Planeerimine personalireserv orgaaniliselt integreeritud organisatsiooni üldisesse personaliplaneerimise süsteemi.

Personaliplaneerimine on tegelikult sihipärane esiteks personalivajaduste ja teiseks tegevuste planeerimine, mida tuleb läbi viia personali loomiseks, arendamiseks ja vabastamiseks.

Personaliplaneerimine eeldab kogu organisatsiooni personali kutse- ja kvalifikatsiooni tõstmise ahela läbitöötamist, sealhulgas konkreetsete töötajate vallandamist. See on iga organisatsiooni jaoks oluline õige aeg, õiges kohas, õiges koguses ja vastava kvalifikatsiooniga töötajaid, kes on vajalikud selle probleemide lahendamiseks.

Personaliplaneerimine hõlmab eelkõige personalinõuete planeerimist, s.o. tulevikus tekkida võivate olukordade ennustamine seoses personaliga.

Räägime eelkõige organisatsiooni olukorra analüüsimisest, aga ka selle arenguperspektiivide määramisest, mille põhjal saab võimalikuks personaliplaneerimine. Personaliplaneerimine võimaldab eelnevalt koostada strateegia töötajate edutamiseks, vallandamiseks ja asendamiseks vastavalt organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele. Personaliplaneerimise raames viiakse läbi ka personalireservi planeerimist juhtivate ametikohtade täitmiseks.

Personalireservi planeerimise eesmärk on ennustada isiklikke ametikõrgendusi, nende järjestust ja kaasnevaid tegevusi. Tööd reserviga planeeritakse ja teostatakse lühiajaliselt (1-2 aastat) ja pikalt (5-10 aastat).

Personalireservi planeerimise ehk reservi vajaduse analüüsi tulemusena on võimalik süsteemselt uurida ja tuvastada inimressursid ettevõtted, perspektiivikamate töötajate sihipärane edutamine, samuti personalivajaduste katmiseks vajalike lisameetmete õigeaegne rakendamine (välisvärbamine).

Eelkõige selgitatakse personalireservi planeerimisel välja kõik võtmepositsioonid, millel on organisatsiooni tegevusele eriline mõju. Reeglina pole tegemist ainult tippjuhtidega, vaid ka kesk- ja madalama astme juhtidega. Organisatsiooni jaoks on oluline teada, kes nendel ametikohtadel töötab, sest nende töötajate panus organisatsiooni eesmärkide saavutamisse on väga suur. Võtmepositsioonide arv ja konkreetne koosseis oleneb organisatsiooni suurusest ja spetsiifikast.

Personalireservi planeerimisel tuleb lisaks sellele kindlaks määrata, millised ametikohad on täna organisatsiooni jaoks võtmetähtsusega, vaid ka see, milline näeb välja nende nimekiri aasta, kahe või viie aasta pärast. Juhtkond peab ette nägema, kuidas organisatsioon lähiaastatel muutub. Enamasti on võimatu täpselt kindlaks määrata tulevase tööjõu struktuuri, kuid on võimalik ennustada ettevõtte laienemise ulatust ja seega kindlaks teha, millised ametikohad on organisatsiooni tegevuse jaoks eriti olulised.

Personalireservi planeerimisel on vaja kindlaks määrata:

teatud positsioonide reservide tegeliku kättesaadavuse määr;

reservi küllastusaste iga konkreetse ametikoha või identsete ametikohtade rühma kohta ehk teisisõnu, mitu kandidaati reservist on igale ametikohale või nende rühmale.

Selle töö tulemuseks on organisatsiooni praeguste ja tulevaste reservivajaduste kindlaksmääramine.

Reservi optimaalne kvantitatiivne koosseis kavandatakse, võttes arvesse personalivajaduse prognoosi lühi- ja pikaajaliseks perioodiks. Seda mõjutavad täiendavate juhtivate ametikohtade tekkimine, pensionile jäämisega seotud vabade töökohtade teke, töötajate vähendamine, juba koostatud reservi olemasolu ja töötajate lahkumise intensiivsus erinevatel põhjustel selle koosseisust. Reservi suurus sõltub ka inimeste valmisolekust vabu ametikohti täita.

Asjatundjate hinnangul peaks reservväelasi olema vähemalt kaks korda rohkem kui potentsiaalseid vabu kohti, kuna alati on võimalus, et keegi võib töölt lahkuda, võib tekkida uusi vabu kohti ja uusi suundi ettevõtluses. Lisaks on reeglina samale ametikohale kandideerijatel erineval tasemel koolitus: keegi võib saada ametikõrgendust kuue kuuga, samas kui teisi tuleb koolitada veel kaks kuni kolm aastat.

Optimaalne personalireservide arv arvutatakse järgmiselt:

tuvastatakse ettevõtte lähi- või pikemaajaline (kuni viis aastat) vajadus juhtivtöötajate järele;

määratakse iga taseme hetkel väljaõpetatud reservide tegelik arv, sõltumata sellest, kus üks või teine ​​reservi arvatud töötaja väljaõppe sai;

üksikute töötajate personalireservist lahkumise ligikaudne protsent määratakse näiteks individuaalse koolitusprogrammi täitmata jätmise tõttu, seoses teise piirkonda lahkumisega vms;

määratakse juhtimisstruktuuri muudatuste tulemusena vabanevate juhtkonna töötajate arv, keda on võimalik kasutada juhtimistegevuseks muudes valdkondades.

Kõik need küsimused lahendatakse enne personalireservi moodustamist ja kohandatakse kogu sellega töötamise perioodi jooksul.

Seega personalitöötajate käitumine kvantitatiivne analüüs personali paigutamine etteantud ajal ja teha kindlaks võimalikud muudatused reservis. Sõltuvalt saadud andmetest määratakse personalireservi optimaalne kvantitatiivne koosseis.

Personalireservi planeerimine ei hõlma ainult organisatsiooni potentsiaalsete personalivajaduste väljaselgitamist, vaid ka antud ajahetkel olemasoleva reservi struktuuri analüüsimist.

4. Personalireservi moodustamise põhimõtted ja protsess.

Personalireservi moodustamise põhimõtted ja allikad:

1) Reservi asjakohasuse põhimõte - vajadus ametikohtade täitmiseks peab olema reaalne.

2) Kandidaadi ametikohale ja reservi liigile vastavuse põhimõte - nõuded kandidaadi kvalifikatsioonile teatud ametikohal töötamisel.

3) Kandidaadi väljavaadete põhimõte - keskendumine professionaalsele kasvule, haridusnõuetele, vanusepiirangule, ametikoha staažile ja karjääri dünaamilisusele üldiselt, tervislikule seisundile.

Konkreetsete ametikohtade reservi kandidaatide valimisel tuleb arvestada mitte ainult Üldnõuded, aga ka kutsenõuded, millele peab vastama konkreetse osakonna, talituse, töökoja, objekti vms juhataja, samuti kandidaadi isiksuse erinõuded, mis põhinevad osakonna olukorra analüüsil, tüübil organisatsioonikultuur jne. .

Juhtivate ametikohtade personalireservi allikad võivad olla:

aparaadi, tütarettevõtete juhtivtöötajad aktsiaseltsid ja ettevõtted;

pea- ja juhtivspetsialistid;

vastava haridusega ja tootmistegevuses end tõestanud spetsialistid;

praktika edukalt läbinud noored spetsialistid.

Personalireservi esimesel astmel on kõik ettevõtte spetsialistid, järgmisel astmel erineva ametiastmega juhi asetäitjad. Põhireservi moodustavad erineva järgu juhid.

Personalireserviga täisväärtuslikuks tööks on vajalik välja töötada personalireservi eeskiri, mis sätestab reservi moodustamise aluspõhimõtted ja korra, personalireservi moodustamise eest vastutavate ametnike ülesanded. Samuti on käesolevas dokumendis soovitav kajastada kaadrireserviga töö korraldamise, kaadrireservi täiendamise ning reservväelaste kvantitatiivses ja kvalitatiivses koosseisus muudatuste tegemise korra küsimusi. Täieliku ülevaate saamiseks personalireserviga töö hetkeseisust on vaja ette näha vastutavate ametnike aruandlussüsteem (aruandlusvormide väljatöötamine ja kinnitamine, aruannete esitamise sageduse kehtestamine, vastutavate isikute ringi määramine). nende koostamine ja kokkuvõte).

Personalireservi moodustamise protsess.

Reservi moodustamise ja töö protsess hõlmab mitut etappi.

Esimeses etapis koostatakse prognoos organisatsiooni tegevuse põhisuundade arengu, organisatsiooni ja juhtimisstruktuuri muutuste kohta lühi- ja pikemas perspektiivis.

Need määravad reservi kvalitatiivsed, kvantitatiivsed ja struktuurilised aspektid:

muudatused juhtorganite struktuuri parandamiseks;

uute osakondade tekkimine;

kaadri voolavus ametikohtadel ja vabade töökohtade avamine;

ligikaudne eemaldamine reservist.

Teises etapis spetsiifiline töö struktuur reserv. Soovitav on see luua ettevõtte ja selle osakondade kõikidele juhtivatele ametikohtadele, eriti võtmetähtsusega ametikohtadele (kui ettevõte ei suuda oma töötajate hulgast moodustada tulevaste juhtide meeskonda, on see märk tema nõrkusest). Reservi struktuur on üles ehitatud kolmele juhtimistasandile – kõrgemale, keskmisele ja madalamale – vastavalt kinnitatud ametikohtade nomenklatuurile.

Kolmandas etapis luuakse optimaalne reservide arv, võttes arvesse:

koolitatud juhtide tegelik arv igal tasandil;

juhtimispersonali vajaduse prognoosimine lähi- ja pikas perspektiivis juhtimisaparaadi muudatuste ja täienduste, täiendavate administratiivsete ametikohtade tekkimise ning personali vähendamise tulemusena;

pensionile jäämisega seotud potentsiaalsete vabade töökohtade arv;

eeldatav kõrvaldamine reservist erinevatel põhjustel.

Selle tulemusena määratakse praeguste ja tulevaste kohustusliku reservi nõuete suurus. Igale reservis olevale ametikohale on soovitav olla vähemalt kaks kandidaati (teine ​​on alati vajalik õnnetuste vältimiseks ja esimese parandamiseks). Kuid suure reserviga töötamine on raske ja vähene tõenäosus ametikohale saada vähendab motivatsiooni.

Neljandas etapis koostatakse kandidaatidele esitatavate nõuete kogum. Need nõuded jagunevad põhinõueteks, mis on määratud organisatsiooni spetsiifikaga (pädevus, isikuomadused, oskused) ja täiendavateks. Täiendavad nõuded hõlmavad sageli minimaalset üldist kogemust, juhi või spetsialisti kogemust vastavates osakondades (uuringud, peakorter jne), samuti ajutistes projektirühmades. Mõnikord räägime tervislikust seisundist, ettevõtluspraktika olemasolust. Kõikidest esitatavatest nõuetest tuleb töötajat teavitada.

Viiendas etapis otsitakse kandidaate ankeetide, karakteristikute, atesteerimistulemuste, vestluste, jooksvate vaatluste põhjal, võttes arvesse kandidaatide vastavust ametikoha (töökoha) nõuetele, isiklikke soove ja objektiivseid kalduvusi. juhtimistegevused. Samas tuleb arvestada sellega, et igaüks ei saa olla liider, mitte karta oma eluloo “plekke” ning arvestada perekondlikke olusid. Suure kasvu- ja edasijõudmispotentsiaaliga töötajate väljaselgitamiseks on vaja spetsiaalset programmi, mida ei iseloomusta praegune valmisolek, vaid võimalused pikaajaline võttes arvesse vanust, haridust, isikuomadusi, huvitaset. Perspektiivsete töötajate hulka kuuluvad isikud, kes on huvitatud karjäärikasvust ja tõenäosusega üle 0,5 on võimalik nimetada juhtivatele kohtadele; seejärel tehakse kindlaks, kummal neist on suur võimalus saada juhiks, ja uuritakse hoolikalt töötaja andmeid - kõigepealt küsimustikku, seejärel ülejäänud.

Kuuendas etapis toimub reservi arvatavate isikute valimine (koos vastavate lepingute sõlmimisega). Otsus tehakse tavaliselt pärast vestlust, millest selgub soov töötada juhtival kohal, oskus oma tööd planeerida, probleeme lühikese ajaga lahendada, valmisolek, kvalifikatsioon jne. Domineerivate indiviidide jaoks on reservi edutamisel suur motiveeriv tähendus.

Praktikas järgitakse järgmisi valiku põhimõtteid:

kandidaadi vastavus reservi liigile ja ametikohale, üld- ja kutsenõuetele;

nimekirja “avatus”, maksimaalselt võimekate inimeste arv reservi;

privileegide ja patronaaži välistamine;

väljavaated (nõuab vanusepiirangu kehtestamist teatud kategooria ametikohtadele või pensionieani jäänud aja ja terviseseisundi arvestamist, ametikohal töötamise nõutava perioodi ja uuenduspotentsiaali olemasolu).

Reservi kandidaatide vanus sõltub ametikohast. Kodumaise praktika kohaselt kuuluvad reservi alla 45-aastased mehed ja alla 40-aastased naised (tavaliselt keskastme juhtivatel kohtadel - kuni 30 aastat). USA-s on keskastmejuhtidel 25-30 aastat, maksimaalselt 35 aastat. Juhi vanuse reguleerimine on vajalik seal, kus ilma konkureeriva valikumehhanismita on raske määrata selgeid kriteeriume tulemuslikuks tööks ja töötajalt nõutavateks tulemusteks.

Reservi registreerimisel arvestatakse eelkõige sellega, kuidas inimene jooksva tööga toime tuleb (selle kontrolli teostavad vahetud juhid ja see toimub individuaalse tööplaani alusel). Juhtide jaoks on see organisatsiooni või üksuse eesmärkide saavutamise määr; spetsialistidele - hoolsusest, loomingulisest lähenemisest, ülesannete keerukusest ja õigeaegsusest.

Reservi moodustamise seitsmes etapp seisneb kandideerijate erialaste teadmiste, oskuste ja kogemuste ning ametikohale sobivuse hindamises. Juhitööks sobimatute inimeste arvamine reservi on vastuvõetamatu. Reservi valimise kord peab olema reguleeritud ja kooskõlastatud ülesseadmise ja ametisse nimetamise korraga. Mõnikord on soovitatav see läbi viia võistluse vormis.

Hindamine viiakse läbi eksami, vestluse või eksperthinnangu vormis, lähtudes nõutavate omaduste keskmisest väljendusastmest.

Reservi moodustamise kaheksas etapp on esimese isiku otsus töötaja selle koosseisu kaasata.

Reservist väljaarvamise teostab ta, võttes arvesse vanust, tervislikku seisundit ja reservis viibimise ajal näidatud ebarahuldavaid tulemusi. Seega vaadatakse reserv regulaarselt üle ja ajakohastatakse. Tavaliselt tehakse seda neljanda kvartali koosseisu ja personali paigutuse analüüsi põhjal.

Lõpliku otsuse tegemisel võetakse arvesse järgmist:

õppeainete erialased omadused;

vahetute juhtide ja kolleegide arvamused;

huvi aste reservi jäämise vastu;

isiklik, professionaalne ja uuenduslik potentsiaal;

vabade töökohtade tõenäosus;

valmistamise olemus;

vastavus tulevase ametikoha üld- ja kutsenõuetele;

väljavaated (pensionini jäänud aeg);

tulemusnäitajad;

õppimisvõime;

vajalike äriomaduste olemasolu.

Kui personalireservi moodustamisel saadud tulemused kokku võtta, siis võib eelisteks lugeda:

majanduslik kasu (ei pea kulutama raha uue töötaja leidmiseks ja koolitamiseks);

aja kokkuhoid (vabade kohtade täitmine esimesel võimalusel);

kõrgelt kvalifitseeritud personal (töötaja võetakse oma ridadest välja ja koolitatakse vastavalt tema enda ümberõppeprogrammile);

oma töötajate toetamine ja edutamine - personali väärtuspoliitika (toimib ka motiveeriva tegurina: töötajad ei taha lahkuda ettevõttest, kus on näha konkreetseid karjäärikasvu väljavaateid);

töötaja pehmem kohanemine kollektiiviga (töötaja ei muutu, muutub ainult tema staatus);

töötaja on ettevõttele “kohandatud”, tunneb hästi poliitikat ja suhete iseärasusi ning kohaneb kiiremini uuel ametikohal.

aja- ja rahakulu personali valikuks ja koolituseks;

suureneb valitud töötajate töökoormus (peavad töötama nagu tavaliselt ja siiski õppima).

Varjatud nüanss on ka see, et reservi moodustamisel võib tekkida vastupanu osakonnajuhatajatelt ja teistelt töötajatelt, kelle ametikohale uued kandidaadid kandideerivad. Nad kardavad oma koha pärast ja võivad protsessi saboteerida.

Personalireservi loomine on kasulik igale organisatsioonile, kuid kõige enam on see õigustatud ettevõtetes, kus on suur kaadrivoolavus. Eelkõige ettevõtted jaekaubandus, Kus müügipersonal muutub üsna kiiresti. Sellised ettevõtted on sunnitud omama tõsist värbamisosakonda või pöörduma pidevalt värbamisagentuuride poole. Personalireservi loomine ja korraldamine võimaldab säästa personalivaliku arvelt.

Ettevõtetes, kus on stabiilsem personalisüsteem ametikohti ei täitu kuigi tihti ja kaadrireservi pole väga vaja.

Milliste ettevõtete jaoks on personalireserv oluline:

kitsa tööstusharu tegevusega ettevõtetele, kus spetsialistid on kulda väärt ning ettevõtetes töötamise vahel on oluline vahe

Sest jaemüügiettevõtted, kus on suur käive ja kiire positsioonikasv,

kiire kasvu etapis olevate ettevõtete jaoks, kui nad seda vajavad lühike aeg palju spetsialiste.

Olenevalt ettevõtte vajadustest on personalireservi loomise eripärad erinevad:

spetsialiseeritud õppeasutustega töötamine või potentsiaalsete töötajate kasvatamine. Sobib kitsa spetsiifikaga ettevõttele. Tegevused: ettevõtte esindajad valivad õpilaste hulgast ja jälgivad neid siis koolituse käigus (lisatakse sooritus, konkreetsed või põhjalikud ained), lõpetamisel haridusasutus kandidaate võetakse ettevõttesse tööle kohe vastu - koolitus ei ole individuaalne;

tavaliste spetsialistidega töötamine. Sobib jaekaubandusele ja kiiresti kasvavatele ettevõtetele. Tegevused: töötaja töö jälgimine, potentsiaalsete väljaselgitamine, riskide hindamine, valikuürituste läbiviimine koos erialase täiendõppega edutamiseks (maksimaalselt operatiivjuhi või keskastme juhini) või praktika uuel ametikohal mentori juhendamisel ja tulemuste põhjal. , tõlkimisest üleandmine või keeldumine – koolitus ei ole individuaalne;

töötada kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidega. Sobib stabiilsetele ettevõtetele, nii kitsa spetsiifikaga pikaajaliselt kui ka kiiresti arenevatele ettevõtetele keskastmejuhtidele. Tegevused: mentorluse koolitus, juhtimisoskuste arendamine, algatuste toetamine, et edaspidi vaba ametikoha tekkides üleminek juhtivale kohale - individuaalne koolitus."

Töö personalireservi väljaõppega on sihipärane, süsteemne ja planeeritud. Selle töö korralduse eesmärk on tagada iga spetsialisti kvaliteetne ja intensiivne väljaõpe iseseisvaks tegevuseks uuel, kõrgemal tasemel.

Erinevused reservi struktuuris ja koosseisus, samuti töötajate esialgne valmisolek määravad individuaalse lähenemise põhimõtte töövormide ja -meetodite, nende järjestuse ja kestuse valimisel.

Töö reservi kuuluvate töötajatega toimub plaani järgi, mis näeb ette konkreetsed meetmed vajalike teoreetiliste, majanduslike ja juhtimisalaste teadmiste omandamiseks, töö olemuse sügavuti mõistmiseks ning töötaja juhtimisoskuste ja -oskuste arendamiseks. kaasaegsed nõuded.

Selle töö süsteem sisaldab:

• õppimine juhtide täiendkoolituse süsteemis tootmise katkestamisega ja ilma;
• praktika ametikohal, mille jaoks olete reservi registreeritud;
• puuduvate juhtide ajutine asendamine nende töölähetuste ja puhkuse ajaks;
• reisid teistesse organisatsioonidesse positiivse kogemuse saamiseks;
• täiendkoolitussüsteemis õppetöös osalemine;
• osalemine organisatsioonide ja nende allüksuste tootmistegevuse kontrollimisel;
• osalemine konverentside, seminaride ja koosolekute ettevalmistamisel ja läbiviimisel.

Personalireservi planeerimise eesmärk on ennustada isiklikke ametikõrgendusi, nende järjestust ja kaasnevaid tegevusi. See nõuab konkreetsete töötajate edutamise, üleviimise ja vallandamise kogu ahela väljatöötamist. Organisatsiooni juhtivatele ametikohtadele edutamiseks personalireservi planeerimise aluseks on juhtimiskohtade, sh lähiajal vabanevate ametikohtade detailne arvestus ja igale ametikohale asendatavate kandidaatide nimekirja koostamine. Personalireservi plaane saab koostada töökohtade asendamise skeemidena, millel on erinevad vormid sõltuvalt erinevate organisatsioonide eripäradest ja traditsioonidest.

Kodumaistes organisatsioonides on välja töötatud spetsiaalne ekspertide nimekiri, mille abil valitakse välja kandidaadid juhtivtöötajate personalireservi plaani moodustamiseks.

Näiteks vaadake juhi I.I. ekspertlehte. Ivanova.

EKSPERTIDE LOETELU

See uuring viiakse läbi juhtkonna reservi moodustamiseks. Kõige usaldusväärsema hinnangu kandidaadi kohta saavad anda temaga vahetult koostööd tegevad inimesed. Palume avaldada arvamust juhikoha reservis oleva kandidaadi kohta.

Hinda isikut, kelle perekonnanimi on tabeli veerus märgitud, vastavalt tabeli ridadel näidatud parameetritele. Selleks tuleb veeru [Täisnimi. kandidaat] ja vastava parameetri rida, pane hinnang (1 kuni 7), mis teie arvates peegeldab väljendusastet see parameeter see kandidaat.

Legend:

1 punkt - see kvaliteet praktiliselt puudub, 7 punkti - kvaliteet on maksimaalselt väljendatud.

Tabelis 7.7 on näidatud organisatsiooni osakonnajuhataja ametikohale esitatavad nõuded, mida kasutatakse reservi arvatavate kandidaatide valimiseks. Organisatsiooni juhtpersonali reserviga töötamise plaani näide on toodud tabelis. 7.8.

Tabel 7.7

Nõuded osakonnajuhataja ametikohale

Tööplaani ülesehitus juhtimispersonali reserviga

JUHATUSE PERSONALI RESERVIGA TÖÖ KAVA OSAD JA NENDE SISU

Tabel 7.8

Personalireservi plaane saab koostada asendusskeemidena, millel on erinevad vormid olenevalt erinevate organisatsioonide omadustest ja traditsioonidest. Asendusskeemid on organisatsioonistruktuuri arendamise skeemide variandid, mis on suunatud konkreetsetele erinevate prioriteetidega inimestele. Individuaalselt orienteeritud asendusskeemid põhinevad standardsetel asendusskeemidel. Neid arendavad personalijuhtimise teenused organisatsiooniline struktuur ja esindavad töökohtade vaheldumise kontseptuaalse mudeli varianti.

Meil on rikkalik kogemus kodumaiste organisatsioonide personalireservidega töötamisel. Vaatame, kuidas seda Venemaal tehakse.

Peamised kriteeriumid kandidaatide valimisel reservi on järgmised:

• asjakohasel tasemel haridust ja koolitust;
• praktilise töö kogemus inimestega;
• organiseerimisoskused;
• isikuomadused;
• tervislik seisund, vanus.

Personalireservi moodustamise allikad on: kvalifitseeritud spetsialistid; osakonnajuhatajate asetäitjad; rohujuuretasandi juhid; atesteeritud spetsialistid, kes töötavad tootmises töölistena.

Vene Föderatsiooni organisatsioonid on välja töötanud teatud protseduuri personalireservi rühma valimiseks ja sinna registreerimiseks:

• kandidaatide valimine peaks toimuma konkursi alusel alla 35-aastaste töötajate seas, kes on ennast tõestanud. praktiline töö ja millel on kõrgharidus;
• töötajate reservrühma arvamise otsuse teeb erikomisjon ja kinnitab selle organisatsiooni korraldusega;
• Igale töötajale (praktikantile) kinnitatakse praktikajuhendaja, kes koostab individuaalne plaan praktikad koos praktikandiga;
• personalireservrühma kuuluvate praktikantide juhendajad saavad rahalist hüvitist praktikandi karjääri- ja ametialase edutamise süsteemi etappide eduka läbimise eest;
• praktikant määratakse ametlik palk vastavalt tema uuele ametikohale, kuid kõrgem kui eelmine palk, ning tema suhtes kohaldatakse kõiki selle ametikoha täitmiseks ette nähtud materiaalseid stiimuleid.

Praktikumi ja praktikajuhendaja kohustused on toodud allpool:

tabelis 7.9.

Joonisel fig. Joonisel 7.8 on kujutatud skeem personalireserviga töökorraldusest ühes kodumaistest organisatsioonidest.

Tabel 7.9

Praktikumi ja praktikajuhendaja kohustused

Individuaalne arengukava on reservväelase juhendamisel vabatahtlikult koostatud dokument personaliteenus vastavate juhtide osalusel kõrgema ametikoha kohustuste täitmiseks vajalike pädevuste arendamiseks. Pädevustest lähtuva individuaalse arengukava koostamine tundub olevat väga paljulubav suund formalismist eemaldumiseks reservidega töös.

Individuaalne plaan põhineb kompetentsipõhisel lähenemisel. Pädevused on töötaja teadmised, võimed, oskused, isikuomadused ja töökäitumise mustrid, mis on vajalikud konkreetse ametikoha ülesannete täitmiseks antud organisatsioonis. Pädevuste analüüs ja nende olemasolu hindamine reservväelases on aluseks individuaalse arengukava (eneseharimise) koostamisel.

Nagu teada, Pädevused võivad olla funktsionaalsed või organisatsioonilised.

• 1. Funktsionaalsed (professionaalsed) pädevused - Need on konkreetse töö tegemiseks vajalikud konkreetsed teadmised, oskused ja oskused. Näiteks pädevus " äri hindamine töötaja" peab valdama personalispetsialist ja pädevus "valdus tööseadusandlus"- HR jurist.
• 2. Organisatsiooni- või ettevõtteülesed (käitumuslikud) kompetentsid - Need on kompetentsid, mis on ühised kõikidele konkreetse organisatsiooni töötajatele. Nõuded töötajate käitumisele põhinevad sellel organisatsioonilisel ettevõttekultuuril.

Näiteks läbirääkimisoskuste omamine. See on teadmine läbirääkimisprotsessi etappidest, oskus määrata kindlaks osalejate huvid ja valida nende läbiviimiseks parim strateegia; võime tõhusalt vestlust juhtida; võime arutleda, teha ettepanekuid, pidada positsiooniläbirääkimisi; manipuleerimistehnikate valdamine ja oskus neile vastu seista. Määratleme tingimuslikud pädevustasemed, millest igaühe jaoks määrame pädevusstandardi ja pädevusnäitajad (tabel 8.2).

Pädevustasemed

Tabel 8.2

Tasemepõhise lähenemise alusel, kasutades erinevaid pädevuste hindamise meetodeid, analüüsitakse tulemusi ja selgitatakse välja reservväelasele nõutavate kompetentside nõrgad valdkonnad. Järgmisena määratakse nende arengusuunad. Tuleb rõhutada, et kõige olulisemaid pädevusi tuleks kasvatada järk-järgult, samm-sammult. Igas etapis on individuaalses arengukavas plaanis arendada 1-2 pädevust. Iga pädevuse arendamiseks on planeeritud 3-5 üritust või arendavat tegevust. „Läbirääkimisoskuste“ pädevuse arendamiseks võite näiteks planeerida: osaleda temaatilisel koolitusel, uurida teiste juhtide kogemusi selles valdkonnas, osaleda läbirääkimistel assistendina, iseõppida erialakirjanduse abil.

Rakendus

RESERVI TEGEVUSKAVA

Eesmärk: tõsta pädevuste taset " "_20xx võrra

kuni osakonnajuhataja asetäitja ametikohani

Pädevused: planeerimine ja organiseerimine, infoanalüüs, teiste arendamine.

Reservi rakendamist puudutavate otsuste tegemisel tuleb jälgida edutamise sõltuvust puuduste ületamisest ja väljaõppe edukusest.

Personaliteenistus peab koos ettevõtte tippametnikega perioodiliselt hindama personalireservi arvatud kandidaatide saavutatud tulemusi. Sama sagedusega tuleks hinnata reserviga töötamise meetmete otstarbekust ettevõtte äritegevuse arendamise kontekstis ja teha vastavates plaanides muudatusi.

Personalireserviga töötamise efektiivsuse analüüsimiseks on vaja kasutada mitmeid kvantitatiivsed näitajad (ettevõttesisese juhtimispersonali väljaõppe efektiivsus, reservi käive, keskmine reservis viibimise kestus, reservi valmisolek), mille arvestamine võimaldab õigeaegselt kohandada reservväelaste väljaõpet ja ümberkorraldusi. Oluline on mõista, et reservis olles läbivad töötajad põhjaliku juhtimistöö koolituse ning suurendavad oluliselt oma professionaalset ja isiklikku potentsiaali. Ja suutmatus ettevõtte sees potentsiaali realiseerida võib sundida spetsialisti töökohta vahetama, mille tulemusel töötaja koolitamiseks kulutatud pingutused (organisatsioonilised, rahalised, ajalised jne) jäävad asjatuks.

Personalireservi planeerimine on keeruline ülesanne, mis nõuab personalispetsialistidelt ja ettevõtte juhtkonnalt pidevat tähelepanu ja märkimisväärseid ressursse. Juhtivate organisatsioonide kogemus näitab, et nad ei säästa oma töötajate võimekuse hindamisel aega ja raha. See annab neile võimaluse koolitada oma ettevõtte töötajaid oma ärieesmärkide tõhusaks saavutamiseks. Sellised ettevõtted on tavaliselt valmis võtmetöötajate ootamatuks kaotuseks. Parimaid tavasid kasutavad ettevõtted suhtuvad talentide arendamisse kui pidev protsess ja mitte sündmusena.

Personalireservi süsteem on keeruline tööriist. Selle rakendamine nõuab meetmete kogumit. On äärmiselt oluline, et TFR ei oleks nominaalne ja selleks peab ettevõttel olema:

• - kõigi positsioonide selged profiilid;
• - personali hindamise/sertifitseerimise süsteem (personali sertifitseerimise eeskirjad);
• - töötajate individuaalsete arengukavade süsteem;
• - juhid peavad olema koolitatud töötama individuaalsete plaanide, sertifitseerimissüsteemide ja muude ettevõttes töötavate personalitööriistadega;
• - sise- ja/või väliskoolituse süsteem;
• - hästi toimiv sisseelamiskoolituse süsteem ettevõttes (siinkohal on vajalik kommentaar, et TFR-i juurutamine nihutab märgatavalt rõhku ettevõtte personalipoliitikas; kuna see tööriist on suunatud enda töötajate arendamisele ja edutamisele, siis ettevõttevälised kandidaate võetakse vastu peamiselt lineaarsetele ametikohtadele - välja arvatud juhud, kui kõrgel professionaalsel tasemel ametikohtadel on vaja teadmisi/oskusi, mis ettevõttes puuduvad);
• - valikuline: süsteem professionaalsed tasemed, sotsiaalpaketi kohvik (“profiteerium”);
• - ettevõttes peab olema personalireservi eraldis - see tagab süsteemi läbipaistvuse ja see on selle toimimise üks põhitingimusi.

Personalireservi arendamise programmides kasutatakse kõige sagedamini järgmisi mooduleid.

Põhiliste juhtimisoskuste arendamine:

• - juhi funktsioonid: planeerimine, organiseerimine, kontroll, delegeerimine;
• - juhtimisotsuste tegemise oskus;
• - alluvate motivatsioon.

Juhtimismõtlemise arendamine:

• - süsteemse mõtlemise oskus;
• - loov mõtlemineäris.

Juhi isiklik efektiivsus:

• - tõhusad suhtlemisoskused;
• - meeskonnatöö oskus;
• - meeskonna juhtimine.

Näide personalireservi süsteemi ülesehitamise etappide rakendamisest.

1. etapp: juhtkonna toe saamine.

Ettevõtte tippametnike muudatuste vajaduse põhjendus.

2. etapp. Personalijuhtimissüsteemi audit.

Ettevõtte personaliprotsesside hindamise läbiviimine:

• 1. töötajate küsitlused (analüüs seestpoolt);
• 2. võrdlus tööstusharu üldise praktikaga (välisanalüüs).

Ettevõtte koolitussüsteemi efektiivsuse kontrollimine.

Hinnates kõiki olemasolevaid personaliprotsesse, mis peaksid olema

kaadrireservi süsteemi.

3. etapp. Personalireservi süsteemi puuduvate osade loomine ja rakendamine.

• - Tööprofiil, mis peaks vastama mitmele küsimusele: “Milliseid tulemusi me spetsialistilt ootame?”, “Kes on meie ideaalne kandidaat ja kust teda otsida?”, “Millise koha ta meie ettevõtte struktuuris ja kuidas ta edasi areneb?"
• - Personali hindamis- ja sertifitseerimissüsteemi väljatöötamine ja juurutamine. See on seda tüüpi muudatus, millesse võivad töötajad suhtuda ettevaatlikult.
• - Töötaja individuaalsete arengukavade süsteem, selle regulaarsus.
• - Juhtide koolitus.
• - Atraktsioonisüsteemi arendamine välised kandidaadid lineaarsetele positsioonidele.
• - Personalireservi süsteemi kaasatud personaliprotsesside loogiline seos.
• - Vajadus jälgida vastuolusid ja neid kõrvaldada.

4. etapp. Näitajate mõõtmine.

Mõnede näitajate mõõtmised "sisendis".

Ettevõtte protsesside analüüs:

• - personali voolavus (igal tasemel eraldi, igas suures osakonnas ja kogu ettevõttes tervikuna). Eraldi analüüsime töötajate lahkumise põhjuseid (klassikalised tööriistad - lahkuva töötaja küsimustik ja lahkumisintervjuu);
• - ühe vaba ametikoha täitmise kulu (eraldi liinipersonalile, kesk- ja kõrgemale juhtkonnale ning ettevõtte keskmine või kaalutud keskmine);
• - sisekandidaatidega vabade töökohtade täitumise protsent;
• - personali rahulolu ameti- ja karjäärikasvu võimalustega;
• - vabade töökohtade täitmise tähtaeg päevades (eraldi liinipersonalile, kesk- ja kõrgemale juhtkonnale ning ettevõtte keskmine või kaalutud keskmine);
• - personalitabeli täitumise protsent (kord kvartalis või kuus, teeme hooajalisusega korrigeeritud järeldused);
• - töötajate protsent, kes on nõus ettevõtet hea tööandjana oma sõpradele soovitama;
• - palgafondi kasvumäär viimase kahe-kolme aasta jooksul (inflatsiooniga korrigeeritud).

5. etapp. Personalireservi süsteemi rakendamine.

Koosolekute läbiviimine, mille eesmärk on anda igale töötajale edasi IFR-i olemus, selgitada, kuidas süsteem toimima hakkab ja mida see igale spetsialistile annab.

Infotoe pakkumine.

Kollektsioon tagasisidet töötajatelt ja nende juhtidelt.

Personalireservi saab kasutada mitte ainult organisatsiooni stabiilset toimimist tagava tegurina, vaid ka selle innovaatilise arengu ressursina. Sellise eesmärgi määratlemine võtmetähtsusega muudab täielikult ideed kogu personalireserviga töö korraldamise lähenemisviisist. See eesmärk hõlmab reservväelaste juhtimis- ja intellektuaalse potentsiaali arendamist ja kasutamist mitte ainult ja mitte niivõrd kaadrilünkade täitmiseks, vaid ka organisatsiooni ees seisvate arenguprobleemide lahendamiseks. Reservväelased on oma väljaõppe ja kasutamise nõuetekohase korraldusega üsna võimelised nii selliste probleemide lahendamiseks projekte välja töötama kui ka kõrgema juhtkonna toel nende lahendusi korraldama.

Lisaks ei puuduta eesmärgistamise probleem reserviga töö loomisel ja juhtimisel mitte ainult personalireserviga töö korraldamise teemat, vaid ka personalireservi arvamise kandidaate endid. Reeglina on kõik enam-vähem teadlikud, et organisatsiooni (või muu üksuse) jaoks on personalireservi moodustamine vajalik. Kui aga rääkida lootustandvate spetsialistide huvidest, siis nende eesmärgid (subjektiivne kasu) unustatakse. Samas on oluline, et personalireservis osaleksid potentsiaalselt tugevaimad juhid, kes võivad olla juba saavutanud teatud kõrgused, vajame selgete ja selgelt eristatavate hüvede süsteemi, mida nad saavad „personalireservi“ projektis osaledes. . See kehtib eriti mitte organisatsioonisiseste reservide kohta, vaid regionaalse juhtimise või föderaalprogrammide raames moodustatud reservide kohta.

Teisalt on üsna terav ka sisereservväelaste motiveerimise probleem. Harvad pole olukorrad, kus personalireservis olev töötaja suhtub negatiivselt enda reservi võtmise fakti. Personalireservi registreerimine tekitab entusiasmi, kuna see on töötajate julgustamise vorm. Kui aga see töötaja (või välistaotleja) on pikemat aega personalireservis ning reservi kasutamise ainsaks võimaluseks on ebamäärane võimalus tulevikus kõrgemale ametikohale nimetada, tekib entusiasm kaasamise üle. reserv hääbub järk-järgult, andes teed ärritusele ja umbusule oma karjääriväljavaadetesse. Personalireservi kuulumise eest tänutunde asemel võib inimene kogeda negatiivseid tundeid.

Kaadrireservis osalejate toetamise ja aktiveerimise vorm, millel on ka hariv mõju, on projektitöös osalemine. Arenguprobleemide lahendamises osalemine võib olla võimas vahend reservväelaste endi arendamiseks, kuna sel juhul on neil stiimulid. Projektiülesannete täitmise tulemusena on reaalne võimalus hinnata reservväelase oluliste juhtimiskompetentside olemasolu, mitte ainult projekti arendamise, vaid ka nende elluviimise oskusi.

Seega saavutatakse järgmised efektid:

• 1) ettevõtte arengu aktuaalsete probleemide lahendamine;
• 2) väljaõppeprogrammi kaasatud reservväelaste töömotivatsiooni tõstmine, moraali tõstmine;
• 3) reaalsete praktiliste juhtimisprobleemide lahendamiseks vajalik reservväelaste pädevuse oluline tõus;
• 4) reservväelase juhtimispädevuste objektiivse hindamise võimalus reaalse juhtimistegevuse käigus;
• 5) kõige lootustandvamate töötajate hoidmine, kes hakkavad tundma, et organisatsioon peab neid meeles ja kasutab nende ressursse;
• 6) tulemustele orienteerituse kultuuri kujundamine organisatsioonis ning ekspertomaduste, nagu kõrge kompetentsus, analüüsi- ja loomevõime jms väärtuse mõistmine;
• 7) personalireserviga tervikuna töötamise efektiivsuse tõstmine (mõju ei lõpe valiku, väljaõppe ja kõrgemale ametikohale määramisega).

Toome näite vertikaalse (juhtkonna) edutamise reservi moodustamisest (tabel 8.3).

Tabel 8.3

Psühhogramm, mis kajastab kandidaadi ametialaselt olulisi sotsiaalpsühholoogilisi, intellektuaalseid ja ärilisi omadusi

Nii individuaalsete omaduste kui ka kvaliteediplokkide väljendusastme ja vastastikuse dünaamika analüüs võimaldab ennustada:

• - taotleja edukus juhtivatel (juhtivate) ametikohtade täitmisel, sõltuvalt nende tasemest, alluvate arvust ja vastuvõetud otsuste vastutusastmest;
• - karjääri kasvupotentsiaal ja juhi kompetentsi piirid;
• - jooksvate haldus- ja majandusülesannete lahendamisega seotud juhtimisfunktsioonide tulemuslik täitmine ning ettevõtte tegevuse organisatsiooniline toetamine;
• - ettevõtte (organisatsiooni) arengu strateegilise planeerimisega seotud probleemide efektiivne lahendamine, samuti uute tehnoloogiate arendamisel põhinevate projektide (suundade) juhtimine, mis nõuavad uute turgude vallutamist, valdkonna ebatraditsioonilisi lähenemisviise turundusest ja juhtimisest.

Reservidega töötamiseks on organisatsioonis vaja järgmisi dokumente:“Juhtpersonali reserviga töötamise eeskiri”, “Juhtpersonali reservi moodustamise konkursikomisjoni eeskiri” ja selle protokollid. Muud reguleerivad dokumendid: “Järgmise aasta reserviga töötamise programm ja tegevuskava”; juhtkonna personali reservi nimekiri; reservväelaste isiklikud toimikud.

Isikkoosseisu reserviga töö toetamise protsesside legitiimsuse ja kontrollitavuse tagamiseks luuakse ja kinnitatakse reservväelaste kutse-, äri- ja isikuomaduste (pädevuste) hindamise meetodid. Vajadusel firma loob Määrused praktika kohta.

Personalireserviga töötamise tehnoloogia toetamise käigus avastatakse tüüpilised puudujäägid reserviga töötamisel, millest teades saab tööd optimeerida ja täiustada.

Lisaks märgitud võimalikule formalismile korraldamisel individuaalne areng reservväelasi, ei pruugi erinevate kategooriate reservväelaste väljaõppel süsteem olla. aastal toimunud muutuste analüüsi puudumine töötegevus reservväelased individuaalsete arengukavade elluviimise alusel. Isikkoosseisu reservi arengut takistab reservi koosseisu jäikus ja stsenaariumide puudumine reservväelaste kõrge motivatsioonitaseme hoidmiseks juhtimisvõimete arendamiseks. Mõnel juhul ei koolitata reservväelasi konkreetsetele ametikohtadele.

Koolitusmetoodikas võib esineda rikkumine - personaliteenistuse juhtide erikoolituse puudumine selles juhtidega töötamise valdkonnas. Järgmiseks ohuks on personaliteenistuste juhtide juhirolli kaotus kogu töös reserviga ning reservi kandidaatide arutamisel kulissidetagune, suletud olemus. Vähene arusaamine personali arendamise olemusest toob kaasa tööpuuduse reservi kandideerijate, arengupotentsiaaliga noorte töötajatega.

Rikkumised organisatsioonilistes küsimustes ilmnevad organisatsiooni personaliregistri puudumisel, mille asendamiseks moodustatakse reserv, juhtivate ametikohtade täitmise skeemide ja organisatsioonis karjääri edendamise plaanide puudumisel. Personalireservi korraldajate ebakompetentsus rikub selles osalejate motivatsiooni, kui organisatsiooni juhtkonna arvates on reservi arvamine võimalus töötajatele täiendavaks survestamiseks, et sundida neid veelgi intensiivsemalt töötama.

Tänapäeval on personalireservi kuulumisel ka korruptsioonikomponent, mis loob tingimused tungimiseks organisatsioonilises hierarhias erikohtadele, mil reservi võetakse “vajalikud” kandidaadid ehk nn langevarjurid.

Reservidega töötamise puudujääkide ületamiseks võimaluste leidmisel on oluline roll personalijuhtimise valdkonna spetsialistidel. Nende teaduslikust lähenemisest ja kunstist sõltub, kas nad suudavad andekate ja perspektiivikate juhtide potentsiaali organisatsiooni kasuks realiseerida.

Töö toetamine personalireserviga hõlmab juriidilist komponenti, kuna tööle võtmine, vallandamine ja igasugune organisatsiooni sees liikumine põhineb Töökoodeks RF ja looming normdokument personalireservi moodustamise ja toimimise reguleerimise kohta (tabel 8.4). Selle tegevuse edu saavutamiseks on olulised ka järgmised põhitingimused:

• - personalireserviga töötamise toetus ettevõtte tippjuhtkonnalt;
• - reservväelaste motiveerimine õppimiseks ja kõrgete tulemuste saavutamiseks;
• - juhikohtadele kandideerijate väljaõppe vormide ja meetodite valikul ettevõttekultuuri iseärasuste ja väljakujunenud juhtimistavade arvestamine.

Tabel 8.4

Personalireservi moodustamist ja toimimist reguleeriv normatiivdokument

Näide VABADE AMETIKOHTADE TÄITMISE PERSONALI RESERVI MÄÄRUSE KOHTA

• 1. Üldsätted
• 1.1. Käesoleva määrusega määratakse asendamiseks vajaliku personalireservi struktuur vabu kohti(edaspidi personalireserv), selle moodustamise ja säilitamise kord, üldised põhimõtted personalireservi arvatavate kandidaatide valik, personalireserviga töötamise vormid.
• 1.2. Personalireserv moodustatakse ettevõttes vabade ametikohtade täitmiseks.
• 1.3. Personalireservi moodustamine toimub järgmistel eesmärkidel:
  • - vabade ametikohtade õigeaegne täitmine täidetava ametikoha kvalifikatsiooninõuetele vastavate isikute poolt;
  • - stimuleerida suurenenud professionaalsust ja aktiivsust;
  • - perioodi vähendamine professionaalne kohanemine vabale ametikohale määramisel;
  • - personali valiku ja paigutuse parandamine;
  • - spetsialistide töö kvaliteedi tõstmine.
• 1.4. Personalireservi moodustamisel lähtutakse põhimõtetest:
  • - reservi arvatud isikute pädevus ja professionaalsus;
  • - vabatahtlik reservi arvamine;
  • - kandidaatidele esitatavate põhinõuete ühtsus.
• 2. Personalireservi moodustamise ja pidamise kord
• 2.1. Personalireserv moodustatakse ja seda peetakse personaliteenistuses (personalijuhtimise talitus) ja selle struktuuriüksustes.
• 2.2. Personalireservi hoiavad personalitöö eest vastutavad spetsialistid.
• 2.3. Personalireserv moodustatakse ja kinnitatakse aastani 20xx.

Personalireserv vabade kõrgemate ja põhiliste ametikohtade täitmiseks kinnitatakse peadirektori korraldusega.

Personalireservi vabade juhtivate, kõrgemate ja nooremate ametikohtade täitmiseks kinnitab osakonnajuhataja

(andis või teenindas) kuni " "_20xx, esitatakse osakonnale

personal vabade ametikohtade täitmiseks personalireservi kuuluvate isikute koondnimekirja koostamiseks.

• 2.4. Personalireservi nimekiri moodustatakse tabeli kujul.
• 2.5. Personalireservi võivad kuuluda kvalifikatsiooninõuetele vastavad spetsialistid, kellel on vajalikud kutse-, äri- ja isikuomadused.

Personalireservi arvamine toimub kirjalikul nõusolekul.

• 2.6. Personalireservi arvamise põhjused on:
  • - sertifitseerimiskomisjoni soovitus;
  • - juhataja, asetäitja soovitus.
• 2.7. Osakonnajuhatajad viivad igal aastal läbi personalireservi analüüsi ja hindavad iga personalireservi arvatud inimese tegevust.
• 3. Personalireservi kuuluvate isikutega töötamise vormid
• 3.1. Personalireservi kuuluvate isikutega töötamise vormid on järgmised:
  • - erialane ümberõpe, täiendõpe sisse õppeasutused kutseharidus;
  • - praktika;
  • - ametikoha ajutine täitmine (alaliselt seda ametikohta täitva töötaja äraolekul);
  • - projektide, aruannete koostamine;
  • - muud vormid.
• 3.2. Personalireservi kuuluvate isikutega töö korraldamise eest vastutavad personalispetsialistid ja vastavate struktuuriüksuste juhid.

Mida tähendab personalireserv?

Personalireserv (CR) jaguneb kahte tüüpi - väliseks ja sisemiseks. Tavaliselt on see rühm inimesi, kes on eelnevalt valitud mis tahes ametikohale organisatsioonis, enamasti kesk- või kõrgemal tasemel. Eriti hoolikalt hinnatakse spetsialiste ning selgitatakse välja nende tööülesannete täitmiseks vajalikud isiku-, ameti- ja äriomadused.

Väline personalireserv koosneb nõuetele vastavate kandidaatide CV-dest ja seetõttu saab neid igal ajal kutsuda vabale ametikohale. Andmebaasi peamiseks puuduseks on see, et see vananeb, sest inimesed kasvavad, arenevad, leiavad tööd ega vaja enam sinu ettepanekuid.

Viide: mõnikord koosneb personaliväline reserv spetsialistidest, kes aeg-ajalt osalevad projektides ja täidavad teatud ülesandeid.

Sisemine personalireserv- juba töötavad töötajad, kellel on suur karjäärikasvu potentsiaal ja juhtimisoskused. Reeglina on tegemist kauaaegsete spetsialistidega, kes on suutnud end kehtestada ja oma usaldusväärsust näidata.

Tabel. Võrdlevad omadused personalivaliku sisemised ja välised allikad

Sisereserv sisaldab:

• kõrgelt professionaalsed ja ainulaadsete teadmistega töötajad, kes on võimelised juhtima, samuti professionaalset kasvu horisontaalsuunas (võtmespetsialistide varu);
• alluvad, kes suudavad näidata vertikaalset kasvu (halduspersonal);
• koolitatud juhid, kes saavad kohe oma kohustusi täitma asuda (operatiivpersonal);
• potentsiaalsed juhid (strateegiline talentide kogum).

Sisemise personalireservi moodustamise protsess võtab aega vähemalt 2 aastat, seega tuleb sellega alustada organisatsiooni asutamise päevast. Jälgige hoolikalt kõiki töötajaid, tehke endale märkmeid, et vajadusel kolida spetsialist.

Väikeettevõtetes luuakse personalireservi süsteemi harva. Tavaliselt liigutatakse töötajaid ametikohalt ametikohale või võetakse ettevõttesse vastu sugulasi, sõpru või tuttavaid, vältides samas formaalsusi - hindamist, testimist jne. Tuleb märkida, et mõnikord võib see kaasa tuua tõsiseid probleeme, sealhulgas ettevõtte sulgemist.

Reservi moodustamise eesmärgid ja eesmärgid

Kõrgõzstani Vabariigi põhiülesanne on parandada ja stabiliseerida finantsseisundit organisatsioonid. Omades “varutöötajaid”, on ettevõte kaitstud võtmespetsialistide puudumisest tulenevate ettenägematute olukordade eest. Äriprotsessid kulgevad tavapäraselt, kliendid on koostööga rahul ning äri kasumlikkus ei vähene.

Organisatsiooni personalireservi moodustamine on vajalik ka muude eesmärkide saavutamiseks, millega juhtkond silmitsi seisab. Tavaliselt püüavad nad "varu" andmebaasi kasutades:

• vähendada vigade arvu personali valikul ja paigutamisel;
• hinnata personali adekvaatselt ja aeglaselt;
• prognoosida töötajate vajadust;
• tagama ettevõttele tõhusate spetsialistide reservi, kes teavad, kuidas äritegevust vastavalt kinnitatud strateegiale arendada;
• hoida ja motiveerida andekaid juhte;
• vähendada personali värbamise ja kohandamise kulusid;
• säilitada positiivset mainet.

Eesmärgid, eesmärgid, soovitud tulemused, reservväelaste arendamise mehhanismid jne. lisada personalireservi moodustamise määrusesse. Salvestage iga etapi järjekord, et vähendada ja hõlbustada personalireservi moodustamisega kaasatud juhtide tööd.

Määruse näide

Organisatsiooni personalireservi (HRR) moodustamine toimub kõrgema juhtkonna osalusel. Soovitame järgida avatuse ja läbipaistvuse põhimõtet. See tähendab, et ärge varjake teiste töötajate eest, et nad on asunud Kõrgõzstani Vabariigis spetsialiste valima. Võimalik, et mõni tõestab end edutamise nimel.

Kui CD moodustamiseks pole piisavalt ressursse, kaasake kolmanda osapoole spetsialiste värbamisagentuurid kes võtab osa ülesandeid ise enda peale või täidab töö võtmed kätte. Pidage kinni etteantud algoritmist, veenduge, et ükski paljulubav töötaja ei jääks kahe silma vahele.

Etapp nr 1. Määrake oma varuvajadused

Esimene etapp on kõige olulisem, seega peate sellele lähenema võimalikult vastutustundlikult. Kui te nüanssidele tähelepanu ei pööra, on FCR-protsess pikem ja kulukam.

Enne reservi loomisega töö alustamist tehke kindlaks:

• strateegilised ja taktikalised personalitaotlused;
• Kõrgõzstani Vabariigi tegelik olukord, töötajate valmisoleku aste;
• "reservtöötajate" arvu vähenemine viimastel aastatel;
• vabastatud haldusüksuste arv, kes saavad end realiseerida teistes jaoskondades;
• ametikohad, millelt saab spetsialiste üle viia;
• Kõrgõzstani Vabariigiga töötamise eest vastutavad isikud, personali paigutamine.

Tehke kindlaks, kui palju raha saab kulutada personalireservi moodustamiseks, kooskõlastage see finantsjuht. Kui eelarve on piiratud, on mõistlik tegeleda juba töötavate töötajate arendamisega, mitte valida Kõrgõzstani Vabariiki välisspetsialiste.

Etapp nr 2. Valige reservi töötajad

Töötajate värbamine võtab palju aega, kuna selles etapis tehakse keerukaid töid, mis koosnevad täiendavatest protseduuridest. Kui CI kallal töötab mitu juhti, piiritlege vastutusalad ja määrake valikukriteeriumid.

Üldiselt peate "varu" kogumi valimisel:

• tutvuda teabega töötajate isikutoimikutest, CV-dest, autobiograafiatest;
• viia läbi vestlust reservväelastega;
• simuleerida tegelikele töötingimustele lähedasi olukordi, jälgida inimest;
• hinnata töö tulemusi teatud aja jooksul;
• analüüsida, kas töötaja omadused vastavad ametikohale esitatavatele nõuetele.

Peamine eesmärk, mida tuleb saavutada, on koguda võimalikult palju teavet iga töötaja, tema isikliku, ametialase ja ärilised omadused, oskused. Koostage kaart nõuete ja kriteeriumidega, et te ei jätaks Kõrgõzstani Vabariigi kandidaatidega töötades olulisi üksikasju kahe silma vahele.

Nõuded Kõrgõzstani Vabariigis osalemise kandidaatidele:

Laadige näidis alla

Talendifondi valimisel määrake kindlaks potentsiaalsete töötajate motiivid, eesmärgid ja väärtused. Ärge sukelduge tarbetute faktide ja isikliku elu uurimisse, sest sellel teabel pole palju tähendust, kuid selle analüüsimine võtab teie aega.

Etapp nr 3. Looge personali reservnimekiri

Pärast kandidaatide hindamist ja nende omavahelist võrdlemist koostage esialgne "reservide" nimekiri. Jagage see 2 ossa. Esimesse kuuluvad töötajad, kes on määratud operatiivüksusesse, s.o. võtmepositsioonide täitmiseks kohe või lähitulevikus. Teise rühma kuuluvad need, kes moodustavad strateegilise reservi. Tavaliselt on need juhivõimega noored töötajad, kes järk-järgult kogemusi omandavad.

Reservväelaste nimekirja koostamisel järgi järgmisi reegleid:

• määrata asendatavad ametikohad vastavalt ametikohtade nomenklatuurile ja personali tabel võttes arvesse hierarhiat;
• märkige iga personaliüksuse kohta isikuandmed;
• registreerida Kõrgõzstani Vabariiki sissekirjutuse aeg;
• märkida üles kvaliteedihindamise tulemused, panna kirja ettepanekud ja soovitused enesetäiendamiseks ja töötajate arendamiseks.

Looge personalireserv mitmeks aastaks ette. Esitage nimekiri kõrgemale juhile kaalumiseks – tal on õigus mõned inimesed maha kriipsutada, kui need tema hinnangul vajalikele kriteeriumidele ei vasta. Kuna loend aegub, tuleb seda värskendada. Eemaldage väljalangenud ja lisage uusi saabujaid.

Tähtis! Kvalifitseeritud reservväelaste registreerimisel koostage avaldus ametikohale kandideerimiseks, kui see vabaneb. Esitage dokument direktorile kinnitamiseks.

Personalireservi kandidaadi taotlusvorm

Laadige vorm alla

Taotlejate välja- ja ümberõpe

Pärast selgelt ebasobivate töötajate väljarookimist ja lootustandvate spetsialistide lisamist talentide reservi asuge tööle nendega, kes üldiselt sobivad sellele ametikohale, kuid vajavad täiendavat koolitust. Valige nende jaoks parim programm, võttes arvesse nende eelarvet.

Tavaliselt kasutatakse järgmisi meetodeid:

Väljaõppeprogramm sõltub reservväelase hetkekogemusest ja teadmistest. Seda valides mõtle läbi, mida töötajal on vaja arendada, kas programm aitab saavutada soovitud tulemust. Kui loote personalireservi juhtivate ametikohtade täitmiseks ja õppepuhkuse võimaldamise võimalus puudub, pöörake tähelepanu kaugprogrammidele. Saate vaadata mõne kursuse ligikaudset sisu ja tutvuda selle koolitusvormi omadustega.

Vastused korduma kippuvatele küsimustele

1. Kes tuleks määrata personalireserviga töötamise eest vastutavaks?

Tavaliselt vastutab organisatsiooni personalireservi haldamise eest talituse juht või tavaspetsialist. Suured organisatsioonid loovad spetsiaalse osakonna. Kõrgõzstani Vabariigiga koostöös tulemuste saavutamiseks kaasake sellesse teemasse vahetud juhid ja reservväelased.

Iga positsiooni kohta peaks olema umbes 2-3 inimest. Tehke nimekiri, loendage potentsiaalsete töökohtade arv.

3. Kuidas teavitada töötajaid programmi väljatöötamisest ja rakendamisest?

Teavitage töötajaid CI loomise plaanidest kirjalikult või isiklikult. Selgitada programmi eesmärke ja eesmärke, edastada selle olulisust töötajatele ja organisatsioonile tervikuna. Pange tähele, et töötajate ebapiisav teave uuenduse kohta võib põhjustada negatiivseid kuulujutte ja hirme.

4. Millised on erinevad võimalused personalireservi kandidaatide esitamiseks?

Kandideerimiseks on kolm peamist meetodit: vahetu juht, kõrgem juht ja töötaja enesemääramine.

5. Millised on võimalikud probleemid personalireserviga töötamisel?

CD-ga töötamisel tuvastatakse järgmised vead:

• töö kulgeb ilma korraliku juhtimistoetuseta personaliteenistuse ja koolitusosakonna survel;
• rahalised piirangud ei võimalda kasutada mitmeid reservväelaste väljaõppealasid;
• reserv juhikohtade täitmiseks tehakse formaalselt;
• ebamäärased valikukriteeriumid;
• puuduvad selged kriteeriumid reservväelaste hindamiseks.

6. Kas tippude jaoks on võimalik reservi koostada?

Jah, paljud ettevõtted koolitavad reservväelasi spetsiaalselt organisatsiooni tippkohtade täitmiseks. Nendega töötamise kord erineb selle poolest, et spetsialistidele esitatakse kõrgemaid nõudmisi.

7. Kuidas planeerida edasist tööd personalireserviga?

Pärast positiivset hinnangut reservväelaste valmisolekule otsustage, mida edasi teha, näiteks:

• vabade sihtmärkide vabade kohtade olemasolul kaaluda asendajakandidaate edukate reservväelaste hulgast;
• planeerida ja korraldada kohanemismeetmed ;
• Kui reservväelase väljaõppeprogrammi lõppedes vabu kohti pole, kavandage meetmed perspektiivikate töötajate hoidmiseks.

Varem tehtud reservi loomise ja arendamise töö tulemusena realiseerida eesmärgid, milleks CD loodi, töötada välja lisameetmed väärtuslike töötajate hoidmiseks. Ärge unustage, et personalireservi juhtimine pole pelgalt formaalne protseduur, vaid päris töö, millele peate süstemaatiliselt aega pühendama.

Töö personalireservi väljaõppega on sihipärane, süsteemne ja planeeritud. Selle töö korralduse eesmärk on tagada iga spetsialisti kvaliteetne ja intensiivne väljaõpe iseseisvaks tegevuseks uuel, kõrgemal tasemel.

Erinevused reservi struktuuris ja koosseisus, samuti töötajate esialgne valmisolek määravad individuaalse lähenemise põhimõtte töövormide ja -meetodite, nende järjestuse ja kestuse valimisel.

Töö reservi kuuluvate spetsialistidega toimub plaani järgi, mis näeb ette konkreetsed meetmed vajalike teoreetiliste, majanduslike ja juhtimisalaste teadmiste omandamiseks, töö olemuse sügavaks valdamiseks ning spetsialisti juhtimisoskuste arendamiseks reservi tasemel. kaasaegsed nõuded.

Selle töö süsteem hõlmab: õppetööd juhtide täiendkoolituse süsteemis tootmise katkestusega ja ilma; praktika ametikohal, mille jaoks olete reservi registreeritud; puuduvate juhtide ajutine asendamine nende töölähetuste ja puhkuse ajaks; reisid teistesse organisatsioonidesse positiivsete kogemuste uurimiseks; täiendkoolitussüsteemis õppetöös osalemine; kontrollides osalemine tootmistegevus organisatsioonid ja nende allüksused; osalemine konverentside, seminaride ja koosolekute ettevalmistamisel ja läbiviimisel.

Personalireservi planeerimise eesmärk on ennustada isiklikke ametikõrgendusi, nende järjestust ja kaasnevaid tegevusi. See nõuab konkreetsete töötajate edutamise, üleviimise ja vallandamise kogu ahela väljatöötamist.

Kodumaised organisatsioonid on välja töötanud spetsiaalse ekspertnimekirja, mille abil valitakse välja kandidaadid juhtpersonali personalireservi plaani koostamisel.

Organisatsiooni juhtimispersonali reserviga töötamise plaan sisaldab järgmisi jaotisi: juhtpersonali vajaduse määramine; juhtimispersonali valik ja uurimine; reservi omandamine, reservi läbivaatamine, kooskõlastamine ja kinnitamine; töötada juhtpersonali reserviga; kontroll juhtpersonali reservi koostamise üle; juhtivtöötajate reservi valmisoleku määramine ametikohtadele nimetamiseks.

Personalireservi plaane saab koostada asendusskeemidena, millel on erinevad vormid olenevalt erinevate organisatsioonide omadustest ja traditsioonidest. Võib öelda, et asendusskeemid on organisatsioonistruktuuri arendusskeemi variant, mis on keskendunud konkreetsetele erinevate prioriteetidega indiviididele.Individuaalselt orienteeritud asendusskeemid põhinevad standardsetel asendusskeemidel. Need on välja töötatud organisatsioonilise struktuuri personalijuhtimise teenuste poolt ja need kujutavad endast töörotatsiooni kontseptuaalse mudeli varianti.

Meil on rikkalik kogemus kodumaiste organisatsioonide personalireservidega töötamisel.

Peamised kriteeriumid kandidaatide valimisel reservi on: sobiv haridustase ja erialane ettevalmistus; praktilise töö kogemus inimestega; organiseerimisoskused; isikuomadused; tervislik seisund, vanus.

Personalireservi moodustamise allikad on: kvalifitseeritud spetsialistid; osakonnajuhatajate asetäitjad; rohujuuretasandi juhid; lõpetanud! tootmises töölistena tööle võetud spetsialistid. Organisatsioonid on välja töötanud kindla korra personalireservrühma valikuks ja sinna võtmiseks:

Kandidaatide valik tuleks läbi viia konkursi alusel alla 35-aastaste, end praktilises töös tõestanud ja kõrgharidusega spetsialistide hulgast;

Otsuse töötajate reservrühmadesse arvamise kohta teeb erikomisjon ja kinnitab organisatsiooni korraldusega;

Iga töötaja (praktikant) kohta kinnitatakse praktikajuhendaja (peamine) ja praktika iga etapi juhendaja, kes koostavad igal etapil individuaalse praktikaplaani;

Personalireservrühma kuuluvate praktikantide juhid saavad rahalist hüvitist praktikandi karjääri- ja ametialase edutamise süsteemi etappide eduka läbimise eest;

Praktikumile makstakse ametipalka, mis vastab tema uuele ametikohale, kuid on eelmisest aruandest kõrgem, ning tema suhtes kohaldatakse kõiki selle ametikoha täitmiseks ette nähtud materiaalseid stiimuleid.