Parim tasu müügiesindajale on progressiivne protsent, millele lisanduvad lisaboonused eriülesannete eest. Kuid arusaadavalt ei taha ettevõte müügiesindajale turu keskmisest kõrgemat palka maksta. Seetõttu käitub enamik ettevõtteid üsna kavalalt. Uue tootega turule sisenedes teeb ta palka, mis koosneb väikesest palgast, näiteks 10 000 rubla, mis sisaldab bensiini ja amortisatsiooni ning rakuline ja pluss 4% müügilt. Selle tulemusena saab müügiesindaja, kes alustab territooriumi nullist arendamist, sisuliselt esimese kolme kuu netopalka ja väikese protsendi müügist. Oletame, et esimese kuu müügiga 100 000 rubla saab ta 10 000 + 4000 = 14 000 - 13% (maks) = 12 180 - 4 000 (bensiin) - 3500 (amortisatsioon) - 200 rubla, 200 rubla.

Võtsin keskmised näitajad bensiini ja amortisatsiooni kohta kuus, mille ise kulutasin, mõne jaoks osutub see vähem, teisele rohkem, võrrelge minu omaga. Selle tulemusena saame palka 4480 rubla, mis pole ilmselgelt tõsine. Lisaks, kui arendate oma kliendibaasi ja suurendate müüki teisel kuul 150 000-ni, saate palka 6480 rubla. Kolmandal kuul, 200 000 rubla müügiga, on palk 8480 rubla. Arvan, et on selge, et uute toodete kallal töötamine ilma aluseta ja müügiprotsendiga on kahjumlik. Ma ütlen, et võtsin oma andmed ja kõik need olid reaalsed müügid ja palgad ning seetõttu kaotasime kolme kuuga kuni 90% oma töötajatest. Aga kui võrrelda töötamist Venemaa ja välismaises ettevõttes, siis on parem eelistada töötamist välismaises ettevõttes. Sest seal on palk palju suurem.

Ma selgitan, miks. Vene turustaja loogika. Müügiesindajad peavad ettevõttesse raha tooma. Ja kui nad ei saa mõnda toodet müüa, on nad lollid müügiesindajad ja nad peavad palkama uued.

Välisfirma loogika on see, et turg on üsna küllastunud, see pole 90ndad, mil poodides polnud midagi ja kõik, mis ilmus, pühiti riiulitelt maha. Seega selleks, et riiulitele paigutada uued tooted, on vaja teatud investeeringuid. Vastavalt sellele ka palk müügiesindajad peaks olema üle regiooni keskmise, kuna uute toodete müümine ja kliendibaasi arendamine on palju keerulisem kui lihtsalt arenenud kliendibaasilt rakenduste kogumine. Tegelikult on see nii, välismaised ettevõtted Nad maksavad sellise töö eest kuni kaks korda rohkem kui venelased. Seega, kui te pole algaja ja teil on valikuvõimalus, siis soovitan teil kandideerida välisfirmasse.

Ettevõttes töötades puutud kokku veel mitmete takistustega palga saamisel. Üks neist on müügiplaanide ebareaalne ülehindamine. Näiteks kui järgmiseks kuuks on oodata müügikasvu keskmiselt 10%, siis olge valmis selleks, et plaanite suurendada protsenti 40%. Firma loogika on järgmine: müüd ikka ja püüad rohkem müüa, firma saab igal juhul kasumit, aga sina saad ainult palka. Nii hoiab ettevõte teie palgalt kokku.

Teine võimalus müügiesindajate palkade pealt kokku hoida on kehtestada trahvid tähtaja ületanud debitoorsete võlgade eest. Kõik saavad aru, et on kauplusi, mis ei maksa hästi juba tarnitud kauba eest, kuid on ka neid, mis ei maksa üldse, ja on ka kategooria kauplusi, mis suletakse ja avatakse teises kohas, teise üksikettevõtja käe all, ilma varasemate võlgade tasumine. Lepingu vormistamisel on peaaegu võimatu arvutada, kes maksab ja kes mitte. Ja isegi turvateenistus ei aita, kõik võlad lastakse müügiesindaja kaela.

Väljapääs olukorrast on võimalusel koormata kuu viimasel nädalal halvasti maksvaid poode, et nende võlg kuu 1. kuupäeval võlgu ei jääks, ning seejärel võlga järk-järgult vähendada. kuu jooksul ja kogu raha kuu viimasel nädalal täis ning tee järgmine saadetis. Ma ütlen kohe, et see ei õnnestu alati, kuid see toimib üsna hästi. No need poed, mis üldse ei maksa, tuleb tahes-tahtmata üle anda turvateenistusele, kui firmal muidugi on.

Müügiesindajate motivatsiooni all mõistetakse nende huvi täita teatud ülesandeid tööandja vastava rahalise tasu eest. Õige ja vääriline motivatsioon motiveerib müügiesindajat oma tööd innukamalt tegema. Selle tulemusena jääb ettevõte plussi, areneb ja kasvab.

Kõige sagedamini koosneb müügiesindaja töötasu fikseeritud palgast ja muutuvast lisatasust. Motivatsioonitegevused on seotud müügiesindaja palga preemiaosaga. Vaatame üle levinumad motiveerivad tegevused.

Ekspordi protsent

Boonuse suurus sõltub sellest, kui palju müügiesindaja müüb. Väärt motivatsioon eeldusel, et tarnitud toode müüb hästi. Peaasi, et saadetistega üle pingutada, kui sinu ettevõte müüb kiiresti riknevaid tooteid. Vastasel juhul on oht saada aegunud kaupa tohutult tagasi. Seda tüüpi motivatsiooni miinustest võib välja tuua sortimendi vähenemise (st mis müüb kõige paremini, saadab müügiesindaja tonnides, aga sortimendi laiendamist grupi sees konkreetne toode, reeglina unustab). Lisaks ei ole see motivatsioon kasulik, kui tarnija ettevõte müüb oma kaupu ja lisaks meelitatud tooteid. Tootja võib müügist ilma jääda enda kaup, kui “meelitatud naine” lahkub paremini ja kiiremini.

Müügiplaani täitmine eraldi omatoodetele ja eraldi meelitatud toodetele

Sellises olukorras peab müügiesindaja kontrollima nii enda kui ka imporditud toodete tarnimist. Seda tüüpi motivatsioon on minu arvates kõige kasulikum ettevõtetele, kes mitte ainult ei tooda, vaid ka müüvad oma tooteid iseseisvalt (müügiesindajate kaudu). Tavaliselt on see motivatsioonipunkt boonusosas peamine ja moodustab umbes 40-60%.

Debitoorsete arvete kontroll

Mitte kõik ettevõtted ei maksa oma müügiesindajatele raha debitoorsete arvete jälgimise eest, kui saadetise eest tasutakse vastavalt lepingule – hiljemalt määratud tähtaegadeks. Minu arvates on see tegematajätmine. See on lihtne. Mida ütleb kaubandusseadus? Kaup-raha-kaup. Ja mida sagedamini see tsükkel pöördub, seda parem ettevõttele. Ta kasvab. Seetõttu on soovitatav eraldada umbes 20-25% boonuse osast normaalse debitoorse võlgnevuse säilitamiseks. Kui müügiesindajal ei ole aruandeperioodi lõpus tasumata arveid või see on minimaalne, oleks patt jätta talle hea töö eest lisatasu andmata.

Uute jaemüügipunktide avamine

Üks kasulikumaid motivatsioone tööandjalt. Loogika on lihtne: mida suuremat turuosa ettevõte hõlmab, seda olulisem on see uute meelitatud toodete potentsiaalsete tarnijate silmis. vastavalt suured ettevõtted saavad tarnijatele oma tingimusi dikteerida ja ise välja võtta Paremad tingimused ja hinnad.

Need motiveerivad müügiesindajaid mitmel viisil uusi müügipunkte avama. Iga uue punkti eest maksab keegi teatud summa. Kuid see pole erinevate müügiesindajate puhul täiesti õige. Ühel kaupmehel on ju aktiivne kliendibaas (ACB) 50 müügipunkti ja teisel 100. Tööhõive on veidi erinev, nõustute. Seetõttu on otstarbekam eraldada sama 20-25% boonusosast kliendibaasi arendamiseks ja anda igale müügiesindajale individuaalne plaan uute müügikohtade avamiseks.

Müügiesindaja tõhusus (COP)

Sel juhul ei arvutata efektiivsust mitte tavapärasel viisil - tellimuste arv jagatud külastuste arvuga, vaid erinevalt.

Vaatleme olukorda, kus ettevõte müüb “oma” ja meelitatud tooteid. Kõigis nendes kategooriates võib olla mitu kaubagruppi ja "atraktsiooniks" võib olla ka mitu tarnijat. Ettevõte on huvitatud kõigist müügipunkt oli kogu selle tarnitud tootevalik. 100% efektiivsus saavutatakse, kui kõik punktid on kuu aja jooksul "laaditud" kõigi tarnijate kõigi kaubagruppidega.

Mitmel põhjusel on selline olukord praktiliselt võimatu, kui jaemüüja töötab vähemalt 50 jaemüügipunktiga. Kuid täiuslikkusele pole piire.

Müügiesindajate motivatsioon efektiivsuse osas võib olla järgmine. Ideaalne (100%) võetakse kogu ettevõtte eelmise kuu parimaks efektiivsusnäitajaks (näiteks 70% maksimaalsest võimalikust). Jooksva kuu tulemuste põhjal tehakse teatavaks, kes preemia saab. Saate määrata minimaalse läve, näiteks boonus makstakse välja, kui see jõuab 80-90%ni parim tulemus eelmisel kuul ja üle selle.

See on tegelikult väga tõhus motivatsioon. Enda kogemuse põhjal mitu korda testitud.

Motivatsioon tootjalt ja meelitatud toodetelt

Pädev juht peab alati oma tarnijatega läbirääkimisi nii jaemüügipunktidele kui ka müügiesindajatele suunatud soodustuste ja soodustuste osas ( individuaalsed plaanid igaüks konkreetse tootja või tooterühma jaoks).

Aeg-ajalt on kasulik motivatsiooniprogramme vaheldumisi teha. Kuigi see ei kehti saatmisplaani täitmise kohta, mida tavaliselt kuust kuusse suurendatakse.

Müügiesindajate motiveerimine on areneda sooviva ettevõtte juhtkonna üks olulisemaid ülesandeid. Motivatsiooniprogrammid annavad ju võimaluse raha teenida ja head kauplejad jätavad harva kasutamata võimaluse saada lisaülesannete täitmise eest boonust.

Kuidas motiveerite oma kauplejaid?

Algne artikkel on postitatud veebisaidile Torgovy.ru

Kas soovite teada, miks teie kauplemine teie jaoks töötab? Lase käia.

Meie ettevõte müüb tugevaid kaubamärke, 80% meie mahust. Oleme tehase esindus oma linnas ja oleme tegelikult monopolis see toode. Samuti on meie portfellis kaks pakki teiste tootjate kaupa (TM1 ja TM2). Lisaks meile on meie linnas veel kaks nende toodete edasimüüjat.

Tänaseks oleme viinud ühe TP tööskeemi "jaotus homme" ja seisame silmitsi probleemiga: kui TP eemaldab saldod ja moodustab optimaalse tellimuse, siis ei saa ta garanteerida, et enne seda ei olnud TM1 ja TM2 tooteid tarnitud. sellesse müügikohta teistelt ettevõtetelt.

Kõik teised TP-d töötavad vastavalt standardskeem ja maksame neile plaani täitmise eest müügimahu alusel. Kas TP-le on võimalik maksta palka kahes osas, näiteks eksklusiivse TM-i puhul maksame jaotamise, saldode eemaldamise ja optimaalse tellimuse vormistamise eest ning ülejäänud kahe kaubamärgi puhul jätame “Müügimahu” indikaatori?

Kui vastata lühidalt teie küsimusele "Kas erinevate ülesannete eest on võimalik maksta TP töötasu kahes osas?", siis on vastus ühemõtteline: "Ei!"

Kui ma õigesti aru saan, on teie ettevõtte tooteportfellis tooteid, mis nõuavad täiesti erinevat müügistrateegiat. Ühe toote (“tugev” TM) müügistrateegia on keskendunud kvaliteetsele müügile, teise kahe – kvantitatiivsele müügile (müügimahule).

Erinevad müügistrateegiad määravad teie töötajatele erinevad ülesanded ja vastavalt sellele peavad nad nende lahendamiseks tegema erinevaid tegevusi. Just nende toimingute elluviimine on palgasüsteemis kirjas.

Müügiesindajale pakutud palgasüsteemi versioon eeldab, et tegelikult nõuate temalt erinevate (sageli üksteisega vastuolus olevate) ülesannete täitmist ja erinevate toimingute tegemist. Mida sa tahad, et ta teeks, millistele ülesannetele peaks ta oma tegevused keskenduma? Juhul, kui ülesanded on üksteisega vastuolus (tänasel turustamisel moodustab müügiesindaja müügikohas "optimaalse, õige tellimuse" ja "täna" jaotamisel - maksimaalse), keskendub müügiesindaja nende täitmisele. mida ta saab täita võimalikult tõhusalt (kas isikliku efektiivsuse või täitmise lihtsuse seisukohast). Lõppkokkuvõttes ei saa ükski ülesanne 100% täidetud.

Milline väljapääs? Eraldage need kaks protsessi mitte ainult müügiesindajate, vaid ka protsessijuhtide tasemel. Looge kaks meeskonda - üks töötab eksklusiivse toote kallal, keskendudes müügikvaliteedile ja teine ​​​​müügimahtudele. Võimalik, et ühe tootja toodetele korralikult üles ehitatud kvaliteetse müügi süsteem julgustab teie teisi tarnijaid andma teile oma tootele ainuõigusi. Eeldusel, et need tootjad vajavad sellist teenust nagu "kvaliteetne levitamine".

Seega peaks hea palgasüsteem:

1. Motiveerige müüjaid. Töötasusüsteem peaks täitma müügipersonali stimuleerimise funktsiooni. See peaks julgustama müüjaid eesmärke täitma või ületama.

2. Jälgi müügiesindajate tegevust. Tõhus süsteem Palgaarvestus peaks toimima müügiesindajate nähtamatu kontrollerina, võimaldades juhtkonnal müügipersonali tegevust paremini juhtida. Töötasusüsteem peaks pakkuma piisavalt paindlikke stiimuleid, mis on vajalikud, et kompenseerida jõupingutusi selliste eriilmeliste ülesannete lahendamisel nagu täiskohaga töö, müügiinimeste “misjonitegevus”.

3. Motiveerige kliente õigesti kohtlema. Tänapäeval hakkavad ettevõtted teenuste osutamise vallas üha enam konkureerima. Hea süsteem tasu on üks tegureid, mis motiveerib müüjaid klientidega korrektselt koostööd tegema, tagades seeläbi nende suurema rahulolu. Teisisõnu, kui töötasu suuruse määramisel pööratakse tähelepanu ainult mahtudele, on teenuse kvaliteedi kadu vältimatu.

4. Ole piisavalt hea, et meelitada ligi kompetentseid töötajaid ja neid hoida. Tõhus kompensatsioonisüsteem on üks usaldusväärseid vahendeid kõrgelt kvalifitseeritud müügiesindajate personali loomiseks. Sest see võimaldab teil mitte ainult hoida parimad kaadrid, vaid ka meelitada ettevõttesse uusi töötajaid, kellel on väärtuslikud omadused ja teadmised.

5. Andke töötajale võimalus ette teada, kui palju palk sõltub tema pingutustest ja kui palju ta saab teenida. Töötaja peab olema teadlik kõigist oma töökohale esitatavatest nõuetest ja kõigist reeglitest, mis tema töötasu määravad. See tähendab, kui palju ja mille eest ta saab. Vastasel juhul töötab ta vastavalt oma subjektiivsetele arusaamadele oma töö eesmärkidest ja juhtkonna aususest oma töö hindamisel. Ja see omakorda viib minimaalselt mittevastavuseni töötaja ja ettevõtte eesmärkide vahel. Just töötajate teavitamine nende töö tasustamise kriteeriumidest võimaldab selliseid probleeme tekkida.

6. Täida õigeaegselt töötaja ootused. Tulemuse saamise ja preemia maksmise vahelist aega on vaja võimalikult palju vähendada. Näiteks ühe kuu jooksul saavutatud tulemuspreemiad tuleks võimalusel välja maksta selle kuu lõpus. See tähendab, et sa tegid oma tööd – said teenitud raha. Hea lusikas õhtusöögiks. Kuid mõne töötaja töötulemusi saab kindlaks teha alles pärast pikka aega. Oluline on ka selliseid tegusid soodustada, kuid siis on see suure tõenäosusega aasta lõpus boonus. Igal juhul tuleb seda teha edutamise põhjuse selge mainimisega.

7. Võimaluse piires sobitage adekvaatselt töötajate jõupingutused. Enamasti on tasu saamise vältimatuks tingimuseks vaid teatud tulemuste saavutamine. See olukord võib olla väga vastuoluline ja isegi vastuoluline. Töötaja võib töötada väga palju, pingutada, kuid saavutada samal ajal tagasihoidlikke tulemusi ja saada vastavalt madalaid tasusid. Kindlasti tuleb arvestada sellega, kuidas tema töö tulemuslikkus tegelikult sõltub teguritest, mis on ja ei allu tema kontrollile. Näiteks vaatlesime võimalikke erinevusi erinevate müügiesindajate teenindatavate territooriumide vahel. Ühel alal saab pingutada vähem, kuid tulemus on oluliselt suurem kui teises intensiivsema tööga.

8. Toota looduslik valik» kõige töökamad ja võimekamad. See tähendab, et ta peab süstemaatiliselt julgustama neid omadusi, nende ilminguid ja karistama teisi, et tekiks pidev tõrjumine võimetutele ja laiskadele.

9. Ole ühtaegu säästlik ja konkurentsivõimeline. See tähendab, et ettevõtted peavad maksma töötajatele seda, mida nad teenivad. Kui ettevõtted maksavad rohkem kui töötajad teenivad, ei tule sellest midagi head. Töötasusüsteem peab olema majanduslikult põhjendatud. Ettevõte, kelle palgakulud on ebaproportsionaalsed saadava tuluga, hakkab kas tõstma oma toodete hinda või seisab silmitsi kasumimarginaali vähenemisega. Enamik ettevõtteid püüab siiski hoida majutuskulusid konkurentsivõimelisel tasemel. Tasakaalu kulutõhususe ja konkurentsivõime vahel ei ole alati lihtne leida.

10. Ole ühtaegu paindlik ja stabiilne. See peaks andma võimaluse saada nii muutuvat sissetulekut, olenevalt töö tulemustest teatud aja jooksul, kui ka stabiilne sissetulek. Ehk siis - pidev palk pluss intressid. Tasustamissüsteem peaks olema piisavalt paindlik, et see vastaks kõige paremini konkreetsete müüjate vajadustele. Mõned ettevõtted kasutavad individuaalseid kompensatsioonisüsteeme, kus müügiesindaja saab valida, kui suur protsent tema palgast fikseeritakse ja milline protsent tema töötulemuste põhjal. Paindlikkus on vajalik ka tooteerinevuste arvestamiseks. Mõne toote järele on pidev nõudlus ja neid võidakse sageli uuesti tellida. Teisi tooteid müüakse üksikutes eksemplarides ja nõuavad seetõttu lisapingutust ja loomingulist lähenemist müügile, mis väärib erilist julgustust. Samas peab tasustamissüsteemi alus olema stabiilne. Alles siis saame oodata töötajalt vähemalt mingit kiindumust ettevõttesse, mis on vajalik ühiste eesmärkide edukaks saavutamiseks.

11. Pakkuge võimalus teenida samal ajal stabiilset ja tasuvat sissetulekut. Iga hüvitussüsteem peab tagama töötajatele vähemalt minimaalse taseme. Selle sätte põhimõte on, et müüja ei pea muretsema selle pärast, kuidas ta elatist teenib. Kui on kehv kuu või ettevõttel on turul aeglane hooaeg või kui müügiesindajal on halb enesetunne ja ta ei saa mõnda aega töötada, siis peaks ta saama tulu. Kuid see pidev sissetulek ei tohiks olla liiga suur, et mitte vähendada huvi ergutusmaksete vastu.

12. Lisasoodustuse eesmärgil kasutamisel peaks palk muutuma rohkem kui 10-15%. Vastasel juhul ei saa see stimuleerimise osas märgatavat mõju avaldada. Seda näitab praktika.

13. Ära lisa muutuvasse ossa liiga palju komponente. Kui komponente on rohkem kui kuus, kaotavad nad oma motiveeriva toime. Müüjad kaotavad seose oma tegevuse ja palga erinevate komponentide vahel, nendes orienteerumine ja efektiivseima tegevuskava valimine muutub keeruliseks.

14. Lisage komponentide hulka ka kollektiivsete tulemuste eest makstavad preemiapunktid. Ettevõtteülesed lisatasud soodustavad meeskonna ühtekuuluvust, sidusust töötajate töös ja teiste osakondade huvidega arvestamist. Ideaalis peaks töötaja saama kolm lisatasu:

• individuaalsete tulemuste saamiseks, mis stimuleerib tema isiklikku produktiivsust;
• oma üksuse töö tulemuste eest, mis aitab kaasa heale kliimale üksuses ja tootlikkuse tõusule;
• ettevõtte kui terviku tulemuste eest, mis aitab kaasa sellele, et töötaja aktsepteeriks ettevõtte eesmärke.

Samas tuleb töötajatele edastada lihtne tõde: kollektiivsete tulemuste puudumisel ei jää ettevõttel raha kõrgete individuaalsete töötulemuste premeerimiseks.

15. Kergesti mõistetav. Lihtsus on märk heast kompensatsioonisüsteemist. Mõnikord muutuvad lihtsus ja paindlikkus vastandlikeks eesmärkideks – ja see on tõsi: lihtne süsteem ei pruugi olla piisavalt paindlik ja süsteem võib saavutada piisava paindlikkuse lihtsuse arvelt. Palgasüsteem peab aga olema piisavalt lihtne, et töötajad sellest kergesti aru saaksid: nad peavad oma sissetulekud kiiresti välja arvutama. Juhi ülesanne on sel juhul leida kuldne kesktee, arvestades mõlema vastuolulise eesmärgi olulisust.

16. Ole õiglane. Hea kompensatsioonisüsteem peaks andma õiglase hinnangu kõigi müügiesindajate tegevusele. Miski ei suuda kiiresti hävitada töötaja positiivset suhtumist kui tunne, et tema töötasu on ebaõiglane. Üks võimalus hindamise objektiivsuse tagamiseks on püüda kasutada võimalikult palju mõõdetavaid hindamiskriteeriume, mida müüjad saavad kontrollida. Kuid ka siin ei saa minna kaugemale mõistlikust, et mitte segadust tekitada.

17. Olge efektiivne ajaperioodil, mil selle komponendid vastavad olukorra nõuetele. Asi on selles, et ükski tasustamissüsteem ei saa olla tõhus igas olukorras. Igal ettevõttel peaks olema süsteem, mis on loodud tema konkreetsete eesmärkide jaoks, mis on asjakohane piiratud aja jooksul. Erinevate ettevõtete poolt kasutatavate süsteemide üldistes omadustes võib olla olulisi sarnasusi, kuid üksikasjad peaksid kajastama nii iga ettevõtte omadusi kui ka konkreetseid olukordi, millesse nad satuvad.

18. Töötatud välja ettevõtte juhtkonna poolt, võttes arvesse müügiesindajate ja müüjate endi arvamusi ja ettepanekuid. Sest müügiesindajad võtavad paremini ja entusiastlikumalt vastu tasusüsteemi, mille väljatöötamise käigus juhtkond nendega konsulteeris.

Kui kõik loetletud punktid hoolikalt läbi käite, märkate, et mõned neist arvestavad suuremal määral töötajate, teised aga ettevõtte huvidega.

Peamised tasustamissüsteemide liigid

1. Fikseeritud palk on kindel element, mis sõltub müügiesindaja töötamise ajast.
2. Otsesed komisjonitasud on muutuv element, mis sõltub teatud tööhulga tegemise tulemustest.
3. Kombineeritud palgasüsteemid.

1. Lihtne palgasüsteem ( tunni vorm või palk). Tasu suurus sõltub ajaühikust, mitte tehtud töö mahust. Palk on töötasusüsteemi kindel element. Igal ajaperioodil makstakse müügiesindajale sama rahasumma olenemata tema müügimahust.

Selle meetodi eelised. Regulaarne sissetulek tagab töötajale absoluutse kindlustunde, stabiilsuse ja usaldusväärsuse. Sellest lähtuvalt kasvab tema lojaalsus ja usaldusväärsus, pühendumus ettevõttele ning rahulolu koostööga ettevõttega. Tulemuseks on vähene personali voolavus. See tasustamisvorm võimaldab nõuda müüjatelt erinevate funktsioonide täitmist, mis on ettevõtte jaoks üsna olulised, kuid ei ole otseselt seotud müügiga. Näiteks võivad müügitöötajad kulutada rohkem aega kliendi huvidele keskendumisele. See tähendab, et ta saab igale kliendile rohkem aega kulutada ja pakkuda talle paremat teenindust. Positiivse puudutusena võib esile tõsta ka mõistmise lihtsust. See maksesüsteem on kõige lihtsam ja arusaadavam, mis võimaldab meil minimeerida erinevate vaidluste ja arusaamatuste tõenäosust.

Selle meetodi puudused. Püsiv palk ei ole töötajale otsene stiimul. Kuigi saate selle puuduse kompenseerida panuse suuruse muutmisega, mis võib saada stiimuliks. Selle makseviisiga on raske hinnata töötaja tulemuslikkust. Raske on seostada palgasummat erinevate kriteeriumitega, mis hindavad töötaja sooritust. Ettevõtte jaoks on selline palk pidev kulu, mis ei sõltu saadavast kasumist ega sellest, kas müügimaht väheneb või kasvab. See tähendab, et nad müüsid palju – maksid, müüsid vähe – maksid ikka.

Millal on parim aeg seda meetodit kasutada? Esiteks, kui juhtkond saab müügiesindajaid tõhusalt kontrollida ja stimuleerida. Näitena võib tuua järgmised konkreetsed olukorrad:

• müügiesindajad on alles koolitusel või on veel liiga kogenematud, et teenida piisavalt vahendustasu;
• ettevõte soovib siseneda uuele geograafilisele turule või müüa uut tootevalikut, st kui müügimahtude prognoosimine on problemaatiline;

2. Komisjonitasu otsemaksetel põhinev maksesüsteem. Mis on komisjonitasu? See on regulaarne tasu teatud töömahu eest. Tavaliselt saavad müügiesindajad vahendustasu nende parameetrite järgi, mis on nende kontrolli all ja sõltuvad nendest saavutatud tulemustest.

Komisjonitasu protsendi valik võib sõltuda:

• juhi poolt määratud müügipersonali sissetulekute sihttase;
• selle konkreetse toote kasumlikkus;
• raskused konkreetsete toodete turustamisel;
• millist tüüpi kliente müügiesindaja meelitab või teenindab.

Kasumlikumate toodete müügi eest tuleks maksta suuremat protsenti, et stimuleerida nende müüki. Komisjonitasu protsent võib olla konstantne mis tahes müügimahu puhul või see võib müügimahtude suurenedes libiseda, suureneda või väheneda.

Selle meetodi eelised. Sellel on müüjatele tohutu stimuleeriv mõju. Annab piiramatud võimalused sissetulekute kasvuks, kui vahendustasudel pole ülempiiri. See on töötajatele tugev motivaator, mis julgustab neid rohkem pingutama. Lihtsam on välja rookida kehva tulemuslikkusega müügiesindajaid. See on ettevõtte jaoks muutuvkuluartikkel. Nad müüsid palju – maksid palju. Nad müüsid vähe ja maksid vähe.

Selle meetodi puudused. Raske on kontrollida ja juhtida müügiesindajate tegevust muudes müügiga otseselt mitteseotud valdkondades. Müüjate domineerivaks sooviks on soov müüa võimalikult palju tooteid ilma ettevõtte või kliendi huve arvestamata. Müüjad koondavad oma jõupingutused ainult toodetele, mida on lihtne müüa, ja jätavad tähelepanuta raskesti müüdavate toodete müügi. Klientidele võidakse müüa rohkem tooteid, kui nad vajavad, sealhulgas esemeid, mis ei ole need, mida nad vajavad või millest nad huvitatud ei ole. Müüjad ei näita üles huvi pakkuda klientidele kõrgetasemelist teenust. Kuna ettevõte ei anna garanteeritud sissetulekut, kipuvad müüjad uskuma, et nad pole talle midagi võlgu. See tähendab, et lojaalsus ja pühendumus ettevõttele on minimaalsel tasemel.

Millal on parem seda meetodit kasutada:

• Kui ettevõte on haavatav rahaline olukord ja seetõttu peavad turustuskulud olema otseselt seotud müügimahuga.
• Kui müügiesindaja hakkab kaotama huvi töö vastu ja sobivate müügieesmärkide saavutamiseks on vaja tugevat motiveerivat tegurit.
• Kui toote kohta pole vaja manitseda, pakkuge klientidele kvaliteetset teenust või müügijärgset teenindust.
• Kui pole vajadust arendada klientidega pikaajalisi suhteid.
• Kui ettevõte kasutab osalise tööajaga müüjaid või sõltumatuid töövõtjaid, näiteks tootmismüügiagente.

3. Kombineeritud palgasüsteemid. Vaatasime kahte äärmust: paljas palk ja paljad lisatasud. Vaatame nüüd midagi vahepealset – kombineeritud süsteeme. Nende ülesanne on ületada nõrkused kasutades ühte meetodit ja säilitades samal ajal selle eelised.

1. palk pluss komisjonitasud;
2. palk pluss lisatasu (boonus);
3. palk pluss komisjonitasud ja lisatasud (boonus).

Nagu näete, sisaldavad kõik kolm võimalust konstantse ja muutuva osa suhet. Milline osa on stiimulite elemendina ja milline fikseeritud palgana, peaks sõltuma ettevõtte müügiülesannete iseloomust ja turunduseesmärkidest.

Proovime nüüd termineid defineerida.

Auhind (boonus) on ühekordne tasu standardist kõrgemate näitajate saavutamise eest. Boonust ei saa kasutada eraldi, vaid seda tuleb kasutada koos mõne muu elemendi, palga või vahendustasuga. Kõige sagedamini kasutatav boonuste arvutamise alus on müügiesindaja tegevuse hindamine võrreldes plaaniga. Täida plaan – saad boonust. Müügiplaan (kvoot) on turundusüksusele teatud perioodiks määratud sihtmärk. Turundusüksus võib olla: müügiesindaja, filiaal, piirkond või piirkond, edasimüüja või turustaja.

Eesmärki võib väljendada rahas, tootmisühikutes või müügitegevuses. Näiteks võidakse igale müügiesindajale määrata müügieesmärk kolmeks kuuks, brutokasum või teha ülesandeks kliendi vajaduste rahuldamine. Kvoote võib määrata ka igale tootetüübile või klienditüübile. Kui müüjad täidavad oma kvoote, saavad nad sageli teatud tüüpi hüvitist või tulemustasu. Näiteks võib müügiesindaja saada rahalise boonuse Raha summas “X” müügikvoodi 10% ületamise eest.

Palk pluss vahendustasud. Seda kasutatakse sagedamini kui kõiki teisi meetodeid. Tihti tekib küsimus: milline osa töötasust tuleks muuta konstantseks ja milline muutuvaks? Tavaliselt on muutuv osa 40% kogu töötasust. Kuid peate meeles pidama ühte asja. Kumbki variant pole alati hea.

Seda tüüpi makse sisaldab fikseeritud palga eeliseid ning pakub ka vahendustasude kaudu paindlikkust ja stiimuleid. Kuid ei tohi unustada, et ergutuselementide sisseviimine palga püsiosa arvelt võib kaasa tuua juhtkonna kontrolli nõrgenemise müügipersonali üle. See tähendab, et komisjonitasude osakaalu suurendamisega saate suurendada müüjate aktiivsust ja müügimahtusid, samal ajal kui konstantse osa osakaalu suurendamine võimaldab teil parandada juhitavust ja kontrolli. Nii et palk pluss vahendustasu on ideaalne variant, kui ettevõte soovib hoida oma töötajaid kontrolli all, kuid samas soovib ka nende aktiivsust soodustada.

Palga pluss vahendustasu süsteemi või mõne muu kombineeritud süsteemi edu sõltub eelkõige elementide vahel saavutatud tasakaalust.

Palk pluss lisatasu (boonus). Ideaalne võimalus müügiesindajate tasustamiseks, kui ettevõte soovib hoida oma töötajaid üsna range kontrolli all, pakkudes samal ajal neile teatud stiimulielementi. Erinevus võrreldes varasema makseviisiga seisneb siin selles, et püsiosa ületab töötasu muutuvosa tunduvalt rohkem kui palk pluss vahendustasu süsteemis. Süsteemi "palk pluss lisatasud" kasutamine on tõhus mis tahes tegevuse stimuleerimiseks lühiajaline. Näiteks kui ettevõte on huvitatud uute klientide ligimeelitamisest, korduvate tellimuste stimuleerimisest või konkreetse tootega seotud jõupingutuste suurendamisest.

Mõned ettevõtted kasutavad boonuseid selleks, et aidata müügiinimestel keskenduda pikaajalistele eesmärkidele, näiteks klientide rahulolu suurendamisele. Paljud ettevõtted kasutavad boonuseid, et premeerida meeskondi tulemuslikkuse eest. Kui meeskond saavutab oma eesmärgid, saavad kõik meeskonnaliikmed boonust.

Palk pluss vahendustasu pluss lisatasu (boonus). Kõige tavalisem süsteem. See ühendab endas kõik kolm komponenti – töötasu, vahendustasu ja lisatasu. See võimaldab ühelt poolt tagada teatud kontrollitaseme olemasolu, samal ajal premeerida töötajaid ja pakkuda boonust eriliste, spetsiifiliste ülesannete lahendamise eest. Näide konkreetne vorm- põhipalk, vahendustasud ja kvartalipreemiad, mis iga müüja kohta arvutatakse kliendi rahulolu hinnangute alusel.

4. Meetodi ja eesmärkide vaheline seos.Äärmiselt oluline on kompensatsioonisüsteemi sidumine teatud eesmärkide saavutamisega.

Vaatame näiteid tasustamissüsteemide eesmärkide ja võimaluste kohta:

• Eesmärk on suurendada tulusid 10%. Selle eesmärgi saavutamiseks on tavaliselt vaja mingit stiimulit, näiteks komisjonitasu või boonust.
• Eesmärk on tõsta konkreetse toote müüki 10%. Sel juhul võib olla kasulik maksta kõrgemate intressimääradega komisjonitasusid kõrge marginaaliga toodete või muude kaupade eest, mille müümisest ettevõte on eriti huvitatud.
• Eesmärk on suurendada müüki olemasolevatele klientidele. Boonust võidakse maksta müügi suurendamise eest olemasolevatele klientidele teatud protsendi võrra. Boonus võib olla seotud korduvate tellimuste kvoodiga. Alternatiiviks on korduvate tellimuste korral kõrgema vahendustasu maksmine.
• Eesmärk on tõsta klientide rahulolu. Boonus on Parim viis hukata see ülesanne, kuigi palgatõus võib olla üsna tõhus.
• eesmärk on ergutada teavitustegevust. Selgitavad tegevused võivad hõlmata edasimüüjate müügiinimeste koolitamist, esitluste läbiviimist või näituste, ekspositsioonide ettevalmistamist ja muid tegevusi, mis ei ole otseselt müügiprotsessiga seotud. Mõnda neist jõupingutustest saab mõõta individuaalselt ja lõpetamisel maksta lisatasu. Jõupingutusi, mida ei ole lihtne mõõta, võib tasuda palgaprotsendi suurendamisega kogusummast.
• eesmärk on tungida uuele territooriumile. Võib-olla peaks kogu sissetulek olema palga vormis, vähemalt uuel territooriumil müügi arendamise algfaasis.

Müügipersonali tasustamissüsteemi väljatöötamine

Tasustamissüsteemi väljatöötamisel on 6 peamist etappi:

• Ametikirjelduste uurimine.
• Töötasusüsteemi eesmärkide määramine.
• Töötasu taseme määramine.
• Makseviisi väljatöötamine.
• Kaudse rahalise makse valik.
• Süsteemi tööle panemine.

Vaatame igaüht eraldi.

Esimene aste. Ametikirjelduste uurimine. Selles etapis on vaja kindlaks teha igat tüüpi tööde olemus, ulatus ja võimalikud raskused. Ehk siis lihtsustatult öeldes, mida müüja peab tegema, millises mahus, mis perioodiks, et ettevõte oleks nõus tema töö eest tasuma.

Teine faas. Konkreetsete eesmärkide määratlemine. On näiteid üldistest eesmärkidest, mida peetakse prioriteetideks, mille saavutamise poole peaks iga tasustamissüsteem püüdlema. See on tingitud asjaolust, et iga ettevõte läbib oma arengu erinevaid etappe ja kogeb erinevaid elutsükleid. Sellest tulenevalt võivad ettevõttel igal etapil olla erinevad ülesanded. Näiteks jõudmise etapp uus turg. Vahetu ülesanne on see turg katta. Probleem on lahendatud ja turg kaetud, tuleb püstitada teine ​​ülesanne. Oletame, et müügi kasv olemasolevatele klientidele. Järgmine ülesanne on näiteks olemasolevate klientide ringi laiendamine. Pärast selle lahendamist - klienditeeninduse kvaliteedi parandamine, seejärel - suhete laiendamine klientidega jne. Oluline on meeles pidada, et ettevõtte ees seisvate ülesannete ja ettevõtte kasutatava maksesüsteemi vahel on otsene seos. Kui ettevõte seisab silmitsi ülesandega parandada klienditeeninduse kvaliteeti ja ta maksab müüjatele teatud protsendi müügimahust, siis seda ülesannet ei saa sellise töötasu abil lahendada. Miks? Sest kui müügiesindaja saab palja intressi, siis tema jaoks on kõige olulisem müüdud kauba kogus. Ta müüb nii palju kui suudab, nii palju kui suudab. Ja viimane asi, millele mõtlete, on teenuse kvaliteet. See ei mõjuta ju tema sissetulekuid kuidagi. Samamoodi, kui ettevõte tahab müügimahtusid kasvatada, aga maksab ainult palka, siis jälle ei tööta mitte miski. See tähendab, et peate mõistma, et eelmises etapis kehtinud tasustamissüsteem ei pruugi olla uues etapis kasulik. Sellepärast on reegel, mis seda ütleb palk ei pruugi olla hea iga olukorra jaoks, kogu aeg.

Näited konkreetsetest eesmärkidest:

• suurendada sissetulekuid 10%;
• suurendada teatud toodete müüki 10% võrra;
• suurendada müügimahtu olemasolevatele klientidele;
• suurendada klientide rahulolu;
• arendada müüki uuel territooriumil.

Iga müügiesindaja hüvitise määramisel tuleb lähtuda nendest teguritest, mis on kõige rohkem tema kontrolli all. Vastasel juhul rikutakse vähemalt õigluse põhimõtet, mis toob kohe kaasa soovimatud tagajärjed. On vaja hoolikalt kaaluda elemente, mida ettevõte saab mõõta:

• kogus, müügimaht;
• müügikulud;
• külastuste arv;
• uute klientide arv;
• peetud ettekannete arv;
• brutopalk.

Mida täpsemad on mõõtmised, seda efektiivsemalt on võimalik tasustamissüsteemi ettevõtte käekäiku mõjutava tegurina kasutada.

Kolmas etapp. Töötasu taseme määramine. Töötasu tase tähendab keskmine sissetulek müügiesindaja teatud aja jooksul. Palgatase on paljuski olulisem kui meetod.

Inimesi huvitab rohkem see, kui palju raha nad teenisid, kui see, kuidas nad selle teenisid. Väga sageli küsivad juhid minult, kuidas on kõige parem maksta. Ma ütlen neile, et siit me ei peaks alustama. Kuidas maksta, pole nii raske aru saada. Esiteks peab juht ise välja selgitama, kui palju ta tahab maksta, kui palju ta saab maksta ja kui palju ta maksab sellele töötajale. Alles seejärel tuleb liikuda edasi palga komponentide väljaselgitamise juurde, võttes arvesse erinevaid tegureid ja kriteeriume. Ainult nii ei saa end segada, mitte unustada, et jutt käib inimesest, kellel on teatud ootused ja kes pöörab ennekõike tähelepanu palga suurusele ja seejärel sellele, millest see koosneda võib.

Seetõttu on üheks peamiseks efektiivsusteguriks see, et müügipersonalile makstakse konkurentsivõimelisel tasemel võrreldes teiste ettevõtetega.

Neljas etapp. Makseviisi väljatöötamine. Juhtkonna arsenalis on tasustamissüsteemi loomiseks järgmised elemendid:

• palk;
• komisjon;
• boonused;
• kaudsed rahalised hüved (näiteks puhkused ja kindlustus);
• kulude hüvitamine.

Mõned neist komponentidest on vahendid töötajate premeerimiseks, teised tagavad sissetuleku stabiilsuse ja usaldusväärsuse ning teised aitavad ettevõttel turustuskulusid kontrollida.

Mansurov Ruslan Jevgenievitš,

majandusteaduste kandidaat,

Nefis Cosmetics OJSC personalijuhtimise direktor

Personali efektiivsuse tõstmise küsimused on alati olnud erilise tähtsusega ning selles pole erandiks ka turustusettevõtete müügipersonal. Vastupidi, areneva finantskriisi ja karmistunud konkurentsi tingimustes on kodumaiste ettevõtete ellujäämisstrateegiates määravaks saamas müügisüsteemi efektiivsuse tõstmise küsimused.

See artikkel tutvustab praktiline kogemus väikese turustusettevõtte OÜ “Uspeh” tasustamissüsteemi reformimine, millesse autor oli sõltumatu konsultandina kaasatud ja selle süsteemi reformi juhtis.

Niisiis tegutseb ettevõte “Success” LLC FMCG (tarbekaupade) sektoris ja on suurima tootja ametlik edasimüüja. Ettevõte on suhteliselt noor, asutati 2006. aastal, kuid on juba suutnud võita oma regioonis märkimisväärse turuosa. Kiire kasvu staadium on läbi, ettevõte on juba “jalgadel”, müügimaht on stabiilne ja häda märke pole. Siiski puhkes ülemaailmne finantskriis ja kuigi ettevõttel puudusid suured laenurahad, ei suudetud probleeme vältida. Müügikasv on peatunud. Ja kuigi mahu vähenemist pole veel toimunud, pani see ettevõtte omanikke mõtlema, et analüüs ja teatud juhtimismeetmed on selles osas vajalikud. Selles etapis kutsuti kolmandatest osapooltest konsultante olukorda diagnoosima, kriisivastaste meetmete komplekti välja töötama ja rakendama.

Seega selgus analüüsi käigus, et viimase 6 kuu jooksul ei ole ettevõte soetanud rohkem kui ühe uue püsiklient. Väga väikeste müügimahtudega tekkis palju väikeseid, mis kadusid kiiresti.

Müügiesindajate tasustamissüsteemi analüüs näitas, et töötajatele määratakse lisatasusid sõltuvalt kahest tegurist:

- % viimase kuu müügimahust;

Uute klientide meelitamisel võetakse kasutusele boonus (kasvav tegur), mis on 20% boonuse summast.

Samas hinnati indikaatorit „Uute klientide meelitamine“ uue meelitatud kliendi olemasolu põhjal, arvestamata selle suurust ja ligitõmbamise pikaajalisust.

Ehk siis müügiesindaja meelitas oma boonuse kättesaamiseks väikese (kellegi lihtsama) kliendi, kuid ei hoolinud temaga edasisest tööst sugugi, ei torganud teda. Selle tulemusena lahkus selline klient soodsamatele tingimustele. Lisaks tuvastati juhtumeid, kus sama klient (jaemüügikoht) loeti erinevate müügiesindajate jaoks „uueks“ 2-kuulise ajavahega!

Seega sai müügiesindaja põhiosa töötasu preemiakomponendist vana väljakujunenud kliendibaasi tõttu, lisaboonuse ebaoluliste klientide meelitamise tõttu, kelle ta siis kui mittevajalikku hülgas ja nad lahkusid. Lihtsalt boonus 20% boonusest osutus suuremaks kui müügimahu kasvust tulenev põhiboonuse summa kasv. Väärib märkimist, et palgatase oli piisavalt kõrge, et lõõgastuda, “paksuks saada” ja mitte iga rubla eest võidelda. Töötasusüsteem nägi välja selline (vt tabel 1).

Äritreeneri töötasu oli ajapõhine ega sõltunud müügimahust, vaid sõltus juhtkonna objektiivsest (või subjektiivsest) arvamusest tema koolitatud müügiesindajate tulemuslikkuse kohta.

Tabel 1.

Praegune LLC “Success” töötajate tasustamise süsteem müügimahuga 15 000 tuhat rubla kuus

* Boonust makstakse igakuiselt juhtkonna otsusel, võttes arvesse müügiesindajate koolitamisel saavutatud tulemusi.

Seega tuleb analüüsi kokku võttes tõdeda, et üldiselt müügiesindajate kollektiiv rahunes ja elas rahulikult juba võidetud positsioonidele. Äritreener oli seevastu mõnevõrra demotiveerivas töökeskkonnas, mis oli seotud tema võimaliku karistuse või tasu ebakindlusega.

Praeguse negatiivse olukorra põhimõtteliseks korrigeerimiseks pakuti välja järgmine tasusüsteemi muudatus.

Müügiesindajate rühma otsustati eraldada töötajad, kes töötavad ainult uute klientidega ja töötajad, kes töötavad vanade klientidega. Personali jaotus tehti psühholoogilise ja professionaalse testimise tulemuste põhjal, võttes arvesse tegelikke saavutusi. Nendele müügiesindajate gruppidele on välja töötatud ka erinevad koolitus- ja arendusprogrammid.

Seega pidid esimesed leidma uusi kliente, teised aga säilitama ja suurendama müüki vanadelt. Sellest lähtuvalt otsustati panna endise lisatasu osa sõltuma üksnes meelitatud uute klientide arvust. Samal ajal, kuna ettevõte pidi suurendama oma kohalolekut piirkondlikul turul, ei võetud nende müügiesindajate müügimahtu uutelt klientidelt arvesse. Samuti otsustati, et kompenseerida saadud tulemuse suuremat keerukust ja teatud määral ka ebakindlust, tõsta ainult uute klientide meelitamisega tegelevate müügiesindajate tariifiosa 13 000 rublani.

Samuti otsustati panna äritreeneri töötasu sõltuma aruandeperioodil tegelikult saavutatud tulemustest. Seega vähendame subjektiivsuse fakti antud töötajale töötasu määramisel ja motiveerime teda parandama müügiesindajate koolituse kvaliteeti.

Selle tulemusena kujunes välja järgmine tasustamissüsteem (vt tabel 2)

Tabel 2.

LLC "Edu" töötajate kavandatav tasustamissüsteem mahuga kasvu müük 150 tuhat rubla kuus

* boonust arvestati 10% tariifist ühe meelitatud kliendi kohta. Nii selgus, et 10 uue kliendi kaasamisel sai töötaja 100% preemiat, 0 uue kliendi kaasamisel preemiat ei makstud. Kui müügiesindaja meelitas kuus rohkem kui 10 uut klienti, suurenes boonus proportsionaalselt, piiranguid ei olnud.

** boonus kogunes sõltuvalt müügimahu kasvust. Samas ei võetud arvesse jooksval kuul kaasatud uute klientide tõttu toimunud müügi kasvu. Arvesse võeti ainult vanade klientide kasvu. Järgmise kuu kasvutaseme määramisel võeti aga baasväärtuseks uute klientidega väärtus (mis vajab parandamist). Sel juhul otsustati aktsepteerida boonust 12% müügimahust. Seda tehti palgafondi praegusel tasemel hoidmiseks.

*** lisatasu määrati sõltuvalt müügiesindajale määratud ülesannete täitmisest ja jagunes kaheks komponendiks. Esimene osa on kuni 50% müügiesindajate poolt uute klientide meelitamise tariifist. Teine osa on samuti kuni 50%, sõltuvalt müügimahu kasvust vanadele klientidele. Esimene osa maksti 5% iga müügiesindaja poolt meelitatud uue kliendi kohta. Teine osa on 5% müügi kasvust.

Väärib märkimist, et palgasüsteemi reformimisel oli üheks võtmeeesmärgiks töötajate palgafondi suurendamata jätmine, mis ka saavutati.

Kuue kuu jooksul saadud tulemuste analüüs näitas müügimahu kasvu keskmiselt 5-7% kuus!

Antud juhul vaatasime veidi lihtsustatud näidet tehtud tööst. Seda tehti teadlikult, et mitte koormata autorit sekundaarse, vähem olulise teabega, vaid suunata tema tähelepanu soovitud tulemuse saavutamise peamisele mehhanismile.

Ja veel üks asi.. Mis on globaalsel finantskriisil sellega pistmist? Jah, sisuliselt pole sellega midagi pistmist, lihtsalt "tormi" ajal hakkas ettevõte olemasolevatele probleemidele tundlikumalt reageerima ja neid kiiremini lahendama, võideldes konkurentsieeliste eest.