realistlik, õiglane ja saavutatav; vastama töötajate tegelikule tööjõumahukusele; pakkuda preemiaid või karistusi nende rakendamise tulemuste põhjal.

Iga divisjoni ülesanded võivad olla erinevad, kuid peamine juhtimiseesmärk jääb igaühe jaoks samaks: tingimusteta täitmine etteantud tootmisprogramm toote vabastamiseks ja samal ajal minimaalsete materjalide, tööjõu, aja ja raha kulude saavutamiseks. Eesmärkide ja eesmärkide elluviimine põhitootmise igas divisjonis nõuab nende töö selget ja ranget reguleerimist, koordineeritud suhtlust töökollektiivid toodete valmistamiseks. See saavutatakse tegelikku tootmisseisu uurides ja sobivaid lahendusi välja töötades. Iga osakonda igal planeerimisperioodil iseloomustab teatud tootmissituatsioon, mis mõjutab otseselt seatud eesmärgi saavutamist. Seda olukorda ei saa eirata. Seetõttu on juhtimisprotsessis oluliseks teguriks igas osakonnas tootmise tegeliku seisu hindamine ja viiside kindlaksmääramine tootmise käigus tekkivate vastuolude ületamiseks eesmärgi ja hetke tootmisolukorra vahel. Vastavalt sellele määratakse igale osakonnale konkreetsed ülesanded, mis arvestavad maksimaalsete võimalustega püstitatud eesmärkide saavutamiseks. See ühendab kaks hindamise aspekti: finants- ja juhtimisanalüüs. Juhtimisprotsessi järgmine etapp on juhtimisotsuste väljatöötamine ja vastuvõtmine, mille käigus kõrvaldatakse vastuolud ja tuuakse välja viisid. organisatsiooniline tugi määratud ülesannete täitmiseks.

Juhtimisprotsessi praktiline elluviimine väljendub moodustamises tootmisprogrammidüksused ja nende täitmise pidev jälgimine. Esimene osa täpsustatud tööd viitab tootmise planeerimisele, mis viiakse läbi vastavalt kehtestatud planeerimisperioodidele (kord kvartalis, kuus, nädal, päev, vahetus). Teine on seotud planeeritud ülesannete täitmise jälgimisega, saadud teabe kogumise ja kasutamisega tootmise edenemise reguleerimiseks. Tootmise planeerimiseks ja reguleerimiseks on vaja tootmisprogrammide elluviimisel üksuste kaupa saadavat teavet tootmise ettevalmistamise, tootmisüksuste eesmärkide ja konkreetsete ülesannete ning tootmisprotsessi seisu kohta.

Juhtimissüsteemi põhieesmärk on tagada organisatsiooni efektiivne toimimine. Seega on juhtimise enda tõhususe vastav kriteerium eesmärgi saavutamise määr. Muudeks juhtimiseesmärkideks on näiteks: tootmisjuhtimise organisatsioonilise struktuuri täiustamine seoses juhtimisspetsialistide, majandusteadlaste ja raamatupidajate automatiseeritud töökohtade loomisega; osakondade funktsionaalsete teenuste personali ümberõpe; aparatuuri organiseerimine ja varustamine kvalifitseeritud personaliga, et see aitaks kaasa tootmise ja juhtimise efektiivsuse tõstmisele; töötajate ja töötajate ebaproduktiivse ajakaotuse kõrvaldamine jne.

Eesmärkide saavutamiseks on kahte tüüpi majandusstrateegiaid.

Esimene strateegia on seotud suurte investeeringutega põhikapitali, pika tasuvusajaga ja kasumi vähenemisega – põhikapitali massiline uuendamine; tootmise täiustamine ja tehniline arendamine; tootmiskulude minimeerimine; tootevaliku uuendamine; turuosa laiendamine; uuenduslik teadus- ja arendustegevus.

Teine strateegia on tarbimiskulutuste maksimeerimise strateegia, kapitali investeerimise strateegia; Teadus- ja arendustegevuse simulatsiooni programmeerimine. Juht, juht Kahtlemata on ettevõtte juhtimise tulemuslikkuse hindamise üheks oluliseks aspektiks juhi töö. Kuna kõik otsused tehakse juhile kättesaadava teabe põhjal (erinevatel tasanditel), peaks iga hinnang peegeldama juhi teadmiste taset ja dünaamikat vastuvõetavate otsuste kogumi ja tehtud otsuse tõhususe kohta.

Juht on kõrgelt kvalifitseeritud tootmisjuhtimise valdkonna spetsialist, kes korraldab ja juhib juhtivtöötajate pingutusi nende eesmärkide saavutamiseks. Juhtide peamised tegevusvaldkonnad tootmisjuhtimises on planeerimine ja majanduslik ning organisatsiooniline ja juhtimisalane. Vaatamata levikule automatiseeritud süsteemid juhtimine (ACS), viimane etapp - lõpliku otsuse tegemine - kuulub inimesele - juhile, juhile. Juhtivate töötajate otsuste tegemisel osalemise vajaduse määrab asjaolu, et ainult inimene (ja see reeglina juht), kes on kvalifitseeritud tootmisjuhtimise spetsialist, suudab ette näha võimalikke võimalusi neid rakendada, oskab ACS-il koostatud lahendusi objektiivselt hinnata ja valida neist ühe, mis on paremini kooskõlas iga divisjoni ja ettevõtte kui terviku tootmise omadustega. Eraldi üksuse juhtimise tulemuslikkuse hindamisel konkreetse juhi (juhi) poolt tuleks hinnata järgmisi tulemusnäitajaid: orienteeritus tootmis- ja juhtimisprobleemides, nende lahendamise oskus; keskenduda oodatud tulemustele, mitte ainult oma igapäevastele tegevustele; muutuste protsessi juhtimine tootmise ajal; nägemus ettevõtte globaalsetest (perspektiivsetest) probleemidest ja tootmisjuhtimisest; suhtlemisoskus; tegevused, mis põhinevad usaldusel inimeste vastu, paindlikkusest inimeste juhtimisel ja oskusel võtta riske; ettevõtte ja selle töömeetodite täiustamine, tootmisjuhtimise puuduste väljaselgitamine ja kõrvaldamine; soov aktiivseks tegevuseks (mitte paigal seisma); ratsionaalsuse ja terve mõistuse avaldumine töös; osalemine tootmisjuhtimise käigus tekkivate probleemide lahendamisel, nende lahendamise võimaluste leidmine; enesekindlus, aktiivne osalemine organisatsiooni ja tootmisjuhtimise küsimuste aruteludes; oskus pakkuda vastastikust toetust tootmis- ja juhtimisvaldkonna spetsialistide pingutustele; oskus reageerida, läheneda probleemile erinevate nurkade alt ja allutada olukord; oskus tulla välja uute ideedega ja neid põhjendada; paindlikkus ning kohanemis- ja muutumisvõime, kui olukord ootamatult muutub. Infoaspekt Nagu eespool mainitud, põhineb otsustusprotsess teabe analüüsil. Ettevõtte põhitegevuseks on tööobjektide ümberkujundamine valmistooted. Põhitootmise igas omavahel seotud osakonnas osalevad töötajad ja töötajad, mis on ühendatud sobivatesse meeskondadesse, tootmisprotsessis ja realiseerivad neile seatud eesmärke. Siin on tootmis- ja infoprotsessid otseselt ühendatud. Kui esimene neist esindab tootmistööjõudu, siis tulemust teabeprotsess on lahenduste väljatöötamine, mis tagavad selge korralduse, töö järjepidevuse osakondade, tootmiskohtade, meeskondade ja töötajate vahel vahetult ning nende tegevuste regulatiivse reguleerimise antud tootmisprogrammi elluviimiseks. Need otsused, mis on juhtimise olemus, mõjutavad organiseeritud inimeste meeskondi oma eesmärkide saavutamiseks. Tootmise ettevalmistamise osakondade töö tulemuste kohta andmete salvestamise ja kogumise protsess, samuti selle üleandmine ja töötlemine tootmisjuhtorganitele toimub igapäevaselt ja peaaegu pidevalt. Eriti keeruline ja aeganõudev ning, mis on väga oluline, vastutusrikas töö selles protsessis on teabe õigeaegne registreerimine selle esinemiskohtades osakondades. Selle töö keerukus seisneb selles, et info on vormilt ja sisult mitmekesine ning koguneb laviinina ettevõtte töö algusest peale. Teabe registreerimine võib toimuda kas dokumentaalselt, mis on üsna töömahukas, või arvutitehnoloogia abil, mis lihtsustab oluliselt hindamisprotsessi.

Kaasaegsetes juhtimisprotsessi automatiseerimise intensiivse arendamise tingimustes tagab uute infotehnoloogiavormide kasutamine juhtimisotsuste ettevalmistamiseks ja väljatöötamiseks teabe piisava täielikkuse, kvaliteedi ja õigeaegsuse. See võimaldab reaalajas reguleerida tootmise edenemist ja vältida kriitilisi kõrvalekaldeid protsessi planeeritud trajektoorist.

Tuleb märkida, et see sama teave on järgmise planeerimisperioodi uute tootmisprogrammide ja tegevusülesannete koostamise protsessi lahutamatu osa. Välised ja sisemised tegurid Ettevõtte juhtimise üle otsustamist mõjutavad majanduslikud, teaduslikud, tehnilised, organisatsioonilised, tootmis-, sotsiaalsed, keskkonna- ja muud tegurid. Osa neist ei ole ettevõtte kontrolli all, kuid avaldavad olulist mõju selle tootmisele ja majanduslik tegevus. Need on välised tegurid. Peamised on seotud turu mõjuga. Seega nõudlus, tarbijate nõuded valmistatud toodetele, konkurentide võimalused sarnaste toodete tootmisel, tooraine, materjalide, komponentide tarnijate tingimused, investorite võimalused ja nõudmised määravad ettevõtte majandusliku positsiooni. IN sotsiaalselt arvesse tuleb võtta tööturuga seotud tegureid. Ökoloogia valdkonnas - seadusandlikud ja regulatiivsed keskkonnanõuded. Riigi ja omavalitsuste mõjutegurid nende tegevuse seadusandlike tingimuste osas avaldavad organisatsiooni tootmistegevusele teatud mõju. Organisatsiooni tootmis- ja majandustegevuse juhtimise strateegia, mis on välja töötatud väliste tegurite mõju põhjal, määrab toote tootmise mahu ja kasvu (vähenemise), investeeringute mahu tootmise arendamiseks, uute toodete väljatöötamiseks. , toodangu laiendamine ja masstoodangu kvaliteedi parandamine. Samuti mõjutavad ettevõtte tootmistegevuse lõpptulemusi sisemised tegurid. Need tegurid iseloomustavad ettevõtte ja iga divisjoni sisemist seisundit ja toimimist. Ettevõtte arengustrateegia elluviimise ja juhtimise protsessi mõjutavad sisemised tegurid. Nende hulka kuuluvad tootmise teadusliku, tehnilise ja organisatsioonilise arengu tegurid, mis iseloomustavad teadus- ja arendustegevuse investeeringute mahtu, kõrgtehnoloogiaid, spetsialiseerumise taseme tõstmist, koostööd, tootmise kontsentreerimist ja automatiseerimist ning töökorralduse parandamist. Tähtis kaasaegsetes tingimustes omandavad tootmise juhtimise detsentraliseerimise ja automatiseerimise tegurid. Sotsiaalses ja majanduslikult peamisteks sisemisteks teguriteks on tasumisele ja töötingimuste parandamisele, koolitusele ja personali sotsiaalsete vajaduste rahuldamisele tehtavate kulude maht. Ökoloogilise keskkonna säilitamise valdkonnas on sisemisteks teguriteks keskkonnakaitsemeetmete kulude maht ning toodete tootmise ja käitamise keskkonnanõuete järgimine. Loetletud väliseid ja sisemisi tegureid, olenevalt organisatsiooni toimimise konkreetsetest tingimustest ja omadustest, saab täpsustada, täiendada, täpsustada, määrata mahtude järgi rublades, ühikute arvu (arvude), koefitsientide (suhtarvude), aktsiate (protsentides) järgi. ) ja muud näitajad.

2. JUHTIMISE ORGANISATSIOON

Olemasolevad juhtimisprotsessi uuringud piirduvad hinnangutega antud juhtimisorganisatsiooni tegevustulemustele, mis on meie hinnangul analoogne ainult patsiendi diagnoosimisega, mitte aga haiguse põhjuse väljaselgitamisega. Just selleks, et osata välja tuua võimalused juhtimise efektiivsuse tõstmiseks, on vaja analüüsida kõiki otsuste tegemise etappe – juhtimisprotsessi aluseid. Ei tohi unustada tegureid (sisemised ja välised), mis mõjutavad konkreetsete otsuste vastuvõtmist. Pole saladus, et mõnel juhul on väliskeskkonna mõju fundamentaalne tegur, mida traditsioonilistes tulemushinnangutes ei arvestata.

Ainult sel juhul on võimalik hinnata juhtimise efektiivsust igas rakendamisetapis: alates konkreetse otsuse tegemise motivatsioonist kuni konkreetsete tulemustulemuste saavutamiseni. Juhtimisfunktsioonid iseloomustavad juhtimisvaldkonna tööjaotust ja spetsialiseerumist ning määravad inimeste suhetele tootmisprotsessis mõjutuste rakendamise peamised etapid.

Tootmise juhtimise peamised (üldised) funktsioonid on: organiseerimine, reguleerimine, planeerimine, koordineerimine, motiveerimine, kontroll ja reguleerimine. Vastuvõetud juhtimisotsuste elluviimine eeldab vastavat organisatsioonilist tuge, millega kaasneb osakondade töö reguleerimine, loomine reguleeriv raamistik planeerimine, esinejate juhendamine, tootmisjuhtimise üksuste ja tasandite interaktsiooni (koordineerimistöö) korraldamine. Juhtkonna ülaltoodud toimingud peaksid ette nägema osakondade juhtide ja nende funktsionaalsete organite teatud vastutuse tootmisprogrammide ja ülesannete võimaliku täitmatajätmise eest. Sellega seoses on vaja, et iga tootmisprotsessis osaleja järgiks ranget distsipliini tööde õigeaegse lõpetamise osas, samuti tootmise edenemise pidevat jälgimist ja reguleerimist. Organisatsiooni funktsioon on seotud juhtimissüsteemiga, iseloomustades selle loomupäraseid omadusi, struktuuri, koostist, seost ja elementide interaktsiooni protsessi. Ettevõttega seoses peegeldab organisatsiooniline funktsioon eelkõige tootmisprotsessi tagavate hallatavate ja haldavate objektide struktuuri ning sihipärast mõju seda protsessi ellu viivale inimeste meeskonnale. Ettevõttel kui objekti olemasolu vormil on dünaamilisuse omadus, mida kinnitab pidev teostusprotsess uus tehnoloogia, tehnoloogia, juhtimisautomaatika taseme tõstmine. Ettevõte ja juhtimissüsteem on omavahel tihedalt seotud. Igas divisjonis kaasneb ettevõtte täiustamisega juhtimissüsteemi täiustamine ja vastupidi, juhtimissüsteemi täiustamise vajadus tingib prioriteetse töö äriprotsessi korralduse parandamiseks. Kui seda tingimust ei täideta, võib tekkida ebaproportsionaalsus ettevõtte organisatsiooni tasandite ja juhtimissüsteemi vahel.

Juhtimisorganisatsioon on tehnikate ja meetodite kogum juhtimissüsteemi elementide ja linkide ratsionaalseks kombineerimiseks ning selle seoseks hallatava objekti (ettevõtte) ja teiste juhtimissüsteemidega ajas ja ruumis. Selles mõttes tagab juhtimiskorraldus võimalikult soodsate tingimuste loomise seatud eesmärkide saavutamiseks kindlaksmääratud aja jooksul minimaalse tootmisressursside kuluga. Eraldi võib välja tuua ka veel ühe organisatsiooni funktsiooni tähenduse, mis on seotud üksikute juhtimisüksuste ja juhtimisotsuste vahetute täitjate töökorraldusega.

Seda tüüpi organisatsiooniline funktsioon omandab erilise tähtsuse juhtudel, kui nende täitmisel tehtud otsused nende üksuste ja üksikute esinejate tegevus väljub eeskirjade, heakskiidetud juhiste, meetodite reguleerimisalast ja nõuab töö operatiivset korraldamist. Kiiret innovatsiooni soodustav organisatsiooniline juhtimisstruktuur mängib ettevõtte tulemuslikkuse parandamisel olulisemat rolli kui tootmise ja ettevõtte finantsressursside kontsentreerimine. Sama olulised on sihipärased muutused tööhõive struktuuris ja personali kvalifikatsioonis, juhtimispersonali koolitus ja tõhus kasutamine ning spetsialistide kättesaadavus tehnika arenduse, turunduse ja finantsvaldkonnas. Eelneva põhjal saab tootmisjuhtimise protsessi kujutada juhtpersonali järjestikuste toimingute kogumina, et määrata kindlaks juhtimisobjektide eesmärgid ja nende tegelik seisund, mis põhineb asjakohase teabe registreerimisel ja töötlemisel, ettevõtte moodustamisel ja kinnitamisel (otsuste tegemisel). majanduslikult põhjendatud tootmisprogrammid ja operatiivülesanded. Juhtimisprotsessi viimaseks etapiks on tehtud otsuste täitjatele edastamise, kõigi tootmisprotsessiga seotud osakondade töö korraldamise ja koordineerimise ning vajadusel tootmise edenemise reguleerimise kord.

3. JUHTSISÜSTEEMI FUNKTSIOONID

Motivatsiooni funktsioon

Juhtimisprotsessi ja eriti otsuste tegemise oluline komponent on tegutsemismotivatsiooni funktsioon. Tavaliselt kasutavad inimesed oma huvide edendamiseks ettevõtet kui tervikut ja eriti osakonda, milles nad töötavad.

Motivatsioonifunktsioon mõjutab meeskonda tulemusliku töö stiimulite, sotsiaalse mõjutamise, kollektiivsete ja individuaalsete ergutusmeetmete jms näol. Need mõjuvormid aktiveerivad juhtorganite tööd ja suurendavad kogu ettevõtte juhtimissüsteemi efektiivsust. Tootmise ja juhtimise efektiivsus sõltub suuresti üksuse ja selles töötavate huvide kokkulangevusest.

Töötajate ja ettevõtte huvide koosmõju analüüsimiseks on vaja hinnata töötajate kaasatuse astet juhtimisprotsessi. Selleks hinnatakse selliseid näitajaid nagu: töötajate mõjuaste juhtimisprobleemide lahendamisel, sealhulgas kasumis osalemisel, tööhõive stabiliseerimise programmidel, kvaliteedi parandamisel ja otsuste tegemisel; ühiste töörühmade olemasolu, kuhu kuuluvad kõigi huvitatud spetsialistide kategooriate esindajad; tootmiskorralduse uute vormide ja juhtimismeetodite juurutamine praktikasse, alustades muutustest juhtimisuuenduste juurutamise protsessis; uute kontrollivormide kasutuselevõtt nende inimeste poolt, kes neid oma igapäevatöös kasutavad; järkjärguliste organisatsiooniliste muudatuste olemasolu, nagu "õigel ajal" põhimõttel põhinev tootmisjuhtimissüsteem, uute tootmisliinide (sektsioonide) juurutamine, tõhusa tarbijate, toodetud toodete teenindamise süsteemi korraldamine jne.

Planeerimisfunktsioon

Kõigi juhtimisfunktsioonide hulgas on planeerimisel keskne koht, kuna selle eesmärk on rangelt reguleerida objekti käitumist selle eesmärkide saavutamise protsessis. Planeerimisfunktsioon hõlmab igale osakonnale konkreetsete ülesannete määratlemist erinevateks planeerimisperioodideks ja tootmisprogrammide väljatöötamist. Kalendriliselt planeeritud tootmisliikumise standardite alusel välja töötatud toote vabastamise programmid võimaldavad täiustatud seadmete ja tehnoloogia maksimaalselt ära kasutada, tootmisvõimsus korraldus, materiaalsed ja moraalsed stiimulid tööviljakuse suurendamiseks.

Selles aspektis omandab planeerimine olulise majandusliku tähtsuse, kuna tootmisprogrammide koostamisel tuleb arvestada igat tüüpi olemasolevate ressurssidega, nende hankimise, tarnimise, levitamise ja ratsionaalse kasutamise maksumusega. Siin on vaja leida kõige ökonoomsemad, optimaalsemad lahendused seatud eesmärkide saavutamiseks minimaalsete kulude või kadudega. Selleks kasutatakse majanduslikke ja matemaatilisi meetodeid, mille abil erinevaid valikuid juhtimisotsused.

Planeerimisel on otsene mõju juhtimisaparaadi aktiveerimise tasemele. Kõrge kvaliteet välja töötatud programmid, eriti majanduslike ja matemaatiliste meetodite abil, nende range kooskõlastamine organisatsiooni kõigi osakondade vahel, kooskõla olemasoleva materjaliga, finants- ja tööjõuressursse võimaldab tootmist kõige tõhusamalt juhtida.

Normaliseerimisfunktsioon

Standardimisfunktsiooni tuleks käsitleda kui teaduslikult põhjendatud arvutuslike väärtuste väljatöötamise protsessi, mis määravad kindlaks kvantitatiivsed ja kvalitatiivne hindamine erinevaid tootmis- ja juhtimisprotsessis kasutatavaid elemente. See funktsioon mõjutab objekti käitumist, distsiplineerib tootmisülesannete väljatöötamist ja elluviimist selgete ja rangete standarditega, tagades tootmise ühtlase ja rütmilise edenemise ning selle kõrge efektiivsuse.

Selle funktsiooni abil arvutatud kalendriplaneerimisstandardid on planeerimise aluseks, määravad tootmisprotsessis tööobjektide liikumise kestuse ja järjekorra. Samal ajal loovad ja rakendavad ettevõte ja selle allüksused standardeid, mis määravad toodete tehnilise taseme (standardid ja tehnilised kirjeldused), erinevate juhtimistasandite õigusi ja kohustusi iseloomustavad normdokumendid, mis kujundavad objekti kui terviku käitumisreegleid (juhised, meetodid) jne.

Selles arusaamas viitab normeerimine majandusprotsessi korraldamise funktsioonile. Järelikult on organiseerimise ja reguleerimise funktsioonid olemuselt kahesugused. Seega iseloomustab organisatsiooni funktsioon juhtimissüsteemi loomist (täiendamist) ja töö korraldamise etapis viiakse see ellu otsese tootmisjuhtimise kaudu.

Normaliseerimisfunktsiooni rakendatakse kasutades reguleerivad dokumendid, juhised juhtimissüsteemi loomisel ning tootmistegevuse planeerimisel kasutatakse väljatöötatud kalendri- ja planeerimisstandardeid.

Koordineerimisfunktsioon

Koordineerimisfunktsiooni teostatakse selleks, et tagada planeeritud ülesannete täitmise protsessis osalevate ettevõtte tootmis- ja funktsionaaldivisjonide ning selle allüksuste koordineeritud ja hästi koordineeritud töö. Seda funktsiooni rakendatakse tootmisprotsessis osalevate inimeste meeskonna mõjutamise kujul osakondade juhtide ja funktsionaalsete teenistuste poolt, kes koordineerivad oma tegevust regulaarselt ja kiiresti.

Reguleerimisfunktsioon

Reguleerimine on otseselt seotud koordineerimise ja kontrolli funktsioonidega. Tootmise ajal puutuvad arendatud programmid kokku sise- ja väliskeskkonna mõjuga, mille tulemuseks on häired nende täitmise protsessis. Reguleeriva funktsiooni rakendamise protsessis toimub mõju tootmisega seotud inimeste meeskonnale operatiivsete meetmete võtmise kaudu, et vältida ja kui see ei õnnestu, siis kõrvaldada tuvastatud kõrvalekalded ja katkestused tootmise käigus. Samal ajal toimub omavahel seotud tootmisüksuste jooksva töö koordineerimine, et tagada tootmise rütmiline edenemine.

Juhtimisfunktsioon

Kontrollifunktsioon avaldub inimeste meeskonna mõjutamises iga divisjoni tootmistegevuse tulemuste väljaselgitamise, kokkuvõtete, analüüsimise ning juhtidele ja juhtimisteenustele toomise kaudu juhtimisotsuste ettevalmistamiseks. Seda funktsiooni rakendatakse teabe põhjal kavandatud ülesannete edenemise kohta (operatiivne, statistiline, raamatupidamine), väljakujunenud tulemusnäitajatest kõrvalekallete tuvastamine (ülesannete täitmise jälgimine) ja kõrvalekallete põhjuste analüüsimine.

Kontrolli ja reguleerimise funktsioonid tootmisjuhtimise protsessis toimivad paindlike vahenditena, mille abil on tootmise edenemine pidevalt (iga osakonna reaalajas) piiratud plaaniga ette nähtud rangete raamidega. Loetletud funktsioonid täiendavad ja kombineerivad üksteist, koond- ja seotuses moodustavad juhtimistsükli ning peegeldavad igapäevase tootmisjuhtimise sisu.

Tuleb märkida, et teatud tootmistingimustele omased korraldus-, reguleerimis-, motivatsioonifunktsioonid on sise- ja väliskeskkonna mõjudele vastupidavamad ega muutu seetõttu suhteliselt pika perioodi jooksul. Järgmisena saate juhtimissüsteemi jagada alamsüsteemideks.

Iga põhijaotuse puhul võib eristada nelja peamist funktsionaalset allsüsteemi: Majandustegevuse juhtimine. Tootmise tehnoloogilise ettevalmistamise juhtimine. Operatiivne tootmise juhtimine. Personali juhtimine. Juhtimisfunktsioonide antud tunnustest järeldub, et igaühel neist on juhtimisprotsessis kindel koht ja tähendus, nad on kõik omavahel seotud ja täiendavad üksteist juhtimisotsuste väljatöötamisel. Tootmisjuhtimise funktsioonide rakendamine ettevõtte ja iga divisjoni mastaabis toimub väliste ja sisemised tegurid. Need iseloomustavad objekti käitumise põhijooni, määravad juhtimisprotsessi olemuse, mõjutavad tootmise voogu aja jooksul ning määravad juhtimisotsuste kujunemise ja vastuvõtmise. 4. SÜSTEEMLÄHENEMINE Ettevõtte juhtimise tulemuslikkuse hindamise süsteemse lähenemise kujunemiseks võib välja tuua järgmised eeldused: inimfaktori mõju suurenemine juhtimises. Mida keerulisem on hallatava objekti struktuur või, vastupidi, mida tsentraliseeritum on juhtimine ettevõttes, seda olulisemaks muutub juhtimise subjektiivse lähenemise mõju otsuste tegemisele; kiired muutused keskkonnategurites: seadusandlikud ja määrused. Hindamisel kasutatud koefitsiendid osutusid kohati vananenuks ega kajastanud ettevõtte tegelikku olukorda; teaduse ja tehnoloogia progressi kiirendamine: tehnikad ja tehnoloogiad. Toote elutsükkel on nii palju lühenenud, et samade juhtimishindamise meetodite kasutamine osutus moonutavaks teguriks (näiteks Interneti-ettevõtete tekkimisega). Süstemaatiline lähenemine on hindamine suur hulk erineva iseloomuga teave universaalsete näitajate abil.

Süstemaatiline lähenemisviis sisaldab järgmisi jaotisi: hinnatava kriteeriumi kõigi aspektide kindlaksmääramine; hinnatava kriteeriumi iga aspekti uurimine sobivate analüüsimeetodite abil; saadud hindamistulemuste universaliseerimine; tulemuste töötlemine; soovituste väljatöötamine hinnatud kriteeriumi täiustamiseks. Süstemaatilise lähenemise rakendamise lõppeesmärk on tõsta hindamise efektiivsuse astet, kaasates kõik hinnatava kriteeriumi aspektid ja hankides universaalse hindamisnäitaja, mis võimaldab hinnatavaid objekte võrrelda.

Süstemaatiline lähenemine põhineb järgmistel põhimõtetel: lõppeesmärgi põhimõte: lõppeesmärgi absoluutne prioriteetsus; ühtsuse põhimõte: objekti kui terviku ja elementide kogumi ühine käsitlemine; sidususe põhimõte: mis tahes üksuse arvestamine koos selle keskkonnaga; moodulehituse põhimõte: kasulik on süsteemis mooduleid tuvastada; hierarhia põhimõte: kasulik on tutvustada elementide hierarhiat ja (või) nende järjestust; funktsionaalsuse põhimõte: struktuuri ja funktsiooni ühine arvestamine, eelistades funktsiooni struktuurile; arendusprintsiip: objekti muutlikkuse, selle arenemis-, laienemis-, osade asendamise, informatsiooni kogumisvõime arvestamine; detsentraliseerimise põhimõte: tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise kombinatsioon otsustes ja juhtimises; määramatuse põhimõte: süsteemis esinevate määramatuste ja juhuslike asjaolude arvessevõtmine. Süsteemne lähenemine uurib nii juhtimist kui tervikut kui ka individuaalset otsuste tegemist.

Jaotame üksikud näitajad formaliseeritavateks ja mitteformaliseeritavateks. Erinevalt enamikust formaliseerimise poole püüdlevatest teadusdistsipliinidest tunnistab süsteemne lähenemine, et teatud olukordades on eelistatavamad inimeste tehtud vormistamata otsused. Järelikult käsitleb süsteemne lähenemine formaliseeritud ja mitteformaliseeritud näitajaid koondina. Objekti formaliseeritud näitajad asuvad tavaliselt finants- ja majandusanalüüsi valdkonnas. Paljudel juhtudel kasutatakse objektijaotuste vastastikmõju uurimiseks ja otsuste tegemise hindamiseks matemaatilisi meetodeid.

Kaasaegsed lähenemisviisid organisatsiooni juhtimise efektiivsuse hindamiseks

Kasahstan

Almatõ linn

kasahhi Majandusülikool neid. T . Ryskulova

2. kursuse üliõpilased

Zhumakhanova Zhazira, Kelmenbetova Aisha

Praeguses arengujärgus majandussuhted Organisatsioonide stabiilse toimimise üks olulisemaid tingimusi on kõrgelt organiseeritud juhtimissüsteemi olemasolu, mida iseloomustab kohanemisvõime, paindlikkus ja tõhusus. Teoorias ja praktikas on organisatsioonide efektiivsuse tõstmiseks mitmeid suundi. Vaatamata nende valdkondade mitmekesisusele pärsib aga majanduse praegust arengutaset muuhulgas ka sellise juhtimissüsteemi tulemuslikkuse hindamise metoodika puudumine, mis võimaldaks tervikliku analüüsi kaudu aktiivselt mõjutada. organisatsiooni hetkeseisu ning olla aluseks ka selle juhtimissüsteemi toimimise edasisele parendamisele. Juhtimise tulemuslikkuse analüüs ja hindamine põhineb aineseostel ja selliste ainete tundmisel nagu: juhtimisteooria, riigi ja omavalitsuse juhtimissüsteemid, strateegiline juhtimine, personalijuhtimine, reeglite loomise põhialused, regionaalmajandus ja juhtimine, samuti tõhusa organisatsioonilise struktuuri kujundamine.

Juhtimisorganisatsiooni efektiivsus – aastal tootmismeeskonnale oma eesmärkide saavutamiseks soodsate tingimuste loomine lühim aeg kõrgeima kvaliteediga ja kvantitatiivsed näitajad ja kõige vähem ressursse. Või: juhtimise efektiivsus on efektiivne juhtimine, mida mõistetakse kui juhi võimet sundida või motiveerida, huvitada oma alluvaid töötajaid energiliselt, produktiivselt, kõrge tootlusega tööle. Kuna juhtimise ülesandeks on juhitavat objekti eesmärgipäraselt mõjutada seatud eesmärkide saavutamise tagamiseks, saab juhtimise tulemuslikkust hinnata nende eesmärkide saavutamise astme järgi: tootmistegevuse lõpptulemuste järgi (kasumi taseme osas) , planeerimise kvaliteedi (eelarve koostamise näitajate parandamine), investeeringute efektiivsuse (kapitali tasuvuse) ja kapitali käibe kiiruse suurendamise kaudu.

Traditsiooniline majandusteooria eeldab, et iga ettevõtte töö korraldamisel on vaja võrrelda kulusid ja töötulemusi ning kasutada teatud näitajaid. Samas on juhtimise kui terviku efektiivsuse kriteeriumiks tootlikkuse maksimeerimine ja kulude minimeerimine. Pealegi tuleks sellele edu saavutamisel kõige suuremat tähelepanu pöörata majanduslik tegevus, turul edutamise, konkurentide üle paremuse saavutamise kohta.
Praktikas kasutatakse juhtimise tõhususe hindamisel mitmeid lähenemisviise:

Sihipärane lähenemine– hindamine püstitatud eesmärkide elluviimise astme järgi – konkreetse programmi elluviimine sõltuvalt konkreetsete ülesannete lahendamisest, kavandatud saavutamine majandusnäitajad, ennustavad prognoosid.

ressursside lähenemisviis – juhtimise tõhususe hindamine sõltuvalt ressursside kasutamise astmest, mis on seotud nii juhtimise endaga kui ka toodete valmistamisel kasutatavate ressursside ja kõigi sellega seotud ressursside kasutamisega..

Hinnang ettevõtte saavutatud seisundile, selle positsioonile äritegevuses – põhiliste majandusnäitajate dünaamika hindamine võrreldaval ajavahemikul, kõrvutades neid standardväärtuste, valdkonna keskmiste, piirkondlike näitajate, valdkonna juhtivate ettevõtete või peamiste konkurentide sarnaste näitajatega.

Kompleksne lähenemine – ühel või teisel viisil ühendades kõik eelnevad.

Efektiivsuse kategooria ja seda määravate tegurite analüüs võimaldab järeldada, et tõhususe adekvaatne sisu ja avaldumisvormid on majandusliku efektiivsuse näitajate rühmad, mis võivad toimida organisatsiooni efektiivsuse mõõdiku, kriteeriumina. Tootmise ja juhtimise efektiivsuse kriteeriumina kasutatakse erakasutusnäitajaid teatud tüübid ressursid: materiaalsed ressursid, põhilised tootmisvarad, kapitaliinvesteeringud, tööviljakus, personali majandustegevust iseloomustavad ning lõpptulemusi iseloomustavad üldnäitajad.

Kuna juhtimise ülesandeks on juhitavat objekti eesmärgipäraselt mõjutada seatud eesmärkide saavutamise tagamiseks, saab juhtimise tulemuslikkust hinnata nende eesmärkide saavutamise astme järgi: tootmistegevuse lõpptulemuste, planeerimise kvaliteedi järgi, investeeringute efektiivsuse, kapitali käibe kiiruse tõstmise kaudu jne. Lihtsaim näide on juhtimise efektiivsuse hindamine kasumitaseme näitaja järgi, selle näitaja kasvu- või langustendentsi järgi.

Teine kasumlikkuse kriteeriumile alluv tõhususe majanduslik kriteerium on tootlikkus, mida iseloomustavad individuaalse ja rühma tööviljakuse näitajad, toodangu maht.

tooted, toote kvaliteet. Siia kuuluvad ka materiaalsete ressursside kasutamise, inimressursi ja uuenduste juurutamise näitajad.

Juhtimise efektiivsust samastatakse üha enam efektiivsusega: kasulikku tulemust võrreldakse tegevuse kuludega ning viimaste hulgas eristuvad kulud, mis tegelikult mõjutavad kasuliku tulemuse saavutamist, aga ka vältimatud ja põhjendamatud kahjud.

Kaasaegne juhtimisteooria jõuab vajaduseni esiteks ühtlustada juhtimise efektiivsusnäitajad ettevõtte efektiivsuse ja tootlikkuse näitajatega; teiseks vajadusega võtta arvesse juhtimise mitmepoolset mõju ettevõttele, kasutades selleks täiendavate kriteeriumide kogumit.

Seega,juhtimise tõhususe hindamine on disaini- ja planeerimisotsuste väljatöötamise oluline element, mis võimaldab kindlaks teha praeguse struktuuri, väljatöötatavate projektide või kavandatavate tegevuste progressiivsuse taseme ning viiakse läbi eesmärgiga valida struktuurile kõige ratsionaalsem variant või selle täiustamise meetod. Organisatsioonistruktuuri tulemuslikkust tuleks hinnata projekteerimisetapis, olemasolevate organisatsioonide juhtimisstruktuure analüüsides kavandada ja rakendada meetmeid juhtimise parandamiseks Artikli kirjutamise käigus uuriti ja analüüsiti juhtimise tulemuslikkuse hindamise korda. . Selle teema uurimise käigus kogutud materjalide põhjal saab vastavalt käesoleva kursusetöö eesmärgile ja eesmärkidele teha järgmised järeldused:

Juhtimise tulemuslikkuse hindamine organisatsioonis aitab mõista tugevaid ja nõrku külgi, vastavust esialgsele plaanile, kas tegevused viivad planeeritud tulemusteni ning milliseid muudatusi on vaja organisatsiooni toimimises teha, et see oleks efektiivsem. .

Hindamise käigus saadud teave võimaldab teha tasakaalustatud, teadlikke otsuseid organisatsiooni arengu kohta. Hindamine võib olla kasulik organisatsiooni toimimise erinevatel etappidel.

Samuti kujuneb juhtimise efektiivsus mitmete tegurite mõjul, mida saab liigitada järgmiste kriteeriumide järgi: mõju kestus; mõju olemus; vormistamise aste; sõltuvus mõju skaalast; sisu; mõju vorm.
Juhtimise majanduslikku efektiivsust saab määrata põhinäitajate abil: materiaalsete ressursside, tootmisvarade, kapitaliinvesteeringute, personalitegevuse kasutamise majanduslik efektiivsus, aga ka üldised ja dünaamilised tulemuslikkuse hindamise näitajad.

Bibliograafia

1. Juhtimise efektiivsuse analüüs ja hindamine organisatsioonis: Kaugõppe õpik./Koostanud O.V. Simagina. - Novosibirsk: SibAGS, 2003.

2. I.V. Kovrizhnykh Avaliku halduse efektiivsuse analüüs ja hindamine: teoreetiline aspekt Tootmise ja juhtimise korraldamise teadus ja praktika

3. Vasin S.M., Mamonova O.A. Ettevõtte juhtimissüsteemi efektiivsuse kontseptsiooni olemus ja olemus. TSU teadusvektor. – 2012. – nr 4(22). Lk 232.

4. Rumjantseva Z. P. Organisatsiooni üldjuhtimine. Teooria ja praktika: Õpik. - M.: INFRA-M, 2001.

5. Šemetov P.V. Organisatsiooniteooria: Loengute kursus. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Siberi leping, 2004.

6. D. Yampolskaja, M. Zonis

Kaasaegse juhtimise üks peamisi ülesandeid on tõhusa organisatsioonilise juhtimisstruktuuri ülesehitamine. Ettevõtte efektiivsuse tõstmise määrab suuresti ära juhtimissüsteemi korraldus, mis sõltub ettevõtte selgest struktuurist ja kõigi selle elementide tegevusest valitud eesmärgi suunas. Vajadus muuta enamiku Venemaa organisatsioonide juhtimisstruktuuri...

Kui see töö teile ei sobi, on lehe allosas nimekiri sarnastest töödest. Võite kasutada ka otsingunuppu

LEHT \* ÜHENDAMINE 3

SISSEJUHATUS

1.1 Tõhususe kontseptsioon

KOKKUVÕTE

SISSEJUHATUS

Kaasaegse juhtimise üks peamisi ülesandeid on tõhusa organisatsioonilise juhtimisstruktuuri ülesehitamine. Ettevõtte efektiivsuse tõstmise määrab suuresti ära juhtimissüsteemi korraldus, mis sõltub ettevõtte selgest struktuurist ja kõigi selle elementide tegevusest valitud eesmärgi suunas.

Vajadus muuta enamiku Venemaa ettevõtete organisatsioonilist juhtimisstruktuuri, arendada juhtimissüsteemi ja üle minna uutele juhtimisstandarditele määrab ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri moodustamise probleemi olulisuse ja asjakohasuse, mis aitab kaasa eesmärkide kõige tõhusamale saavutamisele.

Juhtimise kaasaegne organisatsiooniline struktuur peaks kaasa aitama strateegiliste eesmärkide elluviimisele, mis määravad ära juhtimisobjekti eesmärgi ja toimimise. Traditsioonilised bürokraatlikud struktuurid, mis põhinevad funktsionaalsel spetsialiseerumisel ja võimufunktsioonide tsentraliseerimisel koos omase funktsionaalse hierarhiaga, milles töötaja ootab otsuseid ülalt, ei suuda kiiresti reageerida välistegurite muutustele ja kohaneda kiiresti muutuvate tingimustega. Seetõttu on vaja struktuurielemente muuta vastavalt muutuvatele eesmärkidele. 1

Sellega seoses on eriti olulised juhtimissüsteemi ratsionaalse korralduse ja ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuriga seotud küsimused. Kõik need keskenduvad põhiprobleemile – analüüsile ja võimaluste otsimisele juhtimise efektiivsuse parandamiseks, selle tulemuslikkuse ja efektiivsuse tõstmiseks. Oluline küsimus on ettevõtte juhtimise süsteemi ja organisatsioonilise struktuuri ratsionaliseerimine.

Seetõttu on ettevõtte organisatsioonilise struktuuri parandamise probleemi asjakohasus väljaspool kahtlust. Sõltuvalt sellest, kuidas juhtimisstruktuur on korraldatud ja kas see suudab kiiresti kohaneda väliskeskkonna muutustega, sõltub ettevõtte edu.

Lõputöö eesmärk on parandada ettevõtete organisatsioonilist struktuuri.

Eesmärgi saavutamiseks püstitatakse järgmised ülesanded:

Organisatsioonistruktuuride tüüpide, organisatsioonikeskkonna elementide koostise ja omavaheliste seoste, ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kujunemisprotsesside uurimine;

Ettevõtte ja selle tegevuse iseloomustus, ettevõtte sisemise potentsiaali ja turupositsiooni analüüs;

• organisatsiooni struktuuri ja funktsioonide analüüs struktuurijaotused ettevõtted;
• ettepanekute väljatöötamine ettevõtte organisatsioonilise struktuuri parandamiseks.

Uuringu objektiks on naftatöötlemistööstuse ettevõtte organisatsiooniline struktuur.

Uuringu teemaks on organisatsioonilised suhted, mis tekib ettevõtte organisatsioonilise struktuuri parandamise protsessis.

Lõpliku kvalifikatsioonitöö väljatöötamise lähtematerjalideks olid: Osaühingu "Garant" organisatsioonilise struktuuri skeem, ettevõtte ja selle allüksuste eeskirjad, personalikoosseis, ametijuhendid ja muud määrused, aruandlus ja statistilised andmed. ettevõtlus, eri- ja majanduskirjandus, perioodika, juhised lõpliku kvalifikatsioonitöö sooritamise eest.

Õppeobjekt: Vene Föderatsiooni ettevõtted.

Uurimistöö teemaks on organisatsioonilised struktuurid.

Uuringu teoreetiline ja praktiline tähtsus seisneb organisatsioonistruktuuride olemuse ja tüüpide ning rakendamise üksikasjalikus uurimises. praktiline ülesanne ettevõtete näitel.

Töö kirjutamise teoreetiliseks aluseks olid kodumaiste ja välismaiste autorite tööd, nagu Akulov V.B., Bagiev G.L., Goldstein G.Ya., Mazur, I.I., Morgunov E.B., Nepomnyashchy E.G., Tyurina A.D., Nemirovsky I., Shamarina L.V. ja jne.

1. peatükk Essence organisatsiooni tõhusus

1. Tõhususe kontseptsioon

Tõhusus (lat. tõhusus) organisatsiooni eesmärkide elluviimise aste minimaalsete, kuid vajalike kuludega. See on organisatsiooni tegevuse tulemuse ja selle kvalitatiivse saavutamise kulude suhe.

Tõhususe suhteline väärtus, s.o. tulemust võrreldakse selle saavutamise kuludega.

Kriteerium peegeldab tõhususe olemust ja määrab eelnevalt kindlaks näitajate komplekti, mis iseloomustavad eesmärkide saavutamist. Organisatsiooni tegevuse tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid kõikidele huvigruppidele (omanikud, juhtkond, võlausaldajad, personal) võivad erineda.

Iga organisatsiooni tõhusus on mitme kriteeriumi kontseptsioon. Organisatsiooni eesmärkide puu on hierarhiline, mitmemõõtmeline eesmärkide mudel. Eesmärgi seadmise kriteeriumide ja indikaatorite valik määrab ära hierarhilise mitmemõõtmelise efektiivsusmudeli sisu.

Ameerika majandusteadlane J. Schumpeter võttis kasutusele staatilise ja dünaamilise efektiivsuse mõiste. Staatiline efektiivsus on organisatsiooni toimimise efektiivsus väliskeskkonnas ilma täiendava kasvuta. See iseloomustab ettevõtte hetkeseisu, st taktikaliste küsimuste lahendust. Organisatsiooni konkurentsivõime lühiajaliselt sõltub staatilisest efektiivsusest. Dünaamiline efektiivsus on ettevõtte arendamise efektiivsus, mis tegelikult tagab selle konkurentsivõime pikemas perspektiivis. 2

Eelmine organisatsiooni eesmärkide klassifikatsioon annab aluse tõhususe liigitamisele ja liikidele:

organisatsiooni jaoks tähtsuse astme järgi jaotatakse strateegiline ja taktikaline efektiivsus;

seoses väliskeskkonnaga väline ja sisemine efektiivsus;

sisuliselt eristatakse tehnoloogilist, majanduslikku, tootmis-, teadus-tehnilist, keskkonna- ja sotsiaalset efektiivsust;

mastaabi järgi ettevõtteülene, ettevõttesisene, rühma ja üksikisiku tõhusus;

Vastavalt kogu süsteemi iseloomustavatele tunnustele: organisatsioonilise struktuuri tõhusus ja juhtimismehhanismi tõhusus;

Seoses juhtimise objekti ja subjektiga eristatakse tootmise efektiivsust ja juhtimise efektiivsust.

Juhtimissüsteemi efektiivsus on tootmisorganisatsioonile seatud eesmärkide saavutamise määr minimaalsete, kuid vajalike kuludega. Sel juhul on tulemused korrelatsioonis süsteemi kui terviku kuludega ( tootmiskulud+ ärikulud + haldus- ja juhtimiskulud).

Esimene lähenemine. Levinud on seisukoht, et juhtimissüsteemi ja selle organisatsioonilise struktuuri tulemuslikkust tuleks hinnata hallatava objekti tegevust iseloomustavate näitajate kaudu.

See seisukoht põhineb kolmel kõige olulisemal argumendil:

1. Ühtsuses tootmissüsteem määravad on juhtimissüsteemid, organisatsiooniline ja tootmisstruktuur ning ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur. Tootmisprotsess on organisatsioonisüsteemi alus, alus. Juhtimisprotsess, mis kujutab endast tootmisprotsessi infokuvarit, kui pealisehitustegur, on tootmisprotsessile teisejärguline;

2. Juhtimissüsteem tagab sellise arendusvõimaluse kujunemise ja rakendamise, mis määrab hetkeolukorras parimad lõpptulemused, mistõttu selle tulemuslikkust tuleks hinnata süsteemi kui terviku efektiivsuse näitajatega;

3. Kuna ressurssidega varustamise, kogukulude kujunemise protsessi reguleerimise ja nende taseme kontrolli teostab juhtimissüsteem, siis on selle tulemuslikkus (ükskõik millist efektiivsuse definitsiooni kasutatakse) organisatsiooni tulemuslikkus, mida aparaat juhib, ja vastupidi, organisatsiooni efektiivsus on selle juhtimise tulemuslikkus. 3

Teine lähenemine. Ühe lõpliku kriteeriuminäitaja moodustamine olenevalt erasektori tulemusnäitajatest. Mitmekordseid kriteeriume saab määrata järgmise valemiga:

A = å qi Аi,

kus: mi vastava üldnäitaja hindamiseks vastu võetud osalise mõju näitajate arv;

qi indikaatori kaalukoefitsient (see määratakse ekspertmeetodil vastavalt selle mõju iseloomule ettevõtte töö tulemustele ja tingimus å q = 1 peab olema täidetud);

Аi hinnang punktides skaalal 1 kuni “m”.

Kolmas lähenemine hõlmab juhtimissüsteemi ja organisatsiooni struktuuri efektiivsuse hindamist eelkõige kvalitatiivsete kriteeriumide alusel, mille kogum on üsna mitmekesine. Need on: lihtsus, mida iseloomustab juhtimisstruktuuri hierarhiliste tasandite arv, side ökonoomsus, osakondade ja sidesildade arv, iga osakonna ülesannete profiil ja homogeensus, koordineerimise meetod jne. süsteemiauditi tulek, organisatsioonide väärtuse hindamisel võetakse arvesse ka juhtimisaspekti. Juhtimissüsteemi tulemuslikkust hinnatakse ekspertmeetodil vastavalt järgmisele loetelule: üld- ja spetsiifiliste eesmärkide ning juhtimisfunktsioonide kogum, juhtimise organisatsiooniline struktuur, juhtimisprotsessi tunnused, juhtimismeetodid ja juhtimisotsuste väljatöötamine, juhtkonna koosseis. tehnilised juhtimisvahendid jne.

Organisatsioonistruktuuri efektiivsuse hindamine viidi läbi kõige sagedamini kaudse iseloomuga kohalike kriteeriumide alusel: struktuuriüksuste koosseis ja arv, hierarhia tasandite arv, juhtimisaparaadi ülalpidamiskulud jne.

Neljas lähenemine. Organisatsiooni tegevuse ja organisatsioonilise ülesehituse tulemuslikkuse hindamine toimub ressursipotentsiaali lähenemise alusel, mille kohaselt on süsteemi kui terviku toimimise integraalne efektiivsus “E” funktsioon, mille abil realiseerida süsteemi potentsiaal:

E = f (Pv - Iv) max Up,

kus: süsteemi Pv potentsiaalsed võimalused;

IV süsteemi võimaluste kasutamise tase;

Üles vajaduste rahuldamine.

Võimalikud võimalused hõlmavad personali, rahandust, tootmisvahendeid, teabeallikad, organisatsiooni potentsiaal, innovatsioonipotentsiaal jne, mis koos moodustavad organisatsiooni strateegilise potentsiaali.

Viies lähenemine. Majanduse sidusrühmade lähenemisviis asetab põhirõhu igale rühmale nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool, kes on ühel või teisel viisil organisatsiooniga seotud ja on huvitatud selle normaalse toimimise tagamisest. Nende hulka kuuluvad võlausaldajad, tarnijad, töötajad ja omanikud – kõik nad on sidusrühmad. Selles lähenemises (mida nimetatakse ka “valijate” lähenemisviisiks) on organisatsiooni efektiivsuse mõõdupuuks see, mil määral on rahuldatud kõigi sidusrühmade/inimrühmade vajadused, s.t. kes on sellest organisatsioonist huvitatud. Igal sellisel sidusrühmal on oma (teistest erinev) tõhususe kriteerium, mis põhineb isiklikul huvil organisatsiooni vastu, mis eristab seda konkreetset isikute rühma (või isikut).

1. Organisatsiooni efektiivsuse kriteeriumid

Organisatsioonid liigitatakse olenevalt väliskeskkonnaga suhtlemise tüübist järgmistesse tüüpidesse: bürokraatlikud, funktsionaalsed, jagunevad, kohanduvad (projekt, maatriks, konglomeraadid)

Bürokraatlikku (klassikalist) organisatsioonilist struktuuri iseloomustab asjaolu, et:

1. Võimaldab selget tööjaotust.

2. Sellel on hierarhiline vorm, kus madalamat taset kontrollib kõrgem ja see on sellele allutatud.

3. Omab ühtseid reegleid ja standardeid töötajate tööde teostamiseks.

4. Annab töötulemustele isikupäratuse.

5. Tagab töötajate vastuvõtmise formaalsel vastavusel tehnilistele kvalifikatsiooninõuetele.

6. Ehitatud range vormistamise alusel töö omadused ja kohustused. 4

Bürokraatlikud süsteemid on paindumatud ja konservatiivsed. Anonüümsuse tagamine hoiab ära lobitöö. Isikupärasus kaitseb töötajaid klientide nõuete eest. Neid omadusi ei saa üheselt hinnata positiivseteks ega negatiivseteks. Seega tagavad paindumatus ja konservatiivsus organisatsioonile stabiilsuse ja võime taluda väliseid ja sisemisi kahjulikke mõjusid. Bürokraatlikus organisatsioonis täidab iga töötaja sügava spetsialiseerumise tõttu rangelt piiratud hulga ülesandeid ega tea reeglina mitte midagi organisatsiooni üldistest eesmärkidest ja eesmärkidest mitte ainult tervikuna, vaid isegi mitte. naaberosakonnad.

Traditsiooniline organisatsioonistruktuur on lineaarse ja funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri kombinatsioon. Selle joonisel 1 esitatud skeemi aluseks on ressursipõhiselt loodud lineaarsed üksused ja neid rakendavad spetsiaalsed funktsionaalsed üksused: personal, plaan, tooraine, materjalid jne.)

Funktsionaalne struktuur, mida kasutatakse laialdaselt keskmise suurusega ettevõtetes.

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur saavutatakse organisatsiooni jagamisel eraldi elementideks, millel on selgelt määratletud, konkreetsed ülesanded ja vastutus. Personal on grupeeritud osakondadesse vastavalt täidetavatele ülesannetele: turundus-, müügi-, tootmis-, finantsosakonnad. Suurtes organisatsioonides jagatakse nimega osakonnad väiksemateks spetsiifiliste ülesannetega, et maksimeerida spetsialiseerumisest saadavat kasu ja vältida juhtkonna ülekoormust.

Funktsionaalsed struktuurid soodustavad ettevõtlust ja erialast spetsialiseerumist; vähendada funktsionaalsetes valdkondades dubleerimist ja ressursside raiskamist; tänu neile paraneb koordinatsioon funktsionaalsetes piirkondades. Kuid tänu funktsionaalne lähenemine tekib vastuseis organisatsiooni üldeesmärkidele, pikeneb käsuliin juhist täitjani.

Tuntud organisatsioonistruktuuri tüüp on kahekümnenda sajandi alguses tekkinud jagunemisstruktuur, mis on näidatud joonisel 3. ettevõtetes, mis on kas märkimisväärse suurusega või asuvad geograafiliselt suurel alal või müüvad oma kaupu (teenuseid) täiesti erinevatele tarbijakihtidele.

Jaotusstruktuur võimaldab korraldada suurettevõtete juhtimist, jagades organisatsiooni kaupade, teenuste, tarbijarühmade või geograafiliste tegevusalade kaupa elementideks ja plokkideks.

Nendes struktuurides antakse juhtimisvolitused ühele juhile, kes vastutab piirkonna, toote vms eest. Talle alluvad tugi- ja tugiteenuste juhid. Iga osakond tegutseb iseseisva ettevõttena.

Seda struktuuri on kolme tüüpi.

1) Toode, milles toote või teenuse tootmise ja müügi juhtimise volitused antakse ühele seda tüüpi toote eest vastutavale juhile. Teiseste funktsionaalsete funktsioonide (tootmine, tehniline ja müük) juhid peavad selle toote juhile aru andma.

2) Organisatsiooniline, keskendunud konkreetsele tarbija segmendile (näiteks kirjastus, investeerimispank);

2) Piirkondlik, milles territoriaalsele filiaalile on delegeeritud suurem osa keskasutuse õigustest ettevõtte ülesannete täitmiseks. Regionaalne struktuur võimaldab lihtsamalt lahendada kohaliku seadusandluse, kohaliku omavalitsuse ja piirkondlike tarbijate, nende tavade ja vajadustega seotud küsimusi ning on tõhus klientidega finantsteemadel suheldes. 5

Jaotusstruktuur on uute teenuste juurutamisel väga tõhus, võimaldab edukalt kulusid kontrollida ja võimsust õigeaegselt juurutada. Sellised organisatsioonid reageerivad tõhusalt konkurentsitingimustele, tehnoloogiale ja tarbijate nõudlusele. Ühele juhile allumine tagab tõhusa töö koordineerimise.

Jaotusjuhtimise võimalik puudus on kulude suurenemine juhtimistegevused samade funktsioonide dubleerimise tõttu ettevõtte erinevates osakondades, kuigi selline dubleerimine tõstab kahtlemata juhtimispersonali kontrollitavust ja efektiivsust.

Seega võime järeldada, et klassikalised (traditsioonilised) organisatsioonistruktuurid arenevad hästi neis riikides, kus turumajandus on kõige stabiilsem, kus põhimõttelisi muutusi ei toimu. kehtivad õigusaktid. Klassikalised meetodid juhtkonnad töötavad edukalt keskmise suurusega ettevõtetes või aeglaselt muutuvates väljakujunenud tööstusharudes.

Alates 60ndate algusest. Väliskeskkonna muutustele adekvaatselt reageerimiseks töötati välja adaptiivsed ehk orgaanilised organisatsioonistruktuurid.

Adaptiivne struktuur on üles ehitatud klassikalisest põhimõtteliselt erinevatele põhimõtetele. Kui klassikalises struktuuris lahendatakse probleeme, jagades need mitmeks väiksemaks ülesandeks, millest igaüks lahendatakse organisatsiooni eesmärgist eraldi ning otsuse tulemuse sobivuse kohta peab langetama keegi “ülaosas”, siis adaptiivses struktuuris lahendatakse probleem tervikuna, lähtudes ettevõtte huvidest, interakteerudes nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt, kohandudes ebastabiilsete tingimustega 24.

Tänapäeval on kolme tüüpi adaptiivseid struktuure.

1) Projekt on ajutine struktuur, mis on loodud konkreetse ülesande lahendamiseks: kvalifitseeritud töötajate meeskond teostab etteantud aja jooksul, kindla kvaliteediga ja eelarve piires keeruka projekti. Projekti lõppedes läheb meeskond laiali. Keegi kõrgemast juhtkonnast koordineerib tööd tavapärase funktsionaalse struktuuri raames.

2) Maatriks kõige tuntum variant: projektiorganisatsiooni liikmed annavad aru nii projekti kui ka osakonna või osakonna juhatajatele. Selle eelised on määranud selle kasutamise paljudes tööstusharudes: nii funktsionaalse kui ka jaotatud tootmiskorralduse eeliste kombinatsioon, paindlikkus ja töö kõrge koordineeritus. Kui aga vertikaalsed ja horisontaalsed volitused on peale pandud, muutub juhtimine käsu ühtsusprobleemide tõttu keerulisemaks.

3) Konglomeraadi tüübi struktuuris ei ole ühtset väljendatud ettevõtte tüüpi, iga ettevõtte osakond valib oma organisatsioonivormi. Keskjuhatus vastutab pikaajalise planeerimise ja poliitika väljatöötamise eest. Konglomeraati kuuluvad ettevõtted on praktiliselt iseseisvad ja alluvad juhtkonnale reeglina ainult finantsvaldkonnas, kasumlikkuseesmärkides ning kehtestavad vastuvõetavad kulud. See, kuidas tööülesandeid täita, on täielikult juhtkonna otsustada majandusüksus. Need organiseerimisvormid on väga populaarsed teadmismahukates tööstusharudes, kus on vaja kiiresti käivitada uute toodete tootmine ja lõpetada vanade tootmine.

Adaptiivsed organisatsioonistruktuurid arenevad hästi kiiresti muutuvas keskkonnas, uute tehnoloogiate kasutuselevõtuga ja uute turgude arenguga. Pärisstruktuurid ühendavad reeglina oma omadused erinevates proportsioonides. 6

Tuleb märkida, et praegune trend on see, et iga järgnev struktuur muutub varasemaga võrreldes paindlikumaks. Sel juhul saab organisatsioonistruktuuride tõhusamaks toimimiseks välja tuua kümme reeglit:

1) osakondade arvu vähendamine ja nende komplekteerimine kvalifitseeritud personaliga;

2) juhtimistasandite arvu vähendamine;

3) grupitöökorraldus uue juhtimisstruktuuri alusena;

4) jooksva töö, sh graafikute ja protseduuride orienteeritus kliendi soovidele;

5) tingimuste loomine paindlikuks tootepakendiks;

6) varude minimeerimine;

7) kiire reageerimine muutustele;

8) paindlikud seadmed;

9) kõrge tootlikkus ja madalad kulud;

10) toote laitmatu kvaliteet ja keskendumine tugevatele sidemetele tarbijaga.

Seega on bürokraatlikes organisatsioonilistes juhtimisstruktuurides peamine “positsioon”, mitte “inimene” oma individuaalsusega. Selle tulemusena muutub bürokraatlikke organisatsioonilisi juhtimisstruktuure kasutav organisatsioon “jäigaks”, selle areng on võimalik ainult tänu väljastpoolt teostatavale tegevusele.

Lisaks iseloomustab bürokraatlikku tüüpi elementide funktsionaalset spetsialiseerumist selle arengu ebaühtlus ja erinev muutumismäär, mis toob kaasa vastuolusid organisatsiooni üksikute osade vahel ning nende tegevuse ja huvide vastuolu.

Organisatsiooni orgaanilised juhtimisstruktuurid on lihtsamad, laia infovõrguga ja vähem formaliseeritud. Orgaaniliste struktuuride juhtimine on detsentraliseeritud. Seda iseloomustab juhtimistasandite väike arv, suurem sõltumatus juhtimisotsuste tegemisel madalamatel juhtimistasanditel ning juhtide vaheline partnerlus.

2. peatükk Kaasaegsed lähenemisviisid organisatsiooni efektiivsuse hindamiseks

2.1 Sihtkäsitlus ja süsteemne lähenemine organisatsiooni efektiivsuse hindamisele

Organisatsiooni efektiivsuse tagamine on juhtide peamine ülesanne ja pädevusvaldkond. Sõltuvalt tippjuhtkonna strateegilistest kavatsustest hinnatakse seda erinevate meetoditega ja erinevate kriteeriumide alusel. Organisatsiooni kõrge efektiivsus saavutatakse tänu tõhusale juhtimissüsteemile, mis on suunatud kõigi organisatsiooni ressursside ratsionaalsele kasutamisele ja nende pidevale täiustamisele vastavate organisatsiooniliste ressursside kaudu.

Üks neist peamised ülesanded juhtimine kui organisatsiooni juhtimissüsteem on oma tegevuse tulemuslikkuse tagamine.

Organisatsiooni tõhusus (lat. Effectivus - teostus, tegevus) (organisatsiooni efektiivsus) - organisatsiooni võime eksisteerida ja saavutada teatud eesmärke soodsa tulemuste suhtega. 7

Juhtimisteooria ja -praktika arendamine on alati olnud suunatud organisatsioonide efektiivsuse tõstmise võimaluste leidmisele. Eelkõige on klassikaline juhtimiskoolkond keskendunud teadusliku ressursihalduse teooria kujunemisele, alates 20. sajandi algusest. tõhusust mõõdeti majandusorganisatsiooni suutlikkusega toota tooteid kõige madalamate kuludega. Seetõttu domineerisid tõhusa juhtimise põhimõtete hulgas ratsionaalne tööjaotus, hierarhia, autokraatia ja tsentralism (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol jt). Teadusliku juhtimise koolkond asendati humanistliku koolkonnaga, mille käigus suurendati efektiivsust ettevõtte töötajate võimete ja võimete realiseerimise tingimuste parandamisel (inimsuhete kool, käitumiskool, inimressursside teooria). Sotsiaal-tehnilise kooli nägemus efektiivsusest (J. Woodward) seisneb selles, et efektiivsuse ja ettevõtte kasutatava tehnoloogia vahel on otsene seos. A. Chandleri, I. Ansoffi ja R. Milesi uurimused organisatsiooni arendamise valdkonnas näitasid, et organisatsiooni efektiivsus sõltub suuresti selle struktuurist. Sotsialistliku majandussüsteemi kokkuvarisemine 20. sajandi lõpus. tõstis esiplaanile sellise efektiivsusteguri nagu stimulatsioon ja sisse viimased aastad peaaegu kõige olulisem tegur Infotehnoloogiat peetakse organisatsiooni efektiivsuse tõstjaks. Seega on organisatsioonide efektiivsuse tõstmise probleem kiireloomuline ja keeruline. Postsotsialistlikus ruumis teeb asja keeruliseks asjaolu, et juhtimisvõtted ja -meetodid, millega vanema põlvkonna juhid on harjunud, ei vasta uutele majandustingimustele ning juhtimist samastatakse pigem „keerutamise“ kui tegutsemisvõimega. vastavalt teatud reeglitele, mis tagab edukas töö.

IN majanduskirjandus Organisatsiooni efektiivsuse uurimisel on kolm lähenemisviisi – suunatud, süsteemne.

Sihipärane lähenemine. Võimaldab määrata majandusorganisatsiooni efektiivsuse selle võime järgi saavutada etteantud eesmärke. Kasutab inglise majandusteadlase L. Robinsi eesmärkide ja vahendite loogikat. Selle lähenemisviisi kohaselt tegutsevad organisatsiooni rühmad eesmärkide saavutamiseks ratsionaalselt. Ratsionalism seisneb sellise ressursside kasutamise võimaluse valimises, mis võimaldab eesmärke saavutada madalaima hinnaga. Seda lähenemisviisi tuleks kasutada siis, kui eesmärgid on määratletud ja edusamme saab täpselt registreerida.

Iga kaubanduslik struktuur alustab tegevust teatud majandusnäitajate seadmiseks eesmärkideks; juhtimisalased jõupingutused on suunatud teatud majandustulemuste saavutamise tagamisele. Eesmärkide skaala järgi eristatakse ettevõtteülest, ettevõttesisest ja grupi efektiivsust. Ettevõtteülene efektiivsus peegeldab organisatsiooni üldiste eesmärkide dünaamikat (näiteks müügi- või turuosa, kasumi, kasumlikkuse taseme jms osas); ettevõttesisene - selle struktuuriüksuste (kasumi- või vastutuskeskused) eesmärkide dünaamika ja rühm - grupi eesmärkide saavutamise täielikkus (kapitaliomanikud, juhid, töötajad).

Samas on sama tulemust võimalik saavutada erineval viisil, väiksema või suurema pingutusega, mida mõjutavad paljud tegurid. Nende hulgas on ettevõtluse institutsionaalsed tingimused (formaalsed - seadused, määrused, dekreedid, mis reguleerivad majandusagentide tegevust, viivad need selgelt piiritletud õigusvaldkonda; mitteametlikud - traditsioonid, väljakujunenud tavad, mentaliteet jne, mis teevad oma muudatusi äritegevuses). ametlike institutsioonide tegevus). Eelkõige, kui praegune seaduste süsteem loob soodsad tingimused ühele tegevusele (või ühele ettevõttele näiteks soodustuste süsteemi kaudu), saavutab see soovitud tulemused (näiteks kasumlikkuse tase või turuosa). väiksema pingutusega kui teised, kes on halvemas olukorras (kuigi neid saab juhtida kõigi juhtimisteooria ja -praktika reeglite ja soovituste järgi). See tähendab, et eesmärkide valikul peab tippjuhtkond arvestama tegutsemistingimustega. Mõnel juhul toob see kaasa juhtide soovi seada "realistlikud" eesmärgid, mida on võimalik saavutada ettevõtete olemasolevates tegevustingimustes. Selle tagajärjeks on ettevõtte proaktiivse arenemisvõime kaotus, oludega mitte kohanedes, vaid neid mõjutades.

Sihipärane lähenemine on asjakohane iga huvitatud rühma huvide rahuldamise seisukohalt. Kui aga käsitleda organisatsiooni kui terviklikku süsteemi, mille põhieesmärk on oma toimetuleku (eksistentsi) tagamine, siis tuleks seda kasutada. Sageli on üksikute organisatsiooniliikmete huvid vastuolus teiste huvidega, mis mõjutab negatiivselt strateegiliste eesmärkide sõnastamist (näiteks ettevõtetes). Teisalt domineerib eesmärkide saavutamise motivatsioonis selleks vahendite valikul ratsionalism, mis toob kaasa organisatsiooni ressursside liigse kulutamise. 8

Sihtkäsitluse kohaselt sõltub organisatsiooni tõhusus:

eesmärkide seadmise kvaliteet, st. seatud eesmärkide vastavus väliskeskkonna tingimustele ja nõuetele, ettevõtte võimalustele ja personali huvidele

motivatsiooni tugevus ja suund, mis julgustab organisatsiooni liikmeid eesmärke saavutama;

valitud strateegiate vastavus seatud eesmärkidele;

organisatsiooni poolt eesmärkide saavutamiseks kasutatavate ressursside maht ja kvaliteet.

Kolm esimest tegurit iseloomustavad organisatsiooni efektiivsuse strateegilisi aspekte ja viimane - taktitunne.

Süsteemne lähenemine. Tema sõnul on organisatsiooni tulemuslikkuse kriteeriumiks kohanemisvõime. See lähenemine keskendub organisatsiooni sisemistele omadustele ja apelleerib organisatsiooni liikmete vaheliste suhete säilitamise vahenditele, mitte eesmärkidele. Kesksel kohal on ressursside sisemine jaotus, hierarhiliste sõltuvuste määratlemine, osalejatevahelise suhtluse reeglid ja kulude hindamine taandub tagaplaanile. See lähenemine sobib aga paremini eelarvelised organisatsioonid, pakkudes teatud sotsiaalteenused või on tööl riigi elu tagamise süsteemis (õiguskaitseorganid, valitsusasutused jne). Organisatsiooni püsimajäämisele keskendumine, kohandades seda väliskeskkonna muutustega, eeldab selle passiivset juhtimist, keskendudes neile muutustele reageerimisele. Lisaks viitab sellele juba võime muutustega kohaneda tõhus süsteem on teatud hulk kasutamata ressursse, mis võimaldab paremini taluda väliskeskkonna ettenägematuid muutusi ja see läheb vastuollu kulude minimeerimise kriteeriumiga.

Süstemaatilise lähenemise puuduseks on see, et organisatsiooni sisemiste omaduste hindamine nõuab nende teatud kvantifitseerimist. Katsed kvantifitseerida organisatsiooni kõiki formaalseid ja mitteametlikke tunnuseid (ühtekuuluvusaste, hierarhiliste suhete ratsionaalsuse aste) võivad viia tõhususe hindamismenetluse ja sellega seotud kulude kasvu liigse keerukuseni ning see ei garantii tõhus töö organisatsioonid.

Valikuline lähenemine (strateegiliste komponentide huvide rahuldamise seisukohalt). Tõhususe hindamiseks kasutab ta kriteeriume, mis vastavad organisatsiooni “strateegilistele komponentidele” (R. Miles, G. Mintzberg). seab kahtluse alla seisukoha, et tõhusust saab hinnata ainult eelnevalt kehtestatud kriteeriumide või süsteemi omaduste põhjal. Võttes aluseks G. Simoni rahuloluhüpoteesi, rõhutab see lähenemine minimaalse rahulolutaseme tagamist kõigile organisatsiooni komponentidele, mille tegevuse motiivid ja eesmärgid on erinevad. Kui seda taset ei saavutata, halvavad pinged ja konfliktid organisatsiooni ja muudavad selle ebatõhusaks. Organisatsiooni sisemised komponendid - ettevõtte töötajad, juhid, aktsionärid; välised - valitsus, kohalikud omavalitsused, muud ettevõtte tegevusest huvitatud institutsioonid. On oluline, et organisatsioon suudaks määrata, milliseid komponente tuleks pidada strateegilisteks.

Seega, kui ettevõte vajab oma arendamiseks täiendavaid vahendeid, mille meelitamiseks on parim viis aktsiate emiteerimine, siis üheks strateegiliseks komponendiks on aktsionärid ja seetõttu tuleks efektiivsuse kriteeriumide hulka lisada ka aktsiakasumi näitaja (dividendid). . Lisaks peaks selle näitaja väärtus olema potentsiaalsetele aktsionäridele atraktiivne. Kui ettevõtte juhtkond ei pea seda investeeringuallikat oluliseks, siis võib dividendide suurus olla väike. Seevastu aktsiakapitali kaasamisel tõuseb tasuvusnäitaja (kasumlikkuse taseme) väärtus.

Välist laadi huvide konflikti näide on ettevõtete omanike ja riigi vaheline konflikt maksudest kõrvalehoidumise üle. Sellise maksusüsteemi ja selle rakendamise mehhanismi korral, kui maksude tasumata jätmist saab varjata ametniku järeleandmise "ostmisega", viivad paljud ettevõtted oma tegevuse "varju". Riik omakorda, mõistmine, et täielik “varjutamine” ei võimalda moodustada eelarvet, mille suurus oleks parimal juhul piisav riigi elu tagamiseks, tugevdab kontrolli ettevõtlustegevus, mis põhjustab selle tüsistusi (ja seega ka efektiivsuse vähenemist) kontrollkontrollide arvu suurenemise tõttu. Arvestades seda olukorda, ei püüa ükski kodumaistest ettevõtetest oma kasumit maksimeerida, vaid näitab seda sellises summas, et mitte äratada kahtlust tulude varjamises ega äratada tähelepanu. 9

Järelikult eeldab lähenemine organisatsiooni efektiivsuse hindamisele selle strateegiliste komponentide huvide rahuldamise seisukohalt nende huvide selget positsioneerimist ning neile vastavate kriteeriumide (näiteks kasumi suurus, kasumi suurus, kasumi suurus, kasumi suurus) valimist ja sõnastamist. dividendide suurus, kasumlikkuse tase - omanikele või aktsionäridele; investeeritud kapitali tootlus, likviidsusnäitajad ja finantsstabiilsus- krediidiasutustel kasumimarginaal, summa palgad- ettevõtte töötajatele jne). Sellised kriteeriumid peavad olema tasakaalustatud ja suunatud mitte ainult strateegiliste komponentide huvide rahuldamisele.

Selektiivse lähenemise kasutamise raskused seisnevad strateegiliste komponentide väljaselgitamises (millest organisatsiooni tulemuslikkus kõige enam sõltub) ja suutlikkuses täpselt kindlaks teha, kuidas organisatsioon neist sõltub. Lisaks kompromiss huvide tasakaalustamisel, kui teatud tingimused võib rikkuda nende tingimuste ja vastavalt ka organisatsioonikeskkonna muutumisel. Üleminekuperioodil majandustingimuste muutustele tugevalt mõju avaldavad tegurid on institutsionaalsed (majandusseadused, õigusraamistik, äritavad, poliitilised eelistused jne), kuna just nende muutumine rikub sageli tasakaalu ja nihutab majanduslikku tasakaalu. teiste huvigruppide kasuks .Moodul. Igal lähenemisel on teatud eelised ja puudused, mis avalduvad suuremal või vähemal määral erinevates tingimustes. Häid tulemusi saab saavutada kõigi lähenemisviiside tasakaalustatud ja tasakaalustatud kombinatsiooniga, mille puhul ühe puudused saaks kompenseerida eelistega.

IN kaasaegne juhtimine Tõhusust on mitut tüüpi: uuendusliku projekti sisemine, väline, üldine, turu-, strateegiline (siht), kulu-, tegevus-, efektiivsus.

Sisemine efektiivsus - efektiivsus organisatsiooni sisemiste võimaluste kasutamise (sisemiste ressursside haldamise) mõttes.

Väline efektiivsus – efektiivsus organisatsiooni väliste võimete kasutamise mõttes. Selle komponendi määrab suuresti organisatsioonikeskkonna, eriti selle institutsionaalsete komponentide seisund ja organisatsiooni võime muutustega kohaneda, seetõttu nimetatakse seda ka adaptiivseks efektiivsuseks.

Üldine efektiivsus on sisemise ja välise efektiivsuse kombinatsioon. Kõrge üldise efektiivsuse saab saavutada paindlik süsteem organisatsiooni juhtimine, võimaldades selle ressursside kiiret ümberjaotamist vastavalt väliskeskkonna muutustele.

Seega saavutatakse üldine tõhusus selle kahe komponendi kombineerimisega. On ilmne, et Ech komponendi kõrge tase tagab E3 kui terviku efektiivsuse tõusu. Kuid isegi kõrgel tasemel sisemine tõhusus E2 Organisatsiooni üldine tõhususe tase ei ole kõrge E3, kui selle tõhusus turuvõimaluste ärakasutamisel (Ex) ei ole tagatud. Siit järeldus: selleks, et organisatsioon saavutaks võimalikult kõrgeid tulemusi, on vaja ühelt poolt täielikult realiseerida oma turuvõimalused, teisalt aga tagada võimalikult kõrge sisemise efektiivsuse tase.

Seega muudab turul mittenõutud kaupade tootmine mõttetuks juhtkonna katsed selle tootmise efektiivsust tõsta. Teisest küljest toob nõudluse ja madala efektiivsusega (kõrged tootmiskulud) kauba tootmine kaasa selle nõudluse vähenemise ja turu ahenemise. Mõlemal juhul jääb üldise efektiivsuse tase maksimaalsest võimalikust tunduvalt madalamaks.

Juhtide pingutused soodsa turuolukorra ärakasutamiseks ei anna maksimaalset tulu, kui organisatsioonil pole kõrget sisemist efektiivsust.

2.2 Strateegilised ja väärtuspõhised lähenemisviisid organisatsiooni tulemuslikkuse hindamisel

Igal uuringul on konkreetne eesmärk. Juhtimissüsteemi uurimise lõppeesmärk on tõsta uuritava organisatsiooni toimimise efektiivsust.

Ainult sihikindel organisatsioon on võimeline edu saavutama, kuna tema tegevus muutub sisukaks, produktiivseks.

Tegelikult tähendab "efekt" (lat. Effectus) tõhusust, tulemuslikkust, produktiivsust. Mõju – süsteemi mis tahes sihipäraste muutuste absoluutväärtus.

Teaduskirjanduses puudub üksmeel selles, mida tähendab tõhusus nii teoreetilises kui ka praktilises mõttes. Tuntuim ja laialdasemalt kasutatav lähenemine tulemuslikkuse hindamisel on sihtkäsitlus, milles domineerib eesmärgi saavutamise kriteerium.

Tõhusus – aste, mil määral saavutatakse organisatsiooni eesmärgid minimaalsete, kuid vajalike kuludega. See on organisatsiooni tegevuse tulemuse ja selle kvalitatiivse saavutamise kulude suhe. Tõhusus on suhteline väärtus, st tulemust võrreldakse selle saavutamise kuludega. Sel juhul võivad tulemused (P) ja kulud (3) olla võrreldavad erinevates kombinatsioonides:

R/3 - kuluühiku kohta saadud tulemus;

3/Р - erikulu saadud tulemuse ühiku kohta;

(P - 3) / P - spetsiifilise efekti väärtus saadud tulemuste ühiku kohta.

Need lihtsad seosed on tulemusnäitajate väljatöötamise aluseks.

Kriteerium peegeldab tõhususe olemust ja määrab eelnevalt kindlaks näitajate komplekti, mis iseloomustavad eesmärkide saavutamist. Organisatsiooni efektiivsuse hindamise kriteeriumid võivad kõikide sidusrühmade (omanikud, juhtkond, võlausaldajad, personal) puhul erineda.

Tõhusus tootmisorganisatsioon- mitme kriteeriumi kontseptsioon. Organisatsiooni eesmärkide puu on hierarhiline, mitmemõõtmeline eesmärkide mudel. Eesmärgi seadmise kriteeriumide ja indikaatorite valik määrab ära hierarhilise mitmemõõtmelise efektiivsusmudeli sisu.

Organisatsiooni eesmärkide klassifikatsioon annab aluse tõhususe liigitamisele ja liikidele:

• organisatsiooni jaoks tähtsuse astme järgi jaotatakse strateegiline ja taktikaline efektiivsus;
• seoses väliskeskkonnaga – väline ja sisemine efektiivsus;
• Sisu eristab tehnoloogilist, majanduslikku, tootmis-, teadus- ja tehnika-, keskkonna- ja sotsiaalset efektiivsust;
• mastaabi järgi - ettevõtteülene, ettevõttesisene, grupi- ja üksikisiku efektiivsus;
• vastavalt kogu süsteemi iseloomustavatele tunnustele - organisatsiooni struktuuri tõhusus ja juhtimismehhanismi tõhusus;
• juhtimise objekti ja subjekti suhtes eristatakse tootmise efektiivsust ja juhtimise efektiivsust.

Juhtimissüsteemi efektiivsus on see, mil määral saavutatakse tootmisorganisatsioonile seatud eesmärgid minimaalsete, kuid vajalike kuludega. Sel juhul on tulemused korrelatsioonis süsteemi kui terviku kuludega (tootmiskulud + kommertskulud + haldus- ja juhtimiskulud).

Väga sageli identifitseeritakse mõiste "tõhusus" mõistega "tõhusus", mis on põhimõtteliselt vale. Efektiivsus on võime saavutada tulemusi (P/C), kuid kui palju see tulemus organisatsioonile maksma läks (P/3), on efektiivsus. Tõhusus on kõikehõlmavam mõiste kui tõhusus. Tootmisorganisatsioonid seisavad aeg-ajalt silmitsi olukorraga, kus rõhk nihkub tulemuste saavutamisele „vastuvõetavate” (kuid mitte minimaalsete) kuludega.

Seega on "tõhusus" mitmemõõtmeline mõiste ja ettevõtte efektiivsuse hindamine sõltub selle nähtuse olemuse tundmise astmest.

Juhtimissüsteemi efektiivsuse hindamise probleem on endiselt üks keerulisemaid nii kodu- kui ka rahvusvaheliselt välispraktika, mis on eelkõige tingitud juhtimissüsteemi tulemuslikkuse hindamise vastuvõetava metoodika ning selgete mõõtmis- ja hindamise kriteeriumide puudumisest. Juhtimissüsteemi tõhususe kriteeriumide osas olemasolevate erinevate seisukohtade analüüs võimaldab tuvastada mitmeid lähenemisviise, mis on oma fookuses põhimõtteliselt erinevad.

Esimene lähenemine. Levinuim on seisukoht, et juhtimissüsteemi tulemuslikkust tuleks hinnata hallatava objekti tegevust iseloomustavate näitajate kaudu. Sellel arvamusel olid eelkõige kuulsad teadlased I. N. Kuznetsov, A. V. Tihhomirova, B. Z. Milner, G. X. Popov, R. M. Petuhhov, E. S. Lazutkin, N. G. Tšumatšenko, O. A. Deineko, I. Ya. Kats (40; 26; 273; 8; 8). 10; 16). Selle vaate aluseks on kolm olulist argumenti:

1. Tootmissüsteemi ja juhtimissüsteemi, organisatsioonilis-tootmisstruktuuri ja ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri ühtsuses on määravad esimesed. Tootmisprotsess on organisatsioonisüsteemi alus, alus. Juhtimisprotsess kui tootmisprotsessi infokuva, pealisehituse tegur on tootmisprotsessi suhtes teisejärguline.

2. Juhtimissüsteem tagab arenguvõimaluse kujunemise ja rakendamise, mis määrab hetkeolukorras parimad lõpptulemused, mistõttu selle tulemuslikkust tuleks hinnata süsteemi kui terviku efektiivsuse näitajatega.

3. Kuna ressurssidega varustamise, kogukulude kujunemise protsessi reguleerimise ja nende taseme kontrollimise teostab juhtimissüsteem, siis selle efektiivsus (ükskõik, millist efektiivsuse definitsiooni kasutatakse) „on organisatsiooni efektiivsus, mida aparaat juhib, ja vastupidi, organisatsiooni efektiivsus on selle juhtimise efektiivsus“ (5, lk 206).

Pakuti välja väga erinevaid ettevõtte tegevuse kriteeriume ja hindamisnäitajaid. See on toodangu maht väärtuses, müügimaht, bilanss ja puhaskasum, kulunäitaja kui tootmise intensiivistamise astet kajastav näitaja, lepinguliste tarnete täitmise näitajad ja isegi rahvamajanduslik mõju.

Teine lähenemine käsitleb ka ettevõtte kui terviku efektiivsust, kuid efektiivsuse all mõistetakse "tootmistulemuste ja kulude suhet teatud sotsiaalses vormis". Selle lähenemisviisi peamine probleem on see, kuidas taandada paljud erinevad osanäitajad üheks kvantitatiivseks mõõduks. Enamasti lahendatakse see probleem ettevõtte efektiivsuse tervikliku (tervikliku) hinnangu väljatöötamisega, mille lugeja on kasum ja nimetaja on palga-, põhi- ja käibevarade kasutamise näitajad. Mõnikord sisaldab keeruline näitaja kõiki võimalikke näitajaid: puhaskasum, madala kvaliteediga toodete tootluse protsent, sortimendi ja koguse suhe müüdud tooted, tootmise teadusliku ja tehnilise varustuse koefitsient, tootmisvara kasutuse koefitsient, töötajate koguarv ettevõttes, kasutamata seadmete maksumus.

Kolmanda lähenemisviisi korral määratakse terviklik tulemusnäitaja ettevõttele tervikuna, kuid mitte konkreetsete valemite abil, vaid ettevõtte tegevust iseloomustavate individuaalsete näitajate järjestamise kaudu indeksi- ja maatriksmeetodite abil.

Neljas, efektiivsuse kriteeriumi kvantitatiivselt määratlev lähenemine teeb ettepaneku hinnata juhtimissüsteemi efektiivsust eraldi üldise kriteeriumi järgi, mis ühendab endas nii juhtimissüsteemi efektiivsuse kui ka tootmise efektiivsuse näitajad. Juhtimissüsteemi (ES) efektiivsus määratakse majandamiskulude ja tootmispõhivara maksumuse suhte kaudu ning käibekapitali. Tootmise efektiivsusnäitaja (EP) arvutatakse tööviljakuse ja töötajate arvu suhte kaudu. Seejärel arvutatakse juhtimissüsteemi tõhususe üldkriteeriumiks Es / Ep.

Viies lähenemine hõlmab juhtimissüsteemi efektiivsuse hindamist eelkõige kvalitatiivsete kriteeriumide alusel, mille hulk on üsna mitmekesine. See on lihtsus, mida iseloomustab juhtimisstruktuuri hierarhiliste tasandite arv, side ökonoomsus, osakondade ja sidesildade arv, iga osakonna ülesannete profiil ja homogeensus, koordineerimise meetod jne. süsteemiauditi tulekuga võetakse organisatsioonide väärtuse hindamisel arvesse ka juhtimisaspekti. Juhtimissüsteemi tulemuslikkust hinnatakse ekspertmeetodil vastavalt järgmisele loetelule: üldiste ja spetsiifiliste juhtimiseesmärkide ja -funktsioonide kogum, juhtimise organisatsiooniline struktuur, juhtimisprotsessi tunnused, juhtimismeetodid ja juhtimisotsuste väljatöötamine, juhtimissüsteemi tulemuslikkus. tehniliste juhtimisvahendite koosseis jne.

Kuuenda lähenemisviisi raames määratakse ettevõtte toimimise tõhususe terviklik näitaja kindlaks seatud eesmärgi kaudu, mida püütakse saavutada minimaalsete kogukuludega. Süsteemi kui terviku efektiivsus sõltub suuresti juhtimissüsteemi toimimisest, mis on loodud tootmissüsteemi sujuvaks toimimiseks seatud eesmärgi suunas. Pakuti välja terviklik tõhususe kontseptsioon vajaduse (P), eesmärgi (T), tulemuse (R), kulude (3), efektiivse (P/P ja R/C) ja kuluka (P/3) tõhususe tuvastamise kaudu:

E = C/P * R/C * R/3.

Valem on huvitav selle poolest, et efektiivsuse mõistes ei juurutata enam suhet C/3, vaid eesmärk (P/C) ja ressursitõhusus (P/3). See seisukoht on kõige levinum ja seda saab väljendada järgmiselt: sihttõhusus (saavutatud tulemuste suhe seatud eesmärgisse) ja kulu- või ressursitõhusus (tulemuste suhe nende saavutamiseks vajalikesse kuludesse) ammendavad igasuguse tõhususe. juhtimisprotsessidest. "Süsteem on efektiivne, kui see aitab kaasa juhtimiseesmärgi määrava maksimaalse tulemuse saavutamisele, kulutades minimaalselt vajalikke ja piisavaid ressursse selle eesmärgi saavutamiseks."

Välisökonomistid tõstavad esile ka kaks efektiivsuse aspekti: eesmärk kui organisatsiooni eesmärkide saavutamise mõõdik ja kulu kui ressursside tootmiskuludeks konverteerimise efektiivsus. Arvestades, et eesmärkide seadmine ja nende saavutamiseks strateegiate väljatöötamine on eesõigus strateegiline planeerimine, ja ressursside antud tulemusteks teisendamise tehnoloogia valik on taktikaline ülesanne, soovitatakse sihttõhusust nimetada strateegiliseks ja kuluefektiivsust taktikaliseks, eriti kuna spetsialistid kasutavad terminit "strateegiline efektiivsus", kuigi ilma range määratluseta. selle sisu.

Hiljuti Tootmisorganisatsiooni tegevusefektiivsuse hindamisel eristatakse lisaks kahele ülalloetletule veel kahte tegurit: keskkonnatõhusus ja juhtimise efektiivsus. Kodumaiste ettevõtete juhtimise rohelisemaks muutmiseks on vajalik, et kõik ettevõtte teenused arvestaksid oma tegevuses keskkonnateemadega. Keskkonnaohutuse tagamise meetmed, mis on üks kulude elemente, sisalduvad nende koostises, mistõttu tuleks toodete kogu elutsükli (tooraine, pooltooted, tootmine, müük, kasutamine ja jäätmete kõrvaldamine) keskkonnamõju optimeerida. orgaaniliselt kombineerituna kulustruktuuri optimeerimisega. Juhtimissüsteemi tõhususe hindamisel ei tasu keskkonnatõhusust esile tõsta. Hinnata tuleb vastava ploki (elemendi) tegevusi keskkonnaohutusfunktsiooni elluviimisel, mis aga ei välista keskkonnaohutussüsteemi kui terviku hindamist.

Juhtimise kui organisatsiooni konkurentsivõimet tagava tervikliku süsteemi tõhusus hõlmab ilmtingimata oskust seada eesmärke, valida nende saavutamiseks tegevussuundi ja määrata viise, kuidas ressursse tootmistulemusteks muuta. Tegelikult on juhtimise efektiivsus juhtimissüsteemi efektiivsus kõigi ressursside mobiliseerimisel eesmärgi saavutamiseks, s.o eesmärgi- ja ressursitõhususe tagamine.

Seitsmenda lähenemisviisi eesmärk on tuvastada kolm omavahel seotud kriteeriumi - kvantitatiivne ja kvalitatiivne -, et hinnata nii "juhtimisaparaadi kui ka selle organisatsioonilise struktuuri" tõhusust. Esimese rühma näitajad iseloomustavad juhtimissüsteemi tulemuslikkust, mis väljendub organisatsiooni tegevuse lõpptulemuste ja juhtimiskulude kaudu. Juhtimissüsteemi toimimisest või arengust tuleneva mõjuna käsitletakse tootmismahu suurenemist, kulude vähenemist, kasumi kasvu, toote kvaliteedi paranemist, kokkuhoidu kapitaliinvesteeringutelt jms.

Teine indikaatorite rühm sisaldab kvalitatiivseid näitajaid, mille abil saate hinnata juhtimisprotsessi korraldust ja sisu. Nendeks on tootlikkus juhtimisvaldkonnas, organisatsioonistruktuuri kohanemisvõime, juhtimissüsteemi efektiivsus ja usaldusväärsus jne.

Kolmas näitajate rühm iseloomustab organisatsiooni struktuuri ratsionaalsust ning selle tehnilist ja organisatsioonilist taset. Nende hulka kuuluvad: juhtimissüsteemi tase, juhtimisfunktsioonide tsentraliseerituse tase, aktsepteeritud kontrollitavuse normid, õiguste ja kohustuste jaotuse tasakaal, allsüsteemide spetsialiseerumise ja funktsionaalse isoleerituse tase, arenemisvõime, formaalsete vormide vastavus. ja mitteametlike struktuuride mõju sotsiaalne areng jne.

Kaheksas lähenemine. Organisatsiooni tegevuse tulemuslikkuse hindamine toimub ressursipotentsiaali lähenemisviisi alusel, mille kohaselt on süsteemi kui terviku toimimise terviklik efektiivsus (E) süsteemi potentsiaali realiseerimise funktsioon. :

E = f (Pv - Iv) → max Уn,

kus: Pv - süsteemi potentsiaalsed võimalused;

IV - süsteemi võimaluste kasutamise tase;

Уn - vajaduste rahuldamine.

KOKKUVÕTE

Töö teostamise käigus uuriti teoreetilisi ja metoodilisi aspekteorganisatsiooniliste struktuuride kujundamine ettevõtte juhtimiseks, organisatsioonikeskkonna elementide koosseis ja suhted, organisatsiooni struktuuri kujunemise protsessid; Viidi läbi ettevõtete struktuuriüksuste organisatsioonilise struktuuri ja funktsioonide analüüs.

Tõhusaks juhtimiseks on vajalik, et organisatsiooni struktuur vastaks selle tegevuse eesmärkidele ja eesmärkidele ning oleks neile kohandatud. Organisatsiooniline struktuur loob aluse, mis on aluseks haldusfunktsioonide kujunemisele. Struktuur loob organisatsioonisisesed töötajate suhted.

Igal organisatsioonil on oma, talle ainuomane organisatsiooniline juhtimisstruktuur, mistõttu organisatsiooni juhtkond moodustab iseseisvalt ainult talle vastuvõetava juhtimisstruktuuri. Konkreetse organisatsioonilise juhtimisstruktuuri ainulaadsus saavutatakse olemasolevate lineaarsete, funktsionaalsete, jaotus-, maatriks- ja muude struktuuride tüüpide kasutamisega, kaasates või jättes neist välja kõik jaotused, struktuuriüksused ja ühendused.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujundamise probleemi eripära seisneb selles, et seda ei saa adekvaatselt esitada organisatsiooni struktuuri parima variandi formaalse valiku probleemina selgelt sõnastatud üheselt mõistetava optimaalsuse kriteeriumi järgi. See on mitme kriteeriumi probleem, mida saab lahendada teaduslike, sealhulgas formaliseeritud analüüsi-, hindamis- ja modelleerimismeetodite kombinatsiooni alusel. organisatsioonilised süsteemid juhtide, spetsialistide ja ekspertide subjektiivse tegevusega valikul ja hindamisel parimad valikud organisatsioonilised otsused.

KASUTATUD ALLIKATE LOETELU

1. Braddick W. Juhtimine organisatsioonis / W. Braddick M.: INFRA-M, 2011. 344 lk.

2. Volkova K. A. Ettevõte: strateegia, struktuur, osakondade ja teenuste määrused, ametijuhendid / Volkova K. A., Dezhkina I. P. M.: OJSC kirjastus "Majandus", NORMA, 2012. 526 lk .

3. Vershigora E.E. Juhtimine. Õpetus keskmise jaoks spetsialist. õppeasutused majandusprofiil / E.E. Vershigora. M.: Infra-M, 2011. 256 lk.

4. Vikhansky O. S. Juhtimine. Õpik. 3. väljaanne / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov M.: Gardariki, 2011. 389 lk.

5. Vladimirova I.G. Tuleviku ettevõtted: organisatsiooniline aspekt. M.: Infra-M, 2011. 287 lk.

6. Gitelman L.D. Transformatiivne juhtimine: saneerimisjuhid ja juhtimiskonsultandid: majandusõpik. Spetsialist. ülikoolid / L.D. Gitelman M.: Delo, 2011. 496 lk.

7. Dietrich Ya. Organisatsiooni kavandamine ja ehitamine: süstemaatiline lähenemine. M., 2010. 321 lk.

8. Kazantsev A.K. Juhtimise alused. Töötuba / A.K. Kazantsev, V.M. Malyuk, L.S. Serova M.: INFRA-M, 2010. 544 lk.

9. Rogozhin S.V. Organisatsiooni teooria // Juhtimine, 2014. Lk 31-39 lk.

10. Travin V.V. Põhialused Personalijuhtimine/ V.V.Travin, V.A.Djatlov M.: Perspektiiv, 2012. 205 lk.

11. Turovets O. G. Tootmise ja juhtimise korraldus ettevõttes: õpik. ülikoolidele / O. G. Turovets M.: INFRA-M, 2012. 544 lk.

12. Porshnev A. G. Organisatsiooni juhtimine. Õpik, 4. väljaanne. / A. G. Porshnev M.: INFRA-M, 2011. 501 lk.

1 Porshnev A. G. Organisatsiooni juhtimine. Õpik, 4. väljaanne. / A. G. Porshnev M.: INFRA-M, 2011. Lk.50

2 Turovets O. G. Tootmise ja juhtimise korraldus ettevõttes: õpik. ülikoolidele / O. G. Turovets M.: INFRA-M, 2012. Lk.44

3 Dietrich Ya. Organisatsiooni kavandamine ja ehitamine: süstemaatiline lähenemine. M., 2010. lk 121

4 Rogozhin S.V. Organisatsiooniteooria // Juhtimine, 2014. Lk 31-39

5 Vikhansky O. S. Juhtimine. Õpik. 3. väljaanne / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov M.: Gardariki, 2011. Lk. 89

6 Braddick W. Juhtimine organisatsioonis / W. Braddick M.: INFRA-M, 2011. Lk 134

7 Porshnev A. G. Organisatsiooni juhtimine. Õpik, 4. väljaanne. / A. G. Porshnev M.: INFRA-M, 2011. Lk.150

8 Turovets O. G. Tootmise ja juhtimise korraldus ettevõttes: õpik. ülikoolidele / O. G. Turovets M.: INFRA-M, 2012. Lk.154

9 Rogozhin S.V. Organisatsiooniteooria // Juhtimine, 2014. Lk 139

Organisatsiooni efektiivsuse tagamine on juhtide peamine ülesanne ja pädevusvaldkond. Sõltuvalt tippjuhtkonna strateegilistest kavatsustest hinnatakse seda erinevate meetoditega ja erinevate kriteeriumide alusel. Organisatsiooni kõrge efektiivsus saavutatakse tänu tõhusale juhtimissüsteemile, mis on suunatud kõigi organisatsiooni ressursside ratsionaalsele kasutamisele ja nende pidevale täiustamisele vastavate organisatsiooniliste ressursside kaudu. Juhtimise kui organisatsiooni juhtimissüsteemi üks olulisemaid ülesandeid on oma tegevuse tulemuslikkuse tagamine. Ajaline P. Tõhus juhtimine. -M.: Alpina Business Books, 2009.

Organisatsiooni tõhusus (lat. Effectivus - teostus, tegevus) (organisatsiooni efektiivsus) - organisatsiooni võime eksisteerida ja saavutada teatud eesmärke soodsa tulemuste suhtega. Vaskin A.A. Juhtkonna hindamine. Õppe- ja praktiline käsiraamat - M.: Sputnik+ Company, 2010.

Juhtimisteooria ja -praktika arendamine on alati olnud suunatud organisatsioonide efektiivsuse tõstmise võimaluste leidmisele. Eelkõige on klassikaline juhtimiskoolkond keskendunud teadusliku ressursihalduse teooria kujunemisele, alates 20. sajandi algusest. tõhusust mõõdeti majandusorganisatsiooni suutlikkusega toota tooteid kõige madalamate kuludega. Seetõttu domineerisid tõhusa juhtimise põhimõtete hulgas ratsionaalne tööjaotus, hierarhia, autokraatia ja tsentralism (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol jt). Teadusliku juhtimise koolkond asendati humanistliku koolkonnaga, mille käigus suurendati efektiivsust ettevõtte töötajate võimete ja võimete realiseerimise tingimuste parandamisel (inimsuhete kool, käitumiskool, inimressursside teooria). Sotsiaal-tehnilise kooli nägemus efektiivsusest (J. Woodward) seisneb selles, et efektiivsuse ja ettevõtte kasutatava tehnoloogia vahel on otsene seos. A. Chandleri, I. Ansoffi ja R. Milesi uurimused organisatsiooni arendamise valdkonnas näitasid, et organisatsiooni efektiivsus sõltub suuresti selle struktuurist. Turovets O.G. Tootmise ja juhtimise korraldus ettevõttes: õpik. ülikoolidele / O.G. Turovets - M.: INFRA-M, 2012. Sotsialistliku majandussüsteemi kokkuvarisemine 20. sajandi lõpus. tõstis esiplaanile sellise efektiivsusteguri nagu stiimulid ning viimastel aastatel on infotehnoloogiat peetud ehk kõige olulisemaks teguriks organisatsiooni efektiivsuse tõstmisel. Seega on organisatsioonide efektiivsuse tõstmise probleem kiireloomuline ja keeruline. Postsotsialistlikus ruumis teeb asja keeruliseks asjaolu, et juhtimisvõtted ja -meetodid, millega vanema põlvkonna juhid on harjunud, ei vasta uutele majandustingimustele ning juhtimist samastatakse pigem „keerutamise“ kui tegutsemisvõimega. vastavalt teatud reeglitele, mis tagavad eduka töö. Majanduskirjanduses on organisatsiooni efektiivsuse uurimisel kolm lähenemist – suunatud, süsteemne. Meskon M.Kh., Albert M, Khedouri F. Juhtimise alused: tõlge. inglise keelest - M.: "Delo", 2009.

Sihipärane lähenemine. Võimaldab määrata majandusorganisatsiooni efektiivsuse selle võime järgi saavutada etteantud eesmärke. Kasutab inglise majandusteadlase L. Robinsi eesmärkide ja vahendite loogikat. Selle lähenemisviisi kohaselt tegutsevad organisatsiooni rühmad eesmärkide saavutamiseks ratsionaalselt. Ratsionalism seisneb sellise ressursside kasutamise võimaluse valimises, mis võimaldab eesmärke saavutada madalaima hinnaga. Seda lähenemisviisi tuleks kasutada siis, kui eesmärgid on määratletud ja edusamme saab täpselt registreerida.

Iga äristruktuur alustab oma tegevust teatud majandusnäitajate seadmisega eesmärkidena; juhtimisalased jõupingutused on suunatud teatud majandustulemuste saavutamise tagamisele. Eesmärkide skaala järgi eristatakse ettevõtteülest, ettevõttesisest ja grupi efektiivsust. Ettevõtteülene efektiivsus peegeldab organisatsiooni üldiste eesmärkide dünaamikat (näiteks müügi- või turuosa, kasumi, kasumlikkuse taseme jms osas); ettevõttesisene - selle struktuuriüksuste (kasumi- või vastutuskeskused) eesmärkide dünaamika ja rühm - grupi eesmärkide saavutamise täielikkus (kapitaliomanikud, juhid, töötajad). Meskon M.Kh., Albert M, Khedouri F. Juhtimise alused: tõlge. inglise keelest - M.: "Delo", 2009.

Samas on sama tulemust võimalik saavutada erineval viisil, väiksema või suurema pingutusega, mida mõjutavad paljud tegurid. Nende hulgas on äritingimuste intuitsioonid (formaalsed - seadused, määrused, dekreedid, mis reguleerivad majandusagentide tegevust, viivad need selgelt määratletud õigusvaldkonda; mitteametlikud - traditsioonid, väljakujunenud tavad, mentaliteet jne, mis teevad oma muudatusi äritegevuses). ametlike institutsioonide tegevus). Eelkõige, kui praegune seaduste süsteem loob soodsad tingimused ühele tegevusele (või ühele ettevõttele näiteks soodustuste süsteemi kaudu), saavutab see soovitud tulemused (näiteks kasumlikkuse tase või turuosa). väiksema pingutusega kui teised, kes on halvemas olukorras (kuigi neid saab juhtida kõigi juhtimisteooria ja -praktika reeglite ja soovituste järgi). See tähendab, et eesmärkide valikul peab tippjuhtkond arvestama tegutsemistingimustega. Mõnel juhul põhjustab see juhtide soovi seada "tõelised" eesmärgid, mida on võimalik saavutada olemasolevates ettevõtete toimimise tingimustes. Selle tagajärjeks on ettevõtte proaktiivse arenemisvõime kaotus, oludega mitte kohanedes, vaid neid mõjutades. Ivankevitš J.M., Lobanov A.A. Personalijuhtimine: personalijuhtimise alused. - M.: Delo.-2003.

Sihipärane lähenemine on asjakohane iga huvitatud rühma huvide rahuldamise seisukohalt. Kui aga käsitleda organisatsiooni kui terviklikku süsteemi, mille põhieesmärk on oma toimetuleku (eksistentsi) tagamine, siis tuleks seda kasutada. Sageli on üksikute organisatsiooniliikmete huvid vastuolus teiste huvidega, mis mõjutab negatiivselt strateegiliste eesmärkide sõnastamist (näiteks ettevõtetes). Teisalt domineerib eesmärkide saavutamise motivatsioonis selleks vahendite valikul ratsionalism, mis toob kaasa organisatsiooni ressursside liigse kulutamise. Juhtimissüsteemide uurimine: Õpik. käsiraamat ülikoolidele / N.I. Arkhipova, V.V. Kulba, S.A. Kosjatšenko ja teised; Ed. N.I. Arhipova. - M.: Varem, 2004.

Sihtkäsitluse kohaselt sõltub organisatsiooni tõhusus:

· eesmärkide seadmise kvaliteet, s.t. kavandatavate eesmärkide vastavus väliskeskkonna tingimustele ja nõuetele, ettevõtte võimalustele ja personali huvidele;

Motivatsioonide tugevus ja suund, mis julgustavad organisatsiooni liikmeid eesmärke saavutama;

· valitud strateegiate vastavus seatud eesmärkidele;

· organisatsiooni poolt eesmärkide saavutamiseks kasutatavate ressursside maht ja kvaliteet.

Kolm esimest tegurit iseloomustavad organisatsiooni efektiivsuse strateegilisi aspekte ja viimane - taktitunne.

Süsteemne lähenemine. Tema sõnul on organisatsiooni tulemuslikkuse kriteeriumiks kohanemisvõime. See lähenemine keskendub organisatsiooni sisemistele omadustele ja apelleerib organisatsiooni liikmete vaheliste suhete säilitamise vahenditele, mitte eesmärkidele. Kesksel kohal on ressursside sisemine jaotus, hierarhiliste sõltuvuste määratlemine, osalejatevahelise suhtluse reeglid ja kulude hindamine taandub tagaplaanile. Selline lähenemine sobib aga pigem eelarvelistele organisatsioonidele, mis pakuvad teatud sotsiaalteenuseid või on seotud riigi elu tagamise süsteemiga (õiguskaitseasutused, valitsusasutused jne). Korotkov E.M. Venemaa juhtimise kontseptsioon. - M.: LLC kirjastus- ja konsultatsiooniettevõte DeKA, 2008.

Organisatsiooni püsimajäämisele keskendumine, kohandades seda väliskeskkonna muutustega, eeldab selle passiivset juhtimist, keskendudes neile muutustele reageerimisele. Lisaks eeldab juba muutustega kohanemisvõime, et efektiivsel süsteemil on teatud hulk kasutamata ressursse, mis võimaldab paremini taluda väliskeskkonna ettenägematuid muutusi ning see on vastuolus kulude minimeerimise kriteeriumiga. Süstemaatilise lähenemise puuduseks on see, et organisatsiooni sisemiste omaduste hindamine nõuab nende teatud kvantifitseerimist. Katsed kvantifitseerida organisatsiooni kõiki formaalseid ja mitteametlikke tunnuseid (ühtekuuluvusaste, hierarhiliste suhete ratsionaalsuse aste) võivad viia tõhususe hindamismenetluse ja sellega seotud kulude kasvu liigse keerukuseni ning see ei tagada organisatsiooni tõhus toimimine. Makarevitš L.M. Ettevõtte tulemusjuhtimine (ettevõtte kasumlikkuse usaldusväärne garantii). -M.: Vershina, 2007.

Valikuline lähenemine (strateegiliste komponentide huvide rahuldamise seisukohalt). Tõhususe hindamiseks kasutab ta organisatsiooni “strateegilistele komponentidele” vastavaid kriteeriume (R. Miles, G. Mintzberg). seab kahtluse alla seisukoha, et tõhusust saab hinnata ainult eelnevalt kehtestatud kriteeriumide või süsteemi omaduste põhjal. Võttes aluseks G. Simoni rahuloluhüpoteesi, rõhutab see lähenemine minimaalse rahulolutaseme tagamist kõigile organisatsiooni komponentidele, mille tegevuse motiivid ja eesmärgid on erinevad. Kui seda taset ei saavutata, halvavad pinged ja konfliktid organisatsiooni ja muudavad selle ebatõhusaks. Organisatsiooni sisemised komponendid - ettevõtte töötajad, juhid, aktsionärid; välised - valitsus, kohalikud omavalitsused, muud ettevõtte tegevusest huvitatud institutsioonid. On oluline, et organisatsioon suudaks määrata, milliseid komponente tuleks pidada strateegilisteks.

Seega, kui ettevõte vajab oma arendamiseks täiendavaid vahendeid, mille meelitamiseks on parim viis aktsiate emiteerimine, siis üheks strateegiliseks komponendiks on aktsionärid ja seetõttu tuleks efektiivsuse kriteeriumide hulka lisada ka aktsiakasumi näitaja (dividendid). . Lisaks peaks selle näitaja väärtus olema potentsiaalsetele aktsionäridele atraktiivne. Kui ettevõtte juhtkond ei pea seda investeeringuallikat oluliseks, siis võib dividendide suurus olla väike. Seevastu aktsiakapitali kaasamisel tõuseb tasuvusnäitaja (kasumlikkuse taseme) väärtus. Bovykin V.I. Uus juhtkond. Õpik. - M.: "Majandus", 2011.

Välist laadi huvide konflikti näide on ettevõtete omanike ja riigi vaheline konflikt maksudest kõrvalehoidumise üle. Sellise maksusüsteemi ja selle rakendamise mehhanismi korral, kui maksude tasumata jätmist saab varjata ametniku järeleandmise "ostmisega", viivad paljud ettevõtted oma tegevuse "varju". Riik omakorda, mõistes, et täielik “varjutamine” ei võimalda moodustada eelarvet, mille suurus oleks parimal juhul piisav riigi elu tagamiseks, tugevdab kontrolli äritegevuse üle, mis toob kaasa selle tüsistused (ja seega ka efektiivsuse langus) alates - kontrollkontrollide arvu suurenemise tõttu. Arvestades seda olukorda, ei püüa ükski kodumaistest ettevõtetest oma kasumit maksimeerida, vaid näitab seda sellises summas, et mitte äratada kahtlust tulude varjamises ega äratada tähelepanu. Maksimtsev M.M., Ignatieva A.V. Juhtimine: Õpik ülikoolidele. M.: ÜHTSUS, 2008

Järelikult eeldab lähenemine organisatsiooni efektiivsuse hindamisele selle strateegiliste komponentide huvide rahuldamise seisukohalt nende huvide selget positsioneerimist ning neile vastavate kriteeriumide (näiteks kasumi suurus, kasumi suurus, kasumi suurus, kasumi suurus) valimist ja sõnastamist. dividendide suurus, kasumlikkuse tase - omanikele või aktsionäridele; investeeritud kapitali tootlus, likviidsuse ja finantsstabiilsuse näitajad - krediidiasutustele, kasumimarginaalid, palgad - ettevõtte töötajatele jne). Sellised kriteeriumid peavad olema tasakaalustatud ja suunatud mitte ainult strateegiliste komponentide huvide rahuldamisele. Gorfinkel V.Ya ettevõtte ökonoomika: õpik. - M.: Pangad ja börsid. - ÜHTSUS. - 2002.

Selektiivse lähenemise kasutamise raskused seisnevad strateegiliste komponentide väljaselgitamises (millest organisatsiooni tulemuslikkus kõige enam sõltub) ja suutlikkuses täpselt kindlaks teha, kuidas organisatsioon neist sõltub. Lisaks võib nende tingimuste ja vastavalt ka organisatsioonikeskkonna muutumisel rikkuda kompromissi huvide tasakaalustamisel teatud tingimustel. Üleminekuperioodil majandustingimuste muutustele tugevalt mõju avaldavad tegurid on institutsionaalsed (majandusseadused, õigusraamistik, äritavad, poliitilised eelistused jne), kuna just nende muutumine rikub sageli tasakaalu ja nihutab majanduslikku tasakaalu. teiste huvirühmade kasuks Moodul. Igal lähenemisel on teatud eelised ja puudused, mis avalduvad suuremal või vähemal määral erinevates tingimustes. Häid tulemusi saab saavutada kõigi lähenemisviiside tasakaalustatud ja tasakaalustatud kombinatsiooniga, mille puhul ühe puudused saaks kompenseerida eelistega. Organisatsiooni juhtimine. /Toim. A.G. Porshneva, Z.P. Rumjantseva, N.A. Salomatina. -M.: INFRA-M, 2009.

Kaasaegses juhtimises on mitut tüüpi efektiivsust: sisemine, väline, üldine, turu-, strateegiline (siht), kulu-, operatiiv-, uuendusliku projekti efektiivsus.

· Sisemine efektiivsus - efektiivsus organisatsiooni sisemiste võimete kasutamise (sisemiste ressursside haldamise) mõttes.

· Väline efektiivsus – efektiivsus organisatsiooni väliste võimete kasutamise mõttes. Selle komponendi määrab suuresti organisatsioonikeskkonna, eriti selle institutsionaalsete komponentide seisund ja organisatsiooni võime muutustega kohaneda, seetõttu nimetatakse seda ka adaptiivseks efektiivsuseks.

· Üldine efektiivsus – sisemise ja välise efektiivsuse kombinatsioon. Kõrget üldist efektiivsust on võimalik saavutada paindliku organisatsiooni juhtimissüsteemiga, mis võimaldab selle ressursse kiiresti ümber jaotada vastavalt väliskeskkonna muutustele.

Seega saavutatakse üldine tõhusus selle kahe komponendi kombineerimisega. On ilmne, et Ech komponendi kõrge tase tagab E 3 kui terviku efektiivsuse tõusu. Kuid isegi kõrge sisemise efektiivsuse tasemega E 2 ei ole organisatsioonil kõrget üldist efektiivsust E 3, kui selle tõhusus turuvõimaluste (Ex) ärakasutamisel ei ole tagatud. Siit järeldus: selleks, et organisatsioon saavutaks võimalikult kõrgeid tulemusi, on vaja ühelt poolt täielikult realiseerida oma turuvõimalused, teisalt aga tagada võimalikult kõrge sisemise efektiivsuse tase. Seega muudab turul mittenõutud kaupade tootmine mõttetuks juhtkonna katsed selle tootmise efektiivsust tõsta. Teisest küljest toob nõudluse ja madala efektiivsusega (kõrged tootmiskulud) kauba tootmine kaasa selle nõudluse vähenemise ja turu ahenemise. Mõlemal juhul jääb üldise efektiivsuse tase maksimaalsest võimalikust tunduvalt madalamaks. Mylnik V.V., Titarenko B.P. Juhtimissüsteemid. Õpik. - M.: "Majandus ja rahandus", 2011.

Juhtide pingutused soodsa turuolukorra ärakasutamiseks ei anna maksimaalset tulu, kui organisatsioonil pole kõrget sisemist efektiivsust.