Otsustuskriteeriumid ja nende mastaabid

Otsuse põhjendamise protsessi diagrammil, mis on näidatud joonisel fig. 1.5, on näha, et see protsess lõpeb alternatiivide hindamise faasiga. Just selles faasis on mõõtmise põhimõte . Samal ajal lahendatakse peaaegu lahutamatult ja samaaegselt kaks omavahel seotud küsimust: kriteeriumi väljatöötamine (moodustamine) ja kriteeriumihinnangute saamine iga otsustaja loodud vastuvõetavate alternatiivide komplekti jaoks.

Kriteerium (eesmärgi funktsioon, indikaator) on aastal määratletud erifunktsioon nominaalne , numbriline või kvantitatiivne skaala, mille ulatus on palju alternatiive .

Kriteerium on mõeldud mõõtma iga alternatiivi tõhususe astet (panus, kasulikkus või väärtus) operatsiooni eesmärgi saavutamisel. Nimetatakse väärtusi, mida see funktsioon võtab kriteeriumi hinnangud .

Mõõtmine on selliste sümbolite objektidele määramise protsess, mille väärtuste võrdlemine võimaldab teha järeldusi objektide omavaheliste suhete kohta. Otsustaja jaoks tähendab see järgmist: kui otsustajal õnnestus valida alternatiivide hindamiseks selline kriteerium, et ühel neist on kõrgem kriteerium kui teistel, siis võib eeldada, et valides alternatiivi, millel on suurim (maksimaalne). ) kriteeriumi hinnangu väärtust, valib otsustaja seeläbi parima alternatiivi.

Kus - alternatiivid; - alternatiivide kriteeriumite hinnangute väärtused; - saadud hindamisväärtuste kasulikkuse tasemed otsustajatele vastavalt; - sümbol, mis tähendab alternatiivide puhul mitteranget paremust ja hinnangute (arvude) puhul mitteranget ebavõrdsust; Û - kahemõtteline märk ("siis ja ainult siis", "vajalik ja piisav").

Seost (1.1) tuleks mõista järgmiselt: kui mõni alternatiiv ei ole halvem kui mõni teine ​​(meie puhul pole alternatiiv vähem eelistatum kui alternatiiv), siis ei tohiks eelistatavama alternatiivi kasulikkus olla madalam kui vähem eelistatav (meie puhul Sel juhul ei tohi kasuliku funktsiooni väärtus olla väiksem kui . Sel juhul eeldame tingimata (ja see on eriti oluline), et ka vastupidine on tõsi (topeltimplikatsiooni märk „kui ja alles siis” väljendis näitab seda).

Just avaldise (1.1) “pöördlugemise” võimalus võimaldab teha olulise järelduse: kui leitakse maksimaalse kasulikkusega alternatiivid, siis on need kõige tõenäolisemad (konstrueeritud mudeli täpsuse piires) u (X) eelistused) on parimad lahendused.

Seega järgneb suhtest (1.1) koheselt formaalne reegel parima alternatiivi valimiseks:

, (1.2)

Kus - parim alternatiiv ; - palju alternatiive .

Mõõtmisteooria on kriteeriumide väärtuste mõõtmiseks välja töötanud laia arsenali oma omadustelt varieeruvaid skaalasid. Need kaalud võimaldavad parima alternatiivi valiku probleemi lahendamisel kõige paremini täita kõrge infosisalduse nõuet ning samas saavutada mõõtmistes piisavat lihtsust ja kulude kokkuhoidu.

Seega, kui mõõtmise eesmärk on jagada objektid (meie puhul on need alternatiivid) klassidesse selliste kriteeriumide järgi nagu “jah - ei”, “sõber – vaenlane”, sobiv – sobimatu jne, siis nii- helistas nominaalne või ( klassifikatsioon ) kaalud. Sel juhul sobivad võrdselt igasugused hinnangute esitamise vormid nominaalsel skaalal, mis ei võimalda eri klassidest objekte omavahel identifitseerida. Seega kasutatakse eelistuste modelleerimisel sageli täisarvude skaalat ja isegi kahendskaalat väärtustega (1; 0) nominaalskaala gradatsioonina. Näiteks võib otsustaja eeldada, et kõik, mis on "jah", on üks ja kõik, mis on "ei", on null.

Nominaalskaalade hinnangute väärtuste üle saab teha mis tahes üks-ühele teisendusi ja samal ajal säilib avaldisega (1.1) antud väidete tähendus.

Kui mõõtmise eesmärk on järjestada sama klassi objekte vastavalt nende ühe ühise omaduse avaldumise intensiivsusele, siis on kõige ilmekam ja ökonoomsem. koht , või järguline kaal. Näiteks kui iseloomulik “müügimaht” on turu laienemisstrateegiate puhul ühine, siis saab otsustajatele kättesaadavaid laienemisalternatiive reguleerida näiteks järguskaalal väärtustega “kõrge”, “keskmine”, “ madal”. Siin saate skaala gradatsioonidele määrata ka arvväärtusi - auastmeid. Skaalat sel juhul nimetatakse koht . Näiteks kui järjestatud rea esimesele objektile omistatakse auaste 1-ga, teisele - 2-ga jne, siis saame nn. otsene järjestusskaala . Pingerida on võimalik ka sisse vastupidised järjestusskaalad , kus eelistatumale objektile antakse pigem kõrgem kui madalam auaste. Auaste skaalade hinnangud võimaldavad mis tahes monotoonselt kasvavaid või monotoonselt kahanevaid teisendusi.

Nominaal- ja järguskaalad kuuluvad klassi nn kvalitatiivsed skaalad st skaalad, mis võimaldavad anda ainult verbaalseid (mitteametlikul, kvalitatiivsel tasemel) hinnanguid ja hinnanguid.

Praktikas on aga väga sageli juhtumeid, kus lihtsast kvalitatiivsest hinnangust alternatiivide järjestamise kohta ei piisa. Näiteks peab otsustaja otsuste tegemiseks mitte ainult välja selgitama, et üks turule laienemise alternatiividest annab suurema müügimahu kui teine. Ta peab veel saama aimu, kui palju või mitu korda on alternatiivide müügitase kõrgem (või madalam). Sellistes olukordades kasutatakse kriteeriumide väärtuste mõõtmiseks kõige arenenumat skaalade klassi - kvantitatiivsed skaalad .

Kvantitatiivsete skaalade alamklassid on intervall kaal , kaal suhted Ja absoluutne kaal - kõige täiuslikum kõigist kaaludest. Absoluutne skaala võimaldab ainult identiteedi teisendusi oma väärtuste kohal. Kvalitatiivse ja kvantitatiivse skaala vahepealsel positsioonil (täiuslikkuse mõttes) on numbriline , punkt kaal. Selles skaalas väljendatakse kriteeriumite hinnanguid numbritena, punktidena, mis antakse otsustaja kehtestatud reeglite kohaselt.

Mis puutub punktiskaalade omadustesse, siis mida vähem on neil astmeid (näiteks 3-5 numbrilist gradatsiooni) ja mida lihtsamad on punktide määramise reeglid, seda lähedasemad on sellised skaalad kvalitatiivsetele, järjestusskaaladele. Ja vastupidi, mida suurem on astmete arv ja mida keerulisemad on punktide määramise reeglid, seda lähemal on punktiskaala oma omadustelt ja võimalustelt kvantitatiivsele intervallskaalale.

Seega, et kasutada formaalset mudelit (1.2) parima alternatiivi valimiseks, tuleks otsustada mõõtmise probleem .

Otsustaja viib kohe alguses läbi eesmärgi süvaanalüüsi, saades arusaamise saavutatud tulemuste kasulikkusest probleemi lahendamisel. Just siin, selles etapis töötab otsustaja, kasutades "nomineerimise" tehnoloogiat kõige lihtsamas kvalitatiivses skaalas. Operatsiooni eesmärgi sõnalist kirjeldust kasutades modelleerib otsustaja eesmärgi hoolikalt, esitades selle vormiliselt üldjuhul kujul vektor vajalik tulemus. Seejärel, toimides põhimõttel "need konkreetsed kriteeriumid tuleks omistada kuluprognoosidele ja need, mis peavad olema seotud hinnangutega", moodustab see üldiselt vektori kriteerium W. Järgmisena viiakse läbi olukorra mehhanismi tüübi määravate tegurite koostise ja tekke (päritolu) sisukas analüüs.

Lähtudes ettekujutusest olukorra eesmärgist ja mehhanismist, kujuneb otsustaja alternatiivide kontseptuaalne kogum , mis viib põhimõtteliselt operatsiooni eesmärgi saavutamiseni. Pärast seda kontseptuaalne komplekt alternatiivid otsustajatele mõtestatult analüüsitud, et sellest isoleerida füüsiliselt teostatavad alternatiivid . See tähendab, et iga kontseptuaalse komplekti alternatiivi kontrollib otsustaja selle vastuvõetavuse osas nii operatsiooni eesmärgi saavutamisel kui ka selle alternatiivi ettevalmistamise ja rakendamise ajapiirangute täitmisel operatsiooni käigus ning nõutava alternatiivi füüsiliseks rakendamiseks vajalikud vahendid.

Kui kontseptuaalsed hinnangud kulud Ja mõju (st hinnangud sisse nominaalne skaala) on nüüd võimalik vähem eelistatud kontseptuaalsed alternatiivid formaalselt kõrvaldada. Vähem eelistatavateks tuleks sel juhul pidada neid füüsiliselt teostatavatest kontseptuaalsetest alternatiividest, mis on samaaegselt mõju ja kuluhinnangu poolest madalamad vähemalt ühest teisest.

Sellise "nomineerimise" käigus nad saavad füüsiliselt teostatav lubatav alternatiivide kogum , mis koosneb "mitte kõige halvematest" komponentidest.

Järgmisena tuleb iga alternatiivi jaoks füüsiliselt realiseeritavate alternatiivide hulgast mõõta vektori kriteeriumi kõigi osakomponentide väärtusi täpsemas skaalas - pingereas või punktis, saada hinnanguid ja teha järeldusi "trendide" kohta. väljendub kriteeriumite hinnangute väärtuste muutustes koos alternatiivide kirjelduses saadaolevate kontrollitavate tegurite väärtuste muutustega.

Mõõtmiste põhjal uuritud trendid on peamisteks juhisteks peenemate mudelite adekvaatsuse kontrollimisel ning võimaldavad võrrelda alternatiivide hinnanguid kvantitatiivsel tasemel.

Mõõtmisprotsessi kolmandas etapis luuakse mudelid kriteeriumide skooride mõõtmiseks täpsematel kvantitatiivsetel skaaladel, nagu intervall- või suhteskaala. Seega on mitte ainult suundumused, vaid ka hindamisväärtuste proportsioonid täpsemad. Samal etapil moodustavad mõõtmised otsustaja jaoks kasuliku funktsiooni kriteeriumide hindamiseks, reeglina ka intervallskaalal.

Otsustusprotsessi skeem

Otsustaja peamine eesmärk ja selle lõpptoode juhtimistegevused- see on lahenduste väljatöötamine. Muidugi, tema teine juhtimisfunktsioonid, nagu interaktsiooni korraldamine, operatsiooni igakülgne toetamine, kontroll, abi osutamine, operatsiooni tegeliku efektiivsuse hindamine, operatsiooni käigus kogutud kogemuste salvestamine, üldistamine ja levitamine.

Lapsendamise struktuuriskeem juhtimisotsused on esitatud joonisel fig. 1.7.

Riis. 1.7. Otsustusprotsessi skeem.

Kõikide otsuste tegemise aluseks otsustusprotsessi kõikides etappides on loomulikult otsustaja eelistused.

Kahtlemata peaks otsustusprotsessi asjakohane algus olema eelistuste vormistamine .

Pärast otsustaja eelistuste vormistamist ja vastuvõtmist vajalikku teavet eelistuste osas liikuge edasi otsustamise järgmise olulise sammu juurde – valikufunktsiooni konstrueerimiseks.

Otsusteoorias on valikufunktsioonil põhiline tähtsus. Just selle konstrueerimine keskendub lõpuks algse alternatiivide komplekti moodustamise probleemide lahendamisele, toimimistingimuste analüüsimisele, otsustaja eelistuste väljaselgitamisele ja mõõtmisele.

TPR-s vastu võetud formaalse definitsiooni kohaselt on valikufunktsioon vormi kaardistamine

, (1.3)

Kus - teatud komplekt (vaatatava otsustusetapi esialgne), mille hulgast tehakse valik; - alamhulk, millel on teatud (tuntud või täpsustatud) omadused ja .

Otsustajalt mõõtmiste ajal tema eelistuste kohta järk-järgult informatsiooni hankimisel konstrueeritakse esmalt mõõtmis- ja hindamistulemuste põhjal valikufunktsioon kõige usaldusväärsemas, kuid ka vähemtäpses. nominaalne skaalal põhinev kvaliteet hinnanguid eelistuste kohta. Selle tulemusena saadakse algsest alternatiivide hulgast A esimene esitus soovitud alternatiivide alamhulgast, mis sisaldab parimat alternatiivi.

Kui otsustaja, olles teinud alamhulga mitteametliku analüüsi, ei ole veel suutnud valiku üle otsustada, tuleks valikufunktsiooni konstrueerimist jätkata. Selleks peab otsustaja mõõdetud eelistused selgeks tegema, kasutades nende mõõtmiseks keerukamat, näiteks järguline või punktid , kaal.

Valikfunktsiooni tüübi selgitamise tulemusena saadakse üldjuhul erinev alternatiivide alamhulk ja . Nüüd peaks otsustaja keskenduma selle viimase komplekti analüüsimisele, kuna see sisaldab jällegi parimat alternatiivi. Seejärel saate vajadusel uuesti selgitada otsustaja eelistusi, mõõtes neid ükskõik millisel proportsionaalsel skaalal ja nii edasi, kuni otsustaja valib enesekindlalt parima alternatiivi.

Tuleb meeles pidada, et konkreetset tüüpi valikufunktsioon, mis rakendab kaardistamist (1.3), sõltub sellest, milline on olukorra mehhanism.

See asjaolu on näidatud joonisel fig. 1.7. valikufunktsiooni konstrueerimise võimalused, nende täpsustamine määramatuse tingimuste tüübi järgi: tingimustes stohhastiline määramatus , tingimustes käitumise ebakindlus ja tingimustes loomulik ebakindlus .

Skalaarsete ja vektorikriteeriumite kasutamise sihterinevus määras kindlaks kuvamise vajaduse joonisel fig. 1.7 üldjuhul kaks võimalust lähteandmete vormi ja valikufunktsiooni koostamise protseduuride jaoks - skalaari või vektori kriteeriumi järgi.

Teabe vastuvõtmine

Otsustusprotsess nõuab võimalikult palju teavet nii juhtimissüsteemi enda kui ka selle töökeskkonna (keskkonna) kohta. Ilma sedalaadi teabeta on võimatu analüüsida otsustamise tingimusi ja tuvastada olukorra mehhanism ja moodustamine esialgne alternatiivide komplekt . Otsustaja peab läbi viima sisuka teabe analüüsi operatsiooni läbiviimise tingimuste kohta ja saama usaldusväärseid ideid olukorra mehhanismi kohta. Ainult selle teabe hankimisega saab otsustaja seda teha süstemaatiline lähenemine mitte ainult ei kirjelda verbaalselt peamisi (juhtivaid) tegureid, mis aitavad kaasa ja takistavad operatsiooni eduka tulemuse kujunemist, vaid hindavad formaalselt ka nende mõju tulemuslikkusele.

Selleks on vaja täpselt aru saada, millist teavet, millise kvaliteediga ja millise aja jooksul on vaja. Selle vaheotsuse tulemus (info sisu, nõutav täpsus ja usaldusväärsus, selle kättesaamise kiirus) aitab otsustajal teadlikult valida ühe olemasolevatest infoallikatest ja teha otsuse. Võimalike teabeallikate ja -meetodite klassifitseerimisskeem on näidatud joonisel fig. 1.8.

Riis. 1.8. Kontseptuaalne skeem võimalike allikate klassifitseerimiseks ja teabe hankimise meetodid.

Ahela analüüsist joonisel fig. 1.8. Sellest järeldub, et põhimõtteliselt on ainult kolm teabeallikat:

· empiirilised andmed;

· teadmised, isiklik kogemus ja otsustaja intuitsioon;

· ekspertnõuanne (ekspertiis).

Selge on see, et peaaegu kõige sagedamini ammutavad inimesed infot oma kogemustest ja teadmistest ning enda intuitsioon aitab täita lünki positiivsetes teadmistes.

Lisaks on veel kaks fundamentaalset võimalust: otsida vajalikku teavet ühest “objektiivsest allikast”, kus on kirja pandud inimkonna ajalooline kogemus (empiirilised andmed), või pöörduda “subjektiivse allika” – teadmiste, oskuste – poole. ja oma ala tunnustatud spetsialistide (ekspertide) võimed .

TPR usub seda asjatundja - tegemist on isikuga, kes töötab isiklikult vaadeldaval tegevusalal, on lahendatava probleemi tunnustatud ekspert ning oskab ja omab võimalust avaldada selle kohta arvamust otsustajale kättesaadavas vormis.

Eksperdid teevad teabe- ja analüütilist tööd, lähtudes oma isiklikest ideedest lahendatava probleemi kohta. Üldjuhul ei pruugi ekspertide seisukohad langeda kokku otsustaja arvamusega. See arvamuste erinevus mängib nii negatiivset kui ka positiivne roll. Ühelt poolt arvamuste lahknemise korral lahenduse väljatöötamine viibib, kuid teisalt saab otsustaja kriitiliselt mõtiskleda alternatiivse vaatenurga üle või kohandada oma eelistusi.

Isikliku kindlustunde suurendamiseks, et spetsialist andis talle õiget nõu, võib otsustaja pöörduda mitte ühe, vaid mitme eksperdi poole. Vastavalt sellele eristavad nad individuaalne (üks ekspert) ja Grupp läbivaatus. Kui küsimus on rangelt konfidentsiaalne, aeg on piiratud või puudub võimalus huvipakkuvale küsimusele vastust küsida mitmelt spetsialistilt, siis on individuaalne kontroll. Parim viis teabe hankimine. Aga kui loetletud piirangud ei ole olulised, siis kahtlemata on rühmauuring üldiselt usaldusväärsem ja täpsem teabe hankimise viis.

Samas võib grupiuuringu käigus esineda lahknevusi üksikute spetsialistide subjektiivsete hinnangute vahel. Sellega seoses on vaja võtta eritehnikad ekspertteabe töötlemiseks tulemuste usaldusväärsuse suurendamiseks.

TPR on välja töötanud spetsiaalse organisatsiooniliste, tehniliste ja matemaatiliste protseduuride komplekti, mis annavad harmoonia ja loogilise järjepidevuse kogu rühma ekspertteabe hankimise, töötlemise ja analüüsimise protsessile. Seda protseduuride kogumit, sealhulgas ekspertiisi (st ekspertide küsitlust) kui teabe hankimise ühte etappi, nimetati TPR-is. eksperthinnangu meetod .

Ajalooliselt hakkasid inimesed teadmisi kogudes, kirjutama õppinud, oma objektiivset kogemust jäädvustama. Kõik kasulik informatsioon hakati ühel või teisel kujul salvestama spetsiaalsetele andmekandjatele. Algul olid need kandjad ebatäiuslikud (näiteks käsikirjad, raamatud) ja kättesaamatud, kuid järk-järgult omandasid nad arenenuma vormi ning trükkimise arenedes muutusid raamatukogudeks, andmepankadeks (BnD), andmebaasideks (BzD) ja teadmisteks. alused (KBZ) . Avalikult kättesaadava teabe otsimise protsess on muutunud mugavamaks, tõhusamaks ja isegi loomingulisemaks. Kuid samal ajal muutus osa teabest ja teabeallikatest laiemale avalikkusele kättesaamatuks. Seega juhul, kui otsustaja erinevatel põhjustel ei leia avalikest allikatest talle vajalikku teavet, tuleb seda aktiivselt hankida. Ligipääsmatu teabe saamiseks saab otsustaja organiseerida ja läbi viia täismahus või mudel katse , võib kasutada luuret või kasutada mõnda erivahendit.

Luure või erivarustus nõuab märkimisväärseid kulutusi; sama kehtib ka eksperimendi kohta, eriti kui katse on mastaapne ja viiakse läbi olukorra mitmetähendusliku mehhanismi mõjul. Seetõttu on raha säästmiseks soovitatav läbi viia rangelt teaduslik katse planeerimine , määrab kvantitatiivselt selle parameetrid, mis on otsustajate tulevaste otsuste ja tegevuste tõhususe suhtes optimaalsed.

Arvutite abil matemaatiliste mudelite katsete kavandamisel on tehtud märkimisväärseid teoreetilised edusammud. Matemaatilise planeerimise teooria aparaat on peamiselt keskendunud olukorra juhuslike mehhanismide uurimisele. Samas on see sageli kasulik ka muudes olukordades.

Vaatleme katse planeerimise probleemi sõnastust.

Kui uuringu eesmärk on maksimeerida katse kasulikku mõju kulude piirangute juures ja kasulik mõju ise on otsustaja meelest korrelatsioonis väljundtulemuse ekstreemumi (näiteks maksimumi) tagamisega, siis taandub katse optimaalsete parameetrite kehtestamise ülesanne soovile maksimeerida väljundtulemust kulude piirangute korral. Näiteks kui teil on vaja keemilise tootmise protsessis suurendada mõne kasuliku aine saagist ja saagise maht sõltub sellest olulised parameetrid, nagu temperatuur, rõhk jne, siis võib keemiatoote tootmise katse planeerimise probleemi sõnastus välja näha nii: leidke kemikaali tootmisprotsessi loetletud kontrollitavatest muutujatest optimaalne kombinatsioon, mis tagab nõutava kvaliteediga valmistoote maksimaalne saagikus tingimusel, et katse läbiviimise kulud ei ületa selleks eraldatud vahendeid.

Ligikaudu sama skeemi kasutatakse teabe hankimise probleemi sõnastamiseks juhul, kui efekt tuvastatakse väljundtulemuse ennustamise täpsusega, see tähendab vea suurusega mehhanismi reprodutseerimisel. olukorda, samuti probleemi sõnastust, mille puhul otsustaja eesmärk on püüda minimeerida modelleerimise kulusid, tagades samal ajal otsustaja nõuete tasemed oodatavale efektile.

Matemaatilised meetodid ja mudelid otsuste tegemisel

Sissejuhatus!

Modelleerimise eesmärk on objekti uurimise protsess erinevatel tasanditel – alates kvalitatiivsest kuni täpse kvantitatiivseni, kuna kogutakse informatsiooni ja arendatakse mudelit.

Matemaatilises valdkonnas mõistetakse meetodeid ja mudeleid keerukate kategooriatena, mis hõlmavad:

meetodid otsuste tegemisel;

operatsioonide uurimismeetodid;

majanduslikud ja matemaatilised meetodid;

majandusküberneetika meetodid;

optimaalsed kontrollimeetodid;

rakendusmatemaatika majanduses;

rakendusmatemaatika tootmiskorralduses.

See loetelu ei ole täielik, mis näitab matemaatiliste meetodite ja mudelite laia valikut. Erinevates allikates, mille sisu puudutab esitatud teemasid, käsitletakse matemaatilisi mudeleid ja meetodeid erinevates kombinatsioonides.

Näidatud idee praktiline tõestamine on võimalik tuntud "tõenäosusteooria" meetodi näitel, mida matemaatiliste mudelite raames esindab lai klass ja mis sisaldab selliseid mõisteid nagu "tõenäosus", "juhuslik sündmus", "juhuslik muutuja", "matemaatiline ootus (keskmine väärtus) ) juhuslik suurus", "dispersioon (hajuvus)" jne. IN XIX lõpus- 20. sajandi algus tuvastatakse uus objekt, milleks on kommuteeritud telefonisüsteem, mis hõlmab selliseid mõisteid nagu "ühenduse taotlus", "keeldumine", "ühenduse ooteaeg", "lülitus" jms.

20. aastatel kujunes välja kommuteeritud telefonivõrkude protsesside matemaatiline tõenäosusteoreetiline mudel. esitatud meetodi ja objekti ühendamise tulemusena. Sellise operatsiooni autor oli A.K. Erlang. Selle mudeli olemasolevate kontseptsioonide näitena võime märkida:

"rakenduste voog";

"keskmine ooteaeg";

"teeninduse järjekorra keskmine pikkus";

"ooteaja dispersioon";

"ebaõnnestumise tõenäosus".

Selle teadusliku suuna edasine arendamine näitas sümbiootilise mudeli kontseptuaalsete kategooriate tõhusust ja paljastas selle laiaulatusliku konstruktiivse funktsiooni.

Selle väljatöötamise käigus muudeti see mudel keerukate süsteemide uurimise meetodiks. Näitena võib välja tuua “järjekorrateooria”, mille kategoorilist aparaati enam ei tajuta telefonivõrkude lahutamatu komponendina. Terminoloogia ja kontseptuaalne raamistik on omandanud üldteoreetilise iseloomu. Seega saab uute mudelite organiseerimist läbi viia, rakendades järjekorra teooriat sellistele objektidele nagu tootmisprotsessid, operatsioonisüsteemid, arvutid, liiklusvood jne.

Selle tulemusena tundub ilmne, et meetod on homogeense mudelikomplekti väljatöötamise korral täielikult välja kujunenud. Objekti uurimise aste sõltub otseselt objekti väljatöötatud mudelite arvust. Mudeli kahene olemus moodustab omakorda kategoorilise modelleerimisaparaadi dualismi, mis integreerib üld- või spetsiifilisi mõisteid, mis tulenevad vastavalt “meetodist” ja “objektist”.

Teisisõnu, meetodid, mudelid, objektid korraldavad pideva jada, mis eeldab erinevate mudelirühmade olemasolu, mis on moodustatud vastavalt nende päritolu ja rakendatavuse spetsiifikale. Selliste rühmade hulka kuuluvad:

mudelid, mis hõlmavad varem väljatöötatud meetodite ja uute objektide koostoimet;

mudelid, mis on loodud esmakordselt konkreetse objekti kirjeldamiseks, samas kui uusi mudeleid saab rakendada teistele objektidele.

Lineaarne programmeerimine- matemaatiline distsipliin, mis on pühendatud komplektide ekstreemülesannete lahendamise teooriale ja meetoditele n-mõõtmeline vektorruum, mis on määratletud lineaarvõrrandi- ja võrratussüsteemidega.

Täisarvuline programmeerimine- lineaarse programmeerimise tüüp, mis tähendab, et soovitud väärtused peavad olema täisarvud.

Matemaatilise programmeerimise haru, mis uurib meetodeid funktsioonide äärmuste leidmiseks parameetriruumis, kus kõik või mõned muutujad on täisarvud.

Lihtsaim viis täisarvulise programmeerimise ülesande lahendamiseks on taandada see lineaarseks programmeerimisülesandeks ja kontrollida tulemuse terviklikkust.

Voolud võrkudes

Kaasaegse ühiskonna tegevus on tihedalt seotud mitmesuguste võrgustikega – võtame näiteks transpordi, side, kaupade jaotamise jms. Seetõttu on selliste võrkude matemaatiline analüüs muutunud olulise tähtsusega teemaks.

GEOMEETRILINE PROGRAMMEERIMINE- peatükk , õpib konkreetset klassi optimeerimisprobleemid, mida leidub peamiselt inseneri- ja majandusarvutustes. Meetodi põhinõue on, et kõik tehnilised omadused on kavandatud objektid väljendati kvantitatiivselt reguleeritud sõltuvuste vormis parameetrid. Seda tüüpi programmeerimist nimetatakse geomeetriliseks, kuna see kasutab tõhusalt geomeetrilist keskmine ja mitmed geomeetrilised mõisted nagu vektorruumid, vektorid, ortogonaalsus ja jne.

MITTELINEAARNE PROGRAMMEERIMINE- peatükk matemaatiline programmeerimine, õppides lahendusmeetodeid äärmuslikud probleemid mittelineaarsega sihtfunktsioon ja/või teostatavate lahenduste valdkond, määratletud mittelineaarsega piiranguid.

OPTIMAALNE JUHTIMINE- 1. Põhikontseptsioon optimaalsete protsesside matemaatiline teooria(kuulub sama nime all matemaatika harusse - O.u.); tähendab valik selline juhtimisparameetrid, mis pakuks antud vaatenurgast parimat kriteeriumid leke protsessi ehk teisisõnu parim süsteemi käitumine, selle areng kuni eesmärgid Kõrval optimaalne trajektoor. Neid juhtimisparameetreid peetakse tavaliselt aja funktsioonid, mis tähendab, et neid saab protsessi käigus muuta, et valida igas etapis nende parimad (optimaalsed) väärtused.

JÄRJEOORIA- peatükk operatsioonide uurimine, mis käsitleb erinevaid protsessid majanduses, aga ka telefonisides, tervishoius ja muudes valdkondades teenindusprotsessidena, s.o teatud soovide, tellimuste rahuldamine (näiteks laevade teenindamine sadamas - nende maha- ja pealelaadimine, treialide teenindamine töökoja tööriistaruumis - neile lõikurite väljastamine, klientide teenindamine pesumajas - pesu pesemine jne).

KASUTUSE TEOORIA- majandusteaduse teoreetiline suund, mille töötasid välja Austria koolkonna esindajad 19.-20. sajandil ja mis põhineb objektiivsel põhikontseptsioonil "kasulikkus", mida tajutakse kui naudingut, rahulolu, mida inimene saab kaupade tarbimise tulemusena. . Kasulikkuse teooria põhiprintsiip on kahaneva piirkasulikkuse seadus, mille kohaselt ühest lisatud kaubaühikust saadav kasulikkuse juurdekasv pidevalt väheneb.

Otsusteooria- interdistsiplinaarne õppevaldkond, mis huvitab praktikuid ja on seotud matemaatika, statistika, majanduse, filosoofia, juhtimise ja psühholoogiaga; uurib, kuidas tegelikud otsustajad otsuseid valivad ja kuidas saab teha optimaalseid otsuseid.

Mänguteooria- matemaatiline meetod mängude optimaalsete strateegiate uurimiseks. Mäng on protsess, milles osaleb kaks või enam osapoolt, kes võitlevad oma huvide realiseerimise eest. Igal poolel on oma eesmärk ja ta kasutab mõnda strateegiat, mis võib viia võiduni või kaotuseni – olenevalt teiste mängijate käitumisest. Mänguteooria aitab valida parimaid strateegiaid, võttes arvesse ideid teiste osalejate, nende ressursside ja nende võimalike tegevuste kohta.

Simulatsiooni modelleerimine- meetod, mis võimaldab ehitada mudeleid, mis kirjeldavad protsesse nii, nagu need tegelikkuses toimuksid. Sellist mudelit saab aja jooksul “mängida” nii ühe testi kui ka antud komplekti jaoks. Sel juhul määrab tulemused protsesside juhuslikkuse. Nende andmete põhjal saate üsna stabiilse statistika.

Dünaamiline programmeerimine on matemaatika haru, mis on pühendatud mitmeastmelise optimaalse kontrolli ülesannete lahendamise teooriale ja meetoditele.

Matemaatilise teooria rakendamise tunnused juhtimisotsuste tegemisel

Märkus 1

Matemaatika kasutamisel põhinevad meetodid võimaldavad teha juhtimisotsuseid, mis on formaliseeritavad või kirjeldavad täielikult nende tingimuste, tegurite ja tulemuste seost ja vastastikust sõltuvust.

Matemaatilise teooria kasutamine on tüüpiline taktikaliste ja osaliselt operatiivsete otsuste langetamiseks.

Matemaatilise teooria rakendamine on efektiivne mitmete juhtimisotsuse parameetrite olemasolul:

• eesmärk või optimeerimise kriteerium on selgelt ette teada;
• peamised piirangud on ilmsed - selle eesmärgi saavutamise tingimused;
• Juhtimisprobleem on hästi struktureeritud.

Matemaatilise teooria algoritm

Juhtimisotsuste põhjendamise matemaatilise teooria eripäraks on teatud algoritmi olemasolu, mis määrab täpselt ette teatud toimingute süsteemi täitmise kindlaksmääratud järjestuses teatud klassi probleemide lahendamiseks.

Juhtimisotsuste tegemise matemaatilise teooria algoritm peab vastama mitmetele nõuetele:

• kindlus, s.t. täpsus ja ühemõttelisus, jätmata ruumi omavolile;
• massmastaap ja universaalsus - rakendatavus konkreetse klassi probleemide lahendamiseks, kui lähteandmed varieeruvad teadaolevates piirides;
• tõhusus, s.t. võime lahendada etteantud probleem piiratud arvu operatsioonidega.

Matemaatilised meetodid juhtimisotsuste tegemiseks

Peamised meetodid tüüpiliste juhtimisprobleemide lahendamiseks matemaatilise teooria raames on järgmised:

1. Matemaatilise analüüsi meetodit kasutatakse arvutustes ressursivajaduse põhjendamiseks, kuluarvestuseks, projektiarenduseks jne.
2. Matemaatilise statistika meetodit on mugav kasutada siis, kui uuritavate näitajate muutus on juhuslik protsess.
3. Ökonomeetriline meetod hõlmab kasutamist majandusmudel- majandusprotsessi või nähtuse skemaatiline esitus.
4. Lineaarne programmeerimine on võrrandisüsteemi lahendus, kui uuritavate nähtuste vahel on rangelt funktsionaalne seos.
5. Dünaamilist programmeerimist kasutatakse optimeerimisülesannete lahendamiseks, kui piirangutel või eesmärgifunktsioonil on mittelineaarne seos.
6. Järjekorra teooriat kasutatakse selleks, et leida optimaalne teeninduskanalite arv nende nõudluse jaoks. Sellise olukorra näide on valik optimaalne variant töö korraldamine klientidega nii, et teenindusaeg oleks minimaalne ja kvaliteet kõrge ilma lisakuludeta.
7. Operatsioonide uurimismeetod – matemaatilise kasutamine tõenäosuslikud mudelid, mis esindavad uuritavat protsessi, tegevust või süsteemi. Optimeerimine taandub nende parameetrite arvuliste hinnangute võrdlevale uuringule, mida ei saa tavapäraste meetoditega hinnata.
8. Olukorraanalüüs on juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise kompleksne tehnoloogia, mis põhineb eraldiseisva juhtimisolukorra analüüsimisel. Sellise analüüsi aluseks on konkreetne olukord, organisatsiooni tegevuses tekkiv probleem, mis eeldab juhtimisotsuse tegemist.
9. Mänguteooria meetodid - olukorra modelleerimine, kus otsuste põhjendamisel on vaja arvestada erinevate isikute huvide konflikti või lahknemist.
10. Tasuvuspunktid on meetod, mille puhul kogutulud võrdsustatakse kogukuludega, et leida punkt, mis toob ettevõttele minimaalse kasumi.
11. Trendiprojektsioon on aegrea analüüs, mis põhineb eeldusel, et minevikus toimunu annab tuleviku hindamisel hea ligikaudse hinnangu. Seda meetodit kasutatakse minevikutrendide tuvastamiseks ja nende laiendamiseks tulevikku.

Nagu me eelmise õppetunni lõpus ütlesime, on otsuse tegemine vaid pool võitu. Teine pool on selleks, et hinnata, kui õige, truu ja tõhus see oli. See on oluline põhjusel, et hindamine võimaldab mõista, kui pädevad olid tehtud tegevused, kas need toovad tulevikus edu ja üleüldse, kas nendega tasub loota. Tehtud otsuste hindamine on omamoodi lakmuspaber, mis testib nende tõhusust. Siiski on väga oluline mõista, et tavalisi otsuseid elus ja juhtimisotsuseid hinnatakse erinevate algoritmide abil.

Igapäevaste otsuste hindamine

Alustuseks kordame veidi: kui seisate silmitsi vajadusega teha mõni raske otsus, mille tagajärjed teid muretsema panevad, peaksite kõigepealt mitu korda läbi mõtlema plussid ja miinused, hindama olukorda ja võimalikke valikuid. selle lahendamise eest. otsuse tegemine on esimene samm selle tõhususe suunas.

Analüüsi lõpptoode tehtud otsus tulemus jääb alati tulemuseks. Selle põhjal saab hinnata, kas eesmärk saavutati, milliseid ressursse selle saavutamiseks kasutati, kui palju vaeva ja aega kulutati, mis lõpuks juhtus ning kas mäng oli küünalt väärt.

Seega, kui tehtud otsus on seotud mis tahes kvantifitseeritavate suurustega, on selle tõhusust üsna võimalik arvutada suhtelistes või absoluutsetes ühikutes. Näiteks kui otsustate jõuda uuele sissetulekutasemele, saate oma otsuse tõhusust hinnata kuu või kuue kuu pärast. Kui otsustate oma toote jaoks uue reklaami käivitada, saate aru, kui tõhus see otsus oli, kui teete kindlaks klientide arvu, müügiprotsendi ja puhaskasumi kasvu.

Kui otsus on seotud loendamatute suurustega, toimub selle hindamine erinevalt. Peate aru saama, kas olete saavutanud algselt seatud tulemuse. Näiteks kui seadsite endale ülesandeks suurendada oma isiklikku tootlikkust ja hakata rohkem ära tegema, otsustasite. Nädala jooksul saate tulemused kokku võtta, märkides loendis täidetud ülesannete kõrval olevad ruudud.

Samamoodi hinnatakse ka mis tahes muus eluvaldkonnas tehtud otsuseid. Skeem on äärmiselt lihtne: eesmärk kas saavutatakse või mitte. Kui see saavutatakse, tegite kõik õigesti, kuid kui mitte, peate midagi muutma. Lisaks saab efektiivsuse hindamist läbi viia kulutatud ressursse silmas pidades: mida vähem vaeva, aega, raha ja muid vahendeid oma lahenduse juurutamiseks kulutate, seda tõhusam see on. See on lihtne.

Nagu näeme, on tavalises igapäevaelus tehtud otsuseid üsna lihtne analüüsida. Kuid on veel üks otsuste kategooria - juhtimisotsused ja neid on palju keerulisem analüüsida. Sellel teemal on kirjutatud terveid raamatuid ja käsiraamatuid ning kahjuks ei jõua ühes õppetükis kõiki detaile käsitleda. Siiski on täiesti võimalik välja tuua selle protsessi põhitõed. Seda me teemegi.

Juhtimisotsuste hindamise alused

Iga juhtimisotsuse vastuvõtmist võib nimetada vaheetapiks juhtimisotsuse ja juhtimismõju vahel. See omakorda viitab sellele, et sellise lahenduse tõhusus avaldub selle väljatöötamise ja rakendamise efektiivsuse tervikus.

Kokku on erinevaid organisatsiooni tulemuslikkuse eranäitajaid üle kuue tosina. Nende hulka kuuluvad käibekapitali käive, tasuvus, investeeringutasuvus, tööviljakuse ja keskmise palga kasvutempo suhe jne.

Juhtimisotsuste tõhususe hindamine hõlmab agregaadi mõiste kasutamist majanduslik mõju, sest Saadud tulemused hõlmavad tingimata inimeste tööpanust.

Samuti tuleb öelda, et organisatsioonide jaoks on väga oluline rahuldada klientide nõudmisi ja samal ajal parandada oma tegevuse majandustulemusi. Sellest lähtuvalt muutub otsuste tulemuslikkuse hindamisel vajalikuks võtta arvesse kahte tulemuslikkuse aspekti - sotsiaalset ja majanduslikku.

Juhtimisotsuste efektiivsuse hindamise algoritmi saab illustreerida, võttes näitena kauplemisorganisatsiooni. Seega selleks, et aru saada, kas otsus oli mõjus või mitte, on vaja pidada eraldi tulude ja kulude arvestust erinevate tootegruppide lõikes. Arvestades, et seda on praktikas väga raske teha, on analüüsiprotsessis levinud nn spetsiifiliste kvaliteedinäitajate kasutamine. Siin on kasum 1 miljoni rubla kaubanduskäibe kohta ja turustuskulud 1 miljoni laoseisu kohta.

Juhtimisotsuste tõhusus kaubandusorganisatsioonides väljendub kollektiivselt kvantitatiivses vormis - see on käibe mahtude kasv, tootekäibe kiiruse tõus ja kaubavarude vähenemine.

Kui teil on vaja mõista juhtimisotsuste rakendamise lõplikku finants- ja majanduslikku tulemust, peaksite tegema kindlaks, kui palju konkreetse organisatsiooni tulud suurenevad ja kui palju selle kulud vähenevad.

Kaubanduskäibe kasvu ja kasumi kasvu mõjutanud otsuse majandusliku efektiivsuse saate määrata valemiga:

Ef P*T P * (Tf - Tpl), kus:

• Ef - majandusliku efektiivsuse näitaja
• P - kasuminäitaja 1 miljoni rubla kaubanduskäibe kohta
• T - kaubavahetuse käibe kasvu näitaja
• Tf - tegeliku kaubanduskäibe näitaja, mida täheldatakse pärast juhtimisotsuse rakendamist
• Tpl - planeeritud käibe (või võrreldava perioodi käive enne juhtimisotsuse elluviimist) näitaja

Selles näites peegeldab majanduslik efektiivsus turustuskulude (ärikulud, müügikulud) vähenemist, mis langevad kaupade bilansile. Sellest ka kasuminumbrite kasv. Tõhusus määratakse siin valemiga:

Ef =IO*Z IO*(Z2 - Z1), kus:

• Ef - konkreetse juhtimisotsuse majandusliku efektiivsuse näitaja
• IO - turustuskulude mahu näitaja 1 miljoni rubla varude kohta
• Z - laoseisu muutuste (vähenemise) ulatuse indikaator
• 31 - varude mahu näitaja enne juhtimisotsuse rakendamist
• 32 - varude mahu näitaja pärast juhtimisotsuse täitmist

Meie puhul kajastus juhtimisotsuse majanduslik efektiivsus ka kaubakäibe kiiruse kasvus. Selle indikaatorit saab arvutada järgmise valemi abil:

Ef Io*Ob Io (Ob f – Ob pl), kus:

• Ef - juhtimisotsuse majandusliku efektiivsuse näitaja
• Io - jaotuskulude samaaegse mahu näitaja
• Ob - kaupade käibekiiruse suurenemise näitaja
• Umbes pl - kaubakäibe näitaja enne juhtimisotsuse tegemist
• Umbes f - kaubakäibe näitaja pärast juhtimisotsuse tegemist

Lisaks kõigele on juhtimisotsuste tõhususe analüüsimiseks tavaks kasutada mitmeid spetsiaalseid meetodeid, mis lihtsustavad protseduuri ja viivad täpsemate tulemusteni.

Juhtimisotsuste hindamise meetodid

Juhtimisotsuste tõhususe hindamisel kasutatakse seitset peamist meetodit:

• Indeksi meetod. Seda kasutatakse kõige keerukamate nähtuste analüüsimiseks elementidega, mida ei saa mõõta. Indeksid mängivad siin suhteliste näitajate rolli. Need aitavad hinnata, kuidas planeeritud ülesanded täidetakse, ning määrata erinevate protsesside ja nähtuste dünaamikat. Indeksimeetod on loodud selleks, et aidata üldindikaatorit jaotada suhteliste ja absoluutsete kõrvalekallete teguriteks.
• Tasakaalu meetod. Selle olemus seisneb selles, et võrreldakse omavahel seotud organisatsiooni tulemuslikkuse näitajaid. Eesmärk on välja selgitada üksikute tegurite mõju ja leida reservid ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks. Üksikute näitajate vahelist seost väljendab teatud võrdluste järel saadud tulemuste võrdsus.
• Eliminatsiooni meetod. See üldistab kahte esimest meetodit ja pakub võimalust määrata ühe teguri mõju ettevõtte üldisele tulemuslikkusele. Eeldatakse, et kõik muud tegurid toimisid samas keskkonnas – plaanipäraselt.
• Graafiline meetod. See on viis organisatsiooni töö visuaalseks esitlemiseks, näitajate kogumi määramiseks ja analüütiliste tegevuste tulemuste vormistamiseks.
• Võrdlusmeetod. Pakub võimalust hinnata ettevõtte tulemuslikkust, tuvastada tegelike näitajate kõrvalekalded põhiväärtustest, tuvastada nende põhjused ja otsida reserve edasiseks tegevuse parendamiseks.
• Funktsionaalne ja kuluanalüüs. Seda võib nimetada meetodiks süsteemiuuringud, rakendatakse lähtuvalt õppeobjekti eesmärgist. Selle ülesanne on suurendada kogukulude kasulikku mõju (tasuvust) objekti elutsükli jooksul. Eripäraks on see, et meetod võimaldab kindlaks teha mitmete funktsioonide teostatavuse, mida kavandatud objekt konkreetses keskkonnas täidab, samuti kontrollida vajadust mõne juba olemasoleva objekti funktsiooni järele.
• Majanduslikud ja matemaatilised meetodid. Neid kasutatakse siis, kui on vaja valida optimaalsed valikud, mis määravad praeguste või kavandatavate juhtimisotsuste eripära majanduslikud tingimused. On palju probleeme, mida saab lahendada majanduslike ja matemaatiliste meetoditega. Nende hulgas on parima toodetava tootevaliku loomine, tootmisplaani hindamine, ressursside kasutamise majandusliku efektiivsuse võrdlev analüüs, optimeerimine tootmisprogramm ja teised.

Seda, kui tõhusaks kujuneb organisatsiooni töö, mõjutavad suuresti juhtimisotsused. See on põhjus, miks on oluline valdada võimalikult palju juhtimisaparaati, lahenduste väljatöötamise ja juurutamise teooriat ja praktikat. See tähendab, et teil peab olema oskus valida mitme valiku hulgast parim alternatiiv.

Kõik juhtimisotsused sõltuvad olemasolevate andmete usaldusväärsusest ja täielikkusest. Seetõttu saab neid aktsepteerida nii kindluse kui ka ebakindluse tingimustes.

Juhtimisotsuste tegemine kui protsess on vastutava isiku tsükliline tegevuste jada aktuaalsete probleemide lahendamiseks. Need tegevused seisnevad olukorra analüüsimises, võimalike lahenduste väljatöötamises, parima valikus ja elluviimises.

Praktika näitab, et otsuste tegemisel igal tasandil esineb vigu. Seda mõjutavad mitmed põhjused, t.c. majandusareng sisaldab suur hulk kõige erinevaid olukordi mis tuleb lahendada.

Juhtimisotsuste ebaefektiivseks osutumise põhjuste hulgas on eriline koht nende genereerimise ja hilisema rakendamise tehnoloogia mittejärgimine või lihtsalt teadmatus. Ja selleks on tavaks kasutada teoreetilist teavet, meetodeid ja tehnikaid, millest me eelmistes tundides rääkisime.

Kõik eelpool öeldu kirjeldab muidugi vaid põhilisi eeldusi juhtimisotsuste tulemuslikkuse hindamiseks. Nende praktikas õigeks rakendamiseks peab teil olema vastav haridus või sukelduma erialakirjanduse õppimisse, sest Seal on suur summa peensused, nüansid, tehnikad ja puhttehnilised andmed, mida tuleb uurida, omastada ja omandada. See õppetund võib olla lähtepunktiks, et veelgi süveneda juhtimisotsuste tulemuslikkuse hindamise eripäradesse.

Meie kursuse lõpetuseks tooksin esile veel ühe teema, mille teadmised on lihtsalt vajalikud õigete otsuste tegemiseks elus, hariduses ja tööl. See on otsuste tegemise psühholoogia teema. Ja me käsitleme seda Daniel Kahnemani, psühholoogi ning käitumisrahanduse ja psühholoogilise majandusteooria ühe rajaja seisukohast. Ta ühendab kognitiivteaduse ja majanduse oma selgitustes inimeste irratsionaalse riskikäitumise kohta oma käitumise juhtimisel ja otsuste tegemisel. Kahnemani ideed pakuvad teile märkimisväärset tuge teie tõhususe parandamisel.

Tahad oma teadmisi proovile panna?

Kui soovite oma teoreetilisi teadmisi kursuse teemal proovile panna ja mõista, kui sobiv see teile sobib, võite sooritada meie testi. Iga küsimuse puhul võib õige olla ainult 1 variant. Pärast ühe valiku valimist liigub süsteem automaatselt järgmise küsimuse juurde.

Tõhusus sisse üldine vaade– see on millegi (tootmine, tööjõud, juhtimine jne) efektiivsus. Majandusteoorias eristatakse peamiselt kahte tüüpi efektiivsust – majanduslik ja sotsiaalne. Majanduslik efektiivsus iseloomustab saadud tulemuse suhet kuludesse, sotsiaalne – elanikkonna (tarbijad, kliendid) kaupade ja teenuste nõudluse rahuldamise määr. Sageli ühendatakse need ühe termini alla - sotsiaal-majanduslik tõhusus, mis on juhtimisotsuste hindamisel kõige olulisem, kuna viimased on suunatud inimeste seisundile ja käitumisele ning omavad seega suurt sotsiaalset tähendust ning nende hinnang ainult majandusliku mõju seisukohalt ei ole päris õige. Viimastel aastakümnetel on kasvanud vajadus paljude juhtimisotsuste hindamiseks. keskkonnatõhusus, kajastades nii nende rakendamise positiivset kui ka negatiivset mõju keskkonnaolukorrale. Siin kajastuvad reeglina organisatsiooni võimalikud kulud negatiivse keskkonnamõju likvideerimiseks, trahvid ja muud sellega seotud maksed või nende kokkuhoid, millel on positiivne keskkonnamõju.

Kvaliteet – filosoofia seisukohalt – väljendab oluliste tunnuste, tunnuste ja omaduste kogumit, mis eristavad üht eset või nähtust teistest ja annavad sellele kindluse. Töötulemuse (tooted, teenused, investeerimisprojektid, juhtimisotsused jne) kvaliteeti seostatakse mõistetega "vara" ja "kasulikkus". Kinnisvara töö tulemus määrab objektiivsed aspektid, hindamata selle tähtsust tarbija jaoks (näiteks toote, projekti tehniline tase); kasulikkust – antud töötulemuse võime tuua kasu ja rahuldada konkreetse tarbija vajadusi. Siit, juhtimisotsuse kvaliteet – omaduste kogum, mis määrab selle võime rahuldada teatud vajadusi vastavalt oma eesmärgile. Organisatsioonide praktikas on efektiivsus ja kvaliteet lahutamatud ning määravad teineteist vastastikku. Lahendus ei saa olla väga tõhus, kui see on madala kvaliteediga ja vastupidi, see ei saa olla kvaliteetne, kui see on ebaefektiivne, s.t. tõhusust – üks kvaliteedi tunnuseid ja kvaliteet on tõhususe oluline tegur.

Juhtimisotsuse tõhususe ja kvaliteedi määrab kogu juhtimisprotsesside kogum, mis moodustab selle suhteliselt iseseisvad ja omavahel seotud etapid tehnoloogilises tsüklis: otsuste väljatöötamine, vastuvõtmine ja rakendamine. Sellest lähtuvalt on vaja arvestada juhtimisotsuse modifikatsioone - teoreetiliselt leitud, aktsepteeritud otsustaja ja praktiliselt rakendatud lahenduse efektiivsust ja kvaliteeti.

Väljatöötamise ja kasutuselevõtu etapis Juhtimisotsuse kvaliteediks on valitud lahendusalternatiivi parameetrite vastavus teatud tunnuste süsteemile, rahuldades selle arendajaid ja tarbijaid ning tagades efektiivse rakendamise võimaluse. Rakendamise etapis Juhtimisotsuse kvaliteet väljendub selle tegelikus tulemuslikkuses ja elluviimise efektiivsuses.

Peamised omadused, mis määravad otsuste kvaliteedi, on järgmised: kehtivus, õigeaegsus, järjepidevus (sidusus), tegelikkus, sisu täielikkus, autoriteetsus (autoriteetsus), tõhusus.

Otsuse kehtivus määrab: juhtimisobjekti toimimise ja arengu mustrite arvestamise määr, majanduse ja ühiskonna kui terviku arengu suundumused, seda arendavate spetsialistide ja otsustajate kompetents. See peaks hõlmama kogu teemade ringi, hallatava objekti vajaduste tervikut. Selleks on vaja teadmisi hallatava süsteemi funktsioonide, arendusteede ja väliskeskkonna kohta. Põhjalik analüüs ressursside tagamisest, teaduslikest ja tehnilistest võimalustest, sihtarendusfunktsioonidest, majanduslikust ja sotsiaalsed perspektiivid ettevõte, piirkond, tööstus, riigi ja maailmamajandus. Otsuste igakülgne kehtivus eeldab teadusliku, tehnilise ja sotsiaalmajandusliku informatsiooni töötlemise uute vormide ja viiside otsimist, juhtimisvorme ja -meetodeid, arendus- ja otsuste tegemise teooriat ja praktikat, s.o. arenenud professionaalse mõtlemise kujundamine, selle analüütiliste ja sünteetiliste funktsioonide arendamine. Põhjendatud saab olla vaid otsus, mis tehakse usaldusväärse, süstematiseeritud ja teaduslikult töödeldud info põhjal, mis saavutatakse teaduslike meetoditega lahenduste väljatöötamiseks ja optimeerimiseks.

Seega tagavad otsuse kehtivuse järgmised peamised tegurid:

• võttes arvesse objektiivsete majandusseaduste ja -mustrite nõudeid, kehtivad õigusaktid ja kohustuslikud dokumendid;
• mustrite ja suundumuste tundmine ja kasutamine juhtimisobjekti ja selle väliskeskkonna arengus;
• täieliku, usaldusväärse ja õigeaegse teabe kättesaadavus;
• arendajate ja otsustajate eriteadmiste, hariduse ja kvalifikatsiooni olemasolu;
• otsustajate teadmised ja rakendamine juhtimis- ja otsustusteooria põhiliste soovituste osas;
• kasutatud olukordade analüüsi- ja sünteesimeetodid.

Lahendatavate probleemide ja nende tagajärgede kasvav keerukus ja keerukus nõuab teadlike juhtimisotsuste väljatöötamiseks ja vastuvõtmiseks universaalseid teadmisi, mis toob kaasa kollegiaalsete otsustusvormide üha laialdasema kasutamise.

Juhtimisotsuste kehtivust saab saavutada järgmiste toimingute tegemisega:

• vastuvõetavate optsioonide moodustamise tingimuste kindlaksmääramine;
• leitud lahendusvariantide olulisi omadusi iseloomustavate näitajate loetelu koostamine ja nende mõõtmiseks skaalade väljatöötamine;
• irratsionaalsete võimaluste väljasõelumine ja iga indikaatori võimalike väärtuste vahemiku määramine, kasutades erinevaid matemaatilisi ja heuristlikke meetodeid;
• otsustajate eelistusstruktuuri väljaselgitamine;
• lahendusvariantide hindamise kriteeriumide või reeglite kujundamine;
• valik parim variant juhtimisotsus või otsustaja eelistuste struktuuri selgitamine.

Nende toimingute rakendamine ei taga alati kõrge kvaliteet ja otsuste tõhusust, kuna alternatiivide valik muutub oluliselt keerulisemaks järgmised tegurid.

• 1. Alternatiivide tõhususe hindamiste mitmemõõtmelisus. Määramisel võimalikud variandid Otsuste tegemisel ja veelgi enam sobivaima valikul tuleb anda majanduslikke, tehnilisi ja tehnoloogilisi, sotsiaalseid, poliitilisi ja keskkonnamõjusid. Lisaks on igaühel mitu lähenemisviisi. Näiteks hindamine, vastavalt rahvusvahelistele, Euroopa ja Vene standardid, kasutab kulu, turu (võrdlus) ja tulu lähenemine s, milles neid kasutatakse erinevaid meetodeid olenevalt objektist ja hindamisülesannetest. Valides võimalusi arendamiseks avatud aktsiaselts tuleb arvestada kogu huvigruppidega, kuna tehtud otsused võivad oluliselt mõjutada erinevaid inimgruppe, mis suurendab võimalike hinnangute hulka (nii nende suhtes kui ka nende poolt). Paljudel juhtudel on vaja arvesse võtta hinnangute muutusi aja jooksul. Samas kerkib üha sagedamini esile probleeme uut tüüpi hinnangute arvestamisel, mis iseloomustavad otsuse tagajärgi tulevikus erinevates punktides.
• 2. Raskused alternatiivide võrdlemise kõigi aspektide tuvastamisel ja võrdlemisel. Alternatiivide hindamise heterogeensete aspektide olemasolu tekitab arendajatele ja otsustajatele nende võrdlemise keerulisi probleeme. Siinkohal tuleb meeles pidada, et selline võrdlus on subjektiivne ja seetõttu võib kritiseerida. See süveneb kordades kollegiaalses otsustusprotsessis, kus igal kollektiivse otsustuskogu liikmel võivad olla erinevad meetmed heterogeensete omaduste võrdlemiseks. Mõnda arengus ja otsustamises osalejat võivad huvitada peamiselt majanduslikud, teised poliitilised, kolmandad keskkonnakriteeriumid jne.
• 3. Alternatiivide tõhususe ja kvaliteedi hinnangute subjektiivne iseloom. Alternatiivide tõhususe ja kvaliteedi kohta saab palju hinnanguid kas erimudelite ehitamise või kogumise ja töötlemise teel ekspertide arvamused. Mõlemad meetodid hõlmavad subjektiivsete hinnangute kasutamist kas mudelit väljatöötavate spetsialistide või ekspertide poolt. Alternatiivide valikul tuleb arvestada, et selliste subjektiivsete hinnangute usaldusväärsus ei saa olla absoluutne. Isegi ekspertide täieliku üksmeele korral on võimalik olukord, kus nende hinnangud osutuvad ebaõigeks. Samuti on võimalik, et eksperthinnangutes on erinevaid mudeleid või lahknevusi. Järelikult võivad mitmed alternatiivid olla erineva hinnanguga ning valiku tulemus sõltub sellest, millist neist otsustaja kasutama hakkab.

Õigeaegsus juhtimisotsus tähendab, et tehtud otsus ei tohiks olukorra kujunemisel jääda maha ega olla selle vajadustest ees. Isegi kõige optimaalsem (otsustaja jaoks mõttekatest) otsus, mille eesmärk on saavutada suurim sotsiaalmajanduslik efektiivsus, võib osutuda kasutuks, kui see tehakse hilja. See võib isegi tuua teatud kahju. Enneaegsed otsused ei ole organisatsioonile vähem kahjulikud kui hilised otsused. Neil puuduvad juurutamiseks ja arendamiseks vajalikud tingimused ning need võivad anda tõuke negatiivsete trendide kujunemisele, ei aita kaasa niigi “üleküpsenud” probleemide lahendamisele ja süvendavad veelgi niigi valusaid protsesse.

Järjepidevus ). Eristatakse lahenduse sisemist ja välist järjepidevust. Under sisemine järjepidevus lahendused mõistavad eesmärkide ja nende saavutamise vahendite vastavust lahendatava probleemi keerukusele ja lahenduse väljatöötamise meetoditele, lahenduse üksikuid sätteid üksteisele ja lahenduse kui terviku tähendust. Under väline järjepidevus otsused - nende järjepidevus, vastavus strateegiale, ettevõtte eesmärkidele ja varem tehtud otsused (ühe otsuse elluviimiseks vajalikud toimingud ei tohiks segada teiste elluviimist). Nende kahe tingimuse kombinatsiooni saavutamine tagab juhtimisotsuste järjepidevuse ja järjepidevuse. Kooskõla varasemate otsustega tähendab ka vajadust säilitada selge põhjuse-tagajärje seos sotsiaalne areng. Varem tehtud otsused tuleb vajadusel tühistada või korrigeerida, kui need lähevad vastuollu hallatava süsteemi uute tingimustega. Vastuoluliste otsuste tekkimine on sotsiaalse arengu seaduste väheste teadmiste ja mõistmise tagajärg ning juhtimiskultuuri madala taseme ilming.

Reaalsus. Otsus tuleb välja töötada ja langetada organisatsiooni objektiivseid võimeid ja potentsiaali arvestades. Teisisõnu peavad organisatsiooni materiaalsed, rahalised, info- ja muud ressursid ja võimalused olema piisavad valitud alternatiivi efektiivseks elluviimiseks.

Sisu täielikkus otsused tähendab, et otsus peab hõlmama kogu hallatava objekti eesmärkide saavutamise tagamiseks vajalike parameetrite kogumit, kõiki selle tegevusvaldkondi, kõiki arengusuundi. Juhtimisotsuse sisu peaks kajastama:

• juhitava objekti toimimise ja arengu eesmärk (eesmärkide kogum), millele otsus on suunatud;
• nende eesmärkide saavutamiseks kasutatud ressursse;
• eesmärkide saavutamise peamised viisid ja vahendid, töö tegemise peamised meetodid, mis määravad otsuse eesmärkide elluviimise;
• eesmärkide saavutamise tähtajad, nende toetava töö algus ja lõpp;
• osakondade ja üksikute töötajate vahelise suhtluse järjekord.

Seega võib juhtimisotsust pidada kvaliteetseks, kui see vastab kõigile ülaltoodud nõuetele. Veelgi enam, me räägime konkreetselt nõuete süsteemist, kuna vähemalt ühe neist täitmata jätmine toob kaasa lahenduse kvaliteedi languse ja sellest tulenevalt efektiivsuse vähenemise, raskused või isegi selle rakendamise võimatuse. .

Juhtimisotsuse kvaliteedi ja tõhususe määravad paljud tegurid, mis toimivad kogu tehnoloogilise juhtimistsükli jooksul või selle üksikutes etappides, millel on sisemine või väline mõju keskkond), objektiivne või subjektiivne iseloom. Kõige olulisemate tegurite hulka kuuluvad:

• juhtimisotsuste vastuvõtmise ja elluviimisega seotud objektiivse maailma seadused;
• eesmärgi sõnastamine; miks juhtimisotsus tehakse, milliseid reaalseid tulemusi on võimalik saavutada, kuidas mõõta, seostada seatud eesmärki ja saavutatud tulemusi;
• saadaoleva teabe maht ja väärtus - edukaks juhtimisotsuste tegemiseks pole peamine mitte niivõrd teabe maht, kuivõrd selle väärtus, mille määrab personali professionaalsuse, kogemuste ja intuitsiooni tase;
• aeg juhtimisotsuse väljatöötamiseks - reeglina tehakse juhtimisotsus alati ajapuuduse ja erakorraliste asjaolude tingimustes (ressursside nappus, konkurentide aktiivsus, turutingimused, poliitikute ebajärjekindel käitumine);
• organisatsiooniline struktuur juhtimine, mis on määratletud organisatsiooniliste dokumentidega (formaalne) ja tegelikult olemasolev (mitteametlik). Tegelikult langeb olemasolev (praegune) juhtimisstruktuur peaaegu erandjuhtudel kokku vastavate organisatsiooniliste dokumentidega määratletuga, mille raames on kohustatud tegutsema kõik organisatsiooni töötajad. Selle nõude arvestamise vajadus on sageli tingimuseks, et teha otsus, mis ei ole kõige optimaalsem;
• juhtimistegevuse vormid ja meetodid, sh juhtimisotsuste väljatöötamine ja elluviimine;
• juhtimis- ja juhitavate süsteemide seisund (psühholoogiline kliima, juhi autoriteet, professionaalne ja kvalifitseeritud personal jne);
• juhtimisotsuste kvaliteedi ja tulemuslikkuse taseme hindamise süsteem;
• otsuse rakendamise tagajärgedega seotud riski määr. See tegur eeldab erinevate riskide hindamise tehnikate (finants-, majanduslik jne) kasutamist; vastavalt sellele peavad juhil olema oskused sellise analüüsi tegemiseks;
• kontoriseadmed, sealhulgas IVS. Kaasaegse rakendamine infosüsteemid– võimas tegur otsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja elluviimise protsessi aktiveerimisel. See nõuab teatud teadmisi ja oskusi kaasaegse kasutamise kohta infotehnoloogiad organisatsioonide tegevuse juhtimisel;
• lahendusvaliku variandi hindamise subjektiivsus. Otsustusprotsess, konkreetse variandi valik, on oma olemuselt loominguline ja sõltub inimesest ja tema seisundist otsustamise hetkel. Otsustaja isiklikud hinnangud toimivad kompassina, suunates teda soovitud suunas, kui ta peab valima tegevusalternatiivide vahel. Igal inimesel on oma väärtussüsteem, mis määrab tema tegevuse ja mõjutab tema otsuseid. Isiklikud tegurid hõlmavad järgmist:
• – otsustaja psühholoogiline seisund otsustamise hetkel. Ärrituvusseisundis, mis on koormatud muudest otsustest, saab otsustaja teha konkreetses olukorras ühe otsuse ja hea tuju, suhteliselt vaba olemine on teine,
• – otsustaja vastutuse mõõt, mille määrab nii sisemine vastutustunne oma tegevuse eest kui ka seda reguleerivad isikud tegevust dokumentidega,
• – teadmiste tase selles küsimuses. Mida kõrgem on otsustaja teadmiste tase objekti kohta, millele otsus on suunatud, ja selle kohta väliskeskkond, seda suurem on tõenäosus, et nad teevad kvaliteetse ja tõhusa otsuse,
• – kogemus, mis otsuste väljatöötamise ja elluviimise peamise ressursina on määravaks teguriks tegeliku hinnangu adekvaatsel tajumisel ja otsustajate tõhusal reageerimisel toimuvale, kujutab endast teatud kontrollitud ja kohandatavate võimaluste panka. millest saadakse väljatöötatud, aktsepteeritud ja rakendatud otsuste analoogid ja prototüübid,
• – otsustaja intuitsioon, otsustusvõime (terve mõistus) ja ratsionaalsus.

Viide. Intuitsioon avaldub mingisuguse arusaamisena või hetkest arusaamisena olukorrast ilma ratsionaalset mõtlemist kasutamata. Tavaliselt eelneb sellisele taipamisele aga pikk ja vaevarikas töö teadvus. Esiteks koguneb informatsioon vaatluse kaudu inimese mällu, süstematiseeritakse ja seatakse kindlasse järjekorda. Sageli jõutakse sel viisil probleemile otstarbeka lahenduseni. Kui seda ei juhtu, hakkavad mängu intuitsioon ja kujutlusvõime, tekitades arvukalt ideid ja assotsiatsioone. Üks ideedest võib tekitada intuitiivse taipamise, mis justkui surub vastava idee alateadvusest teadvusesse. Intuitsioon on võimas otsuste tegemise tööriist, mis vajab pidevat arendamist ja mida tuleks juhtimistegevuses aktiivselt kasutada.

Otsuse langetamisel lähtub otsustaja sageli enda tundest, et tema valik on õige. Intuitsioon areneb koos kogemustega. Kohtuotsustel põhinevad otsused põhinevad teadmistel ja mõtestatud kogemustel minevikust. Neid kasutades ja tervele mõistusele toetudes, nagu tänaseks kohandatud, vali see variant, mis tõi suurim edu minevikus sarnases olukorras. Inimeste kaine mõistus on aga autori seisukohast haruldane seda meetodit otsustamine pole ka kuigi usaldusväärne, kuigi köidab oma kiiruse ja odavusega. Selle lähenemisega püüab otsustaja tegutseda eelkõige nendes suundades, mis on talle tuttavad, mille tulemusena on oht mõnes teises valdkonnas headest tulemustest ilma jääda, teadlikult või alateadlikult keeldudes sellesse tungimast;

Otsustaja valitud riskistrateegia kriteerium: optimism, pessimism või ükskõiksus. Optimismi kriteerium (maximax) määrab iga alternatiivi puhul maksimaalse tulemuse maksimeeriva alternatiivi valiku; pessimism (maximin) – alternatiiv, mis maksimeerib iga alternatiivi minimaalse tulemuse; ükskõiksus - alternatiiv maksimaalse keskmise tulemusega (sel juhul on väljaütlemata eeldus, et kontrollitava süsteemi kõik võimalikud olekud võivad esineda võrdse tõenäosusega: selle tulemusena on alternatiiv, mis annab matemaatilise ootuse maksimaalse väärtuse on valitud).

Rakendamisetapis määravad otsuste tõhususe järgmised tegurid:

• hallatava süsteemi, selle seadmete, tehnoloogia, personali (personali), organisatsiooni ja majanduse arengutase ja seisukord. Hallatava süsteemi kõigi komponentide kõrgel arendustasemel võib lahenduse juurutamisel saavutada suurema efektiivsuse kui lahendus ette näeb ja vastupidi, madalal tasemel on üsna raske tagada punktis määratletud efektiivsust. lahendus;
• sotsiaal-psühholoogiline kliima otsust ellu viivas meeskonnas. Sotsiaalpsühholoogilise kliima peamiseks kriteeriumiks on meeskonna küpsusaste, mille all mõistetakse individuaalsete ja kollektiivsete huvide kokkulangevuse astet. Mida kõrgem on meeskonna küpsusaste, seda juhitavam see on, mis on vajalik tingimus selle tõhus toimimine;
• otsuse elluviimist tagavate juhtide volitused. Mida suurem on juhtide autoriteet, seda juhitavam on meeskond ja vastavalt ka selle tegevuse tõhususe tase;
• meeskonna tegevuse juhtimise mehhanismi tõhusus, mis väljendub juhtimise olemuses tingimuste loomisena, mis julgustavad inimesi tegema vajalikke toiminguid eesmärkide saavutamiseks;
• aega lahenduse rakendamiseks. Õigeaegne, kvaliteetne ja tõhus otsus, kui seda rakendatakse enneaegselt, võib osutuda mitte ainult ebatõhusaks, vaid ka mittevajalikuks;
• töötajate arvu ja kvalifikatsiooni (haridus, oskused ja kogemused) vastavus lahenduse elluviimiseks tehtava töö mahule ja keerukusele. Kui töötajaid on lahenduse elluviimiseks vähem kui vaja, on selle tähtaegadest kinni pidada raske. Kui töötajate kvalifikatsioon on alla nõutava taseme, langeb töö tulemuslikkuse kvaliteet ja samal ajal ka lahenduse rakendamise efektiivsus;
• vajalike materjalide, energia, tööjõu, teabe ja rahaliste ressursside tagamine.

Eespool on näidatud, et lahenduse tõhusus määratakse selle väljatöötamise ja rakendamise etappides. Esimeses etapis määratakse see projekteerimisotsuste tõhususe arvutamiseks tuntud meetoditega, teises - reeglina, kuid kasutades meetodeid tegeliku kasumi ja tegevuse kasumlikkuse arvutamiseks. IN viimased aastad Strateegiliste otsuste efektiivsuse määramiseks nende väljatöötamise ja elluviimise etappides kasutatakse sageli ettevõtte turuväärtuse eeldatavate ja tegelike muutuste arvutamist, mille tulemused on aluseks organisatsiooni strateegia hindamisel ja valikul.

Juhtimisotsuste tõhusust nende väljatöötamise ja vastuvõtmise etappides saab hinnata tuntud hindamisnäitajate abil investeerimisprojektid:

• diskonteeritud (diskonteeritud, jooksev) puhastulu (NPV) – NPV (Praegune puhasväärtus ) – raha laekumise (tulu) hetkeväärtus, millest on lahutatud raha väljavoolu kulu (investeerimiskulud);
• sisemine tulumäär (IRR) – IRR (Sisemine tulumäär ) – diskontomäär, mille korral tekib võrdsus prognoositava raha sissevoolu (tulu) ja prognoositavate investeerimiskulude (raha väljavoolu) hetkeväärtuse vahel, s.o. jooksev puhastulu (NPV) on võrdne nulliga;
• muudetud sisemine tulumäär (MIRR) – MIRR (muudetud sisemine tulumäär ) – kapitaliinvesteeringute (investeeringute) efektiivsust iseloomustav näitaja. Kui kogu investeeringu hetkeväärtus

investeeringuid käsitletakse algselt investeeritud kapitalina ja kõigi rahavoogude tulevast väärtust - akumuleeritud summana, siis võetakse MVND-ks akumulatsiooniteguri diskontomäär;

• kasumlikkuse indeks (RI) – P.I. (Kasumlikkuse indeks ) – neto (diskonteeritud) rahavoo suurus investeeringuühiku kohta;
• tagasimakse periood - RR (Tagasimakse periood ) – investeeritud vahendite eeldatav tagasimaksmise periood netoraha laekumise teel;
• soodushinnaga tasuvusaeg - DPP (Soodushinnaga tasuvusaeg ) – investeeritud vahendite hetkeväärtuse ja netoraha laekumise hetkeväärtuse eeldatav hüvitamise (võrdsuse) periood;
• kulutõhususe suhe – ARR (Raamatupidamise tulumäär ) võrdub prognoositava keskmise aasta puhaskasumi (bilansilise) kasumi ja aasta keskmiste investeerimiskulude suhtega.

Neid näitajaid kasutatakse praktikas laialdaselt ja nende arvutamise meetodeid peetakse traditsioonilisteks. Paljudes kirjanduses on neid üksikasjalikult kirjeldatud, toodud näited, mis illustreerivad nende arvutusi erinevate lähtetingimustega juhtimisotsuste projektide (alternatiivide) valimiseks.

Neid näitajaid ja ka vastavaid meetodeid kasutatakse kahes versioonis:

• sõltumatute (alternatiivideta) juhtimisotsuste tõhususe (nn absoluutse efektiivsuse) kindlaksmääramiseks, kui tehakse järeldus selle vastuvõtmise või tagasilükkamise kohta;
• üksteist välistavate otsustusalternatiivide efektiivsuse (võrdleva efektiivsuse) määramiseks, kui tehakse järeldus, millist neist aktsepteerida juhtimisotsusena.

Juhtimisotsuste efektiivsuse hindamisel, nagu iga muu tegevuse puhul, on kaasatud selle elluviimise tulemused (efekt - Er) ning selle väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamise kulud (Zr). Juhtimisotsuste mõju avaldub organisatsiooni lõpptulemustes. Isegi juhtudel, kui juhtimisotsus on suunatud organisatsiooni tegevuse tehniliste, majanduslike või sotsiaal-majanduslike näitajate (seadmete ja tootmistehnoloogia seisukorra ja arengu tase, tootevalik ja tootevalik, tooraine kvaliteet, konstruktsiooniomadused) muutmisele. tööruumid, sotsiaalne infrastruktuur jne), väljendub selle rakendamise mõju lõppkokkuvõttes tema potentsiaali kasutamise taseme muutumises ning avalike vajaduste rahuldamises oma toodete ja teenuste järele, s.o.

Er = f (P, Ip, Zr, üles)

at (P – IP), Zr min; Paki max,

kus P on organisatsiooni potentsiaal; IP - selle kasutamine; UP on avalikkuse vajaduste rahuldamise tase oma toodete ja teenuste järele.

Seda lähenemisviisi nimetatakse " ressursipotentsiaal ", et hinnata organisatsioonide tegevuse juhtimise efektiivsust, mille produkt on juhtimisotsused ja nende elluviimise tulemused, pakkus välja NSVL Teaduste Akadeemia akadeemik V. A. Trapeznikov, põhjendasid ja arendasid professorid F. M. Rusinov ja V. I. Busov. .

Organisatsiooni arengul (selle konkreetse eesmärgiga seotud potentsiaalil, mis väljendub teatud tüüpi sotsiaalsete vajaduste maksimaalse võimaliku rahuldamise soovis) on piirangud, mille määrab toodete ja teenuste pakkumise ja nõudluse suhe, mida antud organisatsioon on. võimeline tootma. Ettevõtte konkreetse funktsiooni tulemuse ületamine olemasolevatest vajadustest on tema tegevuse negatiivne mõju või ebasoodne tulemus, mis on võrdne raiskamisega ja sellele kulutatud ressursside kadumisega.

Efektiivsuse teine ​​komponent on ressursside kulu juhtimisotsuste väljatöötamiseks, vastuvõtmiseks ja elluviimiseks. Nende kulude tasuvuse (nende efektiivsuse) suurendamine on juhtimisotsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja elluviimise protsessi juhtimise kõige olulisem ülesanne. Selle ülesande ebaõige mõistmine (eriti arendamise ja otsuste tegemise osas) viib praktikas sageli nende kulude vähendamiseni, isegi juhtimisotsuste tõhususe arvelt. See on tingitud asjaolust, et kulude põhiosa moodustavad sageli töötasud ja nende viitvõlad ning nende vähendamine taandub protsessis osalevate töötajate arvu või nende tööjõu tasustamise taseme vähenemisele, mille tulemusena halveneb juhtimisotsuse kvaliteet ja selle elluviimise mõju, samuti personali motivatsioon. Juhtimisotsuste väljatöötamise, tegemise ja elluviimise kulude vähendamine lihtsa voluntaristliku otsusega toob kaasa organisatsiooni tegevuse efektiivsuse languse, mis on seotud kontrolli halvenemisega, teatud olukorras otsuse tegemise ooteaja pikenemisega, halvenemisega. ettevalmistamise, arendamise ja otsuste tegemise kvaliteedis ning muudes tegurites, mis mõjutavad ressursside kadumise taset.

Hinnangu juhtimisotsuste elluviimise tulemuslikkusele saab anda iga suurema juhtimisotsuse kohta või teatud ajaperioodi jooksul (näiteks veerand, pool aastat, aasta) elluviidavate kogumi kohta. See koosneb indikaatorite süsteemist (joonis 3.5), sealhulgas:

• üldistav integraalnäitaja, mis määrab efektiivsuse kriteeriumi;
• üldistavad näitajad, mis kajastavad eesmärkide rühmade elluviimise tulemuslikkust, mille saavutamiseks tehti juhtimisotsus (teaduslikud, tehnilised, majanduslikud, sotsiaalsed jne);
• eranäitajad, mis peegeldavad kasutamise tõhusust üksikud liigid reproduktsioonitsükli üksikute etappide jaoks.

Juhtimisotsuse elluviimise efektiivsuse määramisel ei võeta aluseks mitte organisatsiooni ressursside potentsiaali üldiselt, vaid selle potentsiaali täita selle otsusega hõlmatud funktsioone. Sellise kompositsiooni tuvastamiseks võite kasutada tabelis toodud maatrikseid. 1,2–1,5.

Potentsiaalse kasutuse taset määratletakse selle väärtuse ja kahjude vahena. Veelgi enam, potentsiaali reservosa, mis on vajalik organisatsiooni mis tahes divisjoni jätkusuutlikuks toimimiseks ja arenguks, ei kehti selle kahjude puhul.

Riis. 3.3.

Joonisel fig. 3.5 kajastab näitajate süsteem organisatsiooni efektiivsuse tõstmise eesmärkide “puu” struktuuri.

Juhtimisotsuse tõhusust defineeritakse kui

kus Entz ja Entz, Epts ja Epts, Ests ja Ests, Eekts ja Eekts on juhtimisotsuste tõhusus ja mõju vastavalt teaduslike, tehniliste, tootmis-, sotsiaalsete ja keskkonnaalaste eesmärkide saavutamisel; Ei, on juhtimisotsuse elluviimise mõju organisatsiooni t-ndas divisjonis (divisjoni töökohas); Зр – juhtimisotsuste väljatöötamise ja elluviimise kulud; P – käesoleva juhtimisotsuse väljatöötamisse ja rakendamisse kaasatud osakondade arv.

Osalusefekt i - organisatsiooni (töökoha) osakond juhtimisotsuse väljatöötamisel ja elluviimisel defineeritakse kui protsessis, millele see otsus on suunatud, kasutustaseme muutuste mõjude summana, osakonna (töökoha) olemasoleva potentsiaalina ) - sisemine mõju (Ev) - ja otsuse eesmärkide elluviimise tulemus - väline mõju (Ec), s.o.

Ei = Ev + Ets.

Sisemise efekti määravad intensiivsed (Ei) ja ekstensiivsed tegurid (Ee), s.o.

Ev = Ei + Ee.

Intensiivsed tegurid määravad muutused potentsiaali tootlikus kasutamises, mis on tingitud etteantud juhtimisotsuse elluviimisest, ulatuslikud tegurid määravad muutused potentsiaali ebaproduktiivses kasutamises ja ressursside kadumises.

Ettevõtte tegevuse juhtimise efektiivsusnäitajate arvutamise skeem on näidatud joonisel fig. 3.6.

Kuna kõik ressursid jõuavad organisatsiooni töökohtadesse ja neid kasutatakse siin, siis määravad ettevõtte ressursside potentsiaali kasutamise taseme töökohtades toimuvad protsessid. Töökoha ressursside tootliku kasutamise taseme muutuse määrab potentsiaalse toodangu (või tööviljakuse) kasutamise erinevus antud töökohal enne ja pärast antud juhtimisotsuse rakendamist, s.o.

kus ja Вп – potentsiaalne väljund antud töökohal vastavalt enne ja pärast juhtimisotsuse rakendamist; , ja Vf – vastavalt tegelik toodang antud töökohal enne ja pärast juhtimisotsuse rakendamist.

Tegelik toodang (või tööviljakus) mis tahes tootmisosakonnas (hanke-, mehaaniline, valukoda, montaaž jne) määratakse ilma suuremate raskusteta, kasutades üldtunnustatud hindamismeetodeid.

Riis. 3.6.

Potentsiaalne ja tegelik väljund töökohal on aluseks üksuse, üksuse funktsiooni või tegevusliigi potentsiaalse ja tegeliku väljundi määramisel. Töökoha toodangu mahtu mõjutavad: seadmete tootlikkus antud töökohal tehtava töö antud tehnoloogia puhul; töötaja kvalifikatsiooni vastavus töö keerukuse tasemele; töökoha õigeaegne varustamine vajalike materjalide, tööriistade, organisatsiooniliste vahendite, teabe ja muude ressurssidega; lähteressursside koguse ja kvaliteedi vastavus tehnoloogianõuetele; töötaja tegevuse rütm töökohal. Need tegurid vähendavad tegelikku tootmist võrreldes potentsiaalsega.

Töökoha potentsiaalse väljundvõimsuse (Vp(rm)) määrab sellele paigaldatud seadmete väljundmaht maksimaalselt sada töötundi antud perioodil, võttes arvesse ümberseadistamise, remondi, reguleerimise aega. , st. valemi järgi

Βп(рм) = (Фр – t m) P n ,

kus Фр on ühe üksuse (ehituskraana, buldooser, betoonisegisti, lihvmasin jne) tööaeg töökohal kuus; t n – standardaeg ühe seadme seadistamiseks ja parandamiseks, ümberseadistamiseks; P – toodete rutiinne (tehnoloogiline) eemaldamine seadmeüksusest (ühikust) ajaühikus; P – sarnaste üksuste arv töökohal mitme masinaga teenindamise ajal.

Vähese mehhaniseerimisega töökohtadele ja käsitsitöö, sealhulgas inseneri- ja juhtivtöötajad, potentsiaalne toodang arvutatakse kuu maksimaalse vahetuse väljundi alusel, võttes aluseks asjaolu, et antud vahetuse maksimaalne väljund saavutati selle moodustavate ressursside võimaluste suurima kasutamise tõttu. töökoht, st.

Vp(rm) = Vs.max t r,

kus Vs.max on maksimaalne vahetuse väljund töökohal arvelduskuul, normtunnid; m – vahetuste arv arvelduskuul; R – 1 standardtunni maksumus, hõõruda.

Arvutamise algandmed võetakse tootmis- ja palgaarvestuskaartidelt, mis tuleb täita ettevõtte osakondades.

Sarnast lähenemist saab rakendada igas töökohas, kuid mehhaniseeritud ja automatiseeritud töökohtade puhul tuleks Vp arvutada lähtuvalt seadmete tootlikkusest.

Teades osakonna kõigi töökohtade potentsiaalset toodangu mahtu kuus, saate määrata selle osakonna potentsiaalse toodangu mahu. See arvutatakse vastavalt töökohtade tehnoloogilisele ahelale, mille moodustab teatud tüüpi toote tootmisega seotud masinate süsteem, või määratakse kindlaks tehnoloogiliste toimingute järjestuse järgi, mis on määratud töökohtadele teatud tüüpi toote tootmiseks. üksuse tegevust.

Majandusliku potentsiaali laialdane kasutamine ettevõtte juhtimissüsteemi protsesside sisemise mõju kaudu väljendab kahjumit ja tehnoloogiliselt põhjendamatut ressursside raiskamist. Nende väärtuse muutus pärast juhtimisotsuse rakendamist () võrreldes baasotsusega (Pr) peegeldab muutust juhtimise sisemises mõjus ekstensiivsetele teguritele, s.o.

.

Protsessidesse kaasatud ressursse kasutatakse produktiivselt ja ebaproduktiivselt.

Ressursside produktiivne kasutamine jaguneb samuti kahte ossa. Esimene osa on ressursside tarbimine, mis on arvutatud ühikukulude alusel, mis on tunnistatud ratsionaalseks (tehnoloogiliselt vajalikuks). Teine osa on ressursikulu, mis ületab ratsionaalseid ühikukulusid. Sellised kulud kujutavad endast ressursside raiskamist.

Ressursside raiskamine tekib siis, kui tooteid ja teenuseid ei looda. Näiteks ressursside ebaproduktiivne kasutamine hõlmab töötajate tööaja kulusid, kulusid tootmisvõimsust seadmed ja materjalid defektide parandamiseks, kaod - töölt puudumised, terve päeva ja terve vahetuse seisakud, paigaldatud seadmete kasutamata võimsus, parandamatud defektid, kasutamata teadus- ja tehnikaarendused, laos olevate materjalide kahjustused jne.

Juhtimisotsuse elluviimise mõju tootmiseesmärkide saavutamiseks määrab toodete ja teenuste mahu ja kvaliteedi suurenemine, nende tarbijale esitamise tähtaegadest kinnipidamine ning väljendub nende kasutamise tõhususe muutumises tarbijate poolt. ; teaduslikud ja tehnilised eesmärgid - ettevõtte arenduste innovaatilistes protsessides rakendamise efektiivsuses; sotsiaalsed eesmärgid – aja kokkuhoid (vaba aja suurendamine) ja ettevõtte töötajate ning ettevõtte toodete ja teenuste tarbijate sotsiaalse aktiivsuse suurendamine; keskkonnaeesmärgid - jäätmete vähendamine ja taaskasutamise mahu suurendamine, haljastus jne. Mõju autor sotsiaalsed tulemused on eriti oluline ettevõtetele, mis pakuvad elanikkonnale erinevaid teenuseid (kommunaalteenused, transport, majapidamisteenused, post, Toitlustamine, kaubandus jne). Mõju keskkonnatulemustele – kütuse-, naftakeemia- ja keemiatööstuse ettevõtetele.

Juhtimisotsuse väljatöötamise ja elluviimise kulud sisaldavad kogu kulude kogumit nii ettevõttesiseselt kui ka kolmandate isikute (töövõtjate) poolt tööde tegemiseks, samuti vajalike materjalide, seadmete ja muude vajalike ressursside ostmiseks.

Ülaltoodud lähenemine on rakendatav ainult siis, kui organisatsioonil on olemas vajalikud lähteandmed, mille annab organiseeritud süsteem protsessiparameetrite jälgimiseks ja registreerimiseks töökohtadel ja osakondades, ettevõtte toodete ja teenuste vajaduste ja tarbimise jälgimiseks.

Arenenud majandusega riikides on see pikka aega olnud õpik kulu lähenemine organisatsioonide juhtimises ja sellest tulenevalt juhtimisotsuste tõhususe hindamisel.

Viide. Ameerika kapitaliturul on kulukontseptsioon praktikas laialt levinud ja ainus aktsepteeritud teaduskirjanduses. 2010. aasta mais tegi KPMG koostöös Riiklik Ülikool– Kõrgem Majanduskool (SU-HSE) viis läbi uuringu kulupõhiste juhtimismeetodite kasutamisest Venemaa ettevõtetes. See näitas kulude juhtimise suurt asjakohasust Venemaa ettevõtted praeguses turuolukorras ja juhtide huvides, kuna äriväärtuse kasv määrab organisatsiooni investeerimisatraktiivsuse ja konkurentsivõime kasvu.

Väärtusjuhtimise kontseptsiooni põhiidee seisneb selles, et organisatsiooni peamine finantseesmärk on suurendada oma väärtust (kulu) mitte ainult omanike (aktsionäride), vaid ka kõigi juriidiliste ja üksikisikud(ettevõtte väärtuse juhtimine huvigruppide huvides). Selle juhtimiskontseptsiooni mõiste “väärtus” on sisemine kategooria, mis iseloomustab ettevõtte väärtust ja investeerimisatraktiivsust omanike jaoks ning väljendub tulevaste kasvuvõimaluste rahalise näitajana.

Väärtuse tõus on majanduslik kriteerium, mis peegeldab organisatsioonis rakendatavate juhtimisotsuste mõju terviklikku mõju kõigile parameetritele, mille järgi tema tegevust hinnatakse (turuosa ja konkurentsipositsiooni tugevus, sissetulek, investeeringuvajadused, tegevuse efektiivsus, maksukoormus, regulatsioon, voolab Raha ja riskitase), mis võimaldab reastada valikuid valikvastustega olukorras.

Väärtusjuhtimise süsteem sisaldab algselt eeldust, et ülalt-alla juhtimisotsuste langetamise käsu- ja haldusstiil ei too soovitud tulemusi, eriti suurtes mitut tööstusharu hõlmavates korporatsioonides. Madalama taseme juhid peavad õppima kasutama kulunäitajaid, et teha paremaid ja tõhusamaid juhtimisotsuseid. Kulude juhtimine nõuab pikaajaliste ja lühiajaliste tulemuslikkuse eesmärkide mõistlikku tasakaalu. Sisuliselt esindab see juhtimisotsuste väljatöötamist, vastuvõtmist ja rakendamist, mis tagavad pideva ümberkorraldamise, mille eesmärk on saavutada maksimaalne äriväärtus.

Kulupõhise lähenemise oluliseks eeliseks juhtimisel on asjaolu, et see pakub juhtkonnale tegevuste hindamiseks ühtse ja arusaadava kriteeriumi – kulu. Äriväärtuse suurendamise parameeter on peamine tööriist juhtimisotsuste kvaliteedi ja tõhususe parandamiseks, mis võimaldab teil luua universaalse koordinaatide süsteemi ettevõtte arengu vektori määramiseks, samuti luua ühtne skaala saavutatud tulemuste muutmiseks vastavalt kehtestatud strateegiat.

Ettevõtte turuväärtuse juhtimise protsessis võetakse ettevõtte (äri) väärtustamisel aluseks tulukäsitlus. Selle lähenemisviisi kohaselt on ettevõtte väärtus ettevõtte genereeritavate rahavoogude summa, mida on korrigeeritud ajastustegurite ja nendega seotud riskidega, millest on maha arvatud kõik ettevõtte kohustused.

Juhtimisotsuse tõhususe hindamine selle meetodi abil hõlmab kahe organisatsiooni arendamise stsenaariumi võrdlemist "ilma juhtimislahenduse väljatöötamise ja rakendamiseta antud olukorrale-probleemile" ja "olenevalt juhtimislahenduse väljatöötamisest ja rakendamisest. antud olukord-probleem."

Organisatsiooni väärtuse hindamine esimeses variandis taandub kogu ettevõtte rahavoogude prognoosile, tingimusel et arveldusperioodi jooksul selles midagi põhimõtteliselt ei muutu. see - diskonteeritud väärtus äritegevus, mis määratakse rahavoogude diskonteerimisel määraga, mis võtab arvesse organisatsiooni kui terviku olemasolevaid riske:

Kus PV 0 – organisatsiooni diskonteeritud väärtus selle arengu käigus olemasolevaid probleemolukordi lahendamata; CF 0i – eeldatav rahavoog perioodil r; r - allahindlus; P – perioodide arv, mille jooksul organisatsioon teenib rahavooge (aastates).

Organisatsiooni kulu juhtimisotsuse elluviimise stsenaariumis (strateegiline väärtus) määratakse projektiga korrigeeritud rahavoogude diskonteerimisega korrigeeritud kursiga, mis võtab arvesse nii organisatsiooni kui terviku riski kui ka juhtimisotsuse riske. See võrdub organisatsiooni eeldatavate voogude jääkvooluväärtusega, sõltuvalt juhtimisotsuse rakendamisest, st. Organisatsiooni rahavood kahe arengustsenaariumi alusel on ühendatud:

Kus PV C – organisatsiooni strateegiline väärtus; CF c – organisatsiooni strateegiline rahavoog; CF pi – juhtimisotsuse elluviimisel tekkiv rahavoog.

Rakendus kapitaliturg ja tehingumeetod et hinnata ettevõtte väärtuse kasvu juhtimisotsuse elluviimisest tulenevalt, lähtutakse teabest sarnase ettevõtte kohta, kes rakendab sarnast otsust. Sel juhul määravad lahenduste sarnasuse järgmised tegurid:

• võrreldavates organisatsioonides lahendatavate olukordade maksimaalne sarnasus;
• võrreldavate olukordade üldine tööstuslik (funktsionaalne) seotus;
• sarnaste ressursside kasutamine;
• olukordade ulatuse võrreldavus ja juhtimisotsuste elluviimisest tulenevate muutuste radikaalsus.

Juhtimisotsuse elluviimise tulemusena tekkiva väärtuse kasvu määramiseks kasutatakse kapitalituru meetodil sarnase ettevõtte turukoefitsiente enne ja pärast tema sarnase olukorra lahenduse rakendamist, s.o.

kus Δ CV – hinnatava ettevõtte turuväärtuse tõus juhtimisotsuse elluviimise tulemusena; E ok – hinnatava ettevõtte jooksev kasum; – sarnase ettevõtte hinna/kasumi suhe pärast sarnase olukorra lahenduse rakendamist; – sarnase ettevõtte hinna/kasumi suhe enne sarnase olukorra lahenduse rakendamist.

Tehingumeetod erineb kapitalituru meetodist selle poolest, et samalaadse(te) ettevõtte(te) hinna/kasumi suhte arvutamisel võetakse arvesse ainult lähiminevikus vaadeldud sarnase ettevõtte(te) aktsiahindu tegelike hindade alusel. tehingud suurte aktsiapakettide või vastava aktsiate noteeringuga ostu-müügiks. Samas loetakse suurpakettideks neid, mille ostmine võimaldab omandada vähemalt osaluse ettevõtte üle, tutvustades esindajat (või iseennast) selle juhatusse, mis võimaldab kontrollida ettevõtte juhtimist. Seega on sarnase ettevõtte leidmine, kes rakendab sarnase olukorra juhtimislahendust, mille kohta on avalikult kättesaadav, äärmiselt keeruline ja mõnikord lihtsalt võimatu ülesanne. Praktikas muudab see kapitalituru ja tehingumeetodite kasutamise juhtimisotsuste tulemuslikkuse hindamisel oluliselt keeruliseks või võimatuks.