Teema: Ettevõtluse innovatsioonistrateegia

1. Strateegiline juhtimine ja innovatsiooni juhtimine.

3. Ettevõtte innovatsioonistrateegia väljatöötamine ja valik.

4. Innovatsioonistrateegiate klassifikatsioon (tüpoloogia).

Tõhus juhtimine hõlmab juhtimise väljatöötamist ja rakendamist

poliitika ja juhtimisotsused strateegilistes ja taktikalistes aspektides, pikaajalises ja lühiajaline. Klassikalised juhtimisfunktsioonid kaasaegsed tingimused viiakse läbi süsteemide ja majandusüksuste majandusarengu iseärasusi arvestades. Strateegilise planeerimise vajaduse määravad ära juhtimisloogika, juhtimismetoodika, eesmärgid, eesmärgid ja ettevõtte arendamise mustrid. Strateegia järgimine ei tohiks muidugi olla juhtimise eesmärk omaette, kuna tõhus juhtimine hõlmab strateegia ja strateegiliste suuniste pidevat ja vajalikku kohandamist vastavalt keskkonnatingimuste muutumisele ja ettevõtte võimalustele. Muutuste prognoosimine ja planeerimine on aga oluline tegur, mis tõstab ettevõtete kohanemisvõimet ja konkurentsivõimet innovatsioonivaldkonnas. Üks neist olulised omadused kaasaegne juhtimine on planeerimisfunktsiooni oluline tugevdamine. Planeerimise roll suureneb kõigis ettevõtte juhtimise valdkondades – tootmisest müügini, ressursside jaotusest personalijuhtimiseni. Selle põhjuseks on eelkõige muutuste suurenenud dünaamika, ettevõtluskeskkonna ettearvamatus ja ettevõtete tegevusega seotud risk, eriti sellises dünaamilises ja konkurentsitihedas valdkonnas nagu innovatsioon. Seda tüüpi pikaajaline planeerimine, näiteks strateegiline planeerimine, on eriti oluline. Jätkusuutliku konkurentsieelise otsimine ajendab arenemisvajadust konkurentsistrateegiaid ettevõtetele ja nende elluviimise planeerimisele.

Innovatsioon on kõige olulisem allikas mis tahes ettevõtte konkurentsieelised; isegi kui tegemist ei ole kõrgtehnoloogilisega, on uuendustegevuse katsed seotud suure ebakindlusega ning vajadusega võtta arvesse toote ja tehnoloogilise asendamise riske pikemas perspektiivis. Seda probleemi saab suures osas lahendada kasutades strateegiline plaan ettevõtetele. Põhjendus ja strateegia valik uuendustegevus konkurentsikeskkonnas sõltub strateegilisest planeerimisest.

Ettevõtte strateegiline plaan määrab kõigi põhivaldkondade arengu eesmärgid ja suunad majanduslik tegevus, sealhulgas innovatsiooni. Innovatsioonistrateegia viitab ettevõtte funktsionaalsete strateegiate tasemele (koos tootmise, tehnoloogilise, finants-, turundusega), s.o. on osa ettevõtte strateegiast (üldine äristrateegia).

Strateegilise planeerimise eesmärgid ja eesmärgid:

1. Ressursside tõhus jaotamine ja kasutamine

2. Kohanemine väliskeskkonnaga

Peamine eesmärk on pikaajalise konkurentsieelise loomine

Strateegilise planeerimise etapid:

1. Strateegia formuleerimine (eesmärgid ja eesmärgid, väline analüüs (võimalused, tugevused/nõrkused), analüüs sisekeskkond)

2. Strateegia täpsustamine

3. Hindamine ja kontroll

Ettevõtte strateegilise planeerimise põhieesmärk on pikaajalise eelise loomine ning peamiseks meetodiks on pidev turutingimustega kohanemine ja väliskeskkonna muutuste ennetamine.

Innovatsioonitegevuse planeerimine (skeem)

Kaasaegne innovatsiooni strateegiline planeerimine hõlmab ajavahemikku 3 kuni 10 aastat (olenevalt tööstusest) ja koosneb meetmete kogumi väljatöötamine ettevõtetele kohanemiseks, prognoosimiseks, välistingimuste muutuste modelleerimiseks läbi uuenduslike projektide elluviimise. Need. Plaanis on luua strateegilise planeerimise süsteem.

Strateegilise planeerimise süsteem:

ü Turuanalüüs

ü Eesmärkide seadmine

ü Alternatiivsete strateegiate väljatöötamine

ü Strateegilise plaani koostamine

See. peamine meetod strateegiline planeerimine – pidev keskkonnatingimustega (turuga) kohanemine ja muutuste ennetamine.

2. Innovatsioonistrateegia: olemus, tegurid, omadused.

Üldiselt sõltuvad kõik tootmisliigid ühel või teisel määral tehnoloogiast,

see, mil määral tehnoloogia areng aga ettevõtete pikaajalist konkurentsivõimet mõjutab, on erinev ja sõltub nii valdkonna spetsiifikast kui ka konkreetse ettevõtte kultuurist, väärtustest ja strateegiast. Isegi kõrgtehnoloogiliste ettevõtete konkurentsistrateegias võivad mitmed muud tegurid peale tehnoloogia mängida määravat rolli, nagu tööstuse struktuur, turundus, rahandus, logistika, personal jne. Siiski on palju ettevõtteid, mille jaoks tehnoloogia areng on oluline. võti ja on pikaajalise konkurentsieelise määrav element.

Innovatsioonistrateegia Ettevõtte (IP) on toote- ja tehnoloogiliste uuenduste loomisele ja arendamisele suunatud juhtimisotsuste väljatöötamise ja elluviimise eesmärgipärane protsess, mille põhimõtted kujundab ettevõtte üldine äristrateegia. Sihtmärk innovatsioonistrateegia – pikaajaline konkurentsieelis ettevõte, mis põhineb pideval tõhusal innovatsioonil.

Innovatsioonistrateegia viitab funktsionaalsete strateegiate tasemele. See tähendab, et koos turunduse, tootmise, tehnoloogilise, finantsstrateegiad ettevõte, esindab äristrateegia kui terviku komponenti. Mõne innovaatilise ettevõtte puhul aga keskendudes innovatsioonistrateegiale ja tõhusale rakendamisele tehtud otsused võib olla ettevõtte strateegia kõige olulisem element. Seetõttu peab üldine äristrateegia olema kõige tõhusamalt ja optimaalselt integreeritud ettevõtte tehnoloogiliste ja tootestrateegiatega.

Ettevõtte tehnoloogiline strateegia hõlmab määratlemist, arendamist ja kasutamist tehnoloogilised kompetentsid, need. spetsiifilised oskused ja võimed, mis tehnoloogiapõhistel ettevõtetel on.

Tehnoloogiastrateegia eesmärk on välja töötada (tehnoloogilistest kompetentsidest lähtuvalt) uusi konkurentsivõimelisi tooteid ja tehnoloogiaid nende tootmiseks, et kujundada ettevõtte pikaajalisi konkurentsieelisi turul. Uute toodete potentsiaalne kasu on tohutu, kuid ootused täituvad harva, kuna nii "õigete" toodete valimise kui ka tõhusa tegemisega on seotud palju väljakutseid. “Õigete” toodete valimine on strateegiline probleem, mida saab ise lahendada toidupoed strateegiad.

Ettevõtte tootestrateegia hõlmab suundade määramist olemasoleva valiku arendamiseks ja uute konkurentsivõimeliste toodete juurutamist.

Ettevõtte innovatsioonistrateegiat mõjutavad oluliselt ka uuendusliku arengu määrajad (määravad tegurid).

Ettevõtte innovatsioonistrateegia valikuks ja põhjendamiseks innovatsiooni eesmärgid, mida iseloomustavad järgmised näitajad:

Uuendatavus, s.t. uute toodete osatähtsus kogutoodangus;

Toodete teadmusmahukus, s.o. T&A kulude osakaal müügimahus;

Toodete osakaal turuletuleku ja kasvu staadiumis;

Tootmisseadmete konkreetne vanus;

Keskmine aeg uute toodete turule toomiseks.

Ettevõtte kasvutempoga on seotud ka uuenduslike strateegiate valik ja ettevõtte innovaatilise arengu eesmärkide kindlaksmääramine.

Innovatiivsete ettevõtete talusisese mehhanismi kõige olulisem komponent peaks olema põllumajandusettevõtte planeerimissüsteemi korraldamine. Selleks on vaja liikuda edasi strateegilise planeerimise juurde, mille lähtekohaks on pikaajaliste vajaduste väljaselgitamine. Strateegilise planeerimise peatükk sisaldab nii sisemiste vajaduste kui ka väliste tegurite (konkurents, sotsiaalmajanduslikud protsessid jne) analüüsi, sisemiste võimete parima kasutamise otsimist, arvestades väliseid piiranguid. Strateegilise planeerimise keskseks lüliks on strateegia ja konkreetsete rakendusprogrammide kujundamine pideva protsessi vormis.

Strateegiline innovatsioonijuhtimine on innovatsioonijuhtimise komponent, mis lahendab paljusid küsimusi uuenduslike projektide ja programmide kavandamisel ja elluviimisel, mis on mõeldud kvalitatiivsete muutuste esilekutsumiseks organisatsiooni tegevuses turul, tootmises või sotsiaalsfäär ettevõtted (organisatsioonid).

Tuleb märkida, et kõik organisatsiooni strateegilised sammud on oma olemuselt uuenduslikud, kuna need põhinevad ühel või teisel viisil uuendustel majanduse, tootmise, müügi või juhtimisvaldkonnad. Seega näeb organisatsiooni arengustrateegia ette selle jätkusuutliku kasvu ja toimimise tagamise tulevikus ning põhineb teaduse ja tehnika saavutuste kasutamisel inseneri-, organisatsiooni-, tehnoloogia-, juhtimisvaldkonnas, see tähendab komplektil. uuendustest.

Innovatsiooniprotsesside planeerimise eesmärgil on aga soovitav innovatsioonistrateegiaid eraldi käsitleda. Innovatsioonistrateegia (innovatsioonipoliitika) hõlmab tehniliste, tehnoloogiliste, organisatsiooniliste ja kapitaliinvesteeringute poliitika eesmärkide ühendamist ning on suunatud uute tehnoloogiate, tooteliikide, teenuste ja juhtimismeetodite juurutamisele. Selles mõttes keskendub strateegiline innovatsioonijuhtimine tulevaste tulemuste saavutamisele vahetult läbi innovatsiooniprotsessi.

Kõigi organisatsioonide jaoks pole ühtset strateegiat. Iga organisatsioon (ettevõte, ettevõte, firma) isegi ühes tööstusharus on unikaalne ja ka tema strateegia definitsioon on originaalne, mistõttu sõltub see ettevõtte positsioonist turul, selle potentsiaalist, arengudünaamikast, konkurentide käitumisest, riigist. majandusest, sotsiaalne keskkond ja palju muid tegureid. Strateegiat edendavate tegurite ja nende sihtfunktsiooni kindlaksmääramiseks, mis määrab strateegia tüübi, on erinevaid lähenemisviise.

Innovatsioonijuhtimise süsteemi elemendina on strateegiline planeerimine enam-vähem iseseisev alamsüsteem, mis hõlmab plaanide koostamisele ja elluviimisele suunatud spetsiaalsete tööriistade, reeglite, struktuuriorganite, infovoogude ja protsesside kogumit.

Strateegiline planeerimine võib käsitleda tegevuste ja otsuste süsteemina, mis tehakse juhtimishierarhia kõrgemal tasemel eesmärgiga välja töötada teatud tuleviku jaoks strateegiline plaan, mis sisaldab konkreetseid samme organisatsiooni strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide elluviimiseks. Strateegilise planeerimise protsess põhineb innovatsioonijuhtimise eelnevate etappide tulemustel - ettevõtte innovaatilise arengu analüüsil ja prognoosimisel.

Strateegilise planeerimise olulisemad põhimõtted on:

o uuendusliku ettevõtte kohandamine väliskeskkonnaga;

o stabiilsus, mis tagab õige suunavaliku teaduse kui tootmise sisekomponendi arenguks, aga ka toodete turud;

o turu kehtivus;

o selektiivsus, teatud strateegiliste äritsoonide (turusegmentide) võtmetegurite, probleemide ja ülesannete väljatoomine, mis võimaldab määrata organisatsiooni arengu prioriteetsed suunad;

o planeeritud arvutuste varieeruvus organisatsiooni eesmärkide saavutamise seisukohalt, pidev konkurentsivõime, rahaline tagatis ja muud kriteeriumid;

o strateegia väljatöötamise keerukus.

Planeerimine kui protsess hõlmab meetmete komplekti väljatöötamist, mis määravad kindlaks konkreetsete eesmärkide saavutamise sammude jada, võttes arvesse ressursside võimalikult efektiivse kasutamise võimalusi nii iga tootmisüksuse kui ka kogu organisatsiooni kui terviku poolt. Seetõttu eeldab planeerimisprotsess ettevõtte üksikute struktuuriüksuste vahelise koostoime tagamist, sealhulgas kogu tehnoloogilise ahela: teadus- ja arendustegevus, tootmine ja müük.

Innovatsiooni strateegiline planeerimine erineb põhimõtteliselt teistest juhtimises toimuvatest planeerimistüüpidest, nagu operatiivne, taktikaline ja pikaajaline. See erinevus seisneb planeerimisvektori suunas. Traditsiooniliselt on planeerimise vektor suunatud minevikust (olevikust) tulevikku. Strateegiline planeerimine hõlmab analüüsivektori ülesehitamist ja juhtimise uuenduslike otsuste tegemist tulevikust olevikku. Strateegiline planeerimine loob silla tulevikku ja seda kasutatakse selleks, et viia organisatsioon praegusest praegusest sellesse, mis ta tahab olla. Samal ajal arendatakse välja ettevõtte (organisatsiooni) uusi võimeid, näiteks ettevõtte profiili muutmine, radikaalsed muutused tehnoloogias, laienemine. tootmisvõimsus luues uusi ettevõtteid riigi või maailma erinevatesse piirkondadesse jms.

IN üldine vaade Strateegiline planeerimine on protsess, mille käigus otsustatakse: "Mida teha? Millal teha? Kes seda teeb? Milliste meetoditega tagada strateegiliste eesmärkide saavutamine?" Strateegilised eesmärgid on need konkreetsed verstapostid, millele innovatsioonitegevus on suunatud, näiteks uut tüüpi toote väljatöötamine (strateegiline eesmärk), mis annab tulevikus konkurentsieelise (strateegiline eesmärk).

Niisiis, strateegiline planeerimine seisneb strateegiliste eesmärkide, eesmärkide ja tegevussuundade süsteemi kaudu pildi määratlemises ja esitamises ettevõtte soovitud olukorrast tulevikus.

Strateegilisel planeerimisel on teiste tüüpidega võrreldes teatud eelised:

Julgustab (sunnib) juhte kõigil tasanditel mõtlema strateegiliselt ja tulevikku vaatavalt;

Pakub kõikide osalejate sihipärast orientatsiooni üldise tulevikku suunatud eesmärgi saavutamiseks, mis tahes uuendusliku projekti või arendusprogrammi ühiseks väljatöötamiseks ja elluviimiseks organisatsiooni kui terviku jaoks;

Viib juhtimisalaste jõupingutuste selge koordineerimiseni organisatsiooni struktuuri erinevatel tasanditel;

Kooskõlastamine toimub eelkokkuleppena tegevuste osas planeeringute koostamisel ning koordineeritud reageerimisena plaanide elluviimisel tekkivatele takistustele ja probleemidele;

Sunnib organisatsiooni juhtkonda selgelt määratlema igaühe ülesanded struktuuriüksus, aga ka isiklikud strateegiliste eesmärkide elluviimiseks;

Viib organisatsiooni tulemuslikkuse näitajate kehtestamiseni, mis on tõhusa kontrolli objektiivne alus. Plaanid määravad kindlaks ettevõtte kui süsteemi toimimise soovitud ja vajaliku seisu teatud perioodiks. Parameetrite tegelike väärtuste võrdlemine kavandatuga võimaldab hinnata organisatsiooni tegevust, strateegiliste eesmärkide saavutamise suunas liikumise dünaamikat;

Soodustab suhete ja suhtluse tugevdamist innovatsioonijuhtimise kõikide tasandite vahel, organisatsiooni struktuuris erinevatel ametikohtadel töötavate spetsialistide ja juhtide vahel, vastutuse jaotamist ettevõtte edasise tegevuse eest;

Edendab teabe tugi innovatsiooniprotsessis osalejad; kavad sisaldavad iga osaleja kohta oluline teave innovatsiooniprotsesside elluviimise eesmärkide, prognooside, ressursside, ajastuse ja haldustingimuste kohta;

Sunnib organisatsiooni juhtkonda selgelt rakendama innovatsioonitegevuses osalejate motiveerimise funktsiooni; strateegiliste ülesannete ja plaanide edukas elluviimine on erisoodustuste objekt ja vastastikuste arvelduste aluseks, luues tingimused kõigi osalejate tulemuslikuks tegevuseks;

Strateegiline planeerimine on ainus viis tulevikuprobleemide ja -võimaluste formaalseks ennetamiseks, annab tippjuhtkonnale pikaajalise planeerimise võime ja loob aluse riski vähendamiseks tulevikku puudutavates otsustes.

Lisaks eelistele on strateegilisel planeerimisel ka puudusi, millest olulisemad on:

o strateegiline planeerimine ei anna tuleviku detailset kirjeldust, selle tulemuseks on kvalitatiivne kirjeldus, millisesse seisusesse ettevõte peaks tulevikus püüdlema, millisele positsioonile peaks ta turul konkurentsivõime tagamiseks jääma, millistes suundades teadusuuringuid läbi viia. uuringud;

o strateegilisel planeerimisel ei ole veel selget algoritmi planeeringu väljatöötamiseks ja elluviimiseks;

o strateegiline planeerimine on sageli seotud ebapiisava informatsiooniga strateegiliste otsuste põhjendamiseks, mis võib viia ebapiisavate ootusteni uuendustele;

o strateegilise planeerimise protsess nõuab traditsioonilise planeerimisega võrreldes märkimisväärseid ressursse ja aega.

Innovatsioonistrateegia viitab funktsionaalsete strateegiate tasemele. See tähendab, et see koos ettevõtte turundus-, tootmis- ja finantsstrateegiatega esindab üldise äristrateegia alamstrateegiaid. Samal ajal on innovatsioonistrateegia mõne agressiivse innovaatilise ettevõtte jaoks ettevõtte strateegia kõige olulisem element. Igal juhul peab ettevõtte innovatsioonistrateegia olema orgaaniliselt seotud äristrateegiaga ning keskenduma üldiste strateegiliste eesmärkide ja põhimõtete elluviimisele innovatsioonivaldkonnas.

Innovatsioonistrateegiad jagunevad sisekeskkonna osas mitmeks suureks rühmaks:

1) toode (portfell, mis on suunatud uute toodete, tehnoloogiate ja teenuste loomisele ja müügile);

2) funktsionaalne (teaduslik ja tehniline, tootmine, turundus, teenindus)

3) ressurss (rahaline, tööjõud, informatsioon, materiaalne ja tehniline)

4) organisatsiooniline ja juhtimisalane (tehnoloogiad, struktuurid, juhtimismeetodid).

M. Porter pakkus välja ettevõtete konkurentsistrateegiate klassifikatsiooni, mille raames tuuakse välja kaks põhisuunda konkurentsieeliste saavutamiseks.

Strateegiate ja uuenduste hindamise, valiku ja rakendamise metoodiliste lähenemiste vaheliste seoste loomine. Ettevõtte uuenduslikul arengul põhinev tootmine ja majandustegevus määrab muutuse strateegilise planeerimise ülesannete koosseisus ja sisus. Sel juhul võimaldab strateegilise ja innovatsioonijuhtimise funktsioonide suhe välja töötada tõhusaid suundi strateegiline juhtimine uuenduslik areng innovatsioonistrateegia kujundamise kaudu.

Innovatsioonitegevuse aktiveerimine kõigil tasanditel on riigi majanduse jaoks aktuaalne ning ainult uuenduslik arengutee tagab toodete ja ettevõtete konkurentsivõime pideva seadmete ja tehnoloogiate uuendamise, müügiturgude laienemise, teadusliku ja tehnoloogilise potentsiaali efektiivse kasutamise ning selle kasvu stimuleerimine.

Innovaatiline areng on soovitatav määratleda arengustrateegiate hindamise ja uuenduste valiku meetodite integreerimisel.

Ettevõtte võime iseseisvalt dünaamiliselt areneda uuenduste väljatöötamiseks, rakendamiseks ja edasiseks muutmiseks suunatud tegevuste kogumi süstemaatilise moodustamise kaudu. Innovatsioonipotentsiaal väljendab ettevõtte olemasolevate ressursside kogumit, mis on eraldatud nende võime kaudu olla kaasatud innovatsiooniprotsessi.

Strateegiline innovatsioonijuhtimine seisab silmitsi ülesandega jaotada tõhusalt olemasolevaid uuenduspotentsiaaliga ressursse, määrata kindlaks ressursside vajadus innovatsiooni tagamiseks kogu elutsükli jooksul, töötada välja meetmete kogum ettevõtte elujõulisuse ja võimu tugevdamiseks - moodustamine. sisemine strateegia uuenduslik arendus ja valdatud uuenduste adaptiivne rakendamine vastavalt innovatsiooniprotsessi etappidele ja väliskeskkonna muutustele - uuendusliku arengu väline strateegia.

Ettevõtte uuendusliku arengu strateegilise juhtimise olulisus loob vajaduse määratleda innovatsioonistrateegia ettevõtte üldstrateegia struktuuris. Uuenduslik areng omakorda põhineb omavahel seotud etappide süsteemil, mille eesmärk on tõhus hindamine ja uuenduste valik ettevõttes juurutamiseks. Need etapid on põhjendatud innovatsiooni tõhususe majanduslike meetoditega, et ettevõtted suudaksid pikaajaliste eesmärkide määratlemisel analüüsida ja arvestada innovaatilise arengu ülesandeid.

Strateegiliste ja innovatsiooniprotsesside lähenemise ja läbitungimise tagab arengustrateegiate hindamise ja uuenduste valiku meetodite integreerimine järgmiste põhietappide alusel:

1) väliskeskkonna analüüs ja uuendusliku käitumise arendamine;
2) sisekeskkonna analüüs ja uuendustegevuse hindamine;
3) alternatiivsete võimaluste kaalumine strateegiliste eesmärkide saavutamiseks;
4) uuenduslike projektide valik;
5) uuenduslike strateegiate teostatavus ja organisatsioonilis-tehniline põhjendatus;
6) innovatsioonipotentsiaali analüüs;
7) toote- ja tehnoloogiliste uuenduste väljatöötamise ja juurutamise tulemuslikkuse hindamine, arvestades sisemist infrastruktuuri võimekust;
8) innovatsiooniprotsessi analüüs, et selgitada välja vastavused uuenduste rakendamisel saavutatud ja kavandatud tulemuste vahel.

Seega saab strateegilise ja uuendusliku arengu integreerimise mehhanismi ühe olulise tunnuse, mis seisneb nende kahe protsessi lähenemises ja vastastikuses läbitungimises, rakendada mudeli alusel, millega luuakse seos metoodiliste lähenemisviiside vahel. strateegiate ja uuenduste hindamine, valik ja rakendamine.

See aitab kaasa ettevõtte uuendusliku arengu tõhusate allikate rakendamisele, nimelt:

– strateegiliste eesmärkide ja innovatsioonil põhinevate eesmärkide kindlaksmääramine,
– tõhusa innovatsioonipoliitika väljatöötamine,
– suundadena uuenduste väljatöötamine ja juurutamine strateegiline areng,
– investeeringutoetus uuenduslikesse protsessidesse ettevõtte tasandil.

Arvestades ettevõtte arengut kui pidevat ressursivõimekuse hankimise ja laiendamise protsessi. Tuleb rõhutada, et kuna iga ettevõtte arengu käik on rangelt individuaalne. See tähendab, et igal ettevõttel on individuaalne ressursside kogum ja mõju ei saa eirata. Mis mõjutab olemasolevat ressursside komplekti ettevõtte strateegia valikul. Seda väites oluline tegur Kui ettevõte valib üht või teist tüüpi innovatsioonistrateegia, peaks see olema ressursside tagamine orgaanilises kombinatsioonis strateegia eesmärkidega. Uurime nende kahe teguri koostoimet ja nende mõju ettevõtte uuendusliku arengu strateegia kujunemisele. Märkides, et organisatsiooni uuenduslikud eesmärgid tulenevad üldistest strateegilistest eesmärkidest ning ettevõtte ressursikomplekt moodustab vajaliku innovatsioonipotentsiaali.

Seega võib väita, et ettevõtte innovaatilise arengu juhtimine ei piirdu ainult innovatsioonistrateegia eesmärkide määratlemisega, vaid eeldab ettevõtte võimekuse hindamist nende elluviimiseks.

Siit järeldub, et innovaatiline eesmärk moodustab arenguvektori, mis peaks tagama seatud eesmärkide saavutamise, kuid parimaid tulemusi saab ettevõte saavutada ainult siis, kui tema eesmärgid vastavad olemasolevale innovatsioonipotentsiaalile, mille kaudu organisatsioon areneb.

Innovatsioonistrateegia valik ja rakendamine sõltub innovatsioonipotentsiaali seisust. Mille moodustamist saab läbi viia organisatsiooni sisekeskkonna komponentide ja elementide tõttu. Organisatsiooni käsutuses olevate ressursside kogum kujundab selle innovatsioonipotentsiaali ja iseloomustab valmisolekut süsteemseks uuenduslikuks arendamiseks. Seetõttu mõjutab see innovatsioonistrateegia struktuuri ja suundi.

Kokkupuutel

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Teema 5. Strateegiline planeerimine kui innovatsioonijuhtimise funktsioon

1. Essents Ja objektiivne eeldused strateegiline planeerimine V uuenduslik juhtimine

Ettevõtluskeskkonna ettearvamatuse ja riskide kasvavate trendide kontekstis omandab strateegiline planeerimine erilise tähtsuse.

Tüsistus tootmisprotsessid, toodetavate toodete teadmistemahukuse suurendamine, muutused organisatsiooni väliskeskkonnas määravad kõrgendatud nõuded selle poliitikate, strateegiate ja taktikate sisule ning juhtimise kvaliteedile. Sellises olukorras on iga majandusüksuse tulemuslikkuse peamiseks tingimuseks selle tegeliku ja potentsiaalse innovatiivsuse tase. Seetõttu on üsna loogiline määratleda innovatsioonistrateegia kui organisatsiooni strateegia võtmelüli, vähendamata seejuures selle teiste elementide rolli ja tähtsust.

Uuenduslik strateegia Organisatsiooni üldise strateegia lahutamatu osana on see prioriteetide kindlaksmääramiseks suunatud tegevus paljutõotav areng korraldus ja nende saavutamine, mille tulemusena tagatakse uus tootmise ja juhtimise kvaliteet. See viiakse ellu edumeelsete, mittestandardsete, hästi põhjendatud juhtimisotsuste kaudu, mis on tehtud organisatsiooni töö spetsiifikat arvestades.

Ettevõtte strateegilise planeerimise põhieesmärk on pikaajalise eelise loomine ning peamiseks meetodiks pidev turutingimustega kohanemine ja väliskeskkonna muutuste ennetamine. Seega on innovatsioonitegevuse strateegilise planeerimise peamiseks ülesandeks skeemi koostamine ettevõtte uuendusliku käitumise kohta turul. Seda protsessi saab skemaatiliselt kujutada järgmiselt.

Riis. 7. Uuendusliku tegevuse planeerimine.

Organisatsiooni innovatsioonistrateegia spetsiifika oleneb tema tegevuse profiilist, tootmise ja tehnilise arengu tasemest, tootmis- ja teadusosakondades erinevat tüüpi uuenduste innovatsioonitsükli raames tehtava töö fookusest ja mahust ning nende kohaldamisala.

Organisatsiooni innovatsioonistrateegia hindamisel tuleks arvestada selle arenguväljavaadete suurt sõltuvust eelmiste perioodide tulemustest ja kogunenud potentsiaalist.

Innovatsioonistrateegia sisu ja tulemusi mõjutab suurel määral spetsialiseerunud ja professionaalsete üksuste vahelise suhtluse intensiivsus ja kvaliteet.

Vastutus innovatsioonistrateegia eest, millest sõltub organisatsiooni püsimajäämine, lasub juhtidel ning kõrgema juhtkonna ülesanne on tuvastada juhtimispotentsiaal organisatsiooni konkreetsete tegevustingimuste jaoks, süstemaatiliselt üle vaadata nende “sisemised” juhtimistalendi reservid, seada vajaliku juhtimiskoolituse ulatus ja eesmärgid ning eraldada sobivad vahendid.

Kuid igal juhul piirduvad kaubatootja innovatsioonistrateegia prioriteedid tema innovatsioonipotentsiaaliga tootmis- (põhi)tegevuse valdkonnas.

2. Põhiline liiki uuenduslik s strateegid th

Sõltuvalt mikro- ja makrokeskkonna tingimustest, ettevõtte eesmärkidest saab organisatsioon valida ühe peamistest innovatsioonistrateegia liikidest:

ь Aktiivne /tehnoloogiline/ strateegia,

ь Passiivne /turundus/ strateegia.

Aktiivsed strateegiad kujutavad endast vastust väliskeskkonnas toimuvatele ja võimalikele muutustele pideva tehnoloogilise uuenduse kaudu.

Passiivsed strateegiad kujutavad endast pidevaid uuendusi turunduse vallas, näiteks pidevaid uuendusi toodete turunduse vormide ja meetodite, kommunikatsioonipoliitika vallas.

Vaatleme üksikasjalikult aktiivseid innovatsioonistrateegiaid. Need jagunevad omakorda juhtimisstrateegiateks ja jäljendusstrateegiateks.

strateegia juhtimine (ründestrateegia). Ettevõtte eesmärk: hõivata turul juhtiv positsioon. Seda strateegiat iseloomustab kõrge riskitase ja tõhusus. Selle tõhusaks rakendamiseks on vaja keskenduda uurimistööle (enamasti fundamentaalsele) koos rakendusega uusimad tehnoloogiad. Strateegia on tüüpiline suurettevõtetele, kui tööstuses domineerivad üksikud nõrga juhiga suurettevõtted.

Ründavat strateegiat nimetatakse ka tehnoloogiliseks liidristrateegiaks, mis tähendab, et ettevõte viib ellu uue tehnoloogilise idee, viib läbi teadus- ja arendustegevust, toodab pilootpartii, viib läbi turuteste, toob turule. seeriatootmine jne. Teisisõnu, kõik eelnev eeldab teadus- ja arendustegevuse valdkonna strateegiliste liitude loomist teiste teadus- ja tehnikaorganisatsioonidega, riskifondide ja ettevõtete siseste divisjonide loomist.

Paljud ettevõtted, kes kunagi selle strateegia valisid, muutusid rahvusvahelisteks korporatsioonideks ja on tuntud kogu maailmas: microsoft, xerox, ford, ge jne.

Tõsi, sellise uuendusliku strateegia valikul on ka mitmeid miinuseid: kuna uue strateegia elluviimisel puudub turukogemus, seisavad tehnoloogialiidrid silmitsi suure riski ja ebakindlusega (tehnoloogiline, turg, äri).

Imitatsioon strateegiad.

Kaitsev (kaitsev või strateegia järgnev taga juht). Eesmärk: säilitada olemasolevatel turgudel konkurentsipositsioone, püsida liidri lähedal, kasutades selle uuendusi mõningate muudatustega.

Selle strateegia valinud ettevõtted eristuvad kõrge tehnoloogia ja tootmistehnoloogia tasemega, nende toodete kvaliteedi, suhteliselt madalate tootmiskuludega, omavad tugevamat positsiooni turunduse ja tootmise vallas võrreldes uuenduslike arenduste, teadus- ja arendustegevusega (neile on kasulik “tehnoloogilise liidri” vigade tuvastamine ning uue toote tehnoloogilised ja turunduslikud kohandused).

Imitatsioon strateegia. Selle strateegiaga ettevõtted kasutavad turule lastud teiste organisatsioonide uuendusi koos mõningate paranduste ja moderniseerimisega. Ettevõtete jäljendamise tugevused: kõrge tootmiskultuur, organisatsiooniline ja tehniline potentsiaal, turunõuete hea tundmine, tugevad turupositsioonid. Sageli on sellised imiteerivad ettevõtted oma tööstusharus ja vastavatel turgudel juhtival positsioonil, edestades esialgset uuendusjuhti. Kell teatud tingimused See strateegia muutub väga tulusaks.

Keskmine strateegia. Seda iseloomustab konkurentide nõrkade külgede ja ettevõtte tugevuste ärakasutamine, samuti konkurentidega otsese vastasseisu puudumine esimestel etappidel. Seda strateegiat kasutades täidavad ettevõtted, enamasti väikesed, lüngad teiste ettevõtete spetsialiseerumises, st valivad turunišše. Selliste niššide olemasolu on seletatav teiste ettevõtete teatud nõrkusega, nende võimete puudumisega või soovimatusega olemasolevaid lünki täita. Seda strateegiat kasutatakse seoses innovatsiooni põhimudelite modifikatsioonidega.

Absorbeeriv strateegia (litsentsimine). Hõlmab teiste organisatsioonide läbiviidud uuenduslike arenduste kasutamist. Innovatsioonid on nii keerukuse ja uudsuse poolest nii mitmekesised, et isegi suured ettevõtted, millel on võimas innovatsiooni arendusosakond, ei suuda teha töid kogu innovatsiooni efektiivsuse spektris.

strateegia "sõltuvused". Ettevõte mõistab täielikult oma teisejärgulist rolli juhi ees ja juurutab uuendusi ainult tarbijate või juhtettevõtte soovil. Kõige tüüpilisemad ettevõtted, kes seda strateegiat valivad, on madala teadmusmahukuse tasemega ettevõtted, valitsuse subsideeritud ettevõtted või teenindussektori väikesed (pere)ettevõtted.

strateegia "täiustused". Strateegia olemus on leppida toote täiustamise vajadusega, mille peamine eesmärk on vähendada selle maksumust. Kui aga domineerimise perioodil varem hinnategurid Konkurents võiks piirduda selle strateegiaga, siis praegu võib see piiratud innovatsioonistrateegia tuua ainult lühiajalisi tulemusi.

Röövli oma uuenduslik strateegia. Seda saab kasutada, kui fundamentaalsed uuendused mõjutavad varem toodetud toodete tehnilisi ja tööparameetreid. Tõhus uuenduste levitamise ja rakendamise algfaasis. Selle strateegia saavad valida nõrga turupositsiooniga ettevõtted, kui neil on teatud etapis läbimurdetehnoloogia.

Uute toodete innovatsioonistrateegia spetsiifiline tüüp sõltub paljudest teguritest, millest olulisemad on organisatsiooni tehnoloogilised võimalused ja konkurentsipositsioon.

Tehnoloogilised võimalused on määratud innovatsioonitegevuse sisemiste ja väliste omadustega. Sisemised hõlmavad varem väljakujunenud teaduslikku, tehnilist ja tehnoloogilist potentsiaali, mille elementideks on personal ja patendiportfell. Organisatsiooni tehnoloogiliste võimete välised ilmingud on näiteks litsentside olemasolu ja levitamise ulatus, tarnijate ja tarbijatega suhete vormid ja olemus.

Konkurentsivõime peegeldab järgmisi näitajaid: suhteline turuosa, mida kontrollib organisatsioon, võime kiiresti reageerida dünaamikale turustruktuurid ja sellest tulenevalt paindlik lähenemine organisatsiooni innovatsioonistrateegia eesmärkide sisule jne.

Praktikas kasutavad ettevõtted mitut strateegiat.

3. Valik uuenduslik strateegiad

Konkreetne innovatsioonistrateegia tüüp sõltub ennekõike kaubatootja ja väliskeskkonna vastastikuse mõju protsesside seisust kõige laiemas mõttes.

Konkreetsetes majandustingimustes kõige ratsionaalsema innovatsioonistrateegia valimise protsess põhineb alati kõikide innovatsioonitegevuse vormide hindamise tulemustel, mis väljenduvad erinevat tüüpi uuendustes.

Praktikas tekitab selle sätte rakendamine siiski teatud raskusi. Peamine on see, et innovatsioonitegevus kui innovatsioonijuhtimise objekt hõlmab organisatsiooni töö kõiki aspekte ja on seda lahutamatu osa mis tahes funktsionaalne või tootmise allsüsteem. Näiteks on organisatsiooni peamised eesmärgid järgmised:

Teatud tüüpi ja mahuga kvaliteetsete toodete vabastamine kindlaksmääratud aja jooksul,

teadusliku ja tootmispotentsiaali kasutamise efektiivsuse tõstmine,

aktiivne välismajandustegevus,

Tootmise keskkonnaohutuse tagamine ja kõrvaldamine negatiivsed tagajärjed majandustegevus jne.

Esimene eesmärk on toodete endi ja nende tootmistehnoloogiate täiustamine, uute toodete ja protsesside valdamine, mis võimaldab minimaalselt mitte vähendada põhitegevuse finantstulemusi ja säilitada organisatsiooni turupositsiooni olukorra muutumise korral. ärisektorist.

Teiseks eesmärk põhineb vajadusel ratsionaliseerida tootmis-, teenindus- ja juhtimisprotsesse, mis põhinevad funktsionaalsete ja tootmisstruktuurid, personali-, teabe-, finants-, materiaalsed ressursid, tootmis-, tehnilise ja inseneribaasi uuendamine.

Kolmas eesmärk eeldab teadusliku ja tehnilise baasi olemasolu, mis tagab toodete kõrge konkurentsivõime maailmaturul ja sellest tulenevalt laia tarbijanõudluse.

Keskkonnaeesmärgid realiseeruvad jäätmevabade tehnoloogiate, tootjale keskkonnaohutud tooteliikide, vajalike keskkonnakaitsestruktuuride jms arendamise ja rakendamise tulemusena.

Innovatsioonijuhtimise praktikas kasutatakse erinevaid võtteid ja meetodeid organisatsiooni arengustrateegia valikul. Kõige ratsionaalsem on süstemaatiline lähenemine. Selle põhimõtete rakendamine innovatsioonistrateegia väljatöötamisel võimaldab tuvastada selle põhielementidena järgmised protsessid:

Varem välja töötatud toodete ja tehnoloogiate täiustamine,

Uute toodete ja protsesside loomine, arendamine ja kasutamine,

Tootmise tehnilise ja tehnoloogilise baasi kvaliteeditaseme tõstmine,

Teadus- ja arendusbaasi kvaliteeditaseme tõstmine,

uuendustegevuse korralduse ja juhtimise parandamine,

Innovaatilise tegevuse keskkonnaohutuse tagamine,

Innovaatilise toote konkurentsieeliste saavutamine sarnaste toodete ees kodu- ja välisturgudel.

Innovatsioonistrateegia õnnestumise eelduseks on selle väljatöötamise ja rakendamise konkreetsed tingimused, teadussektori seis, tootmisprotsessid, turundus, investeerimistegevus, strateegiline planeerimine ja nende seos.

Ükski organisatsioon ei ole üldse vaba valima innovatsioonistrateegiat selle otseses mõttes. Nende "valikuvabadust" piiravad varem kogutud kogemused uuendustegevuses, olemasolevate tehnikate ja meetodite kasutamise tulemused strateegia valimisel üldistes ja üksikutes uuenduslikes projektides, juhtide, tarbijate professionaalsus ja võimalused. praktilise rakendamise kavandatud projektide tulemused.

Tuleks pidevalt analüüsida olemasoleva turgude struktuuri, funktsioonide, ülesannete ja personali kvalifikatsiooni adekvaatsust ja teostatavust konkreetses majandusolukorras, mis on väga oluline reaalsete pikaajaliste arenguperspektiivide kujundamisel. organisatsioon.

Vaatleme bkg maatriksit, mida kasutatakse innovatsioonistrateegia valimiseks.

Joonis 8. Maatriks bkg

Uued tooted ilmuvad tõenäolisemalt kasvavates tööstusharudes ja neil on probleemtoote staatus. Sellised tooted võivad olla paljulubavad, kuid vajavad keskuselt märkimisväärset rahalist toetust. Kuni need tooted on seotud suurte negatiivsete rahavoogudega, püsib oht, et neist ei saa staartooteid. Peamine strateegiline küsimus, mis on teatud keerukus, on see, millal lõpetada nende toodete rahastamine ja jätta need ettevõtete portfellist välja? Kui teete seda liiga vara, võite potentsiaalsest staartootest ilma jääda. Tärnitoodete kategooriasse võib kuuluda nii uusi kui ka uusi tooteid kaubamärgid ettevõtte tooted. Sellesse rühma kuuluvate finantsinvesteeringute risk on suurim.

Star tooted on turuliidrid, tavaliselt oma tootetsükli tipus. Nad toovad ise piisavalt raha, et säilitada dünaamiliselt areneval turul suure osakaalu. Kuid vaatamata toote strateegiliselt atraktiivsele positsioonile on selle sularaha puhastulu üsna madal, kuna kogenud kõvera ärakasutamiseks on vaja suuri investeeringuid, et tagada kõrge kasvumäär. Juhtidel on kiusatus investeeringuid vähendada, et suurendada jooksvat kasumit, kuid see võib olla lühinägelik, kuna pikemas perspektiivis võib tootest saada kaup – rahalehm. Selles mõttes on oluline staartoote tulevane sissetulek, mitte praegune.

Kui turu kasv aeglustub, muutuvad staartoodetest raha lehmad. Need on tooted või äriüksused, millel on madala kasvuga turul juhtivad positsioonid. Nende atraktiivsus tuleneb asjaolust, et need ei nõua suuri investeeringuid ja annavad kogetud kõvera põhjal olulisi positiivseid rahavoogusid. Sellised äriüksused mitte ainult ei maksa ennast ära, vaid pakuvad ka vahendeid investeeringuteks uutesse projektidesse tulevane kasv ettevõtetele. Selleks, et rahalehmatoodete fenomen saaks ettevõtte investeerimispoliitikas täiel määral kasutusele võetud, on vajalik kompetentne tootejuhtimine, eriti turunduse vallas. Konkurents stagneerunud tööstusharudes on väga karm. Seetõttu on turuosa säilitamiseks ja uute turuniššide otsimiseks vaja pidevalt pingutada.

Koeratooted on tooted, millel on väike turuosa ja millel puuduvad kasvuvõimalused, kuna need asuvad ebaatraktiivsetes tööstusharudes (eelkõige võib tööstusharu olla ebaatraktiivne kõrge konkurentsi tõttu). Selliste äriüksuste netorahavood on null või negatiivsed. Kui ei esine erilisi asjaolusid (nt toode täiendab rahalehma- või tähttoodet), tuleks need äriüksused hävitada. Kuid mõnikord säilitavad ettevõtted selliseid tooteid oma valikus, kui need kuuluvad "küpsetesse" tööstusharudesse. “Küpse” tööstusharude mahukad turud on teatud määral kaitstud nõudluse järskude kõikumiste ja tarbijate eelistusi kardinaalselt muutvate suurte uuenduste eest, mis võimaldab säilitada toodete konkurentsivõimet ka väikese turuosa tingimustes (nt. žiletiterade turg).

Seega on tootearenduse soovitud järjekord järgmine:

Sellise jada rakendamine sõltub jõupingutustest, mille eesmärk on saavutada tasakaalustatud portfell, mis hõlmab muuhulgas ebaperspektiivsete toodete otsustavat tagasilükkamist; ideaalis peaks ettevõtte tasakaalustatud tooteportfell sisaldama 2-3 "lehma" toodet, 1 -2 "tähte" , mõned "probleemid" tuleviku aluseks ja võib-olla väike hulk "koera" tooteid. Tüüpilises tasakaalustamata portfellis on tavaliselt üks “lehma” toode, palju “koeri”, mitu “probleemi”, kuid puuduvad “täht” tooted, mis võiksid “koerte” asemele astuda. Vananevate kaupade (“koerte”) üleküllus viitab majanduslanguse ohule, isegi kui ettevõtte praegused tulemused on suhteliselt head. Uute toodete ülepakkumine võib kaasa tuua rahalisi raskusi.

Teema 6. Ettevõtete uuendusliku käitumise tüübid

1. Konkurentsivõimeline uuenduslik strateegiad

Innovatsioonijuhtimise üks peamisi probleeme on uuenduslike projektide elluviimisest saadava kasu ajutine iseloom. Uuendajal on ülekasum ainult seni, kuni konkurendid mõistavad uue toote või tehnoloogia potentsiaali ja hakkavad uuendust kopeerima. Seetõttu on innovatsioonitegevuse planeerimise kõige olulisem ülesanne kujundada strateegiad, mis võimaldavad innovatsioonist saadavat kasumivoogu pikka aega säilitada.

Sõltuvalt ettevõtte võimalustest, innovatsioonistrateegiast, toote või teenuse tüübist ja uue toote elutsükli etapist võib ettevõte järgida järgmist uuenduslikku konkurentsistrateegiat:

b Blokeerimisstrateegia

b "Ettenägemise" strateegia,

b “Koostöö” strateegia.

"strateegia blokeerimine"- seda strateegiat saab kasutada siis, kui ettevõte on juba vabastanud uus toode turule ja püüdma pikendada maksimaalse kasumi saamise perioodi, blokeerides konkurentide juurdepääsu turule. Nagu praktika näitab, saab juurdepääsu piirata kahel viisil.

Esimene meetod on kasutada uue toote loomise igas etapis ainulaadne tehnoloogia ja oskusteavet, mida konkurentidel ei ole. Sellest lähtuvalt tuleb teavet hoida konfidentsiaalsena.

Teine võimalus on anda märku oma toodete tulevasest hinnalangusest analoogtoodete ilmumise korral. Seda strateegiat saab kasutada ka siis, kui konkurentidel on uue toote igas arenduse ja väljalaske etapis sarnased võimalused tootjaga ning neil on juurdepääs ka uutele tehnoloogiatele ja turundusteabele.

Sellises olukorras selle strateegia kasutamise põhjuseks on eeldus, et majanduslikust seisukohast otsustavad potentsiaalsed uue toote jäljendajad turule tulla ainult siis, kui nad on kindlad mitte ainult kulude katmises, vaid ka suures kasumis. . Ja kui varem reageeris tehnoloogialiider uue toote hinnataset langetades, siis potentsiaalsed konkurendid teevad uuele turule sisenemisel suure tõenäosusega negatiivse otsuse.

Potentsiaalsete konkurentide turuletuleku blokeerimine hinnataseme alandamise kaudu on eriti asjakohane, kui uuendaja kaitseb tehnoloogiat, mida saab kasutada järgmistes uutes toodetes (selle vähenemise kompenseerib ka tulevane ülekasum uute projektide elluviimisest).

"strateegia ettemaks"- see strateegia eeldab, et ettevõte peab olema nii uuenduslik, et suudab konkurentidest kiiremini uusi tooteid arendada ja turule tuua. Samal ajal kerkib esile “kannibalismi” probleem - ettevõtte vanad tooted surutakse turult välja, kui sortimenti ilmub uus toode. See probleem takistab tõsiselt ootusstrateegia elluviimist.

"strateegia koostöö"- see strateegia on täpselt vastupidine blokeerimisstrateegiale. Teisisõnu, selle asemel, et takistada konkurentide turuletulekut, stimuleerib ettevõte nende sisenemist uuele turule. Sellel käitumisel on mitu põhjust.

Esimene põhjus, miks uuendaja suhtub oma toodete kopeerimisse positiivselt, on soov kehtestada teatud tehnoloogiline standard. Mida rohkem tekib uute toodete analooge, mida laialdasemalt tehnoloogiat kasutatakse, seda rohkem tuleb turule seotud uusi tooteid ning seetõttu on suurem tõenäosus, et tarbijate huvi uute toodete vastu kasvab. Seega, muutes oma uuenduse turustandardiks, saab innovaatiline liider olulisi eeliseid.

Teine põhjus seisneb uuendaja kavatsuses suurendada vastunõudlust, mis on stiimul suurendada nõudlust uute toodete järele. Näiteks Intel teeb oma arvutitarkvara valdkonna arendused teistele ettevõtetele kättesaadavaks. Üha rohkem ettevõtteid ostab personaalarvuteid, mis muutuvad tänu uute tehnoloogiate kasutamisele soodsamaks ning see omakorda toob kaasa nõudluse kasvu Inteli mikroprotsessorite järele.

Üsna sageli on uuenduslikud ettevõtted sunnitud oma leiutistele litsentsi andma, et pääseda turgudele ja ärivaldkondadele, kus neil puudub piisav kompetents, või uutele geograafilistele turgudele sisenemisel.

Enamik tõhus suhtlemine potentsiaalsete konkurentidega kasutab ülalkirjeldatud strateegiate kombinatsiooni.

2. Tüübid uuenduslik käitumine ettevõtted

Vastavalt klassifikatsioonile l.g. Ramensky eristab järgmisi ettevõtete uuendusliku käitumise tüüpe:

ь Vägivald,

ь Patsiendid,

ь Eksplendid,

ь Kommutaatorid.

Vägivaldsed- Need on suurettevõtted, millel on masstootmine, arenenud infrastruktuur ja märkimisväärne uurimisbaas. Neil on kõrge innovatsioonipotentsiaal, vabad rahalised ressursid, teaduse arendused, materiaalsed ja tehnilised vahendid, et mitte ainult innovatsiooni arendada, vaid ka seda tootmises omandada ja kommertsialiseerida. Nad võivad tegutseda uuendaja, investori ja uuendajana (olenevalt arenguastmest).

Patsiendid- ainulaadsete uute toodete tootmisele spetsialiseerunud ettevõtted. Patsiendil on kitsas turunišš ja ta teenindab mittestandardseid tarbijaid. Tegemist on suurte, väikeste või keskmise suurusega ettevõtetega (näiteks Saksa firma Porsche on spetsialiseerunud luksuslike sportautode tootmisele). Nendel ettevõtetel on adaptiivne innovatsioonipoliitika. Patsiendid kasutavad eristamisstrateegiat – nad loovad spetsiifiliste omadustega toote. Selle ettevõtte pakutava uuendusliku toote unikaalsuse tõttu ei ole konkurents selles segmendis suur, mis loob täiendavaid eeliseid.

Patendi väljatöötamine toimub valitud turusegmendi piirides ja sõltub seetõttu tugevalt turutingimustest (mis on nõrk pool patsiendid). Järgmisena avaneb ettevõttele kaks võimalust: kas mitmekesistada (meister uut tüüpi tegevus) ja muutuda vägivaldseks või vähendada järk-järgult tegevuse ulatust ja seejärel turult lahkuda.

Lisaks toob selline kitsas spetsialiseerumine kaasa muidki ebameeldivusi – väikese või keskmise suurusega patendifirma võib vägivaldsete poolt endasse neelata.

Eksplendid- selliste ettevõtete olemasolu eesmärk on pidevalt vabastada radikaalseid uuendusi. Need on väikesed uuenduslikud ettevõtted. Eksperimenteerija eripäraks on see, et nende innovaatiline potentsiaal hõlmab peamiselt intellektuaalseid ressursse, mille abil arendatakse uuenduslikke tooteid.

Eksplerentil napib rahalist ja logistilist tuge, mistõttu ei suuda ta oma arengut mastaapselt edendada ja levitada. Teisisõnu, need on uuenduslikud ettevõtted, kes viivad läbi innovatsiooniprotsessi esimesed etapid.

Kuna maadeavastajal napib rahalisi vahendeid, vajab ta rahalist tuge. Ja kui abi antakse, siis eksplerent areneb kiiresti ja muutub vägivaldseks. Sellise toetuse puudumisel surutakse eksplerent kiiresti turult välja ja vastavalt sellele võib olla kaks arengustsenaariumi: kas pankrot või autonoomia kaotus, see tähendab muutumine vägivaldseks divisjoniks. Kui arendaja saab selliseks divisjoniks, saab ta võimaluse oma arendusi läbi viia ilma rahaliste vahendite nappust kogemata. Ja vägivaldne saab ligipääsu kontrollitava ettevõtte oskusteabele.

Kommutaatorid- ettevõtted, mis jäljendavad uusi tooteid või pakuvad uut tüüpi teenuseid, mis põhinevad uutel toodetel. See jäljendamise strateegia on levinud paljudele väikestele ettevõtetele. Nende roll innovatsiooniprotsessis on soodustada uuenduste levikut. Nende tegevus on peamiselt seotud tuntud ettevõtete toodete legaalsete koopiate valmistamisega, samuti uuenduslike toodete müügijärgsete teenuste osutamisega.

Teema 7. Innovatsioonitegevuse rahastamine

1. Allikad rahastamine uuenduslik tegevused

Uuenduslikud tegevused nõuavad olulisi investeeringuid, mis on seotud organisatsioonide ressursi-, personali- ja infopotentsiaali arendamisega. Seetõttu on innovatsiooni rahalise baasi kujundamine riigi teadus- ja tehnoloogiapoliitika oluline element, mille elluviimiseks tuleb ressursse kaasata erinevatest allikatest. Samas ei jää ka traditsiooniliselt väljakujunenud allikatest ressursside kaasamise vormid ja meetodid majandustavade muutumise tõttu muutumatuks.

Peal Praktikas seisavad sageli silmitsi ebapiisava rahastamise probleemiga mitte ainult väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, vaid ka suured. Rahaliste vahendite kogumisel on kolm peamist takistust.

1. Kavandatav uuendus võib olla nii riskantne ja tulevane tulu nii ettearvamatu, et ettevõtte juhtkond keeldub projekti oma allikatest rahastamast;

2. Kui ettevõte plaanib innovatsiooni rahastada läbi laenatud raha, ja kasumit projektist oodatakse vaid pikemas perspektiivis, tundub üsna raske veenda laenuandjat uuendusliku projekti potentsiaalis;

3. Võib tekkida olukord, kui investor eraldab raha konkreetsele projektile ja ettevõtte juhtkond otsustab neid vahendeid kasutada mõne muu uuenduse osaliseks rahastamiseks. Selle tulemusena ei ole projekti elluviimise etapis piisavalt vahendeid ja üks suund on suletud.

Maailma praktika tuvastab järgmised innovatsiooni rahastamise allikad:

Riigi assigneeringud

Tööstusorganisatsioonide, kõrgkoolide omavahendid

Rahalised vahendid mittetulundusühingutelt

Krediidiressursid, elanike erasäästud ja väliskapital.

Vene Föderatsiooni riiklik statistika peab arvestust rahastamisallikate kohta järgmistes valdkondades:

Vabariiklikud (kohalikud) eelarve vahendid

Omavahendid

Eelarvevälised fondid

Ettevõtlussektori organisatsioonide rahalised vahendid

Raha eraõiguslikelt mittetulundusühingutelt

Vahendid välismaistest allikatest.

Üldiselt võib kõik allikad jagada 2 suurde rühma: otsefinantseerimine ja kaudne. Otsefinantseerimine on seotud reaalsete rahaliste vahendite hankimisega, kaudne rahastamine - Need on maksusoodustused ja -soodustused, maksusoodustused, krediidisoodustused, teadusliku eritehnika liising, tollisoodustused, amortisatsioonisoodustused jne.

2. osariik rahastamine

Eelarvest raha eraldades on riigil reaalne võimalus innovatsiooniprotsesse kiirendada, neid õiges suunas suunata ja edendada. üldine tõus ressursside tõhus kasutamine, uuendusliku kliima kujundamine.

Üldiselt on Venemaal seadusandlikult ette nähtud, et assigneeringud rahastamiseks teaduslikud uuringud ja tsiviilotstarbelised arendused eraldatakse föderaaleelarvest vähemalt 3% ulatuses iga-aastase föderaaleelarve kuluosast.

Otsesed eelarveeraldised tehakse kahe otsetoetuse vormi kombinatsiooni alusel: teadusorganisatsiooni baasfinantseerimise vormis ning konkurentsivõimelise rahajaotuse vormis alus- ja uurimusuuringute läbiviimiseks (grandisüsteem) ning riiklike teadus- ja tehnikaprogrammide ülesannete elluviimine (lepingusüsteem). Toetus - rahalised, materiaalsed ja muud ressursid, mille üksikisik (juriidiline isik) on pöördumatult ja tasuta üle andnud üksikisikule (juriidilisele isikule) üksnes teadusliku tegevuse eesmärgil.

Baasfinantseerimise kasutamise eesmärk on säilitada organisatsiooni kaasaegne materiaal-tehniline baas ning kõrgelt kvalifitseeritud ja loominguline personal.

Kõrgem prioriteet on eelarvevahendite jaotamise vorm, mis põhineb paralleelselt konkureerival teadus- ja arendustegevusel teaduse ja tehnoloogia olulisemate probleemide alal. - moodustamisele kaasa aitav konkurentsivõimelise rahajaotuse vorm konkurentsikeskkond innovatsiooni sfääris.

Riigi teadus- ja arendustegevuse tellimuste saamiseks konkursside korraldamiseks on kaks võimalikku vormi.

Esiteks , riigihankelepingute sõlmimise tava konkurentsi alusel. Sel juhul valitakse esialgses etapis valitsuse korralduse taotlejate ringist välja kõige tõhusama lahenduse pakkuv organisatsioon, kellele antakse valitsuse korraldus.

Teiseks , valitsuse tellimuste konkurentsipõhise täitmise praktika. Sel juhul saavad riigitellimused mitmed esinejad, kes pakkusid välja oma originaalsed ja paljutõotavad viisid probleemi lahendamiseks. Edaspidi valitakse tööstuse arendamiseks välja kõige efektiivsem lahendus. Seetõttu võib seda riigitellimuste esitamise võimalust nimetada otsustusvõistluseks.

Valmislahenduste konkursil põhinev riiklik tellimisvorm võimaldab valida kõige efektiivsema lahenduse ja selle elluviimisest saadava tulu abil katta mitme riigi teostanud töövõtja tööde eest tasumise kulud. tellida.

Samal ajal sisse Vene praktika Kasutusel on tekkepõhise kogusummaga etapiviisilise riigieelarveliste vahendite eraldamisega projektide rahastamise kord. Riik püüab minimeerida innovatsiooniprotsessidele iseloomulikku riski ja ebakindlust. Seetõttu on algstaadiumis eraldatud vahendite maht tavaliselt minimaalne ja kui projekti või programmi elluviimisel saadakse julgustavaid tulemusi, siis eraldise summa suureneb.

Sarnased dokumendid

Innovatsioonid kui innovatsioonijuhtimise objekt, innovatsiooniprogrammide väljatöötamine. Innovatsioonijuhtimise korraldus ja vormid, innovatsioonitegevuse tulemuslikkuse uurimine ja hindamine. Innovatsiooni juhtimine ja strateegiline juhtimine.

õpetus, lisatud 27.11.2009


Innovatsioonitegevuse metoodiline juhtimine. Teaduse arengusuunad ja liigid, tootmise arendamise juhtimine. Innovatsioonid kui innovatsioonijuhtimise objekt. Innovatsioonijuhtimise funktsioonide klassifikatsioon ja nende eesmärk.

loengute kursus, lisatud 27.01.2009


Innovatsiooniprotsessi struktuursed ja organisatsioonilised eripärad, ebakindlus selles ja adaptiivsete lähenemiste kasutamise vajadus. Innovatsiooni juhtimissüsteemi sisu ja eesmärgid. Innovatsiooni teaduslike lähenemisviiside loetelu.

test, lisatud 03.07.2009


Innovatsioonijuhtimise olemus ja peamised eesmärgid. Objektiivsus, innovatsiooniprotsessi põhietapid. Uuenduslikud vastuolud ja nende lahendamise mehhanism. Subjektiivsed ja objektiivsed seadused, mis määravad innovatsioonipoliitika suunad.

abstraktne, lisatud 24.06.2010


Uuendustegevuse kaasaegne tõlgendamine organisatsioonis, selle komponendid ja etapid, organisatsiooni põhimõtted. Innovatsioonijuhtimise praktika Jaapani, USA ja Venemaa ettevõtetes. Organisatsiooni- ja juhtimisotsused innovatsioonitegevuses.

kursusetöö, lisatud 14.12.2013


Innovatsioonijuhtimise olemus ja ülesanded, rahastamise allikad. Nõuded uuendusliku projekti korraldamiseks. Teadusorganisatsioonide tulemuslikkuse hindamine integraalse tulemusnäitaja abil.

test, lisatud 05.02.2015


Uuendusliku juhtimise funktsioonid ja tehnikad, selle kasutamine ettevõtte tegevuses. Innovatsiooni juhtimise korraldamine väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes. Pizzeria Presto LLC tegevuses uuenduslike juhtimismehhanismide rakendamise kogemus.

lõputöö, lisatud 29.12.2010


Innovatsioonijuhtimine kui süsteem innovatsiooniprotsessi, selle põhiülesannete ja käimasolevate tegevuste juhtimiseks. Investeerimiseks mõeldud rahaliste vahendite suunad. Ligikaudse uuendusliku liisingulepingu koostamine.

test, lisatud 14.07.2009


Uuendusliku juhtimise mõiste, selle olemus ja tunnused, koht ja tähendus juhtimises kaasaegne organisatsioon. Innovatsioonijuhtimise tasemed, nende omadused ja eripärad. Venemaa innovatsioonisektori arendamise keerukuse põhjused.

abstraktne, lisatud 17.04.2009


Innovatsioonijuhtimine: põhjused, sisu, omadused ja uurimisobjekt. Viis tüüpilist uut kombinatsiooni, mis viivad tootmise ja turu arenguni. Innovatsioonistrateegiate tüübid, nende omadused ja rakenduskogemus.

Uuritavad küsimused: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Omadused innovatsioonimajandus ja konkurentsivõime tegurid Tegevuste tehnoloogiline prognoosimine Ekspertprognoosimine ja stsenaariumide prognoosimine Innovatsioonitegevuse juhtimise tehnoloogilised struktuurid ja lähenemised Planeerimise üldküsimused, strateegilise plaani roll planeerimissüsteemis Strateegilise planeerimise etapid ja vahendid ( SWOT meetod analüüs, põhikompetentside analüüs, viis konkurentsijõudu (Porteri mudel), SNW analüüs, PEST analüüs, BCG maatriks jne) Tehnoloogiliste ja investeerimistsüklite mõju innovatsioonistrateegiale Tehnoloogiaauditi tööriistakomplekt turu ja tehnoloogilise positsiooni arvestamiseks, kui innovatsioonistrateegia kujundamine Tüüpilised innovatsioonistrateegiad ja konkurentsieeliste loomise strateegiad Litsentsistrateegia koostamise tunnused Uuendused BSC-s Valgevene Vabariigi strateegilise innovatsiooniplaneerimise süsteemis Vene Föderatsiooni uuendusliku arengu strateegiline planeerimine

2 Prognoosimismeetod on prognoosiobjekti uurimise meetod, mille eesmärk on prognoosi koostamine. Prognoosimine on omamoodi oskus ette näha, analüüsida olukorda ja selle muutuste eeldatavat kulgu tulevikus. MEETODID tehnoloogiline prognoosimismeetod stsenaariumide ekspertprognoosimine

Tehnoloogiline prognoosimine 1 uuring (otsing) Kvalitatiivne ja kvantitatiivsed näitajad!!! näide Meetod: aegridade ekstrapoleerimine – statistilised andmed uurijat huvitava objekti kohta 2

Tehnoloogiline prognoosimine 2 2 normatiivne näide prognoosi koostamine toimub lähtuvalt eesmärkidest ja eesmärkidest, mille organisatsioon endale prognoosiperioodil seab Horisontaalsete otsustusmaatriksite meetod Otsusmaatriksite abil määratakse ressursside optimaalne jaotus etteantud piirangute korral ( sularaha, tööjõudu, selle kvaliteet ja kvalifikatsioon, seadmed, energiaressursid jne) madalamate hierarhiliste tasandite kokkulepitud maatriksid ühendatakse kõrgemate tasandite maatriksiteks kuni põhimaatriksiteni välja.

Ekspertennustusmeetod Etapid: 1. Ettevalmistus prognoosi koostamiseks. 4. Eksami läbiviimine. 3 2. Retrospektiivse informatsiooni, sise- ja välistingimuste analüüs. 5. Alternatiivsete võimaluste väljatöötamine. 3. Sise- ja välistingimuste kujunemise kõige tõenäolisemate võimaluste kindlaksmääramine. 6. Prognoosi kvaliteedi hindamine. 7. Prognoosi edenemise jälgimine ja prognoosi korrigeerimine. Ettevalmistusülesanded: on välja töötatud prognoosimise kord; formuleeriti prognoosiülesanne; on moodustatud töö (analüütiline) tugirühm; on moodustatud ekspertkomisjon; ette valmistatud metoodiline tugi prognoosi areng; on koostatud prognoosi infobaas.

Stsenaariumi meetod 3 Peamine kasutuseesmärk: määrata kindlaks võimalikud arengutrendid, seosed olemasolevate tegurite vahel, kujundada pilt võimalikest seisunditest, milleni olukord teatud mõjude mõjul võib sattuda. Tehnoloogiad: konsensusliku arvamuse saamine; sõltumatute stsenaariumide iteratiivne protseduur; interaktsioonimaatriksite kasutamine jne.

4 Sotsiaal-majandusliku arengu taseme määravad mitmed üksteist täiendavad tegurid, mille hulka kuuluvad: tehnoloogilised; sotsiaal-majanduslik; poliitiline; kultuuriline jne. Sotsiaalne areng majanduslik tase areng ja tehnoloogiline potentsiaal VI Tase, potentsiaal V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1850 1900 1950 2000 2050

4 Tehnoloogilised lained (struktuurid): 1) Esimene laine (1785-1835) moodustas aastal uutel tehnoloogiatel põhineva tehnoloogilise struktuuri. tekstiilitööstus, veeenergia kasutamine. 2) Teine laine (1830 -1890) on seotud levikuga aurumootor. 3) Kolmas laine (1880 -1940) põhineb kasutusel aastal tööstuslik tootmine elektrienergia. 4) Neljas laine (1930-1990) moodustas struktuuri, mis põhines naftat ja naftasaadusi, gaasi ja tuumaenergiat kasutava energeetika arendamisel. 5) Viies laine (1985-2035) põhineb saavutustel mikroelektroonika, arvutiteaduse, biotehnoloogia, geenitehnoloogia, uute liikide, arenduse vallas. avakosmos, satelliitside jne.

4 Innovatsioonijuhtimise teooria arenguetapid IV. "Keerulise" eraldumise tarbimise juhtimine III. Strateegilise planeerimise vahendite juhtimine II. Teadus- ja arendustegevuse juhtimine juhtide poolt Teaduseelne I. Teadus- ja arendustegevuse juhtimine teadlaste poolt Aastad 1900 1950 1970 1990

4 Teaduseelne etapp. Teadusliku uurimistöö laborite tekkimine aastal suured ettevõtted. T. Edisoni labor, Kodaki labor, General Electric. 1900-1950 - I. Teadus- ja arendustegevuse juhtimine teadlaste poolt. Uurimissuuna valiku, arendusprojektide valiku ning T&A protsessi juhtimise teostavad akadeemilised teadlased. Teadusliku juhendaja ja projekti ärilise edendamise juhi (juhi) ülesandeid ei eraldata. Du Pont - nailoni arendamine ja turuletoomine

4 1950-1970 - II. Teadus- ja arendustegevuse juhtimine juhtide poolt. Teadus- ja arendustegevuse valdkondade valiku teeb ettevõtete tippjuhtkond. Ettevõtte äritegevuse arendamiseks suurima tähtsusega projektide arendamine. Projekti elluviimist juhib juht. USA lennufirmad, Jaapani autofirmad 1970–1990. III. Strateegilise planeerimise tööriistade haldamine Tasakaalustatud teadus- ja arendustegevuse portfellide moodustamine ja juhtimine, turuuuring teadus- ja arendustegevuse planeerimise eesmärgil. Tarbijate "selgete" vajaduste rahuldamine. IBM, IT&T, telekommunikatsiooniettevõtted

4 Alates 1990. aastast – IV. Väljund-tarbimise "kompleksi" juhtimine "suletud mudelitelt" üleminek Teadus- ja arendusorganisatsioonid avama". Innovatsiooni loojate ja innovatsiooni kommertsialiseerijate organisatsiooniline eraldamine. Funktsionaalsete ettevõtete loomine. Areng turundusstrateegiad"varjatud" vajaduste rahuldamine. Rakendus süstemaatiline lähenemine innovatsiooni juhtimises. Valitsuse määrus innovatsiooniprotsessid makrotasandil, National Innovation Systems Cisco, Xerox jne loomine.

5 Ettevõtte tegevuse planeerimine, tootmise arendamise põhisuundade ja proportsioonide määramine, arvestades olemasolevat materjali ja tööjõuressursse põhineb turul nõutavate kaupade liikide, koguste ja nende vabastamise ajastuse kõige täielikumal tuvastamisel. Laiemas plaanis seisneb planeerimine tulevaste sündmustega seotud otsuste kogumi tegemises. Kitsas tähenduses taandub planeerimine eridokumentide koostamisele - plaanidele, mis määravad kindlaks ettevõtte konkreetsed tegevused tehtud otsuste elluviimiseks.

Planeerimise eesmärk ja eesmärgid 5 Peamine eesmärk on tagada ettevõtte tõhus toimimine ja areng. prognoosida tõenäolisi turusuundumusi ja kohandada vastavalt ettevõtte tootmisprogrammi; tarbijate nõudmiste uurimine ja nende vajadustele keskendunud programmi väljatöötamine; tootmise efektiivsuse pidev parandamine; sisemiste tootmisressursside tuvastamine ja mobiliseerimine; kõige kuluefektiivsemate tehnoloogiate ja seadmete kasutamine; tegevuste koordineerimine tarnijate, tarbijate, ettevõtte vahendajatega ning nende tegevuste keskendumine vastastikku kasulike tulemuste saavutamisele. kvaliteetsemate toodete turule toomise tagamine;

5 Planeeringu spetsiifilisuse põhimõtted; marginaalsus; ajas orienteerumine; paindlikkus; järjepidevus; keerukus; järjepidevus; kohustuslik sooritus. Bilansi planeerimise meetodid; normatiivne; programmiliselt sihitud; faktoriaal; majandust ja matemaatikat.

5 Planeerimise kontseptsioonid (lähenemisviis) Mõiste Analoogia Tugevused (eelised) Nõrkused (puudused) Reaktiivne (minevikust) Vastuvoolu ujumine kogemus, traditsioonid; järjepidevus; kõigi osakondade huvide arvestamine Mitteaktiivne (inerts) Ettevaatust turbulentses voolus püsimisel; jada Preaktiivne (ennetamine) Interaktiivne (soovitava tuleviku kujundamine) Sõit esimese lainega Muuta jõe vooluhulka adekvaatne hinnang väliskeskkonnale; muudatuste arvestamine; lahenduste interaktsiooni optimeerimine väliskeskkonnaga; personali osalemine planeerimises järjepidevuse ja suhtlemise puudumine; juhtimise bürokratiseerimine; osakondade ülepaisutatud vajadusi ei tajuta; loovust ja innovatsiooni ei stimuleerita; suutmatus muutustega kohaneda, kogemuste alakasutamine; kirg ametlike planeerimisprotseduuride vastu; personali psühholoogiline ettevalmistamatus muutusteks on ideaalile lähemal kui praktilisele mudelile; kohanemine, kohanemine, mitte disain

5 Plaanide tüübid Funktsioon Plaanide tüübid Rakendusperiood pikaajaline; keskpikk; lühiajaline; töökorras. Majandustegevuse sisu T&A plaanid; tootmine; turundus; müük; materiaalsed ja tehnilised tarvikud; finantsplaan jne. organisatsioonilised plaanid ettevõtted; töökodade, osakondade ja teenuste struktuuriplaanid; filiaalide äriplaanid jne.

5 Ettevõtlusplaanide tunnused Plaani nimetus Planeerimishorisont Kirjeldus Pikaajaline strateegiline planeerimine (prognoosimine) 5 10 aastat, vastavalt ettevõtte missioonile ja põhieesmärgile määratakse kindlaks majanduse olulisemad arengusuunad, strateegilised eesmärgid ja eesmärgid määratakse funktsionaalsete üksuste jaoks. Keskmise tähtajaga strateegiline planeerimine (pikaajaline planeerimine) 2 5 aastat, kehtestatakse peamised tootmis- ning tehnilised ja majandusnäitajad, suunad tehniliste, organisatsiooniliste, majanduslike ja sotsiaalne areng. Lühiajaline planeerimine (jooksev) 1 aasta Arvutatakse ja kehtestatakse planeeritud tehnilised ja majanduslikud näitajad, töötatakse välja ja kehtestatakse normide ja standardite süsteemid ning koostatakse ettevõtte äriplaan. Lühiajaline planeerimine (operatiiv) 1. kvartal. , 1 kuu, 1 päev, 1 vahetus on väljatöötamisel tootmisprogrammid ettevõtte tootmisjaoskonnad: arvutatakse töökojad, teenused, kalendriplaneerimise standardid, seatakse ülesanded sektsioonidele ja töötajatele.

6 Ettevõtete strateegiline planeerimine Strateegia tähendab omavahel seotud tegevuste kogumit seatud eesmärkide saavutamiseks. Strateegiline planeerimine on meetmete kogum pikaajalise edu (5 1 aastat) edu (eesmärkide) saavutamiseks ettevõtluses. 1. Ettevõtte missiooni arendamine 2. Eesmärkide seadmine 6. Strateegiate kujundamine (strateegiapuu) 7. Strateegia valik 3. Ettevõtte sisemise ja välise positsiooni analüüs 5. Ohtude ja võimaluste analüüs 4. Mõjutegurite analüüs 8. Eeldatavad majandustulemused

6 Innovatsioonistrateegia valik sõltub tehnoloogia ja tehnoloogia arengu tasemest ja dünaamikast, tehnoloogiline struktuur, tööstusharu, konkurendid Strateegia väljatöötamisel kasutatakse: - tööriistu strateegiline analüüs; - ühe valmistatud toote elutsükli teooriad; - toodetud toodete põlvkondadevahelised suhted; - pidev teadus- ja tehnikapoliitika; - tööriistad tehnoloogia audit ja jne.

6 1 SWOT-analüüsi meetod on nõrkuste tugevuste ja nõrkuste uurimise meetod Missioon SWOT Organisatsiooni eesmärgid Tugevused Ohud Võimalused SWOT-analüüsi tabeli vorm Positiivne mõju Negatiivne mõju Tugevused (projekti omadused Sisemine või meeskond, andmine Nõrkused (omadused, eelised) projekti üle nõrgenemine) keskkond, teised tööstuses ) Võimalused (välised ohud (välised tõenäolised tegurid, Välised tegurid, mis võib raskendada eesmärgi saavutamise keskkonna (eesmärgi võimalused) saavutamist)

6 3 Põhioskuste analüüsi meetod mõistmine, et äritegevuses peab sul olema midagi, mida kliendid kindlasti hästi hindavad Kompetentside omadused 1 asjakohasus keerukus jäljendamine rakenduse laius Määravad tegurid, mis on klientide jaoks olulised, mis määravad kliendi otsused ostu või tehingu kohta Võrdlus kompetentside nimekirjad ja võimete hindamine 4 2 3 Organisatsioonis hetkel olemasolevate kompetentside hindamine Kompetentside määramine, mis võimaldavad saavutada tuvastatud tegurite soovitud väärtusi

4 Viie konkurentsijõu mudel (Porteri mudel) 6 tööriist turul valitsevate konkurentsitingimuste ekspertanalüüsi läbiviimiseks Mõju hindamine Tööstusharu atraktiivsus organisatsiooni jaoks Jõud Uute konkurentide oht uued konkurendid - turul uued tegijad; Konkurentsi intensiivsus, tarnijate mõju; Asenduskaupade tekkimise oht on ostjate mõju. Asendustooteid pakkuvate organisatsioonide (ettevõtete) ostjate läbirääkimisjõud; Tarnijate olemasolevate konkurentide läbirääkimisjõud;

6 5 SNW analüüs (Strength, Neutral, Weakness) on ekspertmeetod, mis annab kvalitatiivse hinnangu organisatsiooni sisekeskkonna “tugevusele”, mida esindavad mitmed seisukohad Organisatsiooni sisekeskkonna süvauuring Tabelivorm SNW analüüsi läbiviimine Strateegilised positsioonid ja omadused 1. Üldine (ettevõtte) strateegia 2. Konkreetsete ettevõtete äristrateegiad 3. Organisatsiooniline struktuur 4. Finants kui üldine finantsseisund 5. Toode kui konkurentsivõime 6. Kulude struktuur Kvalitatiivne hindamine S N W

7 Strateegia koostamisel lähtutakse järgmistest põhimõtetest: - tööstuskaupade mitmekesistamine; - kasutuselevõtu tulemusena paranesid kaupade tootmise kombinatsioonid erinevat tüüpi innovatsioon; - rakendused erinevatele toodetele, sõltuvalt nende konkurentsivõimest, erinevaid strateegiaid: vägivaldsed, patsiendid, kommunandid või eksplendid; - rahvusvahelise integratsiooni ja koostöö arendamine; - juhtimisotsuste kvaliteedi parandamine jne.

6 Sünnitunnistus Destruktureerimine Päritolu Väljaränne langus Toote elutsükkel Lihtsustamine Toote elutsükli etapid Stabiliseerimine

7 1) Tekkimine Uut tüüpi tehnoloogia aluseks oleva idee tekkimine, toimimispõhimõtete määratlemine. Ettevõtte Zxplerenta loomine. 2) Rakendusuuringute sünd, mille tulemusena kujunevad välja võimalused uue tehnoloogia loomiseks. Operaatorfirma patendiettevõtteks muutumise algus. 3) Heakskiitmine Uut tüüpi tehnoloogia näidiste praktiline loomine. Patsiendi ettevõtte muutmine vägivaldseks ettevõtteks. 4) Stabiliseerimine Ajavahemik, mil tehniline idee ammendab oma potentsiaali edasine areng. Uute toodete suuremahuline müük. Violenta ettevõtte tegevuse laiendamine maailmaturul, filiaalide loomine.

7 5) Lihtsustamine Ressursitarbimise optimeerimine seadmete loomisel ja kasutamisel. Rahvusvahelise ettevõtte moodustamine Violentalt. 6) Kukkumine Enamiku tehniliste seadmete võrdlev kulumine (mittevastavus kaasaegsetele nõuetele). majandusnäitajad tehnoloogia tootmisel ja kasutamisel. Taseme parandused ratsionaliseerimisettepanekud. Saneerimine – elektrikilbi ettevõtete eraldamine. 7) Tulemus Muutus kasutatavate seadmete funktsioonis, vähendades selle tähtsust tootmises ja tarbimises. 8) Destruktureerimine Tootmisest ja kasutamisest keeldumine vana tehnika. Ettevõtete spetsialiseerumise muutmine: erinevate toodete tootmine.

7 Organisatsioon on sunnitud töötama toote kallal, mis kuulub kolme tehnoloogiapõlvkonda: väljuv, peavoolu ja paljutõotav. Toote toodang B A C Aeg, t t 1 Ettevõtte toodangu struktuur t 2 t 3 AC A B B B C

Teadus- ja tehnoloogiapoliitika strateegiline planeerimine eeldab iga põlvkonna asjakohase tehnoloogia arengusuundade usaldusväärset tuvastamist ja prognoosimist selle kõigis elutsükli etappides.Ettevõtte teadus- ja tehnikapoliitika peab hoolikalt jälgima nii siseriiklikke kui ka globaalseid suundumusi teaduse ja teaduse arengus ning tehnoloogia. Teabemassiivide analüüsimise metoodiline aparaat sisaldab meetodeid: avaldamistegevuse tunnuste määramiseks; analoogpatendid; terminoloogiline ja leksikaalne analüüs; indikaatorite süsteemid.

8 Tehnoloogiaaudit on tööriist, mis võimaldab tuvastada täiustamist vajavaid tootmis- ja juhtimisprotsesse (kasutatakse organisatsiooni üldstrateegia kujundamisel koos tervikliku uuendusliku osaga) Tavaliselt on see protsessi arendamise (ostmise) ja juurutamise aluseks. uuendused.Tehnoloogiaauditi aluseks on väärtusahela kujunemine ja uurimine - omavahel seotud äriprotsesside süsteem kliendiväärtuse loomise väärtuseks.

8 Üldkulud Üldine juhtimine Töö personaliga Logistika Õigusabi Raamatupidamine jne Tootmislogistika Tootmisprotsessid (esmane) Müük Väärtusahela lülid Hilisem hooldus

9 Organisatsiooni turupositsiooni määrab järgmiste näitajate koosmõju: - kontrollitud turuosa ja selle arengu dünaamika; - juurdepääs rahastamisallikatele ja toorainele; - liidri või järgija positsioonid tööstusharu konkurentsis jne. Strateegia valik viiakse läbi iga toote, suuna kohta, tõstetakse esile eesmärgi seadmisel.

9 Tootmiseks on soovitatav tootmisvõimsus jaotada turuanalüüsi ja toote uudsuse alusel. Toote/turu maatriks, %

9 Strateegiline (dünaamiline) lähenemine tuleviku juhtimisele Deterministlik strateegia olevik Strateegiline lähenemine Strateegia kavandatav osa Sisaldab tahtlikke, eesmärgistatud tegevusi Strateegia adaptiivne osa tulevik 1 tulevik 2 Sisaldab reaktsioone tuleviku muutustele 3 välis- ja sisekeskkond olevik

9 Adaptiivne osa Formaliseeritud osa Suured korporatsioonid ja ettevõtted, mis omavad suurt turuosa ja mõjutavad turgu (näiteks vägivald) Formaliseeritud osa Kohanduv osa Väike uuenduslikud ettevõtted"pioneerid" "noored" ettevõtmised

10 turusegmenti erinevate innovaatoristrateegiate jaoks Kohanemine turuga Kannatlik horisontaalne – standardne äri Kohalik turg vertikaalsed lülitid – spetsialiseerunud ärivägivaldsed eksplerentid Turumuutused Globaalne turg

10 Standardne äri, keskmine kvaliteet, tuntud nimed, mida eristavad tavalised uuendused. Spetsialiseerunud äri eristab kõrge kvaliteet, radikaalne innovatsioon ja väikesed mahud. Strateegiate tunnused: Vägivaldne (jõu)strateegia on tüüpiline suur, standardtoodangu valdkonnas tegutsevatele organisatsioonidele. Masstoodang. Keskmine kvaliteet. Patendi(niši)strateegiat iseloomustab kitsas spetsialiseerumine piiratud arvule tarbijatele. Kõrge kvaliteet. Tellima. Kommutatiivne (ühendav) strateegia on loodud kohaliku turu iseärasusi arvesse võtma. Rahuldage individuaalsed soovid. Uurimuslik (pioneer)strateegia on seotud vanade turusegmentide uue või radikaalse ümberkujundamise loomisega.

10 Strateegia valikul tuleb arvestada: 1) Riskiga, st iga variandi jaoks määratakse vastuvõetav riskitase. 2) Varasemate strateegiate rakendamise tulemused (kui need olid strateegiad), nende rakendamise sisemised ja välised probleemid. 3) Strateegia elluviimise ajaraam ning sellele vastav välis- ja sisekeskkonna arengu kiirus. 4) strateegia kooskõla asutajate ja vajadusel ametiasutustega; avalikud organisatsioonid, rahvaarv jne.

11 Organisatsioonide uuendustegevuse eesmärk on siseneda turule uute, innovaatiliste toodete ja teenustega, saada kasumit uuenduste endi müügist (tasu eest, andes nende kasutusõiguse) Litsentsipoliitika sisu on leida tasakaal võimaluste vahel: toota iseseisvalt innovaatilisi tooteid ja siseneda nendega turule; keskenduda innovatsiooniprotsessi algetappidele ning litsentside müügi kaudu usaldada toodete tootmine ja turustamine teistele organisatsioonidele; järgige kombineeritud lähenemisviisi.

11 Konkurentsieelis See innovatsioon Litsentside müügi eelis 1 Uuenduslike toodete müügi eelis Aeg 2 3 Konkurentsieelise elutsükkel, mis põhineb uuenduslikul arendusel ja sellega seotud toodetel

11 Strateegia väljatöötamise meetodid 1) Ülevalt alla – strateegiline programm on välja töötatud organisatsiooni juhtkonna poolt ja laskub sarnaselt korraldusega läbi kõik juhtimistasandid 2) “alt-üles” - iga osakond töötab välja soovitused oma pädevuse piires strateegilise plaani koostamiseks. Seejärel esitatakse need ettepanekud juhtkonnale, kes teeb need kokku ja teeb lõpliku otsuse (võimalik, et meeskonnas arutelu käigus) 3) Konsultantide kaasamisel

11 Investeerimisprojekt Juhtimisobjekt Algus Tehniline ja tehnoloogiline sisu Tulemus Projektijuhtimise meetodid ja tehnoloogiad Uuenduslik projekt Juhtimisobjekt Algus? ? ? Projektijuhtimise meetodid ja tehnoloogiad Tulemus

12 BSC neli suunda on omavahel seotud ja kujutavad endast põhjus-tagajärg strateegiate ahelat: finantsnäitajad kajastavad tegevuse tulemusi, näitavad, kui huvitav on investoritel raha ettevõttesse investeerida; suhted klientidega näitavad, kuidas ettevõte suudab kliente huvitada, et neid meelitada ja saavutada vajalikke majandustulemusi; sisemised protsessid näitavad, millised protsessid mängivad ettevõtte konkurentsieelise realiseerimisel kõige olulisemat rolli; uuendused ja personaliarendus näitavad, milliste teadmiste, oskuste, kogemuste, tehnoloogiate ja muu mittemateriaalse ettevõttel on võimalik realiseerida oma konkurentsieelist

12 BSC arendamine: töötatakse välja tasakaalustatud tulemuskaardid, mis kajastavad ettevõtte peamisi eesmärke, aga ka nende lagunemist kriitiliste edutegurite (CSF) kujul. Edutegurite detailsus sõltub ettevõtte spetsiifikast ja sellest, millisel tasemel edutegurite rakendamise ning sellest tulenevalt eesmärgi saavutamise jälgimist ja hindamist eeldatakse. Näide Üks eesmärke on KFU klientide lojaalsus Klienditeeninduse Kvaliteet Toote kvaliteet

12 BSC arendamine: edutegurite rakendamise hindamiseks komplekti põhinäitajad efektiivsus (KPI). Need näitajad kvantifitseerivad edutegureid ja nende suhtes võib kohaldada valemeid või muid arvutusmeetodeid. KFU näide Klienditeeninduse kvaliteet KPI Kaebuste ja kaebuste arv Korduvate päringute arv Tellimusele kulunud aeg Määratakse eesmärkide (edutegurite) ja tulemusnäitajate planeeritud väärtused strateegiliseks ja taktikaliseks perioodiks. Nende väärtuste saavutamist jälgitakse perioodiliselt ja neid kasutatakse strateegiaplaanide (eesmärkide) muutmise otsuste tegemiseks.

12 Näide BSC arendamise kohta: Arendatakse välja ja seotakse KFU-ga ettevõtte protsesside efektiivsuse indikaatorid, mis on ühenduslüliks ettevõtte eesmärkide ja nende saavutamiseni viivate protsesside vahel. Edutegurid on omamoodi tingimus eesmärgi saavutamiseks, protsessid näitavad, kuidas need tingimused on täidetud. Üks eesmärke on KFU klientide lojaalsus Klienditeeninduse kvaliteet Protsessid Toote tarneprotsess Toote müügiprotsess KPI Korduvate päringute arv Toote kvaliteet Kaebuste ja kaebuste arv Tellimusele kulunud aeg