Föderaalne haridusagentuur

Riiklik erialane kõrgharidusasutus

Siberi Riiklik Lennundusülikool

nime saanud akadeemik M.F. Reshetnevi järgi

NKPU osakond

TEST

Distsipliini järgi: "Personali juhtimine"

Teemal: Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi põhielemendid.

Esitatud:St. gr. MZU 81

Nikonova I.V.

Kontrollitud:Kazakova A.N.

Krasnojarsk 2010

Sissejuhatus 3 lk

1. Juhtimissüsteemi elemendid 4-8 lk.

2. Personalijuhtimissüsteem 9-11 lk.

3. Personalijuhtimise põhimõtted 12-13 lk.

4. Personalijuhtimise meetodid 14-22 lk.

5. Juhtimismeetodite omadused ja puudused 23 lk.

Kokkuvõte 24 lk

Viited 25 lk.

Sissejuhatus

Selle teema asjakohasus seisneb selles suur hulk ettevõtted töötavad vananenud personalijuhtimissüsteemiga, mis objektiivselt loob vajaduse töötajatelt uusi teadmisi ja oskusi nõudvate muutuste järele.

Sellega seoses pole personalijuhtimissüsteemi probleemi uurimine mitte ainult asjakohane, vaid ka vajalik.

Minu teema proovitöö"Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi põhielemendid." Oma töö põhiosas paljastasin organisatsiooni juhtimise elemendid, meetodid, personalijuhtimise põhimõtted ning juhtimismeetodite tunnused ja puudused.

1. Juhtimissüsteemi elemendid

Iga organisatsioon on keeruline sotsiaalne süsteem, mis koosneb kahest elemendist – juhist ja juhitavast. Olles organisatsiooni kui terviku allsüsteem, esindab juhtimiselement ise samal ajal väga keerulist moodustist, mida me nimetame juhtimissüsteemiks.

Seda iseloomustab struktuuri teatud konfiguratsioon, tsentraliseerituse või detsentraliseerituse aste, formaliseeritus ja reguleerimine, stabiilsus või muutlikkus, avatus või suletus (vastuvõtlikkus või immuunsus välismõjude suhtes).

Struktuuriliselt koosneb juhtimissüsteem kontrolli- ja juhitavast allsüsteemist (nendevahelised piirid on väga meelevaldsed), ühtses, moodustades juhtimise subjekti, samuti nende koostoime mehhanismist, sealhulgas volituste, põhimõtete, meetodite, reeglite komplektist. , normid, protseduurid, mis reguleerivad juhtimistoimingute teostamise korda seoses kontrollobjektiga. Süsteemne lähenemine eeldab juhtimissubjekti ja -objekti käsitlemist ühtse tervikuna ja väliskeskkonna suhtes.

Juhtimissüsteemi haldava allsüsteemi all võib mõista selle osa, mis töötab välja, võtab vastu ja edastab juhtimisotsuseid, tagab nende elluviimise ning hallatav allsüsteem on neid tajuv ja praktikas rakendav osa. Hierarhilise juhtimise tingimustes võib enamik selle linke, olenevalt konkreetsest olukorrast, kuuluda kas juhtseadmesse või hallatavasse allsüsteemi.

Kontrolli allsüsteemi eesotsas on selle direktor (kesklüli), kes personifitseerib juhtimismõjusid. See võib olla individuaalne (juht) või kollektiivne (juhatus). aktsiaselts).

Juhtimise allsüsteem hõlmab ka selle mõjumehhanisme hallatavale - planeerimine, juhtimine, stimuleerimine, koordineerimine jne.

Kontrollitav alamsüsteem sisaldab juhtimisobjekti elemente, mis tajuvad juhtimistoimingut ja muudavad objekti käitumist vastavalt sellele, samuti nende elementide koostoime mehhanismi (isiklikud huvid, töötajate eesmärgid, nende suhted jne). .

Tavaliselt on juhtimisalamsüsteem väiksema mastaabiga kui juhitav ja selle keerukus on väiksem; kuid ta on aktiivsem, dünaamilisem. Vastupidi, juhitaval allsüsteemil on suur inerts, mille ületamiseks kulub tavaliselt palju energiat. See süsteem murrab juhtimisotsuseid vastavalt oma spetsiifikale, mis määrab suuresti nende rakendamise tõhususe.

Kui juhtimine on ametlikku laadi, siis on selle subjekt organisatsiooniliselt ja juriidiliselt vormistatud ametikoha või juhtimisüksuse (haldusaparaadi) moodustavate ametikohtade kogumina. Vastasel juhul võib subjektiks olla üksikisik või inimeste rühm, kes ei ole formaalselt seotud teatud ametikohtadega. Siin on peamine, et kontrollisubjekt genereerib otsuseid, mis reguleerivad juhtimisobjekti toimimist.

Juhtimistegevuse subjekte on vaja eristada juhtimise subjektist - elavad inimesed, kelles juhtimissuhted on personifitseeritud - aparaadi juhid ja töötajad.

Selleks, et juht- ja juhitavate allsüsteemide koostoime oleks tõhus peavad olema täidetud mitmed tingimused.

Esiteks peavad need omavahel sobima. Kui sellist kirjavahetust pole, on neil raske "sobitada", nad ei saa töö käigus üksteist mõista ja sellest tulenevalt oma potentsiaalseid võimalusi realiseerida. Lihtne on ette kujutada näiteks juhtumit, kus endas targast ja võimekast inimesest saab liider tegevusvaldkonnas, millest tal vähe aimu on. On selge, et tema tehtud otsused on alluvatele raskesti mõistetavad ning viimased ei saa vajaliku efektiivsusega töötada.

Lisaks peavad juhtimis- ja juhitavad alamsüsteemid olema üksteisega ühilduvad, et nende koostoime ei tooks kaasa negatiivseid tagajärgi, mis võivad viia nende võimetuseni oma ülesandeid täita. Seega, kui juht ja alluv ei sobi psühholoogiliselt kokku, tekivad nende vahel varem või hiljem konfliktid, mis mõjutavad töötulemusi kõige negatiivsemalt.

Teiseks, ühtsuse raames peavad juht- ja juhitavad alamsüsteemid olema suhtelise sõltumatuse. Keskne juhtlüli ei suuda ette näha kõiki vajalikke toiminguid konkreetsetes olukordades sündmuskoha kauguse, detailide teadmatuse, objekti huvide ja selle võimalike psühholoogiliste reaktsioonide tõttu, eriti ettenägematutel asjaoludel. Seetõttu ei saa tipus tehtud otsused olla optimaalsed.

Kolmandaks peavad juht- ja hallatavad alamsüsteemid omavahel läbi viima kahepoolset interaktsiooni, lähtudes tagasiside põhimõtetest, reageerides teatud viisil teiselt poolelt saadud juhtimisinfole. Selline reaktsioon on juhiseks järgnevate toimingute kohandamisel, mis tagavad subjekti ja kontrolliobjekti kohanemise mitte ainult välisolukorra muutustega, vaid ka üksteise uue olekuga.

Neljandaks peavad nii juht- kui ka hallatavad alamsüsteemid olema huvitatud selgest koostoimest; üks on antud olukorras vajalike käskude andmine, teine ​​nende õigeaegne ja täpne täitmine. Subjekti juhtimisvõime määrab objekti valmisolek järgida saabuvaid käske.

Sarnane olukord tekib siis, kui juhtimisprotsessis osalejate isiklikud eesmärgid langevad kokku ja samas vastavad juhtimisobjekti eesmärkidele. Seetõttu peaks nende eesmärkide saavutamise võimalus sõltuma otseselt selle vajadustest tulenevate juhtimisobjekti eesmärkide saavutamise astmest.

Loetletud tegurid peaksid tagama objekti juhitavuse, mida iseloomustab kontrolli aste, mida kontrolli allsüsteem selle suhtes juhitava kaudu teostab.

Kontrollitavus avaldub subjekti või juhtimissüsteemi kui terviku allutatud, kontrollitava objekti reaktsioonina juhtmõjule. See võib avalduda asjakohaste nõuete täitmise, tegevusetuse, vastupanu, formaalsete tegude vormis, see tähendab, et seda iseloomustab valmisolek täita juhtimisnõudeid ja koostöö. Juhitavus sõltub sellistest asjaoludest nagu personali teadmised ja kogemused, juhtimistüübi vastavus sise- ja välisolukorra tingimustele, juhi volituste piisavus ja sotsiaalpsühholoogiline kliima.

Juhtimissüsteemi raames on selle juhtimise ja juhitavate allsüsteemide vahel väga erinevaid seoseid: otseseid ja kaudseid; peamine ja sekundaarne; sisemine ja pealiskaudne; alaline ja ajutine; loomulik ja juhuslik. Nende seoste kaudu toimib kontrollimehhanism, mille all mõistetakse vahendite ja meetodite kogumit hallatava objekti mõjutamiseks selle aktiveerimiseks, samuti personali käitumise motiive kui selle kõige olulisemat elementi (huvid, väärtused, hoiakud, püüdlused).

Kontrollimehhanism peab vastama objekti eesmärkidele ja eesmärkidele, selle tegelikele toimimistingimustele, pakkuma usaldusväärseid, vastastikku tasakaalustatud objekti mõjutamise meetodeid ning omama parendusvõimalusi.

Juhtimissüsteem peab olema tõhus, mis tähendab: tõhusust ja usaldusväärsust, tehtud otsuste kvaliteeti; kaasnevate ajakulude minimeerimine; üldkulude ja juhtimisaparaadi ülalpidamise kulude kokkuhoid, põhitegevuse tehniliste ja majanduslike näitajate ja töötingimuste parandamine, juhtkonna töötajate osakaal kogu organisatsiooni personalis.

Juhtimissüsteemi tõhusust saab parandada usaldusväärsema kasutamisega tagasisidet, teabe õigeaegsus ja täielikkus, võttes arvesse osalejate sotsiaalpsühholoogilisi omadusi, tagades üksuste optimaalse suuruse.

2. Personalijuhtimissüsteem

personalijuhtimissüsteemi tõhusus

Kontroll on erineva iseloomuga (bioloogiliste, sotsiaalsete, tehniliste jne) organiseeritud süsteemide element ja samas funktsioon, mis tagab nende struktuuri säilimise, tegevusrežiimi säilimise, tegevuse programmi ja eesmärkide elluviimise. Vikhansky O.S., Naumov N.O. Juhtimine. M.: Gardariki, 2004 - lk 23-25

Üldised juhtimismustrid identifitseeritud küberneetika, loodusteaduse, tehnoloogia ja ühiskonna keeruliste süsteemide juhtimise üldpõhimõtete ja meetodite teadus. Tehniliste süsteemide juhtimise eriaspekte uurivad vastavad tehnikateaduste harud (näiteks on olemas juhtimisteooria lennukid), bioloogilistes süsteemides - bioloogiateaduste harud (näiteks füsioloogia uurib konditsioneeritud reflekse ja muid sarnaseid mehhanisme, mida kasutatakse loomade kontrollimisel).

Juhtimisteadus loob, süstematiseerib ja levitab teadmisi juhtimistegevuse läbiviimise kohta. See on eesrindlik teadus; see ühendab endas majanduse, sotsioloogia, psühholoogia, küberneetika ja arvutiteaduse elemente.

Juhtimisteaduse aine moodustavad juhtimissuhted, milles üheaegselt avalduvad majanduslikud, sotsiaalsed ja poliitilised suhted ja huvid, mis väljenduvad mõjus ühiskonnale või selle üksikutele elementidele eesmärgiga neid ühtlustada, säilitada nende kvalitatiivne eripära, täiustamine ja areng. Juhtimisteaduse õppeaineks on ka juhtimistehnoloogiad ja -meetodid ning juhtimispraktika arengusuunad.

Juhtimine on omane igale ühiskonnale või selle üksikule elemendile (organisatsioon, meeskond, divisjon, linn, piirkond). Juhtimisvajadus tuleneb objekti süsteemsusest, inimestevahelise suhtluse ning nende materiaalse ja vaimse tegevuse produktide vahetamise vajadusest.

Juhtimisobjektid võivad olla majandusharud (tööstus, põllumajandus, transport), inimeste territoriaalsed kogukonnad (piirkond, rajoon, linn), taastootmise üksikud etapid (tootmine, tarnimine, müük, teadus- ja arendustegevus), aspektid majanduslik tegevus(toote kvaliteet, suhtlemine tarbijatega, turundus), ressursside liigid (finants-, inimressurss jne), samuti tootmisomadused (efektiivsus, suhtumine töösse, elukvaliteet, tööhõive tase). Vershigora E.E. Juhtimine: Proc. toetus; 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: INFRA-M, 2000

Juhtimise subjektid võib olla direktor, juhataja, juhatus, linnapea, linnavolikogu, osakonnajuhataja, kvaliteedigrupp, linna kaubandus-tööstuskoda, samuti kõik muud isikud või inimeste rühmad, kes omavad juhtimisobjekti juhtimist. .

Juhtimist saab defineerida, loetledes selle põhifunktsioonid, mille hulka kuuluvad: eesmärkide seadmine, analüüs, prognoosimine, planeerimine, organiseerimine, koordineerimine, motiveerimine, koolitus, arvestus ja kontroll, suhtlemine, otsuste tegemine.

Kõik juhtimisfunktsioonid on üksteisega tihedalt seotud ja täiendavad üksteist. Iga organisatsiooni – ärilise ja mittetulundusliku, suure või väikese, formaalse või mitteametliku – tegevuses on eranditult kõik juhtimisfunktsioonid.

Personalijuhtimissüsteem on personaliga töötamise tehnikate, meetodite, tehnoloogiate ja protseduuride kogum.

Personalijuhtimissüsteemi kujundamisel on mitu lähenemist. Kõik sõltub sellest, millist selle nähtuse aspekti käsitletakse.

Seoses ülaltoodud definitsiooniga on sellest vaatenurgast personalijuhtimissüsteemi kaasatud järgmised elemendid personalitöö(joonis 1.1).

Joonis 1.1. - Personalijuhtimise elemendid

See on ainult mittetäielik kasutatud personalitehnoloogiate loetelu, kuid see võimaldab teil ette kujutada personaliga töötamise ulatust. Kõik personalijuhtimissüsteemi elemendid võib jagada kolme plokki:

• 1) personali moodustamise tehnoloogiad, mis hõlmavad personali planeerimist, värbamisvajaduste kindlaksmääramist, värbamist, valikut, palkamist, vabastamist, mõnikord hõlmab see töötajate kohandamist;
• 2) personali arendamise tehnoloogiad, mis ühendavad koolituse, karjääri ja personalireservi moodustamise;
• 3) personali ratsionaalse kasutamise tehnoloogiad, sh hindamine, motiveerimine ja töökorraldus.

Organisatsiooni personalijuhtimissüsteem on süsteem, milles rakendatakse personalijuhtimise funktsioone. See hõlmab üldise liinihalduse alamsüsteeme ja mitmeid funktsionaalseid allsüsteeme, mis on spetsialiseerunud homogeensete funktsioonide täitmisele. Vaatame neid üksikasjalikumalt. Shekshnya S.V. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine -M: Business School, “Intel-Sintez”, 2007

Üld- ja liinijuhtimise allsüsteem täidab järgmisi funktsioone: organisatsiooni kui terviku juhtimine, üksikute funktsionaalsete ja tootmisosakondade juhtimine.

Personaliplaneerimise ja turunduse allsüsteem täidab järgmisi funktsioone: personalipoliitika ja personalijuhtimise strateegia väljatöötamine, personalipotentsiaali analüüs, tööturu analüüs, personaliplaneerimise korraldamine, personalivajaduste planeerimine ja prognoosimine.

Personalijuhtimise ja -arvestuse allsüsteem teostab: personali töölevõtmise korraldamist, vestluste korraldamist, personali valiku ja palkamise hindamist, töötajate vastuvõtmise, üleviimise, edutamise ja vallandamise arvestust, erialast juhendamist ja personali ratsionaalse kasutamise korraldamist, töövõttu. personalijuhtimissüsteemi juhtimine ja kontoritugi.

Töösuhete juhtimise allsüsteem toodab: rühma- ja isiklike suhete analüüsi ja reguleerimist, juhtimissuhete analüüsi ja reguleerimist, töökonfliktide ja stressi juhtimist, sotsiaalpsühholoogilist diagnostikat, ametiühinguga suhtlemise juhtimist.

Toetage alamsüsteemi normaalsetes tingimustes tööjõud täidab selliseid funktsioone nagu töö psühhofüsioloogia ja ergonoomika nõuete täitmine, tehnilise esteetika, töökaitse ja keskkonna nõuete järgimine.

Personali arendamise juhtimise allsüsteem viib läbi: väljaõpet, ümber- ja täiendõpet, uute töötajate sisseelamist ja kohandamist, vabadele ametikohtadele kandideerijate hindamist, personali jooksvat perioodilist hindamist, juurutamist. ärikarjäär ning karjääri- ja ametialane edutamine, töökorraldus personalireserviga.

Personali käitumise motivatsiooni juhtimise allsüsteem täidab järgmisi funktsioone: tööjõukäitumise motivatsiooni juhtimine, tööprotsessi ratsioneerimine ja tariifeerimine, tasustamissüsteemide arendamine, personali kasumis ja kapitalis osalemise vormide arendamine, personali moraalsete stiimulite väljatöötamine, organiseerimine. süsteemi normatiivne ja metoodiline tugi

Sotsiaalse arengu juhtimise allsüsteem teostab: korraldust Toitlustamine, elamumajanduse ja tarbijateenuste haldamine, kultuuri ja kehalise kasvatuse arendamine, tervishoiu ja vaba aja veetmise pakkumine, sotsiaalkindlustuse korraldamine.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri arendamise alamsüsteem täidab selliseid funktsioone nagu olemasoleva organisatsiooni juhtimisstruktuuri analüüsimine ja personalitabeli koostamine.

Alamsüsteem juriidiline tugi personalijuhtimissüsteem juurutab: lahendus legaalsed probleemid töösuhted, personalijuhtimise alaste haldus- ja muude dokumentide kooskõlastamine. Organisatsiooni personalijuhtimine: Õpik. Ed. A. Ya. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2004

Teine lähenemine personalijuhtimise süsteemi defineerimisele on personalijuhtimise süsteemi esitamine organisatsioonilisest vaatenurgast. Sellest positsioonist lähtuvalt on personalijuhtimissüsteem kogum organisatsioonilised struktuurid personalijuhtimise funktsioonide täitmine. See hõlmab juhte, PM-teenust, st kõiki, kes ühel või teisel viisil PM-i funktsioone rakendavad.

Seega hõlmab personalijuhtimissüsteem kogu personaliga töötamise protseduuri - alates administratsiooni ja tööjõu vahelise interaktsiooni põhiidee määramisest kuni töötajate vabastamiseni -, aga ka seda toetavate alamsüsteemide komplekti (teave, organisatsiooniline). , personal, juriidiline) Shekshnya S.V. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine -M: Business School, Intel-Sintez, 2007.

Personalijuhtimissüsteem on tõhus ainult siis, kui kõiki selle elemente rakendatakse koos, tervikuna, st kui organisatsioon pöörab personaliga töötades tähelepanu personalitöö kõikidele aspektidele.

Ettevõtte personalijuhtimise kontseptsioon on teoreetiliste ja metoodiliste seisukohtade süsteem personalijuhtimise olemuse, sisu, eesmärkide, eesmärkide, kriteeriumide, põhimõtete ja meetodite mõistmiseks ja määratlemiseks, samuti organisatsiooniliste ja praktiliste lähenemisviiside kohta mehhanismi moodustamiseks. selle rakendamine ettevõtete spetsiifilistes tegevustingimustes.

Ettevõtte personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks on praegu töötaja isiksuse kasvav roll, tema motiveerivate hoiakute tähtsus, oskus neid kujundada ja suunata vastavalt ettevõtte ees seisvatele ülesannetele.

Kahekümnenda sajandi lõpu Venemaa majandus- ja poliitiliste süsteemide muutused pakuvad samaaegselt suuri võimalusi ja sisaldavad tõsiseid ohte iga inimese eksistentsi jätkusuutlikkusele ning toovad peaaegu iga inimese ellu märkimisväärse ebakindluse.

Ettevõtte personalijuhtimine omandab sellises olukorras erilise tähtsuse, kuna see võimaldab rakendada ja üldistada paljusid üksikisiku välistingimustega kohandamise küsimusi, võttes arvesse isiklikku tegurit ettevõtte personalijuhtimissüsteemi ülesehitamisel.

Kokkuvõttes võib välja tuua kolm tegurit, mis mõjutavad ettevõtte töötajaid.

Esimene on ettevõtte hierarhiline struktuur, kus peamiseks mõjuvahendiks on võimusuhe - alluvus, surve inimesele ülalt, sunni kaudu, kontroll materiaalsete hüvede jaotamise üle.

Teine on kultuur, st ühiskonna, ettevõtte või inimrühma väljatöötatud väärtuste skaala, sotsiaalsed normid ja käitumisjuhised, mis reguleerivad üksikisiku tegevust, sunnivad inimest käituma nii ja mitte teisiti. ilma nähtava sunnita.

Kolmas on turg – võrdsete suhete võrgustik, mis põhineb toodete ja teenuste ostmisel-müügil, varasuhetel ning müüja ja ostja huvide tasakaalul. Egorshin A.P. Personali juhtimine. - Nižni Novgorod, 2005

Turule üleminekul toimub aeglane eemaldumine hierarhilisest juhtimisest, jäigast haldusmõjusüsteemist ja praktiliselt piiramatust täitevvõimust majanduslikel meetoditel põhinevatele turusuhetele ja omandisuhetele. Seetõttu on väärtuste prioriteedi osas vaja välja töötada põhimõtteliselt uued lähenemised. Ettevõtte sees on peamine asi töötajad ja väljaspool toodete tarbijad. Töötaja teadvus tuleb pöörata tarbija, mitte ülemuse poole; kasu saada, mitte raisata; algatusvõimele, mitte arutu esinejale. Minge üle tervel majanduslikul mõistusel põhinevate sotsiaalsete normide juurde, unustamata moraali.

Personalijuhtimissüsteem (HMS) ühendab endas organisatsiooni tegevused seoses personaliga, peamised protseduurid personalijuhtimissüsteemi raames. Organisatsiooni personalijuhtimine: Õpik. Ed. A. Ya. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2004

Kodu- ja välismaiste ettevõtete kogemuste üldistamine võimaldab sõnastada personalijuhtimissüsteemi põhieesmärgid: personali tagamine, nende tõhus kasutamine, professionaalne ja sotsiaalne areng (joonis 1.2):

Joonis 1.2 - Ettevõtte personalijuhtimissüsteemi eesmärkide suurendatud puu

Personalijuhtimise eesmärkide tagamiseks teeb ettevõte terviklikku tööd organisatsiooni personali uurimiseks. Sellega seoses on vaja defineerida personali mõiste ja lühidalt kirjeldada organisatsiooni personali uurimise põhisuundi.

Föderaalne haridusagentuur

Riiklik erialane kõrgharidusasutus

Siberi Riiklik Lennundusülikool

nime saanud akadeemik M.F. Reshetnevi järgi

NKPU osakond

TEST

Distsipliini järgi: "Personali juhtimine"

Teemal: Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi põhielemendid.

Esitatud: St. gr. MZU 81

Nikonova I.V.

Kontrollitud: Kazakova A.N.

Krasnojarsk 2010

Sissejuhatus 3 lk

1. Juhtimissüsteemi elemendid 4-8 lk.

2. Personalijuhtimissüsteem 9-11 lk.

3. Personalijuhtimise põhimõtted 12-13 lk.

4. Personalijuhtimise meetodid 14-22 lk.

5. Juhtimismeetodite omadused ja puudused 23 lk.

Kokkuvõte 24 lk

Viited 25 lk.

Sissejuhatus

Teema aktuaalsus seisneb selles, et suur osa ettevõtetest töötab vananenud personalijuhtimissüsteemiga, mis objektiivselt tekitab vajaduse töötajatelt uusi teadmisi ja oskusi nõudvate ümberkujundamiste järele.

Sellega seoses pole personalijuhtimissüsteemi probleemi uurimine mitte ainult asjakohane, vaid ka vajalik.

Minu testi teema on “Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi põhielemendid”. Oma töö põhiosas paljastasin organisatsiooni juhtimise elemendid, meetodid, personalijuhtimise põhimõtted ning juhtimismeetodite tunnused ja puudused.

1. Juhtimissüsteemi elemendid

Iga organisatsioon on keeruline sotsiaalne süsteem, mis koosneb kahest elemendist – juhist ja juhitavast. Olles organisatsiooni kui terviku allsüsteem, esindab juhtimiselement ise samal ajal väga keerulist moodustist, mida me nimetame juhtimissüsteemiks.

Seda iseloomustab struktuuri teatud konfiguratsioon, tsentraliseerituse või detsentraliseerituse aste, formaliseeritus ja reguleerimine, stabiilsus või muutlikkus, avatus või suletus (vastuvõtlikkus või immuunsus välismõjude suhtes).

Struktuuriliselt koosneb juhtimissüsteem kontrolli- ja juhitavast allsüsteemist (nendevahelised piirid on väga meelevaldsed), ühtses, moodustades juhtimise subjekti, samuti nende koostoime mehhanismist, sealhulgas volituste, põhimõtete, meetodite, reeglite komplektist. , normid, protseduurid, mis reguleerivad juhtimistoimingute teostamise korda seoses kontrollobjektiga. Süsteemne lähenemine eeldab juhtimissubjekti ja -objekti käsitlemist ühtse tervikuna ja väliskeskkonna suhtes.

Juhtimissüsteemi haldava allsüsteemi all võib mõista selle osa, mis töötab välja, võtab vastu ja edastab juhtimisotsuseid, tagab nende elluviimise ning hallatav allsüsteem on neid tajuv ja praktikas rakendav osa. Hierarhilise juhtimise tingimustes võib enamik selle linke, olenevalt konkreetsest olukorrast, kuuluda kas juhtseadmesse või hallatavasse allsüsteemi.

Kontrolli allsüsteemi eesotsas on selle direktor (kesklüli), kes personifitseerib juhtimismõjusid. See võib olla individuaalne (juht) või kollektiivne (aktsiaseltsi juhatus).

Juhtimise allsüsteem hõlmab ka selle mõjumehhanisme hallatavale - planeerimine, juhtimine, stimuleerimine, koordineerimine jne.

Kontrollitav alamsüsteem sisaldab juhtimisobjekti elemente, mis tajuvad juhtimistoimingut ja muudavad objekti käitumist vastavalt sellele, samuti nende elementide koostoime mehhanismi (isiklikud huvid, töötajate eesmärgid, nende suhted jne). .

Tavaliselt on juhtimisalamsüsteem väiksema mastaabiga kui juhitav ja selle keerukus on väiksem; kuid ta on aktiivsem, dünaamilisem. Vastupidi, juhitaval allsüsteemil on suur inerts, mille ületamiseks kulub tavaliselt palju energiat. See süsteem murrab juhtimisotsuseid vastavalt oma spetsiifikale, mis määrab suuresti nende rakendamise tõhususe.

Kui juhtimine on ametlikku laadi, siis on selle subjekt organisatsiooniliselt ja juriidiliselt vormistatud ametikoha või juhtimisüksuse (haldusaparaadi) moodustavate ametikohtade kogumina. Vastasel juhul võib subjektiks olla üksikisik või inimeste rühm, kes ei ole formaalselt seotud teatud ametikohtadega. Siin on peamine, et kontrollisubjekt genereerib otsuseid, mis reguleerivad juhtimisobjekti toimimist.

Juhtimistegevuse subjekte on vaja eristada juhtimise subjektist - elavad inimesed, kelles juhtimissuhted on personifitseeritud - aparaadi juhid ja töötajad.

Selleks, et juht- ja juhitavate allsüsteemide koostoime oleks tõhus peavad olema täidetud mitmed tingimused .

Esiteks peavad need omavahel sobima. Kui sellist kirjavahetust pole, on neil raske "sobitada", nad ei saa töö käigus üksteist mõista ja sellest tulenevalt oma potentsiaalseid võimalusi realiseerida. Lihtne on ette kujutada näiteks juhtumit, kus endas targast ja võimekast inimesest saab liider tegevusvaldkonnas, millest tal vähe aimu on. On selge, et tema tehtud otsused on alluvatele raskesti mõistetavad ning viimased ei saa vajaliku efektiivsusega töötada.

Lisaks peavad juhtimis- ja juhitavad alamsüsteemid olema üksteisega ühilduvad, et nende koostoime ei tooks kaasa negatiivseid tagajärgi, mis võivad viia nende võimetuseni oma ülesandeid täita. Seega, kui juht ja alluv ei sobi psühholoogiliselt kokku, tekivad nende vahel varem või hiljem konfliktid, mis mõjutavad töötulemusi kõige negatiivsemalt.

Teiseks, ühtsuse raames peavad juht- ja juhitavad alamsüsteemid olema suhtelise sõltumatuse. Keskne juhtlüli ei suuda ette näha kõiki vajalikke toiminguid konkreetsetes olukordades sündmuskoha kauguse, detailide teadmatuse, objekti huvide ja selle võimalike psühholoogiliste reaktsioonide tõttu, eriti ettenägematutel asjaoludel. Seetõttu ei saa tipus tehtud otsused olla optimaalsed.

Kolmandaks peavad juht- ja hallatavad alamsüsteemid omavahel läbi viima kahepoolset interaktsiooni, lähtudes tagasiside põhimõtetest, reageerides teatud viisil teiselt poolelt saadud juhtimisinfole. Selline reaktsioon on juhiseks järgnevate toimingute kohandamisel, mis tagavad subjekti ja kontrolliobjekti kohanemise mitte ainult välisolukorra muutustega, vaid ka üksteise uue olekuga.

Neljandaks peavad nii juht- kui ka hallatavad alamsüsteemid olema huvitatud selgest koostoimest; üks on antud olukorras vajalike käskude andmine, teine ​​nende õigeaegne ja täpne täitmine. Subjekti juhtimisvõime määrab objekti valmisolek järgida saabuvaid käske.

Sarnane olukord tekib siis, kui juhtimisprotsessis osalejate isiklikud eesmärgid langevad kokku ja samas vastavad juhtimisobjekti eesmärkidele. Seetõttu peaks nende eesmärkide saavutamise võimalus sõltuma otseselt selle vajadustest tulenevate juhtimisobjekti eesmärkide saavutamise astmest.

Loetletud tegurid peaksid tagama objekti juhitavuse, mida iseloomustab kontrolli aste, mida kontrolli allsüsteem selle suhtes juhitava kaudu teostab.

Kontrollitavus avaldub subjekti või juhtimissüsteemi kui terviku allutatud, kontrollitava objekti reaktsioonina juhtmõjule. See võib avalduda asjakohaste nõuete täitmise, tegevusetuse, vastupanu, formaalsete tegude vormis, see tähendab, et seda iseloomustab valmisolek täita juhtimisnõudeid ja koostöö. Juhitavus sõltub sellistest asjaoludest nagu personali teadmised ja kogemused, juhtimistüübi vastavus sise- ja välisolukorra tingimustele, juhi volituste piisavus ja sotsiaalpsühholoogiline kliima.

Juhtimissüsteemi raames on selle juhtimise ja juhitavate allsüsteemide vahel väga erinevaid seoseid: otseseid ja kaudseid; peamine ja sekundaarne; sisemine ja pealiskaudne; alaline ja ajutine; loomulik ja juhuslik. Nende seoste kaudu toimib kontrollimehhanism, mille all mõistetakse vahendite ja meetodite kogumit hallatava objekti mõjutamiseks selle aktiveerimiseks, samuti personali käitumise motiive kui selle kõige olulisemat elementi (huvid, väärtused, hoiakud, püüdlused).

Kontrollimehhanism peab vastama objekti eesmärkidele ja eesmärkidele, selle tegelikele toimimistingimustele, pakkuma usaldusväärseid, vastastikku tasakaalustatud objekti mõjutamise meetodeid ning omama parendusvõimalusi.

Juhtimissüsteem peab olema tõhus, mis tähendab: tõhusust ja usaldusväärsust, tehtud otsuste kvaliteeti; kaasnevate ajakulude minimeerimine; üldkulude ja juhtimisaparaadi ülalpidamise kulude kokkuhoid, põhitegevuse tehniliste ja majanduslike näitajate ja töötingimuste parandamine, juhtkonna töötajate osakaal kogu organisatsiooni personalis.

Juhtimissüsteemi efektiivsust saab tõsta usaldusväärsema tagasiside, teabe õigeaegsuse ja täielikkuse abil, arvestades osalejate sotsiaalpsühholoogilisi omadusi ning tagades üksuste optimaalse suuruse.

2. Personalijuhtimissüsteem

Personalijuhtimine on mitmetahuline ja äärmiselt keeruline protsess, mida iseloomustavad selle eripärad ja mustrid. Personalijuhtimist iseloomustab järjepidevus ja terviklikkus, mis põhineb probleemide terviklikul lahendamisel ja rekonstrueerimisel. Süsteemne lähenemine hõlmab probleemi üksikute aspektide vaheliste seoste arvestamist, et saavutada lõplikud eesmärgid, määrata nende lahendamise viisid ja luua sobiv juhtimismehhanism, mis tagab süsteemi tervikliku planeerimise ja organiseerimise.
Juhtimissüsteem on omavahel seotud elementide järjestatud kogum, mis erinevad funktsionaalsete eesmärkide poolest, toimivad autonoomselt, kuid on suunatud ühise eesmärgi saavutamisele.

Süsteem määrab organisatsiooniliselt teatud funktsioonid struktuuriüksustele ja töötajatele ning reguleerib ka info liikumist juhtimissüsteemis.

Personalijuhtimissüsteem areneb ja täieneb pidevalt. Ühiskonna arengu igal etapil tuleb see viia vastavusse tootmisjõudude arendamise nõuetega, kohandades selle üksikuid elemente.

Personalijuhtimine on tagatud juhtimis- ja hallatavate süsteemide koosmõjul.

Juhtimissüsteem (subjekt) on juhtimisorganite ja juhttöötajate kogum, millel on teatud tegevuse ulatus, pädevus ja funktsioonide täitmise spetsiifilisus. See võib muutuda organiseerivate ja desorganiseerivate tegurite mõjul. Juhtimissüsteemi esindavad otsesed juhid, kes töötavad välja majanduslike ja organisatsiooniliste meetmete komplekti personali taasloomiseks ja kasutamiseks.

Hallatav süsteem (objekt) on sotsiaal-majanduslike suhete süsteem, mis puudutab personali puhkuse ja kasutamise protsessi.
Personalijuhtimine on kompleksne süsteem, mille elementideks on personalitöö suunad, etapid, põhimõtted, liigid ja vormid. Peamised suunad on personali värbamine ja hoidmine, nende erialane koolitus ja arendamine, iga töötaja tegevuse hindamine organisatsiooni eesmärkide saavutamise seisukohalt, mis võimaldab kohandada nende käitumist.

Kaasaegses ühiskonnas eksisteerivate organisatsioonide ja tegevuste mitmekesisuse juures lahendavad nad inimressurssidega töötades samu ülesandeid, sõltumata nende spetsiifikast.

Esiteks meelitab iga organisatsioon õige arvu töötajaid. Valikumeetodid sõltuvad organisatsiooni olemusest ja tegutsemistingimustest.

Teiseks koolitab igaüks eranditult oma töötajaid ülesannet selgitama ning oma oskusi ja võimeid ülesande nõuetele vastavaks sobitama.

Kolmandaks hindavad organisatsioonid iga töötaja tulemuslikkust. Hindamisvormid on erinevad, nagu ka organisatsioonide tüübid.

Ja lõpuks, iga organisatsioon ühel või teisel määral premeerib oma töötajaid, st kompenseerib aja, energia ja intelligentsuse, mille nad kulutavad oma eesmärkide saavutamiseks.

Nimetatud funktsioonid on olemas igas organisatsioonis, kuid need võivad väljenduda erinevates vormides ja erineva arenguastmega.

Sellest tulenevalt peab organisatsioon edukaks arenemiseks juhtima personali värbamist, väljaõpet, hindamist ja tasustamist, st looma ja täiustama nende protsesside korraldamise meetodeid, protseduure ja programme. Meetodid, protseduurid, programmid tervikuna ja ühtsuses moodustavad personalijuhtimise süsteemi.

Juhtimissüsteemi põhielemendid on inimesed, kes toimivad samaaegselt juhtimise objekti ja subjektina. Inimressursi võime toimida samaaegselt nii juhtimise objekti kui ka subjektina on juhtimise peamine eripära.
Sellest tulenevalt on sotsiaal-majanduslik süsteem juhtimis- ja juhitava süsteemi ühtsus ning juhtimismehhanism on suhete, vormide ja meetodite kogum, mis mõjutavad riigi tööjõuressursside kujunemist, jaotumist ja kasutamist.

Personalijuhtimissüsteem organisatsioonis koosneb omavahel seotud allsüsteemide (elementide) kompleksist.

Alamsüsteem on süsteemi osa, mis on eraldatud funktsionaalsete elementide või organisatsiooni tunnustega, millest igaüks täidab, määratleb ülesandeid, töötab autonoomselt, kuid on suunatud ühise eesmärgi lahendamisele.
Alamsüsteemide süsteem on mitmetasandilise ülesehitusega, suure hulga tegevusvaldkondadega.

Traditsiooniliselt eristatakse allsüsteeme, mis vastavad personalijuhtimise põhifunktsioonidele.

3. Personalijuhtimise põhimõtted

Personalijuhtimine põhineb järgmistel põhimõtetel:

Teaduslik lähenemine, demokraatlik tsentralism, korrastatus, korralduste ühtsus;

Individuaalsete ja kollektiivsete lähenemisviiside kombinatsioon, tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine, lineaarne, funktsionaalne ja sihtjuhtimine;

Otsuste täitmise jälgimine.

Personalijuhtimine on organisatsiooni juhtimise kompleksne ja lahutamatu komponent. See on keeruline, sest inimesed erinevad oma olemuselt teistest ressurssidest ning nõuavad erilisi lähenemisi ja juhtimismeetodeid. Inimressursi eripära väljendub selles, et esiteks on inimesed varustatud intelligentsusega, nende reaktsioon juhtimisele on emotsionaalne, läbimõeldud, mitte mehaaniline, mis tähendab, et suhteprotsess on kahesuunaline; teiseks inimesed täiustuvad ja arenevad pidevalt; kolmandaks on suhe pikaajaline, kuna inimese tööelu võib kesta 30-50 aastat; ja lõpuks tulevad inimesed organisatsiooni teadlikult, kindlate eesmärkide ja motiividega.

Personalijuhtimine peaks sel ajal keskenduma järgmistele ametikohtadele:

Inimene on sissetulekuallikas;

Kogu organisatsiooni tegevus on suunatud majandustulemuste saavutamisele ja kasumi teenimisele;

Edukas töö on võimalik ainult siis, kui organisatsioon on varustatud kõrgelt professionaalsete töötajatega, ettevõte on oma inimeste jaoks väärtuslik.

Paljude välismajandusteadlaste sõnul on inimressurssidega töötamisel peamine:

Kasutades töötajate individuaalseid võimeid vastavalt strateegilised eesmärgid organisatsioonid ennekõike uute seadmete ja tehnoloogiate valdamiseks;

Töötajate soovide, vajaduste ja motiivide integreerimine ettevõtte huvidega. Personalijuhtimise olemus seisneb organisatsiooni eesmärkide saavutamise tagamises, komplekteerides oma tootmispersonali vastava kompetentsiga. Personalijuhtimine on plaanid, mis kasutavad väliskeskkonna võimalusi organisatsiooni konkurentsivõime tugevdamiseks ja säilitamiseks oma töötajate abiga. Inimeste juhtimine on organisatsiooni juhtimise alus.

4. Personalijuhtimise meetodid

Personalijuhtimise meetodid (HRM) on viisid, kuidas mõjutada meeskondi ja üksikuid töötajaid, et koordineerida nende tegevust organisatsiooni toimimise protsessis Teadus ja praktika on välja töötanud kolm MUP rühma: administratiivne, majanduslik ja sotsiaalpsühholoogiline.

Ettepanekute mitmemõõtmeline väljatöötamine personalijuhtimissüsteemi moodustamiseks ja konkreetsete tootmistingimuste jaoks kõige ratsionaalsema variandi valimine.

Mida lihtsam on personalisüsteem, seda paremini see töötab. Loomulikult välistab see personalijuhtimise süsteemi lihtsustamise tootmise kahjuks.

Personalijuhtimissüsteemi kujundamise meetmete väljatöötamisel tuleks lähtuda teaduse saavutustest juhtimisvaldkonnas, võttes arvesse muutusi sotsiaalse tootmise arengu seadustes turutingimustes.

Personalijuhtimissüsteemi mis tahes vertikaalsetes osades peab olema tagatud hierarhiline suhtlus juhtimislülide (struktuuriüksused või osakonnad, juhid) vahel, mille põhiomaduseks on teabe asümmeetriline edastamine “alla” (jaotamine, detaileerimine) ja “üles”. (agregeerimine) läbi juhtimissüsteemi.

Personalijuhtimissüsteemi horisontaalsetes ja vertikaalsetes osades tuleb tagada struktuuriüksuste või üksikute juhtide ratsionaalne autonoomia.

Interaktsioonid hierarhiliste üksuste vahel vertikaalselt, aga ka personalijuhtimissüsteemi suhteliselt autonoomsete üksuste vahel horisontaalselt peavad üldiselt olema kooskõlas organisatsiooni põhieesmärkidega ja ajaliselt sünkroniseeritud.

Personalijuhtimissüsteemi jätkusuutliku toimimise tagamiseks on vaja ette näha spetsiaalsed “kohalikud regulaatorid”, mis organisatsiooni etteantud eesmärgist kõrvalekaldumisel seavad konkreetse töötaja või osakonna ebasoodsasse olukorda ja innustavad neid reguleerima töökorraldust. personalijuhtimissüsteem.

Personalijuhtimist nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt saab läbi viia erinevate kanalite kaudu: haldus- ja majandus-, majandus-, juriidiline jne.

Personalijuhtimissüsteem peab olema kontseptuaalselt ühtne, sisaldama ühtset ligipääsetavat terminoloogiat, kõigi osakondade ja juhtide tegevus peab olema üles ehitatud ühistele „tugistruktuuridele“ (etapid, faasid, funktsioonid) majandusliku sisu poolest erinevate personalijuhtimisprotsesside jaoks.

Personalijuhtimissüsteem peaks pakkuma maksimaalset mugavust põhjendamise, arendamise, vastuvõtmise ja rakendamise loominguliste protsesside jaoks.

Haldusmeetodid põhinevad võimul, distsipliinil ja karistusel ning on ajaloos tuntud kui “piitsameetodid”. Majandusmeetodid põhinevad majandusseaduste õigel kasutamisel ja nende mõjutamismeetoditel põhinevad neid tuntakse “porgandimeetoditena”. Sotsiaalpsühholoogilised meetodid põhinevad inimeste motivatsioonil ja moraalsel mõjutamisel ning neid nimetatakse veenmismeetoditeks.

Haldusmeetodid on keskendunud sellistele käitumismotiividele nagu tajutav vajadus töödistsipliini järele, kohusetunne, inimese soov töötada teatud organisatsioonis ja töökultuur. Neid meetodeid eristab mõju otsene olemus: iga regulatiiv- ja haldusakt kuulub täitmisele. Haldusmeetodeid iseloomustab nende vastavus teatud juhtimistasandil kehtivatele õigusnormidele, samuti kõrgemate juhtorganite aktidele ja korraldustele. Majanduslikud ja sotsiaalpsühholoogilised meetodid on juhtimismõju kaudse iseloomuga. Nende meetodite automaatsele toimele ei saa loota ja nende mõju lõpptulemusele on raske kindlaks teha.

Haldusmeetodid juhtimine põhineb käsu, distsipliini ja vastutuse ühtsuse suhetel ning seda teostatakse organisatsioonilise ja administratiivse mõjutamise vormis. Organisatsiooniline mõju on suunatud tootmis- ja juhtimisprotsessi korraldamisele ning sisaldab organisatsiooni regulatsiooni, organisatsiooni regulatsiooni ning organisatsioonilist ja metoodilist juhendamist.

Organisatsiooni regulatsioon määrab, mida juhtkonna töötaja peab tegema, ning teda esindavad struktuuriüksused, mis kehtestavad organisatsiooni allüksuste ja talituste ning nende juhtide ülesanded, funktsioonid, õigused, kohustused ja vastutuse. Sätetest lähtuvalt koostatakse selle üksuse personaligraafik ja korraldatakse igapäevane tegevus. Sätete kohaldamine võimaldab hinnata struktuuriüksuse tegevuse tulemusi ning teha otsuseid selle töötajate moraalse ja materiaalse ergutamise kohta.

Organisatsiooniline regulatsioon näeb ette suure hulga standardeid, sealhulgas: kvaliteedi- ja tehnilised standardid (tehnilised tingimused, standardid jne); tehnoloogiline (marsruut ja tehnoloogilised kaardid ja nii edasi.); käitamine ja hooldus (näiteks plaanilise ennetava hoolduse standardid); tööstandardid (hinded, määrad, lisatasud); finants- ja krediit (oma suurus käibekapitali, pangalaenude tagasimaksmine); kasumlikkuse standardid ja seos eelarvega (eelarvest mahaarvamised); materjali-, tarne- ja transpordistandardid (materjali tarbimise standardid, laadimisel ja mahalaadimisel seisvate vagunite normid jne); organisatsioonilised ja juhtimisstandardid (siseeeskirjad, töölevõtmise, vallandamise, üleviimise, töölähetuste registreerimise kord). Need standardid mõjutavad organisatsiooni tegevuse kõiki aspekte. Eriti oluline on teabe normeerimine, kuna selle voog ja mahud kasvavad pidevalt. Automatiseeritud juhtimissüsteemi toimimise kontekstis on info- ja arvutuskeskuses (ICC) arvutiteabekandjatele korraldatud normide ja standardite massiivid.

Organisatsiooniline ja metoodiline juhendamine toimub erinevate organisatsioonis kehtivate juhendite ja juhenditena. Organisatsioonilistes ja metoodilistes juhendites antakse soovitusi teatud kaasaegsete juhtimisvahendite kasutamiseks ning arvestatakse juhtivtöötajate kogemustepagasit. Organisatsioonilise ja metoodilise juhendamise aktid on: juhtivtöötajate õigused ja funktsionaalsed kohustused sätestavad ametijuhendid; metoodilised juhised (soovitused), mis kirjeldavad omavahel seotud ja ühtset eesmärki omavate tööde komplektide teostamist; metoodilised juhised, mis määravad kindlaks eraldi tehnilise ja majandusliku ülesande täitmise korralduse, -meetodid ja -vormid; tööjuhised, mis määratlevad tegevuste jada, millest koosneb juhtimisprotsess. Need näitavad operatiivjuhtimise protsesside läbiviimise korda.

Organisatsiooni regulatsiooni aktid ning organisatsiooniline ja metoodiline juhend on normatiivsed. Need avaldab organisatsiooni juht ning kehtivates õigusaktides sätestatud juhtudel koos või kokkuleppel vastavate avalik-õiguslike organisatsioonidega ning need on kohustuslikud osakondadele, talitustele, ametnikele ja töötajatele, kellele need on adresseeritud.

Administratiivne mõju väljendatud käsu, juhise või juhise vormis, mis on õigusaktid mittenormatiivse iseloomuga. Need antakse välja vastavuse, jõustamise ja kohaldamise tagamiseks kehtivad õigusaktid ja muud määrused, samuti juhtimisotsustele juriidilise jõu andmine. Tellimusi annab välja organisatsiooni otsene juht.

Korraldusi ja juhiseid annab välja organisatsiooni tootmisüksuse, divisjoni, talituse juht või funktsionaalüksuse juht. Käsk on juhi kirjalik või suuline nõue teatud probleemi lahendamiseks või teatud ülesande täitmiseks. Käsk on kirjalik või suuline nõue alluvatele lahendada teatud ülesandega seotud küsimused.

Administratiivne mõjutamine, sagedamini kui organisatsiooniline, nõuab täitmise kontrolli ja kontrolli, mis peab olema selgelt korraldatud. Selleks kehtestab ühtne korralduste, juhiste ja juhiste arvestuse, registreerimise ja täitmise kontrollimise kord.

Majanduslikud meetodid- need on majandusmehhanismi elemendid, mille abil tagatakse organisatsiooni järkjärguline areng. Personalijuhtimise kõige olulisem majanduslik meetod on tehniline ja majanduslik planeerimine, mis ühendab ja sünteesib kõik majandusjuhtimise meetodid.

Planeerimise abil määratakse organisatsiooni tegevuste programm. Pärast kinnitamist saadetakse plaanid otsejuhtidele, kes juhivad tööd nende elluviimisel. Iga osakond saab teatud näitajate vahemiku pikaajalised ja jooksvad plaanid. Tuleb rakendada selget süsteemi rahalised stiimulid reservide leidmiseks tootmiskulude vähendamiseks ja reaalseid tulemusi selles suunas. Materiaalsete stiimulite süsteemis on suur tähtsus palga tõhusal korraldamisel vastavalt töö kvantiteedile ja kvaliteedile.

Turumajandusliku süsteemi ja hindade, kasumite ja kahjumite, pakkumise ja nõudluse süsteemi keeruka koosmõju tingimustes suureneb majanduse juhtimismeetodite roll. Need muutuvad kõige olulisemaks tingimuseks tervikliku, tõhusa ja paindliku majandusjuhtimissüsteemi loomisel organisatsioonile, mis tegutseb turul teiste organisatsioonide võrdväärse partnerina sotsiaalses töökoostöös. Majanduse arengukava on peamine vorm, mis tagab tasakaalu turu nõudluse, vajalike ressursside ning kaupade ja teenuste tootmise vahel. Valitsustellimus muudetakse pakkumist ja nõudlust arvestades organisatsiooni tellimuste portfelliks, milles riigitellimusel ei ole enam domineerivat rolli.

Püstitatud eesmärkide saavutamiseks on vaja selgelt määratleda efektiivsuse kriteeriumid ja tootmise lõpptulemused majanduse arengukavas kehtestatud näitajate kogumi näol. Seega on majandusmeetodite roll koondada tööjõudu lõpptulemuste saavutamiseks.

Sotsiaalpsühholoogilised meetodid juhtimine põhineb sotsiaalse juhtimismehhanismi kasutamisel (suhete süsteem meeskonnas, sotsiaalsed vajadused jne). Nende meetodite eripära seisneb mitteformaalsete tegurite, üksikisiku, rühma ja meeskonna huvide olulises kasutamises personalijuhtimise protsessis. Sotsiaalpsühholoogilised meetodid põhinevad sotsioloogia ja psühholoogia seaduste kasutamisel. Nende mõjuobjektid on inimeste rühmad ja üksikisikud. Mõjutamise ulatuse ja meetodite alusel võib need meetodid jagada kahte põhirühma: sotsioloogilised meetodid, mis on suunatud inimrühmadele ja nende interaktsioonile tööprotsessis; psühholoogilised meetodid, mis mõjutavad konkreetselt konkreetse inimese isiksust. See jaotus on üsna meelevaldne, kuna tänapäeva sotsiaalne tootmine inimene tegutseb alati mitte isoleeritud maailmas, vaid erineva psühholoogiaga inimeste grupis. Kuid tõhus juhtimine inimressursid, mis koosnevad kõrgelt arenenud isikute kogumist, nõuavad teadmisi nii sotsioloogilistest kui ka psühholoogilistest meetoditest.

Sotsioloogilised meetodid mängivad olulist rolli personalijuhtimises, võimaldavad paika panna töötajate eesmärgi ja koha meeskonnas, identifitseerida juhte ja pakkuda neile tuge, siduda inimeste motivatsiooni tootmise lõpptulemustega, tagada tõhusa suhtluse ja konfliktide lahendamise ettevõttes. meeskond.

Sotsiaalsete eesmärkide ja kriteeriumide seadmine, sotsiaalsete standardite (elatustase, palgad, eluasemevajadused, töötingimused jne) ja kavandatavate näitajate väljatöötamine ning sotsiaalsete lõpptulemuste saavutamine tagatakse sotsiaalplaneerimisega.

Sotsioloogilised uurimismeetodid, olles teaduslikud vahendid personaliga töötamisel, annavad vajalikke andmeid personali valikuks, hindamiseks, paigutamiseks ja koolitamiseks ning võimaldavad teha teadlikke personaliotsuseid. Küsitlus võimaldab koguda vajalikku teavet inimeste massilise küsitlemise teel spetsiaalsete küsimustike abil. Intervjueerimine hõlmab stsenaariumi (programmi) koostamist enne vestlust, seejärel vestluspartneriga dialoogi ajal vajaliku teabe hankimist. Intervjuu – ideaalne vestlus juhi, poliitilise või valitsustegelasega – nõuab kõrgelt kvalifitseeritud intervjueerijat ja märkimisväärselt palju aega. Sotsiomeetriline meetod on asendamatu äriliste ja sõbralike suhete analüüsimisel meeskonnas, kui töötajate küsitluse põhjal ehitatakse inimestevaheliste eelistatud kontaktide maatriks, mis näitab ka mitteformaalseid juhte meeskonnas. Vaatlusmeetod võimaldab tuvastada töötajate omadusi, mis mõnikord avastatakse alles mitteametlikus keskkonnas või äärmuslikes elusituatsioonides (õnnetus, võitlus, looduskatastroof). Intervjuu on levinud meetod äriläbirääkimistel, värbamisel, haridusüritustel, kui väikesed personaliülesanded lahendatakse mitteametliku vestluse käigus.

Psühholoogilised meetodid mängivad olulist rolli personaliga töötamisel, kuna need on suunatud konkreetsele töötajale või töötajale ning on reeglina rangelt isikupärastatud ja individuaalsed. Nende peamine omadus on pöördumine inimese sisemaailma, tema isiksuse, intellekti, kujundite ja käitumise poole, et suunata inimese sisemist potentsiaali organisatsiooni konkreetsete probleemide lahendamiseks.

Psühholoogiline planeerimine on uus suund töötajatega töötamisel, et kujundada organisatsiooni töötajate tõhus psühholoogiline seisund. Selle aluseks on vajadus indiviidi igakülgse arengu kontseptsiooni järele, välistades negatiivsed suundumused tööjõu mahajäänud osa degradeerumisel. Psühholoogiline planeerimine hõlmab arengueesmärkide ja tulemuskriteeriumide püstitamist, psühholoogiliste standardite, psühholoogilise kliima planeerimise ja lõpptulemuste saavutamise meetodite väljatöötamist. Soovitav on, et psühholoogilist planeerimist viiks läbi organisatsiooni professionaalne psühholoogiateenistus, mis koosneb sotsiaalpsühholoogidest. Psühholoogilise planeerimise olulisemate tulemuste hulka kuuluvad: töötajate psühholoogilisel vastavusel põhinevate üksuste (“meeskondade”) moodustamine; mugav psühholoogiline kliima meeskonnas: inimeste isikliku motivatsiooni kujundamine organisatsiooni filosoofiast lähtuvalt; psühholoogiliste konfliktide (skandaalid, kaebused, stress, ärritus) minimeerimine; põhjal karjääri areng psühholoogiline orientatsioon töötajad; meeskonnaliikmete intellektuaalsete võimete ja nende haridustaseme kasv; moodustamine ärikultuuri põhineb käitumisnormidel ja ideaalsete töötajate kuvandil.

Personalijuhtimise meetodeid saab liigitada ka nende kuuluvuse järgi juhtimisfunktsioonidesse (standardiseerimine, organiseerimine, planeerimine, koordineerimine, reguleerimine, motiveerimine, stimuleerimine, kontroll, analüüs, arvestus). Personalijuhtimise meetodite täpsem klassifikatsioon, mis põhineb nende kuulumisel konkreetsesse personalijuhtimise funktsiooni, võimaldab need integreerida kogu personaliga töötamise tsükli tehnoloogilisse ahelasse. Selle põhjal eristatakse järgmisi meetodeid: personali värbamine, valik ja vastuvõtmine; personali äriline hindamine; personali sotsialiseerimine, karjäärinõustamine ja tööjõu kohandamine; personali tööalase tegevuse motiveerimine; personali koolitussüsteemi korraldamine; konfliktide ja stressi juhtimine, personaliohutuse juhtimine, personali töökorraldus, ärikarjääri juhtimine ja personali ametialane tõus; vabastav isik

5. Juhtimismeetodite omadused ja puudused

Traditsiooniliste personalijuhtimise meetodite omadused ja puudused hõlmavad järgmist:

Olemasolevate personalijuhtimise lähenemisviiside mitmekesisus on viinud selleni, et sellel juhtimisdistsipliinil ei ole ühtset üldtunnustatud kontseptsiooni ega ühtset professionaalset ideoloogiat.

Personalitöö on traditsiooniliselt olnud ettevõtete juhtide tähelepanu äärel. Personalispetsialistide esmane roll oli see, et nad tegutsesid juhtkonna nõustajatena ega vastutanud otseselt organisatsiooni strateegia väljatöötamise ja elluviimise eest. Ja finants- ja tootmiskaalutlused olid reeglina alati ülimuslikud personalitöötajate ettepanekute üle, mis olid vastuolus ettevõtte üldise strateegiaga.

Personalijuhtimise spetsialiste iseloomustas tavatöötajate huvide kaitsjate roll, mis kaasjuhtide hinnangul takistas organisatsiooni eesmärkide saavutamist.

Personalijuhtimist tõlgendati kui tegevust, mis ei vaja eriväljaõpet

Erialase ettevalmistuse ja vastava kutsekvalifikatsiooni puudumine vähendas personalitöötajate autoriteeti ülemuste ja otsejuhtide silmis.

Viimase 15-20 aasta jooksul ettevõtte juhtimises toimunud radikaalsete muutuste taustal on personalijuhtimises tõeline õitseaeg.

Järeldus

Pärast selle töö lõpetamist sain teada palju kasulikku teavet, mis on tulevikus minu erialal kasulik.

Enda jaoks sain aru, et hästi valitud töökollektiivi Ettevõte peab esindama mõttekaaslaste ja partnerite meeskonda, kes on võimelised juhtkonna plaane ellu viima ja ellu viima. Tegevuse uuenduslik iseloom kaasaegne ettevõte, teenuse kvaliteedi küsimuste prioriteetsus muudab töötajatele esitatavaid nõudeid, suurendades loomingulise töösse suhtumise ja kõrge professionaalsuse tähtsust. See on juba toonud kaasa olulisi muutusi personalijuhtimise põhimõtetes, meetodites ja sotsiaalpsühholoogilistes küsimustes.

Sotsiaalne juhtimissüsteem on loodud pakkuma tõhus töö tehniline süsteem. See luuakse sellega tihedas seoses ja ei lähe üle tootmisjuhtimise üksuste käsutusse. Sotsiaalsüsteem hõlmab: personali valikut ja edutamist; vastutuse jaotuse tagamine otsuste tegemisel; tõhus tasustamise ja preemiate süsteem; olekuprobleemi lahendus.

Bibliograafia

1. Bazarov T.Yu. Personali juhtimine. – M.: ÜHTSUS, 2007. – 219 lk.

2. Gorfinkel V.Ya. Ettevõtlikkus. – M.: ÜHTSUS – DANA, 2008. – 735 lk.

3. http://www.persona-nova.ru

4. Tsypkin Yu.A. Personali juhtimine. – M.: UNITY-DANA, 2001. – 437 lk.

Personalijuhtimine annab ühtse ja tervikliku mõju organisatsiooni personalile ja seeläbi:

• - integreerub ühine süsteem organisatsiooni juhtimine, sidumine strateegiliste suuniste ja ettevõtte kultuuriga, samuti uuringute, tootmise, müügi, kvaliteedi parandamise jms planeerimisega;
• – sisaldab ulatuslikku püsi- ja programmmeetmete süsteemi tööhõive reguleerimiseks, töökohtade planeerimiseks, värbamise ja personali valiku korraldamiseks; personali paigutamine ja väljaõpe, töö sisu prognoosimine jms;
• – hõlmab omaduste ja omaduste hoolikat kaalumist professionaalsed omadused töötajaid, samuti hinnangut nende tegevusele;
• - koondab personalijuhtimise organisatsiooni ühe juhi kätte ja soodustab ka personalitöö mehhanismi täiustamise meetmete rakendamist.

Süsteemne lähenemine personalijuhtimisele tähendab, et iga süsteem on terviklik tervik, isegi kui see koosneb üksikutest elementidest. See võimaldab meil käsitleda personalijuhtimissüsteemi kui omavahel seotud elementide (allsüsteemide) kompleksi, mida ühendab ühine eesmärk, paljastada selle integreerivad omadused, sisemised ja välised seosed, samuti uurida ja täiustada selles olevaid omadusi ja seoseid.

Integreeritud personalijuhtimissüsteemi ülesehitamiseks ja organisatsiooni sisekeskkonnaga kohandamiseks on oluline luua adekvaatsed normid, personali väärtusorientatsioonid, ideoloogia, ettevõtte kultuur, muuta juhtimisstiile ja motivatsiooni põhimõtteid. Lisaks, millal süsteemihaldus Oluline on arvestada algtingimustega, s.o. asjade esialgne seis organisatsioonis. See tähendab, et arvesse tuleks võtta nii negatiivseid kogemusi kui ka positiivseid kogemusi, mis on organisatsioonis juba saavutatud.

Personalijuhtimissüsteemi põhielemendid on toodud joonisel fig. 3.2.

Personalijuhtimissüsteemi elementide sisu

Vaatleme organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi elementide sisu, mis on esitatud joonisel fig. 3.2.

Sotsiaalsed ja töösuhted organisatsiooni personal on nende suhete subjektide objektiivselt eksisteeriv vastastikune sõltuvus ja koostoime juhtimisprotsessis, mille eesmärk on reguleerida kvaliteeti. tööelu. Sotsiaal- ja töösuhete subjektid, nagu juba märgitud, võivad olla töötaja, töötajate rühm, tööandja (tööandjad) ja eraldi riik.

Sotsiaalsete ja töösuhete kujunemine sõltub peamistest sotsiaalsetest ja tööalastest iseärasustest (baasõiguslik raamistik, üldised majandustingimused, välise tööturu struktuur ja areng, sotsiaal-kultuuriline keskkond jne); organisatsiooni arendamise strateegiad; organisatsiooni personalipoliitika (personali planeerimine ja värbamine, tulemuslikkuse hindamine, kvalifikatsiooni tõstmine, tasustamine, motiveerimine, sotsiaaltoetused jne); töökäitumine (hoiakud, grupi- ja individuaalsed käitumisnormid, konfliktid). Sotsiaalsete ja töösuhete põhinäitaja on tööelu kvaliteet.

Under Organisatsiooni personalipoliitika mõistma teoreetiliste seisukohtade süsteemi, nõudeid, põhimõtteid, mis määravad personaliga töötamise põhisuunad, aga ka selle töö meetodeid, mis võimaldavad luua üliproduktiivse ühtse meeskonna.

Organisatsiooni personalipoliitika põhisuunad on järgmised:

• – personali kvalifikatsiooninõuete määramine organisatsiooni arengu üldkontseptsiooni raames;
• – uue teke personalistruktuurid;
• – personalijuhtimist reguleerivate protseduuride väljatöötamine;
• – töötajate töötasu, materiaalsete ja moraalsete stiimulite kontseptsiooni kujundamine;
• – personali ligimeelitamise, kasutamise ja vabastamise mehhanismide kindlaksmääramine;
• – sotsiaalsete ja töösuhete arendamine;
• – personali arendamise, väljaõppe, ümberõppe ja täiendõppe tagamine;
• – sotsiaal-psühholoogilise kliima parandamine ettevõtte meeskonnas jne.

Riis. 3.2.

Organisatsiooni personalipoliitika määravad mitmed tegurid, mida saab jagada sise- ja välisteks. TO sisemised tegurid sisaldama organisatsiooni struktuuri ja eesmärke, territoriaalset asukohta, rahaline seisukord, ettevõtte sisemine kultuur, moraalne ja psühholoogiline kliima. Välised tegurid on tööseadusandlus, suhted ametiühinguga, tööturu arengu väljavaated.

Personalipoliitika on dokumenteeritud, mis võimaldab väljendada organisatsiooni juhtkonna seisukohti personalijuhtimissüsteemi täiustamise osas. Personalipoliitika elluviimine on kavade, normide ja regulatsioonide, administratiivsete, majanduslike, sotsiaalsete ja muude meetmete süsteem, mis on suunatud personaliküsimuste lahendamisele.

Personali planeerimine lahendab organisatsiooni vajaliku arvu ja kvaliteediga personaliga varustamise probleemi. Tööjõu planeerimine määrab, kui palju töötajaid, millise kvalifikatsiooniga, millal ja kus on vaja; millised nõuded kehtivad teatud töötajate kategooriatele; kuidas meelitada vajalikku personali ja vähendada ebavajalikku; kuidas kasutada personali vastavalt nende potentsiaalile; kuidas tagada selle potentsiaali areng ja parandada töötajate oskusi; kuidas tagada õiglane töötasu, motiveerida töötajaid ja lahendada nende sotsiaalseid probleeme; milliseid kulusid tegevused nõuavad?

Personali värbamine (valik ja valik) ja selle kohandamine koosneb mitmest etapist, mis on näidatud joonisel fig. 3.3.

Nõuded vabale ametikohale kandideerijale on kajastatud ametijuhendis. Töö kirjeldus – see on dokument, mis kirjeldab sellel ametikohal töötava töötaja põhinõudeid, ülesandeid, kohustusi ja õigusi. Olles määranud kandidaadile esitatavad nõuded, võite liikuda järgmisse etappi - valikusse.

Riis. 3.3.

Kandidaatide meelitamiseks kasutatakse nii sisemisi kui ka väliseid allikaid. Välised allikad:

• – valik töötajate abiga;
• – ennast tõestanud kandidaadid;
• – reklaamid meedias;
• – reisida erinevatesse õppeasutustesse;
• – avaldused riigi tööhõivetalitustele;
• – avaldused eraagentuuridele personalivalikuks;
• - Internet.

Sisemised allikad on personali liikumine organisatsiooni sees. Praktika näitab, et optimaalset personalivaliku allikat pole, seetõttu tuleks personali meelitamiseks kasutada tehnikate komplekti, mis sõltuvad konkreetsest ülesandest.

Kandidaatide valikuetapp hõlmab järgmist:

• – esmane tutvumine taotlejatega (intervjuu);
• – teabe kogumine ja töötlemine;
• – omaduste hindamine ja kindla arvamuse kujundamine;
• - testimine;
• – kandidaatide tegelike omaduste ja ametikohale esitatavate nõuete võrdlus;
• – karjäärinõustamistöö (vajadusel);
• – kandidaadi vestlus kavandatava otsese juhiga;
• – ühele ametikohale kandideerijate võrdlus ja vaba ametikoha nõuetele kõige paremini vastava valimine;
• – temaga töölepingu sõlmimine ja korraldusega ametisse määramine.

Töötajate kohanemine - töötaja kohanemisprotsess töö sisu ja tingimustega ning sotsiaalse keskkonnaga. Taseme alusel eristatakse esmast (töökogemust mitteomavate inimeste puhul) ja sekundaarset kohanemist ning fookuse järgi - professionaalset, psühhofüsioloogilist ja sotsiaalpsühholoogilist, samuti töö kohandamist inimesega.

Professionaalne kohanemine seisneb elukutse, selle keerukuse, spetsiifika, vajalike oskuste, tehnikate ja otsustusmeetodite aktiivses valdamises. Psühhofüsioloogiline kohanemine - See on kohanemine töötingimuste, töö- ja puhkegraafiku ning töötingimuste iseärasustega. Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine - See on kohanemine meeskonna ja selle normidega, juhtkonna ja kolleegidega. Töö kohandamine inimesega hõlmab töökohtade ergonoomikanõuetele vastavat korraldamist, tööaja rütmi ja kestuse reguleerimist, jaotamist tööfunktsioonid, lähtudes töötaja isikuomadustest.

Vabastamise juhtimine paistab personalijuhtimissüsteemis silma iseseisva personalitöö liigina, mis seisneb õigusnormide järgimises personali vallandamisel. Selle töö eesmärk on jätta koondatavad töötajad väärikalt maha.

Motivatsiooni juhtimine ja töö stimuleerimine võimaldab panustada iga töötaja tootlikkuse ja kogu tootmise efektiivsuse tõstmisse, tagades süsteemse ametialase kasvu ning suurendades personali lojaalsust oma organisatsioonile.

Personali koolitus ja arendamine kujutab endast ettevalmistusprotsessi uute tootmisfunktsioonide täitmiseks ja uutele ametikohtadele asumiseks. Personali professionaalse arengu tegevused on erinevat tüüpi koolitust.

Treeninguid on mitut tüüpi:

• – töökohal spetsialiseeritud asutustes;
• - tootmise pausiga spetsialiseeritud asutustes;
• – välisõpingute kaudu koos sertifikaadiga spetsialiseeritud asutustes;
• – eneseõpe ilma tunnistuseta;
• - ettevõtte koolitus.

Ärikarjäär – need on inimese subjektiivselt realiseerunud ettekujutused oma töötulevikust, eeldatavad eneseväljendusviisid ja rahulolu oma töötegevusega. See on progressiivne tõus karjääriredelil, muutus töötaja tegevusega seotud oskustes, võimetes, kvalifikatsioonis ja töötasus.

On professionaalseid ja organisatsioonisiseseid karjääre. Professionaalne karjäär mida iseloomustab asjaolu, et konkreetse töötaja protsessis tema ametialane tegevus läbib erinevaid arenguetappe: koolitus, tööleasumine, professionaalne kasv, individuaalsete kutseoskuste toetamine, pensionile jäämine. Töötaja saab need etapid erinevates organisatsioonides läbida järjestikku. Organisatsioonisisene karjäär – See on töötajate arenguetappide järjestikune muutus ühe organisatsiooni sees. Organisatsioonisisest karjääri saab teostada järgmistes suundades:

• – vertikaalne – tõus struktuurse hierarhia kõrgemale tasemele;
• – horisontaalne – liikumine teisele funktsionaalsele tegevusalale;
• – tsentripetaalne – tõus organisatsiooni juhtpositsioonile.

Karjääriplaneerimine viitab tegevustele, mida töötaja oma plaani elluviimiseks teeb ja enamasti läbi organisatsiooni personalijuhtimise. Sellele personalijuhtimise funktsioonile pööratakse väga vähe tähelepanu. Vene organisatsioonid.

Personalireserv - see on potentsiaalselt aktiivne ja koolitatud osa ettevõtte personalist, mis on võimeline täitma kõrgemaid ametikohti, samuti osa töötajatest, kes läbivad süsteemset koolitust kõrgema kvalifikatsiooniga ametikohtadele. Personalireservi moodustamine toimub nende ametialase valiku, personali atesteerimise tulemuste, töötajate isikutoimikute uurimise ja töötajate karjääriplaanide alusel.

Seal on reserv edutamiseks ja reserv juhtide jaoks. Edutamisreserv on grupp meeskonnaliikmeid, kellest igaüks on oma sooritustulemuste põhjal tõestanud, et on võimeline ja väärib edasist karjääriredelil tõusmist. Juhtimisreserv on rühm ettevõtte töötajaid, kellel on potentsiaali tulevikus juhtivatel kohtadel olla ja mis tehakse kindlaks ametliku valikuprotsessi tulemusena. Organisatsioon teeb sihipärast tööd sellesse rühma kuuluvate töötajate arendamiseks ja ettevalmistamiseks uutele ametikohtadele asumiseks.

Reservi olemasolu võimaldab ette valmistada kandidaate uutele ja asendatavatele ametikohtadele eelnevalt kavandatud, teaduslikult ja praktiliselt põhjendatud programmi järgi. vabu kohti, korraldada efektiivselt reservi kuuluvate spetsialistide väljaõpet ja praktikat ning kasutada neid ratsionaalselt erinevatel valdkondadel ja juhtimissüsteemi tasanditel.

Ettevõttekultuur mängib personalijuhtimise süsteemis olulist rolli. Koordineeritud meeskonnatööd on võimatu saavutada, kui üksikutel töötajatel on erinev arusaam organisatsiooni eesmärkidest ja väärtustest.

Ärikultuuri - see on ettevõtte liikmete poolt aktsepteeritud ja organisatsiooni poolt deklareeritud väärtushinnangutes väljendatud olulisemate sätete kogum, mis seab juhised inimeste käitumisele ja tegevusele. Korporatiivkultuuri loob reeglina formaalne juht (ettevõtte juht), kuid selle eestkõnelejaks on igal juhul kogu organisatsiooni personal. Ettevõtluskultuuri kujundamise ja arendamise töö korraldajateks on tavaliselt personalispetsialistid koos suhtekorraldusteenistusega.

Ettevõtluskultuur on mitmekesine: toimib nii palju organisatsioone, kui on ka ettevõtte kultuure. Ettevõtluskultuuri tunnused on sageli määratud tegevusvaldkonnaga. Näiteks finantssektoris on see spetsiifilisem, rangem, töötajate käitumine on selgelt piiritletud, suhtlusstiil formaalsem. Kauplemissfääris on see mitmekesine, originaalne, lubatud on rohkem variatsioone käitumises ja suhtluses ning stiil demokraatlikum.

Ainult siis, kui organisatsiooni iga töötaja nõustub ettevõttekultuuri eeskirjadega, rakendatakse seda tegelikult.

Suhtekorraldus personalijuhtimises – See on suhtlusvõimaluste kasutamine oma töötajate motiveerimiseks ja lojaalsuse taseme tõstmiseks. Organisatsioonist positiivse kuvandi loomine töötajate silmis mõjutab selle mainet välismaailmas läbi suhete meediaga; ettevõttesiseste väljaannete loomine; erinevate ürituste korraldamine ja läbiviimine (konverentsid, ümarlauad, juhtide kõned, konkursid jne).

Tulemuslikkuse hindamine personal on süsteem, mis võimaldab mõõta töötulemusi ja töötajate professionaalse pädevuse taset ning nende potentsiaali ettevõtte arendamise raames. Traditsiooniliselt tähendab personali hindamine organisatsioonides töötajate sertifitseerimist. Hindamine on laiem mõiste kui personali sertifitseerimine. Sõltuvalt sellest võib hindamist läbi viia kas regulaarselt või ebaregulaarselt konkreetsed vajadused organisatsioonid. Hindamisel ei võrrelda mitte töötajaid omavahel, vaid “töötaja - tööstandard”. Võrdlusi saab teha ainult selle järgi, kui palju rohkem või vähem üks töötaja vastab tulemuslikkuse standardile kui teine.

Hindamise eesmärgid võivad olla erinevad: hinnatav ametikoha sobivust, töö tulemust, töötulemust mõjutavaid isikuomadusi, personalireservi, töötajate potentsiaali jne.

Organisatsioonil võib tekkida küsimus hindamismeetodi valimisel. See sõltub selle vastavusest organisatsiooni ärieesmärkidele ja korporatiivkultuurile, samuti rakendamise kirjaoskusest. Hindamismeetodid võivad muutuda sõltuvalt organisatsiooni arenguastmest ja vajadustest.

Ühe organisatsiooni hindamissüsteem võib kombineerida mitut meetodit. Näiteks töötajatele - sertifitseerimine; insener-tehnilised töötajad – tulemusjuhtimine; juhid – “360 kraadi” meetod.

Traditsiooniline personali hindamise meetod Venemaa organisatsioonides on sertifitseerimine. Sertifitseerimine – see on protseduur konkreetse töötaja tegevuse vastavuse tulemuslikkuse standardile süstemaatiliseks formaalseks hindamiseks antud töökohal antud ametikohal. See kogub konkreetse töötaja konkreetse perioodi töötulemusi. Igal organisatsioonil peavad olema oma personali sertifitseerimise eeskirjad, mis on heaks kiidetud aastal ettenähtud korras. See peaks kirjeldama protseduuri ja selle läbiviimise järjekorda.

1990. aastatel. Siseturule hakkasid ilmuma suured lääne ettevõtted. Need tõid meie organisatsioonidele kaasa uued ettevõtte juhtimisstandardid ja koos nendega uued personali hindamise meetodid, näiteks:

• – eesmärkide järgi juhtimine;
• - jõudlusjuhtimine - "360 kraadi" meetod; hindamiskeskus.

Personalijuhtimise kvaliteedi efektiivsuse hindamine – Tegemist on organisatsiooni olemasoleva personalijuhtimissüsteemi analüüsiga. See viiakse läbi järgmistes suundades.

• 1. Personalipoliitika hindamine.
• 2. Personalijuhtkonna ja töötajate tööd reguleerivate põhidokumentide kvaliteedi hindamine.
• 3. Organisatsiooni korporatiivse kultuuri põhielementide hindamine.
• 4. Personalijuhtimise kvaliteeti iseloomustavate näitajate hindamine.

Personali audit eesmärgiks on hinnata ja teha järeldusi käimasoleva personalitöö vastavuse kohta seatud eesmärkidele ja eesmärkidele, tuvastades olemasolevad probleemid ja nende lahendamise viisid. Personalijuhtimise auditi läbiviimiseks on soovitatav kutsuda kolmandast isikust spetsialist.

Personalijuhtimise auditi läbiviimisel analüüsitakse teenistuse tegevust iseloomustavaid näitajaid kõikides valdkondades, näiteks värbamiskulud palgatud töötaja kohta; koolituskulud koolitatud töötaja kohta; aeg täita üks vaba töökoht; personali voolavus; personali kvalifikatsioonikoefitsient; personali kasumlikkus jne. Auditi tulemuste põhjal koostatakse kirjalik aruanne, mida arutatakse organisatsiooni juhtkonna koosolekul.

HR dokumentide haldamine – see on dokumentide töötlemise ja liigutamise täistsükkel hetkest, mil need on personalitöötajate poolt loodud (või nende poolt vastu võetud) kuni täitmise lõpetamiseni ja teistele osakondadele üleandmiseni. Peamised funktsioonid personalidokumentide haldamine on: sissetulevate ja edastatud dokumentide õigeaegne töötlemine; dokumentatsiooni viimine personalijuhtimissüsteemi asjaomastele töötajatele täitmiseks; personalifunktsioonide dokumentide printimine; personalidokumentide registreerimine, arvestus ja säilitamine; toimikute koostamine vastavalt antud ettevõttele kinnitatud nomenklatuurile, personaliküsimuste dokumentide kopeerimine ja taasesitamine; kontroll dokumentide täitmise üle; vertikaal- ja horisontaalühenduste dokumentatsiooni edastamine jne.

Olulisim tegur on personalijuhtimissüsteemi regulatiivne ja metoodiline tugi. See seisneb personalidokumentide väljatöötamises ja rakendamises. Olulisemad neist: Töösisekorraeeskirjad, kollektiivleping, üksuse eeskirjad, ametijuhend, tööleping, isiklik kaart, tööraamat jne.

2. Personalijuhtimissüsteemi elemendid

Personaliplaneerimise eesmärk on pakkuda organisatsioonile õigel ajal ja õigel hulgal õige profiiliga inimesi.

Personaliplaneerimine on strateegilise lahutamatu osa innovatsiooni planeerimine. See on eriti oluline innovatsiooni kõrge hinna ja kõrge riski tõttu ning kõrgendatud nõuded spetsialistide kvaliteedile. Personaliplaneerimise eripära on sel juhul see, et innovatsiooniprotsessi esimestes faasides ei ole piisavalt täielikku teavet, mis võimaldaks tuvastada kõiki ametikohti. Sel juhul määratakse nõutavate spetsialistide kutseprofiil koos vajaliku hariduse ja kogemuse kirjeldusega ning sellise kirjelduse alusel koostatakse esmase ligikaudsusena ametijuhendid.

Siin saab kasutada analoogia meetodeid, kui võrreldakse erinevaid sarnase profiiliga ettevõtteid, mille innovatiivseid tegevusi uurides ja analüüsides on võimalik välja selgitada spetsialistide ligikaudne koosseis ning personaliplaneerimise seos ettevõtte uuendustegevuse tulemuslikkusega. tegevused. Innovatsiooni leviku protsessis kasutavad analoogiameetodeid kõige sagedamini „varajase enamusse“ ja „mahajäämisse“ kuuluvad ettevõtted, mis keskenduvad „pioneer“ ettevõtetele (varajastele vastuvõtjatele).

Pidevate muutuste, arengu ja uuenduste tingimustes tegutsevate ettevõtete jaoks on personaliplaneerimise roll kõige olulisem. Personaliplaneerimine peaks vastama järgmistele küsimustele:

Kui palju töötajaid, millise kvalifikatsiooniga, millal ja kus on vaja (personalivajaduse planeerimine)?

Kuidas saaksime sotsiaalseid aspekte (personali värbamise või vähendamise planeerimine) arvestades vajalikku personali kaasata ja mittevajalikku personali vähendada?

Kuidas saab töötajaid vastavalt nende võimetele kasutada (tööjõu planeerimine)?

Kuidas süstemaatiliselt ja sihipäraselt edendada inimeste arengut oskustööle (tööjõu arengu planeerimine)?

Milliseid kulutusi eeldavad kavandatavad personalitegevused (personalikulud)?

Süsteemse lähenemise seisukohalt on organisatsiooni põhikomponendiks inimressursisüsteem. Organisatsiooni muud komponendid – informatsioonilised, materiaalsed, tehnoloogilised – on ebaefektiivsed, kui inimsüsteem ei vasta innovatsiooniprotsessi kriteeriumidele, nõuetele ja eesmärkidele.

Ettevõtte uue tootmisvaldkonna personali komplekteerimisel on kaks võimalikku inimressursside allikat - välis- ja sisekeskkond.

Organisatsiooni personali väiksema vastupanuvõime seisukohalt uuenduste elluviimisel vältimatutele muutustele on soovitatav võimalikult hästi ära kasutada sisemisi personalireservid. Sel juhul on vaja vastata järgmistele küsimustele:

Kuidas saab töötajaid vastavalt nende võimetele kasutada?

Kuidas süstemaatiliselt ja teadlikult edendada tööjõu arengut oskustöödeks?

Nende probleemide õigeaegseks ja efektiivseks lahendamiseks loob personalijuht sisepersonali arendamiseks ja kasutamiseks personalitöö süsteemi (RIVK), mis on osa personalijuhtimissüsteemist.

RIVK süsteem koosneb peamistest allsüsteemidest: edutamise reserv - kvalifitseeritud teadus-, inseneri- ja tööjõureservi valimine ja ettevalmistamine edutamiseks; personali rotatsioon – töötajate liikumine horisontaalselt organisatsioonis ühest funktsionaalüksusest teise koos erialavahetusega; mentorlus – kogenud ja kõrge kvalifikatsiooniga töötajate kaasamine noorte erialasele koolitusele; koolitus – jätku- või täiendõppe korraldamine koos tootmise katkestusega või ilma.

Välismaised juhid usuvad, et juhtide ja nende töötajate pidev koolitus ja arendamine määrab ettevõtte majanduskasvu suuruse. Juhtide jätkukoolituse rakendusprobleemide väljatöötamisega tegeleb hulk teadlasi.

Seotud ametite koolitus, töötajate ümberõpe ja ümberorienteerumine on innovatsiooni jaoks normaalne nähtus, eelkõige tänu pidevale tehnoloogia ja tootmistehnoloogia muutumisele. Seotud elukutsete tundmine on arendajatele oluline, kuna paljud uuendused sünnivad erinevate teadusvaldkondade „ristumiskohas“.

Teadusliku, pedagoogilise ja teadusliku personali põhikoolituse vormiks on aspirantuur ja doktoriõpe. Aspirantuur on teaduse kandidaatide koolitusvorm kraadiõppe süsteemis. See avatakse riikliku akrediteeringuga kutsekõrgkoolides ja õppetegevuse läbiviimiseks riiklikku luba omavates teadusorganisatsioonides. Täiskoormusega kraadiõppe kestus ei tohiks ületada kolme aastat ja osakoormusega kraadiõppe puhul neli aastat.

Doktoriõpe on üks kõrgelt kvalifitseeritud teadus-, pedagoogika- ja teaduspersonali – reaalteaduste doktorite – koolitamise vorme. Doktorandid koolitatakse täiskoormusega ja selle kestus ei tohiks ületada kolme aastat.

Praktika – täiendõpe või uue eriala õppimine praktiline töö organisatsiooni teises allüksuses või väliselt.

Sertifitseerimine – terviklik hindamine kvalifikatsioon, teadmiste tase, äri, professionaalne, isikuomadused, töötajate võimete tuvastamine. Töötajate sertifitseerimisel arvestatakse nende töö efektiivsust ja kvaliteeti, isiklikku panust teaduse ja tehnoloogia arengusse - patente, taotlusi, publikatsioone, osalemist teadusseminaridel ja konverentsidel jne.

Võistlused on demonstratiivsete kutsevõistluste korraldamine töötajate seas eesmärgiga stimuleerida professionaalset arengut, selgitada välja parimad tulemusnäitajad töötajate enesehindamise kriteeriumidena, hinnata töötajaid sertifitseerimisel ja hinnata selle tegevuse kvaliteeditaset organisatsioonis võrreldes teiste tegevustega. organisatsioonid.

Kõigil juhtudel pole aga võimalik inimesi valida sisekeskkond. Seejärel on vaja luua välistöötajate meelitamise süsteem (PORS), mis hõlmab järgmisi etappe:

Väliste tööjõuallikate tuvastamine;

Tellimis- ja suhtlussüsteemide arendamine (kuulutuste avaldamine meedias, lepingute sõlmimine ülikoolidega, üliõpilastöö korraldamine praktika ajal, lepingute sõlmimine konsultatsiooni- ja värbamisfirmadega).

Kolmas oluline personalijuhtimissüsteem on personalivaliku süsteem, mis hõlmab järgmisi tegevusi:

Intervjuu on kõige laialdasemalt kasutatav meetod. Siiski on psühholoogilise “müra” probleeme, mis vähendavad intervjuude kui personalivaliku meetodi efektiivsust;

Testid, mis näitavad, kui tõhusalt suudab kandidaat konkreetset tööd täita;

Testimine kui testitüüp, mis hindab inimese psühholoogilisi omadusi: intelligentsuse taset, temperamendi tüüp, mõtlemise tüüp, teatud omadused - agressiivsus, energia jne;

Analüütiline meetod lõplikuna, tuginedes CV-dest, küsimustikest, soovituskirjadest, intervjuudest, testidest jne saadud teabe analüüsile;

Valikukriteeriumide määramine. See protseduur on loogiliselt seotud eelmisega ja viiakse läbi sellega paralleelselt. Samal ajal on väga oluline säilitada tasakaal psühholoogilise ja professionaalsete omaduste hindamise vahel. Personalijuhid, tavaliselt professionaalsed psühholoogid, liialdavad sageli psühholoogilise hindamise tähtsust professionaalsest hinnangust;

Valikuprotseduuride planeerimine, komisjoni koosseisu, koha, aja määramine.

Innovatsioonis on palju olulisem kui mis tahes muus tegevuses moodustada meeskond, kes suudab ühiselt lahendada keerulisi loomingulisi probleeme.

Esiteks eeldab see katalüsaatori olemasolu – inimest või inimrühma, kes algatab ja stimuleerib loominguline protsess. Kõige tõhusamad katalüsaatorid on ettevõtja, ettevõtte juht ja innovatsioonijuht.

Siis on vaja kognitoriaati - inimeste rühma, innovatsiooni võtmeressurssi, mis tagab ühelt poolt organisatsiooni stabiilsuse tänu sügavale. erialased teadmised, kogemused, oskused, kuid teisalt tagavad organisatsiooni kõrge arengukoefitsiendi tänu täiustumissoovile, kohanemisvõimele, paindlikkusele, uuele vastuvõtlikkusele ja aktiivsusele.

Kognitariaadi tuum on loomingulised isiksused– Prometheanid, generaatorid, kes on võimelised genereerima kvalitatiivselt uusi ideid. Venemaa teadusasutustes tehtud uuringud näitavad, et vaid 3% on ideede generaatorid, aktiivsed teadlased - 10%, käsitöölised - 87%.

Andekaid inimesi eristavad ka nende isiksuseomadused - iseseisvus otsustusvõimes, huumorimeel, allumatus autoriteedile, ebatavaline mõtlemine, kirg ühe asja vastu teise kahjuks, armastus meelelahutuse vastu, et vabastada “irratsionaalsed” impulsid.

Samuti peaksid meeskonda kuuluma inimesed, kes mitte ainult ei algata loomeprotsessi, vaid jätkavad ja tagavad seda: assistent; koordinaator; moderaator (oponent, kriitik); kontroller; veski; testamenditäitja.

Seega tuleks innovatsioonimeeskonnas täita järgmisi funktsioone:

Innovatsiooniprotsessi algatamine ja stimuleerimine – katalüsaator;

Uute ideede sünd on generaator, selle versioon on leiutaja;

Arendus, disain, uute ideede viimine intellektuaalse toote tasemele - veskid ja monteerimistöid teostavad esinejad vajalikke teadmisi, analüüs, süntees, disain;

Ideede ja intellektuaalsete toodete kriitika ja kontroll – moderaatorid, kontrollijad;

Suhtlemine organisatsiooni horisontaalsete allüksustega ja väliskeskkonnaga - koordinaatorid;

Sise- ja välistoe pakkumine - assistendid (animaatorid), koordinaatorid.

Kui arvestada eraldi teaduslik tegevus, siis, nagu praktika näitab, viib tugeva teadlase olemasolu, kes on hea ideede generaator või hea katalüsaator, teadusrühmade koondumise tema ümber. Vastasel juhul on akadeemilistel institutsioonidel tavaliselt üksikute teadlaste ja rühmade jaoks autonoomia. Juht täidab koordinaatori rolli.

Suurima efekti saavutab see, kui andekal teadlasel on professionaalne assistent – ​​kogenud ja proaktiivne juht, kes võtab enda kanda administratiivse töö. Samas on teadlaste suhtes soovitatav kasutada demokraatlikku või isegi liberaalset juhtimisstiili koos individuaalse lähenemise kombinatsiooniga. Uuringud näitavad, et 15-20% teadlastest ei saa töötada kõrgelt reguleeritud keskkonnas.

liikmed kõrgem juhtkond omavad mõningast kogemust tootmisvaldkonnas ja enamusel on veel mitu aastat kogemust mõnes muus valdkonnas - rahandus, teadus- ja arendustegevus, personal jne. Vähem uuenduslike tehnoloogiaorganisatsioonide tippjuhtkond on tavaliselt homogeensem. Neile on tüüpiline, kui ettevõtte kui terviku kõrgeim juhtimistase ja...

Konfliktid ja stress, töömotivatsiooni juhtimine, töötajate kohanemise juhtimine, grupi- ja inimestevaheliste suhete reguleerimine jne. kiiresti muutuvas innovatsioonisüsteemis. Innovaatilise organisatsiooni personalijuhtimisel on mitmeid tunnuseid: Keskendumine kõrgelt kvalifitseeritud tööjõuressurssidele; Erinõuded töötajate psühholoogilistele omadustele; Kõrge...

organisatsiooni personalijuhtimise teadus; - analüüsida personalijuhtimissüsteemi iseärasusi uuenduslikus organisatsioonis; - kirjeldada peamisi lähenemisi personali motiveerimisele kui tõhus meetod juhtimine uuenduslikus organisatsioonis. 1. Personalijuhtimise olemus organisatsioonis Personal on ettevõtte kõige olulisem funktsionaalne allsüsteem ja esindab kõige väärtuslikumat...

Nende panus majanduskasvu majandusliku ressursi ja tootmistegurina. Töö eesmärgiks on võtta arvesse organisatsiooni personalijuhtimise efektiivsust terviklikus süsteemianalüüsis (Usko - International JSC näitel). Selle eesmärgi saavutamiseks tuleb lahendada järgmised ülesanded: - läbi mõelda personalipoliitika küsimused organisatsioonis; ...