Sissejuhatus

Hindamine algab inimese töölevõtmisest. Tänapäeval ei ole harvad juhud, kui inimene võetakse tööle ainult sisetunde, sõprade nõuannete, töö- ja tööbüroode suunamiste ning taotleja väliste omaduste põhjal. Tõestatud värbamismeetodite puudumine viib selleni, et osa ettevõtteid ei suuda pikalt leida sobivaid kandidaate konkreetsele vabale ametikohale, kuna kardetakse palgata vale inimest.

Kandidaadi õigeks valimiseks peaksite kõigepealt looma ringi funktsionaalsed kohustused mida tulevane töötaja peab ametikohale asudes täitma, samuti määrama, millised omadused, teadmised ja oskused peavad olema nimetatud tööle kandideerijal selle edukaks täitmiseks. Alles pärast seda tuleks korraldada konkurss vaba ametikoha täitmiseks. Valikutulemus on positiivne, kui ettevõtte administratsioon koostas õigesti tulevase töötaja mudeli ja uuris asjatundlikult kõiki sellele ametikohale kandideerijaid, valides neist kõige väärilisema.

Vastutus töötajate valiku eest langeb täielikult personaliosakonna töötajate ehk personalijuhtide õlule. Töötajate õppimise ja registreerimise protsess on üsna keeruline, kuna see on üks juhtimistegevuse komponente. Selles etapis on eriti oluline täpselt ja õigesti kindlaks määrata ja selgitada taotlejale tema tulevase töö olemus, vastasel juhul on võimalus, et vestlused vabale ametikohale kandideerijatega on vaid vestlused ilma nähtavate tulemusteta.

Sellest tulenevalt võime järeldada, et õigeks ja tulemuslikuks personalivalikuks on vajalik eksperthinnang, mis on juhtimistegevuses kasutatavate erinevate teoreetiliste õppe- ja analüüsimeetodite rakendamise tulemus. Kuid nende kasutamine on soovitatav mitte ainult personali moodustamise etapis, vaid ka juba moodustatud ja tõhusas meeskonnas iga töötaja tegevuse hindamiseks, mis on vajalik personalipoliitika korrektseks rakendamiseks ettevõtte juhtkonna poolt.

Personali hindamise liigid

Peal kaasaegne ettevõte Personali tulemuslikkuse hindamine toimub kahes valdkonnas:

• töötulemuste arvestus (otsene hindamine);
• töötaja äri- ja isikuomaduste analüüs, mis neid tulemusi mõjutavad (kaudne hindamine).

Otsest tüüpi hinnangud nõuavad, et juht ja alluvad määratleksid ühiselt kokkulepitud konkreetsed eesmärgid, mida seejärel kasutatakse tulevaste hindamiste standardina.

Kaudsed hinnangud on traditsioonilised, need on keskendunud sellistele töötaja iseloomuomadustele nagu algatusvõime, meeskonnatöö oskus, usaldusväärsus, inimestesse suhtumine, s.t. arvestatakse töötaja isikuomadusi võrreldes talle pandud töökohustustega.

Vaatame üksikasjalikumalt otseseid ja kaudseid tulemuslikkuse hinnanguid.

Personali tulemuslikkuse otsest hindamistüüpi saab pakkuda kui süsteemi tulemuslikkuse ja juhtimise hindamiseks eesmärkide alusel. Personali töötulemuste hindamise protseduur on üsna keeruline ja sarnaneb paljuski läbiviimise protseduuriga kvalitatiivne hindamine töötab Erinevus seisneb selles, et teisel juhul võetakse hindamise aluseks töö ise ning esimesel juhul selle elluviimine ja personali ärilised omadused. Töötulemuste hindamise abil määravad need kindlaks, kui tõhusalt töötaja oma tööd teeb võrreldes organisatsiooni lõppeesmärkidega (see protseduur kehtib ainult alaliste (täistööajaga) töötajate kohta).

Selleks, et tulemuslikkuse hindamise protseduur oleks tõhus, peab see:

• kehtestada iga töökoha jaoks tööviljakuse "standardid";
• kehtestab töötulemuste hindamise korra (millal, kui sageli ja kes hindamist läbi viib, kriteeriumid ja hindamismeetodid);
• julgustada hindajaid koguma teavet töötajate töötulemuste kohta;
• arutage hindamistulemusi töötajaga;
• teha otsus ja dokumenteerida hinnang.

Töötulemuste arvestust ühel või teisel kujul praktiseeritakse peaaegu kõigi töötajate puhul, kuna see on töötasu aluseks. Töötajate ja mõnede töötajate jaoks väljenduvad töö tulemused selgete ja täpsete eesmärkide seadmises, mille töötaja peab teatud aja jooksul saavutama. Nende töötajate kategooriate puhul, kelle tööd ei saa rangelt standardida, võivad nende töö tõhususe peamised kriteeriumid olla:

• tööviljakus;
• etteantud eesmärkide järgimine teatud perioodiks.

Tootlikkus tähendab selles kontekstis personalitöö kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid tulemusi teatud perioodi jooksul.

Teatud tüüpi ja kvaliteediga tööd saab mõõta ajaühikus osutatavate teenuste arvu ühikutes. Võrreldavus erinevat tüüpi töötulemusi ja nende kvaliteeti saab tagada standardiga võrreldes.

Töö tulemus sõltub põhimõtteliselt töötaja tootlikkusest, kasutatavate tegurite tootlikkusest ja töötingimustest.

Tootlikkuse objektiivsete tegurite hulka kuuluvad töövahendid (masinad), abi- ja tootmismaterjalid, tootmismeetodid ja -korraldus, töökoha ja töötingimuste korraldus, tööaeg ja struktuur.

Tootlikkuse subjektiivsed tegurid võivad juurduda töötajas endas (võimekus ja soov tootlikkuse järele) või ettevõtte sotsiaalses struktuuris (ülemate ja alluvate vahelised suhted, tootmiskliima, grupikliima). Tootlikkuse määravad võimed (füüsis, anne, haridus, kogemused) ja tootlikud võimed antud ajahetkel (tervis, väsimus, biorütm). Tootlikkuse soov sõltub pidevalt tegevusstiimulite subjektiivsest hinnangust (tööga rahulolu), kusjuures olulist rolli mängivad tööjõu tasustamist, arenguvõimalusi, otsuste tegemisel osalemist, töötingimusi, ohutust jms mõjutavad tegurid.

Tootlikkuse lihtsaks hindamiseks saab kasutada väljundnäitajaid (näiteks tükitöötasu puhul). Töötaja tulemuslikkusele diferentseeritud hinnangu andmisel tuleks hinnata eelkõige tema produktiivsust (töötulemuste või Töö eesmärgi täitmist ja kvaliteeti, saavutusi inimesena), käitumist töö tegemisel (s. suhe ettevõtte meeskonna ja kõrvalseisjatega, juhiste ja juhiste järgimine, töökindlus, esemete käsitlemine) ja selle sobivus töös kasutamiseks (iseseisvus, paindlikkus). Individuaalseid kriteeriume saab hinnata kaalutud punktide skaala abil.

Kriteeriumid, mille alusel saab mõõta töötajate osalemist tulemuses, on järgmised:

• töötaja tehtud töö (tunnid, toodangu kogus, kvaliteet);
• töötaja sotsiaalne staatus ja kuuluvus ettevõttesse;
• osalemine väärtuse loomises;
• tellimuste olek;
• käibe areng;
• ettevõtte tegevuse tulemus;
• kasumi jaotamine.

Kriteeriumid saab määrata suhteliselt objektiivselt, kasutades organisatsiooni raamatupidamissüsteemi (näiteks aastabilanssi).

Eesmärkide järgi juhtimine (MBO) on tuntud juhtimisprotsess, mis põhineb seatud eesmärkide saavutamisel ettevõtte kui terviku, iga osakonna, iga osakonna juhi ja iga töötaja jaoks. MOC ei ole töötajate tulemuslikkuse mõõt, see mõõdab iga töötaja panust organisatsiooni edusse.

Eesmärkidepõhine juhtimine on planeerimise ja kontrolli süsteem. Personali tulemuslikkuse hindamine eesmärkide saavutamise suunas on efektiivne ainult siis, kui individuaalsed ja organisatsiooni eesmärgid on ühilduvad ja integreeritud ühtne süsteem, mis hõlmab mehhanismi loomist formaalse ettevõtte planeerimisprotsessi ning individuaalse vastutuse ja töötajate stiimulite süsteemi vahel.

Eesmärkide järgi hindamine koosneb järgmistest etappidest:

1. Töötaja mitmete põhiülesannete (ülesannete) kindlaksmääramine.
2. Kõigi nende funktsioonide spetsifikatsioon teatud majandusnäitajad(kasum, kulud, maht, ajastus, kvaliteet jne).
3. Mõõtühikute (protsendid, päevad, tenge) ja tegevuste tulemusi kajastava näitajate süsteemi kehtestamine (tähtaegade vähendamine, defektide vähendamine, kasumi kasv protsendina eelmisest aastast - juhtidele jne)
4. Iga näitaja jaoks minimaalse ja maksimaalse "toimivusstandardi" kehtestamine.
5. Maksimaalse ja minimaalse sooritustulemuste korreleerimine aktsepteeritud standarditega (üle maksimumi, selle tasemel, alla miinimumi) ja hindamisskoori genereerimine.
6. Kõigi näitajate keskmine hinnang.

Kuna töötaja positsiooni ettevõttes määrab tema töö või ametikoht, peaks tema panus hotelli põhinema sellel, kui hästi ta oma tööülesandeid täidab.

Analüüs töökoha nõuded ja töö sisu töökohal on eesmärkide seadmisel põhiline. Seda tuleks teha järgmises järjekorras:

1. Kaaluge teatud tüüpi töötegevuse vajadust või otstarbekust ja selle panust üksuse (või organisatsiooni) tulemustesse.
2. Tehke kindlaks selle tegevuse põhiaspektid, millest sõltub lõplike eesmärkide saavutamise edu, ja reastage need tähtsuse järjekorda. Kui tegevuse eesmärgid on mitmekesised ja arvukad, tuleks need järjestada nii, et töötajale oleks selge, mis nõuab esmatähtsat pingutust ja erilist tähelepanu.
3. Põhjendage töökäitumise standardeid, mis peegeldavad soovitud tulemust. See peab olema antud organisatsioonile vastuvõetav, s.t. vastama selle jõudlusnõuetele ametlikud kohustused teatud töökohtadel.
4. Valige töötajate hindamiseks mõõtühikute süsteem. (Tuleks välja töötada näitajad, mis võimaldavad kvantifitseerida isegi neid töötajate tegevuste või omaduste aspekte, mida on raske mõõta).
5. Tehke kindlaks, mida on vaja töö ja selle teostamise parandamiseks ning kuidas töötaja saab seda teatud aja jooksul saavutada.

Töötajate tegevuse analüüs, mis lähtub funktsionaalsete ülesannete täitmise kvaliteedist, võimaldab tuvastada põhjused või „pudelikaelad“, mis põhjustasid kavandatud eesmärkide saavutamata jätmise. Samas on võimalus mõistlik. Vastutuse jagamine juhtide ja alluvate vahel ilmneb, kui vaatamata tõhus töö esinejad, organisatsiooni üldülesanded on täitmata.

Eesmärkide saavutamise edenemise jälgimiseks on vaja keskenduda standarditele Normatiivse tasemena aktsepteeritakse seda ülesannete täitmise taset, mida peetakse ummikseisus või muul töökohal vastuvõetavaks vastavalt juhtide ja alluvate vahel kokkulepitule. Suhteliselt normatiivtulemusi saab hinnata diferentseerimisega eesmärkide saavutamise taseme näol.

Standardite väljatöötamisel saate juhinduda järgmisest üldised seaded kohta:

• mitme eelneva perioodi tegevustulemuste analüüs;
• kavandatavate standardite teostatavuse hindamine;
• tööjõu aktiivsuse tasemete erinevuste kindlaksmääramine ühel või teisel poolel standarditest kõrvalekaldumise vormis;
• funktsionaalsete kohustuste sisu mõju hindamine standarditele ja ebavajalike, ebaproduktiivsete tööelementide või selle tegemise viiside kõrvaldamine.

Tööstandardeid mõjutavad töötajatele esitatavate nõuete sisu ja struktuur töökohal. Ebaõigete töömeetodite koondamine normatiivseteks võib viia oodatud tulemuste moonutamiseni, seetõttu peaks töötoimingute standardiseerimisele eelnema täidetavate funktsioonide sisu analüüs. Töötajate osalemine täidetavate funktsioonide täiustamise, lihtsustamise, ühendamise või eraldamise ettepanekute väljatöötamisel on töö efektiivsuse tõstmise vältimatu tingimus.

Praegu on töötulemuste hindamisest saamas üks peamisi tööjõu kujundamise ja arendamise vahendeid. Sügavad teadmised selles valdkonnas on juhtimisstiili üks põhikomponente kaasaegne juht. Rääkides hindamismetoodikast, eksperdid personaliteenused rõhutada nn tagasiside tähtsust, s.t. selle tulemuste edastamine töötajatele endile, et nad saaksid võrrelda oma edusamme teiste tulemustega. Läbipaistvus on mis tahes hindamissüsteemide tõhususe suurendamise üks olulisemaid tingimusi. Tulemuslikkuse hindamine nõuab, et juhid koguksid teavet selle kohta, kui tõhusalt iga töötaja oma delegeeritud kohustusi täidab. Seda infot oma alluvatele edastades annab juht neile võimaluse oma käitumist korrigeerida, kui see ei vasta aktsepteeritule. Samal ajal võimaldab tulemuslikkuse hindamine juhtkonnal välja selgitada silmapaistvamad töötajad ja tõsta nende saavutuste taset, viies nad üle atraktiivsematele ametikohtadele.

Aina enam kaasatakse hindamisel osalemisse lisaks vahetule juhile ja personaliteenistusele ka hinnatavad ise ja nende kolleegid. Arvestada tuleb enesehinnanguga, kuna töötajate antud teave ei anna mitte ainult täpsemat pilti, vaid parandab oluliselt ka tööstusesiseseid suhteid. Lisaks aitab töötajate arengule kaasa individuaalne enesehinnang.

Töötegevuse tulemuste hindamisel maksimaalse täpsuse saavutamiseks on soovitav, et intervjuu oleks olemuselt kahepoolne.

Lõpuks peaks juht püüdma tajuda alluvate tööd võimalikult objektiivselt.

Kui näiteks juhil palutakse hinnata oma alluvaid nende iseloomu mõne omaduse (usaldusväärsus, suhted inimestega jne) järgi, siis ilmneb hinnangutes “halo” efekt, s.t. Mõni inimene saab kõigi iseloomuomaduste eest ühesugused hinnangud, kuigi mõned omadused on selgemalt väljendatud ja mõned mitte.

Nüüd on tunnistatud, et tulemuslikkuse hindamine on vajalik, kuid selgelt ebapiisav seisund personaliotsuste tegemiseks. Mitte vähem tähtsust on omandanud tööprotsessis endas ilmnenud äri- ja isikuomaduste hindamine. Seda tüüpi hindamine iseloomustab töötaja tegevust kriteeriumide järgi, mis vastavad ideaalsetele ideedele tema tööülesannete täitmise ja maksimaalse tööviljakuse saavutamiseks vajalike omaduste kohta. Nende omaduste hulka kuuluvad ennekõike professionaalsed oskused, aga ka psühholoogilised võimed.

Äri- ja isikuomaduste hindamine kõigi kategooriate jaoks (alates oskustöölistest kuni juhtideni) saab läbi viia järgmiste tegurite alusel:

• teadmised tööst, kas töötajal on selge arusaam töö sisust ja selle eesmärkidest;
• vajadus kontrollida oma tegevust ülemuse poolt (kui hoolas ta on ülesannete täitmisel, kas ta järgib töödistsipliini – lõunaaeg, pausid jne);
• tööstiil (kas ta teeb alati läbimõeldud otsuseid, kas tal on kalduvus sisekaemusele, kas ta suudab asju korda saata);
• algatusvõime (kas tal on soov võtta lisavastutust, kuidas ta tajub uusi ülesandeid, kas ta on valmis võtma riske);
• koostöövalmidus (kas ta näitab üles tahet ja oskust teha koostööd kolleegide ja alluvatega, kas ta suudab säilitada meeskonnas soodsat psühholoogilist meeleolu).

Iga tegurit hinnatakse 5-pallisel skaalal. Veelgi enam, juht on kohustatud hinnangu kinnitama - kirjalikult avalikustama töötaja konkreetsed tegevused, tema suhtumise tööülesannete täitmisse antud olukorras ning näitama ka töötaja tegevuse konkreetseid tulemusi, mis hinnangut kinnitaksid. .

Madala kvalifikatsiooniga töötajate ja mitmete kontoritöötajate puhul äri- ja isikuomaduste hindamist praktiliselt ei kasutata, s.t. need kategooriad, mida saab turul kergesti asendada tööjõudu. Teisisõnu on "kvaliteedi hindamine" otseselt seotud töötaja kasutuse kestusega.

Personali hindamise meetodid

Töötaja äri- ja isikuomaduste hindamine võib toimuda hindamismeetodite abil, mis on keskendunud töötajate käitumise ja tööalaste saavutuste võrdlemisele üksteisega (suhteline hindamissüsteem) või iga inimese töötulemuste võrdlemine standardiga (absoluutne reitingusüsteem) . Teised hindamismeetodid keskenduvad töötajate töötulemuste hindamisele (tulemustepõhised süsteemid).

Lihtsaim absoluutse hindamissüsteemi tüüp on narratiivne essee, milles hindaja kirjeldab töötaja tugevusi, nõrkusi, potentsiaali ning teeb parendusettepanekuid. Selline lähenemine hõlmab otsest avaldust hindajalt, kelle teadmised töötaja töö tulemuslikkusest on põhjendatud.

Kui esseed on hästi ette valmistatud, sisaldavad need üksikasjalikku tagasisidet alluvatega seoses nende töötulemustega. Teisest küljest on üksikisikute, rühmade või osakondade võrdlemine peaaegu võimatu, kuna erinevad esseed käsitlevad iga töötaja töö eri aspekte. See muudab selle teabe kasutamise personaliotsuste tegemiseks keeruliseks, kuna alluvaid ei võrrelda objektiivselt. Meetodid, mis võrdlevad töötajaid omavahel, nõuavad ainult üht: hindaja arvestaks kõigi töötajatega – ülalt alla, parimast halvimani. Alternatiivne klassifikatsioon nõuab, et hindaja loetleks kõik töötajad esmalt paberile. Sellelt lehelt valib ta välja parima töötaja, siis halvima töötaja, siis paremuselt teise, siis teise halvima töötaja ja nii edasi, liikudes nimekirjas allapoole, kuni kõik töötajad on klassifitseeritud.

Viimane meetod töötajate omavaheliseks võrdlemiseks on "jõu" jaotus. Nagu nimigi ütleb, on reitingute üldine jaotus sunnitud tavapärasest eeldama, et suhteliselt väike grupp töötajaid on tõeliselt silmapaistvad, suhteliselt väike osa on ebarahuldavad ja kõik teised jäävad vahepeale.

Seda lähenemisviisi kasutatakse siis, kui on vaja hinnata paljusid töötajaid. Üks populaarsemaid hindamismeetodeid on käitumise kontrollnimekiri. Hindaja kogub teavet, mis kirjeldab tööga seotud käitumist. Tema ülesanne on lihtsalt see teave "kontrollida". Sellise lähenemise korral ei anna hindajad niivõrd hinnangut, kuivõrd kirjeldavad: töökäitumist. Kirjeldavad hinnangud tunduvad olevat vastuvõetavamad kui hindavad hinnangud (hea – halb). Selle meetodi puhul hinnatakse deklaratiivset väidet selliste kategooriate abil nagu "alati", "väga sageli", "üsna sageli", "mõnikord" ja "mitte kunagi". Iga kategooria kaalutakse näiteks 5-st (“alati”) kuni 1-ni (“mitte kunagi”), kui väide kirjeldab soovitud käitumist. Üldiselt annavad iga töötaja arvulised hinnangud (või hinded) kogusumma, mida seejärel iga üksuse suhtes kontrollitakse.

Spetsiaalset käitumise kontrollnimekirja nimetatakse jõuvalikusüsteemiks. See tehnoloogia töötati välja spetsiaalselt selleks, et vähendada hindajate leebust ja anda objektiivne hinnang üksikisikute võrdlemise standarditele. Selleks paigutatakse kontrollnimekirja elemendid rühmadesse, millest hindajad valivad välja väited, mis iga töötajat kõige enam või vähem kirjeldavad. Iga töötaja koondhinnang saadakse hindaja kirjelduse spetsiaalse punktivõtme abil.

Jõuvaliku meetodit kasutatakse hindamisintervjuudel vähe (ja sellel võib olla isegi negatiivne mõju) hindajate jaoks, kes ei tea soorituse taset. Nende raskuste ületamiseks saab kasutada kriitilisi intsidendi tehnikaid.

Kriitilised juhtumid on tehtud töö tulemuslikkuse lühiaruanded. Nad keskenduvad pigem suurele pildile kui detailidele.

Kriitilised juhtumid on hindamisintervjuul atraktiivsed ka seetõttu, et juhendajad saavad keskenduda praegusele töökäitumisele rohkem kui ebamäärasele allajoonimisele.

Nagu teistel hindamismeetoditel, on ka kriitilistel juhtudel omad puudused. Esiteks võivad hindajad otsustada, et alluvate tööga seotud juhtumite igapäevane või isegi iganädalane registreerimine on liiga koormav. Teiseks kehtestavad hindajad standardid, mille alusel alluvaid hinnatakse; motivatsioon on aga suurem, kui alluvad saavad osaleda nende hindamisel kasutatavate standardite kehtestamises. Ja kolmandaks, narratiivne vorm ei võimalda töötajat ja organisatsiooni võrrelda. Nende probleemide lahendamiseks saab kasutada graafilisi hindamisskaalasid.

Graafilised hindamisskaalad võivad ühtida essee või kriitilise intsidendi sügavusega ning tulemusi saab täpselt kvantifitseerida ning kuna skaalad on standardiseeritud, saab töötajaid võrrelda. Graafilisi hindamisskaalasid kritiseeritakse sageli, kuid võrreldes rohkem võltsitud "võimsuse" valiku skaaladega, veenab graafiline skaala oma kehtivuses ja on hindajatele vastuvõetavam.

Mitterahuldav

Tingimuslik

Rahuldav

Väljapaistev

Kohalolek

Välimus

Sõltuvus

Töö kvaliteet

Töö maht

Suhe inimestega

Töö tundmine

Tänapäeval kasutatakse töötulemuste igakülgseks hindamiseks nelja peamist meetodit: punktiarvestus, töötaja omaduste võrdlemise süsteemid,

Kõige laialdasemalt kasutatakse kahte viimast meetodit.

Töö tulemuslikkuse hindamise punktimeetodid hõlmavad töö tulemuslikkuse näitajate võrdlemist ja äriomadused eelnevalt väljatöötatud standarditega töötajad. Selleks valitakse hoolikalt hindamistegurid ja iga teguri astmete arv ning nende hindamine punktides. Kasutatakse kahte suurt tüüpi hindamissüsteeme – graafilisi skaalasid ja mitmeastmelisi skaalasid. Mõlemat sorti iseloomustab hindamisskaalade kasutamine tehniliste arvutuste vahendina. Kui graafiliste skaalade meetodil on kraadide arv ette määratud (tavaliselt 4-5 numbrite kujul - kvantitatiivsed skaalad, tähestiku tähtede kujul - tähestikulised skaalad, protsentide kujul - protsent või kirjeldaval kujul - halb, rahuldav, normaalne, hea ja suurepärane , siis mitmekraadise skaala meetodil on kraadide arv diferentseeritud ja seda diagrammil ei määratleta.

Kontrollnimekirja meetodit kasutatakse iseseisvalt ja koos graafilise skaala meetoditega. Selle meetodi abil kirjutatakse spetsiaalsetesse kontrollnimekirjadesse üksikasjalikud küsimused erinevate tegurite kohta töö tulemuslikkuse hindamiseks ja ärilised omadused töötajatele, millele hinnangu andja peab andma vastused ja järeldused.

Selliste kontrollnimekirjade eesmärk ei ole mitte ainult välja selgitada, milline teenete eest makstavate lisatasude suuruste grupp peaks hõlmama konkreetset tööd või töötajat, vaid ka teha kindlaks töötaja tugevad ja nõrgad küljed, et saavutada tema töö tõhusust. tööd.

Tehtavate tööde iseloom võib samade uuenduslike struktuuridega võrreldes oluliselt erineda. Järelikult läheb vaja täiesti uusi omadusi (näiteks innovatiivsus, ettevõtlikkus jne), mille olemasolu võib vaid oletada. Selle tulemusena ei sobi töötaja, kes on ennast suurepäraselt tõestanud uus töökoht. Samal ajal on parim viis töötaja potentsiaali tuvastamiseks jälgida (ja hinnata) teda uues tootmiskeskkonnas, uues kohas. See viitab katseajale, noorte töötajate rotatsioonile ettevõtte osakondade vahel, ajutisele asendamisele, mis võimaldab neil arendada võimeid teatud tüüpi töö jaoks. Samadel eesmärkidel praktiseeritakse noorte töötajate lühiajalist kaasamist innovatsiooni sihtrühma töösse. Erinevate tasandite juhtide jaoks on äärmiselt kasulik ajutiselt töötada ettevõtte "huvide tsoonis" asuvates väikeettevõtetes, kus kriitilistes olukordades suureneb järsult iseseisvate otsuste tegemise võime. Tõsi, on oht, et vajalikel omadustel pole aega avalduda. Samad madalamad sihtstruktuurid, näiteks kvaliteediringid, võimaldavad tuvastada töötaja potentsiaali ilma tööfunktsioone muutmata, kuna uuendustegevus viiakse läbi paralleelselt põhilisega.

Peamine nõue igale hindajale on võime jälgida tööde sooritamist teatud perioodi jooksul (nt 6 kuud). Võimalike hindajatena võivad tegutseda järgmised personalikategooriad:

1. Vahetu juht, kes tunneb paremini individuaalset töösooritust ja oskab paremini hinnata personali jooksvat töösooritust. Lisaks saab see kõige paremini seostada individuaalset tulemuslikkust organisatsiooni eesmärkidega. Kuna tema vastutab ka tasustamise (süüdistuse) eest, siis tundub igati loogiline panna vahetu juht vastutama tulemuslikkuse hindamise eest.

2. Staatuselt võrdne (kolleegid). Teatud tüüpi töödel, näiteks välismüügil, legaalne tegevus ja koolitust, saab juht harva jälgida töötaja konkreetseid tegevusi. Mõnikord võivad ilmsed mõõdikud, nagu müüdud kaupade arv, anda kasulikku teavet toimivuse hindamiseks, kuid muudel juhtudel on kolleegide arvamused veelgi paremad. Kolleegidel on tulemuslikkuse perspektiiv, mis eristab neid vahetutest juhtidest.

3. Alluvad. Vahetu juhi arendamisel saab kasutada alluvate hindamist. Alluvad teavad, kui palju võimu tal tegelikult on, kui head on tema sidemed, millist tüüpi juhtimisstiil tal on ning tema planeerimis- ja organiseerimisvõimet.

4. Enesehinnang. Enesehindamise laialdast kasutamist toetavad järgmised argumendid: võimalus osaleda tulemuslikkuse hindamise protsessis, eriti kui hindamine on kombineeritud eesmärgi seadmisega, tõstab motivatsiooni ja vähendab vastupanu hindamisvestlusel. Teisest küljest toob enesehinnang kaasa leebema, vähema mitmekesisuse, suurema mõjutustundlikkuse, väiksema kooskõla teiste arvamustega. Kuna töötajad hindavad end oma juhist kõrgemalt, on enesehinnang rohkem rakendatav konsultatsioonile ja arendamisele kui personaliotsustele.

5. Kliendid. Mõnes olukorras võib üksikute või organiseeritud teenuste "ostjatel" olla ainulaadne vaatenurk töö teostamisele. IN kaasaegne äri klientide hindamine on väga oluline aspekt. Kuigi ei saa eeldada, et kliendi ja hotelli eesmärgid oleksid täielikult kooskõlas, võib kliendi panus olla kasulik personaliotsuste tegemisel, nagu edutamine, ümberpaigutamine ja koolitusvajadused, samuti enesearengu aluseks.

Seega saab kasutada mitmeid erinevaid hindamisteabe allikaid, nagu on näidatud tabelis 2.

Tabel 2 Hindamisandmete kasutamise allikad

Allikad

Juhendaja

Alluvad

Personaliotsus

Eneseareng

Personaliuuringud

Praeguses plaanis hinnatakse eraldi tööjõu kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid tulemusi ühelt poolt ning äri- ja isikuomadusi teiselt poolt. Üheskoos võetakse need (nagu ka isikuandmed) kokku ühe hinde - sertifikaadi - alusel, millel on ka üldnimetus "teenete hindamine". Enamikul juhtudel toimub sertifitseerimine kord aastas; V üksikud ettevõtted, kui nad kasutavad väga lihtsustatud hindamismenetlusi, siis iga kuue kuu tagant.

Organisatsiooni töötaja sertifitseerimise all mõistetakse tema kvalifikatsiooni, teadmiste taseme määramist või tagasisidet tema võimete, äriliste ja muude omaduste kohta. Sertifitseerimine on isiku hindamise vorm, mida saab anda ainult teine ​​isik (erinevalt tehnilisest seadmest, parameetritest ja spetsifikatsioonid mida saab mõõta tehnilisi vahendeid). Seetõttu on isiku poolt isiku sertifitseerimise tulemus alati subjektiivne, kuna see kannab tunnistuse andja isiksuse jäljendit. Ilmselgelt on siin vastuolu: soov hinnata objektiivselt midagi, mida ei saa objektiivselt hinnata.

Sertifitseerimismenetluse areng on aga ilmne ja selle rakendamine arenenud ettevõtetes ei ole formaalne sündmus, vaid personali dünaamika aluseks.

Maailmapraktikas on kõige levinum sertifikaat "valgekraede" töötajatele. Juhtide ja spetsialistide töö omadused on esiteks seotud nende töö teemaga - teabega; teiseks sisaldab nende töö loomingulist komponenti; kolmandaks ei pruugi töö tulemus sõltuda täitmise kestusest; neljandaks on "viivitatud tulemus" - loodud ideede konkreetse kehastuse ajaline pikenemine.

Sertifitseerimissüsteemide arendamine liigub töötaja eksperthinnangu suurema kehtivuse suunas. Juhi või spetsialisti panust on kõige lihtsam hinnata tema vahetul ülemusel. Ainult tema teab, mis sellele töötajale usaldati, mis tingimustel ta töötas, kuidas tema tööd kontrolliti, stimuleeriti, millist abi talle osutati või milliseid takistusi tuli ületada. Ülemuse ja alluva vaheline tihe suhtlus ei pruugi aga kaasa tuua negatiivse suhte tekkimist nende vahel, muutes ülemuse asjaajamised enam-vähem kallutatud.

Uuringud näitavad, et mida kauem töötaja samal töökohal töötab, seda madalam on tema hinnang. Üheks põhjuseks on ootus, et aastatega teeb töötaja oma tööd kiiremini ja paremini. Kui seda ei juhtu, siis pettunud juht alahindab töötaja hinnangut. Sageli on alahindamise põhjuseks juhi ärritus veteranide innovatsioonipuuduse üle.

Sertifitseerimismenetlus peab seda subjektivismi teatud viisil piirama. Protseduuri arengu areng näitab, kuidas see praktikas juhtus: alates ülemuse isiklikust subjektiivsest hindamisest kuni ekspertrühma hindamismeetoditeni (tehnoloogiaid on palju, kõige sagedamini kasutatakse “matuserühma” tehnikat) kuni täielikult automatiseeritud sertifitseerimiseni. juhid ja spetsialistid.

Kahtlemata pakub huvi Saksa ettevõtete kogemus, mis võimaldab regulaarse personali sertifitseerimise alusel mitte ainult personali motiveerida, määrata nende töötasusid, vaid ka visuaalselt planeerida töötajate karjääri.

Metoodika olemus on määrata kindlaks need töötajate prioriteetsed omadused, mis on ettevõtte lõppeesmärgi saavutamise seisukohalt kõige väärtuslikumad.

Maailma praktika ei anna selget vastust küsimusele, milliseid töötajate isikuomadusi tuleks nende tegevust analüüsides hinnata. Töötaja omadused, nagu huvi töö vastu, algatusvõime, tähelepanelikkus, taktitunne, lojaalsus, võime kohaneda muutuvate töötingimustega, raske töö ja isegi välimus.

Vaadeldavas metoodikas hinnatakse kõiki töötajaid, spetsialiste ja juhte teatud kriteeriumide (nõuete) alusel, mis on konkreetses tegevusvaldkonnas vajalikud. Kriteeriumid reastab nende tähtsuse järgi ekspertgrupp, mille tulemusena omistatakse igale kriteeriumile olulisuse kaal ja sellele vastav hinne.

Kriteeriumitüüpide ja neile vastavate tunnuste väljatöötamiseks koostab ekspertrühm kõiki erialasid (või seda, mille spetsialistid on atesteeritud) hõlmava äritunnuste sõnastiku. Funktsioonid on järjestatud igale kriteeriumile vastavates piirides.

Järeldus

Kõigest eelnevast võib järeldada, et töötaja vabale või hõivatud ametikohale sobivuse kindlakstegemiseks viiakse läbi personali hindamine, mida viiakse läbi kolmel viisil:

1.Töötajate potentsiaali hindamine. Vaba töökoha täitmisel on oluline kindlaks teha kandidaadi kutseoskused, teadmised, tootmiskogemus, moraalsed ja ärilised omadused, tema psühholoogilised omadused ja väljavaade.

2. Individuaalse panuse hindamine. Spetsiaalselt väljatöötatud meetodite kasutamine võimaldab kindlaks teha konkreetse töötaja töö kvaliteedi, keerukuse ja tulemuslikkuse, mis võimaldab teha järelduse tema sobivuse kohta sellele ametikohale.

3. Personali sertifitseerimine. See meetod on omamoodi terviklik hinnang, mis võtab arvesse nii inimese potentsiaalseid ärivõimalusi kui ka tema tegelikku panust lõpptulemusesse.

Eespool loetletud hindamismeetodeid kasutavad personaliosakonna töötajad laialdaselt. erinevaid ettevõtteid ja organisatsioonid juhtkonna ja operatiivpersonali optimeerimiseks. Seega on nende kasutamine hotellitööstuses ja sellest tulenevalt Akmo-latourist OJSC-s selle valdkonna subjektina õigustatud.

Organisatsiooni juhtkond koos pädeva ja hästi korraldatud kvalifitseeritud personali värbamise süsteemiga, mis suudab ettevõtet veelgi edasi viia õitsengu ja üldise tunnustuse poole, peab eelkõige hoolitsema oma töötajate eest, muutes töötingimused mugavaks ja mugavaks. positiivne mõju töö tulemustele. Töötajate valimine tööle on aga tööjõu moodustamise esmane ülesanne ja sellest, kui korrektselt seda tööd tehakse, sõltub ettevõtte tulevik.

Kasutatud allikate loetelu

1. G.A.Papiryan "Juhtimine hotellindustööstuses" - M.: Majandus, 2000

2. M.V.Kaming "Personalijuhtimise teooria ja praktika" - M.: Novosti, 1995

3. Voyle P. "Juhtimise kunst. Uued ideed kaootiliste muutuste maailma jaoks" Tõlge inglise keelest - M.: Uudised, 1993

4. N.I. Kabushkin, G.A. Bondarenko “Hotellite ja restoranide juhtimine” Minsk: uued teadmised, 2000

5. John R. Walker “Sissejuhatus külalislahkusesse” tõlge inglise keelest M.: Unity, 1999

6. A.D. Chudnovsky "Turism ja hotellijuhtimine" - M.: Ekmos, 2000

7. I.V.Bizyukova I.V. "Personal. Valik ja hindamine" - M.: Moskovsky Rabochiy, 1984

8. I.A.Skopylatov, O.Yu.Efremov “Personalijuhtimine” Smolnõi Ülikooli teatmekirjastus, 2000

9. Yu.G.Odegov, M.F.Žuravlev M.: Finstatinform, 1997

10. Y. Kibinov “Personalijuhtimine organisatsioonis” M.: Majandus, 1994

11. R. Marr, G. Schmidt “Personalijuhtimine sotsiaalses turumajanduses” - M.: MSU, 1997

Õpetamine

Vajad abi teema uurimisel?

Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Miks on personali hindamine vajalik ja kuidas saavad personaliteenused seda kõige tõhusamalt läbi viia? personalipoliitika. Artiklis räägitakse personali hindamise süsteemidest, meetoditest ja kriteeriumidest. Kirjeldatakse töötajate hindamissüsteemi koostamise algoritmi. Millised personali hindamise meetodid on olemas, millistel juhtudel neid kasutatakse. See artikkel aitab teil mõista personali hindamissüsteemi üsna keerulist ülesehitust ja mõista, kuidas saate inimese kohta väärtuslikku teavet, et teha otsuseid, mille eesmärk on alluvate tulemuslikkuse suurendamine.

Hindamissüsteemi ülesehitus

Paljud ettevõtted seisavad varem või hiljem silmitsi personali hindamise probleemiga. Lõppude lõpuks, selleks edukas areng mis tahes struktuuri peab pidevalt täiustama, teadma selle väljavaateid ja parandama vigu.

Personali hindamine võimaldab juhtidel või personaliteenistustel tõhusamalt rakendada personalipoliitikat, täiustada, meelitada oma kohustustega toimetulevate töötajate asemele uusi töötajaid ja teha seeläbi tööd kvaliteetsemalt.

Personali hindamine on süsteem töötajate teatud omaduste tuvastamiseks, mis aitavad juhil langetada juhtimisotsuseid, mis on suunatud alluvate töötulemuste tõstmisele.

Tavaliselt viiakse personali hindamine läbi kolmes valdkonnas:

• töötaja kvalifikatsiooni hindamine - kui tuvastatakse standardi tunnused ja võrreldakse neid konkreetse isikuga;
• töötulemuste analüüs - siin hinnatakse tehtud tööde kvaliteeti;
• hinnang töötajale kui indiviidile - tehakse kindlaks isikuomadused ja võrreldakse neid antud koha jaoks ideaalsetega.

Kui üldiselt rääkida ettevõttes hindamissüsteemi ülesehitamisest, siis on väga oluline meeles pidada kolme põhitunnust, millest eraldatus ei anna soovitud tulemust.

Esiteks tuleb korrapäraselt läbi viia hindamisi.

Teiseks peab sellel olema selgelt määratletud eesmärk.

Ja kolmandaks peab hindamissüsteem olema kõigile läbipaistev ja põhinema ühiselt mõistetavatel kriteeriumidel.

Personali hindamissüsteem ise on terve rida toiminguid ja tegevusi, mis on suunatud töötajate hindamisele ja on püsiva iseloomuga.

Et see süsteem oleks tõhus, peab see põhinema selle hindamise läbiviimiseks põhilisel ja universaalsel skeemil.

Esimese asjana tuleb välja selgitada ettevõtte personalihindamise vajadus ja sellest lähtuvalt sõnastada selged eesmärgid, mille poole töötajate hindamise läbiviimisel lähtutakse. Peamisteks eesmärkideks on tavaliselt meeskonna sotsiaalse kliima jälgimine, töö kvaliteedi ja inimese kvalifikatsiooni vastavuse hindamine ametikohale.

Teine etapp on hindamise subjekti määramine, see tähendab, keda hinnata. Sõltuvalt eesmärkidest, sihtrühma, teave, mille kohta ettevõte ennekõike vajab.

Sellele järgneb hindamiskriteeriumide määratlemine.

Selleks on vaja valdkonna spetsialiste, kes suudavad esile tuua iga konkreetse ametikoha jaoks kõige sobivamad omadused.

Pärast kriteeriumide valimist on vaja nende põhjal valida hindamismeetod. Ka meetodi enda valik toimub olenevalt teatud kriteeriumidest, sh alguses püstitatud eesmärkidest kinnipidamine, konkreetse sobiva meetodi keerukusaste, objektiivsus, mis väljendub kõige paremini kvantitatiivsetes tunnustes, arusaadavus hinnatavatele. , ja asjakohasus, see tähendab, et tulemused peaksid olema tõesti vajalikud.

Personali hindamissüsteemi järgmist etappi nimetatakse ettevalmistavaks etapiks. Siin peate tegema mitmeid toiminguid, mis aitavad hindamist ise läbi viia.

• hindamise sisemise regulatiivse raamistiku loomine - määruste, määruste väljatöötamine;
• hindamist vahetult läbi viivate töötajate koolitamine;
• töötajate teavitamine eelseisvast hindamisest ja selle eelistest.

Pärast seda siseneb hindamissüsteem oma põhifaasi - tegelik hindamine ise, kogu projekti elluviimine.

Seejärel on vaja analüüsida kogu hindamise tulemusel kogutud teavet selle asjakohasuse ja süsteemi enda kvaliteedi osas.

Hindamissüsteemi rakendamise viimane etapp on tegevus – juhtimisotsuste tegemine seoses hinnatud inimestega – edutamine, alandamine, koolitus.

Personali hindamise meetodid

Vaatleme nüüd meetodeid endid, mida saab personali hindamisel kasutada.

Fookuse põhjal liigitatakse need kolme põhirühma: kvalitatiivsed, kvantitatiivsed ja kombineeritud.

Kvalitatiivsed meetodid on meetodid töötajate tuvastamiseks ilma kvantitatiivseid näitajaid kasutamata. Neid nimetatakse ka kirjeldavateks meetoditeks.

• maatriksmeetod - kõige levinum meetod, mis hõlmab konkreetse inimese omaduste võrdlemist selle ametikoha jaoks sobivate omadustega;
• suvaliste tunnuste süsteemi meetod - juhtkond või personaliosakond tõstab lihtsalt esile silmapaistvamad saavutused ja hullemad vead inimese töös ning teeb neid võrreldes järeldused;
• tööülesannete täitmise hindamine on elementaarne meetod, mille käigus hinnatakse töötaja tööd tervikuna;
• "360 kraadi" meetod - hõlmab töötaja hindamist igast küljest - juhid, kolleegid, alluvad, kliendid ja enesehinnang;
• rühmaarutelu – kirjeldav meetod –, mis hõlmab arutelu töötaja ja tema juhtide või valdkonna ekspertide vahel tema töö tulemuste ja väljavaadete üle.

Segameetodid on kirjeldavate meetodite kombinatsioon, mis kasutab kvantitatiivseid aspekte.

• testimine on hinnang, mis põhineb etteantud ülesannete lahendamise tulemustel;
• skooride summa meetod. Iga inimese omadust hinnatakse teatud skaalal ja seejärel kuvatakse ideaaliga võrreldav keskmine näitaja;
• rühmitussüsteem, kus kõik töötajad on jagatud mitmeks rühmaks - suurepäraselt töötavatest kuni nendeni, kelle töö on ülejäänutega võrreldes mitterahuldav;

Kvantitatiivsed meetodid on kõige objektiivsemad, kuna kõik tulemused registreeritakse numbritega;

• järjestamise meetod - mitu juhti teevad töötajatele reitingu, seejärel võrreldakse kõiki reitinguid ja tavaliselt lõigatakse madalaimad;
• punktimeetod - iga saavutuse eest saavad töötajad ette teatud arvu punkte, mis perioodi lõpus summeeritakse;
• tasuta punktide hindamine - iga töötaja kvaliteeti hindavad eksperdid teatud arvu punktidega, mis summeeritakse ja kuvatakse koondhinne.

Kõik ülaltoodud meetodid suudavad tõhusalt hinnata ainult inimese töö teatud aspekti või tema sotsiaalpsühholoogilisi omadusi.

Seetõttu pole üllatav, et hiljuti universaalne kompleksne meetod- hindamiskeskuste meetod, mis hõlmab paljude meetodite elemente, et saavutada personali võimalikult objektiivne analüüs.

Sellel meetodil on koguni 25 kriteeriumi, mille järgi inimest hinnatakse.

Nende hulgas: õppimisvõime, suuliste ja kirjalike üldistuste tegemise oskus, kontakt, teiste arvamuste tajumine, käitumise paindlikkus, sisemised standardid, loomingulised omadused, enesehinnang, ülemuste ja kolleegide heakskiidu vajadus, karjerist motiivid, mõtete reaalsus, usaldusväärsus, huvide mitmekesisus, vastupidavus stressiolukordadele, energia, organiseerimisvõime, organiseerimis- ja juhtimisvõimed.

Peamised hindamiskriteeriumid

Kõik personali hindamise kriteeriumid jagunevad tavaliselt kahte põhikategooriasse – tulemuslikkuse kriteeriumid ja pädevuskriteeriumid.

Tulemuslikkuse hindamisel võrreldakse konkreetse inimese saavutatud tulemusnäitajaid antud tööperioodi planeeritud näitajatega. Selle saavutamiseks seatakse enne aruandeperioodi algust selgelt mõõdetavad eesmärgid. Tulemuslikkust väljendatakse konkreetsetes näitajates: müügimaht, kogus lõpetatud projektid, kasumi suurus, tehingute arv.

Töötaja pädevuse hindamisel hinnatakse tema teadmisi ja oskust neid praktikas rakendada, isikuomadusi, käitumist.

Üks kõige enam tõhusaid viise Selline hindamine on olukorraprobleemide lahendamine, võttes arvesse ametikohta, millel töötaja töötab või millele ta kandideerib.

Neid ülesandeid on kahte tüüpi – kirjeldavad ja praktilised ning erinevad konkreetse probleemi lahendamisel tehtavate toimingute olemuse poolest.

Seega on personali hindamissüsteem küllaltki keeruline ning selles on palju nüansse ja aspekte, millele tuleb pöörata maksimaalset tähelepanu. Vastasel juhul võib kogu hindamise läbiviimiseks tehtud töö tulemuseks olla nõutava väljundinformatsiooni täielik puudumine.

Iga ettevõtte tõhusus sõltub sellest, kui pädevad on selle töötajad. Ettevõtte iga töötaja tulemuslikkuse väljaselgitamiseks tööülesannete täitmisel, iga meeskonnaliikme tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks ning ka töötajate kvalifikatsiooni kinnitamise nõuete täitmiseks on vajalik personali hindamine. Selleks peab ettevõte välja töötama personali hindamissüsteemi, mis võimaldab mitte ainult hinnata nende oskusi, võimeid, kogemusi, vaid ka koostada programmi personaliga töö parandamiseks, kvalifikatsiooni tõstmiseks, erialavalikuks ja -loomeks. personalireserv.

Personali hindamine. Miks see vajalik on?

Ettevõttes töötamise käigus ei rakenda iga töötaja mitte ainult oma olemasolevaid oskusi, vaid omandab ka kogemusi, mis on vajalikud uute keerukamate ülesannete lahendamiseks. Sellest lähtuvalt on vajalik, et personali hindamine toimuks igakülgselt, uurides konkreetse tööprotsessi omadusi. See võimaldab ennekõike kindlaks teha töötaja sobivuse ametikohale, samuti aitab tuvastada tema potentsiaali, mida tuleks ratsionaalselt kasutada ettevõttele seatud põhieesmärkide ja -eesmärkide lahendamiseks.

Töötaja võetakse tööle vastavalt teatud kvalifikatsioonile ja kogemustele kehtestatud nõuetele, mis kinnitatakse (või ei kinnitata) eranditult töötegevuse käigus. Juba ühise koostöö käigus tulevad ilmsiks töötaja töölevõtmisel deklareeritud oskused, lisateadmisi, ilmnevad tema isiksuse omadused. Ainult praktikas saab kindlaks teha, kui hästi need andmed organisatsiooni tootmiseesmärkide kriteeriumitele vastavad.

Samuti on oluline, et töötaja ise hindaks oma võimeid iseseisvalt. Sellise analüüsi tulemusena on võimalik kindlaks teha, kui palju kattuvad töötajate tegelikud võimed ettevõtte vajadustega ning millise panuse saab iga inimese tegevus selle edusse anda.

Ainult personalihindamise läbiviimine võimaldab luua ratsionaalselt toimiva struktuuri, jaotada ettevõtte tööjõuressursse kõige tõhusamalt ja tõsta ka nende tulemuslikkust. Pidev kontroll ja igale töötajale tema töö hindamise tulemusena avanevad võimalused võimaldavad optimeerida iga meeskonnaliikme tööd ja innustada teda tegema tööalased kohustused suure innuga.

Töötajate töötulemuste hindamiseks saate kasutada rohkem kui lihtsalt aja jälgimise programme. Multifunktsionaalne DLP-süsteem aitab näha, kes mida tööajal teeb .

Personali hindamise eesmärgid

Personali tulemuslikkuse hindamine võimaldab teil saavutada järgmisi eesmärke:

• kehtestada kulude vastavus mis on suunatud konkreetse töömahu tegemiseks ning töötaja ja tema töökoha ülalpidamiseks eraldatud vahendid. Kui teatud spetsialistil on madal tööviljakus, muutub tema ülalpidamine tööandjale kahjumlikuks. Sel juhul on vaja personali võimalikult kiiresti ümber korraldada, et see töötaja asuks tööle vastavalt oma tegelikele võimalustele ja oskustele;
• tuvastada konkreetse töötaja funktsionaalne roll kogu organisatsioonis vastavalt oma oskustele. On võimalus, et mõni töötaja teeb meeskonnas töötades suurepäraselt tööd, areneb aktiivselt ja püüab näidata oma parimaid tööomadusi. Sellisest inimesest võib saada väärtuslik lüli ettevõtte teatud tegevusvaldkonnas. Sellel võib olla positiivne mõju ettevõtte edu majanduslikule komponendile, kui luuakse sobivad tingimused;
• hinnata töötaja potentsiaali, mida saab ilma täiendavate investeeringuteta kasutada ettevõtte hüvanguks. Teatud kogus Tööaastate jooksul omandavad tavatöötajad ettevõtte jaoks olulised kogemused, teadmised ja oskused, millest saab tugev alus, et sellised inimesed saaksid tõhusalt juhtivatel ametikohtadel töötada. Sel juhul ei pea ettevõtte omanik enam kulutama raha uute juhtpersonali leidmiseks ja koolitamiseks.

Personali hindamise ülesanded

Personali tulemuslikkuse hindamisel lahendatakse olulised tootmisülesanded:

• luuakse tugev personalireserv, mis koosneb ettevõtte täiskohaga töötajatest, mis vähendab uute töötajate värbamise kulusid;
• spetsialistide väljaõpe kõrge professionaalne tase, selgitatakse välja potentsiaalsed keskastme juhid otse ettevõtte sees ning viiakse läbi nende ümber- või täiendõpe;
• täiustatakse ettevõtte juhtimismeetodeid, tugevdatakse kontrolli tootmisdistsipliini üle ja suureneb töötajate huvi tööviljakuse tõstmise vastu;
• optimeeritud personali tabel tänu funktsioonide ja vastutuse ratsionaalsele jaotusele hindamise tulemuste põhjal: töötajate üleviimine teistele ametikohtadele, vähendamine vastavalt tulemuslikkuse hindamise käigus tuvastatud tööviljakuse negatiivsetele näitajatele;
• täiendavate motivatsioonihoobade kasutuselevõtt, mis võivad innustada töötajaid tõstma oma tootmisalase kompetentsi ja kvalifikatsiooni taset. Tulemuseks võib olla karjääri, finantsolukorra parandamine, töötajate potentsiaali realiseerimine nende kavandatud projektide elluviimisel.

Ettevõtte personali tulemuslikkuse hindamine täidab administratiivseid, informatiivseid ja motiveerivaid funktsioone.

1. Haldusfunktsioon toimub vabade töökohtade täitmiseks personali ümberpaigutamise teel, mille tulemusena:

• töötaja võib vastavalt hindamise tulemustele üle viia teisele ametikohale;
• töötaja edutatakse;
• koostatakse kutseõppe kava;
• tehakse otsus vallandamise kohta;
• töötajaid premeeritakse.

1. Informatiivne funktsioon rakendatakse personaliga töötamise juhtimismeetodite täiustamiseks, teavitades olemasolevatest tööjõu kvaliteedi- ja mahunäitajate nõuetest. Selles suunas:

• määratakse tootmispersonali töökoormuse määr;
• määratakse tema töö tulemuslikkus ja tema kvalifikatsiooni vastavus ettevõtte nõuetele;
• realiseeritakse palkade tõstmise võimalus.

1. Motivatsioonifunktsioon võimaldab suurendada iga meeskonnaliikme huvi tööviljakuse tõstmise vastu. Tootmispersonali hindamine avaldab positiivset mõju mitte ainult iga töötaja, vaid ka ettevõtte arengule, kuna tagasiside olemasolu on võimas vahend ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks.

Motivatsioonina kasutatakse stimuleerivaid mõjuhoobasid:

• karjääri kasv;
• eneseteostuse võimalus.

Millistel juhtudel on personali hindamine vajalik?

Selleks, et personali hindamissüsteem annaks olulisi tulemusi, tuleb enne selle väljatöötamist ja rakendamist kindlaks teha:

• milliseid parameetreid hinnatakse, mis skaalal neid mõõdetakse;
• milliseid meetodeid kasutada realistliku teabe kogumiseks;
• kellele tuleks usaldada personalihindamise töö, kas on selleks pädevaid töötajaid;
• mida teha protsesside mittemõõdetavate aspektidega;
• kuidas vältida isiklike sümpaatiate mõju.

Personali hindamise vajadus süsteemi arendamise ja juurutamise juures on enamasti tingitud:

• töötajate stabiilse väljavoolu tekkimine;
• personali hindamissüsteemi puudumine ettevõttes;
• vajadus teha juhtimisotsuseid ettevõtte personalijuhtimise kohta;
• ettevõtte teatud töövaldkondade planeeritud intensiivsem arendamine koos selleks otstarbeks investeeringute suunamisega;
• ettevõtte juhtimissektori meeskonna muutmine (muudatuse kavandamine);
• strateegiliste suundade muutmine (muudatuste kavandamine) ettevõtte töös;
• vajadus moodustada strateegiliste probleemide lahendamiseks loodud projektimeeskond;

• juriidiliste eelisaluste tekkimine töötajate liikumiseks ettevõtte sees;
• muutused ettevõtte struktuuris, optimeerimine töötajate arvu vähendamise kaudu;
• protsesside optimeerimise olulisus ettevõttes;
• ettevõtte ümberstruktureerimise vajadus;
• koolitusprogrammi ja -plaani koostamiseks on vaja mõista personali kompetentsust;
• personali arengukava koostamise ja personalireservi loomise vajadus;
• töödistsipliini näitajate vähenemine;
• suurenenud konfliktid töötajate vahel;
• ettevõtte töötajate kaebused tööandja vastu vastavatele inspektsioonidele;
• töötajate motivatsioonisüsteemi muutmise või loomise vajadus.

Personali hindamise meetodid

Töötavate töötajate hindamiseks kasutatakse iga töötaja kõige täpsemaks hindamiseks palju meetodeid. Need meetodid hõlmavad järgmist:

• dokumentatsiooni analüüs: teie CV läbivaatamine, kirjalikud soovitused, dokumendid hariduse, kvalifikatsiooni, juhtide iseloomude jms kohta. Esitatud materjalide usaldusväärsust hinnatakse tegelike tööülesannete, kvalifikatsiooni taseme, kogemuste, saavutuste jms tulemuslikkuse näitajate määramise alusel;
• täpsustatud nõuete analüüs regulatiivsed dokumendid, standardid, nõuded sisemistele tootmisprotsessidele, toodetud toodete kvaliteet ja töötajate vastavus nendele nõuetele. Sel eesmärgil töötatakse välja standardne hindamisskaala;
• psühholoogiline testimine saada isiksuseomaduste hindamise tulemusi kvantitatiivsel ja kirjeldaval kujul. Kvantitatiivsete tulemuste põhjal saab võrrelda töötajate spetsiifilisi omadusi. Isiksusetestide küsitlust võib läbi viia metoodikat tundev spetsialist, saadud tulemusi peab töötlema spetsiifiliste küsimustike kasutamise meetoditega koolitatud spetsialist;
• töökäitumise omaduste hindamine, vestlus töötajaga tema hindamiseks;
• professionaalne testimine konkreetsetele tööaladele, ametikohtadele, põhioskustele ja teadmistele. Testide väljatöötamine on tavaliselt usaldatud hinnatava personali vahetutele ülemustele, võimalik on kaasata väliseksperte, kes on erialaspetsialistid;
• äriline essee- teatud tootmisprobleemi lahendamise võimalikkuse hindamine piiratud aja jooksul, töötaja strateegilise visiooni võimete väljaselgitamine, oskus leida algoritm konkreetsete tööprobleemide lahendamiseks;
• ulatus- konkreetse osakonna töötajate võrdleva analüüsi läbiviimine protsessides seotud struktuuride vahel, reitinguahela koostamine vastavalt eelvalitud kriteeriumidele;
• personali pädevuse hindamine- valitud käitumisomadused, mis näitavad, kui hästi täidetakse antud ülesandeid konkreetsel ametikohal ettevõttes;
• 360 kraadi- töötleb teavet töötaja tegevuse kohta loomulikus töökeskkonnas ja selle kohta, kas tal on vajalikud ärilised omadused. Need andmed pärinevad töötajatelt, klientidelt, kolleegidelt, alluvatelt jne;
• kompetentside terviklik hindamine Assessment-center meetodil, milles hinnatakse mitut positsiooni. Vaatlejate meeskond jälgib rühma erinevate ülesannete täitmist. Selle protsessi käigus hinnatakse iga rühmaliikme tegevuse ja käitumise vastavust eelnevalt koostatud käitumisstsenaariumidele, mis on otseselt seotud tööga. Saadud tulemused arutatakse ühiselt läbi, misjärel tehakse otsused;
• MBO (eesmärkide järgi juhtimine)- eesmärkide põhine juhtimine, mis hõlmab ühise (ülem-alluva) põhieesmärkide seadmist töötajale teatud perioodiks (kuuest kuust aastani). Eesmärkide arv ei tohiks olla suur, peamine on see, et need kajastaksid kavandatud perioodi kõige olulisemaid töötaja ametikohale omaseid ülesandeid. Eesmärkide seadmisel on vaja kinni pidada teatud kriteeriumidest - konkreetsus, mõõdetavus, olulisus, ajaline orienteeritus, töötajale pandud ülesannete saavutatavus;
• KPI ( Võtmejõudlus Näitajad) personali tulemuslikkuse hindamine põhiliste tulemuskriteeriumide järgi. Tulemuste jälgimiseks ja töötajate töötulemuste parandamiseks on vaja kindlaks määrata, mil määral see hindamine toimib. Sel juhul on vaja arvestada ettevõtte põhieesmärke, hindamiskriteeriumid peavad olema selged igale töötajale, kelle suhtes seda hindamismeetodit rakendatakse;
• Personali audit - võimaldab hinnata ettevõtte inimressursi seisu, kui tõhusalt töötab personalijuhtimissüsteem nii strateegia, ülesannete täitmise kui ka ettevõttele seatud eesmärkide saavutamise seisukohalt. See meetod võimaldab tuvastada ka riski- ja arenguvaldkonnad;
• sertifitseerimine- hindab, kui hästi töötaja tegevus kokku puutub standardnõuded töö tegemine konkreetsel töökohal vastavalt ametikohale;
• testjuhtumid- tehnika, mis kujutab endast konkreetse tootmisolukorra struktureeritud kirjeldust, mida töötaja peab analüüsima, et leida sobivaimad lahendused. See võimaldab töötajat teatud parameetrite järgi koolitada või hinnata. Sel juhul tehakse kindlaks erialaste teadmiste, oskuste, pädevuse ja isikuomaduste tegelik seisund.

Personali hindamise meetodi valik sõltub motivatsioonisüsteemist, mida organisatsioonis rakendatakse. Töötajate motivatsiooni teooriast ja praktikast...

Mis kasu on personali hindamisest organisatsioonis?

Personali tulemuslikkuse hindamise tulemused tuleks süstematiseerida ja struktureerida, et saada olukorrast reaalne pilt inimressursid Organisatsioonis. See protseduur võimaldab teil:

• teha kindlaks personali pädevuse hetkeseis;
• määrata vastavus kvalifikatsioonile tööjõuressursse ettevõtte taktikalised ülesanded ja eesmärgid;
• hinnata personali professionaalset panust organisatsiooni efektiivsesse toimimisse;
• kohaldama töötajatele piisavat tasu vastavalt nende kvalifikatsioonitasemele;
• teha kindlaks töötaja vastutusvaldkonna vastavus tema tööülesannetele;
• teha kindlaks organisatsiooni funktsionaalne tasakaalustamatus inimressursside osas;
• määratleda prioriteetsed ülesanded järgmisel personali töötulemuste hindamisel;
• tuvastada võimalikud õiguslikud riskid (töövaidlused, kontrollivate asutuste karistused) vastavalt teatud määrused;
• analüüsida nõrk ja tugevused personali hindamiseks kasutatavad protseduurid;
• töötada välja soovitused hindamisprotsessi käigus tuvastatud rikkumiste kõrvaldamiseks;
• töötada välja soovitused personali koolituse parandamiseks;
• visandada arengusuunad, pöörata tähelepanu inimressursi riskivaldkondadele organisatsioonis.

Personali hindamissüsteemi rakendamine: vead ja raskused

Personali hindamise rakendamisel on vaja valida õige metoodika, kuna praktikas valitud meetodid ei vasta sageli organisatsiooni küpsusastmele. Sageli ei ole hindamissüsteem seotud motivatsioonisüsteemiga – materiaalse ja mittemateriaalsega. Lisaks võivad töötajad nendesse tegevustesse negatiivselt suhtuda ning juhid ei pruugi soovida nende elluviimisele aega kulutada. Sageli on hindamist läbi viivate juhtide tagasiside töötajatele madal ja viimased ei suuda seda tajuda. Mõne töötaja enesehinnang on kõrge või madal, mistõttu on mõnikord raske tuvastada tegelikke oskusi ja pädevusi.

Personali hindamismeetmete rakendamine on tõsine samm, mis võimaldab optimeerida ettevõtte tegevust igas selle valdkonnas. Selle tulemusel tõuseb töötajate tulemuslikkus ja motivatsioon ning töötajad muutuvad kompetentsemaks ja produktiivsemaks.

Personali hindamine on süsteem, mis võimaldab mõõta töötulemusi ja töötajate professionaalse pädevuse taset ning nende potentsiaali ettevõtte strateegiliste eesmärkide kontekstis.

Hindamise käigus võrdleb tööandja konkreetsel ametikohal töötavat töötajat sellele ametikohale ideaalselt sobiva spetsialistiga.

Läänes tekkis ametlik hindamine USA ettevõtetes kahekümnenda sajandi alguses.

1960. aastatel ilmus uus metoodika - eesmärkide järgi juhtimine (MBO - Management by eesmärkide) - hinnati iga töötaja isiklikke saavutusi.

1980. aastatel loodi tehnika nimega Performance Management (PM) – tulemusjuhtimine. Hinnatakse mitte ainult tulemust, vaid ka selle saavutamise viise. See hõlmab töötaja ulatuslikku tagasisidet. See võib olla tööriist töötaja edasise professionaalse arengu ennustamisel ja tema karjääri planeerimisel ettevõttes.

1980-1990ndatel kasvas hindamise objektiivsus koos uus tehnoloogia- “360 kraadi”, mis hõlmab süstemaatilist inimeste (juht, alluvad, kolleegid ja kliendid) küsitlust, kellega töötaja töötab.

Samal ajal hakkab populaarsust koguma kompetentside terviklikku hindamist võimaldav Hindamiskeskus. Peamiselt kasutati seda tippjuhtide hindamisel nendele ametikohtadele nimetamise ja ettevõtete personalireservi arvamise eesmärgil.

Venemaal on traditsiooniline hindamismeetod sertifitseerimine.

Kaasaegsed hindamismeetodid ilmusid Venemaal hiljuti, kui Venemaa turule tulid lääne ettevõtted. RM-i, Assessment Centerit, sh sisemist, “360 kraadi” kasutavate ettevõtete arv kasvab, kuid mitte nii kiiresti, kui tahaksime. Peamiseks takistuseks on vene mentaliteet lääne tehnoloogiate järjepidevusest, usaldamatus nende vastu, aga ka iha stabiilsuse ja konservatiivsuse järele.

Vaatleme peamisi Venemaa ettevõtetes kasutatavaid personali hindamise meetodeid.

Sertifitseerimine

Sertifitseerimise läbiviimise kord on sätestatud ametlikult kinnitatud dokumentides. Kui neid pole, peab organisatsioonil olema heakskiit ettenähtud korras Ettevõtte personali sertifitseerimise eeskirjad. Kord ja kõik määrused lepivad kokku ja kinnitavad ettevõtte tippametnikud.

Sertifitseerimine on ettevõtte administratsiooni õigus, mida saab kasutada kõigi või teatud töötajate kategooriate suhtes. Hindamisest võib välja arvata alla ühe aasta töötanud töötajad, rasedad või alla kolmeaastaste lastega naised ning tippjuhtkonna esindajad.

Sertifitseerimine toimub üks, kaks või kolm korda aastas. See võib administratsiooni otsusel olla korraline või erakorraline.

Sertifitseerimisel hinnatakse kvalifikatsiooni, töötulemusi (hindamisleht või juhi soovitusel), teadmiste ja praktiliste oskuste taset (tavaeksami vormis), äri- ja isikuomadusi.

Hindamiskriteerium - kutsestandard erialad ja ametikohad.

Keskastme juhtide, personaliteenindajate ja ametiühinguliikmete esindajatest moodustatakse atesteerimiskomisjon. Arv määratakse tavaliselt paaritu osalejate arvu järgi vahemikus 5 kuni 11. Komisjon vaatab töötaja juuresolekul läbi kõik andmed ja teeb otsuse töötaja edasise saatuse kohta organisatsioonis.

Tulemused võivad olla aluseks töötaja vallandamiseks vastavalt art. 81 Vene Föderatsiooni töökoodeks.
Otsusega mittenõustumisel sertifitseerimiskomisjon, on töötajal õigus pöörduda ettevõtte juures asuvasse töövaidluskomisjoni või pöörduda kohtusse. Komisjon peab oma otsust põhjendama.

See koosneb juhi ja töötaja ühisest ülesannete seadmisest ning nende täitmise tulemuste hindamisest pärast aruandeperioodi (tavaliselt majandusaasta lõppu).

Hindamine mõjutab ettevõtte kõiki kategooriaid ja ametikohti.
1) Koostatakse ülesannete loend:
a) juht seab ise ülesanded ja edastab need seejärel töötajatele. Seejärel toimuvad kohandused, võttes arvesse töötaja ettepanekuid;
b) juht ja töötaja seavad ülesanded üksteisest sõltumatult ning lepivad need siis vestluse käigus kokku.
2) Määratakse kindlaks ülesannete täitmise kriteeriumid (koefitsient, kaal protsendina üldisest õnnestumisest iga ülesande puhul) vastavalt ettevõtte strateegiale.
3) Määratakse ülesande õnnestumine. Esmatähtsaks peetakse juhi arvamust või kaasatakse otsustamisse kõrgem juht.
4) Kavas on meetmed töö kvaliteedi parandamiseks.

Hindab töötajate tulemusi, meetodeid ja pädevusi, selgitab välja arendusvaldkonnad ja planeerib töötaja karjääri. Osaleda võivad ettevõtte kõik kategooriad ja ametikohad. Rõhk on juhipoolsel tagasisidel alluvale regulaarsete kontaktide vormis kord aastas (formaalselt) ja sagedamini (vastavalt vajadusele, mitteametlikult).

Ülesannete seadmise intervjuud ja lõpuvestlus (viivad läbi juht ja alluv ühiselt) toimuvad kord aastas, kus töötajale antakse tagasisidet tema tööle ning arendatakse võimalusi tema edu ja töökvaliteedi arendamiseks. Hinnatakse töötulemusi ülesannete ja pädevustega, selgitatakse välja valdkonnad ning koostatakse kavad töötajate koolitamiseks ja karjääri kujundamiseks.

"360 kraadi"

Pädevuspõhine hindamine, mille viivad läbi töötajaga regulaarselt koostööd tegevad inimesed.

Võib kasutada ka individuaalselt personali ülesanded, ja põhisüsteemi täiendusena. Töötaja saab ise algatada selle hindamismeetodi, et selgitada välja oma arenguvaldkonnad.

Töötaja kohta avaldavad arvamust neli osapoolt: juht, alluvad, kolleegid ja kliendid (üleval, all, kõrval ja ümber) 7 - 12 inimese ulatuses. On soovitav, et inimesed hindaksid mitte ainult positiivselt, vaid ka kriitiliselt.

Hinnatud pädevused:

Juhtimine
Meeskonnatöö
Inimeste juhtimine
Enesejuhtimine
Suhtlemisoskused
Nägemus
Organisatsioonioskused
Otsuste tegemise oskused
Professionaalsus
Initsiatiiv
Kohanemisvõime

Täidetud küsimustike ja vormide andmed kogutakse ja saadetakse töötlemiseks välisele pakkujale (täieliku konfidentsiaalsuse saavutamiseks) või töödeldakse veebis (automaatselt). Ainult juht saab oma hinnangut näidata, andes seeläbi tagasisidet.

Hindamise tulemused (tavaliselt viiepallisel skaalal) saavad töötaja ja tema juhendaja.

Hindamiskeskus

1) Ettevalmistav etapp:
- hindamise eesmärkide määramine;
- kompetentsimudeli väljatöötamine (uuendamine). Mudel peab olema kooskõlas ettevõtte üldise strateegiaga ja sisaldama konkreetse ülesande täitmiseks vajalikke pädevusi. Kompetentside arendamiseks tuleb kaasata ärijuhid ja soovitavalt ettevõtte tipptegija. Pädevused on ette nähtud tasemete kaupa.

2) Hindamiskeskuse korra väljatöötamine:
- stsenaariumiplaani koostamine (sündmuse ajastus ja logistika);
- harjutuste modelleerimine ja/või kohandamine;
- hindamismeetodite komplekti ja järjestuse määramine;
- ekspertide koolitus, vaatlejate koolitus;
- hinnatud osalejate tutvustamine Hindamiskeskuse programmiga.

3) Hindamiskeskuse läbiviimine:

- ärimängude, juhtumite, grupiarutelude läbiviimine, milles avalduvad valitud kompetentsid. Teema võib olla ükskõik milline ja ei pea tingimata vastama töötaja töö sisule. Iga juhtum annab võimaluse hinnata mitmeid kompetentse erinevates kombinatsioonides. Harjutusi tehakse rühmas või paaris. Töötajate käitumist jälgivad spetsiaalselt koolitatud vaatlejad - väliskonsultandid, personaliosakonna töötajad, äriüksuste esindajad;
- individuaalsed intervjuud, testid (intelligentsus, isiksus) iga osalejaga mängu tulemuste põhjal;
- mängus osaleja üldhinnang (integratsiooniseanss)- hinnangute konsolideerimine. Kõik vaatlejad avaldavad oma arvamust inimese käitumise kohta ärimängude ajal ja arutavad iga pädevuse üldhinnangut;
- hindamiskeskuse tulemuste põhjal aruande koostamine;
- hindamiskeskuses osalejatele tagasiside andmine. Väga oluline on, et tagasisidet andvad konsultandid/vaatlejad oleksid äärmiselt taktitundelised ja ettevaatlikud. Hindamiskeskustes hinnatakse sageli kõrge enesehinnanguga ambitsioonikaid töötajaid. Pärast tagasiside andmist tuleks neist jätta positiivne mulje.

Samuti saab mitteametlikult seostada hindamismeetodeid juhendamine, mis ei ole põhiline, kuid annab üksikasjalikumat teavet töötaja kohta – tema potentsiaali, motivatsioonide, kavatsuste, püüdluste, tugevate ja nõrkade külgede kohta. Coaching on võimas meetod, mis motiveerib ja algatab töötaja vastutust oma tegevuse eest, mistõttu saab seda kasutada töötaja töö kõikides etappides nii hindamismeetodina, arendusmeetodina kui ka töötaja motiveerimise viisina.

Võrdlevad omadused erinevaid meetodeid, hindamissüsteemi juurutamise etapid ettevõttes, samuti selle protsessi käigus tekkivad raskused.

Personali hindamise vajaduse väljaselgitamine
Ettevõte peab hindama ja konsultant saab selles aidata, teavitades (iga hindamismeetodi plussid ja miinused), milline hindamismeetod on ettevõttele vastuvõetav ja kas see on üldse vajalik, lähtudes järgmiste tegurite analüüsist:
Viimase hindamisürituse kuupäev.
Ettevõtte vanus.
Kui rahaliselt on ettevõte hindamisharjutuse läbiviimiseks ette valmistatud.
Omades strateegiat ja missiooni.
Kuidas arenenud ärikultuuri ettevõte ja millised on selle omadused.
Ettevõtte suurus.
Ettevõtte tegevusala, toodetavate toodete või osutatavate teenuste olemus.
Sotsiaalne ja psühholoogiline õhkkond ettevõttes.
Hindamisele kuuluvate töötajate tööetapp ja muud tegurid.

Tegeliku hindamise vajaduse väljaselgitamiseks peavad konsultant ja klient aru saama konsultatsioonifirma poole pöördumise põhjusest, sest hinnangusoovid võivad olla väga erinevad, alates reaalsest vajadusest tuvastada ettevõtte edukuse tase kuni hindamise läbiviimiseni. austusavaldusena moele. Viimane soov ei ole hinnangu vajadus ja selle elluviimine võib käivitada pöördumatu ettevõtte kokkuvarisemise protsessi. Seetõttu on tegelike kavatsuste väljaselgitamise protsess, kus ehitatakse üles selge eesmärk, tulemus ja ettevõtte konkreetsed eesmärgid, esimene ja kõige olulisem etapp tegeliku personali hindamise läbiviimisel.

Iga töötaja tööetapp ettevõttes hõlmab teatud hindamismeetodite kasutamist

Saab kasutada ainult koos teiste meetoditega
+ - saab kasutada eraldi

Lõppfaasis katseaeg Rakendada tegevusaine tundmiseks hindamisvestlusi ja teste.

Hindamise läbiviimise eelised

Hindamise eelised ettevõttele
1. Ettevõtte personali töötulemuste, teadmiste ja oskuste taseme määramine.
2. Personali rotatsiooni võimalus ja personalireservi moodustamine.
3. Sihipärase personali arendamise programmi loomine.
4. Personali motivatsioon.
5. Ettevõttekultuuri loomine.
6. Organisatsiooni arendamine.

Hindamise eelised töötajale
1. Iga töötaja koha ja rolli määramine ettevõttes - horisontaalselt ja vertikaalselt.
2. Selge arusaam määratud ülesannetest, nende täitmise edukuse kriteeriumidest ning töötasu ja lisatasude sõltuvusest töötulemustest.
3. Võimalus saada tagasisidet oma vahetult juhilt.
4. Garantii, et saavutusi eirata (kui süsteem töötab tõhusalt).
5. Võimalus professionaalseks ja karjääriliseks kasvuks.

Personali hindamise koht personalijuhtimise protsessis
Koolitus. Personali hindamine aitab välja selgitada töötajate koolitusvajadused, samuti määrata kasutatavate koolitusprogrammide tulemuslikkust.
Personali planeerimine. Tulemusnäitajate hindamine võimaldab määrata nii praeguseid kui ka tulevasi kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid personalinõudeid.
Personali valik. Tulemuslikkuse hindamise teavet kasutatakse personali meelitamiseks ja valikuks kasutatavate meetodite täiustamiseks.
Töötajate arendamine ja karjääri planeerimine. Tulemusnäitajate hindamine võimaldab hinnata töötaja potentsiaali ja visandada viise keerukama ja vastutusrikkama töö tegemiseks.
Töö stimuleerimine ja motiveerimine. Tulemuslikkuse hindamine aitab parandada motivatsiooni- ja motivatsioonisüsteemi efektiivsust, andes töötajatele tagasisidet, hinnates nende panust organisatsiooni ja osakonna eesmärkide saavutamisse.
Personalireservi moodustamine ja sellega töötamine. Töötajate töö ja töökäitumise hindamine on aluseks reservi moodustamisel ja selle väljaõppe tulemuslikkuse määramisel.

Personali hindamissüsteemi juurutamine ettevõttes

Hindamissüsteemi juurutamine ettevõttes toimub mitmes etapis:

1) Tippjuhtkonna ja ettevõtte personaliosakonna poolt ettevõttes hindamissüsteemi loomise otsuse tegemine. Toimingud selles etapis:
Määrata hindamise eesmärgid ja selle mõju töötajate motivatsioonile (esialgselt viia läbi töötajate küsitlus).
Personaliosakond peaks tegema tippjuhtkonnale ettekande erinevate hindamismeetodite eelistest ja puudustest.
Otsuse tegemine hindamissüsteemi juurutamise kohta ettevõttes tervikuna ja selle rakendamise meetodi kohta.
Otsus luua töörühm.

2) Töörühma moodustamine, kuhu kuuluvad keskastme juhtkonna, personaliosakonna, õigus- ja suhtekorraldusteenuste esindajad, võimalusel väliskonsultandid ja ettevõtte töötajad. Grupp annab tippjuhtkonnale üksikasjaliku tegevuskava süsteemi loomiseks ja juurutamiseks ning vajadusel eelarve.

3) Hindamismeetodite valik ja süsteemi esimese versiooni väljatöötamine. Etapid:
a) ettevõtte kompetentside süsteemi arendamine.
b) täpsustatakse organisatsiooniline struktuur ettevõtted ja liiniaruandlus, et selgitada hierarhia kaskaadi.
c) hindamissüsteem korreleerub ettevõtte äriplaneerimissüsteemi ja KPI-dega
d) hindamissüsteem peab sobituma kõigi personalitöövahenditega.
e) vaadata üle ja täpsustada ametijuhendeid.

Tulemus on lõplik otsus hindamismeetodist, hindamissüsteemi ülesehitusest, pädevuste komplektist, hindamisskaalast, vormide ja vormide valikutest.

4) Süsteemi viimistlemine ja dokumentide koostamine personaliosakonna poolt: hindamismäärused, hindamisvormid, juhised juhile ja töötajale.

5) Teabe tugi ettevõttesisesed süsteemid, juhtide (hindajate) koolituse läbiviimine vastavalt plaanile: hindamise eeliste selgitamine ettevõttele ja töötajatele, hindamise järjekorra selge kirjeldus, hindamisvormide ülesehitus ja nende täitmise viis, koolitus ülesannete püstitamisel ja nende seostamisel äriplaaniga, lugu tulemuste tagajärgedest töötajatele ja ettevõttele, koolitusoskused töötajatega hindamisvestluste läbiviimiseks.

6) Süsteemi viimistlemine keskastme juhtide soove arvestades.

7) Personali koolituse läbiviimine.

8) Hindamise läbiviimine.

9) Kokkuvõtete tegemine, õnnestumiste ja ebaõnnestumiste analüüsimine.

Vead ja raskused hindamissüsteemi rakendamisel
Ettevõtte küpsusastme hindamise meetodi ebaühtlus.
Töötajate negatiivne suhtumine oma tööle mis tahes hinnangusse.
Töötajate isikuomaduste hindamine töökohustustest ja pädevustest eraldatuna.
Hindamissüsteem ei ole seotud materiaalse ja mittemateriaalse motivatsiooni süsteemiga.
Juhid usuvad, et neil pole aega hinnangute läbiviimiseks.
Töötajate osalus ülesannete seadmisel on minimaalne.
Juhid annavad halba tagasisidet ja töötajad ei tea, kuidas seda võtta.
Töötajate madal või kõrge enesehinnang.

• Personali hindamine, hindamine

Märksõnad:

1 -1

Organisatsiooni efektiivsus sõltub suuresti töötavate inimeste tulemuslikkusest. Hetkel olemas suur summa erinevaid meetodeid, mis aitavad kujundada töötajates lojaalsust oma organisatsioonile, motivatsiooni tulemuseks ning arendada ka kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste, kes suudavad turul konkurentsi luua. Selles artiklis vaatleme kaasaegsed meetodid personali hindamine tõhusa personalireservi loomiseks ja säilitamiseks. Loe ka artiklit ⇒ “ “

Vajalikud personali hindamiskriteeriumid tõhususe määramiseks

Igasuguse personali hindamissüsteemi väljatöötamiseks peab tööandja kindlaks määrama peamised kriteeriumid, millele kogu see süsteem tugineb. Kriteeriumide valik määrab nii töö spetsiifika kui ka organisatsiooni eesmärgid. On kolm peamist hindamiskriteeriumit, millest tööandja saab personalipoliitika väljatöötamisel lähtuda:

• Hinne isikuomadused töötaja. Seda hindamiskriteeriumi saab kujundada nii sise- kui ka välisallikatest. See hinnang on oluline töötajatele, kes töötavad pidevalt inimestega. Sellisteks kriteeriumiteks võivad olla: vastupidavus stressile, suhtlemisoskus, välimus jne.
• Töötaja kvalifikatsioonitaseme ja pädevuse hindamine. Sel juhul hinnatakse töötaja sobivust sellele ametikohale, samuti oskust oma kvalifikatsioonialaseid teadmisi praktikas rakendada. Tavaliselt viiakse hindamine läbi testimise või konkreetsete probleemide lahendamise, mis vastavad nõutavale oskustasemele.
• Töötajate tulemuslikkuse hindamine. Hindamine toimub antud ülesannete täitmise tulemuste põhjal, millise tulemusega ülesanne täideti, millise aja jooksul, kulutatud ressursside kasutamise tulemuslikkusest jne.

Kvalitatiivne meetod personali hindamiseks organisatsioonis

Kvalitatiivne meetod ei põhine arvudel, kvantitatiivsetel näitajatel, see on pigem kirjeldav meetod. See sobib teatud tüüpi töötajale, kelle jaoks on käitumis- ja isikuomadused palju olulisemad kui numbrilised näitajad.

Kvantitatiivne meetod personali hindamiseks organisatsioonis

Seda peetakse üheks lihtsaimaks ja tõhusamaks hindamismeetodiks, mis põhineb kvantitatiivsetel näitajatel. Töötajatele on seatud teatud tase, millest allapoole nad langeda ei saa ning olulise ületamise eest saavad teatud lisatasusid. Meetod on üsna läbipaistev ja kõigile töösuhetes osalejatele arusaadav. Ainus märkimist vääriv aspekt on tõhusate ja tasakaalustatud näitajate väljatöötamine, mis ka reaalselt toimivad, see on keeruline ja aeganõudev protsess. Tihti on tööandjal raske säilitada tasakaalu üle- ja alahinnatud näitajate vahel, kuna esimesed põhjustavad rahulolematust töötajates enestes, teised aga vähendavad motivatsiooni.

Personali hindamise kombineeritud meetod

See meetod hõlmab kahte eelmist meetodit ja kujutab endast näitajate kogumit, mille abil töötajat hinnatakse erinevate nurkade alt. See võib hõlmata töötulemusi ja oskust töötada meeskonnas, müügi- ja suhtlemisoskuste arvu jne.

Lähenemisviisid organisatsiooni töötajate kvalifikatsiooni ja pädevuse hindamisel

Töötaja kvalifikatsioon ja professionaalsus on aluseks juhi usaldusele. Kuid praegu, pidades silmas kiiresti muutuvat teaduse ja tehnoloogia areng, turg, aga ka seadusandlus, suureneb nõue töötajate teadmiste ja oskuste järele. Seetõttu peavad tööandjad personali efektiivsuse adekvaatseks hindamiseks kasutama töötajate kvalifikatsiooni ja pädevuse hindamiseks spetsiaalseid lähenemisviise:

• Töötaja sertifitseerimine on üks tõhusamaid meetodeid töötaja professionaalsuse ja motivatsiooni hindamiseks ning töötaja kvalifikatsiooni kinnitamiseks. On mitmeid erialasid, mille jaoks iga-aastane üritus sertifitseerimine on kohustuslik protseduur. Teiste jaoks on see suurepärane võimalus mõista, mis neil puudub, et olla konkurentsivõimeline ja säilitada kõrge professionaalsuse tase.
• Pädevuste hindamise keskus on üks kaasaegsemaid lähenemisi töötajate hindamisel, mis viiakse läbi mitmes etapis ja kasutab osalejate hindamisel mitmekülgseid lähenemisviise. Tulemuste põhjal saab töötaja aruande, nn tagasiside, mis sisaldab lisaks tulemustele ettepanekute kogumit oma erialase pädevuse parandamiseks.
• Testimine, küsimustike täitmine, mille eesmärk on määrata mitte ainult töötaja pädevuse taset, vaid sageli ka töötaja isikuomadusi. Seda lähenemisviisi kasutatakse sageli kandidaatide valimisel vaba koht parima taotleja väljaselgitamiseks.
• Intervjuu on üks lihtsamaid lähenemisviise, kuid intervjuude läbiviimisel on mitmeid psühholoogilisi lähenemisviise, et tuvastada töötaja psühho-emotsionaalset seisundit ja tema reaktsiooni võimalikele olukordadele.
• Kolmandate isikute organisatsioonide ekspertide kaasamine sõltumatuks hindamiseks. Tõenäoliselt üks raskemaid hindamismeetodeid töötaja jaoks, kuid sellegipoolest kõige objektiivsem.
• Erinevate olukordade simuleerimine - see võib olla nagu ärimängud, kus töötajatel palutakse piiratud ressursse arvesse võttes teatud juhtum lõpule viia või loomine konkurentsikeskkond praeguses tööprotsessis tugevamate töötajate väljaselgitamiseks.