Ettevõtte tippjuhtkonna põhiülesanne on strateegia koostamine, ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide kindlaksmääramine. Nende eesmärkide elluviimine lasub töötajate õlgadel alates struktuurijaotused. Ettevõtte kasv võib sattuda ohtu, kui infot töötajate ja juhtkonna vahel halvasti jagatakse. Selle põhjuseks on eelkõige juhtkonna info üleküllus ja suutmatus töökohtadel olukorda ratsionaalselt hinnata. See omakorda mõjutab personali tegevuse kontrolli kvaliteeti ja strateegia elluviimist.

KPI-de mõju ettevõttele

Kui konkreetne strateegilised eesmärgid töötajatel puudub ja puudub ka piisav motivatsioon, mis viib selleni, et töötajad ei suuda kindlaks määrata õiget kurssi ega suuda tegutseda ettevõtte arengu hüvanguks. See ebakõla põhjustab sageli ettevõtte ressursside raiskamist teisejärgulistele ülesannetele. Sellised probleemid tekivad üsna sageli ja paljud ettevõtted üle maailma kannatavad nende all.

Isemajandavaks ettevõttestrateegiaks on raske nimetada. Juhtkonna püüdlused on eesmärkide saavutamine, seades personalile ülesandeid, samuti kvaliteedikontroll tehtud töö kvaliteedi üle. Nende eesmärkide saavutamiseks vajalike elementide ahelas, mis moodustavad juhtimistsükli, on kaks elementi:

Seetõttu on paljud kaasaegsed ettevõtjad huvitatud KPI-st (peamised tulemusnäitajad), mis see on ja kuidas see juhtimises aidata saab. Lõppude lõpuks on ülaltoodud ahela nõrk lüli tegelikult juhtkonna ja personali vaheline seos. Kui selle töös esineb tõrkeid, tehakse otsused puuduliku teabe põhjal. Mõnede juhtide arvates sõltub nende otsuste õigsuse garantii kogutava teabe hulgast. Kuid antud juhul on see vale arvamus, kuna teabe hindamiseks kuluv aeg pikeneb ja selle kogus ei vastuta selle kvaliteedi eest.

Haldustööriistad

Iga juhtkond vajab tööriista, mis võimaldab hankida kvaliteetset ja adekvaatset teavet otsuste tegemiseks. Lääne ettevõtted on selleks juba pikka aega kasutanud peamisi tulemusnäitajaid ja tasakaalustatud tulemuskaarti.

KPI-deks loetakse näitajate süsteemi (rahalised ja mitterahalised), millel on mõju personalitöö tulemuse või oodatava tulemuse kvalitatiivsele ja kvantitatiivsele muutusele. See sisaldab iga kontrollitava objekti koefitsiente ja nende hindamise metoodikat. See võimaldab keskenduda strateegiliste eesmärkide saavutamisele, tuginedes organisatsiooni tulemuslikkuse hinnangule.

Peamiste tulemusnäitajate hindamine on just see tööriist, mis suudab näidata, kui hästi on juhtimine saavutatud seatud eesmärkidega võrreldes, võttes arvesse ettevõtte kulusid ja positsiooni turul. Tasub meeles pidada, et see tööriist võib tänu täielikule ja kvaliteetsele teabele hõlbustada juhtimise otsustusprotsessi, kuid see ei suuda lahendada organisatsiooni tõsiseid süsteemseid probleeme. See tehnika ei paku valmislahendusi, vaid tuvastab vaid piirkonna, kus probleem tekib.

Üleminek uutele progressiivse ettevõttejuhtimise meetoditele on põhjendatud sellega, et vanad meetodid, sh tootmismahu ja -tempo suurendamine, samuti toodete kvaliteedi parandamine, ei loo vajalikku konkurentsivõimet. Tänu kaasaegsed instrumendid juhtimine, suudab organisatsioon kiiresti reageerida mis tahes turul toimuvatele muutustele.

KPI süsteemi põhieesmärk koos tasakaalustatud tulemuskaardiga on viia ettevõte vajalike näitajate terviklikku kogumisse, mis tõstab esile juhtimise ja mõõtmise põhielemendid. Tänu sellele komplektile moodustub organisatsiooni strateegia, mis suudab hõlmata kõiki vajalikke kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid omadusi, et teavitada töötajaid kiiresti teguritest, mis mõjutavad praegust ja tulevast edu. Olles sõnastanud saavutatavad tulemused, ei määratle organisatsioon mitte ainult eesmärki, vaid töötab ka tingimustel, mis võimaldavad seda paremini ja kiiremini saavutada.

Tähtis ei ole teabe hulk, vaid selle objektiivsus, täpsus ja asjakohasus, et kõike õigesti teha vajalikud arvutused. Tasakaalustatud tulemuskaardi kontseptsioon seisneb selles, et strateegia õnnestumiseks ei piisa traditsioonilistest finants- ja majandusnäitajatest. Probleemide lahendamiseks on vaja peamisi tulemusnäitajaid paremini tasakaalustada, võttes arvesse erinevaid tasapindu, et kontrollida neid näitajaid mõjutavaid tegureid. Te ei tohiks palju tähelepanu pöörata varasematele saavutustele, peaksite hindama tulevasi tulemusi. Kui suunate indikaatorid ainult ühele tegevusvaldkonnale, mõjutab see lõpptulemust kahtlemata halvasti.

Süsteemi juurutamine

Süsteemi juurutamiseks ettevõttes on teatud toimingud, mida tuleb teha järjestikku. Selle järjestuse rikkumine võib lõpptulemust negatiivselt mõjutada.

Esimene etapp on strateegia väljatöötamine

Selgelt sõnastatud strateegia peaks kirjeldama peamisi samme soovitud tulemuste ja eesmärkide saavutamiseks. See tuleb jagada konkreetseteks algatusteks, mille ülesanded on määratud töötajate üksikutele osakondadele. Tänu sellele säästetakse oluliselt mitte ainult raha, vaid ka ajakulu.

Teine etapp on võtmetegurite väljaselgitamine

Siin peaksite määratlema kõige olulisemad tegurid, õigemini aspektide parameetrid majandus- ja majanduslik tegevus mis mõjutavad antud ülesannete elluviimist ja strateegia elluviimist. Need tegurid mõjutavad oluliselt edu.

Kolmas etapp – peamised tulemusnäitajad

Siin määratakse strateegia edukaks elluviimiseks vajalikud tegevused. KPI-sid kasutatakse nende määramise vahendina. Tasub esile tuua ainult kõige tundlikumad neist, kasutamata teiseseid näitajaid. Need peaksid personali stimuleerima. Peamiste tulemusnäitajate süsteemi peamiste nõuete hulgas on järgmised:

• Selged piirangud näitajate arvule.
• Need peavad olema kogu ettevõtte jaoks ühtsed.
• Indikaatori digitaalse vormingu saamise võimalus.
• See peab olema otseselt seotud edu mõjutavate teguritega.
• Mõõdikud peaksid motiveerima töötajaid organisatsiooni poolt nõutud eesmärke täitma.

Peamised tulemusnäitajad: näited

Võtame näiteks hästi töötava kaupluse. Selle organisatsiooni strateegiline ülesanne on tõsta toote tootmistaset, mis väljendub kaevude deebetis, ning vähendada toote kadu provotseerivaid tegureid ja vähendada selle maksumust. Sellega seoses tuleks KPI-d seada nii, et need ei kajastaks mitte ainult ettevõtte enda eesmärke, vaid käsitleksid ka konkreetse divisjoni probleeme. Remondi teostamisel kaevu töö seisatakse, seetõttu tasub arvestada seiskamisega kaasnevate kuludega.

Teatud divisjoni peamiste tulemusnäitajate struktuur võib olla järgmise struktuuriga:

Seega, kasutades KPI-sid (peamised tulemusnäitajad), mille näiteid on eespool käsitletud, julgustatakse töötajaid kulusid vähendama ja naftatootmist suurendama. See ei sobi mitte ainult ühised eesmärgid ettevõte, vaid mõjutab ka konkreetse osakonna töökvaliteeti.

Neljas etapp on töötamine tasakaalustatud tulemuskaardiga

See etapp hõlmab finants- ja mitterahalisi näitajaid sisaldava üldise süsteemi väljatöötamist. Seejuures võetakse arvesse nii kontrolliobjekti kui ka ettevõtte tulemuslikkuse üldpilti mõjutavate tegurite hindamist.

Viies etapp – tehnilise lahenduse valik tööriista juurutamiseks

Selles etapis määratakse kindlaks andmeallikas, mille kaudu näitajaid täidetakse, see peab vastama kõigile saadud teabe usaldusväärsuse tingimustele. Kõigepealt on vaja luua strateegia, mis võimaldab rakendada uut juhtimisvahendit. Otsustage eesmärkide üle, võttes arvesse, kui positiivselt need ettevõtte olukorda mõjutavad. Samuti on vaja konfigureerida teabevoog, et kõik näitajad õigesti arvutada. Organisatsiooni põhieesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks on vaja veel palju punkte, millega põhilised tulemusnäitajad aitavad toime tulla.

Sellest artiklist saate teada:

• Mis on KPI
• Milliseid KPI-de näiteid erinevate erialade esindajatele saab arvesse võtta?
• Kuidas arvutada KPI-d EXCELIS näite abil

Personali hindamise meetod võtmenäitajate abil tõhususe KPI(Key Performance Indicator) põhineb Peter Druckeri "eesmärkidepõhise juhtimise" metoodikal. Venemaal on seda kasutatud alates 2000. aastate algusest. Selles artiklis kirjeldame KPI olemust, toome KPI näiteid ja näitame väljavaateid KPI meetodi rakendamiseks ja täiustamiseks Venemaa ettevõtetes.

Mis on KPI koos näidetega

Alates 1. juulist 2016 on Venemaa ettevõtted juurutanud kutsestandardid moodustamise aluseks personalipoliitika. Et hinnata standardite täitmise edukust, on vaja töötajate töö kvaliteedi hindamise süsteemi.
Töö kvaliteeti iseloomustavad kriteeriumid on toodud joonisel 1.

1. pilt. Ettevõtte töötajate tööjõukvaliteedi kriteeriumide struktuur.
I taseme kriteeriumid- need on tegelikult kahe peamise kriteeriumiklassi nimetused.
II astme kriteeriumid– üldistused, mis sobivad auhinna saamiseks (aga mitte hindamiseks).
III astme kriteeriumid– ühtsed näitajad, mis võimaldavad ligikaudselt hinnata töötaja töö tulemuslikkust ja usaldusväärsust. Peaaegu kõik teadaolevad personali hindamise meetodid on keskendunud III taseme kriteeriumide hindamisele. Sõltuvalt meetodite autorite ja tarbijate haridusest ja kirjaoskusest valitakse kõige sagedamini:

• Puhtmajanduslikud KPI kriteeriumid. Kehtib juhtidele ja spetsialistidele, kes on otseselt seotud finantsjuhtimise ja tootemüügiga.
• Küsimustikud vormide vormis ekspertidele kompetentside hindamiseks.
• Psühholoogilised kriteeriumid (Cattelli test jne) - eeldusel, et töö kvaliteedi määravad eelkõige isikuomadused.
• Tööprofiilid, mis põhinevad spetsiaalsetel (peamiselt psühholoogilistel) näitajate kogumitel.

Vaatleme KPI-del põhinevat kõige populaarsemat hindamistehnoloogiat.


KPI põhiidee– ettevõtte strateegiliste eesmärkide täpsustamine kuni töötajate tasemeni. Finants- ja majandusnäitajad toimivad reeglina strateegiliste eesmärkidena. KPI-sid on mitu alamrühma, mis põhinevad tegevuse kvantitatiivsetel mõõtmistel:

1. Kulud– väärtuse mõttes.
2. Esitus– seadmete koormuse protsent.
3. Tõhusus. Enamasti on see tulude ja kulude suhe.
4. Tulemused. Näiteks toodetud toodete arv.

Peamised näitajad tõhusus võib olla operatiivne ja strateegiline.

• Töönäitajad iseloomustada ettevõtte ja selle allüksuste jooksvaid tegevustulemusi. Võimaldab veebis jälgida tehnoloogilised protsessid, materjali tugi, toote kvaliteet ja kohandada juhtimisparameetreid vastavalt muutuvatele tingimustele.
• Strateegilised näitajad võimaldab jälgida ettevõtte kuu, kvartali, poolaasta üldistatud tulemusi ning teha otsuseid, et need tulemused vastaksid kavandatule. Arvutatakse lähiaja prognoosid osakondade efektiivsuse ja kasumlikkuse kohta tulevaks perioodiks.

KPI on konkreetsete eesmärkide saavutamise edukuse määra numbrilised näitajad. See võimaldab võtta KPI süsteemi töötajate tegevuse motiveeriva juhtimise aluseks.

Näited KPI-dest erinevate erialade esindajatele

KPI-d on kõige mugavamad haldus- ja juhtivtöötajate (juhid, majandusteadlased, finantsistid jne) tööjõu efektiivsuse hindamiseks.
Peamised jõudlusnäitajad kaubandustegevus arvutatakse järgmiste andmete põhjal:

Peamised tootmisnäitajad arvutatakse järgmistel alustel:

Konkreetsed näited on toodud järgmises tabelis:

Näide KPI arvutamisest EXCELis

Iga ettevõte töötab välja oma KPI hindamissüsteemi. Peamised tulemusnäitajad kehtestatakse iga ametikoha jaoks eraldi. Nende koguarv konkreetsel ametikohal/töökohal ei ole suurem kui viis. Iga kuu lõpus (mõne ettevõtte puhul - kvartal) arvutatakse iga töötaja lõplikud individuaalsed KPI-d erasektori KPI-de kaalutud keskmisena. Lihtsaim algoritm individuaalse töökoha eranäitajate kombineerimiseks:

kus on erasektori tulemusnäitajad;
n – eranäitajate arv ( n≤5) ;
– üksikute (era) KPI-de kaalud. Tavaliselt
Kaalud on erinevad, kuna üksikute näitajate olulisus (olulisus) ei pruugi olla võrreldav. Kaalud on normaliseeritud:

Väärtuste alusel boonuste arvutamise valemid K(otsustusreeglid) võib väljendada lihtsa lineaarse või astmelise funktsioonina TO.
Motivatsioonikoefitsientide väärtused (st väärtuse teisenduskoefitsiendid K lisatasule) saab määrata näiteks järgmise algoritmi järgi:

Järgmine joonis näitab selge näide arvutused Exceli abil.


Joonis 2. Näide tegevuse edukuse hindamisest.
Selgitused:

• Palk- fikseeritud osa palgad. See on võrdeline töötundide arvuga. Lihtsuse huvides on arvutusnäites eeldatud, et palga püsi- ja muutuv osa on võrdsed.
• protsenti müügiplaani ja tööplaani täitmine arvutatakse tegelike näitajate suhtes kavandatutele (nagu ülaltoodud arvestuslike väärtuste tabelis).

Valemid Excelis iga töötaja KPI arvutamiseks: \u003d (50% × (IF (D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Koguneva kindlustusmakse summa arvutamise valem on =C3 × (F3+G3). Planeeritud lisatasu korrutatakse iga töötaja kohta näitaja 1 ja näitaja 2 summaga.
• Palk – töötasu + lisatasu.

Selleks, et hinnata töötajate tööd mitme peamise tulemusnäitaja järgi, koostatakse järgmist tüüpi maatriks:


Joonis 3. Töölehe vorm.

1. Põhinäitajad A – erasektori KPI-d (.
2. Kaalud B – .
3. Alus C on indikaatori minimaalne väärtus.
4. Norm D – planeeritud tase.
5. Eesmärk E on väärtus, mille poole püüelda. Liigne indikaator.
6. Fakt F – tegelikud töötulemused.
7. KPI G indeks – tulemuse tase normi suhtes.

KPI indeksi arvutamise valem:

Näide büroojuhi maatriksi täitmisest on toodud järgmisel joonisel.


Joonis 4. KPI arvutamise näide.
Toimivuskoefitsient on valemi (1) abil arvutamise tulemus.

Kuidas juurutada organisatsioonis KPI süsteemi

Nagu ülaltoodud näitest nähtub, ei nõua tulemuslikkuse põhinäitajatel põhineva motiveeriva personalijuhtimise süsteemi rakendamine tõsiseid investeeringuid ja kõrgelt kvalifitseeritud arendajaid. Personalispetsialistid ei nõua eriväljaõpet – ideoloogia on lihtne ja populaarne. Paljud ettevõtted kasutavad poolautomaatseid Exceli-põhiseid süsteeme. Kogu küsimus on selles, kui tõhus on personalijuhtimine käsitletud tehnoloogia kasutamisel.
Nagu näitest võib järeldada, sobib KPI süsteem kõige paremini diskreetse tootmisega ettevõtetele, näiteks masinaehitusettevõtetele. Pideva protsessiga tööstusharudes (näiteks tuumaelektrijaamad, keemiatehased) tuleks põhitähelepanu pöörata juhtimise tehnoloogilisele komponendile, selle töökindlusele ja ohutusele. Sel juhul on näiteks tööohutusinspektoril võimatu sõnastada asjakohaseid ettevõtte majandusliku heaoluga seotud hindamiskriteeriume.

Selle puuduse parandamiseks saate KPI hindamise kompleksi täiendada pädevuse hindamise alamsüsteemiga. Üsna eduka lahenduse näide on OAO Irkutskenergo välja töötatud standard STP 001.089.010-2005.
OAO Irkutskenergos kasutatakse kompetentside hindamiseks spetsiaalseid blankette, mille täidavad eksperdid - hinnatava juht ja tema kolleegid. Sellise vormi näidis on esitatud tabelis 1.
Tabel 1. Töötaja pädevuse hindamine.

Eksperdid hindavad punktide abil töötaja vastavust töönõuetele. Sel juhul kasutatakse pädevussõnastiku skaalasid. Kahe pädevuse skaleerimise näited on toodud tabelis 2.
Tabel 2. Kompetentsi skaleerimine.
Initsiatiiv

Oskus tööd efektiivselt planeerida

Proovime lihtsate sõnadega määratleda, mis on KPI. Üldiselt on see digiteeritud, mõõdetud ja numbrilises vormis väljendatud näitaja konkreetse tegevuse tulemuste saavutamise kohta. Töötajate KPI motivatsioonisüsteem on määratud ülesannete täitmise tulemuslikkuse ja edukuse näitaja. Selle süsteemi mõte on suunata kõigi osakondade töötajate tegevust kindlaid parameetreid täites ühes suunas.

Iga üksiku töötaja tulemuslikkus ei määra mitte ainult tema konkreetse töö tulemuslikkust ja kajastub rahaliselt tema palgas, vaid on lõppkokkuvõttes suunatud kogu ettevõtte ärieesmärkide lahendamisele. KPI - seda nimetatakse ka KPI-ks, kipiai, kuid venekeelses versioonis on õigem kasutada lühendit KPI (peamised jõudlusnäitajad) - jagunevad kahte tüüpi:

1. Toimivad, mis kajastavad täielikult ettevõtte senist tegevust ja võimaldavad lahendada muutuvate tingimustega seotud probleeme.
2. Strateegilised, mis hindavad ettevõtte tulemuslikkust kogu perioodi jooksul ja võimaldavad teha korrektuure järgmise tööperioodi plaanis.

Eristatakse järgmisi põhinäitajate tüüpe:

• kulud - näitlikustage kulude suurust;
• efektiivsus - iseloomustada saadud tulemuste suhet kuludesse;
• toimimine - hinnata protsessi vastavust etteantud algoritmile;
• tootlikkus - näidata tulemuse suhet selle saavutamiseks kuluvasse aega;
• tulemus – näita, milline efekt lõpuks saavutatakse.

Viimane näitaja on personalijuhtimises kõige olulisem, kuna see näitab, milliseid tulemusi töötajad oma töötegevuse tulemusena saavutavad. Kui ettevõttel on vastav tasustamissüsteem (palk + KPI), kasutatakse palga preemiaosa arvutamisel põhitulemuse näitajat.

Tulemusnäitajad ja töötasu

Palga tulemusparameetrite väljatöötamisel ja rakendamisel, et mõista, millised on töötasu KPI-d, on vaja selgelt sõnastada eesmärgid, mida ettevõte taotleb. Nendel eesmärkidel peavad olema spetsiifilised omadused ning nende seadmiseks tuleb kasutada tegusõnu ja numbreid.

Näiteks:

• suurendada käivet 20%;
• võtta selle toote tootjate seas kaubamärgi tuntuse osas 5. koht;
• vähendada logistikakulusid 15% võrra;
• tõsta müügikasumlikkust 25%;
• vähendada taotluse keskmist töötlemise aega 5 minutini;
• suurendada saidi vaatamiste arvu 1000 võrra;
• töödelda ajaühikus suuremat arvu aadresse jne.

Igasugune motivatsioonisüsteem on suunatud huvi tõstmisele töö vastu ja rakendatavate põhinäitajate kvaliteedi tõstmisele. Samuti on oluline mõista, et kõik osakonnad ei mõjuta ettevõtte ärieesmärkide elluviimist võrdselt. Näiteks sekretär või raamatupidaja. Kuid isegi selliste töötajate jaoks on realistlik kehtestada nende töö tõhususe kriteeriumid. Neid on mugavam siduda mitte üldiste ärieesmärkidega, vaid osakonna eesmärkide ja eesmärkide elluviimisega.

Niisiis on sekretäri peamised tulemusnäitajad järgmised: sissetulevate ja väljaminevate dokumentide töötlemise kvaliteet, sissetulevatele telefonikõnedele vastamise kiirus; raamatupidaja jaoks - dokumentide töötlemise aeg või suhtluse kvaliteet dokumendivoo küsimustes vastaspoolte raamatupidajatega.

Tulemusnäitajate süsteemi kasutuselevõtt näeb ette:

• selgelt määratletud ärieesmärgid;
• madalaimate ja kõrgeimate tulemusnäitajate väljatöötamine;
• volituste ja kohustuste õige jaotus töötajate vahel;
• selle kindlaksmääramine, kuidas ja milliseid näitajaid iga osakond eesmärkide saavutamiseks mõjutab;
• välja selgitada, mida ettevõtte töötaja osakonnasiseselt mõjutab;
• iga töötaja jaoks konkreetsete näitajate otsimine ja sõnastamine;
• uue palgaarvestusalgoritmi loomine võttes arvesse peamisi tulemusnäitajaid;
• kohalike eeskirjade muudatuste fikseerimine. Kõige mugavam on koostada eraldi dokument. Nad koostavad selle nii, et see kataks kõik eelseisvad palgamuutused.

Uus süsteem on soovitatav esmalt rakendada piloot- või testprojektina ühes osakonnas, mille tööl on otsene mõju ettevõtte finantstulemustele (näiteks müügiosakonnas). Ja seejärel, pärast võimalike vigade parandamist, laiendage selle mõju kõigile teistele osakondadele. Kui välisturu keskkonna tingimused muutuvad või ettevõtte strateegia ja eesmärgid muutuvad, tuleb näitajad üle vaadata.

Arendusega ei peaks tegelema ainult ühe osakonna töötajad. See on alati kõigi osakondade juhtide meeskonnatöö, mis võimaldab meil selgelt aru saada, mis on töötajate KPI-d, ja mitte teha vigu nende määratlemisel seoses konkreetse ettevõtte konkreetsete tingimustega.

Osakonnasiseselt on vaja välja töötada süsteem ülalt alla ehk siis esmalt juhile ja seejärel tema alluvatele, et osakonnasisesed eesmärgid ja eesmärgid oleksid ühtsed. Aga ei selguks, et näiteks osakonnajuhataja eesmärk on suurendada madala kasumiga ametikohtade müüki ja juhid saavad protsendi kõrge kasumiga ametikohtade müügist. Selliste näitajate korral ei ole juhid huvitatud madala tootlusega positsioonide müümisest ja juhi ülesandeid on raske täita.

Õigesti üles ehitatud süsteemis on iga KPI koefitsient selgelt läbi mõeldud ja määratletud väärtused.

Ühe töötaja kohta sisestatakse mitu (mitte palju) näitajat, mille eest ta vastutab (3-5 on kõige optimaalsem arv). Iga võtmenäitaja jaoks määratakse selle rahaline väärtus, mis kajastub palgas. Soovitatav on säilitada töötaja töötasu ja muuta motivatsioonikomponent täiendavaks, mitte osaks endisest palgast.

Seega on KPI palk töötajate tasustamise võimalus, mille puhul lõppsumma on muutuv ja sõltub otseselt täidetavate tööülesannete kvaliteedist.

KPI väljatöötamine, reeglid ja rakendamise põhimõtted:

• väike arv näitajaid;
• iga näitaja mõõdetavus;
• parameetri mõõtmise kulud (ajalised ja rahalised) ei tohiks ületada selle maksumust.

Uue palgasüsteemi juurutamisel ei ole kahjulik valmistuda töötajate vastupanuks. Sageli eeldavad töötajad, et tahavad nad palgast ilma jätta, mitte sissetulekuid suurendada, kardavad uutele kehtestatud standarditele mittevastavust ja töö täielikku kaotamist. Väga oluline on töötajatele selgitada, millele see väljatöötatud süsteem on suunatud ja milliseid tulemusi juhtkond neilt ootab. Ja mõista, et juhtkonna seatud eesmärgid osutuvad mõnikord töötajate jaoks radikaalselt vastupidisteks sellega, mida nad varem tegid. Eriti raske on selliste uuendustega harjuda “nõukogude väljaõppega” töötajatel, kes on harjunud teiste motivatsiooni- ja tasusüsteemidega.

Üldiselt on KPI süsteemi arendamine iga juhi jaoks väga vastuoluline teema. Peaaegu alati on see protsess töötajatele üsna kulukas ja valus, kuid õige lähenemise korral on see suurepärane vahend töötajate motiveerimiseks ja stimuleerimiseks.

Kuidas jõudlust hinnata

Määratud ülesannete täitmise hindamine on motivatsioonisüsteemi oluline element. Tavatöötajate standardid valitakse nii, et need oleksid hindamisel läbipaistvad, et inimene ise saaks aruandeperioodi jooksul aru, kas ta täidab neid või mitte, ega saaks sellest teada pärast perioodi lõppu. Juhtidel võivad olla näitajad, mille rakendamiseks on vaja aega, näiteks % ettevõtte müügituludest. Kuid kuu aja jooksul peab töötaja aru saama, millises suunas ta liigub, ja oskama oma praegust tööd hinnata teiste näitajate abil.

Suurtes ettevõtetes on peamiste tulemusnäitajate rakendamise hindamine tavaliselt automatiseeritud ja tulemused määratakse ühe nupuvajutusega. Väikeettevõtetes vastutavad tulemuste hindamise eest kas juhid või personaliosakonna esindajad.

Indikaatorite tulemuslikkuse alusel määratakse lisatasu.

Tavaliselt kasutatakse järgmist arvutusvalemit:

• kaal - süsteemi iga indikaatori kaal kogusummas ühega. Suurim kaal antakse kõige olulisemale näitajale. Näiteks müügijuhi peamiseks saavutuseks on müügimahu suurendamine;
• plaan - planeeritud tulemus, mida soovitakse saavutada;
• fakt – tegelikult saavutatud tulemus.

Pärast iga näitaja indeksi arvutamist näeme kohe, milliste ülesannetega töötajal probleeme oli ja kuidas see mõjutas tema aruandeperioodi töötegevuse üldtulemusi.

Lisatasude otstarbekuse määramiseks ja töötasu preemiakomponendi arvutamiseks kasutatakse üldist tulemuslikkuse koefitsienti, mis on kõigi indeksite summa.

Kui neid on rohkem kui üks, siis see viitab seatud plaani ületamisele, mis tähendab, et töötaja väärib lisatasu.

Selline lähenemine võimaldab muuta boonuste jagamise protsessi läbipaistvamaks ja arusaadavamaks nii töötajale kui ka ettevõtte preemiaid jagavatele juhtkonnale.

Lisaks boonuste maksmisele kasutatakse ka muid ergutusvõimalusi. Näiteks anda plaaniväline puhkepäev, üle kanda mõni perspektiivikam projekt, võtta personalireservi kõrgemale ametikohale jne.

Optimaalne on kombineerida materiaalseid ja mittemateriaalseid stiimuleid. Selline motivatsioonisüsteem võimaldab töötajatel töötada hästi ja tõhusalt ning ettevõttel saavutada kõrgeid majandustulemusi.

Näited erinevatele ametikohtadele

Maksmisel tuleb väga selgelt aru saada, mis on KPI. Erinevate ametikohtade jaoks on isegi sama eesmärgi saavutamiseks vaja kasutada erinevaid näitajaid.

Vaatame KPI-de näiteid erinevate erialade esindajatele, et saavutada eesmärk “kasumlikkuse (tulu- ja kuluosade vahelise delta) suurendamine müügist” kommimüügiga tegelevas ettevõttes.

Mis on KPI maatriks

Internetis on selle kontseptsiooni erinevaid tõlgendusi. Mõnikord kasutatakse mõistet "KPI maatriks – eesmärkide kokkulepe". Kuid kõige täpsem tõlgendus on tõhususe maatriks.

See tabel sisaldab näiteid töötajate KPI-st (peamised tulemusnäitajad), kavandatud ja tegelikest väärtustest ning iga üksuse KPI koefitsiendist. Lõplik keskmine väärtus selles maatriksis peegeldab töötaja efektiivsust tema tegevuses tema ametikohale määratud ülesannete ja näitajate raames.

Näide maatriksist ülaltoodud töötajate jaoks, kes müüvad komme, neile määratud parameetrite piires.

Peamiste tulemusnäitajate süsteemi plussid ja miinused

Plussid (ja sellest tulenevalt eesmärkide saavutamine):

• töötaja võimalus oma palka mõjutada;
• töötaja vastutus konkreetse töövaldkonna eest ja ülesannete läbipaistvus;
• töötajate osalemine ettevõtte üldeesmärgi saavutamises;
• juhi võime töö käigus eesmärke kohandada;
• juhi ja alluva vaheline suhtlus intiimsemal viisil.

Puudused (ja sellest tulenevalt töötaja demotivatsioon):

• seatud parameetrite täitmise saavutamatus;
• iga näitaja väike osa preemiasummas nende suure arvu tõttu;
• süsteemi juurutamise tööjõukulud;
• standardite maksumuse ebaõigest määramisest tingitud probleemide ebaühtlane lahendamine.

Eriarvamus

KPI süsteemi väljatöötamisel on 2 peamist viga. Esimene on segadus KPI ja raha mõistete vahel. KPI ei ole boonussüsteemi kirjeldus. Jah, põhinäitajate saavutamise eest tasub boonuseid maksta. Kuid esiteks on KPI töötaja, osakonna, suuna, osakonna efektiivsuse peegeldus.

Näiteks tootmises toimub kliendi hinnang töö kvaliteedile. Enamik suuri ettevõtteid ei võta seda lisatasude süsteemi, vaid fikseerib selle ainult KPI-na: kui töötaja on kriitilistes tsoonides, kasvatatakse ta vajalikule tasemele või lahutatakse, kuid talle ei maksta lisatasu, kui 90%. klientidest on tema tööga rahul.

Teine on KPI jaoks KPI. Peamised tulemusnäitajad on alati ettevõtte lagunenud eesmärk. Näiteks salongis sisaldub tulemusnäitajates administraatori saabumine kell 9 (muidu trahvib kaubanduskeskus ettevõtet suletud salongi eest), kuid tootmises on selline näitaja mõttetu (töötaja saabub kl. 9 hommikul ja lahkuda kell 18, kuid töö maht ei muutu, kuid töö maht mõjutab kasumit).

Boriss Teklin

Venemaa tolliosakonna juhataja DHL Worldwide Express

KPI-d loetakse õigesti valitud juhul, kui need vastavad nn SMART-kriteeriumidele (Simple, Measurable, Agreed, Relative, Timebound). See tähendab järgmist.

Peamised tulemusnäitajad peaksid:

• muutuda töötajale arusaadavaks ja lihtsalt arvutatavaks;
• olema mõõdetavad teatud ühikutes (kaevandatud pinnase kuupmeetrites, veetud lasti tonnides, vastatud kõnede arv, plaani täitmise protsent jne). Näidikuna ei saa kasutada mõõtmata “analoogseid” näitajaid, nagu “kvaliteet”, “hea”, “ilus” jne;
• olema kooskõlas üksuse eesmärkidega ning töötaja ja tema juhendaja vahel;
• suhestuda otseselt konkreetse töötaja ja talle määratud tööga;
• mõõdetakse kindlaksmääratud ajavahemike järel (kui on seos preemiaga, siis on loogiline siduda näitaja kuu või kvartaliga).

Tulemusnäitajad peaksid olema ülesande püstitajatele ja täitjatele võimalikult selged. Nende peamine ülesanne on aidata kaasa planeeritud näitajate saavutamisele ja motiveerida neid saavutama uusi. Oma kogemuse põhjal tuvastame mitu viga:

1. KPI ei ole välja töötatud ärijuhtimiseks, vaid konkreetsete osakondade, töötajate, allüksuste motiveerimiseks, nende töö tulemuslikkuse hindamiseks. Kui need võtmenäitajad ei ole ühendatud ühtseks süsteemiks ega tööta ärieesmärkide saavutamiseks, tekib küsimus: millist mõju need ettevõttele annavad?

2. KPI-d ei ole motivatsioonisüsteemi integreeritud. Tulemusnäitajad töötatakse välja, kuid töötajatel puudub motivatsioon neid täita.

3. KPI näitajad on ainult rahalised. Korralikult arendatud süsteemil on suur hulk mitte rahalisi, vaid juhtivaid näitajaid, mille abil jälgime äritegevust ja vajalike tulemuste saavutamist.

4. Puudub KPI planeerimise ja arvestuse süsteem. Tulemusnäitajaid on vaja siis, kui me oskame neid lugeda, kui saame need raamatupidamissüsteemist ja objektiivselt välja arvutada ning töötaja usaldab neid näitajaid.

5. KPI näitajad koostatakse nii, et töötaja ei tööta mitte tulemuste, vaid näitajate nimel.

Meie hinnangul ei tööta KPI süsteem loomealadel ja ebastabiilsetel turgudel. Täna näeme traditsioonilisele KPI-le järgmisi alternatiive:

1. Töötaja teeb otsuseid iseseisvalt (tööpõhimõte “Türkiissinise juhtimismudeli” järgi).
2. Planeerimine tulemuste eesmärkidest lähtuvalt.

Olga Pavlenko

Personalijuht Sojuzkhimtrans-Avto

Artiklis on piisavalt detailselt välja toodud olulised aspektid KPI-del põhineva motivatsioonisüsteemi väljatöötamisel. Lisan ühe olulise, minu arvates nüansi, et nad ei tutvusta paljusid võtmenäitajaid. Muidugi on positsioone, mille puhul on väga oluline arvestada paljude erinevate tegurite ja komponentidega. Aga mida rohkem on töötaja tulemuslikkuse arvestamise parameetreid, seda keerulisem on neid kõiki peas hoida ja seda keerulisem on keskenduda. Süsteemi arendamine on pool võitu; süsteem peab töötama. Ja selleks on oluline meeles pidada psühholoogia põhitõdesid tähelepanu ja mälu omaduste kohta. Töötava süsteemi jaoks on optimaalne 3-5 jõudlusnäitajat.

Ja teine ​​oluline punkt, mille lisaksin, puudutab töötajale makstavat põhipalka. Palga palgaosa jääb muutumatuks ja jagamatuks. Selline asjade seis annab töötajale stabiilsuse ja kindlustunde. Põhipalka täiendavad KPI maksed peaksid motiveerima ja julgustama töötajat erialaselt arenema ja ülesandeid edukamalt täitma. Kui muutujaks muutub ka põhipalk, on oht töötajat demotiveerida ja provotseerida keerulisi olukordi nende lahendamise asemel vältima.

KPI-de väljatöötamisel on oluline arvestada järgmiste teguritega:

1. Töötajal on kindlasti võimalus KPI-sid mõjutada.

2. KPI-de saavutatavus. Ambitsioonikas eesmärk on hea, kuid pidage meeles, et 2 päevaga pole võimalik maja ehitada.

3. Funktsionaalsuse tähtsus. KPI - näitaja selle positsiooni saavutamiseks või parandamiseks (turundus - klientide meelitamine; müüja - müük).

4. Kaal sõltuvalt asendist. Näiteks müügijuhi KPI on kuni 80% palgatasemest. Tagakontori töötaja jaoks ei saa see olla üle 50%, sest tema tegevuse olemasolu loob juba väärtust ning KPI on lisamotivatsiooniks.

5. Peamiste tulemusnäitajate optimaalne arv on 1 kuni 3.

KPI on ebaefektiivne järgmistel juhtudel:

1. Suur ebakindlus lõpptulemuse või toote suhtes.
2. Töötaja kompetentsid on ainulaadsed (ettevõttes, tööstuses).
3. Vajame supertulemust (maja ehita 2 päevaga).
4. Töötajal puuduvad vahendid tulemuse mõjutamiseks. KPI võib avaldada survet ja piirata, mis toob kaasa taandarengu.

Alternatiiviks on: lisaboonuste kehtestamine supertulemuste eest; alampiiri kirjeldus koos tulemuse suure määramatusega; kordumatu töötaja kontrollnimekiri.

Artiklis räägime teile, millised on peamised tulemusnäitajad (KPI-d), kuidas KPI-sid arvutatakse. Pakume KPI-de rakendamiseks üksikasjalikku samm-sammult algoritmi. Me räägime teile, kuidas seda indikaatorit töötajate motiveerimiseks kasutada. Boonus – tabel KPI-de näidetega personaliametnikele.

Sellest artiklist saate teada:

★ Personali motivatsioon

Dokumendid, mis aitavad teil töötajate jaoks KPI-sid välja töötada:

KPI (peamised tulemusnäitajad): mis see on?

KPI ehk Key Performance Indicators – peamised tulemusnäitajad. Seda terminit tõlgitakse mõnikord kui "peamised tulemusnäitajad", kuid see variant on vähem levinud. Peamiste tulemusnäitajate süsteemi kasutavad arenenud filiaalide võrgu ja suure personaliga suured ettevõtted.

KPI on tõhus tööriist personalijuhile, mis võimaldab teil:

1. Hinda personali jõudlust.
2. Jälgige tööprotsessi käigus efektiivsuse säilimist.
3. Hallake töövoogu.
4. Seadke töötajatele konkreetsed eesmärgid.

HR petuleht: 8 reeglit mis tahes eesmärgi saavutamiseks

Peamiste tulemusnäitajate tüübid

Mis on KPI lihtsate sõnadega, selgitab ettevõtte LGK-Logistics personalidirektor Alla Piskunova.

3 peamist põhimõtet KPI-de väljatöötamiseks

Põhimõte nr 1. KPI-d (põhiindikaatorid) peaksid olema lihtsad ja kergesti mõõdetavad. Nii saate neid võrrelda ja vältida vigu arvutustes.

HR petuleht: kuidas kontrollida, kas tegite KPI-de määramisel vea

Põhimõte nr 2. Mõõtmiskulu peab olema väiksem kui saadav kasuKPI rakendamine. Liiga keeruline ja kulukas näitajate mõõtmise protseduur kaotab kõik KPI-dele ülemineku eelised.

Põhimõte nr 3. Mõõtmistulemusi tuleb töös kasutada. Kui mõõdate näitajaid ainult aruande jaoks ja ei tee edasisi samme, siis on mõõtmised mõttetud.

Küsimustik, mis aitab teil KPI analüüsi teha

KPI-de plussid ja miinused

Kui arvate, et teie organisatsioonile on rohkem kasu, alustage näitajate arvutamist ja süsteemi juurutamist. Pidage meeles, et see nõuab aega, vaeva ja raha. Kõige kauem võtab põhiliste tulemusnäitajate arvutamine aega suurte töötajatega ettevõtetes. Sel juhul on ratsionaalsem kaasata kolmanda osapoole eksperte või luua organisatsiooni töötajatest suur töörühm.

Kuidas ettevõttes süsteemi juurutada: 7 etappi

1. etapp. Uurige, millised näitajad kajastuvad kasumis. Tehke kindlaks, kes ettevõttes neid näitajaid mõjutab. Tehke kindlaks, millised töötajad töötavad poole südamega ja segavad äriprotsesse.

Tuvastage laisad karjeristid - viige läbi koolitusseanss

2. etapp. Valige põhinäitajad, st need, millel on kasumile suurim mõju. Määrake nende eest vastutav töötaja. Määrake iga osakonna jaoks 2–3 selget KPI-d.

3. etapp. Selgitage töötajatele, kuidas põhinäitajate saavutamine mõjutab hüvitist. Proovige neid motiveerida.

Kontrollnimekiri: kuidas luua terviklik motivatsioonisüsteem

Laadige alla kontrollnimekiri

4. etapp. Jälgige, kas töötajal õnnestub sihtnäitajaid saavutada. Kui jah, minge otse 6. etapp. Kui mitte - kuni 5. etapp.

5. etapp. Uurige välja põhjused, miks näitajaid ei saavutata. Kui töötaja ei ole süüdi, muutke tingimusi. Kui töötaja ei tule toime, määrake kohustused kellelegi teisele. Mentorluse kaudu saate uute tulijate tulemusi parandada.

Kontrollnimekiri: kuidas hinnata algaja tööd

6. etapp. Reguleerige pidevalt KPI süsteemi - eemaldage aegunud näitajad ja lisage uusi.

7. etapp. Kohandage oma motivatsioonisüsteemi. Selgitage töötajatele, mida KPI tähendab, millised parameetrid on seatud ja kuidas need palka mõjutavad.

Soovitused personalile: kuidas anda töötajateni muutuste vajadus

Kuidasarvutada töötaja KPI

Arvutamiseks pole ühtset standardvalemit. Igal ettevõttel on oma spetsiifika ja oma tulemusnäitajate komplekt. On olemas üldine algoritm ja põhivalem.

AlgoritmKPI arvutamine

Samm 1. Valige 3 kuni 5 toimivusnäitajat. Näiteks veebipoe müüja näitajad:

1. Uued kliendid.
2. Ostjad, kes on teinud kordustellimuse.
3. Positiivsed soovitused.

2. samm Määrake iga indikaatori kaal. Näitajate kogukaal on 1 ja kõige olulisem on kõige suurema kaaluga.

1. Uusi kliente - 0,5.
2. Korduva tellimuse teinud ostjad - 0,25.
3. Positiivsed soovitused - 0,25.

3. samm Koguge ja analüüsige andmeid valitud näitajate kohta kogu kuu jooksul. Kasutage erinevaid hindamismeetodeid, et mõista, kas alluvad töötavad hästi.

Erinevate hindamismeetodite võrdlus

Laadige tabel alla täismahus

4. samm. Arvutage KPI järgmise valemi abil:

KPI indeks = indikaatori kaal*Fakt/plaan

Fakt – tegelik tulemus

Plaan on kavandatud tulemus.

5. samm. Arvutage oma töötasu KPI indeksit arvesse võttes.

KPI (peamised tulemusnäitajad): näited

Suures kodumasinate kaupluses töötab 12 müügiassistenti. Kaupluse personalijuht hindab müüjate tegevust järgmiste kriteeriumide alusel:

• kriteerium nr 1- ostjate arvu suhe, kellega müüja suhtles, ja hiljem ostu sooritanute arvu suhe (protsentides);
• kriteerium nr 2- keskmine kliendi arve;
• kriteerium nr 3- plaani ületamise protsent.

See miinimumkriteeriumide kogum võimaldab juba arvutada müüja tegevust ja hinnata selle tõhusust. Personalijuht saab jälgida KPI näitajate rakendamist ja efektiivsuse säilitamist kogu päeva või kuu jooksul. Selgub, et näitajad võimaldavad juhtida tööprotsessi ja seada personalile konkreetseid ülesandeid.

Näide: kuidas arvutada KPI-sid

1. Poes seab juhataja ülesandeks Philippsi kohvimasinad maha müüa.
2. Juht motiveerib töötajaid ülesannet täitma – müüma just neid kohvimasinaid.
3. Töötajate KPI-dele lisandub veel üks kriteerium: Philippsi kohvimasinate müügiplaani ületamise protsent. Näiteks iga üle plaani müüdud Philippsi kohvimasina eest saab müüja 3% selle väärtusest.
4. Töötajad saavad plaanitust rohkem müüdud kohvimasinate eest täiendavaid rahalisi soodustusi.

Praktikas on keskmine näitajate arv 5-8 KPI-d. Näidetest nähtub, et algselt kehtestati arvutuse miinimumkriteeriumid. Sa pead rohkem arenema. Pidage meeles, et üle 10 põhinäitaja kasutuselevõtt on samuti ebasoovitav - te lähete arvutustes segadusse, muudate süsteemi mahukaks ja arusaamatuks.

Preambul: “Kuulge, ma sain siin nii lahedast asjast teada! Paneme selle käima!" ütles meie asutaja, naastes järjekordselt välisreisilt edasimüüjate foorumisse.

Nii algas kaheaastane eepos uuele palgasüsteemile üleminekuga. Aastal 2010, mis on KPI Keegi meie seltskonnast ei teadnud. Pidin lugema palju erinevat kirjandust, muidugi uuriti ja visandati Interneti-ressursse.

Millegipärast tõlgendasid paljud allikad algnäitajate süsteemi olemust valesti. Ka praegu võib internetis sageli näha artikleid, kus algusest peale on süsteemi kirjeldatud kui personali hindamissüsteemi.

Mäletan neid arutelusid planeerimiskoosolekutel – osakonnajuhatajad vaidlesid selle üle, kuidas neid õigesti mõista ja arvutada KPI. Kõige keerulisemad valemid ehitati Excelisse, kus töötajate näitajad seoti proportsionaalselt juhtide näitajatega jne. Sellest tulenevalt otsustati läbida juhtimiskoolitus.

Meil vedas. Kuna ettevõte oli adekvaatne ja oma äris hästi kursis, loksus pärast koolitust kõik paika.

KPI (Key Performance Indicator)— Ettevõtte põhinäitajad. See on olukorra näitaja teatud eesmärkide saavutamisel. Võib öelda, et KPI on tegelikult saavutatud tulemuste kvantitatiivselt mõõdetav näitaja. See on joonis, mis näitab valitud indikaatorite tegelikku profiili (hetkel). Näitajate süsteemil endal pole motivatsiooni ja palgaga mingit pistmist. Vene keelde KPI sageli tõlgitud kui "peamine tulemusnäitaja", mis samuti ei vasta tõele. Tõhusus on tulemuste ja kulude suhe ning abiga KPI Saate kuvada ka muid parameetreid. Minu jaoks on mugavam tõlge ettevõtte „tulemusnäitaja põhinäitaja“.

Mis see siis on KPI, kui sa sellest aru saad?

Igal ettevõttel on palju näitajaid, millest igaüks peab pidevalt jälgima, noh, või mis lihtsalt pakuvad kellelegi huvi. Näiteks on ettevõtte asutaja suure tõenäosusega huvitatud kasumist ja ettevõtte väärtuse kasvust. Direktorid - käive, marginaalid, kulud. Müügiosakonna juhataja – Debitoorsed arved. Pearaamatupidaja - korrektselt vormistatud dokumendid. Tarneosakonna juhataja - mittelikviidsed varad, käive. Ja nii edasi.

Kõik need on ettevõtte põhinäitajad. Igal ettevõttel on oma. Kõik on ilmselt näinud välismaa filme, kus tippjuht istub, suitsetab sigarit ja jõllitab suurt ekraani, millel graafikud vedelevad? Tavaliselt on need maaklerid börsil. Kuid minu kujutluses joonistub pilt direktorist, kes jälgib kõiki näitajaid samamoodi nagu oma ettevõtte äriprotsesside töö tulemusi ja kui graafikud "punastuvad", värbab ta vastutava isiku, olukorra parandamisse kaasamine.

Lisaks on nad sageli segaduses KPI ja BSC (Balanced Scorecard). KPI ja BSC on muidugi mingil moel seotud, kuid need pole kaugeltki samad asjad. BSC on läbilõige "äriprotsessidest", kus asuvad eesmärgid. Nende äriprotsesside näitajaid kasutatakse sageli nende eesmärkide saavutamise mõõdikutena - KPI. Natuke kaootiline, kuid artikkel ei puuduta DSC-d ja ma kirjutasin selle selleks, et te ei usuks kõike, mida nad kirjutavad.

Tuleme tagasi meie juurde KPI. Näiteks oleme nüüd rakendanud indikaatorite monitooringu, mis põhineb 1C Volgasoftil (selle lollaka asja kohta eraldi vestlus 2012. aasta seisuga, aga paremat pole leidnud) Mis saab edasi?

Oletame, et meil on "lao ümbersorteerimise" määr 1% ja see on probleem (muide, ettevõtte probleemide tuvastamiseks on häid meetodeid), kuna kliendid kurdavad, et ladu ei tööta hästi. Kuidas saaksime olukorda parandada? Siit tulebki meelde, et indikaatorite süsteemi võib võtta motivatsioonisüsteemi aluseks. Ja tänu sellele saate võimaluse hallata näitajate väärtusi. Paljud siin teevad plaani koostamisel vea KPI kuurordi lao jaoks =0. 2012. aastal oli üks firma, suur värvitootja, minu meelest liiga nutikas KPI motivatsioonisüsteemis, muutes selle raskesti arusaadavaks ja võimatuks rakendada, mille tulemusena hävis müügimeeskond, kuna töötajad ei saanud kogu aasta eest lisatasusid. Ja kasutades mehhanismi retroboonuste süsteemi ülesehitamisel (põhineb motivatsioonil KPI ostja jaoks 🙂) on kaotanud ka paljude oma suurklientide lojaalsuse.

Seega võimaldab indikaatoritel põhinev konfigureeritud seire neid näitajaid mõjutada. Liigutage neid järk-järgult, võimaldades töötajatel nendega harjuda, olemasolevast faktist maksimaalse võimaliku tulemuseni. Oluline on mõista, et see ei ole imerohi, mis tagab 100% teeninduse. See on tööriist, millega töötajad hakkavad oma tegevuse tulemustele tähelepanu pöörama, kuna sellest sõltub nende palk. Ja kui plaan läheneb füüsiliselt võimalikule väärtusele, hakkavad samad töötajad otsima probleeme, mis ei lase neil olukorda parandada, mis lõpuks annab ka plussi.

Kust alustada?

Esiteks peame kirjeldama kõiki ettevõtte peamisi äriprotsesse, mida tahame juhtida. Leidke iga protsessi kontrollpunktid (aeg, kogus).

Tavaliselt eristatakse järgmisi põhinäitajate tüüpe:
Tulemuse KPI - kui palju ja millist tulemust toodeti;
Kulude KPI – milliseid ressursse oli vaja;
Toimimise KPI - BP täitmine (võimaldab tagada, et kõik algoritmid täidetakse tõrgeteta);
Performance KPI - tavaliselt protsessidele kulunud aeg;
KPI efektiivsus – tulemuste ja kulude suhe.

Protsessi indikaatorite väljatöötamisel peate järgima järgmisi reegleid:

• Indikaatorite komplekt peab sisaldama minimaalselt nõutavat arvu, et tagada äriprotsessi täielik juhtimine;
• Iga näitaja peab olema mõõdetav;
• Indikaatori mõõtmise maksumus ei tohiks ületada selle indikaatori kasutamise juhtimismõju.

KPI abil saab jälgida tegevusi, koostada ettevõtte plaane ja motiveerida töötajaid. Samuti annab sellele süsteemile üles ehitatud motivatsioon teadvustada iga oma töövaldkonda täitva töötaja vastutust.

Tegelikult on monitooringu ja plaanidega kõik selge, pikemalt peatun motivatsioonisüsteemil.

Standardsed motivatsioonisüsteemid sisaldavad tavaliselt 1 indikaatorit + karistuste süsteemi. Näiteks juhil on % kasum + trahvid\boonused. Ja sageli pole paljudel ametikohtadel tulemuste saavutamiseks üldse motivatsiooni. Näiteks laohoidja preemia = 10 000 + trahvid - puudus.

KPI-del põhinev motivatsioon erineb radikaalselt vanadest skeemidest. Põhimõtteliselt ei pruugi midagi muutuda. See tähendab, et juhi kasumiprotsent jääb samaks. Kuid siis jagatakse saadud summa mitmeks osaks, millest igaüks on kehtestatud standardite hindamise aluseks. Seega on kogu lisatasu 100%. Lisatasu võib olla fikseeritud või ujuv. Toon näite motivatsiooni kohta

Laopidaja:

1% Tarbijani jõudvate saadetiste kõrvalekalded 30%
2 Laopidaja kaubateadmised 15%
3 Vöötkoodi või terminali kasutamine 25%
4 Laos viibimine 15%
5 Kauba vastuvõtmise määr 15%

Vanem laopidaja:

1 Inventuuride läbiviimine 15%
2 Tootekaod ladustamisel 20%
3 Kaupade laopindade märgistamine 15%
4 palgaarvestuse ladu 40%
5 Avastatud puudujääkide töötlemiskiirus 10%

Haldur:

1 Müügimaht
2 saadaolevad arved 10%
3 Brutokasum 10%
4 edukat klienti 20%
5 Müük tooterühmade kaupa B2B 50%

Protsent näitab, kui palju lisatasust hinnatakse. Selle määramisega kas vähendame näitaja olulisust palgas või, vastupidi, muudame selle oluliseks. Seda nimetataksegi - "KAAL". Nagu märkasite, on erinevatel ametikohtadel erinevad näitajad jagatud vastutuse järgi. Süsteemi väljatöötamisel on vaja arvestada mitmete teguritega, et saavutada järgmised näitajad:

• arvutati automaatselt ega olnud subjektiivsed.
• olid töötajatele kergesti mõistetavad, et nad saaksid oma tööd realistlikult hinnata.
• Näitajad peaksid olema saavutatavad, kuid samal ajal peavad töötajad kavandatud tulemuse saavutamiseks pingutama. Kui plaan on liiga kõrge, siis töötajad, nähes plaanide ebareaalsust, ei püüagi seda saavutada. Kui paneme paika ülepaisutatud plaani, peame selle rakendamiseks pakkuma tööriistu - tutvustusi, allahindlusi jne.
• Iga näitaja peab kandma mõtestatud koormust ja olema ettevõtte jaoks oluline. Näiteks leitakse sageli indikaator “kõnede arv” või “müükide arv”. Kuidas nad aitavad? Kuidas saavad KPI-d toimuda näiteks ressursside koormuse arvutamiseks, aga motivatsioonis!? Mina juhina saaksin lihtsalt klientidega läbi rääkida ja teha 1 arve asemel 10, kusjuures saatesumma ja kasum ei muutuks.

Sellise süsteemi juurutamisel tuleb teadvustada, et töötajad täidavad eelkõige neid ülesandeid ja suunavad oma jõu valdkondadesse, millest sõltub nende palk. Ja kui te sellega üle pingutate, siis ülejäänud lihtsalt ei tööta. Mõned eriti olulised näitajad võivad olla erinevatel ametikohtadel dubleeritud, kuid ma ei läheks sellest välja, kuna see vähendab palgaga seotud näitajate koguarvu.

Samuti ei ole üleliigne motiveerida töötajaid plaani ületama. Muide, räägime sellest, kuidas kõik sama plaan on pandud?

Alustuseks kehtestatakse standardid. Enne nende moodustamist peate koguma olemasoleva taseme statistikat.

Mida me siin küsime? Fakt on see, et kui töötaja täidab plaani 84%, ei saa ta selle näitaja eest midagi. kui 90%, siis 60% lisatasu. Ületäitmise korral saab teda premeerida veel 20%

Järgmisena lisab juht iga indikaatori plaanid. Ori peab igal ajal nägema lõpetatud %. Perioodi lõpus arvestatakse töötasu kaalu, % plaani ja kehtestatud normi alusel.

Lõpuks peaksite saama sellise pildi:

See tõesti töötab, ma ütlen seda inimesena, kes on süsteemi praktikas testinud.