Olemas suur hulk erinevad meetodid ja tehnikad personali hindamiseks. Personalitöötajatel on oluline selge arusaam sellest, millist tüüpi hindamist nende organisatsioonis kasutada tuleb. Proovime analüüsida, mis tüüpi hindamismeetodeid ja -tehnikaid turul eksisteerib, süstematiseerida ja teha kindlaks, milliste ülesannete jaoks on teatud küsimustikud, intervjuud ja muud uurimisvahendid rakendatavad. Tavaliselt võib kõik organisatsiooni uurimise meetodid jagada kolmeks peamiseks lähenemisviisiks: humanitaar-, inseneri- ja empiiriline. Personali hindamise meetodid on enim seotud empiirilise lähenemisega, kuna need põhinevad eduka tööstuse levikul või funktsionaalne kogemus, pretsedendikogemuse kasutamine otsuste tegemisel. Enamasti on hindamine uuringu käigus saadud tunnuste võrdlemine “võrdlusproovi” tunnustega. Empiirilise uurimistöö meetodid jagunevad tavaliselt kvantitatiivseteks ja kvalitatiivseteks.

Personali hindamise kvantitatiivsed meetodid

Kvantitatiivsed meetodid võib kirjeldada kui formaliseeritud ja massi. Formaliseerimine väljendub keskendumises rangelt määratletud analüüsitud, eelnevalt määratletud muutujate uurimisele ja nende kvantitatiivsele mõõtmisele. Kvantitatiivsete meetodite kõrge formaliseerituse tase on seotud nende statistilise töötlemisega.

Levinuim kvantitatiivne meetod on küsimustikud. Küsitluse käigus palutakse töötajal/vabale töökohale kandideerijal vastata kirjalikult ankeedi - ankeedi vormis esitatud küsimustele. Tänu kasutus- ja töötlemise lihtsusele saab küsimustikke kasutada nii eraldi kui ka peaaegu igat tüüpi terviklike personali hindamissüsteemide komponendina. Vormi järgi jagunevad küsimustikus olevad küsimused lahtisteks, mis nõuavad vaba vastust, ja kinnisteks, mille vastuseks tuleb valida üks (või mitu) mitmest küsimustikus välja pakutud väitest. Üks paljudest küsimustiku kasutamise võimalustest on “360 kraadi” hindamissüsteemi raames info kogumine töötaja tegelike äriliste ja isiklike kompetentside kohta. Sel juhul säästab tema juhi, kolleegide, alluvate ja klientide küsitlemine oluliselt nii vastajate kui ka saadud andmeid töötleva töötaja aega.

Küsitlemine on kõige levinum kvantitatiivne hindamismeetod

Üks personali hindamiseks kasutatavaid küsimustike tüüpe on isiksuse küsimustikud - psühhodiagnostika tehnikate klass, mis on loodud selleks, et määrata kindlaks teatud isikuomaduste väljendusaste üksikisikus. Vormiliselt on need küsimuste loendid, kus subjekti vastused on esitatud kvantitatiivselt. Reeglina kasutatakse seda meetodit iseloomuomaduste, temperamendi, inimestevaheliste suhete, motivatsiooni ja emotsionaalne sfäär. Sel eesmärgil kasutatakse spetsiaalseid tehnikaid. Siin on neist kõige populaarsemad.

Mitmefaktorilised isiksuseküsimustikud

Isiksuse küsimustikud on koostatud kirjeldamaks paljusid individuaalseid isiksuseomadusi.

Cattelli küsimustik (16-PF)
Peamisteks teguriteks on üldine intelligentsuse tase, kujutlusvõime arengutase, vastuvõtlikkus uuele radikalismile, emotsionaalne stabiilsus, ärevuse aste, sisemiste pingete olemasolu, enesekontrolli arengutase, sotsiaalse normi määr. ja organiseeritus, avatus, isoleeritus, julgus, suhtumine inimestesse, domineerimise aste - alluvus , sõltuvus rühmast, dünaamilisus.
MMPI küsimustik
Peamised skaalad hõlmavad ärevuse somatiseerimist, ärevust ja depressiivseid kalduvusi, ärevust põhjustavate tegurite mahasurumist, teadvustamist emotsionaalne pinge otseses käitumises, mehe/naise iseloomuomaduste tõsidus, afekti jäikus, ärevuse fikseerimine ja piirav käitumine, autism, ärevuse eitamine, hüpomania kalduvused, sotsiaalsed kontaktid.
FPI küsimustik
Ankeet koostati eelkõige rakendusuuringute jaoks, võttes arvesse selliste tuntud küsimustike nagu 16PF, MMPI, EPI jne koostamise ja kasutamise kogemusi. Küsimustiku skaalad peegeldavad omavahel seotud tegurite kogumit. Küsimustik on loodud selleks, et diagnoosida vaimseid seisundeid ja isiksuseomadusi, mis on ülimalt olulised sotsiaalse, professionaalne kohanemine ja käitumise reguleerimine.
Leonhardi tegelaskuju küsimustik
Test on mõeldud märgi rõhutamise tüübi (teatud suuna) tuvastamiseks. Rõhutusi peetakse normi äärmuslikuks variandiks, mis on nende peamine erinevus psühhopaatiast - patoloogilised isiksusehäired. Diagnoositakse järgmisi isiksuse rõhutamise tüüpe: demonstratiivne, takerdunud, pedantne, erututav, hüpertüümiline, düstüümiline, murelik-kartlik, afektiivne-ülendatud, emotsionaalne, tsüklotüümiline.

Motivatsioonitunnuste küsimustikud

Reani küsimustik
Diagnoositakse motivatsioon edu saavutamiseks ja motivatsioon ebaõnnestumist vältida.
Pedantsuse taseme diagnoosimine
Ühest küljest on pedantsus soov järgida omaksvõetud vorme, armukade ja visa kinnipidamine erinevatest pisidetailidest ning asja olemuse silmist kaotamine. Teisalt avaldub pedantsus ka töökuses, vastutustundes, kohusetundlikus suhtumises kohustustesse, ranguses ja täpsuses ning tõe taotlemises.

Vaimse heaolu küsimustikud

Seda tüüpi küsimustikud hindavad neuropsüühilise kohanemise, ärevuse, neuropsüühilise stabiilsuse, neurootilisuse ja sotsiaalse kohanemise taset.

Holmesi ja Rahe meetod stressiresistentsuse ja sotsiaalse kohanemise määramiseks
Arstid Holmes ja Rage (USA) uurisid enam kui viiel tuhandel patsiendil haiguste (sh nakkushaiguste ja vigastuste) sõltuvust erinevatest stressirohketest elusündmustest. Nad jõudsid järeldusele, et vaimsetele ja füüsilistele haigustele eelnevad tavaliselt inimese elus teatud suured muutused. Uurimistöö põhjal koostasid nad skaala, milles igale olulisele elusündmusele vastab teatud arv punkte olenevalt selle stressogeensuse astmest.
Hecki ja Hessi neuroosi kiire diagnoosimise meetod
Neuroosi tõenäosuse esialgne ja üldistatud diagnoos.
Spielbergeri reaktiivse ja iseloomuliku ärevuse skaala
Isikliku ja reaktiivse ärevuse taseme tuvastamine. Isiklikku ärevust mõistetakse kui stabiilset individuaalset omadust, mis peegeldab töötaja eelsoodumust ärevusele ja eeldab, et tal on kalduvus tajuda üsna paljusid olukordi ähvardavana, reageerides igaühele neist konkreetse reaktsiooniga.

Enesehoiaku küsimustikud

Uuritakse töötaja endasse suhtumise omadusi.

Isiksuse enesehindamise tehnika (Budassi)
Enesehinnangu tase määratakse (kõrge, madal või normaalne).
Stefansoni küsimustik
Seda tehnikat kasutatakse selleks, et uurida töötaja ideid enda kohta. Tehnika eeliseks on see, et sellega töötades näitab katsealune oma individuaalsust, tegelikku “mina”, mitte vastavust/mittevastavust statistikanormidele ja teiste inimeste tulemustele.

Temperamendi küsimustikud

Eysencki isiksuse küsimustik
Test on suunatud isiksuse parameetrite, neurootilisuse ja ekstravertsuse-introvertsuse diagnoosimisele.
Strelyau küsimustik
Diagnoositakse ergastusprotsesside tugevust, inhibeerimisprotsesse, närviprotsesside liikuvust.

Väärtuste küsimustikud

Neid kasutatakse isiksuse väärtussemantilise sfääri uurimiseks.

Rokeachi "Väärtusorientatsioonide" test
Tehnika põhineb väärtuste loendi otsesel järjestamisel.

Emotsionaalsete omaduste küsimustikud:

Test "Emotsionaalne läbipõlemine"
Psühholoogilise kaitse aste avaldub "emotsionaalse läbipõlemise" kujul ( seda tehnikat eriti oluline inimestega suhtlemisega seotud töötajate jaoks).
Emotsioonide olulisuse hindamise skaala
B.I. pakutud tehnika. Dodonov on suunatud inimese emotsionaalsete seisundite tuvastamisele, mis pakuvad talle naudingut.

Käitumisaktiivsuse testid

Metoodika "Raskustest väljatulek" elusituatsioonid»
Määratud on domineeriv viis, kuidas inimene eluprobleeme lahendab.

Tuleb märkida, et paljud ülaltoodud meetoditest töötati algselt välja ja kasutati kliinilises psühholoogias ning alles seejärel hakati neid kasutama ettevõtetes personali hindamiseks. Need meetodid ei ole aga enamjaolt piisavalt kohandatud töötajate hindamiseks, mistõttu nende kasutamiseks organisatsioonides on vaja psühholoogiaalaste teadmistega piisavalt kõrge tasemega spetsialisti.

Üks veel oluline meetod Personali hindamine on sobivuse test. Need kujutavad endast spetsiaalselt valitud standardiseeritud ülesannete kogumit, mille abil hinnatakse inimese potentsiaalset võimet lahendada erinevaid probleeme. Sobivustestiks võib pidada igasugust intelligentsuse testi. Konkreetsete võimete tuvastamiseks, näiteks teatud tüüpi tegevuste jaoks (meditsiin, tehnoloogia, õigus, haridus jne), töötatakse välja spetsiaalsed testid. Võib-olla on personali hindamisel kõige levinumad meetodid, mis on suunatud töötajate kutseoskuste väljaselgitamisele.

Amthaueri intelligentsuse testi struktuur
Mõeldud abstraktse mõtlemise, mälu, ruumilise kujutlusvõime, keelelise taju, matemaatilise mõtlemise, otsustusvõime jne määramiseks.

Guilfordi test
Võimaldab mõõta sotsiaalset intelligentsust, mis on professionaalselt oluline omadus ning võimaldab ennustada õpetajate, psühholoogide, psühhoterapeutide, ajakirjanike, juhtide, juristide, uurijate, arstide, poliitikute ja ärimeeste tegevuse edukust.

Raveni test
Progressiivsete maatriksite abil võimaldab see mitte ainult hinnata intelligentsust ennast, vaid annab aimu ka töötaja suutlikkusest süstematiseeritud, süstemaatiliseks, metoodiliseks intellektuaalseks tegevuseks.

Tuleb märkida, et paljud teadaolevad sobivustestid ei anna piisavalt materjali nende põhjal prognooside tegemiseks. Need pakuvad piiratud teavet, mida tuleb täiendada muudest allikatest pärit teabega.

Personali hindamise kvalitatiivsed meetodid

Vastupidiselt kvantitatiivsele on kvalitatiivsed uurimismeetodid, mis on mitteformaalsed ja suunatud teabe hankimisele väikese hulga materjali põhjaliku uurimise kaudu. Üks levinumaid meetodeid on intervjuud.

Intervjuumeetodit eristab range korraldus ja vestluspartnerite ebavõrdsed funktsioonid: intervjueerija (intervjuu läbiviiv spetsialist) esitab vastajale (hinnatavale töötajale) küsimusi, ei pea temaga aktiivset dialoogi, ei väljenda oma seisukohti. arvamust ning ei avalda avalikult oma isiklikku suhtumist küsitavatesse küsimustesse ja uuritava vastustesse . Intervjueerija ülesanne on vähendada oma mõju vastaja vastuste sisule miinimumini ja tagada soodne suhtlusõhkkond. Intervjuu eesmärk intervjueerija seisukohalt on saada vastajalt vastused vastavalt uuringu eesmärkidele sõnastatud küsimustele (hinnatava isiku omadused ja omadused, mille puudumine või olemasolu tuleb tuvastada) .

Looge intervjuude ajal teabevahetuse edendamiseks sõbralik õhkkond

Erinevatest parameetritest lähtuvalt on tavaks eristada mitut tüüpi intervjuusid. Personali hindamisel kõige sagedamini kasutatavad tüübid on järgmised.

Biograafiline intervjuu keskendunud minevikule töötegevus kandidaat. See põhineb eeldusel, et mineviku käitumine on tulevase käitumise näitaja. Biograafilised intervjuud keskenduvad hinnatava töökogemusele ja tööstiilile. Tööteavet kogutakse vastupidises kronoloogilises järjekorras. Intervjuul hinnatakse töötaja praeguse töö tähtsuse astet organisatsiooni jaoks ja tema pädevust konkreetse ametikoha nõuete täitmise osas. Sel juhul peaksite esitama õigeid küsimusi ja järgima samu tingimusi kõigi hinnatavate puhul. Praktikas põhinevad küsimused töötajate nõudmistel, mis loetlevad töö edukaks täitmiseks vajalikud individuaalsed omadused. Biograafilise intervjuu eeliseks on see, et see vastab kandidaadi (töötaja) ootustele ja annab võimaluse esineda parimal võimalikul viisil. Samas võib see sama tegur põhjustada hinnangus kallutatust. Sellise intervjuu tulemuslikkus sõltub ka sellest, kui hästi on küsimused seotud töökriteeriumidega.

Käitumisintervjuu sisaldab struktureeritud küsimuste loendit, mis on mõeldud konkreetsete valdkondade kogemuste või võimete või tööga seotud kriteeriumide käsitlemiseks. Need kriteeriumid selgitatakse välja analüüsi käigus, mille teemaks oli edukate töötajate töö ja käitumine. Käitumusliku lähenemisviisi peamine eelis on see, et see käsitleb töökohaga seotud oskusi. Teisest küljest võib selline intervjuu võtta palju aega, kuna selle käigus on vaja läbi arutada kõik töö olulised aspektid. Lisaks, kuna intervjuu keskendub konkreetse töö tegemise protsessile, on kerge tähelepanuta jätta olulised üldisega seotud küsimused. kutsekoolitus kandidaat/töötaja.

Olukorraintervjuu põhinedes teatud olukordade konstrueerimisel ja paludes hinnataval töötajal kirjeldada oma käitumismudelit või väljapääsu antud olukorrast. Hindamisprotsessi käigus püüab töötaja anda sotsiaalselt soovitavaid vastuseid ehk neid, mida ta peab sotsiaalselt õigeks. Intervjuu käigus on võimalik hinnata, kuidas need arusaamad vastavad organisatsiooni väärtustele, aktsepteeritud käitumismudelitele, aga ka tööle, mida töötaja teeb.

Projektiivne intervjuu põhineb küsimuste erilisel konstruktsioonil nii, et need kutsuvad töötajat/kandidaati hindama mitte ennast, vaid inimesi üldiselt või mõnda tegelast. Projektiivsed tehnikad põhinevad sellel, et inimene kaldub oma elukogemusi ja hoiakuid üle kandma teiste inimeste tegude tõlgendamisse, aga ka fiktiivsetesse olukordadesse, tegelastesse jne. Projektiivse intervjuu ajal annab töötaja vähem sotsiaalselt soovitavaid vastuseid. Projektiivse intervjuu läbiviimise protsess on aga väga pikk ja saadud andmeid on üsna raske töödelda. Lisaks mõjutavad tulemust oluliselt intervjueerija ameti- ja isikuomadused.

Traditsiooniline on ka personali hindamise üks peamisi kvalitatiivseid meetodeid dokumendianalüüs. Arvatakse, et dokumendid on või võivad olla usaldusväärsed tõendid tegelikkuses toimuvate nähtuste kohta. See kehtib paljuski ametlike dokumentide kohta, kuid võib kehtida ka mitteametlike dokumentide kohta. Dokumendianalüüsi läbiviimine tähendab dokumentides sisalduva teabe algse vormi muutmist personalihindaja poolt nõutavale vormile. Tegelikult pole see midagi muud kui dokumendi sisu tõlgendamine, selle tõlgendus. Dokumendianalüüsi käigus CV-d, soovitused ja kaaskirjad, haridust tõendavad dokumendid (diplomid, tunnistused, kvalifikatsioonitunnistused), teadus- ja ajakirjandustööd jne.

Dokumendianalüüs on traditsiooniline hindamismeetod

On meetodeid, mis sisaldavad nii kvalitatiivsete kui ka kvantitatiivsete meetodite tunnuseid. Esiteks puudutab see ärijuhtumeid.
Ärimudeli on põhjalik kirjeldus olukorrast, kuhu kunagi sattus päris ettevõte. Juhtum kirjeldab reeglina väliskeskkonda ja sisekeskkond ettevõtteid, samuti nende muutusi ajas. Juhtide ettejuhtuvad sündmused ja viimaste tegevused on esitatud nende tegeliku toimumise järjekorras. Kuid kõige olulisem on see, et juhtumis sõnastatakse probleem, mida üks või teine ​​ettevõtte töötaja pidi lahendama. Tüüpilise töösituatsiooni valiku täpsus ja õigsus ning ärijuhtumi loomise professionaalsus määravad prognoosi usaldusväärsuse selle meetodi kasutamisel. Ühelt poolt põhineb meetod äriprobleemide lahendamiseks pakutud võimaluste pragmaatilisusel, teisest küljest on võimalik tuvastada tüüpiliste olukordade lahendamiseks mittestandardsete lähenemisviiside süsteem, mis määrab kindlaks ettevõtte loovuse taseme. töötaja.

Praegusel etapil püüab enamik personalihindamise spetsialiste luua ettevõtte personali hindamiseks terviklikke süsteeme, mis hõlmavad üsna palju tehnikaid, et minimeerida vigu hindamisprotsessis. Kuid esiteks on oluline mitte lihtsalt kokku panna mitu meetodit, vaid kohandada need organisatsioonis eksisteerivate tingimustega ja sageli - kui tegemist on välismaiste meetoditega - Venemaa tegelikkuse tingimustega. Hindamisprotsessi juhtiva spetsialisti professionaalsus ja kogemused on siinkohal väga olulised, kuna selle ülesande täitmine eeldab lisaks asjakohastele isikuomadustele psühholoogiaalaseid teadmisi ja pädevusi ning äriprotsesside, eesmärkide ja spetsiifika mõistmist. ettevõtte tegevusest.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

Sissejuhatus

personali personali sertifitseerimine

Iga juhi üks peamisi ülesandeid on oma töötajate täielik potentsiaal oma töös täielikult ära kasutada. Õige töötajate motivatsioonisüsteemi väljatöötamisel toimub tootlikkuse ja sellest tulenevalt ettevõtte kasumlikkuse tõus.

Personalijuhtimine on oluline strateegiline funktsioon, mis 20. sajandi jooksul kujunes erinevate juhtimisvormide arenemise käigus iseseisvaks struktuuriks. Nagu selgus, on edenemise ja tegevuse arengu peamiseks mõõdupuuks inimene oma vajaduste, motivatsioonide ja spetsiifiliste huvidega.

Sellega seoses muutuvad suhted organisatsioonide juhtide, juhi ja alluvate ning kõigi töötajate vahel organisatsiooni sees. Muutub ka suhtumine organisatsiooni personali, kuna majandusreformide sotsiaalne suunitlus pöörab nad näoga inimese, organisatsiooni personali poole. Personalijuhtimine keskendub töötajatele ja töötajatele, kes asuvad ettevõtte organisatsioonilises keskkonnas. See puudutab üldiselt madalama, keskmise ja kõrgema juhtimistasandi juhte.

Arenemiseks, edu saavutamiseks, inimeste tervise ja meeskonna stabiilsuse säilitamiseks peavad nad optimeerima igasuguste ressursside investeeringutasuvust, olgu need siis rahalised, materiaalsed või inimressursid.

Personali hindamine on protseduur, mis võimaldab mõõta töötajate tulemuslikkust, nende ametialase pädevuse taset, äri- ja isikuomadusi ning potentsiaali seoses ettevõtte strateegiliste eesmärkidega.

Personali hindamine ettevõtetes on ühel või teisel määral alati olemas. Iga juht väljendab oma suhtumist oma alluvate töösse, kuid enamasti on selline hinnang ebamäärane ja emotsionaalselt laetud. Kui see on õigesti kavandatud ja teostatud, on hindamine tõhus vahend, mis võimaldab tuvastada nõrku ja tugevused töötajate tegevust, koostada plaan professionaalne areng, luua avatud ettevõttekultuur ja usalduslikud suhted juhiga, suurendada äri kasumlikkust läbi enama tõhus juhtimine töötajad.

Personali hindamise probleem töölevõtmisel ja tööprotsessi ajal muutub järjest olulisemaks. Kasutamise tõhususest tööjõuressursse sõltub organisatsiooni kui terviku efektiivsusest.

Uuritava probleemi asjakohasus määras ette uuringu eesmärkide ja eesmärkide seadmise.

Töö eesmärgiks on välja töötada meetodid süsteemi täiustamiseks äri hindamine Minsk Gear Plant Unitary Enterprise (edaspidi MZSh Unitary Enterprise) personal, mis põhineb personalijuhtimise tehnoloogia uurimisel ja analüüsil.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

Viia läbi kaasaegsete personalivaliku ja -hindamise meetodite teoreetiline analüüs;

MZSh Unitary Enterprise'is kasutatavate personali hindamise meetoditega arvestage töölevõtmisel ja tööprotsessis;

töötada välja praktilised ettepanekud personali valiku ja hindamise protsessi täiustamiseks.

Uuringu objektiks on Minski hammasrataste tehase ühtse ettevõtte personalipoliitika.

Uurimistöö teemaks on MZSh Unitary Enterprise'i personali hindamissüsteem.

Uurimistöö eesmärk ja eesmärgid määrasid kursusetöö spetsiifilise ülesehituse. Töö koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, järeldusest, kirjanduse loetelust ja lisadest.

Töö tegemisel kasutati üldteaduslikke meetodeid, statistilised mudelid ja meetodid, klassifikatsioon ja graafilised meetodid.

Töö infobaasiks on kodu- ja välisautorite info- ja analüütilised materjalid, selleteemalised teaduspublikatsioonid, ettevõtte erinevad finants-, raamatupidamis- ja muu aruandluse vormid. Kursusetöö kirjutamisel kasutatud praktilise materjali peamiseks allikaks on MZSh Unitary Enterprise aruandlusandmed.

1. Personali äritegevuse hindamise teoreetiline ja metoodiline analüüs

1.1 Personali hindamise kui organisatsiooni personalipoliitika elemendi olemus

Kaasaegne juhtimispraktika on kogunud suure hulga tehnoloogiate, meetodite ja hindamistehnikate arsenali. Vaja juhtimissüsteemid paremate tulemuste väljatöötamisel läbi optimaalsete otsuste tegemise põhjustas juhtimises terviksuuna esilekerkimise - hindamisjuhtimine või brändi juhtimine.

Brändijuhtimise juhtiv kontseptsioon on "hindamine". Kodumaised autorid, kes seda kontseptsiooni paljastavad, toovad välja selle kolm kõige olulisemat tunnust:

1. Subjekti kuulumine: hindamine on omane igale inimesele, kuna see peegeldab tema isiklikke arvamusi, hinnanguid ja hoiakuid. Inimene võib oma hinnanguid ühel või teisel põhjusel “varjata”, viidates teiste hinnangutele või väljendades veelgi ebamäärasemalt “tal on arvamus” (aga igal juhul on sellel “arvamusel” autor). Ehk siis brändijuhtimises on olulised subjektiivsed hinnangud (ehk siis konkreetsetesse õppeainetesse kuuluvad), aga mitte subjektiivsed hinnangud.

2. Tehnoloogia kättesaadavus: Ilmselgelt ei piisa sellest, et kellelgi on hindavat teavet, seda on vaja hankida ehk teatud tehnikate ja meetodite abil inimestelt hinnanguid “tuletada”. Hindamiste usaldusväärsuse aste sõltub suuresti kasutatavate hindamistehnoloogiate tasemest. Veelgi enam, brändijuhtimises ei aktsepteerita mõistet "objektiivne hindamine" ja põhirõhk on nihkunud hinnangu usaldusväärsuse astmele: mida kõrgem see on, seda usaldusväärsem on see otsuste tegemisel.

3. Esitlus kindlal lõplikul kujul: saadud hindamisinfo töötlemise tulemusena on oluline saada lõplik hinnang (näiteks hinne) või hinnangute jada (eelkõige konkreetse väljendusaste kvaliteet punktides). Sel juhul toimib hindamine kui tulemus, konkreetne hindamise tulemus.

Peame oma lõputöös kinni V.I. antud “hinnangu” definitsioonist. Žukov ja E.I. Komarov: "Hindamine on kellegi hinnangud, arvamused, järeldused, millega ja/või kellegi kohta, mis tuvastatakse teatud tehnoloogia abil, toimivad hindamise tulemusena."

IN kaasaegne juhtimine eristada töö hindamist ja personali hindamist. Tööjõu hindamise eesmärk on "võrrelda tööjõu sisu, kvaliteeti ja maksumust kavandatuga."

Tööjõu hindamise teema võib olla:

l rakendatud tasustamissüsteemide tõhusus;

b sünnituse stimuleerimise (motiveerimise) süsteem;

b töökorralduse tingimused ja tase jne.

Tööjõuhindamise tulemuste põhjal on võimalik tuvastada töötajaid, kes ei vasta, ei rahulda või ületavad oluliselt tööstandardeid.

Personali hindamise eesmärk on uurida töötaja valmisoleku astet teha täpselt seda tüüpi tegevust, millega ta tegeleb, samuti teha kindlaks tema potentsiaalsete võimete tase, et määrata kindlaks kutse- ja tööalase kasvu väljavaated.

Personali hindamine võimaldab diagnoosida professionaalse arengu taset olulised omadused, võrrelda individuaalseid tulemusi standardnõuetega (positsioonide taseme ja spetsiifilisuse järgi), visandada karjääriväljavaated.

Ettevõtluspersonali hindamine on suunatud protsess personali kvalitatiivsete omaduste (võimed, motivatsioonid ja omadused) vastavuse kindlakstegemiseks ametikoha või töökoha nõuetele.

Oleme juba avastanud, et personali hindamine on organisatsioonis kogu juhtimissüsteemi lahutamatu osa, kuna inimesi on efektiivne juhtida, omamata aimu nende töö tulemustest, erialase ja professionaalse arengu tasemest. isikuomadused, võimatu.

Ilma asjakohase personali hindamissüsteemita ei saa ettevõte ehitada ka personali valiku-, rotatsiooni-, motiveerimis-, koolitus- ja arendussüsteeme, personaliplaneerimise süsteeme, eriti väärtuslike spetsialistide hoidmist ning ka luua. personalireserv.

Peamised kriteeriumid töötaja omaduste hindamisel on:

§ erialased teadmised ja oskused;

§ tootmiskogemus;

§ tervis, jõudlus;

§ ärilised ja moraalsed omadused;

§ psühholoogilised omadused;

§ üldkultuuri tase jne.

Hindamise eesmärgid määravad, milliseid kriteeriume eelistada. Kui hindamise eesmärk on tõsta tööviljakust töökohal, peaksid kriteeriumid olema otseselt seotud tööviljakusega. Kui see töö nõuab suhtlemisoskust ja isikuomadusi, siis tuleb neile keskenduda. Kui eesmärgiks on edutamise võimalus, siis tuleb välja selgitada töötaja isikliku arengu võimalused.

Äripersonali hindamise eesmärgid on:

1) edutamiseks personalireservi moodustamine;

2) juhtpersonali valiku ja paigutamise kohta teadlike otsuste tegemiseks vajaliku analüütilise materjali hankimine;

3) juhtimispersonali täiend- ja ümberõppe meetmete väljatöötamine, arvestades isikuomadusi (asjakohaste kompetentside arendamine);

4) motivatsiooni tõstmine tööalaseks arenguks ja karjääri kasvuks;

5) soodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima kujundamine.

Tavaliselt on organisatsiooni vajadus inimesi hinnata hetkel eriti aktuaalne:

Kandidaatide valik vabadele ametikohtadele,

Lõpetamine uute töötajate poolt katseaeg,

teatud töötsükli läbimine (eelarveaasta, kuuekuuline projekt jne),

Uute kompetentside otsimist ja arendamist eeldavate muudatuste elluviimine,

Töötajate üleviimine teisele tööle, edutamine kõrgemale ametikohale,

Vaja on hakata töötajaid koolitama,

Otsuste tegemine töötajate vallandamise kohta.

Ettevõtte personali hindamise tulemused:

Töötulemuste, personali teadmiste ja oskuste taseme, töötajate äri- ja isikuomaduste määramine;

Personali rotatsiooni ja personalireservi moodustamise võimalus;

Personali motivatsiooni-, arendus- ja koolitussüsteemi väljatöötamise alus.

Hindamise eelised töötajale:

Iga töötaja koha ja rolli määramine;

selge arusaam määratud ülesannetest, edukriteeriumidest ja töötasu suuruse sõltuvusest töötulemustest;

Võimalus saada juhilt tagasisidet;

Võimalus planeerida edasine areng ja hinnata karjäärivõimalusi.

Olenevalt tööülesannetest saab atesteerida kogu personali (nii juhte kui ka spetsialiste), eraldi osakonna töötajaid, ainult teatud taseme juhte, hindamist erialased teadmised ja oskused, töötulemuste hindamine, juhtimistööks või uues suunas töötamiseks valmisoleku hindamine.

Seega võime järeldada, et tõhus personali hindamine on iga organisatsiooni juhtimise üks olulisemaid komponente. Personali hindamine on aluseks paljudele juhtimis- ja personaliprotseduuridele: personali valik, organisatsioonisisesed üleviimised, edutamisreservi võtmine, personalikontroll, ümber- ja täiendõpe, aparaadi struktuuri parandamine jne.

1.2 Personali hindamise meetodid

Tuleb märkida, et personali hindamisse saab kaasata nii hinnatavate vahetuid juhte kui ka teisi ülemusi, kolleege, alluvaid ja spetsialiste. personaliteenused, väliskonsultandid ja lõpuks hinnatav isik (enesehindamine). Seega on personali hindamise meetodite minimaalne tundmine kõikidele töötajatele garantii, et kasutatavad meetodid annavad oodatud efekti.

Kõik hindamismeetodid võib jagada meetoditeks individuaalne hindamine töötajad, mis põhinevad töötaja individuaalsete omaduste uuringul, ja grupi hindamismeetodid, mis põhinevad töötajate tulemuslikkuse võrdlemisel.

Paljud tänapäeval kasutatavad hindamismeetodid töötati välja eelmisel sajandil. Kuid nende meetodite arenemise käigus on need oluliselt muutunud.

Vaatame levinumaid personali hindamise meetodeid.

Küsimustiku meetod

Hindamisankeet kujutab endast konkreetset küsimuste ja kirjelduste kogumit. Hindaja analüüsib kindlaksmääratud tunnuste olemasolu või puudumist atesteeritavas ja märgib sobiva võimaluse.

Kirjeldav hindamismeetod

Hindaja peab tuvastama ja kirjeldama hinnatava positiivseid ja negatiivseid käitumisomadusi. See meetod ei võimalda tulemuste selget registreerimist ja seetõttu kasutatakse seda sageli teiste meetodite täiendusena.

Klassifitseerimise meetod

See meetod põhineb sertifitseeritud töötajate järjestamisel teatud kriteeriumi järgi parimast halvimini, määrates neile kindla seerianumbri.

Paaride võrdlemise meetod

Selle meetodi puhul võrreldakse omavahel samal positsioonil olevate atesteeritavate gruppi ja seejärel loendatakse, mitu korda atesteeritav osutus oma paaris parimaks. Saadud tulemuste põhjal koostatakse rühma üldhinnang.

Paarides võrdlemisel on efektiivne grupi hindamisvormi kasutamine (tabel 1.1).

Tabel 1.1 – Rühma hindamise vorm

Märkige ristmikule selle töötaja nimi, kes tundub selles paaris kõige tõhusam.

See põhineb hinnangul töötaja sobivuse kohta sellele ametikohale. See on meetod töötaja isiklike omaduste skaleerimiseks. Seda tüüpi hindamise kõige olulisem komponent on ülesannete loetelu, mida sertifitseeritud töötaja peab täitma. Pärast selle loendi koostamist (selle võib ka võtta töökirjeldus) toimub tegevuste uuring, võttes arvesse töötaja otsuste tegemisele kuluvat aega, antud ülesannete täitmise meetodeid. Samuti võetakse arvesse, kui säästlikult kasutab töötaja materiaalseid ressursse. Seejärel hinnatakse nimekirjas loetletud atesteeritud töötaja omadusi 7-pallisel skaalal: 7 - väga kõrge aste, 1 - väga madal kraad.

Tulemuste analüüsi saab läbi viia kas tuvastatud hinnangute vastavuse alusel võrdlushinnangutega või sama ametikoha töötajatelt saadud tulemuste võrdlemisega.

Määratud levitamisviis

Selle meetodi puhul palutakse hindamist läbiviival isikul anda töötajatele reitingud etteantud (fikseeritud) reitingujaotuse raames. Näiteks:

10% - mitterahuldav;

20% - rahuldav;

40% - üsna rahuldav;

20% - hea;

10% - suurepärane;

kokku - 100%.

Ainus asi, mida töötajalt nõutakse, on töötaja perekonnanimi eraldi kaardile kirjutada ja vastavalt etteantud kvoodile rühmadesse jaotada. Levitamist saab läbi viia erinevatel alustel (hindamiskriteeriumid).

Kriitilise olukorra hindamise meetod

Selle meetodi kasutamiseks koostavad hindajad nimekirja töötajate „õige“ ja „vale“ käitumise kirjeldustest. tüüpilised olukorrad- "otsustavad olukorrad". Need kirjeldused on jagatud kategooriatesse vastavalt töö iseloomule. Järgmiseks koostab hindamise läbiviija iga hinnatava töötaja kohta päeviku, kuhu kannab iga rubriigi kohta käitumisnäited. Seda päevikut kasutatakse hiljem töötaja äriliste omaduste hindamiseks.

Tavaliselt kasutatakse seda meetodit hinnangutes, mille koostavad juht, mitte kolleegid ja alluvad.

See põhineb „otsustavate olukordade“ kasutamisel (vt otsustavate olukordade hindamise meetodit), millest tuletatakse töötaja nõutavad isiklikud äri- ja isikuomadused, mis muutuvad hindamiskriteeriumideks. Hindaja loeb hindamisankeedis läbi mis tahes hindamiskriteeriumi (näiteks inseneripädevus) kirjelduse ja paneb skaalale hinde vastavalt hindaja kvalifikatsioonile. Kallis ja töömahukas meetod, kuid töötajatele kättesaadav ja arusaadav.

Käitumise vaatluse skaala meetod

Sarnaselt eelmisele, kuid selle asemel, et määrata töötaja käitumist praeguse aja otsustavas olukorras, fikseerib hindaja skaalal nende juhtumite arvu, kui töötaja on varem ühel või teisel viisil käitunud. Meetod on töömahukas ja nõuab märkimisväärseid materjalikulusid.

Ankeetküsitluse meetod ja võrdlevad küsimustikud

Sisaldab küsimuste või töötajate käitumise kirjelduste kogumit. Hindaja paneb kirjelduse juurde märgi iseloomuomaduse juurde, mis tema hinnangul on töötajale omane, muidu jätab tühja koha. Hinnete summa annab töötaja profiili üldhinnangu. Kasutatakse hindamiseks juhtkonna, kaaslaste ja alluvate poolt.

Intervjuu

Selle tehnika on sotsioloogiast laenanud personaliosakonnad.

Siin on näide isiksuse hindamise intervjuuplaanist. Intervjuul on oluline saada teavet isiksuse järgmiste komponentide ja omaduste kohta:

Intellektuaalne sfäär; motivatsioonisfäär;

Temperament, iseloom;

Töö- ja elukogemus;

Tervis;

Suhtumine ametialane tegevus

Varasematel aastatel;

Lasteaed;

Kutseõpe (alg-, kesk-, kõrgharidus, kutseõpe);

Sõjaväeteenistus;

Suhtumine ettevõttes töötamisse;

Hobid;

Võimete enesehinnang, tervis;

Perekonnaseis, peresuhted;

Vaba aja tegevuste vormid.

"360 kraadi hindamine" meetod

Töötajat hindavad tema juht, kolleegid ning tema alluvad ja kliendid. Konkreetsed hindamisvormid võivad erineda, kuid kõik hindajad täidavad sama vormi ja tulemusi töödeldakse anonüümsuse tagamiseks arvutite abil. Meetodi eesmärk on saada atesteeritava kohta terviklik hinnang.

Juhtimine eesmärkide järgi. See meetod põhineb asjaolul, et juhid organisatsiooni tegevuse käigus peaksid organisatsiooni eesmärkide väljatöötamiseks tegema koostööd alluvatega, mis annab alluvatele võimaluse kasutada tööviljakuse enesekontrolli. Kuid see ei ole pelgalt hindamisprotsess – see on meetod, mille abil juhid ja alluvad tööd planeerivad, korraldavad, kontrollivad, suhtlevad ja arutavad. Seega saab alluv oma tööle programmi ja eesmärgi.

Sõltumatute kohtunike meetod

Komisjoni sõltumatud liikmed - 6-7 inimest - esitavad atesteeritavale erinevaid küsimusi. Protseduur meenutab sertifitseeritava isiku erinevate tegevusvaldkondade ristküsitlust. Kohtuniku ees on arvuti, millel hindaja vajutab õige vastuse korral klahvi “+” ja vale vastuse korral vastavalt “-” klahvi. Pärast protseduuri lõpetamist väljastab programm järelduse. Samuti on võimalik töötaja vastuseid käsitsi töödelda, seejärel sisestatakse vastuste õigsus eelnevalt koostatud vormile.

Testimine

Töötaja hindamiseks saab kasutada järgmist: erinevaid teste. Sisu järgi jagunevad need kolme rühma:

kvalifikatsioon, mis võimaldab määrata töötaja kvalifikatsiooniastme;

Psühholoogiline, mis võimaldab hinnata töötaja isikuomadusi;

Füsioloogiline, paljastab inimese füsioloogilised omadused.

Testi hindamise positiivsed küljed on see, et see võimaldab saada kvantitatiivseid tunnuseid enamiku hindamiskriteeriumide jaoks ning tulemuste arvutitöötlus on võimalik. Töötaja potentsiaalsete võimete hindamisel ei võeta testides aga arvesse, kuidas need võimed praktikas avalduvad.

Komitee meetod

Hindamise viib läbi ekspertide rühm ja selle eesmärk on välja selgitada kandidaadi võimed, andes talle õiguse kandideerida teistele ametikohtadele, eelkõige edutamiseks.

See tehnika koosneb järgmistest sammudest:

Tegevused on jaotatud üksikuteks komponentideks;

Iga tegevusliigi efektiivsus määratakse skaalal punktides (näiteks -10 kuni +10) ja seega määratakse edukuse aste;

Töödest koostatakse kolm nimekirja: need tööd, mida saab edukalt lahendada, need, mis aeg-ajalt õnnestuvad, ja need, mis kunagi ei õnnestu;

Väljastatakse lõplik terviklik hinnang.

Hindamine ise üldine vaade sisaldab järgmist nelja sammu:

Hinnatavate omaduste ja töötajate tulemusnäitajate valik;

Erinevate teabe kogumise meetodite kasutamine;

Hindamisteave peaks andma isikust tervikliku pildi;

Töötaja tegelike omaduste võrdlemine nõutavatega.

Uuritavate omaduste komplektid töötatakse välja ülesandeid arvestades

sooritatakse vastavalt ametikohale. Tavaliselt on selliseid omadusi 5–20.

Hindamiskeskuse meetod

See meetod lahendab kaks probleemi:

Määratakse kindlaks töötaja isiklikud ja ärilised omadused (tavaliselt kasutatakse seda meetodit juhtkonna töötajate hindamiseks)

Juhile määratakse individuaalne koolitusprogramm, mis võimaldab tal arendada oma võimeid ja käitumisoskusi.

Test võtab erinevaid aegu, näiteks meistri professionaalsuse hindamiseks piisab mõnest tunnist, madala taseme juhil üks päev, keskastmejuhtidel kaks kuni kolm päeva, juhtidel ja tippjuhtidel veidi rohkem . Mõned hindamiseks kasutatavad protseduurid on järgmised:

Juhtimistoimingute elluviimine. Ülesande täitmiseks määratud kahe tunni jooksul peab uuritav tutvuma mõningate juhiste, äripaberite, korralduste ja muude materjalidega, mis on vajalikud tellimuste andmiseks konkreetse tehnoloogilise, tootmise, personaliküsimused. See simuleerib ettevõtte tegelikku tegevust. Pärast kahetunnise töö täitmist ülesandega intervjueeritakse hinnatavat.

Probleemide arutamine väikeses rühmas. See protseduur võimaldab teil tuvastada rühmas töötamise võime. Rühmaliikmetele antakse materjal, millega nad peavad end kurssi viima, antud küsimuses iseseisvalt otsustama ja grupivestluse käigus (40-50 minutit) teisi selle õigsuses veenma. Kõigil neil etappidel hindavad vaatlejad teemat punktides.

Otsuste tegemine. Õppeained on jagatud mitmeks rühmaks (konkureerivate ettevõtete esindajad). Firmade tööd simuleeritakse mitme aasta jooksul (2-5 aastat). Iga tund loetakse üheks aastaks, mille jooksul lahendatakse hulk probleeme. Iga õppeaine sooritust hindavad eksperdid.

Projekti väljatöötamine ja esitlus. Mõnda tüüpi tegevuse arendamiseks on vaja 1 tunni jooksul välja töötada kavandi eskiis, mida seejärel ekspertide ees kaitstakse.

Ärikirja koostamine. Iga õppeaine koostab ärikirjad vastavalt erinevaid küsimusi ja erinevatelt positsioonidelt: keeldumine, otsuse tühistamine, avaldus negatiivset teavet jne. Tegevusi hindavad eksperdid.

Mõnikord võrreldakse töötaja eksperthinnangu tulemusi tema isiklike ja äriliste omaduste enesehinnanguga. Sellise võrdluse tulemused võivad olla väga paljastavad nii juhtkonna kui ka töötaja enda jaoks.

Ärimängude meetod

Personali hindamine toimub spetsiaalselt loodud simulatsiooni- ja arendavate ärimängude raames. Hindamisse on kaasatud nii ärimängudes osalejad ise kui ka asjatundlikud vaatlejad. Sertifitseerimisärimänge viiakse reeglina läbi tulemuste nimel, mis võimaldab hinnata töötajate valmisolekut praeguste ja tulevaste probleemide lahendamiseks ning iga mängus osaleja individuaalset panust. Seda hindamismeetodit saab kasutada personali meeskonnatöö efektiivsuse määramiseks.

Eesmärkide saavutamise hindamise meetod (juhtimise meetod eesmärgi seadmise kaudu)

Juht ja alluvad määravad ühiselt kindlaks töötaja tegevuse põhieesmärgid teatud perioodiks (üks kuni kuus kuud). Eesmärgid peavad olema konkreetsed, saavutatavad, kuid väljakutseid pakkuvad ning olulised nii töötaja professionaalseks arenguks kui ka organisatsiooni tegevuse parandamiseks. Püstitatud eesmärgid toovad välja töötaja vastutusvaldkonna ja tema vastutuse selle eest. konkreetsed tähtajad mis on vajalikud soovitud tulemuse saavutamiseks. Need tulemused peavad olema mõõdetavad vähemalt protsendina. Tulemusi hindavad juht ja töötaja ühiselt individuaalsete eesmärkide saavutamise standardite alusel, kuid tulemuste summeerimisel on juhil otsustav hääl.

Pädevusmudelitel põhinev hindamismeetod

Kompetentsimudelid kirjeldavad töötaja intellektuaalseid ja ärilisi omadusi, tema edukaks professionaalseks tegevuseks vajalikke suhtlemisoskusi organisatsioonis olemasoleva korporatiivkultuuri raames. Lõhe nõutava ja olemasoleva kompetentsitaseme vahel saab aluseks individuaalsete professionaalsete arengukavade koostamisel. Nende plaanide elluviimine, mis väljendub konkreetsetes kutsetegevuse tulemustes, on hindamise ja enesehindamise ning sõltumatu kontrolli objekt.

1.3 Väliskogemus personali äritegevuse hindamisel

Iga organisatsiooni personalipoliitika majanduses arenenud riigid seisneb eelkõige teatud personaliotsuste kogumi kujundamises üksikute töötajate või nende rühmade kohta, et tagada organisatsiooni kui terviku normaalne toimimine. Personali hindamine mängib neis otsustes keskset rolli.

Enim arenenud meetodid ettevõtte juba töötavate töötajate hindamiseks. Selle põhjuseks on soov maksimeerida sisemiste inimressursside potentsiaali väljaselgitamist ja kasutamist organisatsiooni huvides kvalifitseeritud personali väliste allikate “kahanemise” kontekstis. Ja sisemiste allikate hindamise protsess ise on hõlbustatud objekti läheduse tõttu.

Üldjuhul mõistetakse personali hindamist kui planeeritud, vormistatud, regulaarset, standardiseeritud protseduuri organisatsiooni töötajate töökvaliteedi hindamiseks valitud kriteeriumide alusel kogu töösuhte perioodi vältel, mille käigus tavaliselt kontrollitakse personali omaduste vastavust organisatsiooni nõuetele. positsioon või töökoht.

Personali hindamise esialgne element, mis on vajalik edutamise, täiendõppe jms otsuste tegemiseks, on formaalne teadmiste ja kogemuste tase, s.o. puhtalt isiklik teave. Kuid peamised hindamise valdkonnad on töötulemuste hindamine (arvestus) ning neid tulemusi mõjutavate äri- ja isikuomaduste hindamine (analüüs). Lisaks on eraldi välja toodud töötajate potentsiaali hindamine, samuti nende motivatsiooni hindamine.

Välismaal populaarsete personali hindamise peamiste meetodite hulgas on järgmised:

1) juhtimine eesmärkide järgi,

2) saavutuste juhtimine,

3) hindamiskeskus,

4) “360 kraadi” meetod jne.

Ameerika ettevõtted Keskendutakse eriteadmistele ja kutseoskustele.

Hindamise sageduse osas on statistika järgmine: kord aastas hinnati 74% töötajatest ja 58% töötajatest; Kord poole aasta jooksul hinnati 25% töötajatest ja 30% töötajatest, ligikaudu 10% töötajatest hinnati sagedamini kui kord poole aasta jooksul. USA ettevõtete jaoks on tavaline, et hindamisperioodid on üsna sagedased. Töötajate hindamist viib kõige sagedamini läbi juht-juht.

Kõige sagedamini kasutavad USA ettevõtted graafilise reitingu skaala meetodit. Samuti kasutame laialdaselt kirjeldavat meetodit, enamasti graafilise hindamisskaala osana. Küsimustikke kasutatakse laialdaselt. Muud meetodid koos moodustavad vaid 5% juhtudest. Eesmärkidepõhise juhtimise meetodit kasutatakse kõige sagedamini juhtide, inseneride ja töötajate töö hindamisel, kes ei ole otseselt seotud toote tootmisega.

Töötage sissetulevate töötajatega Jaapani ettevõtted Esiteks põhineb see sügavatel traditsioonidel. Siin on grupikollektivism ja soov ühiseks tööks; alluvus juhile ja vanem. Vanem ametikohal (positsioonil) on ka vanem kui juunior vanuselt ja töökogemuselt. Harmoonia on üle kõige. Pühendumus ettevõtte ideaalidele. Mitteformaalsete suhete loomine alluvate ja tavatöötajatega. Töötajate eluaegne palkamine suured ettevõtted, pidev personali rotatsioon koos elukutsete ja ametikohtade vahetusega iga 3-5 aasta tagant.

Personali hindamine toimub peamiselt elulugude ja isikutoimikute uurimise kaudu. Erialaste testide eelistamine on kirjalike ülesannete täitmine (projekt, aruanne, ärikiri). Suulised eksamid intervjuude ja rühmaarutelude vormis. Küsimustik võimete, töökogemuse, isiksuse arengu ja soovide määramiseks. Teadmiste ja oskuste proovilepanek. Mõnes ettevõttes peetakse iga töötaja kohta spetsiaalset dokumenti, mis näitab kutsekvalifikatsioon ja selle kasvu, saavutusi innovatsiooni ja kvaliteedi vallas, ettevõttesisest tegevust ja saavutusi tööl. See dokument sarnaneb Venemaa ettevõtetes sertifitseerimiseks kasutatava sertifitseerimiskaardiga ning on aluseks töötasu suuruse ja edutamise määramisel.

Tulemusarvestus hõlmab ühel või teisel kujul peaaegu kogu personali, kuna see on tasustamissüsteemi aluseks. Nagu teada, määrab töötajate ja mõnede töötajate töö tulemused standardite järgimise taseme järgi. Mis puudutab neid töötajaid, kelle tööd ei saa rangelt standardiseerida, siis selle tulemuslikkuse hindamise peamiseks kriteeriumiks on töötulemuste vastavus teatud perioodiks eelnevalt seatud eesmärkidele (edaspidi lühiduse mõttes nimetame sellist hindamist "hinnanguks". eesmärkide täitmisest”). Selle kirjavahetuse tuvastamise töö hõlmab järgmisi samme:

* töötaja mitmete põhiülesannete (ülesannete) kehtestamine;

* kõigi nende funktsioonide täpsustamine ja nende seos teatud näitajatega (kasum, kulud, töömaht, nende rakendamise ajastus ja kvaliteet, "võtmepersonali" voolavus, töödistsipliini seisund jne);

* mõõtühikute (protsendid, päevad, dollarid jne) kehtestamine ja tegevuste tulemusi kajastav näitajate süsteem (tööaja lühenemine, defektide taseme vähenemine, kasumi kasv võrreldes eelmise perioodiga, vähenemine “võtmepersonali” voolavus, töödistsipliini rikkumiste taseme vähendamine jne);

* iga näitaja miinimum- ja maksimumnormide kehtestamine;

* tegelike töötulemuste võrdlemine sooritusnormidega (üle maksimumnormi, selle tasemel, alla miinimumi) ja selle näitaja hindamisskoori saamine;

* kuvab kõigi näitajate keskmise hinnangu.

Koos nende hinnangutega kasutatakse hinnanguid töötaja poolt organisatsiooni tegevusse antud "panuse taseme" kohta: töötulemusi ei seostata mitte üksikute planeeritud näitajatega (viimaseid antud juhul ei määratleta), vaid üldisemate formaalsete nõuetega. . Panuse taseme kirjeldamist ei vii läbi üksikud esinejad, vaid need ametlikud rühmad töölised.

Näiteks Stanfordi uurimiskeskuses on teadustöötajatega seoses viis tegevusvaldkonda, mille kaudu töötaja osaleb levinud probleemide lahendamisel:

b professionaalne panus (teadlasena),

b ideede äriline elluviimine (panus keskuse kasumi suurendamisse),

b suhete arendamine klientidega,

b teadus- ja arendustegevuse juhtimine ja koordineerimine (roll keerukate projektigruppide tegevuses),

ь otsejuhi ülesannete täitmine.

Iga valdkonna kohta eristatakse kuus panuse taset (hindamiskategooriat) ja igaühe jaoks on täpne kirjeldus, mis on esitatud keskuse spetsialisti "professionaalse küpsuse maatriksis".

“Elukutselise küpsuse maatriks” kajastab nii töötulemusi kui ka üldist kutse- ja kvalifikatsioonitaset. See pole mitte ainult alus praegune hinnang, aga ka töötajate tunnistus. Hindamiskategooriat valides ei võta juht arvesse mitte individuaalseid parimaid saavutusi, vaid spetsialisti tööd suurema osa aastast.

Ettevõtted püüavad ühelt poolt määrata kindlaks tööviljakuse tegurite kogum, ühtne personali hindamise kriteerium ja teisest küljest tuua esile konkreetsed omadused üksikute töötajate rühmade jaoks. Jah, tehastes Ameerika korporatsioon General Electric on võtnud kasutusele kõigi töötajate kategooriate – oskustöölistest juhtideni – hindamise, mis põhineb viiel teguril:

1) töö tundmine (kas töötajal on selge arusaam töö sisust ja selle eesmärkidest);

2) ülemusepoolse kontrolli vajadus oma tegevuse üle (kui hoolas on töötaja tootmisülesannete täitmisel, kas ta järgib töödistsipliini, sh lõunaaega, vaheaegu jne);

3) tööstiil (kas teeb alati läbimõeldud otsuseid, kaldub endasse ja oskab asju korda saata);

4) algatusvõime (kas tal on soov võtta lisavastutust, kuidas ta tajub uusi ideid, kas tal on eelsoodumus riskida);

5) koostöövalmidus (kas ta näitab üles tahet ja oskust teha koostööd kolleegide ja alluvatega, kas ta suudab säilitada meeskonnas soodsat psühholoogilist meeleolu).

Kokku võtma Välismaa kogemus personali ärihindamine, väärib märkimist, et enim arenenud meetodid ettevõttes juba töötavate töötajate hindamiseks. Üldjuhul mõistetakse personali hindamist kui planeeritud, vormistatud, regulaarset, standardiseeritud protseduuri organisatsiooni töötajate töökvaliteedi hindamiseks valitud kriteeriumide alusel kogu töösuhte perioodi vältel, mille käigus tavaliselt kontrollitakse personali omaduste vastavust organisatsiooni nõuetele. positsioon või töökoht. Välismaal populaarsete personali hindamise peamiste meetodite hulgas võib välja tuua: 1) eesmärkide järgi juhtimine, 2) saavutuste juhtimine, 3) abikeskus, 4) 360 kraadi sertifikaat.

1.4 Pärsia sertifikaatseda kasutatakse ettevõtte hindamise meetodina

Personali sertifitseerimine, s.o. ametikohale sobivuse hindamine - süstemaatilise formaliseeritud hindamise protseduur konkreetse töötaja tegevuse vastavuse kindlaksmääratud kriteeriumidele vastaval töökohal teatud aja jooksul teatud töökohal antud ametikohal.

Sertifitseerimine on spetsiifiline protseduur ja seetõttu tuleb see vormistada vastavalt kehtivate õigusaktide nõuetele, samuti organisatsiooni kohalikele regulatiivdokumentidele.

Skemaatiliselt näeb sertifitseerimisprotsess välja järgmine:

Joonis 1.1 – Toimingute algoritm sertifitseerimise ajal

Sertifitseerimise eesmärk. Sertifitseerimisprotsessis on kõige olulisem otsustada eesmärgi üle. Võimalikud eesmärgid sertifikaate on käsitletud eespool.

Olukorra analüüs. Enne sertifitseerimise alustamist tuleb kindlaks teha, milliseid tulemusi sertifitseerimiselt oodatakse, kuidas neid töödeldakse, võimalikud järeldused ja tegevused. Arvestada on vaja varasemat sertifitseerimiskogemust, selle plusse ja miinuseid, vastavust sertifitseerimisele organisatsioonikultuur, organisatsiooni poolt vastuvõetud töösoorituse standardid, töötajate tegevust reguleerivad dokumendid, personali reaktsioon eelseisvale atesteerimisele, sertifitseerimiseks saadaolevad inim-, aja- ja rahalised ressursid ning muud küsimused.

Meetodite ja lähenemisviiside analüüs (3-6 ) . Erinevate meetodite hulgast on vaja valida täpselt need, mis konkreetsele organisatsioonile sobivad. Erinevad lähenemised seavad oma nõuded personali kvalifikatsioonile ja väljaõppele, meeskonna moraalsele kliimale ning aja ja raha olemasolule.

Tööplaan. On vaja koostada detailplaneering teosed, mis kirjeldavad, kes on protsessi kaasatud, millised etapid ja ajaraamides toimuvad, milliseid ressursse on vaja, kes vastutab üksikute etappide ja protsessi kui terviku eest.

Organisatsiooni kulude prognoosimine tundub ka üsna oluline. Ilmsed kulud on tunnistuse vormide trükkimine, konsultantide palkamise (vajadusel) ja kirjanduse ostmise kulud.

Sertifitseerimise läbiviimine. Selle etapi läbimine sõltub tehtud ettevalmistusest. Selles etapis on kõige keerulisem sertifitseerimisvestlus. Analüüs ja järelkontroll. Sertifitseerimistulemuste analüüs võimaldab paremini mõista mitte ainult konkreetse töötaja tegevust, vaid ka olukorda organisatsioonis tervikuna. Tulemused sõltuvad seatud eesmärkidest ja kasutatud meetoditest.

Konkreetse töötaja kohta on atesteerimise tulemuste põhjal võimalik teha mõistlikke järeldusi koolituse ja arendamise vajaduse, tema koha organisatsioonis, karjääriplaneerimise, palgamuutuste ja distsiplinaarmeetmete kohta.

Samuti saab hinnata, mis toimub organisatsioonis tervikuna ja üksikutes divisjonides, kui mõistlikult on töö jaotatud, kuidas planeerida inimressurssi, kas olemasolevate ressurssidega on võimalik organisatsiooni plaane ellu viia, tõsta tööviljakust. , mis on vajalik uute tehnoloogiate juurutamiseks ja töötingimuste muutmiseks, kas organisatsioonis vastuvõetud normid ja reeglid, eelkõige töökaitsestandardid vastavad seadusele.

Sertifitseerimisel osalevad kaks osapoolt, kellest ühte nimetatakse sertifitseerituks, teist - atesteerijaks.

Lääne praktikas kasutatakse väga sageli vahetu juhi hindamist, mis on loogiline, kuna juhi ja alluva vastastikune mõistmine on tulemusliku töö aluseks. Igapäevarutiinis tehakse otsuseid eelkõige taktikalistes küsimustes. tootmisülesanded. Psühholoogiliselt ja organisatsiooniliselt on üsna raske ilma selge põhjuseta maha istuda ja mineviku saavutusi ja ebaõnnestumisi arutada ning tulevikuplaane visandada. Sertifitseerimine võib olla ausa vestluse põhjuseks. Vahetu juhi hinnang eeldab aga konstruktiivset suhet ülemuse ja alluva vahel. Konfliktiolukordade korral on sertifitseerimise tõhusa lõpuleviimise tõenäosus sellise koostoimega väike.

Organisatsioonid kasutavad erinevate sertifitseerimismeetodite kombinatsiooni. Vaatame mõnda neist ja nende rakenduse funktsioone.

Hindamismeetodid on kõige levinum ja lihtsaim sertifitseerimismeetod. Selle olemus seisneb selles, et töötajad saavad hinnangu vastavalt kindlaksmääratud kriteeriumidele vastavalt valitud skaalale. On kaks võimalust - hindamisskaalade kasutuselevõtt, kui hinnang antakse 1 kuni 3 punkti, 1 kuni 4 punkti, 1 kuni 5 või 10 punkti - skaala arendajate äranägemisel. Teine võimalus on "loend", kus vastus on "jah" või "ei".

Võrdlevad meetodid hõlmavad juhte, kes võrdlevad töötajate tulemuslikkust. Seda meetodit kasutatakse palju harvemini kui hindamismeetodeid. Parimate töötajate stiimulite leidmiseks on mõttekas temaga ühendust võtta.

Kirjalikud meetodid. Nende hulka kuuluvad peamiselt essee (või töötaja profiil) ja kriitiliste olukordade meetod. Karakteristikut kasutatakse sageli nii koos teiste meetoditega kui ka iseseisvalt. Kirjaliku kirjelduse töövahendiks muutmise oluline tingimus on selle struktuur. Tunnuste lisamine sertifitseerimisvormile lisaks muudele meetoditele võimaldab juhil märkida ära punktid, mida teiste meetodite abil hindamisse ei kaasata. Karakteristikute iseseisev kasutamine on vastuvõetavam väikeettevõtetele, kus pole alati mõtet keerulisemaid skeeme välja töötada. Karakteristikute abil saadud teabe töötlemine on palju keerulisem kui hindamismeetodite abil saadud teabe töötlemine. Lisaks on tunnuste subjektiivsuse tõenäosus palju suurem.

Organisatsioonis küsitletakse töötajaid sõltumatult erinevate käitumisviiside kohta. Seejärel kogutakse need näited kokku ja tehakse kokkuvõte ning edastatakse intervjueeritavatele, et paluda neil näited skaalale paigutada. Käitumise hindamisskaalade koostamisel võetakse aluseks erinevate vastajate seas kõige sagedamini korduvad hinnangud.

Selle tulemusena kirjeldavad need skaalad erinevaid valikuid käitumine olukorras soovitavast ja eeldatavast äärmiselt ebasoovitavaks.

Juhtimine eesmärkide järgi (MBO). Juhtimine eesmärkide järgi on meetod, mis on saanud Hiljuti suurim tunnustus ja areng mitte ainult sertifitseerimismeetodina, vaid ka juhtimismeetodina, juhtimisfilosoofiana.

Meetodi põhiidee seisneb selles, et juhtimine ja arendamine on eesmärgistatud ning organisatsiooni eesmärkide saavutamine iga töötaja jaoks eesmärkide püstitamise ja nendes kokkuleppimise kaudu, mis võimaldab liikuda lihtsast igapäevasest tööülesannete täitmisest (protsessist). orienteerumine) teadlikule tööle, mille eesmärk on organisatsiooni tulemuse jaoks oluline.

MVO on sertifitseerimismeetod, mis sobib ideaalselt juhtudel, kui muud meetodid ei tööta või neid saab kasutada vaid piiratud ulatuses. Eelkõige puudutab see juhtivtöötajaid, eriti kõrgetasemelisi, kelle sertifitseerimine muude meetoditega annab piiratud tulemusi. Eesmärkidepõhine juhtimine sobib loominguliste tööde jaoks, mida on raske kvantitatiivselt ja kvalitatiivselt kirjeldada. MBO sertifitseerimisprotsessi saab skemaatiliselt kirjeldada järgmiselt - joonis fig. 1.2.:

Joonis 1.2 – Juhtimine eesmärkide järgi

Protsess ei alga mitte eesmärkide määratlemisest, vaid töökohustuste, töö tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse standardite läbiarutamisest. Tegelikult on kõik seletatav sellega, et mis tahes eesmärgid saavutatakse teatud ressursse kasutades. Sel juhul on eesmärgi saavutamise ressursiks konkreetse töötaja tegevus. Eeldatakse, et igas sertifitseerimise etapis tõuseb väravalatt kõrgemale. Selleks tuleb esiteks otsustada, mida töötaja teeb ning milliste kvaliteedi- ja töönõuetega. Järgmiseks tuleks leida vahendid töö parandamiseks, s.t. tulemuslikkuse standardite pidev arendamine on vajalik. Pärast seda saab teatud perioodiks seada tulemuslikkuse eesmärgid – konkreetsed, mõõdetavad, arusaadavad, töötajale edastatavad ja temaga kokku lepitud. Sertifitseerimiste vahelisel perioodil on soovitatav perioodiliselt hinnata, kui hästi plaanid ellu viiakse. Järgmise sertifitseerimise käigus korratakse protseduuri, kuid kõrgemal tasemel.

Olenevalt sellest, kes sertifitseerimist läbi viib, on teatud meetodite kasutamine lubatud. See näeb selgelt välja selline - tabel. 1.2.

Tabel 1.2 – Personali hindamise erinevate meetodite rakendamine

Sageli ühendab sertifitseerimine (ja sertifitseerimisleht) mitu meetodit. Näiteks, lühikirjeldus(salvestusmeetodid) võivad täiendada hindamismeetodeid ja parem korraldus MBOdel on mõistlik rakendada enesehindamise ja mõnel juhul ka reitingumeetodeid. Võrdlevate meetodite tulemusi tuleks eelistatavalt toetada ja põhjendada hindamismeetodite või registreerimismeetoditega. Igal juhul on sertifitseerimise ettevalmistamisel oluline meeles pidada eesmärke ja ressursse, mis organisatsioonil on. Valitakse keerukam meetodite kombinatsioon,

seda pikem ja raskem on sertifitseerimine, kuid saadav teave on sügavam ja tõsisem.

Lisaks ülaltoodud sertifitseerimismeetoditele saate kasutada järgmisi meetodeid:

Testimine;

Hindamine abstraktide põhjal;

Ekspertküsitluse meetod;

- "360 - sertifitseerimine";

Ärimängud;

Psühholoogilised meetodid;

Hindamiskeskused.

Seega on personali hindamine organisatsiooni kogu juhtimissüsteemi lahutamatu osa, kuna inimesi on võimatu tõhusalt juhtida, ilma et neil oleks ettekujutust nende töö tulemustest, ameti- ja isikuomaduste arengutasemest.

Kõik hindamismeetodid võib jagada töötajate individuaalse hindamise meetoditeks, mis põhinevad töötaja individuaalsete omaduste uurimisel, ja grupi hindamismeetoditeks, mis põhinevad töötajate tulemuslikkuse võrdlemisel.

Personali hindamise levinumad meetodid on: küsimustiku meetod, kirjeldav hindamismeetod, klassifitseerimismeetod, paarisvõrdluse meetod, reitingu- või võrdlusmeetod, etteantud jaotusmeetod, otsustava olukorra hindamise meetod, käitumusliku hindamise meetod, käitumise vaatlusskaala meetod, küsimustiku meetod ja võrdlev meetod. küsimustikud, intervjuud, "360 kraadi hindamine" meetod, sõltumatute kohtunike meetod, testimine, komisjoni meetod, hindamiskeskuse meetod, ärimängude meetod, eesmärkide saavutamise hindamise meetod (Juhtimise meetod eesmärgi seadmise kaudu) , pädevusmudelitel põhinev hindamismeetod. Sertifitseerimine on terviklik personali hindamise protseduur, et selgitada välja töö taseme, kvaliteedi ja individuaalse potentsiaali vastavus teostatavate tegevuste nõuetele.

2. Ühisettevõttes "MZSh" kasutatavate personali hindamise meetodite analüüs töölevõtmisel ja tööprotsessis

2.1 Ühtse ettevõtte "MZSH" tegevuse organisatsioonilised ja majanduslikud omadused

Tootmisvabariiklik ühtne ettevõte "Minsk Gear Plant" (edaspidi PRUP "MZSH") on SRÜ üks suurimaid spetsialiseerunud ettevõtteid.

PRUE "MZSH" on täieliku tehnoloogilise tsükliga ettevõte. Tootmispind on 110 000 ruutmeetrit. Sellel on üle 3200 ühiku metallitöötlemisseadmeid, võimsad sepistamise ja pressimise, termilise ja keemilis-termilise tootmise divisjonid; töökojad - tööriista-, jõu-, remondi- ja mehaaniliste, põllumajandusmasinate, transpordi ja metallijäätmete töötlemine. Tootmise liik: mass- ja suuremahulisest kuni üksiktootmiseni. Tootmise kvaliteedijuhtimissüsteem vastab nõuetele rahvusvaheline standard ISO9001 ja toodi tehasesse 2001. aastal.

Peamised tooted on hammasrattad ja võllid (hammasrattad ja võll - hammasrattad) traktoritele, autodele, põllutöömasinatele, kombainidele, mootoritele, pumpadele, käigukastidele, kergetööstusmasinatele.

Ettevõtte toodangu analüüsimiseks vajalikud peamised tehnilised ja majanduslikud näitajad, MZSh Unitary Enterprise tegevuse tulemused on kokku võetud tabelis 2.1.

Nagu näitavad tabelis 2.1 olevad andmed, tõusid kõik ettevõtte analüüsitud näitajad, mis viitab tegevusefektiivsuse tõusule uuritaval perioodil. Ettevõttes on selgelt korraldatud kauplustevaheline ja kauplustevaheline koostöö, laialdaselt kasutatakse meeskonnatöö korraldust ning märkimisväärne osa töötajatest teostab mitme masina hooldust.

Tabel 2.1 - UE "MZSh" tootmise ja majandustegevuse näitajad aastatel 2012-2014.

2010. aasta töötulemuste põhjal tootmismahtude kasvuga võrreldes eelmise aastaga 23,6%. keskmine arv Ostujõu pariteet vähenes 4% (-90 inimest). Võrreldes 1990. aastaga kasvas tööviljakus 2,4 korda. Organisatsioonilistel ja tehnilistel põhjustel ettevõttes tööaeg praktiliselt ei kao.

Tööd personalipoliitika rakendamise ja arendamise alal teostab personaliosakond. Oma tegevuses juhindub UE "MZSh" personaliosakond kehtivad õigusaktid Valgevene Vabariigi ja ettevõtte põhikirjaga.

UE MZSh personaliosakonna kõige olulisem ülesanne on personali liikumise protsessi dokumenteerimine ettevõttes. Seda tüüpi tegevus võib hõlmata edutamist, alandamist, üleviimist, lõpetamist tööleping. Selleks on välja töötatud juhendid, mis määravad kindlaks registreerimise korra ettevõtte töötajate töölevõtmisel, üleviimisel, vallandamisel ja arvelevõtmisel, samuti personalile korralduste andmise, fikseerimise ja jagamise korra.

Vaatame lähemalt personali struktuurÜhtne ettevõte "MZSh" (tabel 2.2).

Tabel 2.2 – UE “MZSh” töötajate arv

Nagu näeme tabelist 2.3, ületab tipp- ja keskastmejuhtide pakkumine tööjõuressurssidega 100%. Analüüsiandmed viitavad vajadusele ettevõttes olemasolevaid ressursse paremini kasutada. Spetsialistide ja töötajate pakkumine on vastavalt 98,8% ja 98,4%, mis tingib vajaduse nende personalivajaduse ülevaatamiseks ja selle kategooria töötajate arvu võimaliku suurendamiseks.

Tööjõuressursside tõhus kasutamine on ettevõtte tulemuslikkuse suurendamiseks kriitilise tähtsusega.

Viimase 2 aasta jooksul on MZSH Unitary Enterprise suurenenud erikaalüle 25-aastased töötajad, ülekaalus on kahe- kuni viieaastase staažiga töötajad, vaatamata keskeriharidusega töötajate ülekaalule kasvab kõrgharidusega töötajate osakaal.

Tabel 2.3 - UE "MZSh" varustamine tööjõuressurssidega

MZSh Unitary Enterprise'i personalistruktuuri tuleks hinnata positiivselt, kuna organisatsioonis on erinevas vanuses ja erineva kogemusega töötajaid.

Vaatame liiklusnäitajaid tööjõuduÜhtne ettevõte "MZSh" (tabel 2.5).

Tabel 2.5 – UE "MZSH" tööjõu liikumise näitajad

Nagu ülaltoodud andmetest nähtub, on personali voolavus ettevõttes madal. Aastatel 2011-2013. see vähenes 3,1% ja oli 2013. aastal 4,4%. Töötajate voolavus põhjustab majandusele suurt kahju. Uuringute kohaselt langeb koondatud töötajate tööviljakus enne vallandamist kuu jooksul 10-15% ja äsja tööle võetud töötajate tööviljakus kolme kuu jooksul 56%. Need kaotused on ligikaudu 10-15 päeva. Vallandamise hetkest uue töökoha alguseni kulub veel 10-20 päeva. Seega on kogukadu 20-35 päeva.

Sarnased dokumendid

Personali hindamise meetodite kui organisatsiooni tõhusa personalipoliitika väljatöötamise ja elluviimise ühe olulise tööriista uurimine. Personali psühholoogiline hindamine. Sotsiomeetriline hindamismeetod (360 kraadi sertifikaat). R. Cattelli test.

kursusetöö, lisatud 11.05.2015


Personali sertifitseerimise mõiste, liigid ja olemus. Kaasaegsed personali sertifitseerimise meetodid ettevõttes. Ettevõtte sertifitseerimissüsteemi analüüs. Soovitused ja meetmed personali sertifitseerimise parandamiseks uuritava ettevõtte näitel.

lõputöö, lisatud 24.08.2017


Roll personalitöö ettevõttes tõhusa ja tulemuslikult toimiva personali moodustamise tunnused. Personali hindamise kontseptsioon, ülesanded ja liigid, metoodika olemus ja läbiviimise kord. Personali sertifitseerimise kord ja roll.

test, lisatud 01.06.2012


Personali hindamise põhimeetodid. Munitsipaalettevõtte "IGET" sertifitseerimismenetluse ettevalmistav etapp. Munitsipaalühisettevõtte "Irkutskgorelektrotrans" sertifitseerimise tõhususe uuring ja meetmete väljatöötamine personali sertifitseerimise parandamiseks analüüsitavas ettevõttes.

kursusetöö, lisatud 29.06.2010


Töötajate tulemuslikkuse hindamise peamised eesmärgid ja eesmärgid, kasutatavad meetodid ja võtted, hindamisintervjuu koht nende hulgas. Maslotorgi CJSC-s kasutatav personali tulemuslikkuse hindamise süsteem ja hindamismeetodid, nende efektiivsuse tõstmise võimalused.

lõputöö, lisatud 03.11.2013


Sertifitseerimise kui personali hindamise meetodi põhimõisted. Sertifitseerimise eesmärgid ja juhi roll. Personali sertifitseerimise süsteemi juurutamine organisatsioonis. Personali sertifitseerimise hindamise meetodid ja kriteeriumid. Tulemuste hindamine ja otsus sertifitseerimiskomisjon.

abstraktne, lisatud 22.02.2008


kursusetöö, lisatud 12.10.2010


Tasakaalustatud tulemuskaart ja selle olemus. Personali hindamis- ja sertifitseerimissüsteemide roll. Ettevõtte personalijuhtimise iseloomulikud tunnused erinevad tasemed konkurentsivõimet. Sertifitseerimise ja hindamise eesmärgid. Perioodilise personalihindamise etapid.

kursusetöö, lisatud 13.09.2011


Juhtkonna personali hindamine: eesmärgid ja lähenemisviisid. Juhtkonna hindamise süsteem ja meetodid ettevõttes. Kvantitatiivsed hindamismeetodid: eksperthinnangud. Kvalitatiivsed meetodid hinnanguid. Juhtkonna igakülgse hindamise rakendamine.

kursusetöö, lisatud 06.10.2006


Personalipoliitika olemus, alused ja funktsioonid. Üldnõuded To Personalijuhtimine kriisimajanduses. Ettevõtte personali valik. Ettevõtte personali värbamise, hindamise ja valiku, kohandamis- ja sertifitseerimissüsteemi seisukorra analüüs.

Organisatsiooni efektiivsus sõltub suuresti töötavate inimeste tulemuslikkusest. Hetkel olemas suur summa erinevaid meetodeid, mis aitavad kujundada töötajates lojaalsust oma organisatsioonile, motivatsiooni tulemuseks ning arendada ka kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste, kes suudavad turul konkurentsi luua. Selles artiklis vaatleme kaasaegsed meetodid personali hindamine tõhusa personalireservi loomiseks ja säilitamiseks. Loe ka artiklit ⇒ “ “

Vajalikud personali hindamiskriteeriumid tõhususe määramiseks

Igasuguse personali hindamissüsteemi väljatöötamiseks peab tööandja kindlaks määrama peamised kriteeriumid, millele kogu see süsteem tugineb. Kriteeriumide valik määrab nii töö spetsiifika kui ka organisatsiooni eesmärgid. On kolm peamist hindamiskriteeriumit, millest tööandja saab personalipoliitika väljatöötamisel lähtuda:

• Töötaja isikuomaduste hindamine. Seda hindamiskriteeriumi saab kujundada nii sise- kui ka välisallikatest. See hinnang on oluline töötajatele, kes töötavad pidevalt inimestega. Need kriteeriumid võivad hõlmata järgmist: stressitaluvus, suhtlemisoskus, välimus jne.
• Töötaja kvalifikatsioonitaseme ja pädevuse hindamine. Sel juhul hinnatakse töötaja sobivust sellele ametikohale, samuti oskust oma kvalifikatsioonialaseid teadmisi praktikas rakendada. Tavaliselt viiakse hindamine läbi testimise või konkreetsete probleemide lahendamise, mis vastavad nõutavale oskustasemele.
• Töötajate tulemuslikkuse hindamine. Hindamine toimub antud ülesannete täitmise tulemuste põhjal, millise tulemusega ülesanne täideti, millise aja jooksul, kulutatud ressursside kasutamise tulemuslikkusest jne.

Kvalitatiivne meetod personali hindamiseks organisatsioonis

Kvalitatiivne meetod ei põhine arvudel, kvantitatiivsed näitajad, see on pigem kirjeldav meetod. See sobib teatud tüüpi töötajale, kelle jaoks on käitumis- ja isikuomadused palju olulisemad kui numbrilised näitajad.

Kvantitatiivne meetod personali hindamiseks organisatsioonis

Seda peetakse üheks lihtsamaks ja tõhusad meetodid hindamine, mis põhineb kvantitatiivsetel näitajatel. Töötajatele on seatud teatud tase, millest allapoole nad langeda ei saa ning olulise ületamise eest saavad teatud lisatasusid. Meetod on üsna läbipaistev ja kõigile osalejatele arusaadav töösuhted. Ainus märkimist vääriv aspekt on tõhusate ja tasakaalustatud näitajate väljatöötamine, mis ka reaalselt toimivad, see on keeruline ja aeganõudev protsess. Tihti on tööandjal raske säilitada tasakaalu üle- ja alahinnatud näitajate vahel, kuna esimesed põhjustavad rahulolematust töötajates enestes, teised aga vähendavad motivatsiooni.

Personali hindamise kombineeritud meetod

See meetod hõlmab kahte eelmist meetodit ja kujutab endast näitajate kogumit, mille abil töötajat hinnatakse erinevate nurkade alt. See võib hõlmata töötulemusi ja oskust töötada meeskonnas, müügi- ja suhtlemisoskuste arvu jne.

Lähenemisviisid organisatsiooni töötajate kvalifikatsiooni ja pädevuse hindamisel

Töötaja kvalifikatsioon ja professionaalsus on aluseks juhi usaldusele. Kuid praegu, pidades silmas kiiresti muutuvat teaduse ja tehnoloogia areng, turg, aga ka seadusandlus, suureneb nõue töötajate teadmiste ja oskuste järele. Seetõttu peavad tööandjad personali tulemuslikkuse adekvaatseks hindamiseks kasutama spetsiaalseid lähenemisviise töötajate kvalifikatsiooni ja pädevuse hindamiseks:

• Töötaja sertifitseerimine on üks tõhusamaid meetodeid töötaja professionaalsuse ja motivatsiooni hindamiseks ning töötaja kvalifikatsiooni kinnitamiseks. On mitmeid erialasid, mille jaoks iga-aastane üritus sertifitseerimine on kohustuslik protseduur. Teiste jaoks on see suurepärane võimalus mõista, mis neil puudub, et olla konkurentsivõimeline ja säilitada kõrge professionaalsuse tase.
• Pädevuste hindamiskeskus on üks enim kaasaegsed lähenemised töötajate hindamisele, mis viiakse läbi mitmes etapis ja milles kasutatakse osalejate hindamisel erinevaid lähenemisviise. Tulemuste põhjal saab töötaja aruande, nn tagasiside, mis sisaldab lisaks tulemustele ettepanekute kogumit oma erialase pädevuse parandamiseks.
• Testimine, küsimustike täitmine, mille eesmärk on määrata mitte ainult töötaja pädevuse taset, vaid sageli ka töötaja isikuomadusi. Seda lähenemisviisi kasutatakse sageli kandidaatide valimisel vaba koht parima taotleja väljaselgitamiseks.
• Intervjuu on üks lihtsamaid lähenemisviise, kuid intervjuude läbiviimisel on mitmeid psühholoogilisi lähenemisviise, et tuvastada töötaja psühho-emotsionaalset seisundit ja tema reaktsiooni võimalikele olukordadele.
• Kolmandate isikute organisatsioonide ekspertide kaasamine sõltumatuks hindamiseks. Tõenäoliselt üks raskemaid hindamismeetodeid töötaja jaoks, kuid sellegipoolest kõige objektiivsem.
• Erinevate olukordade simuleerimine - see võib olla nagu ärimängud, kus töötajatel palutakse piiratud ressursse arvesse võttes teatud juhtum lõpule viia või loomine konkurentsikeskkond praeguses tööprotsessis tugevamate töötajate väljaselgitamiseks.

Personali hindamine on süsteem, mis võimaldab mõõta töötulemusi ja töötajate professionaalse pädevuse taset ning nende potentsiaali ettevõtte strateegiliste eesmärkide kontekstis.

Hindamise käigus võrdleb tööandja konkreetsel ametikohal töötavat töötajat sellele ametikohale ideaalselt sobiva spetsialistiga.

Läänes tekkis ametlik hindamine USA ettevõtetes kahekümnenda sajandi alguses.

1960. aastatel ilmus uus metoodika - eesmärkide järgi juhtimine (MBO - Management by eesmärkide) - hinnati iga töötaja isiklikke saavutusi.

1980. aastatel loodi tehnika nimega Performance Management (PM) – tulemusjuhtimine. Hinnatakse mitte ainult tulemust, vaid ka selle saavutamise viise. See hõlmab töötaja ulatuslikku tagasisidet. See võib olla tööriist töötaja edasise professionaalse arengu ennustamisel ja tema karjääri planeerimisel ettevõttes.

1980-1990ndatel kasvas hindamise objektiivsus koos uus tehnoloogia- “360 kraadi”, mis hõlmab süstemaatilist inimeste (juht, alluvad, kolleegid ja kliendid) küsitlust, kellega töötaja töötab.

Samal ajal hakkab populaarsust koguma kompetentside terviklikku hindamist võimaldav Hindamiskeskus. Peamiselt kasutati seda tippjuhtide hindamisel nendele ametikohtadele nimetamise ja ettevõtete personalireservi arvamise eesmärgil.

Venemaal on traditsiooniline hindamismeetod sertifitseerimine.

Kaasaegsed hindamismeetodid ilmusid Venemaal hiljuti, tulekuga Venemaa turg Lääne ettevõtted. RM-i, Assessment Centerit, sh sisemist, “360 kraadi” kasutavate ettevõtete arv kasvab, kuid mitte nii kiiresti, kui tahaksime. Peamiseks takistuseks on vene mentaliteet lääne tehnoloogiate järjepidevusest, usaldamatus nende vastu, aga ka iha stabiilsuse ja konservatiivsuse järele.

Vaatleme peamisi Venemaa ettevõtetes kasutatavaid personali hindamise meetodeid.

Sertifitseerimine

Sertifitseerimise läbiviimise kord on sätestatud ametlikult kinnitatud dokumentides. Kui neid pole, peab organisatsioonil olema heakskiit ettenähtud korras Ettevõtte personali sertifitseerimise eeskirjad. Kord ja kõik määrused lepivad kokku ja kinnitavad ettevõtte tippametnikud.

Sertifitseerimine on ettevõtte administratsiooni õigus, mida saab kasutada kõigi või teatud töötajate kategooriate suhtes. Hindamisest võib välja arvata alla ühe aasta töötanud töötajad, rasedad või alla kolmeaastaste lastega naised ning tippjuhtkonna esindajad.

Sertifitseerimine toimub üks, kaks või kolm korda aastas. See võib administratsiooni otsusel olla korraline või erakorraline.

Sertifitseerimisel hinnatakse kvalifikatsiooni, töötulemusi (hindamisleht või juhi soovitusel), teadmiste ja praktiliste oskuste taset (tavaeksami vormis), äri- ja isikuomadusi.

Hindamiskriteerium - kutsestandard erialad ja ametikohad.

Keskastme juhtide, personaliteenindajate ja ametiühinguliikmete esindajatest moodustatakse atesteerimiskomisjon. Arv määratakse tavaliselt paaritu osalejate arvu järgi vahemikus 5 kuni 11. Komisjon vaatab töötaja juuresolekul läbi kõik andmed ja teeb otsuse töötaja edasise saatuse kohta organisatsioonis.

Tulemused võivad olla aluseks töötaja vallandamiseks vastavalt art. 81 Vene Föderatsiooni töökoodeks.
Atesteerimiskomisjoni otsusega mittenõustumisel on töötajal õigus pöörduda kaebusega ettevõtte töövaidluskomisjoni või pöörduda kohtusse. Komisjon peab oma otsust põhjendama.

See koosneb juhi ja töötaja ühisest ülesannete seadmisest ning nende täitmise tulemuste hindamisest pärast aruandeperioodi (tavaliselt majandusaasta lõppu).

Hindamine mõjutab ettevõtte kõiki kategooriaid ja ametikohti.
1) Koostatakse ülesannete loend:
a) juht seab ise ülesanded ja edastab need seejärel töötajatele. Seejärel toimuvad kohandused, võttes arvesse töötaja ettepanekuid;
b) juht ja töötaja seavad ülesanded üksteisest sõltumatult ning lepivad need siis vestluse käigus kokku.
2) Määratakse kindlaks ülesannete täitmise kriteeriumid (koefitsient, kaal protsendina üldisest õnnestumisest iga ülesande puhul) vastavalt ettevõtte strateegiale.
3) Määratakse ülesande õnnestumine. Esmatähtsaks peetakse juhi arvamust või kaasatakse otsustamisse kõrgem juht.
4) Kavas on meetmed töö kvaliteedi parandamiseks.

Hindab töötajate tulemusi, meetodeid ja pädevusi, selgitab välja arendusvaldkonnad ja planeerib töötaja karjääri. Osaleda võivad ettevõtte kõik kategooriad ja ametikohad. Rõhk on juhipoolsel tagasisidel alluvale regulaarsete kontaktide vormis kord aastas (formaalselt) ja sagedamini (vastavalt vajadusele, mitteametlikult).

Kord aastas toimuvad tööülesannete seadmise intervjuud ja lõpuvestlus (juhi ja alluva ühiselt), kus töötajale võimaldatakse Tagasiside Tema töö põhjal töötatakse välja võimalused tema edu ja töökvaliteedi arendamiseks. Hinnatakse töötulemusi ülesannete ja pädevustega, selgitatakse välja valdkonnad ning koostatakse kavad töötajate koolitamiseks ja karjääri kujundamiseks.

"360 kraadi"

Pädevuspõhine hindamine, mille viivad läbi töötajaga regulaarselt koostööd tegevad inimesed.

Võib kasutada ka individuaalselt personali ülesanded, ja põhisüsteemi täiendusena. Töötaja saab ise algatada selle hindamismeetodi, et selgitada välja oma arenguvaldkonnad.

Töötaja kohta avaldavad arvamust neli osapoolt: juht, alluvad, kolleegid ja kliendid (üleval, all, kõrval ja ümber) 7 - 12 inimese ulatuses. On soovitav, et inimesed hindaksid mitte ainult positiivselt, vaid ka kriitiliselt.

Hinnatud pädevused:

Juhtimine
Meeskonnatöö
Inimeste juhtimine
Enesejuhtimine
Suhtlemisoskused
Nägemus
Organisatsioonioskused
Otsustusvõime
Professionaalsus
Initsiatiiv
Kohanemisvõime

Täidetud küsimustike ja vormide andmed kogutakse ja saadetakse töötlemiseks välisele pakkujale (täieliku konfidentsiaalsuse saavutamiseks) või töödeldakse veebis (automaatselt). Ainult juht saab oma hinnangut näidata, andes seeläbi tagasisidet.

Hindamise tulemused (tavaliselt viiepallisel skaalal) saavad töötaja ja tema juhendaja.

Hindamiskeskus

1) Ettevalmistav etapp:
- hindamise eesmärkide määramine;
- kompetentsimudeli väljatöötamine (uuendamine). Mudel peab olema kooskõlas ettevõtte üldise strateegiaga ja sisaldama konkreetse ülesande täitmiseks vajalikke pädevusi. Kompetentside arendamiseks tuleb kaasata ärijuhid ja soovitavalt ettevõtte tipptegija. Pädevused on ette nähtud tasemete kaupa.

2) Hindamiskeskuse korra väljatöötamine:
- stsenaariumiplaani koostamine (sündmuse ajastus ja logistika);
- harjutuste modelleerimine ja/või kohandamine;
- hindamismeetodite komplekti ja järjestuse määramine;
- ekspertide koolitus, vaatlejate koolitus;
- hinnatud osalejate tutvustamine Hindamiskeskuse programmiga.

3) Hindamiskeskuse läbiviimine:

- ärimängude, juhtumite, grupiarutelude läbiviimine, milles avalduvad valitud kompetentsid. Teema võib olla ükskõik milline ja ei pea tingimata vastama töötaja töö sisule. Iga juhtum annab võimaluse hinnata mitmeid kompetentse erinevates kombinatsioonides. Harjutusi tehakse rühmas või paaris. Töötajate käitumist jälgivad spetsiaalselt koolitatud vaatlejad - väliskonsultandid, personaliosakonna töötajad, äriüksuste esindajad;
- individuaalsed intervjuud, testid (intelligentsus, isiksus) iga osalejaga mängu tulemuste põhjal;
- mängus osaleja üldhinnang (integratsiooniseanss)- hinnangute konsolideerimine. Kõik vaatlejad avaldavad oma arvamust inimese käitumise kohta ärimängude ajal ja arutavad iga pädevuse üldhinnangut;
- hindamiskeskuse tulemuste põhjal aruande koostamine;
- hindamiskeskuses osalejatele tagasiside andmine. Väga oluline on, et tagasisidet andvad konsultandid/vaatlejad oleksid äärmiselt taktitundelised ja ettevaatlikud. Hindamiskeskustes hinnatakse sageli kõrge enesehinnanguga ambitsioonikaid töötajaid. Pärast tagasiside andmist tuleks neist jätta positiivne mulje.

Samuti saab mitteametlikult seostada hindamismeetodeid juhendamine, mis ei ole põhiline, kuid annab üksikasjalikumat teavet töötaja kohta – tema potentsiaali, motivatsioonide, kavatsuste, püüdluste, tugevate ja nõrkade külgede kohta. Coaching on võimas meetod, mis motiveerib ja algatab töötaja vastutust oma tegevuse eest, mistõttu saab seda kasutada töötaja töö kõikides etappides nii hindamismeetodina, arendusmeetodina kui ka töötaja motiveerimise viisina.

Erinevate meetodite võrdlevad omadused, hindamissüsteemi juurutamise etapid ettevõttes, samuti sel juhul tekkivad raskused.

Personali hindamise vajaduse väljaselgitamine
Ettevõte peab hindama ja konsultant saab selles aidata, teavitades (iga hindamismeetodi plussid ja miinused), milline hindamismeetod on ettevõttele vastuvõetav ja kas see on üldse vajalik, lähtudes järgmiste tegurite analüüsist:
Viimase hindamisürituse kuupäev.
Ettevõtte vanus.
Kui rahaliselt on ettevõte hindamismeetme rakendamiseks valmis.
Omades strateegiat ja missiooni.
Kuidas arenenud ärikultuuri ettevõte ja millised on selle omadused.
Ettevõtte suurus.
Ettevõtte tegevusala, toodetavate toodete või osutatavate teenuste olemus.
Sotsiaalne ja psühholoogiline õhkkond ettevõttes.
Hindamisele kuuluvate töötajate tööetapp ja muud tegurid.

Tegeliku hindamise vajaduse väljaselgitamiseks peavad konsultant ja klient aru saama konsultatsioonifirma poole pöördumise põhjusest, sest hinnangusoovid võivad olla väga erinevad, alates reaalsest vajadusest tuvastada ettevõtte edukuse tase kuni hindamise läbiviimiseni. austusavaldusena moele. Viimane soov ei ole hinnangu vajadus ja selle elluviimine võib käivitada pöördumatu ettevõtte kokkuvarisemise protsessi. Seetõttu on tegelike kavatsuste väljaselgitamise protsess, kus ehitatakse üles selge eesmärk, tulemus ja ettevõtte konkreetsed eesmärgid, esimene ja kõige olulisem etapp tegeliku personalihindamise läbiviimisel.

Iga töötaja tööetapp ettevõttes hõlmab teatud hindamismeetodite kasutamist

Saab kasutada ainult koos teiste meetoditega
+ - saab kasutada eraldi

Katseaja lõpus kasutatakse hindamisvestlusi ja tegevusaine teadmiste teste.

Hindamise läbiviimise eelised

Hindamise eelised ettevõttele
1. Ettevõtte personali töötulemuste, teadmiste ja oskuste taseme määramine.
2. Personali rotatsiooni võimalus ja personalireservi moodustamine.
3. Sihipärase personali arendamise programmi loomine.
4. Personali motivatsioon.
5. Ettevõttekultuuri loomine.
6. Organisatsiooni arendamine.

Hindamise eelised töötajale
1. Iga töötaja koha ja rolli määramine ettevõttes - horisontaalselt ja vertikaalselt.
2. Selge arusaam määratud ülesannetest, nende täitmise edukuse kriteeriumidest ning töötasu ja lisatasude sõltuvusest töötulemustest.
3. Võimalus saada tagasisidet oma vahetult juhilt.
4. Garantii, et saavutusi eirata (kui süsteem töötab tõhusalt).
5. Võimalus professionaalseks ja karjääriliseks kasvuks.

Personali hindamise koht personalijuhtimise protsessis
Koolitus. Personali hindamine aitab välja selgitada töötajate koolitusvajadused, samuti määrata kasutatavate koolitusprogrammide tulemuslikkust.
Personali planeerimine. Tulemusnäitajate hindamine võimaldab määrata nii praeguseid kui ka tulevasi kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid personalinõudeid.
Personali valik. Tulemuslikkuse hindamise teavet kasutatakse personali meelitamiseks ja valikuks kasutatavate meetodite täiustamiseks.
Töötajate arendamine ja karjääri planeerimine. Tulemusnäitajate hindamine võimaldab hinnata töötaja potentsiaali ja visandada viise keerukama ja vastutusrikkama töö tegemiseks.
Töö stimuleerimine ja motiveerimine. Tulemuslikkuse hindamine aitab parandada motivatsiooni- ja motivatsioonisüsteemi efektiivsust, andes töötajatele tagasisidet, hinnates nende panust organisatsiooni ja osakonna eesmärkide saavutamisse.
Personalireservi moodustamine ja sellega töötamine. Töötajate töö ja töökäitumise hindamine on aluseks reservi moodustamisel ja selle väljaõppe tulemuslikkuse määramisel.

Personali hindamissüsteemi juurutamine ettevõttes

Hindamissüsteemi juurutamine ettevõttes toimub mitmes etapis:

1) Tippjuhtkonna ja ettevõtte personaliosakonna poolt ettevõttes hindamissüsteemi loomise otsuse tegemine. Toimingud selles etapis:
Määrata hindamise eesmärgid ja selle mõju töötajate motivatsioonile (esialgselt viia läbi töötajate küsitlus).
Personaliosakond peaks tegema tippjuhtkonnale ettekande erinevate hindamismeetodite eelistest ja puudustest.
Otsuse tegemine hindamissüsteemi juurutamise kohta ettevõttes tervikuna ja selle rakendamise meetodi kohta.
Otsus luua töörühm.

2) Töörühma moodustamine, kuhu kuuluvad keskastme juhtkonna, personaliosakonna, õigus- ja suhtekorraldusteenuste esindajad, võimalusel väliskonsultandid ja ettevõtte töötajad. Grupp annab tippjuhtkonnale üksikasjaliku tegevuskava süsteemi loomiseks ja juurutamiseks ning vajadusel eelarve.

3) Hindamismeetodite valik ja süsteemi esimese versiooni väljatöötamine. Etapid:
a) ettevõtte kompetentside süsteemi arendamine.
b) täpsustatakse organisatsiooniline struktuur ettevõtted ja liiniaruandlus, et selgitada hierarhia kaskaadi.
c) hindamissüsteem korreleerub ettevõtte äriplaneerimissüsteemi ja KPI-dega
d) hindamissüsteem peab sobima kõigi personalitöövahenditega.
e) vaadata üle ja täpsustada ametijuhendeid.

Tulemus on lõplik otsus hindamismeetodist, hindamissüsteemi ülesehitusest, pädevuste komplektist, hindamisskaalast, vormide ja vormide valikutest.

4) Süsteemi viimistlemine ja dokumentide koostamine personaliosakonna poolt: hindamismäärused, hindamisvormid, juhised juhile ja töötajale.

5) Teabe tugi ettevõttesisesed süsteemid, juhtide (hindajate) koolituse läbiviimine vastavalt plaanile: hindamise eeliste selgitamine ettevõttele ja töötajatele, hindamise järjekorra selge kirjeldus, hindamisvormide ülesehitus ja nende täitmise viis, koolitus ülesannete püstitamisel ja nende seostamisel äriplaaniga, lugu tulemuste tagajärgedest töötajatele ja ettevõttele, koolitusoskused töötajatega hindamisvestluste läbiviimiseks.

6) Süsteemi viimistlemine keskastme juhtide soove arvestades.

7) Personali koolituse läbiviimine.

8) Hindamise läbiviimine.

9) Kokkuvõtete tegemine, õnnestumiste ja ebaõnnestumiste analüüsimine.

Vead ja raskused hindamissüsteemi rakendamisel
Ettevõtte küpsusastme hindamise meetodi ebaühtlus.
Töötajate negatiivne suhtumine oma tööle mis tahes hinnangusse.
Töötajate isikuomaduste hindamine töökohustustest ja pädevustest eraldatuna.
Hindamissüsteem ei ole seotud materiaalse ja mittemateriaalse motivatsiooni süsteemiga.
Juhid usuvad, et neil pole aega hinnangute läbiviimiseks.
Töötajate osalus ülesannete seadmisel on minimaalne.
Juhid annavad halba tagasisidet ja töötajad ei tea, kuidas seda võtta.
Töötajate madal või kõrge enesehinnang.

• Personali hindamine, hindamine

Märksõnad:

1 -1

Iga ettevõtte tõhusus sõltub sellest, kui pädevad on selle töötajad. Ettevõtte iga töötaja tulemuslikkuse väljaselgitamiseks tööülesannete täitmisel, iga meeskonnaliikme tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks ning ka töötajate kvalifikatsiooni kinnitamise nõuete täitmiseks on vajalik personali hindamine. Selleks peab ettevõte välja töötama personali hindamise süsteemi, mis võimaldab mitte ainult hinnata nende oskusi, võimeid, kogemusi, vaid ka koostada programmi personaliga töö parandamiseks, kvalifikatsiooni tõstmiseks, erialaseks valikuks ja personalireservi moodustamiseks. .

Personali hindamine. Miks see vajalik on?

Ettevõttes töötamise käigus ei rakenda iga töötaja mitte ainult oma olemasolevaid oskusi, vaid omandab ka kogemusi, mis on vajalikud uute keerukamate ülesannete lahendamiseks. Sellest lähtuvalt on vajalik, et personali hindamine toimuks igakülgselt, uurides konkreetse tööprotsessi omadusi. See võimaldab ennekõike kindlaks teha töötaja sobivuse ametikohale, samuti aitab tuvastada tema potentsiaali, mida tuleks ratsionaalselt kasutada ettevõttele seatud põhieesmärkide ja -eesmärkide lahendamiseks.

Töötaja võetakse tööle vastavalt teatud kvalifikatsioonile ja kogemustele kehtestatud nõuetele, mis kinnitatakse (või ei kinnitata) eranditult töötegevuse käigus. Juba ühise koostöö käigus tulevad ilmsiks töötaja töölevõtmisel deklareeritud oskused, lisateadmisi, ilmnevad tema isiksuse omadused. Ainult praktikas saab kindlaks teha, kui hästi need andmed organisatsiooni tootmiseesmärkide kriteeriumitele vastavad.

Samuti on oluline, et töötaja ise hindaks oma võimeid iseseisvalt. Sellise analüüsi tulemusena on võimalik kindlaks teha, kui palju kattuvad töötajate tegelikud võimed ettevõtte vajadustega ning millise panuse saab iga inimese tegevus selle edusse anda.

Ainult personalihindamise läbiviimine võimaldab luua ratsionaalselt toimiva struktuuri, jaotada ettevõtte tööjõuressursse kõige tõhusamalt ja tõsta ka nende tulemuslikkust. Pidev kontroll ja igale töötajale tema töö hindamise tulemusena avanevad võimalused võimaldavad optimeerida iga meeskonnaliikme tööd ja innustada teda tegema tööalased kohustused suure innuga.

Töötajate töötulemuste hindamiseks saate kasutada rohkem kui lihtsalt aja jälgimise programme. Multifunktsionaalne DLP-süsteem aitab näha, kes mida tööajal teeb .

Personali hindamise eesmärgid

Personali tulemuslikkuse hindamine võimaldab teil saavutada järgmisi eesmärke:

• kehtestada kulude vastavus mis on suunatud konkreetse töömahu tegemiseks ning töötaja ja tema töökoha ülalpidamiseks eraldatud vahendid. Kui teatud spetsialistil on madal tööviljakus, muutub tema ülalpidamine tööandjale kahjumlikuks. Sel juhul on vaja personali võimalikult kiiresti ümber korraldada, et see töötaja üle võtaks töökoht vastavalt tema tegelikele võimalustele ja oskustele;
• tuvastada konkreetse töötaja funktsionaalne roll kogu organisatsioonis vastavalt oma oskustele. On võimalus, et mõni töötaja teeb meeskonnas töötades suurepäraselt tööd, areneb aktiivselt ja püüab näidata oma parimaid tööomadusi. Sellisest inimesest võib saada väärtuslik lüli ettevõtte teatud tegevusvaldkonnas. Sellel võib olla positiivne mõju ettevõtte edu majanduslikule komponendile, kui luuakse sobivad tingimused;
• hinnata töötaja potentsiaali, mida saab ilma täiendavate investeeringuteta kasutada ettevõtte hüvanguks. Teatud kogus Tööaastate jooksul omandavad tavatöötajad ettevõtte jaoks olulised kogemused, teadmised ja oskused, millest saab tugev alus, et sellised inimesed saaksid tõhusalt juhtivatel ametikohtadel töötada. Sel juhul ei pea ettevõtte omanik enam kulutama raha uute juhtpersonali leidmiseks ja koolitamiseks.

Personali hindamise ülesanded

Personali tulemuslikkuse hindamisel lahendatakse olulised tootmisülesanded:

• luuakse tugev personalireserv, mis koosneb ettevõtte täiskohaga töötajatest, mis vähendab uute töötajate värbamise kulusid;
• spetsialistide väljaõpe kõrge professionaalne tase, selgitatakse välja potentsiaalsed keskastme juhid otse ettevõtte sees ning viiakse läbi nende ümber- või täiendõpe;
• täiustatakse ettevõtte juhtimismeetodeid, tugevdatakse kontrolli tootmisdistsipliini üle ja suureneb töötajate huvi tööviljakuse tõstmise vastu;
• optimeeritud personali tabel tänu funktsioonide ja vastutuse ratsionaalsele jaotusele hindamise tulemuste põhjal: töötajate üleviimine teistele ametikohtadele, vähendamine vastavalt tulemuslikkuse hindamise käigus tuvastatud tööviljakuse negatiivsetele näitajatele;
• täiendavate motivatsioonihoobade kasutuselevõtt, mis võivad innustada töötajaid tõstma oma tootmisalase kompetentsi ja kvalifikatsiooni taset. Tulemuseks võib olla karjääri, finantsolukorra parandamine, töötajate potentsiaali realiseerimine nende kavandatud projektide elluviimisel.

Ettevõtte personali tulemuslikkuse hindamine täidab administratiivseid, informatiivseid ja motiveerivaid funktsioone.

1. Haldusfunktsioon toimub vabade töökohtade täitmiseks personali ümberpaigutamise teel, mille tulemusena:

• töötaja võib vastavalt hindamise tulemustele üle viia teisele ametikohale;
• töötaja edutatakse;
• koostatakse kutseõppe kava;
• tehakse otsus vallandamise kohta;
• töötajaid premeeritakse.

1. Informatiivne funktsioon rakendatakse personaliga töötamise juhtimismeetodite täiustamiseks, teavitades olemasolevatest tööjõu kvaliteedi- ja mahunäitajate nõuetest. Selles suunas:

• selgub koormuse aste tootmispersonal;
• määratakse tema töö tulemuslikkus ja tema kvalifikatsiooni vastavus ettevõtte nõuetele;
• realiseeritakse palkade tõstmise võimalus.

1. Motivatsioonifunktsioon võimaldab suurendada iga meeskonnaliikme huvi tööviljakuse tõstmise vastu. Tootmispersonali hindamine avaldab positiivset mõju mitte ainult iga töötaja, vaid ka ettevõtte arengule, kuna tagasiside olemasolu on võimas vahend ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks.

Motivatsioonina kasutatakse stimuleerivaid mõjuhoobasid:

• karjääri kasv;
• eneseteostuse võimalus.

Millistel juhtudel on personali hindamine vajalik?

Selleks, et personali hindamissüsteem annaks olulisi tulemusi, tuleb enne selle väljatöötamist ja rakendamist kindlaks teha:

• milliseid parameetreid hinnatakse, mis skaalal neid mõõdetakse;
• milliseid meetodeid kasutada realistliku teabe kogumiseks;
• kellele tuleks usaldada personalihindamise töö, kas on selleks pädevaid töötajaid;
• mida teha protsesside mittemõõdetavate aspektidega;
• kuidas vältida isiklike sümpaatiate mõju.

Personali hindamise vajadus süsteemi arendamise ja juurutamise juures on enamasti tingitud:

• töötajate stabiilse väljavoolu tekkimine;
• personali hindamissüsteemi puudumine ettevõttes;
• vajadus lapsendada juhtimisotsused ettevõtte personalijuhtimise poolt;
• ettevõtte teatud töövaldkondade planeeritud intensiivsem arendamine koos selleks otstarbeks investeeringute suunamisega;
• ettevõtte juhtimissektori meeskonna muutmine (muudatuse kavandamine);
• muuta (planeerida muudatust) strateegilised suunad ettevõtte töös;
• vajadus moodustada strateegiliste probleemide lahendamiseks loodud projektimeeskond;

• juriidiliste eelisaluste tekkimine töötajate liikumiseks ettevõtte sees;
• muutused ettevõtte struktuuris, optimeerimine töötajate arvu vähendamise kaudu;
• protsesside optimeerimise olulisus ettevõttes;
• ettevõtte ümberstruktureerimise vajadus;
• koolitusprogrammi ja -plaani koostamiseks on vaja mõista personali kompetentsust;
• personali arengukava koostamise ja personalireservi loomise vajadus;
• töödistsipliini näitajate vähenemine;
• suurenenud konfliktid töötajate vahel;
• ettevõtte töötajate kaebused tööandja vastu vastavatele inspektsioonidele;
• töötajate motivatsioonisüsteemi muutmise või loomise vajadus.

Personali hindamise meetodid

Töötavate töötajate hindamiseks kasutatakse iga töötaja kõige täpsemaks hindamiseks palju meetodeid. Need meetodid hõlmavad järgmist:

• dokumentatsiooni analüüs: teie CV läbivaatamine, kirjalikud soovitused, dokumendid hariduse, kvalifikatsiooni, juhtide iseloomude jms kohta. Esitatud materjalide usaldusväärsust hinnatakse tegelike tööülesannete, kvalifikatsiooni taseme, kogemuste, saavutuste jms tulemuslikkuse näitajate määramise alusel;
• täpsustatud nõuete analüüs reguleerivad dokumendid, standardid, nõuded sisemistele tootmisprotsessidele, toodetud toodete kvaliteet ja töötajate vastavus nendele nõuetele. Sel eesmärgil töötatakse välja standardne hindamisskaala;
• psühholoogiline testimine saada isiksuseomaduste hindamise tulemusi kvantitatiivsel ja kirjeldaval kujul. Kvantitatiivsete tulemuste põhjal saab võrrelda töötajate spetsiifilisi omadusi. Isiksusetestide küsitlust võib läbi viia metoodikat tundev spetsialist, saadud tulemusi peab töötlema spetsiifiliste küsimustike kasutamise meetoditega koolitatud spetsialist;
• töökäitumise tunnuste hindamine, vestlus töötajaga tema hindamiseks;
• professionaalne testimine konkreetsetele tööaladele, ametikohtadele, põhioskustele ja teadmistele. Testide väljatöötamine on tavaliselt usaldatud hinnatava personali vahetutele ülemustele, võimalik on kaasata väliseksperte, kes on erialaspetsialistid;
• äriline essee- teatud tootmisprobleemi lahendamise võimalikkuse hindamine piiratud aja jooksul, töötaja strateegilise visiooni võimete väljaselgitamine, oskus leida algoritm konkreetsete tööprobleemide lahendamiseks;
• ulatus- konkreetse osakonna töötajate võrdleva analüüsi läbiviimine protsessides seotud struktuuride vahel, reitinguahela koostamine vastavalt eelvalitud kriteeriumidele;
• personali pädevuse hindamine- valitud käitumisomadused, mis näitavad, kui hästi täidetakse antud ülesandeid konkreetsel ametikohal ettevõttes;
• 360 kraadi- töötleb teavet töötaja tegevuse kohta loomulikus töökeskkonnas ja selle kohta, kas tal on vajalikud ärilised omadused. Need andmed pärinevad töötajatelt, klientidelt, kolleegidelt, alluvatelt jne;
• kompetentside terviklik hindamine Assessment-center meetodil, milles hinnatakse mitut positsiooni. Vaatlejate meeskond jälgib rühma erinevate ülesannete täitmist. Selle protsessi käigus hinnatakse iga rühmaliikme tegevuse ja käitumise vastavust eelnevalt koostatud käitumisstsenaariumidele, mis on otseselt seotud tööga. Saadud tulemused arutatakse ühiselt läbi, misjärel tehakse otsused;
• MBO (eesmärkide järgi juhtimine)- eesmärkide põhine juhtimine, mis hõlmab ühise (ülem-alluva) põhieesmärkide seadmist töötajale teatud perioodiks (kuuest kuust aastani). Eesmärkide arv ei tohiks olla suur, peamine on see, et need kajastaksid kavandatud perioodi kõige olulisemaid töötaja ametikohale omaseid ülesandeid. Eesmärkide seadmisel on vaja kinni pidada teatud kriteeriumidest - konkreetsus, mõõdetavus, olulisus, ajaline orienteeritus, töötajale pandud ülesannete saavutatavus;
• KPI ( Võtmejõudlus Näitajad) personali tulemuslikkuse hindamine põhiliste tulemuskriteeriumide järgi. Tulemuste jälgimiseks ja töötajate töötulemuste parandamiseks on vaja kindlaks määrata, mil määral see hindamine toimib. Sel juhul on vaja arvestada ettevõtte põhieesmärke, hindamiskriteeriumid peavad olema selged igale töötajale, kelle suhtes seda hindamismeetodit rakendatakse;
• Personali audit - võimaldab hinnata ettevõtte inimressursi seisu, kui tõhusalt töötab personalijuhtimissüsteem nii strateegia, ülesannete täitmise kui ka ettevõttele seatud eesmärkide saavutamise seisukohalt. See meetod võimaldab tuvastada ka riski- ja arenguvaldkonnad;
• sertifitseerimine- hindab, kui hästi töötaja tegevus vastab tüüpnõuetele konkreetsel töökohal vastavalt ametikohale töö tegemiseks;
• testjuhtumid- tehnika, mis kujutab endast konkreetse tootmisolukorra struktureeritud kirjeldust, mida töötaja peab analüüsima, et leida sobivaimad lahendused. See võimaldab töötajat teatud parameetrite järgi koolitada või hinnata. Sel juhul tehakse kindlaks erialaste teadmiste, oskuste, pädevuse ja isikuomaduste tegelik seisund.

Personali hindamise meetodi valik sõltub motivatsioonisüsteemist, mida organisatsioonis rakendatakse. Töötajate motivatsiooni teooriast ja praktikast...

Mis kasu on personali hindamisest organisatsioonis?

Personali tulemuslikkuse hindamise tulemused tuleks süstematiseerida ja struktureerida, et saada olukorrast reaalne pilt inimressursid Organisatsioonis. See protseduur võimaldab teil:

• teha kindlaks personali pädevuse hetkeseis;
• määrab kindlaks tööjõuressursside kvalifikatsiooni vastavus ettevõtte taktikalistele ülesannetele ja eesmärkidele;
• hinnata töötajate professionaalset panust tõhus töö organisatsioonid;
• kohaldama töötajatele piisavat tasu vastavalt nende kvalifikatsioonitasemele;
• teha kindlaks töötaja vastutusvaldkonna vastavus tema omale töökohustused;
• teha kindlaks organisatsiooni funktsionaalne tasakaalustamatus inimressursside osas;
• määratleda prioriteetsed ülesanded järgmisel personali töötulemuste hindamisel;
• tuvastada võimalikud õiguslikud riskid (töövaidlused, kontrollivate asutuste karistused) vastavalt teatud määrused;
• analüüsida personali hindamiseks kasutatavate protseduuride tugevusi ja nõrkusi;
• töötada välja soovitused hindamisprotsessi käigus tuvastatud rikkumiste kõrvaldamiseks;
• töötada välja soovitused personali koolituse parandamiseks;
• visandada arengusuunad, pöörata tähelepanu inimressursi riskivaldkondadele organisatsioonis.

Personali hindamissüsteemi rakendamine: vead ja raskused

Personali hindamise rakendamisel on vaja valida õige metoodika, kuna praktikas valitud meetodid ei vasta sageli organisatsiooni küpsusastmele. Sageli ei ole hindamissüsteem seotud motivatsioonisüsteemiga – materiaalse ja mittemateriaalsega. Lisaks võivad töötajad nendesse tegevustesse negatiivselt suhtuda ning juhid ei pruugi soovida nende elluviimisele aega kulutada. Sageli on hindamist läbi viivate juhtide tagasiside töötajatele madal ja viimased ei suuda seda tajuda. Mõne töötaja enesehinnang on kõrge või madal, mistõttu on mõnikord raske tuvastada tegelikke oskusi ja pädevusi.

Personali hindamismeetmete rakendamine on tõsine samm, mis võimaldab optimeerida ettevõtte tegevust igas selle valdkonnas. Selle tulemusel tõuseb töötajate tulemuslikkus ja motivatsioon ning töötajad muutuvad kompetentsemaks ja produktiivsemaks.