Igal tegevusalal on alati konkurents. Juhtivad organisatsioonid on reeglina need, millel on pädevad juhid. Ettevõtte tegevust efektiivselt juhtida, võtta õigeid otsuseid, juurutada uuenduslikke tehnoloogiaid, ülemus peab olema haritud, vastutustundlik, võimeline analüütiliselt mõtlema. Seetõttu peaks ettevõtte juhtkond pöörama suurt tähelepanu ettevõtte personalireservi moodustamisele.

Miks on ettevõttel vaja talentide kogumit?

IN personalireserv hõlmata neid, kes vastavad juhi ametikoha valikukriteeriumidele, omavad vastavat kvalifikatsiooni ja võivad saada ettevõtte juhiks. Organisatsiooni osakondade ja filiaalide juhtide, juhtivspetsialistide, noorte personali hulgast on võimalik moodustada juhtide reservi eeldusel, et nad läbivad edukalt praktika jne.

Tuleb märkida, et ettevõtte etteotsa võib panna töötaja, kes töötab absoluutselt mis tahes ametikohal. See sõltub ettevõtte tegevusalast, selle vajadustest. Tihti on üsna raske leida juhikohale nõutava kvalifikatsiooniga inimest. Suurtes tööstusettevõtetes koolitatakse selleks ametikohaks meistrid, jaoülemad või vahetused.

Kuu parim artikkel

Kui teed kõike ise, ei õpi töötajad tööd tegema. Alluvad ei tule teie delegeeritud ülesannetega kohe toime, kuid ilma delegeerimiseta olete määratud ajasurvele.

Avaldasime artiklis delegeerimisalgoritmi, mis aitab teil rutiinist vabaneda ja ööpäevaringse töötamise lõpetada. Saate teada, kellele võib ja kellele ei tohi tööd usaldada, kuidas õigesti ülesannet anda, et see oleks täidetud, ja kuidas personali kontrollida.

Ettevõtte personalireservi eesmärk on vähendada voolavust. Samuti on ettevõtte töötajate hulgast spetsialistide meeskonna moodustamise eesmärk vähendada töötajate väljastpoolt meelitamise kulusid (nende otsimine, kohandamine, koolitus). Millal vabu kohti neid hõivavad inimesed koolitatud töötajate hulgast. Samal ajal täiustavad töötajad oma oskusi, saavutatakse juhtkonna järjepidevus ja suureneb töötajate lojaalsus.

Ettevõtluskultuuri personalireservi moodustamise protsessis tugevdatakse. Samal ajal muutuvad töötajad vastutavaks mitte ainult oma ülesannete täitmise, vaid ka ühiste eesmärkide saavutamise eest.

Otsus luua reservpersonal tuleks võtta pärast ettevõtte strateegia analüüsimist. Kui ettevõte soovib laiendada müügiturge, uurida uusi, plaanib turule tuua uuenduslikud projektid, siis on reservi loomine tema jaoks lihtsalt vajalik. Kuna see võimaldab teil vabu töökohti kiiresti täita koolitatud ja kohandatud spetsialistidega ettevõtte töötajate hulgast. Kui organisatsiooni põhiülesanneteks on tootmise ja müügi stabiilsuse hoidmine, müügiturul konsolideerumine, siis töö personalireserviga peaks olema teistsugune.

Samuti tuleb välja selgitada, mis põhjusel see või teine ​​koht vaba on. Tuleb välja selgitada need ametikohad, kus käive on kõige tugevam, iseloomustada ettevõttest lahkuvaid töötajaid, selgitada välja nende ettevõttest lahkumise põhjused. Nende andmete põhjal on võimalik kindlaks teha, millised omadused peaksid konkreetsele ametikohale kandideerijatel olema, milliste kriteeriumide järgi tuleks valida.

Lisaks tuleb meeles pidada, et liiga suure hulga kandidaatide arvamine personalireservi ei ole soovitav. Seetõttu tuleks reserveeritud töötajate arv kindlaks määrata planeerimisetapis.

Personalireservi moodustamine: plussid ja miinused

Personalireservi loomise eelised:

• rahaline kokkuhoid (pole vaja inimest väljastpoolt otsida ja koolitada);
• ajaressursside kokkuhoid (võimalus vabu töökohti kiiresti sulgeda);
• kõrge kvalifikatsioon koolitatud personal;
• oskus toetada ja edutada ettevõtte töötajaid, mis on neile motivatsiooniks: inimene jääb tõenäolisemalt organisatsiooni, kui näeb enda jaoks perspektiivi ameti- ja karjäärikasvuks;
• töötaja kohaneb kergemini, sest jääb samasse meeskonda;
• inimene tunneb hästi organisatsiooni, tunneb töötajatevaheliste suhete poliitikat, mistõttu on tal lihtsam uue ametikohaga harjuda.

Miinused:

• vajadus kulutada aega ja raha kandidaatide valikule ja nende koolitamisele;
• töötajad peavad töötama täiustatud režiimis (täitma oma tööülesandeid ja õppima samal ajal).

Personalireservi moodustamise protsessi võib raskendada nende töötajate vastupanu, kelle ametikohtadele kandidaate välja valitakse ja koolitatakse. Selle reaktsiooni põhjuseks on hirm oma koha kaotamise ees.

Personalireservi liigid: sisemine ja väline

Interjöör reserv moodustatakse ettevõtte töötajate hulgast. See on operatiivne ja strateegiline.

Tegevusreservi kuuluvad need, kes saavad vaba ametikoha täita ilma koolitust läbimata. See võib olla:

• erinevad spetsialistid;
• liinijuhid;
• keskastme juhid;
• tippjuhid.

Strateegilise reservi moodustamine hõlmab töötajate pikaajalist väljaõpet töötamiseks 1-2 aasta jooksul vabanevatel ametikohtadel.

Sisemist personalikogumit tuleks regulaarselt ajakohastada. Uued kandidaadid lisatakse igal aastal neljanda kvartali alguses.

sisse välised personalireserv sisaldab:

• need, kes läbisid edukalt intervjuu personaliagentuurides, kuid ei saanud vabade kohtade puudumise tõttu organisatsiooni vastu võtta;
• Kandidaadid selgitati välja tööturu analüüsiga, mis viidi läbi valdkonna liidrite leidmiseks.

Regulaarselt tuleb uuendada ka spetsialistide välisreservi, kaasates intervjuu tulemuste põhjal uusi kandidaate. Vabade ametikohtade alternatiivse asendamise võimaluse tagamiseks tuleks igale ametikohale koolitada mitu inimest. Lisaks saab üks spetsialist kandideerida rohkem kui ühele vabale ametikohale. Teave selle kohta, kuidas personalireservi süsteem töötab, kuidas saab personalireservi arvatud ettevõttes karjääri teha, on kõigile kättesaadav ja see tuleks üles panna ettevõtte veebisaidile.

Personalireservi moodustamise meetodid ja põhimõtted

Traditsiooniline Talendifondi idee seisneb selles, et ettevõte valmistab ette konkreetset inimest konkreetsele ametikohale asumiseks. Näiteks võidakse otsustada asendada väljastpoolt palgatud juhtkond oma töötajatega, kellele korraldatakse nende koolitus.

Kaasaegne spetsialistide reservi loomise süsteem töötab erinevalt. Kõrgelt kvalifitseeritud töötajate reservi moodustamiseks on vaja välja selgitada kõige võimekamad, perspektiivikamad töötajad ja investeerida nende arengusse. Nende tegevust põhitöökohal jälgides saame järeldada, millised omadused ja oskused on neil kõige enam arenenud. Selle põhjal tehke kindlaks, millises positsioonis nad end paremini väljendavad.

Reeglina kasutavad ettevõtted juhtivatele kohtadele personalireservi moodustamiseks traditsioonilist süsteemi, kuna see ei nõua olulisi investeeringuid.

Ülaltoodud meetodite jaoks sätte loomisel peate siiski järgima järgmist põhimõtteid:

1. Planeerimine. Juhtkonna väljavahetamise vajadust tuleks hinnata objektiivselt, arvestades finantsseisundit ettevõte ja selle võimalikud muudatused.
2. Spetsialistide koolitamise ühtsus mis tahes juhtiva ametikoha jaoks.
3. Õppimise järjepidevus. Kandidaati on vaja pidevalt ette valmistada. Koolitus võib kesta mitu aastat ja sisaldada muuhulgas eneseharimist, omandatud teadmiste rakendamist praktikas tööprotsessis, osalemist valdkonna üritustel, koolitustel, kursustel jne.
4. Suurema hulga spetsialistide koolitamine ühele kohale (olemasolevate standardite raames). Selle põhjuseks on oht jääda ilma võimekast töötajast. Keskastmejuhi ametikohale on soovitatav koolitada mitte rohkem kui 3 töötajat.
5. Võimalus sattuda ettevõtte mis tahes töötaja personalireservi. Selleks on vaja selgelt määratleda kriteeriumid, millele see peab vastama. Samuti tuleks anda töötajatele võimalus uuesti valikul osaleda.
6. Personalireservi kuuluva isiku eesõiguste ja töörežiimi muudatuste puudumine. Organisatsioon peaks pakkuma talle ainult võimalust erialaselt areneda ja oma oskusi täiendada.
7. Praeguste võimude otsene suhtlus juhtivatele kohtadele kandideerijatega personalireservi ettevalmistamisel.
8. Privaatsus ja eetika. Ei tohi lubada, et pärast ühe reservi liikme ametisseastumist tunnevad teised kandidaadid end ebavajalikuna.
9. Ettevõtte töötajatel on igal ajal võimalus hinnata valitud kandidaatide vastavust neile esitatavatele nõuetele.

Millistest kriteeriumidest lähtuvalt toimub organisatsiooni personalireservi moodustamine

Kriteeriumid, millele peavad vastama personalireservi kohta kandideerivad töötajad, on iga ametikoha kohta eraldi seatud.

Peamised valikukriteeriumid on järgmised:

• Vanus. Kõrgematele juhtivatele ametikohtadele võivad töötada mitte vanemad kui 45-aastased töötajad, keskastme juhtide eelistatav vanus on 30-35 eluaastat ning töötajate ametikohale võetakse alla 35-aastaseid isikuid.
• Hariduse tase. Reeglina peab juhiks saamiseks olema läbitud kõrgharidus ning töölisena tööle saamiseks piisab keskeriharidusest.
• Töötaja edu praegusel töökohal. Kandidaat ei pea mitte ainult oma tööülesannetega hästi toime tulema, vaid ka suutma näidata parimat tulemust, haarama initsiatiivi.
• Reservväelase soov areneda. See on üks peamisi kriteeriume. Eelistatakse töötajat, kellel on iha teadmiste järele, soov areneda, omandada uusi tehnoloogiaid.
• Kandidaadi ettevõttes töötamise kestus. See on oluline nendele organisatsioonidele, mis moodustavad sisereservi. Sel juhul hinnatakse, kas töötaja järgib ettevõtte põhimõtteid, kas ta jagab ettevõtte poliitikat. Kui kandidaate otsitakse välisturg tööjõu tõttu kaotab see kriteerium oma tähtsuse.

Kriteeriumide loetelu saab laiendada sõltuvalt organisatsiooni ulatusest, ametikoha iseloomust jne. Näiteks juhi ametikohale kandideerijatele võivad kehtida sellised nõuded nagu valmisolek töölähetusteks ja elukohavahetuseks, vastupidavus stressiolukordadele. Töötajad peavad esitama tõendi kättesaadavuse kohta kvalifikatsioonikategooria või õppida seotud eriala.

Personalireservi moodustamise kord

1. etapp. Määrame personalireservi loomise eesmärgid ja eesmärgid

Kõige olulisem samm, mille käigus juhtkond peab vastama järgmistele küsimustele, on:

1. Milleks on organisatsiooni personalireserv?
2. Kuidas tuleks kandidaate valida ning neid edasi koolitada ja harida?

Vastused neile kahele küsimusele määravad ära kompanii edasise tegevuse reservväelaste meeskonna moodustamisel.

Eesmärkide ja eesmärkide seadmisel tuleks mõista, et reservi loomine ei tohiks muutuda tarbetuks aja- ja ressursside raiskamiseks. Selle abil peaks ettevõtte juhtkond teostama personalijuhtimist. Lisaks aitab personalireservi moodustamine kokku hoida vahendeid, mida saaks kasutada väliselt tööturul juhtivatele kohtadele kandidaatide otsimiseks, uute töötajate kohanemiseks ja koolitamiseks. Samuti motiveerib personalireservi olemasolu ettevõttes töötajaid saavutama parimaid tulemustulemusi, millest sõltub kogu ettevõtte areng. Seetõttu tuleks reservspetsialistide meeskonna moodustamise eesmärgid ja eesmärgid selgelt sõnastada ja teavitada kõiki organisatsiooni töötajaid.

See etapp eeldab vajadust töötada välja põhireeglid ja põhimõtted, mille kohaselt personalireserv moodustatakse:

• kandidaatide valiku kord;
• reservisisese rühma moodustamise põhimõte;
• reservrühmaga töötamise komisjoni koosseis ja volitused;
• kandidaatide reservväelaste nimekirja arvamise alus;
• töötaja reservrühmast väljaarvamise põhjus;
• reservväelase vabale juhikohale nimetamise kord.

Lisaks peaks olema programm kutsekoolitus reservliikmed.

Kõik need põhimõtted peaksid sisalduma personalireservi käsitlevas sättes. Tegemist on organisatsiooni sisedokumendiga, mis kirjeldab spetsialistide reservrühma loomise protsessi ja reguleerib sellega igas etapis tööd.

2. etapp. Määrame arvu ja vormi töö struktuur personalireserv

Iga ettevõtte juhtimine on piiratud teatud piiridega. Reservrühma moodustamisel tuleb välja selgitada, milline on organisatsiooni vajadus konkreetse profiiliga spetsialistide järele lähitulevikus ja pikemas perspektiivis. Seda tehes tuleb arvesse võtta järgmisi tegureid:

• kas avatakse uusi juhtivaid kohti;
• kui palju vabu kohti võib vabaneda seoses töötajate vallandamisega erinevatel põhjustel.

Kõigepealt peate kindlaks tegema, millised positsioonid on võtmetähtsusega. Seda saab määrata juhtide tegevuse mõjuga kogu ettevõtte töö tulemustele. Igale ametikohale on soovitatav valida kaks reservväelast. Sel juhul väheneb oht, et tekkinud vaba ametikoht jääb pikaks ajaks täitmata, kuna ainus kandidaat ei saa mingil juhul ametisse astuda. Lisaks võistlevad reservrühma töötajad omavahel ja see toob kaasa kõrgeid tulemusi. Liiga suurt reservi aga moodustada ei tohiks, kuna sellega on raske töötada. Samal ajal väheneb kandidaatide arvu kasvuga nende ametisse nimetamise tõenäosus, väheneb töömotivatsioon.

3. etapp. Määrame töötajate kvalifikatsiooninõuded ja töötame välja pädevusmudelid reservrühma juhtivatele kohtadele

Tihti põhjendavad ettevõttejuhid osakonnajuhatajaid ametisse nimetades nii: "Ta on kvalifitseeritud spetsialist, teeb oma tööd suurepäraselt, nii et saab kogu osakonna juhtimisega hakkama." See lähenemine on põhimõtteliselt vale. Juhtivale ametikohale kandideerija ei pea olema ainult oma ala professionaal, omama vastavat kvalifikatsiooni, vaid omama ka juhiomadusi, juhtimisoskusi, et olla võimeline organiseerima inimgrupi tegevust ja seda edukalt juhtida . Vastasel juhul võib suurepärasest spetsialistist saada väärtusetu juht. Seetõttu tuleks personalireservi loomist alustada pärast seda, kui on kindlaks määratud kriteeriumid, mille alusel hinnatakse, kas kandidaat sobib sellele ametikohale või mitte. Need kriteeriumid on järgmised:

• Konkreetsele ametikohale kandideerija kvalifikatsiooninõuded: tema hariduse tase, töökogemus, vajalike teadmiste ja oskuste omamine.
• Kompetentsimudel konkreetsele juhipositsioonile või ettevõtte kõikidele juhtivatele ametikohtadele. Kui organisatsioonil sellist mudelit pole, on soovitatav see selles etapis luua. See võimaldab hinnata kõigi kandidaatide vastavust ühe skeemi järgi, aitab tuvastada nende tugevaid külgi ja nõrgad küljed, koostada igale reservväelasele individuaalne arengukava. Pädevusmudelit saab välja töötada nii organisatsioon ise kui ka konsultatsiooniagentuure kaasates. Selle väljatöötamisel tuleks arvestada tegevuse eripäraga konkreetses peaasendis. See mudel peaks sisaldama mitte rohkem kui 8 põhipädevust, mille arengutase tuleb määrata vastavalt spetsiaalsele arenguskaalale.

4. etapp. Valime välja kandidaadid ettevõtte personalireservi

Praegu kasutatakse töötajate nõuetele vastavuse hindamiseks erinevaid meetodeid. Mõned organisatsioonid viivad oma töötajatele igal aastal läbi töötulemuste hindamist, mille tulemuste põhjal otsustatakse, keda võib reservrühma arvata. Sel juhul ei pruugi inimene teada, et temast sai reservväelane. Teised ettevõtted peavad vajalikuks töötajate potentsiaali hindamise eriprotseduuri väljatöötamist ja juurutamist ning selle rakendamist talendifondi moodustamiseks. Enamik tõhus süsteem kasutatakse töötajate valimiseks reservi – hindamiskeskuse meetod. Mõnel ettevõttel on selle meetodiga kogemusi ning nende personalitöötajad väidavad, et seda kasutades on võimalik saavutada tulemuste kehtivus kuni 70% ja isegi kuni 90%. See on võimalik tänu järgmistele funktsioonidele.

Selline talentide kogumi hindamine hõlmab mitme tehnoloogia kombinatsiooni kasutamist. Igale taotlejale antakse "mahuline hinnang", mis põhineb erinevate testide tulemustel, ülesannetel rühmas ja individuaalselt. Kasutada saab ka erinevate töö käigus tekkivate olukordade simuleerimist. Lisaks on olemas rollimängud ja pädevusintervjuud.

Hindamine määrab, kas töötajal on teatud võimed ja kui arenenud need on. Et tulemused oleksid objektiivsed, on vaja eelnevalt välja töötada hindamisskaala ja määratleda käitumise näitajad. Kriteeriumid, mille alusel kandidaate hinnatakse, luuakse konkreetse ametikoha kompetentsimudeli või ettevõtte juhtimise ühtse kompetentsimudeli alusel.

Hindamiskeskuse meetod hõlmab mitte ainult töötaja teoreetiliste teadmiste hindamist, vaid ka tema tegeliku tegevuse analüüsi, et teha kindlaks võime teha erinevates olukordades õigeid otsuseid.

Tavaline töötajate sertifitseerimine võtab aega 1-2 tundi ning Hindamiskeskuse meetodil hinnatakse töötajaid tavaliselt 2 päeva jooksul.

Hindamiskeskuse läbiviimiseks on vaja luua ekspertgrupp. Tavaliselt kuuluvad sellesse mitte ainult organisatsiooni tippjuhtkonna esindajad, vaid ka erinevate konsultatsiooniagentuuride spetsialistid. See välistab kandidaatide subjektiivse hindamise võimaluse. Pärast hindamiskeskuse läbiviimist koostab vaatlejate rühm järelduse kõigi testitud töötajate vastavuse kohta esitatud nõuetele. See põhineb kõigi testide läbimise tulemustel.

Hindamiskeskuses osalenud kandidaat saab pärast tulemuste kokkuvõtmist infot selle kohta, millised on tema tugevad küljed, kas tal on võimalik erialaselt areneda, kas ta vajab lisakoolitust.

Ettevõtte juhtkond määrab ka selle, kas inimene soovib oma oskusi täiendada, kas ta soovib ettevõttes karjääri teha.

Iga reservväelase kohta koostatakse tema hindamise tulemuste põhjal individuaalne arengukava. Selle plaani töötavad välja kandidaadi juhendaja ja personalijuht.

Ekspertarvamus

Näide talentide kogumi moodustamise programmist

Vasilina Sokolova,

Personalidirektori asetäitja aadressil VseInstrumenty.ru, Kovrov (Vladimiri piirkond)

Kaks aastat tagasi otsustasime luua töötajate reservrühma. Käivitati eriprogramm, personalireserv sai nimeks "Galaktika valvurid". Selle programmi eesmärk oli välja selgitada kõige väärtuslikumad töötajad ja valmistada neid ette tööks juhtivatel kohtadel. Programm oli mõeldud aastaks. Selle rakendamiseks on vaja läbida kaks etappi.

1. etapp. Osalejate valik

Töölisi kutsuti reservrühma liikmeks ja koolitusele. Selleks tuli esitada taotlus. Osaleda said isikud, kes olid organisatsioonis töötanud vähemalt 6 kuud. Soovijatele teatati, et koolitus toimub vabal ajal ning see ei tohiks kajastuma nende tegevuse tulemustes. Valik viidi läbi kahes etapis.

Testimine uuritud raamatute peal. Kandidaadid pidid kuu jooksul läbi lugema 6 raamatut, mis peavad sisalduma juhtide põhihariduse programmis (meie arvates):

• "45 juhi tätoveeringut",
• "Ajasõit. Kuidas toime tulla elamise ja tööga,
• "Õnne toomine"
• "Heast suurepäraseks"
• "Raske juhtimine"
• "Juhataja VI.ru raamat".

Viimane on kirjutatud meie organisatsiooni töötajate poolt ja põhineb juhtkonna kogemustel. See kirjeldab juhtimise põhimõtteid eesmärkide ja eesmärkide seadmisel, räägib, kuidas õigesti aega juhtida, organiseerida tagasisidet jne.

Nende väljaannete materjalidega testimisel võib töötajatele esitada järgmised küsimused:

1. Mis on "kairos"? Too kolm näidet elust.
2. Millised on juhi kõige olulisemad funktsioonid?

Testimisel osales 180 inimest. Neist 67 töötajat läbisid valiku esimese etapi. Peamised vead olid võimetus oma mõtteid selgelt sõnastada ja tähelepanematus. Mõned kandidaadid polnud raamatuid üldse lugenud ega osanud seetõttu küsimustele vastata.

Valiku teine ​​etapp on essee kirjutamine teemal “Miks ma olen personalireservi väärt”? Selle maht on üle 1000 tähemärgi. Esseele andsid hinnangu meie organisatsiooni juht, juhtivpartner ja mina. Lisaks küsitlesime kõigi taotlejate vahetuid ülemusi ja uurisime, kas nad näitavad üles initsiatiivi, kas nad püüdlevad arengu poole, kas osalevad uutes projektides. Selgus, et kõik kandidaadid olid kohal Hiljuti erinevatel koolitustel, pälvisid nad kuu parima töötaja tiitli. Kõik esseed pidasime rahuldavaks ja seetõttu otsustati kõik soovijad reservrühma registreerida. See etapp kestis 14 päeva.

2. etapp. Talendibasseini koolitusprogramm

Koolituse käigus korraldame kohtumisi organisatsiooni omanike, tippjuhtidega, kutsume koolitajaid ja nendega, kes suutsid luua eduka äri. Hiljuti toimus kohtumine Mihhail Daškjeviga, kes juhib ettevõtet Business Youth. Reservväelased said teada, kuidas ta juhtimisest aru saab, millised lähenemised ettevõtlusele on olemas, kuidas korraldada efektiivset müüki. Esimesel kohtumisel õpilastega rääkis meie ettevõtte juht neile vastutusest.

Koolitus toimub kord kuus. Klassiruumis täidavad personalireservi liikmed ülesandeid, mängivad läbi erinevaid olukordi, mis töö käigus võivad tekkida. Nad peavad ka kodutööd tegema. Näiteks pärast esimest vastutustunde tundi jagati kogu grupp 8-liikmelisteks meeskondadeks. Igaüks neist pidi välja kujundama mõne uue positiivse harjumuse. See võib olla hommikujooks, dušš vms. Iga päev pidid töötajad saatma ettevõtte juhi telefonile teate, et nad täidavad oma kohustust.

Muuhulgas toimus ka motivatsioonitund. Seejärel paluti osalejatel vaadata filmi Coach Carter. Järgmisel seminaril esitati neile selle kohta küsimusi.

Meeskonnad moodustatakse iga kord erinevalt. See võimaldab jagada teadmisi suure hulga inimestega, suhelda kolleegidega teistest osakondadest. Peale lõputundi anti "valvuritele" individuaalsed ülesanded. Oli vaja välja töötada projekt, et parandada ettevõtte tulemuslikkust teatud valdkonnas. Kavas oli neid projekte kaitsta ka organisatsiooni tippjuhtide ees.

Töötajate personalireservi pääseda soovijad pidid järgima aktsepteeritud reegleid:

• ära hiline tundidesse;
• teha kodutööd õigeaegselt; vastasel juhul ei lubatud isikut järgmisele seminarile;
• ära jäta tundidest ilma põhjuseta põhjustel.

Seminarid toimuvad organisatsiooni peakontoris nädalavahetustel. Need algavad hommikul ja lõpevad õhtul. Osa reservväelasi on ettevõtte teistes linnades asuvate filiaalide töötajad, mistõttu peavad nad tulema väljaõppele.

Kehtestatud reeglite mittetäitmisel nähakse ette kandidaatide väljaarvamine personalireservist. Siiani pole keegi meie grupist välja langenud.

Suhtlemine ettevõtte tippjuhtkonna ja tippjuhtidega motiveerib töötajaid töötama paremate tulemuste nimel. Reservväelased osalevad aktiivselt organisatsiooni töötajate väljaõppes, populariseerivad ettevõtte väärtusi. Kuus kuud pärast Galaktika valvurite programmi algust on kõrgemale ametikohale edutatud kolm reservväelast, kellest üks arendab uut tegevussuunda.

Kuidas korraldada ettevõtte personalireservi juhtimist

Kuidas juhtida talendireservi, kui rühm on juba moodustatud, reservväelaste nimekiri kinnitatud ja individuaalsed arengukavad välja töötatud?

Personalireservi väljaõpe toimub eriprogrammi alusel. See ei seisne mitte ainult individuaalsete plaanide materjalide uurimises, vaid ka erinevate erialaste koolituste läbimises.

On ärikoolitusettevõtteid, mis pakuvad teenuseid spetsiaalsete professionaalsete arenguprogrammide väljatöötamiseks, mille eesmärk on parandada talentide kogumit. Need programmid hõlmavad ettevõtluskoolitust, erinevaid seminare ja praktikaid ning töötatakse välja iga reservrühma jaoks eraldi. Nende programmide koostamisel võetakse tingimata arvesse reservväelaste teadmiste taset konkreetses piirkonnas. Kandidaatidele võidakse pakkuda mitmeid koolitusmooduleid, mille läbimisel omandatakse vajalik tõhus juhtimine teadmisi ja oskusi.

Talendifondi liikmete koolitusprogramm võib sisaldada ka järgmisi meetodeid:

1. Reservväelase suhtlemine otse peaga, kelle ametikohale ta edaspidi kandideerib.
2. Töö ajutiselt vabadel juhtivatel kohtadel (juhul, kui juhid on puhkusel või komandeeringus).
3. Praktika juhina.
4. Projektides osalemine ja vahetu juhi poolt antud juhiste täitmine.
5. Koosolekutel osalemine, töörühmadesse kuulumine.

Reservväelaste poolt individuaalsete plaanide ja spetsiaalse professionaalse arengu programmi alusel väljaõppe käigus saavutatud tulemusi on vaja regulaarselt kontrollida. Samal ajal tuleks hinnata ka nende osalemise astet erinevates tegevustes, mis on seotud juhi ametikohaga. Sellise kandidaatide hindamisega tegeleb personaliteenistus, aga ka vahetu juht. Reserviga töötava komisjoni ülesannete hulka kuulub iga-aastane töötajate koolituse käigus omandatud teadmiste ja oskuste ülevaatamine. Selle komisjoni tulemuste kohaselt saab:

• jätta kandidaat reservrühma;
• soovitada töötajal tegeleda täiendavate tegevustega, samal ajal läbi vaadates ja kohandades individuaalset arengukava;
• programmi tähtaegadest mittekinnipidamise tõttu meeskonnast välja arvata reservväelane individuaalne plaan arengut.

Kui vabale juhi kohale on vaja nimetada üks reservrühma liikmetest, hinnatakse tema individuaalse arengukava täitmise tulemusi, nende taset. erialased teadmised ja oskused, pädevuste liigid ja nende arenguaste. Hindamistulemusi võrreldakse vabale ametikohale esitatavate nõuetega.

Tuleb märkida, et vabadele juhtivatele kohtadele on vaja õigeaegselt nimetada personalireservi liikmed. Koolituse käigus omandavad töötajad palju teadmisi ja praktilisi oskusi. Nad peavad tundma, et ettevõtet on vaja, ja teadma, et nende edutamine kõrgemale ametikohale on üsna realistlik. Vastasel juhul võivad nad kolida teise organisatsiooni, kus neile antakse võimalus kogutud potentsiaali realiseerida.

Kuidas hinnata talentide kogumi efektiivsust

Tõhususe märk personalireservi koolitus viiakse läbi järgmiste KPI-de järgi:

• kui palju reservväelasi organisatsioonist lahkus oma tahtmine;
• mitu kandidaati suutsid projekti jooksul karjääriredelil tõusta;
• mitu projekti pakkusid välja esimese rühma liikmed;
• kui palju projekte esimese rühma liikmed kaitsesid ja ellu viidi;
• kui palju on kasvanud põhipädevuste tase.

Personalireservi peaksid kuuluma töötajad, kellel on reaalne väljavaade edutamiseks või nende vastutusvaldkonda saab laiendada.

Kuidas tõsta personalireservi efektiivsust

Vihje 1. Reservrühma liikmed peavad arendama juhtimisoskusi

Selleks on vaja ideaalse juhi mudelit. Näiteks peaks ta arendama järgmisi pädevusi:

• ettevõtte kui terviku mõistmine ja kõigi üksikute protsesside suurepärane tundmine;
• võime teha otsuseid ebakindlates olukordades, muutuvates tingimustes;
• võime volitusi delegeerida;
• valmisolek panustada jõupingutusi ja ressursse alluvate arendamisse.

Juhi vajalike omaduste arendamiseks on vaja läbi viia koolitusi, õpetada tegema õigeid otsuseid ja töötama ebakindlas olukorras. Reservväelastele tuleb kasuks mentori valimine.

Vajalike oskuste arendamiseks on veel üks võimalus – suhelda tuleks juhtmeeskonna esindajatega, kellel on ideaalse juhi mudeli moodustavad kompetentsid.

2. nõuanne. Tuleks korraldada funktsionaalseid töötubasid

Töötajad ei tea reeglina ettevõtte kõigi osakondade töö spetsiifikat. Erinevate osakondade (müügi-, turundus-, juriid-, finants- jne) tegevusega tutvumiseks luuakse funktsionaalsed töötoad. Reservväelased ise tuleb määrata nende töötubade korraldamise eest vastutavaks. Nad uurivad vajalikku teemat, räägivad, milliseid ülesandeid see või teine ​​osakond täidab, kuidas see teistega suhtleb, millised on selle KPI-d. See võimaldab süveneda kõikidesse ettevõttes toimuvatesse protsessidesse ja saada aimu organisatsiooni tööst tervikuna.

Vihje 3. Reservmeeskonna liikmed peaksid osalema reaalsetes, mitte väljamõeldud projektides.

Selleks, et kandidaatidel oleks stiimul areneda ja kõrgeid tulemusi saavutada, peavad nad osalema reaalsete probleemide lahendamises. Neid saab juhendada veebipoe kontseptsiooni väljatöötamiseks, äriprotsesside kaardi koostamiseks. Lisaks saavad töötajad osaleda iga ametikoha jaoks vajalike kompetentside nimekirja koostamises, klientidega töötamise põhiprintsiipide sõnastamises.

Kandidaat peab valima projekti, millega ta töötab, või pakkuma välja oma projekti, põhjendades selle asjakohasust. Samuti näeb see ette projekti kaitsmise tippjuhtkonna ees. Sel juhul võidab ettevõte, kuna ideed viiakse ellu juba enne, kui spetsialistid on täielikult koolitatud.

Ekspertarvamus

6 reeglit tõhusaks tööks talentide kogumiga

Alla Bednenko,

Personalidirektor ja organisatsiooni arendamine firma "Econika", Moskva

1. reegel Pakkuda vajalikku teavet töötajad

Töötajatele tuleb anda teavet ametialase kasvu võimaluste kohta organisatsioonis ja karjääriredelil tõusmiseks vajalike komponentide kohta. Meie ettevõttes lahendati see probleem järgmiselt:

• oleme kogu vajaliku teabe personalireservi koolitusprogrammi kohta paigutanud kodulehel spetsiaalsesse rubriiki, sellega on võimalik tutvuda kõigil;
• valmistanud plakateid, mis sisaldavad teavet karjäärivõimaluste kohta meie ettevõttes ja paigutanud need igasse kauplusesse;
• välja antud bukletid uutele töötajatele, mis sisaldavad teavet organisatsioonis töötamise väljavaadete kohta; see sisaldub ka sissejuhatavates koolitusprogrammides.

Reservrühma liikmetel on juurdepääs teabele tekkivate vabade ametikohtade kohta ja nad saavad osaleda nende asendamise konkurssidel.

2. reegel Luba töötajatel initsiatiivi haarata

Iga töötaja võib saada meie organisatsiooni personalireservi liikmeks. Selleks peate saidil täitma vormi. Taotlused vaadatakse läbi nende laekumisel ja tulemused edastab taotlejale koolitusosakonna koolitusjuht.

3. reegel Töötada välja töötajate hindamissüsteem

Põhimõtteliselt võetakse töötajad personalireservi nende hindamise tulemuste põhjal, mis viiakse läbi kord poole aasta jooksul. Ankeedis peab kandidaat märkima, millistes valdkondades ta end arendada sooviks. Kui oleme hindamise tulemustega rahul, kutsume inimese vestlusele, et selgitada välja, mis motiveerib teda õppima ja karjääriredelil tõusma.

4. reegel Viige personalireservist töötajatega läbi individuaalseid seansse

Koostame igale reservrühma liikmele individuaalsed arengukavad, mis hõlmavad osalemist aastal toimuvatel koolitustel treenimiskeskus, tunnid mentoriga. Lisaks anname materjalid, mida töötaja peab ise õppima.

Individuaalne arengukava sisaldab soovitud ametikoha täitmiseks vajalike oskuste, teadmiste ja oskuste loetelu. Samuti märgitakse ära pädevuste arengutase enne koolituse algust ja pärast seda (tavaliselt pärast kuuekuulist koolitust).

Reservväelase väljaõppe eest vastutab tema vahetu ülemus. Tema kohustuste hulka kuulub individuaalplaani täitmise jälgimine, ülesannete täitmise jälgimine ning kõikidel koolitustel ja seminaridel osalemine. Arenguprogrammi täitmisel hindame töötaja väljaõppe taset ja lähtuvalt hindamise tulemustest soovitame kas koolitust jätkata või teeme otsuse, et ta võib asuda juhtivale kohale.

Oli juhtumeid, kui ettevalmistusprotsessis olev töötaja sai aru, et ta ei suuda individuaalse plaani programmi täita. Lõpuks lahkus ta reservmeeskonnast.

5. reegel Säilitage teavet talentide kogumi liikmete kohta

Täidame personalireservi efektiivsuse tabelit. See sisaldab järgmist teavet:

• TÄISNIMI. iga kandidaat;
• haridustase;
• organisatsioonis töötamise kuupäev;
• info läbitud koolituste kohta jne.

Lisaks märgime, millisesse reservi kandidaat kuulub: kas pika- või lühiajalisesse reservi.

Lühiajaliste hulka kuuluvad reservväelased, kes on suurepärased spetsialistid ja suudavad asuda juhtivale positsioonile ilma eriväljaõppe ja -hariduseta.

Need, kellel on potentsiaali lukust lahti saada, arvatakse pikaajalisesse reservi. Selliseid kandidaate tuleb koolitada.

Talendireservi arenedes teeme tabelisse muudatusi, et info oleks alati ajakohane ning saaksime seda kasutada, kui on vaja mõni reservväelane vabale juhikohale määrata.

6. reegelÄrge laske juhtidel talentide kogumisprogrammi saboteerida

Praegu mitte kõik vabu kohti meie ettevõttes töötab reservväelasi. Meie aga püüdleme selle poole. Näiteks ei ole kõikide osakondade juhtidel õigust ühelegi ametikohale määrata inimest, kes ei kuulu reservrühma. Kui juhi kohale soovitakse nimetada töötaja, kes ei kuulu reservi, siis otsuse teeb koolitusosakond pärast selle hindamist.

Töötage personalireserviga vigadeta

Personalireservi loomise planeerimisel arvesta eesmärkidega, mida ettevõte endale seab. Võib juhtuda, et mõne aasta pärast muutub kardinaalselt ametikoht, millele te töötajaid koolitate. Seetõttu on soovitatav koostada prognoose, mille kohta saab teavet võtta nii tööstuse analüütilistest uuringuandmetest kui ka konkurentidelt, kes on selle ettevõtte arenguetapi läbinud.

Personalireservi loomisel on ka teisi riske. Kui kandidaat on olnud pikka aega reservväelaste nimekirjas ja teda ei määrata, kuna kandidaate on liiga palju või organisatsiooni arengu kohta on antud vale prognoos, võib ta kaotada huvi täiendõppe ja kasvamise vastu. . Lisaks võib kandidaat kavandatavast ametikohast "välja kasvada". Sellistes olukordades on võimalik, et töötaja võib siirduda tööle teise organisatsiooni, kui ta näeb seal rohkem väljavaateid karjääri kasvuks.

Teave ekspertide kohta

Vasilina Sokolova, VseInstrumenty.ru personalidirektori asetäitja, Kovrov (Vladimiri piirkond). VseInstrumenty.ru LLC tegevusalaks on tööriistade, aia-, kliima- ja elektriseadmete, ehitustehnika, tööpinkide jms müük. Töötajate arv on 1200 inimest. Aastakäive - 7 miljardit rubla. (2015. aasta kohta). Jaekaupluste arv on 173.

Alla Bednenko, personali- ja organisatsiooniarenduse direktor, Ekonika, Moskva. Ekonika OÜ tegevusvaldkond on jaekaubandus kingad ja aksessuaarid. Kuulub Novardi ettevõtete gruppi. Töötajate arv - 1300 inimest. Kaupluste (kirstude) arv on üle 160.

Mida talentide kogum tähendab?

Personalireserv (CR) jaguneb kahte tüüpi - väliseks ja sisemiseks. Tavaliselt on see rühm inimesi, kes on valitud organisatsiooni mis tahes ametikohale, sagedamini keskmistele või kõrgematele ametikohtadele. Spetsialiste hinnatakse eriti hoolikalt, nad selgitavad välja ametiülesannete täitmiseks vajalikud isiku-, ameti- ja äriomadused.

Väline talentide kogum koosneb nõuetele vastavate kandidaatide CV-dest, nii et neid saab igal ajal vabale ametikohale kutsuda. Andmebaasi peamiseks puuduseks on see, et see vananeb, sest inimesed kasvavad, arenevad, leiavad tööd ega vaja enam sinu pakkumisi.

Viide: mõnikord koosneb personaliväline reserv spetsialistidest, kes aeg-ajalt osalevad projektides ja täidavad teatud ülesandeid.

Sisemine personalireserv- juba töötavad töötajad, kellel on suur potentsiaal karjääri kasvu omavad juhtimisoskusi. Reeglina on need pikka aega töötanud spetsialistid, kellel õnnestus end tõestada ja oma usaldusväärsust näidata.

Tabel. Värbamise sisemiste ja väliste allikate võrdlevad omadused

Sisereserv sisaldab:

• kõrgelt professionaalsed ja ainulaadsete teadmistega töötajad, kes on võimelised juhtima, aga ka professionaalset kasvu horisontaalsuunas (võtmespetsialistide hulk);
• alluvad, kes on suutelised näitama kasvu vertikaalsuunas (halduspersonal);
• koolitatud juhid, kes saavad kohe asuda oma tööülesannetele (operatiivpersonal);
• potentsiaalsed juhid (strateegiline personalikogum).

Sisemise personalireservi moodustamise protsess võtab aega vähemalt 2 aastat, seega tuleb sellega alustada organisatsiooni asutamise päevast. Jälgige hoolikalt kõiki töötajaid, tehke endale märkmeid, et vajadusel spetsialist teisaldada.

Väikeettevõtetes luuakse personalireservi süsteemi harva. Tavaliselt liigutatakse töötajaid ametikohalt ametikohale või võetakse ettevõttesse vastu sugulasi, sõpru või tuttavaid, vältides samal ajal formaalsusi - hinnanguid, testimisi jne. Tuleb märkida, et mõnikord ähvardab see tõsiste probleemidega kuni ettevõtte sulgemiseni.

Reservi moodustamise eesmärgid ja eesmärgid

CD põhiülesanne on organisatsiooni finantsseisundi parandamine ja stabiliseerimine. Kui on "reservtöötajad", on ettevõte kaitstud võtmespetsialistide puudumise tõttu ettenägematute olukordade eest. Äriprotsessid kulgevad tavapäraselt, kliendid on koostööga rahul ja äri kasumlikkus ei lange.

Organisatsiooni personalireservi moodustamine on vajalik ka muude juhtkonna ees seisvate eesmärkide saavutamiseks. Tavaliselt püüavad nad "varualuse" abil:

• vähendada vigade arvu personali valikul ja paigutamisel;
• adekvaatselt ja aeglaselt hindama personali;
• prognoosida töötajate vajadust;
• tagama ettevõttele tõhusate spetsialistide reservi, kes teavad, kuidas äritegevust vastavalt kinnitatud strateegiale arendada;
• hoida ja motiveerida andekaid juhte;
• vähendada värbamiskulusid, personali kohandamist;
• säilitada positiivset mainet.

Eesmärgid, eesmärgid, soovitav tulemus, reservväelaste arendamise mehhanismid jne. kirjutada personalireservi moodustamise määrusesse. Parandage iga etapi järjekord, et vähendada ja hõlbustada personalireservi moodustamisse kaasatud juhtide tööd.

Näidisavaldus

Organisatsiooni personalireservi (FCR) moodustamine toimub kõrgemate asutuste osalusel. Soovitame järgida avatuse ja läbipaistvuse põhimõtet. See tähendab, et ärge varjake teiste töötajate eest, et Kõrgõzstani Vabariigis on alanud spetsialistide valimine. Võimalik, et mõned näitavad end edutamise saavutamiseks.

Kui CR moodustamiseks ei jätku ressursse, kaasake värbamisagentuuridest kolmandatest osapooltest spetsialistid, kes võtavad osa ülesandeid enda kanda või teostavad võtmed kätte töö. Pidage kinni etteantud algoritmist, veenduge, et ükski paljulubav töötaja ei jääks kahe silma vahele.

Etapp number 1. Määrake reservi moodustamise vajadus

Esimene etapp on kõige olulisem, seega tuleb sellele läheneda võimalikult vastutustundlikult. Kui te nüanssidele tähelepanu ei pööra, on PKR-protsess pikem ja kulukam.

Enne reservi moodustamisega töö alustamist tuvastage:

• strateegilised ja taktikalised personalitaotlused;
• CR tegelik seisund, töötajate valmisoleku aste;
• "reservtöötajate" arvu vähenemise protsent viimastel aastatel;
• vabastatud haldusüksuste arv, kes saavad end realiseerida teistes jaoskondades;
• ametikohad, millelt saab spetsialiste üle viia;
• CR-ga töötamise eest vastutavad isikud, personali paigutamine.

Tehke kindlaks, kui palju saate kulutada personalireservi moodustamisele, kooskõlastage see finantsjuht. Kui eelarve on piiratud, on mõistlik tegeleda juba töötavate töötajate arendamisega, mitte valida Kõrgõzstani Vabariigis välisspetsialiste.

Etapp number 2. Viige läbi töötajate valik reservi

Töötajate valimine võtab palju aega, kuna selles etapis tehakse keerukat tööd, mis koosneb täiendavatest protseduuridest. Kui CI kallal töötab mitu juhti, piiritlege vastutusalad, määrake valikukriteeriumid.

Üldiselt peate "varu" kogumi valimisel:

• tutvuda töötajate isikutoimikute, elulookirjelduste, autobiograafiate teabega;
• vestlema reservväelastega;
• simuleerida tegelikele töötingimustele lähedasi olukordi, jälgida inimest;
• hinnata töö tulemusi teatud aja jooksul;
• analüüsida, kas töötaja omadused vastavad ametikohale esitatavatele nõuetele.

Peamine eesmärk, mida saavutada, on koguda võimalikult palju teavet iga töötaja, tema isikliku, ametialase ja ärilised omadused, oskused. Koostage kaart nõuete ja kriteeriumidega, et CR-i kandidaatidega töötades ei jääks olulised üksikasjad kahe silma vahele.

Nõuded CR-i kaasamise kandidaatidele:

Laadige proov alla

Personalireservi valimisel määrake kindlaks potentsiaalsete töötajate motiivid, eesmärgid ja väärtused. Ärge sukelduge tarbetute faktide, isikliku elu uurimisse, sest see teave ei kanna erilist semantilist koormust, kuid selle analüüsimine võtab teie aega.

Etapp number 3. Looge talentide kogumi nimekiri

Pärast kandidaatide hindamist, nende omavahelist võrdlemist koostage esialgne "varu" nimekiri. Jagage see 2 ossa. Esimesse kuuluvad töötajad, kes on määratud operatiivosasse, s.o. asendada võtmepositsioonid kohe või varsti. Teise rühma kuuluvad need, kes moodustavad strateegilise reservi. Tavaliselt on tegemist noorte juhikalduvustega töötajatega, kes järk-järgult kogemusi omandavad.

Reservväelaste nimekirja koostamisel järgi järgmisi reegleid:

• määrata asendatud ametikohad ametikohtade nomenklatuuri ja koosseisutabeli järgi, arvestades hierarhiat;
• märkige iga personaliüksuse kohta isikuandmed;
• määrata kindlaks Kirgiisi Vabariiki sissekirjutuse aeg;
• märkige üles omaduste hindamise tulemused, kirjutage üles ettepanekud ja soovitused töötaja enesetäiendamiseks ja arendamiseks.

Tehke personalireserv mitmeks aastaks ette. Esitage nimekiri läbivaatamiseks kõrgemale juhile – tal on õigus mõned isikud maha kriipsutada, kui need tema hinnangul vajalikele kriteeriumitele ei vasta. Kuna loend aegub, tuleb seda värskendada. Kustutage lahkunud ja lisage uued saabujad.

Tähtis! Valitud reservväelaste registreerimisel koostage avaldus ametikohale edutamiseks, kui see vabaneb. Esitage dokument direktorile kinnitamiseks.

Personalireservi kandidaadi ankeet

Vormi allalaadimine

Taotlejate välja- ja ümberõpe

Pärast ilmselgelt ebasobivate töötajate väljasõelumist ja perspektiivsete spetsialistide kaadrireservi võtmist asuge tööle nendega, kes üldiselt sobivad ametikohale, kuid vajavad lisakoolitust. Valige nende jaoks parim programm, võttes arvesse eelarvet.

Tavaliselt kasutatakse järgmisi meetodeid:

Väljaõppeprogramm sõltub reservväelase hetkekogemusest, teadmistest. Seda valides mõtle läbi, mida töötajal on vaja arendada, kas programm aitab saavutada soovitud tulemust. Kui loote juhtivate ametikohtade täitmiseks talentide kogumit ja õppepuhkust pole võimalik pakkuda, pöörake tähelepanu kaugprogrammidele. Saate vaadata mõne kursuse ligikaudset sisu, tutvuda selle õppevormi omadustega.

Vastused korduma kippuvatele küsimustele

1. Kes määrata personalireserviga töötamise eest vastutavaks?

Tavaliselt on organisatsiooni personalireservi haldamise eest vastutab talituse juht või tavaline spetsialist. Suurtes organisatsioonides luuakse spetsiaalne osakond. RC-dega töötamise tulemuste saavutamiseks kaasake sellesse teemasse otsesed juhid ja reservväelased.

Iga positsiooni kohta peaks olema umbes 2-3 inimest. Tehke nimekiri, loendage potentsiaalsete töökohtade arv.

3. Kuidas teavitada töötajaid programmi väljatöötamisest ja rakendamisest?

Teavitage töötajaid CR loomise plaanidest kirjalikult või isiklikult. Selgitada programmi eesmärke ja eesmärke, edastada selle olulisust töötajatele ja organisatsioonile tervikuna. Pange tähele, et töötajate ebapiisav teavitamine uuendusest võib põhjustada negatiivseid kuulujutte ja muresid.

4. Milliseid meetodeid kasutatakse personalireservi kandidaatide esitamisel?

Kandideerimiseks on kolm peamist viisi: otsene juht, kõrgem juht, töötaja enesemääramine.

5. Millised on võimalikud probleemid personalireserviga töötamisel?

CR-ga töötamisel eristatakse järgmisi vigu:

• töö kulgeb personaliteenistuse ja koolitusosakonna survel ilma korraliku juhtimistoetuseta;
• rahalised piirangud ei võimalda kasutada mitmeid alasid reservväelaste väljaõppeks;
• juhikohtade täitmiseks koostatakse formaalselt reserv;
• valikukriteeriumide hägustumine;
• puuduvad selged kriteeriumid reservväelaste hindamiseks.

6. Kas tippude jaoks on võimalik reservi koostada?

Jah, paljud ettevõtted koolitavad reservväelasi spetsiaalselt organisatsiooni tipppositsioonide sulgemiseks. Nendega töötamise kord erineb selle poolest, et spetsialistidele esitatakse kõrgemad nõuded.

7. Kuidas planeerida edasist tööd personalireserviga?

Pärast positiivset hinnangut reservväelaste valmisolekule otsustage, mida edasi teha, näiteks:

• vabade sihtkohtade olemasolul kaaluda asendajakandidaate edukate reservväelaste hulgast;
• planeerida ja korraldada kohanemismeetmed ;
• kui reservõppekava lõppedes vabu kohti ei ole, planeerida tegevusi perspektiivikate töötajate hoidmiseks.

Varem reservi loomisel ja arendamisel tehtud töö tulemusena viia ellu eesmärgid, milleks CD loodi, töötada välja lisameetmed väärtuslike töötajate hoidmiseks. Ärge unustage, et talendifondi haldamine ei ole pelgalt formaalne protseduur, vaid päris töö millele tuleb süstemaatiliselt aega anda.

Tiheda konkurentsi tingimustes ärisfääris võidab alati see, kellel on võimas juhtimisressurss. Tõeliselt andekad juhid saavad teha õigeid otsuseid. juhtimisotsused ja arendada uuenduslikkust strateegilised plaanid. erilist tähelepanu organisatsiooni tööjõu sees väärib juhtkond seda. Seetõttu on oluline personalireservi moodustamine ja sellega töötamine.

Millal on vaja moodustada personalireserv

Personalireservi tuleks moodustada mitte ainult praegusest personali liikumisest, vaid ka seoses vajadusega järgida organisatsiooni arengustrateegiat, sest äri planeerimisel määrab juht strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside nimekirja ja mahu. . Ja antud juhul inimressursid, nimelt mängivad määravat rolli spetsialistid ja juhid, kes on valmis ja suutelised täitma ettevõtte jaoks olulisi ülesandeid.

Rühm töötajaid organisatsioonis, kes on saavutanud positiivseid tulemusi oma ametialane tegevus ning valiti erimeeskonda teadmiste, oskuste, äri- ja isikuomadused, on personalireserv. Ametikohad, mille jaoks luuakse personalireserv, on peamiselt juhtivad. Pärast koolitust võib selle rühma liikmeid vajaduse korral edutada mis tahes juhtivale ametikohale.

Personalireservi moodustamine on kõige sagedamini asjakohane juhtudel, kui:

1. Ettevõtte areng on edukas ja kiire. Avanevad uued töövaldkonnad ja hädasti on vaja uusi kompetentseid juhte, kes suudavad neid juhtida.
2. Väliste tippjuhtide meelitamisel on raskusi organisatsiooni tegevuse keerukas spetsiifikas, milles uutel juhtidel peab olema juba teatud lähteteadmiste kogum.
3. Organisatsioon soovib säilitada selles organisatsioonis noori spetsialiste, kes näitavad oma töös kõrgeid tulemusi ja püüdlevad professionaalse arengu poole.
4. Ettevõttes on vaja luua tugev juhtimismeeskond, kelle esindajad tunnevad ja mõistavad kogu töö tehnoloogiat, on kursis konkreetse ärikeskkonna eripäradega ning suudavad ülesandeid kiiresti ja tõhusalt lahendada.

6 personalireservi tulemusliku töö reeglit

Mida tuleb teha, et personalireservi süsteem tõhusalt toimiks, rääkis ajakirja Peadirektor toimetus.

Millistel eesmärkidel luuakse organisatsioonis personalireserv?

1. Ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamine. Iga organisatsiooni peamised strateegilised eesmärgid on:

• põhitegevusest kasumi saamine;
• turul juhtiva positsiooni saavutamine;
• positiivse kuvandi kujundamine.

Neid probleeme on võimatu lahendada ilma hea tippjuhtide meeskonnata ja kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistideta. Seetõttu on personalireservi eesmärgiks omakorda eelkirjeldatu saavutamine strateegilised missioonid võimalikult lühikese aja jooksul.

2. Ettevõtte personali valmisoleku taseme tõstmine organisatsioonilisteks muudatusteks. Iga ettevõte muutub regulaarselt. organisatsiooniline plaan. Personalireservi moodustamiseks sellistes tingimustes on lihtsalt vaja personali koolitada ja ümber õpetada. Töötajate lojaalsuse suurendamiseks erinevatele muudatustele saab korraldada lisaplaani koolitusi, samuti on võimalik vastutusala laiendada jne.

3. Juhtimise järjepidevuse tagamine. Juhtkonnasisese järjepidevuse tagamiseks on vaja “reservväelane” hästi ette valmistada, lisaks peab ta esialgu täitma oma tööülesandeid reserveeritud töötaja juuresolekul ja alles seejärel asendama töötajat tema äraolekul täielikult. Suur hulk major Venemaa ettevõtted seisavad silmitsi konkreetse probleemiga: juhtivad töötajad on sügavas pensionieas ja vastava asendaja puudumisel jätkavad oma ülesannete täitmist. See olukord on eriti kriitiline inseneri-, energeetika- ja projekteerimistööde valdkonnas. Probleemi süvendab asjaolu, et need töötajad on ainulaadse teabe kandjad ja ootamatult lahkudes ning personalireservi ei moodustata, võib tootmine kanda korvamatut kahju.

4. Ettevõtte töötajate motivatsiooni tõstmine. Iga organisatsioon, mis areneb üsna dünaamiliselt, võib pakkuda oma spetsialistidele professionaalse kasvu võimalust. Just see karjääriredelil ülespoole liikumine on töötajate peamine motiveeriv tegur. Tänu loodud personalireservile saab seda liikumist muuta juhitavamaks ja planeeritavamaks. Iga töötaja kolimise ja ametisse nimetamise protsess peaks olema võimalikult läbipaistev, et töötajatel oleks võimalus seada endale konkreetne eesmärk, samuti otsustada, kuidas seda saavutada.

5. Ettevõtte finantsseisundi parandamine. Seda eesmärki on võimalik saavutada tänu töötajate pidevale koosseisule, iga töötaja individuaalselt ja kogu personali kui terviku kõrgele motivatsioonile, regulaarsele erialasele koolitusele ja kõrgele tööviljakusele. Pole saladus, et näiteks müügijuhi vallandamine võib kaasa tuua mitme kliendi korraga kaotuse, mis omakorda mõjutab negatiivselt nii organisatsiooni üldpilti kui ka äriprotsesse endid. Samal ajal töötajate otsimine läbi värbamisagentuurid avariirežiimis toob kaasa märkimisväärseid rahalisi ja ajakadusid. Sellega seoses on äärmiselt oluline omada personalireservi.

Personalireservi liigid

On tavaks eristada kahte tüüpi personalireservi.

Väline talentide kogum. Seda tüüpi personalireserv on reeglina nende spetsialistide CV-de aluseks, kes sobivad organisatsiooni vastavalt töötajatele esitatavatele nõuetele ja keda saab sobiva vaba töökoha vabanemisel kutsuda vestlusele. Seda tüüpi personalireservi tõsiseks miinuseks on teabe kiire vananemine andmebaasides, sest potentsiaalsed töötajad võiksid juba töökoha leida või elukohta vahetada või isegi tegevussuunda muuta. Need andmed on väärtuslikud ainult siis, kui nad töötavad pikka aega teabe kogumisega alaline alus reservi sisu ajakohastamine. Kõige optimaalsem on selliseid andmebaase pidada haruldaste kallite spetsialistide valimiseks.

Harvadel juhtudel võib väliseks olla spetsialistide rühm, kes on perioodiliselt seotud teatud probleemide lahendamisega organisatsiooni projektide raames. Tulevikus võidakse neid kutsuda alalisele tööle.

Sisemine personalireserv. Seda tüüpi personalireserv on organisatsiooni töötajate rühm, kellel on kõrge potentsiaal juhtivatel kohtadel ja kes on võimelised kiiresti arenema.

Eespool kirjeldatud personalireservi tüüpidel on ka oma alamliigid, näiteks töökorras ja perspektiivsed.

Juhtivate ametikohtade sisemine operatiivtalendireserv koosneb töötajatest, kes on juba asejuhid või tippjuhid ja saavad tööle asuda ilma täiendava koolituseta.

Tulevane talentide kogum koosneb töötajatest, kellel on potentsiaali esineda ametlikud kohustused kuid nad vajavad täiendavat koolitust. Pärast täiendkoolitust saavad sellised töötajad täita vabad töökohad.

Kuidas alustada organisatsiooni personalireservi moodustamist

Personalireservi koostamine peaks toimuma süstemaatiliselt ja sellega kaasneks süsteemne töö. Kõigepealt on vaja analüüsida organisatsioonis personalijuhtimisega seotud probleeme (hinnata personali voolavust, viia läbi personali sotsiaalpsühholoogilisi uuringuid jne). Hindamine võimaldab tuvastada mitte ainult formaalset personali voolavust, vaid määrata ka probleemsete ametikohtade loetelu ning koostada lahkuva töötaja sotsiaal-psühholoogilise portree. Sellised andmed võimaldavad omakorda kindlaks teha praeguse olukorra põhjused ja visandada prioriteetsed ülesanded, samuti nende lahendamise viise.

Mõnikord tasub kutsuda personalijuhtimise valdkonna väliseksperte. Sageli võimaldab see vaadata paljusid pakilisi probleeme väljastpoolt või muuta personalitöö strateegiat. Just tänu personalijuhtimise raames läbiviidud probleemkohtade detailsele ja kvalitatiivsele analüüsile on võimalik moodustada personalireserv, mis vastaks organisatsiooni hetkel antud ülesannetele.

On tavaks eraldada kaks personalireservi moodustamise mudelit.

1. Tehke prognoos organisatsiooni struktuuri kavandatavate muudatuste kohta. Sel juhul moodustatakse reserv vastavalt vajadusele täita teatud perioodiks (tavaliselt 1-3 aastat) vabu töökohti.
2. Määrata kindlaks organisatsiooni ametikohtade põhivajadused ja luua reserv kõigile vanemspetsialistidele, olenemata sellest, kas neid on plaanis välja vahetada.

Mudeli valikul tasub tugineda prioriteetsetele tööülesannetele ning rahalistele ja ajalistele ressurssidele. Kui valite esimese võimaluse, on protsess vähem kulukas ja rakendamise aja osas tõhusam ning teise variandi valimisel on see usaldusväärsem ja terviklikum. Samas hõlmab teine ​​mudel ka tõenäoliste muutuste prognoosimist. Seda protseduuri saab läbi viia personalireservi moodustamise protsessi ühe etapina.

Millised on personalireservi valiku kriteeriumid

Tavaliselt valitakse personalireservi järgmiste kriteeriumide alusel:

1. Vanus. Personalireservi kuuluvate töötajate optimaalne vanus keskastme juhtide asendamiseks on 25-35 aastat. See asjaolu on tingitud asjaolust, et just selles vanuses mõtleb töötaja kõige sagedamini eneseteostusele ja koostab pikaajalisi karjääriplaane. Sel juhul on personalireserviga liitumine hea motivatsioon tööalaseks kasvuks. Samas tuleks 45-aastastest ja vanematest töötajatest moodustada tippjuhtide asendamise personalireserv.
2. Haridus. See kriteerium peegeldab tõenäolist taset ja professionaalne orientatsioon kandidaadi haridus. Keskastmejuhi asendamiseks on soovitav moodustada kõrgemate inimeste personalireserv kutseharidus. Kõrgema juhi ametikohale tuleks mõelda juhtimis-, majandus- või finantsvaldkonna kõrgharidusega spetsialistidele.
3. Töökogemus ettevõttes põhipositsioonil. Enamik ettevõtteid arvab personalireservi ainult need kandidaadid, kellel on selles organisatsioonis mõningane kogemus. Teised ettevõtted keskenduvad ainult professionaalsusele, olenemata sellest, kus kandidaadi töökogemus on saadud. See kriteerium kajastab põhiprintsiipe ärikultuuri organisatsioon ja peavad järgima selle standardeid.
4. Professionaalse tegevuse tulemused. "Reservväelane" peab olema väärtuslik töötaja ning omama stabiilseid professionaalseid tulemusi ja saavutusi. Vastasel juhul on tema arvamine personalireservi vale otsus, kuna see on puhtalt formaalne.
5. Kandidaadi soov enesetäiendamiseks. See kriteerium on personalireservi osalejate valikul väga oluline. Kui kandidaadil puudub soov areneda ja ta on professionaalsest vaatenurgast piiratud, takistab see tema reservi arvamist isegi siis, kui ta vastab täielikult selle spetsialisti ametikoha põhinõuetele.

Eespool loetletud kriteeriumid ei ole kogu loend. See või teine ​​ettevõte saab seda täiendada või vähendada, lähtudes lahendamist vajavatest ülesannetest tänu personalireservile. Kui põhilised valikukriteeriumid on kindlaks määratud ja ametikohtade loetelu koostatud, võite asuda otse personalireservi moodustamise juurde, olles eelnevalt kindlaks määranud selle protseduuri korra.

Personalireservi moodustamine: 4 etappi

1. etapp.Reservi vajaduse määramine.

Enne personalireservi moodustamise jätkamist on vaja selgelt kindlaks määrata selle vajaduse määr. Selleks on vaja analüüsida organisatsiooni arenguväljavaateid, eraldada asendamiseks vajalikud ressursid ning samuti välja töötada küsimus, kuidas parandada töötajate karjääriredelil tõusmise protsessi ilma neid reservi arvamata. Seejärel peaksite määrama ametikohtade vabanemise määra ja mõistma, kui palju töötajaid on praegu asendamiseks saadaval. Pärast personalireservi vajaduse tuvastamist on vaja analüüsida konkreetsete ametikohtade reservi küllastusastet, nende kohtade asendamise taset ja määra. Samal ajal tuleks arvesse võtta kõiki võimalikke väljavaateid teatud perioodiks (järgmiseks 3, 5, 7 aastat). Talendifondi olemuse ja suuruse väljaselgitamisel on oluline arvestada nii nende põhikohtadega, milleta ettevõte hakkama ei saa, kui ka kohti, mis täidetakse ainult vääramatu jõu korral.

2. etapp.Reservnimekirja koostamine.

Teine samm on kindlaks teha sihtgrupp võimalikud kandidaadid personalireservi ametikohale ja koostada nendest kandidaatidest vastavalt konkreetsetele ametikohtadele nimekiri. Lisaks peate iga ametikoha jaoks koostama üksikasjaliku loetelu kriteeriumidest, millele kandidaat peab vastama. Pärast seda, kui olete kindlaks teinud, kuidas kandidaadid vastavad praegu varem valitud kriteeriumidele, saate koostada individuaalse koolitusgraafiku iga töötaja jaoks, kes kuulub talentide kogumisse. Töötajate valikul tasub pöörata tähelepanu infole isikuomaduste, ametialase kompetentsuse ja karjääriplaanide kohta. Samuti peate arvestama kandidaadi potentsiaaliga ja tema peamiste motiividega seoses tööalase tegevusega.

3. etapp.Reservplaani kooskõlastamine selle otseste osalejatega.

Järgmine samm on otsesuhtlus ametikohtadele kandideerijatega. Personalireservi moodustamise plaan peaks olema selge nii juhtidele endile kui ka kandidaatidele, et mõlema poole esindajad saaksid hinnata väljavaateid ja riske. Pärast kokkuleppimist ja vajalike muudatuste tegemist koostatakse lõplik reservväelaste nimekiri.

4. etapp.Kandidaatide ettevalmistamine.

Personalireservi väljaõpet viiakse läbi mitmel viisil:

• praktika vanemtöötaja juhendamisel;
• praktika kavandatud ametikohal, kuid teises ettevõttes;
• ülikooliharidus, kursused.

Lõplik meetod määratakse eesmärkide põhjal. Personalireservi kuuluvate töötajate koolitusprogramm koosneb enamasti:

• üldteoreetiline koolitus;
• individuaalne praktika;
• harjutused töötaja sotsiaalseks ja psühholoogiliseks kohanemiseks.

Kuidas käib personalireservi arvamine ja sealt väljaarvamine

Ettevõtte töötajaid saab personalireservi arvata järgmistel viisidel:

• kandidaadi avalduse läbivaatamise tõttu;
• tänu ülemuse soovitusele (enesekandidaat);
• iga-aastaste hindamisprotseduuride, sealhulgas täiendavate hindamistoimingute tulemuste põhjal määramise kaudu.

Personalireservi võtmise ajal peavad igal taotlejal olema "Personali hindamise määruse" kohase hindamise tulemused, mis peavad olema värsked (mitte vanemad kui 12 kuud arvamise avalduse esitamise kuupäevast arvates). ). Kui seda hindamist ei ole tehtud või see on kandidaadi avalduse esitamise ajal aegunud, tuleks protseduuri korrata enne töötaja reservi arvamist. Selliste hindamisprotseduuride rakendamine on vajalik selleks, et ametikohtadele määrataks kandidaadid, kes on selleks valmis, arvestades nende individuaalseid omadusi, nõrkusi ja isiksuse tugevaid külgi.

Ettevõtte töötaja personalireservist välja arvamiseks peab olema mingi põhjus. Tegemist võib olla ühekordse või korduva ametiülesannete täitmata jätmisega, hindamismenetluse mitterahuldaval tasemel läbimisega, kandidaadile koostatud arengukava regulaarse täitmata jätmisega.

Taotleja individuaalne arengukava tuleb kokku leppida personalikoolituse osakonna juhatajaga ja sisaldab neid tegevusi, mis on suunatud arengule professionaalsed pädevused töötaja ja tema isiksus.

3 peamist põhimõtet, millest lähtub töö personalireserviga

Avalikkus. Kogu teave, mis sisaldab teavet personalireservi, selle moodustamise meetodite ja selles sisalduvate töötajate kohta, peaks olema kättesaadav kõigile organisatsiooni töötajatele. Ainult sellise lähenemisega luuakse personalireservi süsteem ja see suudab normaalselt toimida, suurendades töötajate motivatsiooni ja lojaalsust.

Võistlus. Konkurentsipõhimõte eeldab mitme kandidaadi olemasolu ühele juhikohale.

Tegevus. Personalireservi edukaks moodustamiseks peavad kõik sellesse protsessi kaasatud isikud olema võimalikult huvitatud, proaktiivsed ja aktiivsed. See kehtib eriti personalireservi kandidaatide esitamise eest vastutavate liinijuhtide kohta.

Ettevõtte personalireservi väljaõpe ja arendamine

Personalireservi arvatavate kandidaatide hindamise tulemuste põhjal tuleks koostada eelpool mainitud arengukava. Sellise dokumendi töötab välja personaliosakond ja kinnitab juhataja personaliteenus organisatsioonid. Lisaks tuleb see dokument kooskõlastada personali väljaõppe- ja arendusosakonna juhatajaga ning reservväelase vahetu juhendajaga.

Planeeritud tegevused võivad hõlmata järgmist:

• pöörlemine horisontaalsuunas;
• mentorlussüsteem;
• erinevaid praktikaid, koolitusi ja eriilmelisi seminare;
• töö projektimeeskondades ja nii edasi.

Sellistel sündmustel tasub üksikasjalikumalt peatuda:

ise õppimine. See protsess toimub täielikult kooskõlas väljatöötatud arengukavaga, selleks kasutatakse selliseid iseõppimisvahendeid nagu:

• erialane kirjandus;
• välised veebiseminarid;
• mitmesugused videod;
• materjalid ettevõtte elektroonilise raamatukogu fondist.

Seminarid ja koolitused viiakse tavaliselt läbi vastavalt personali arendamise üldisele ajakavale. Selline dokument koostatakse reeglina kalendriaastaks. Vajadusel saab lisada spetsiaalse koolituse, mis hõlmab lisaks sisekoolitusprogrammidele ka koolitusi välistelt tarnijatelt.

Pöörlemised horisontaalsuunas võimaldavad:

• avardada kandidaadi erialast silmaringi;
• omandada uusi kogemusi, teadmisi ja oskusi, samuti täiendada kandidaadi, osakonna ja organisatsiooni oskusi tervikuna.

Reservväelase horisontaalse rotatsiooni tulemusel uues kohas viibimise aja määrab asendatavale ametikohale kehtiv nõuete maatriks.

Praktika eeldab töökogemuse või täiendkoolituse omandamist valitud tegevusalal. Selle protsessi kestus kajastub individuaalses arengukavas ja sõltub taotletavast eesmärgist.

Mentorlussüsteem hõlmab protsessi, mida reguleerib erimäärus. Samal ajal valitakse mentor töötaja individuaalse arengukava alusel, mille kinnitab personalireservi süsteemi kuraator.

Peajuhti võivad ajutiselt asendada vaid need reservväelased, kes on kantud operatiivkoosseisu reservi. Samas saavad projektimeeskondade töös osaleda mitte ainult tegevusreservi, vaid ka strateegilise sisereservi esindajad, kui personalikomisjon nii otsustab.

Talendifondi vigadeta juhtimine: 7 juhtide viga

Viga 1.Kõik on võrdsed. Enamik juhte usub, et kõiki töötajaid tuleb kohelda võrdselt. Seoses sellise suhtumisega tundub neile reservi moodustamise idee vale ja tähelepanuta. Sellised juhid ei kuluta mitte ainult aega, vaid ka raha, kuni mõistavad, et ettevõtte jaoks on nii rohkem kui ka vähem väärtuslikke spetsialiste. Samas väärivad väärtuslikumad töötajad rohkem juhtkonna tähelepanu. Alles pärast arusaamist, et parimate väljatoomine on üsna loomulik ja isegi õige, saab võimalikuks kõige tõhusama personalireservi moodustamine.

Viga 2.Olukord. Mõnikord juhtub, et personalireserv organisatsioonis moodustub "reidide" kaudu, kuna vastav meeleolu ilmneb ettevõtte juhtide seas, samuti raha ja ajaressursside kogunemine. Sellise lähenemise juures on kohatu rääkida efektiivsest personalireservist. Selleks, et reservist oleks kasu, peab selle moodustamise protsess olema pidev.

Viga 3.Reserv kui oht. Mõned keskastmejuhid suhtuvad personalireservi moodustamise ideesse negatiivselt, tajudes kõiki kandidaate enda jaoks ohuna. Sellise olukorra vältimiseks peaks reservi loomise eest vastutav isik andma sellistele juhtidele kogu teabe nende väljavaadete kohta.

Viga 4.Kaitse abil. Sageli moodustavad juhid oma lemmikutest talentide kogumi ootuses, et juhiks saades on nendega lihtsam koostööd teha. Sellised vaated ja teod aga demotiveerivad suuresti ülejäänud ettevõtte töötajaid ning mõnikord saavad neist isegi vallandamise põhjuseks. Sellise olukorra vältimiseks on vaja üksikasjalikult kirjeldada personalireservi moodustamise korda ja sellest rangelt kinni pidada.

Viga 5.Mitte valikuliselt. Kui töötaja pakub juhile kui tulevasele potentsiaalsele mõne osakonna juhile huvi, tekib reeglina soov arvata ta personalireservi. Kõik töötajad ei pürgi aga tippjuhiks ning väga oluline on mitte survestada ega sundida ka siis, kui inimesel on vajalik teadmiste ja professionaalsuse tase. Eelkõige tasub loota töötajate endi soovidele. Võite proovida leida kompromissi, kuid kui see ebaõnnestub, on parem jätta alluv rahule.

Viga 6.Teie territooriumil. Kui talentide reservi kuuluv töötaja on praktikant juhtiva ametikoha hilisemaks asendamiseks, võib praegune juht proovida varjata mõnda oluline teave reservväelasest. Esiteks selleks, et kaitsta oma oskusteavet ja teiseks, et algaja oma töös vigu ei märkaks. On ebatõenäoline, et selline praktika oleks tõhus ja kasulik. Suure tõenäosusega vähendab see reservväelase motivatsiooni. Seetõttu on väga oluline, et reservi moodustamise eest vastutav isik jälgiks hoolikalt kõiki protsesse ning tegutseks vahendajana töötaja ja tema juhi vahel.

Viga 7.Täispuhutud reserv. Personalireservi moodustamisel tuleks arvestada tegelikku vajadust teatud spetsialistide järele täna ja tulevikku silmas pidades. Sel juhul ei tohiks te järgida reeglit "mida rohkem, seda parem". Oluline on mõista, et kui reservväelane ei näe selles ettevõttes oma kasvuks ja arenguks reaalseid väljavaateid, siis ei teki tal motivatsiooni õppida ja uusi teadmisi omandada.

aastal personalireservi moodustamise protsess kaasaegsed tingimused on väga oluline protseduur, mis võimaldab mitte ainult kiiresti lahendada töötaja asendamise probleemi tema äraoleku ajal, vaid ka korralikult koolitada uut, kes võib sobida kvalifitseeritud ametikohale. Vaatleme üksikasjalikumalt personalireservi moodustamise protsessi.

kontseptsioon

Personalireservi tuleks mõista kui nimekirja isikutest, kes on võimete, teadmiste ja oskuste tõttu võimelised täitma teatud kõrgema ametikoha spetsialistide ülesandeid ja ülesandeid.

Reservi pääsemiseks peavad töötajal olema kõrged teadmised ja ambitsioonid ametialase edenemise eesmärgil. Sellist edutamist tuleks mõista kui juhtivatel kohtadel täitmist, mis nõuab reservist pärit kandidaadilt teatud nõuete ja omaduste täitmist.

Talendifondi väärtus

Personalireservi määramine on sätestatud föderaalse tasandi õigusaktides. Nii öeldakse näiteks Vene Föderatsiooni valitsuse korralduses "Föderaalprogrammi "Juhtpersonali reservi väljaõpe ja ümberõpe" heakskiitmise kohta vajadusest koolitada kvalifitseeritud juhte kõigis valdkondades, eriti valitsusagentuurid, mis on seotud riigis toimuvate sotsiaalmajanduslike muutustega. Pärast selle dokumendi vastuvõtmist lisati veel mõned seaduseelnõud, mis määratlesid ja täiendasid personalireservi loomise protsessi riigistruktuurides ja -organites. Sellised korraldused on välja töötanud paljud ministeeriumid (siseministeerium, põllumajandusministeerium, transpordiministeerium, Roskomnadzor jne).

Talendifondi väärtus on mitmetähenduslik ja konkreetsete organisatsioonide jaoks, kes loodavad töötada pikka aega ja kellel on kasvuväljavaated, hoolivad nad selle vähendamisest. personaliriskid eriti juhtivatel kohtadel.

Personalireservi eesmärgid

Reservi moodustamise eesmärgid on järgmised:

• võtmejuhtide lahkumisega seotud probleemide kiire lahendamine;
• oluline kokkuhoid rahalistes ja ajakuludes personali otsimisel, valikul ja koolitamisel;
• töötajate professionaalne kasv;
• töötajate lojaalsuse ja töömotivatsiooni suurendamine (sh “reservväelaste” kartuse puudumine eelseisvate tööülesannete ja ootamatult määratud ülesannete täitmise keerukuse ees);
• töötajate arusaamise kujundamine enda väärtusest tööandja jaoks;
• spetsialistide ettevalmistamine tulevasteks muutusteks organisatsioonis;
• oskus "lihvida" oma töötajaid, mis vastavad teie organisatsiooni nõuetele;
• personali voolavuse taseme langus;
• lootustandvate töötajate hoidmine ettevõttes.

Personalireservi moodustamise protsess on üsna keeruline. See eeldab mitte ainult ettevõtte ja personaliosakonna juhi, vaid ka teiste spetsialistide (juristid, psühholoogid, ametiühingud jne) kaasamist. Sellega seoses lahendatakse personalireservi küsimused reeglina kollektiivselt eriorgani (või komisjoni) abiga.

Peamised eesmärgid

Personalireservi moodustamine on suunatud järgmiste ülesannete lahendamisele:

• olemasoleva potentsiaali tuvastamine töötajate seas;
• täitmata vabade töökohtade täitmise võimalus;
• järjepidevus tootmisprotsess ja selle tõhusus.

Põhidokumendid

Sellise personalireservi moodustamise sätte koosseis peaks sisaldama järgmisi jaotisi:

• personalireservi eesmärgid ja eesmärgid;
• loomise põhimõtted;
• ametikohtade loetelu, millele moodustatakse personalireserv;
• moodustamise järjekord;
• kandidaatide valiku kriteeriumid;
• treeningprogramm;
• reservist mahaarvamise kriteeriumid;
• reserviga töö tulemuslikkuse analüüs.

See säte võib sisaldada ka teavet näidisdokumentide kohta, mis tuleb reserviga töötamise käigus koostada.

Personalireservi liigid

Kandidaadid peavad täielikult vastama selle ametikoha nõuetele, mille jaoks nad reservi arvatakse. Kuid see hõlmab ka neid, kellel on suur potentsiaal edasiseks ametialaseks edenemiseks, kuid kellel on vähem kogemusi või ebapiisav väljaõpe. Üldjuhul valitakse igale kohale 2 kandidaati.

Tegevusliigi järgi eristatakse arendusreservi ja toimimisreservi. Teisisõnu saab reservväelane valida kahe karjääritee vahel – ametialase ja juhi.

Ametisse nimetamise hetkeks moodustatakse personalireservis praegu kõrgemale ametikohale ülesseatud kandidaatide rühm ja järgmiseks ühe kuni kolme aasta kandidaatide rühm.

Personalireserv võib olla sisemine ja väline. Sisemise loomine on rohkem uuritud protsess, mis nõuab vähem rahalisi kulutusi. Sellist reservi kasutatakse praktikas sagedamini.

Väline reserv hõlmab kandidaatide meelitamist väljastpoolt.

Põhimõtted

Ettevõtte personalireservi juhtimise aluseks on teatud põhimõtted. Mõelge personalireservi moodustamise põhiprintsiipidele:

• asjakohasuse põhimõte - tähendab, et ametikoha täitmise vajadus peab kehtima ka täna;
• vastavuspõhimõte - tähendab, et kandidaat peab vastama ametikohale esitatavatele nõuetele;
• kandidaadi väljavaadete põhimõte.

Kuidas moodustub

Praegune personalireservi moodustamise süsteem on vaevarikas töö välja selgitada tulevased töötajad (või värvata) kui kõige sobivamad ja juhtivatele ametikohtadele esitatavatele nõuetele vastavad.

Süsteemil on teatud reeglid. Moodustamise järjekord on järgmine:

• moodustada nende küsimustega tegelev organ;
• töötada välja sise-eeskirjad, st dokument, milles on vaja kajastada kõiki reservi moodustamise protseduure;
• luua mehhanismid väljatöötatud reeglite rakendamiseks.

Sellise süsteemi õige loomine on ettevõtte töötajate arvu optimeerimise edu võti.

Etapi moodustamise skeem

Mõelge personalireservi moodustamise etappidele, mis hõlmavad teatud etappide jada:

• hetkeolukorra analüüs:
• uute juhtide või spetsialistide vajaduse hindamine järgmiseks 1-3 aastaks;
• uue reservi ametikohtade loetelu koostamine;
• juba olemasolevate spetsialistide asendamiseks kättesaadavuse määramine;
• spetsialistide nimekirja täpsustamine;
• varem loodud reservi mõju analüüs.

Reservi arvamiseks vajalike kandidaatide valimine toimub järgmistes etappides:

• töötajate ankeetandmete analüüs;
• intervjuu läbiviimine;
• töötaja käitumise jälgimine suhetes teiste kolleegidega;
• seda iseloomustavate tulemusnäitajate hindamine töötegevus, samuti tema konkreetsete ülesannete täitmise tulemused;
• töötaja tulemuslikkuse hindamine;
• tuvastatud omaduste vastavuse väljaselgitamine ametikoha nõuetele;
• erinevate kandidaatide tulemuste võrdlemine;
• uue reservi nimekirja koostamine koos ametikoha kandidaatide nimekirjaga.

Sellisel loendil on oma omadused:

• üks inimene võib korraga esineda mitmes rubriigis: lähi- ja kaugema perspektiivi jaoks, samuti erinevate töövõimaluste jaoks;
• kandidaadi kohta maksimaalse teabe kogumine, näiteks isikuandmed, sertifitseerimise tulemused, potentsiaalne hinnang, vastastikused eksperdihinnangud jne;
• täiendkoolitusprogrammi soovituste koostamine.

Sel viisil saadud nimekirja kinnitab organisatsiooni juht.

• kandidaatide nimekirja aeg-ajalt ülevaatamine;
• vajadusel nimekirja täiendamine;
• nõuetele mittevastavate töötajate nimekirjast väljaarvamine;
• personali arendamise programmide kohandamine;
• registri kasutamise efektiivsuse analüüs, prognoosimine ja muudatused.

Personali hindamise protsess

Personali hindamise peamised tüübid:

• süsteemne, mis viiakse läbi kõigi hindamistunnuste (protsess, sagedus, kriteeriumid, mõõtmismeetodid) selgelt määratlemisega;
• ebasüstemaatiline.

Peamised hindamisprotseduurid on järgmised:

• hindamise ettevalmistamine - hõlmab eelinfo kogumist;
• töötaja vahetu hindamine, luues ekspertrühmad, mis hindavad töötaja teadmiste, oskuste, võimete taset ja töötulemusi;
• hindamise etapp, mis hõlmab komisjoni koosolekut järgmises järjekorras: töötaja ja tema juhi kutsumine, materjalide läbivaatamine, vestluskaaslaste kuulamine, tulemuste arutamine, järelduse vormistamine, protokolli koostamine;
• otsustamise etapp, mille järel moodustatakse komisjoni järeldusi ja ettepanekuid arvestades järeldus; samas etapis antakse soovitusi töötaja kõrgemale ametikohale ülendamise vajaduse kohta.

Kuidas võistlust peetakse

Eraldi tuleks rääkida kaadrireservi konkursi läbiviimisest. Selle protseduuri järjekord on selgelt reguleeritud ka ettevõtte sisedokumentidega. Sellise protseduuri läbiviimiseks moodustatakse organisatsioonis spetsiaalsed konkursikomisjonid:

• viia läbi konkurss vaba ametikoha täitmiseks;
• korraldada konkurss reservi moodustamiseks.

Konkursimenetlust saab alustada ainult siis, kui personalireservi on kandideerijaid vähemalt kaks. Vastasel juhul loetakse konkurss kehtetuks.

Võistluse põhietapid:

• üksuse juhi märgukirja esitamine konkursikomisjoni esimehele;
• kõigi konkursiks vajalike dokumentide koostamine;
• 20 päeva enne konkurssi avaldatakse selle kohta teadaanne;
• taotlejatelt dokumentide vastuvõtmine;
• konkursikomisjoni koosolekust vormistatakse protokoll;
• võistlustesti läbiviimine osalejate testimise teel, samuti võistlusülesande väljastamine;
• taotlejate hindamine konkursil;
• võistleja on valitud;
• kõik on töödeldud Vajalikud dokumendid selle vastuvõtmise eest.

Riigi avaliku teenistuse tunnused

Et soodustada süsteemi arengut avalik teenistus, samuti protseduuri parandamine moodustamise ja tõhus kasutamine juhtpersonali reservi moodustab komisjon presidendi alluvuses Venemaa Föderatsioon avaliku teenistuse ja juhtivtöötajate reservi küsimustes.

Riigi avaliku teenistuse personalireservi planeerimise ja moodustamise periood kestab reeglina ühest kuni kolme aastani. Ka üksikute spetsialistide personalireservis viibimise aeg on keskmiselt kolm aastat, kuid organisatsiooni pikaajaliste plaanide juures võib see ulatuda viie aastani.

Sõltumata “reservi” projekti elluviimise ajastust ja organisatsiooni finantsvõimalustest tuleb töö personalireserviga huviliste seas läbi viia avatud vormis (info peab olema töötajatele kättesaadav), see keskkond peab olema konkurentsivõimeline (juhikohale tuleb valida korraga mitu kandidaati).

Kutsetegevuse tulemused on väga oluline valikukriteerium, kuna neid saab kasutada mitte ainult kandidaadi töö tõhususe hindamiseks, vaid ka tema reservi võtmise eeliste hindamiseks. Spetsialisti selline mittemateriaalne julgustamine, nagu kaadrireservi arvamine, on teistele töötajatele heaks eeskujuks ja motiveerib neid kõrgetele töötulemustele.

Antud nõuete kogum ei ole ammendav ja võib kujuneda olenevalt organisatsiooni praegustest ja tulevastest vajadustest, kaadri voolavuse tasemest, aga ka personali sotsiaalsetest, vanuselistest ja muudest omadustest. Oluline on mõista, et valiku ülemäärane karmistamine võib viia töötajate diskrimineerimiseni.

Personalireservi haldamiseks antakse tavaliselt välja spetsiaalsed sisemised normatiivaktid ja kohalikud aktid. Näiteks kaadrireservi moodustamise säte või kaadrireserviga töötamise säte. Selle projekti rakendamise varases staadiumis on selline dokument ette nähtud konsolideerima:

• reservi moodustamise kord;
• ülesanded, mida lahendatakse reservi loomisega;
• reservi moodustavate ametnike ülesanded ja vastutus;
• töökord ja süsteem;
• reservi täiendamine ja muudatused selle koosseisus;
• aruandlussüsteem personalitöö ja nende aruannete säilitamise viis.

Selline dokument rõhutab töö tähtsust, juhtkonna kavatsuste tõsidust ja tähelepanelikku suhtumist töötajatesse.

Koos kaadrireservi moodustamise sättega koostatakse riigi avaliku teenistuse kaadrireservi kuuluvate ametikohtade loetelu, mis muuhulgas määrab reservikohale kandideerijate arvu. Enamikul organisatsioonidel on talendifondi arendamine, säilitamisprogrammid ja reservnimekirjad juhuks, kui vabad ametikohad täidetakse. Samas tuleb meeles pidada, et personalireservi kantud töötajad ei peaks sellest mitte ainult teadlikud olema, vaid ka selgelt mõistma oma väljavaateid ja nõudeid, mis neile esitatakse tõelise edutamise korral.

"Reservväelaste" väljaõpe võib toimuda täiendõppe vormis, omandades sekundi kõrgharidus, osaledes kursustel või praktikal. Hea täiendus on kogemuste vahetamise koosolekud, kus töötajad jagavad oma teadmisi ja muljeid.

Samas tuleb tähelepanu pöörata asjaolule, et konkreetsele ametikohale reserveeritud ja ettevalmistatud spetsialistidelt tulu loota on mõttetu, kui töö personalireserviga ei ole seotud organisatsiooni strateegiaga, seda ei toeta kogu ettevõte. kultuur, kui ei tehta kaadri voolavuse vahetestimist ja analüüsi, töötajate madal lojaalsus, vähene õppimisvalmidus. Aga kui kõik on teisiti - personalireservist saab kindlasti hea motiveeriv tegur nii töötajatele kui ka organisatsioonile endale.

Kooskõlas kehtivad õigusaktid, tingimusel Täiskohaga töö reserviga, mille eesmärk on valmistada ette staažikatele töötajatele vääriline asendus ja tagada põlvkondade järjepidevus. Reserviga töötamise vormid ja meetodid määrab organisatsiooni või selle juht struktuuriüksus ja töönõuded.

Järeldus

Seega on ettevõttes personalireservi loomise eesmärk olemasoleva juhtkonna ja spetsialistide uuendamine nii enda kui ka kaasatud töötajate arvelt. Sellesse reservi sisenemiseks peab kandidaadil olema erilised omadused, teadmisi, kogemusi, oskusi ning eeldab ka tema koolituse ja täiendkoolituse võimalust vajalikul tasemel. Ametikohtade loetelu ja neile esitatavad nõuded organisatsioonis määratakse selle sees individuaalselt.

Kes asub homme teie ettevõtte võtmekohtadele: lojaalne töötaja "põhjast" või kandidaat "tänavalt"? Parem on sellele mõelda juba täna.

Selles artiklis räägime lühidalt:

• personalireservi moodustamiseks;
• Funktsioonid;
• sellise projekti pakkujaga suhtlemise algoritm;
• näiteid meie praktikast.

Personalireservi moodustamine on kiireloomuline probleem keskmiste ja suured ettevõtted, kuna paljudes ärivaldkondades on personalipuudus. Või vähemalt on nad huvitatud ettevõttekultuuriga kohanenud lojaalsetest töötajatest.

Personalireserv- see on töö suund organisatsioonis, mis võimaldab tagada personali järelkasvu, sulgeda uusi avanevaid ametikohti läbi töötajate arendamise ettevõtte sees.

Personalireservi moodustamise eesmärgid

1. Suuda kiiresti sulgeda vabu töökohti ja tagada organisatsiooni töö järjepidevus, selle efektiivsus.
2. Säilitada järjepidevus juhtimiskultuuris (ja ettevõttekultuuris üldiselt), samuti eriteadmised.
3. Suurendage töötajate kaasatust, näidates, et ettevõte on huvitatud oma töötajate arendamisest ja hoidmisest.

Personalireservi moodustamine: projekti lühialgoritm

1. Määrake, milliste positsioonide jaoks reserv moodustatakse.
2. Veenduge, et tippjuhtkond oleks huvitatud: arutage, mis on nende jaoks oluline ja millist tuge nad on valmis pakkuma. Vajadusel "müüa" talentide kogumi idee.
3. Koostage Programmi (projekti) määrus või kirjeldus.
4. Populariseerida töösuunda nii palju kui võimalik: siseveebis, läbi lühikeste infokoosolekute jne.
5. Viia läbi töötajate (potentsiaalsete reservväelaste) valik ja hindamine.
6. Koolitus- ja arendusprogrammi koostamine ja elluviimine.
7. Siluge reservväelaste uute vabade töökohtade sulgemise protsessi.
8. Jälgige talentide kogumi tõhusust.

Juhtide personalireserv

Reeglina loovad ettevõtted juhtivatele ametikohtadele personalireservi ehk nn juhtivpersonali reservi. Sageli on disainilahendusi, kui on kaks või kolm taset.

Näiteks esimene tase on “Liinajuhi ametikohad”, teine ​​tase “Keskjuhtkond”, kolmas tase on tippjuhi ametikohtade reserv.

Mõnel ettevõttel on standardsed ametikohad. Näiteks kaupluse juhataja või jaepanganduse filiaali juht. Ja siis oleks otstarbekas luua iga sellise tüüpkoha jaoks eraldi personalireservi programm.

Ettevõtte keskkond

Miks tippjuhtkonna toetus on oluline, seda me pikalt ei kirjelda, sest selle etapi tähendus on ilmne. Praktiline aspekt on järgmine. Valiku teatud vabade ametikohtade osas teevad tippjuhid ja kui nad mingil põhjusel eelistavad välised kandidaadid töötajad kahtlevad. Nad mõistavad kiiresti topeltstandardite olemasolu ettevõttes ja rakendatavate personaliprogrammide virtuaalsust.

Programmi töötajate ja personalireservi arvamise reeglite ühtseks mõistmiseks koostavad ettevõtted tavaliselt ettevõttesisese regulatiivse dokumentatsiooni. Teavitamine toimub intraneti või muude suhtluskanalite kaudu.

Reservväelaste valimise protsess ja kriteeriumid

Valik näeb tavaliselt välja nagu "lehter", mis on skemaatiliselt näidatud allpool.

Antud juhul on see näide. Olenevalt ettevõtte spetsiifikast võidakse valiku kriteeriumiteks ja etappideks valida midagi muud.

Mis on oluline personalireservi kandidaatide hindamissüsteemi ülesehitamisel?

1. Pea meeles, et esiplaanile ei tõuse mitte pädevuste hindamine, vaid teatud pädevuste arendamise potentsiaali hindamine.

Siin on mõned näited meie praktikast:

1. Näiteks kui juhi üheks pädevuseks on suhtlemisoskused, siis personalireservis hinnatakse eelkõige kommunikatiivse potentsiaali olemasolu. Töötaja ei pruugi olla võimeline esitlusi tegema, kuulajaskonnaga rääkima. Pealegi, kui tal on sotsiaalset julgust ja ta püüab inimestega suhelda, on tema jaoks igasuguste suhtlemisoskuste omandamine kordades kiirem ja lihtsam kui piiratud suhtluspotentsiaaliga inimesel.

2. Kui arvestada SMARTi järgi eesmärkide seadmise põhioskust, saavad need töötajad, kes oskavad mis tahes teavet hästi struktureerida, selle raskusteta omandada.

3. Need juhid, kes on võimelised opereerima abstraktsete mõistetega, hakkavad kiiremini strateegiliselt mõtlema. Siinkohal märgime ära paradoksi, mida täheldasime, et "halbadest" operatiivjuhtidest, kellel on raskusi tarkade eesmärkide seadmise oskuse rakendamisega, võivad saada suurepärased tippjuhid, kellel on strateegiline visioon ärist.

4. Tehke kindlaks, milline on konkreetse töötaja motivatsioon – see on üks olulised parameetrid valik.

5. Kõigi kriteeriumide sõnastamisel on soovitav selgelt mõista, milline juhiprofiil on teie organisatsioonis edukas ja efektiivne. Sellest lähtuvalt tasub otsustada valikuparameetrite üle.

Meie uuringud näitasid, et intellektuaalse võimekuse tasemel ei olnud lõpuks mingit pistmist reservväelase ametikohale määramisega. Samas on oluline mõista, et analüüsioskused aitavad mõistagi kiiresti juhtimisoskusi omandada.

6. Sest erinevad tasemed personal jätab endale oma hindamiskriteeriumid. Kui hinnata keskastmejuhtideks kandideerivaid otsejuhte, siis saavad hindamise võtmeks juhioskused, mis tulevasel reservväelasel juba on. Ja kui toimub tippkohtadele kandideerijate hinnang, siis muutub kohustuslikuks elemendiks strateegilise mõtlemise või strateegilise mõtlemise arendamise potentsiaali olemasolu hindamine.

Millal peetakse personalireservi programmi tõhusaks?

Paar sõna tõhususe kohta. Peab ütlema, et vastavaid võrdlusandmeid selles vallas veel pole. Allpool on mõned jälgitavad näitajad, mis näitavad, et protsess tegelikult toimib:

1. Organisatsiooni juhid on teadlikud personalireservi olemasolust ja elluviidavast arenguprogrammist.
2. Vabade kohtade avamisel arvestatakse eeliskandidaatidena reservväelasi.
3. Vähemalt 30% asjakohastest ametikohtadest on suletud reservväelaste poolt.
4. Personalireservis pole inimesi, kes sattusid sinna ainult seetõttu, et neid on vaja ettevõttes hoida või kuidagi täiendavalt motiveerida.
5. 1-2 aasta pärast on vaja läbi viia uus komplekt programmis osalejad, kuna 80% siirdus teistsugusesse staatusesse: kas said reservväelased edutamise uutele ametikohtadele või arvati nad mingil põhjusel reservist välja.

Personalireservi moodustamine: väliste pakkujate roll

Tavaliselt viib talendifondi projekte ellu sisemiste personalispetsialistide ja väliskonsultantide meeskond. Milline on suhe, määrab iga organisatsioon ise. Kõige sagedamini oleme väliskonsultantidena kaasatud süvahinnangutesse, hindamistesse.

Pange tähele, et on projekte, kus konsultantide osalus on ligi 100%: alustades organisatsioonisisese PR-kampaania loomisest, regulatiivdokumendi kirjutamisest ja lõpetades reservväelaste spetsiifiliste väljaõppe või treenerite läbiviimisega.

Teostame peaaegu terve töötsükli, ellu viides personalireservi projekte. Meie töö näideteks võivad olla:

• Töötlemis- ja pangandussektori ettevõtetele mõeldud "Personalireservi eeskirjade" väljatöötamine.
• Hindamiskeskuste läbiviimine ettevõtte "Ingosstrakh", nimelise ONPP "Tehnoloogia" personalireservi valimisel. A. G. Romashina.
  
• Alfa-Panga reservväelastele 360-kraadise hindamise läbiviimine.
• Reservväelaste väljaõpe PJSC Sberbank, FC Uralsib, JSC Russian Railways, Avtoframos jne.

Personalireservi hindamise projekti algoritm

Meie hindamisprojektid järgivad tavaliselt järgmist tegevuste jada.

1. Arutame, millised hindamiskriteeriumid on lõppfaasis. Kui tegemist on juhtimisreserviga, siis 100% juhtudest palutakse meil kindlasti hinnata juhtimispotentsiaali, ülejäänud komplekt varieerub, olenevalt Kliendi spetsiifikast.
2. Valime ja vajadusel töötame välja hindamisvahendid. See võib olla lihtsalt testimine või täieõiguslik hindamiskeskus. Kui meenutada ülaltoodud näiteid, siis kommunikatiivse potentsiaali hindamiseks piisab testimisest. Eesmärkide seadmise oskuse hindamiseks sobivad ärimängud ja juhtumid ning strateegilise mõtlemise potentsiaali hindamiseks on vaja nii teste kui ka juhtumeid.
3. Teostame.
4. Teeme kandidaatidele reitingu. Harvadel juhtudel palub Klient koostada kandidaatide kohta individuaalsed aruanded, mis nõuab ettevõttele täiendavaid rahalisi kulutusi.
5. Arutame hindamise tulemusi ja edasist tegevusprogrammi reservväelaste arendamiseks.

Kas plaanite talendifondi projekti?

Võta meiega ühendust! Aitame reguleerimise, esmase valiku ja töötajate potentsiaali hindamisega.