# 10 (22) oktoober 2004

OMA ÄRI /// TÖÖTUBA ///

Kriisivastane PR... ettevõtte sees

Kriise juhtub iga ettevõtte, organisatsiooni või ettevõtte elus. Ja see, kuidas organisatsioon neile saatusehoopidele vastu peab, määrab selle elujõulisuse ja edu. Vähesed kohad räägivad, et kriisiolukorras on vaja kontrollida organisatsiooni enda töötajate meeli. Kuidas seda tehakse?

Ettevõtte jaoks keerulises olukorras vajab juht eelkõige tugeva ja intelligentse juhi omadusi.

HEADE VASTU "VÄIKESES RIIKIS"
Organisatsiooni kriisivastane PR on juba väljakujunenud professionaalne moodul PR-agentuuride ja osakondade tegevuses. Reeglina on see ettevõtte maine kujundamine või - mõnikord - päästmine välismaailmas.
Ja mida tehakse, et päästa ettevõtte enda töötajad kokkuvarisemisest? Kahjuks on siinne meetmete komplekt üsna napp ja üksluine. Kõige sagedamini keskendub juhtkond ettevõttesisese suhtluse silumisele: annab välja ettevõtte ajalehte, avab ettevõtte veebisaidi (Interneti-suhtlus), korraldab ettevõtte üritusi - teisisõnu ühiseid koosviibimisi või üldist meelelahutust. Kuid kriisiolukorras on meie arvates kõige pakilisem probleem töötajate negatiivsete psühholoogiliste seisundite neutraliseerimisel.
Kriisis olev organisatsioon on nagu väike riik, mis võib sattuda ohtlikku segadusse. Töötajad tunnevad end saatuse tahtel täiesti kaitsetuna, neid kummitab vaesuse tont. Sellise moraalse laastamise tagajärjel lakkavad inimesed töötamast täie pühendumusega. Tekib orientatsioon ettevõttest lahkumisele – töötajad hakkavad otsima teist tööd. Sisemise psühholoogilise tasakaalustamatuse tõttu on jõudlus järsk langus. Seda ei tohi lubada.
Vastavalt psühholoogiliste kaitsemehhanismide tööle saab negatiivseid emotsioone ühelt koordinaadilt teisele üle kanda. Kui sa ei kontrolli ettevõtte töötajate mõistust, siis majandusprobleemidähvardab kolida poliitiliste või etniliste koordinaatide piirkonda. Negatiivse pinge vabastamise mehhanismide puudumisel saab selle suunata hävitavatesse tegevustesse, mis rikuvad töötaja psühholoogilist seisundit, organisatsiooni stabiilsust. Need, kes töötasid kaitsetööstuses 90ndate alguses, mäletavad, kuidas see juhtub.
Kuidas aga selliseid ettevõttesiseseid segadusi vältida?

"HELGE TULEVIKU" TEGUR
Lisaks pidevale ettevõttesisesele PR-le, mille eesmärk on ettevõtte vaimu kujundamine, on ettevõttes kriisi- või kriisieelsetes olukordades soovitatav läbi viia spetsiaalne ennetav PR-kampaania. Massikäitumise muudatusi eelnevalt ette valmistades muudab see kriisid juhitavaks. Ennetavad psühholoogilised meetmed hõlmavad meie arvates tehnoloogiate kasutamist positiivse emotsionaalse ja semantilise konteksti kujundamiseks organisatsioonis. Toome välja neist kõige tõhusamad.
"Uute eesmärkide" tehnoloogia on esimene vahend ettevõtte kriisi jaoks.
Inimestele tuleb näidata valgust tunneli lõpus. Perioodiliselt on vaja sisestada erineva ulatusega positiivset teavet - potentsiaalsete investorite ja uute turgude, äri päästvate uute tehnoloogiate ja töötajate oskuste täiendamise võimaluste kohta. See tehnoloogia põhineb hästi tuntud psühholoogiline mehhanism: Positiivne heaolu saavutatakse siis, kui inimesed näevad positiivset perspektiivi, mille poole püüelda.
Ühest küljest peaks organisatsiooni juht ise oma kõnedes looma kuvandi helgest tulevikust. Teades võimude püsivast usaldamatusest tänasel Venemaal, tasub aga kasutada teisi – kaudseid – mõjukanaleid. Teavet uute sihtseadete kohta saab sisestada ettevõtte autoriteetsemate (referents)inimeste arvamusi kasutades. Olulist rolli mängib ka kuulduste levik peatsest kriisist väljumisest ja läbimurdest uutele piiridele (rumoroloogilised kanalid). Sihtseadete situatsiooniline värskendamine ei tohiks teemadega vastuolus olla strateegilised suunad arendamine, mis on märgitud ettevõtte missioonis. Mõnel juhul (ägedas kriisiolukorras) on aga võimalik ka eesmärkide radikaalne uuendamine.
Selle tehnoloogia kasutamine aitab säilitada positiivsete ja negatiivsete emotsioonide tasakaalu organisatsioonis.

OLED VABATAHTLIKE SEAS?
Firmad, ettevõtted, ettevõtted kasutavad oma meeskonnas nii kõva majanduslikku kui ka muid pehmemaid mõjuvorme. Kogu küsimus on selles, kuidas nad seda teevad, kuidas nad kombineerivad erinevaid tehnoloogiaid personaliga töötamiseks, millise efektiivsusega?
Teave eesmärkide uuendamise, uute võimalike väljavaadete tundmaõppimise kohta ei tähenda veel nende tegelikku seadmist ja kasutamist. "Uute eesmärkide" kriisivastane tehnoloogia on omanud lühiajaline tegevused. Seetõttu on vaja veel üht vahendit alluvate teadvuse kontrollimiseks.
"Osalemise tehnoloogia" See hõlmab töötajate motivatsiooni järkjärgulist kujundamist osaleda ühises kriisiületamises. See tähendab, et inimesi tuleb veenda, et ühisel jõul saame kriisist välja. Näiteks noor Nõukogude valitsus tegi seda, avaldades plakati “Kas olete end vabatahtlikuks registreerinud?”. Tuleb teha kõik, et veenda inimesi, et nad on - üksik meeskond et asi on tavaline.
Samal ajal tõlgitakse negatiivne kriisienergia ühise toetuse ja töö positiivseks kontekstiks. Ettevõtte töötajad on kaasatud "osalemise" olukorda alates hetkest, mil arutletakse aktiivselt mitmete uuenduslike programmide üle kriisi ületamiseks ennetava meetmena. Las inimesed räägivad ja esitavad oma ettepanekud. Juht peab neid kuulama, märkama aktiivsemaid ja pakkuma neile volitusi oma ettevõtmiste elluviimiseks. Edasine teadvuse semantiline transformatsioon toimub vastutuse delegeerimise ja uute algatusprojektide toetamise raames.
Ja seal on mõned väikesed saladused. Mis kõige parem, osalemise tehnoloogia töötab siis, kui meeskonnale esitatakse “välise vaenlase” kuvand, kellega tuleb oma tuleviku eest võidelda. Kes saab olla selline vaenlane? Siin on peaaegu kõik hästi. Ühest küljest on võimalik kujundada töötajate peas kuvandit salakavalatest ja halastamatutest konkurentidest. Teisest küljest on näha kujutlusi ebapädevatest, korrumpeerunud riigiametnikest, kes on valmis tegema kõik, et meie imeline ettevõte pankrotti viia, vabastades sellega tee konkurentidele. Ühise välisohu tegur koondab töötajaid, moodustab tsentripetaalseid motivatsioonivektoreid, paneb taluma “ajutisi” raskusi ja raskusi.

JUHT FAKTOR
Kuid kõik need meetmed on väärtusetud, kui kolmas tehnoloogia pole sisse lülitatud - "Juhi käitumine" . Juhtfaktor, kui soovite.
Töötajate tajumise kriisiolukorras halveneb reeglina juhi kui eduka juhi kuvand. Lõppude lõpuks on tema see, kes vastutab automaatselt kõigi ettevõtte probleemide eest. Siinkohal sobivad jällegi analoogid riigiga. Mida vajab kriisi sattuva ettevõtte juht? Et säilitada organisatsioonis positiivsete ja negatiivsete emotsioonide tasakaal, peaks juhi käitumine suurendama võimuambitsioone, rõhutama tema Mina tugevust, vastutust ja kompetentsust. Temast peab saama karm, kuid õiglane isa, kaitse ja tugi, tugev käsi, valgus aknas, kõigi teaduste geenius ja valgusti. Ja selliste psühhotehnoloogiate analooge leiate hõlpsalt oma kodumaa ajaloost.
Tõhus juht kriisiolukorras demonstreerib oma võimu säilimist ja tugevdamist läbi psühholoogiliste mehhanismide läbimõeldud kasutamise. Näiteks kriisiolukordades töötab pilditehnoloogia üsna edukalt. "teabe jõud" . Niisiis, teave teatud omamise kohta oluline teave, mis võib viia kriisi lahenemiseni, suurendab juhi usaldusväärsust alluvate silmis. Näiteks paraneb alluvate psühholoogiline heaolu, kui nad saavad infot, et juhil on tugevad sidemed “tipus”, või on ilmunud usaldusväärne investor. Sel juhul on ettevõtte juhil soovitav osaleda linna, piirkonna juhi, peaministri, presidendi reisil.
Üldiselt suurendab rohkem teadmisi võimu kuvandit. Seetõttu, isegi kui salajast teavet põhimõtteliselt pole, on vaja kaudselt (info „lekkimise” kaudu referentsrühmade kaudu) näidata: „Mul on mingisugused salateadmised, mingisugune „superteave” ja see. toob meile edu."
Sarnaselt toimib ka psühholoogiline mehhanism juhi jõupotentsiaali tugevdamiseks läbi tehnoloogia. "pädevuse jõud" . Vajalik on juhi enda kompetentsi ülesehitamine ja selle aktiivne demonstreerimine, mis on seotud kriisinähtustest ülesaamisega.
Näiteks ettevõtte baasil teadus- ja tootmislinna-, piirkonna-, tööstuskonverentsi läbiviimine. Juhi positiivne kuvand tugevneb oluliselt, kui tema kõnedes kasutatakse uusi, kõige kaasaegsemaid teadmisi. Samuti on tõhus viidata juhi varasemale positiivsele kogemusele, kui ta tegutses eduka kriisivastase juhina. Peamine on rõhutada oma kompetentsust, vastavust kõrgeimatele kutsestandarditele.
Juhil mõjub hästi uute pädevate nõustajate kaasamine. See mõjub soodsalt ka juhi kuvandile töötajate silmis ning toob usaldusväärsuse ja turvatunde.
Need tehnoloogiad suurendavad paraku ka ainult ajutiselt võimsuse potentsiaali. Aga kui kasutada neid süstemaatiliselt ja samal ajal tõesti ettevõte kriisist välja viia, siis saad tõesti kõrgetasemelise toetuse. Tugeva juhi kuvand ilma tõelise kinnituseta pole midagi. Võrrelge kirjeldatud kasutamise algoritmi psühholoogilised trikid F.D. Roosevelt, I.V. Stalin – ja Saddam Hussein.

TEIE "MÕJUTESKOND"
Kontrollides alluvate mõistust kriisiolukorras, peate kasutama referentsgrupi liikmete ja mõjugruppide juhtide suunatud käitumine .
Ükskõik milline sotsiaalne rühm(sh ettevõttel) on organisatsiooniline ja sotsiaalpsühholoogiline struktuur: tal on mitteformaalsed juhid, erinevad mikrorühmad, mis loovad organisatsioonis erilisi semantilisi ja emotsionaalseid ruume. Tõhusat rühmadünaamikat säilitatakse säilitamise kaudu positiivne meeleolu ja neutraliseerimine negatiivne mõju vähemused. Oma tegevuses toetub juht alati usaldusväärsetele ja usaldusväärsetele kaastöötajatele ja abilistele - temale "mõjutusmeeskonnad" .
Kriisiolukorras võib juhi kuvand oluliselt tugevneda tänu referentsile (autoriteet, võime mõjutada arvamuse kujunemist). Tehnoloogia "viide" hõlmab nende rühmade ja võimude mõju aktiivsemat ja mõnel juhul sihipärast kasutamist teistele töötajatele. Reeglina on need kaudsed mõjutamisviisid märkuste, märkuste, vestluste suitsetamisruumides jms näol. See tähendab töötajate mitteformaalse suhtluse käigus, kus arutatakse päevakajalisi probleeme ning avaldatakse meeleolusid ja arvamusi. moodustatud, on viiteisikute mõju kõige tõhusam.

VÕITLUS DESTRUKTIIVSE TUJU VASTU
Kriis on olukord, mis on täis stressitegureid. Kõige karmim ajapiirang, eksliku otsuse mitmekordselt kallinenud hind võrdsustab kriisiolukorra lahinguolukorraga. Ja sõjas – nagu sõjas. Peame rangelt neutraliseerima mittekonstruktiivse vähemuse – alarmeerijad, virisejad, kapituleerijad – mõju ülejäänud meeskonnale, olukorrale tervikuna.
Mittekonstruktiivsete tendentside (vähemuste) neutraliseerimine – kriitiline tehnoloogia kriisivastased psühhotehnoloogiad ettevõtte sees.
Kriisiolukorras reeglina suureneb mõju madala stressitaluvusega inimeste üldisele meeleolule. Oma negatiivse emotsionaalsusega nakatavad nad järjest suuremat hulka töötajaid. Häirete neutraliseerimine on kõige raskem ülesanne. Selle lahendamiseks võite kasutada seeriat tõhusad tehnoloogiad.
Pildi neutraliseerimine hõlmab negatiivsete kujutluspiltide moodustamist: "ekstsentrilised", "emotsionaalselt tasakaalutud", "veidrustega inimesed" jne. Nende kujundite käivitamine nullib nendest inimestest lähtuva rahulolematuse laine. Siin saate tuua huvitav näide: Brežnevi aastatel, et nõrgendada Ukrainas tuntud rahvuslasest poeedi I. Drachi mõjuvõimu, hakati tema pooldajaid (pädevate võimude tööde kaudu) hüüdnimega "drahistid", paiskades selle hüüdnime ühiskonda läbi mitteametlikud kanalid. See töötas suurepäraselt.
Tehnoloogia "rolli ümberkujundamine" hõlmab nende inimeste ajutist lähenemist juhile või tema lähiümbrusele. See tähendab, et viite ta volituste laienemisega "negativisti" ja "kriitiku" rollist üle "assistendi" ja "nõustaja" rolli. Sel juhul suunatakse negatiivne energia ülesannete ja ülesannete täitmiseks positiivse tegevuse peavoolu.
Kokkuvõtteks märgime, et kirjeldatud tehnoloogiad on pingekoldeide leevendamise vahendina tõhusad vaid siis, kui kriis saadakse üle tõeliselt reaalsete ja tõhusate meetmetega. Kui see nii ei ole, taandub psühholoogia tühjadeks "PR" mängudeks, kannatades lõpuks täieliku pankrotti. Seda peaksid meeles pidama nii ettevõtete kui ka palju kõrgema taseme struktuuride juhid. Kuid siiski on oluline meeles pidada, et kriis on meie sees. Väljaspool - ainult selle tekkimise ja kasvu tingimused.

Kriisis olev organisatsioon on nagu väike riik, mis võib sattuda ohtlikku segadusse. Seda ei saa lubada

Tõhus juht kriisiolukorras demonstreerib oma võimu säilimist ja tugevdamist läbi psühholoogiliste mehhanismide läbimõeldud kasutamise.

Ljudmila Stepnova
Psühholoogiadoktor

Organisatsiooni kui institutsionaalse sihtrühma raames ning selle liikmete suhtlus- ja suhtlemisprotsessis kujunevad reeglina juhtpositsioonid, millest saavad grupi uute liikmete funktsionaalse suhtlemise ja sotsialiseerumise juhtimise keskused. Juhi ametisse nimetamine on seotud eksternaliseerimise (kollektiivse käitumise mõjutamise õiguse legitimeerimise) mehhanismiga, mis väljendub algatustes, mille eesmärk on välja selgitada ühistegevuses osalejate jaoks oluline olukord ja tegevusmeetodid. Sellest tulenevalt on eriti olulised sellised juhtimise omadused, nagu keskendumine innovatsioonile ja meeskonnas vastuvõetud standardite kohandamine, et suurendada selle tegevuse tõhusust. Juhtimist võib sel juhul vaadelda kui üldine protsess grupi uuendusliku arenduse juhtimine ja samal ajal meeskonnas suhete reguleerimise protsess, võttes arvesse probleemolukorra eripära (st lahknevust olemasoleva ja vajaliku seisu vahel), peamine mille omadusi käsitletakse eespool.

Sel juhul ei tõuse esiplaanile mitte indiviidi psühholoogilised võimed, vaid tema oskus teha erakorralistes olukordades mittetriviaalseid otsuseid. Tuleb märkida, et juhtimise tõhususe tagab ühelt poolt teadlikel ja mõistlikel otsustel põhinevate tegevuste ratsionaalsus ning teiselt poolt nende elluviimise protsessi optimaalne korraldamine, võttes arvesse tõsiasi, et see protsess sisaldab nii ratsionaalseid kui ka mitteratsionaalseid (spontaanseid) komponente.

Hoolimata asjaolust, et mõisteid "juht" ja "juht" kasutatakse sageli sünonüümidena, on neil järgmised erinevused 2:

• - juhtimine on otsimise viis;
• - juhtimine on tee, mida järgida;
• - juhtkond määrab, kuidas "asju õigesti teha";
• Juhtimine määratleb, kuidas "õiget asja teha".

Tavaliselt peab juht kasutama ühendavat jõudu,

äratada töötajates uhkust organisatsiooni kuulumise üle; tugevdada oma liikmete identifitseerimist ühised eesmärgid ja väärtused; aidata kaasa organisatsiooni moraali kujunemisele, julgustada, anda vajalikku vormi, levitada organisatsioonist uut visiooni, uusi identiteete. Samas ei lähtu juht sageli mitte niivõrd töötajate eelistustest ja soovidest, kuivõrd sotsiaalse vajaduse ideest, viies läbi olulisi organisatsioonilisi muudatusi. Tuleb rõhutada, et mõned neist juhtidest on tugevad administraatorid ja võimsad juhid. Tavaliselt on neil sellised isiksuseomadused nagu eesmärgile pühendumine; suurepärane suhtlemisoskus; oraatoritalent, karisma; pühendumine organisatsiooni arengule ja heaolule, mitte isiklikele või grupi huvidele.

Tüüpiliste organisatsioonisiseste tegurite põhjustatud probleemidena võib nimetada rahalisi raskusi, organisatsiooni toote mittevastavust välisnõuetele, organisatsiooni koolitustaseme ja tehnilise varustuse lahknevust ning funktsioonide kvaliteeti. Sellistes olukordades, kaasates organisatsiooni struktuurseid muudatusi, satuvad tuleviku määramatus ja muutuste tõenäosus organisatsiooni liikmete tähelepanu keskpunkti ning tõlgendatakse seda eelkõige negatiivselt. Kõik see tekitab organisatsioonis pingelise õhkkonna ja töötajate pingelise seisundi. Tulenevalt asjaolust, et organisatsiooni juhid kriisiolukorras teevad autoritaarseid otsuseid, mis on sageli vastuolus organisatsiooni kultuurimustrite, normide, väärtustega, konfliktsituatsioonid mis omakorda võib viia olemasolevate organisatsioonikultuuriliste stereotüüpide hävitamiseni ja takistada uute teket.

Väliste asjaoludega seotud probleemid tekivad siis, kui tegemist on organisatsiooni jagunemisega või selle teisega ühendamisega. Sellistes olukordades mõjutavad organisatsiooni liikmete ärevus ja ärevus töö ja suhete kvaliteeti, kõik organisatsioonilised otsused ja koostoimed on reeglina kiirustavad ja ebaefektiivsed, kuna neid rakendatakse teabe tõsise moonutamise tingimustes. ranged ajaraamid ja inimeste negatiivne reaktsioon olukorrale. Nende tegurite koosmõju põhjustab sageli organisatsioonisiseseid konflikte.

• 1 Urmina I.A. Kultuuriteaduste kandidaadi lõputöö „Juhtimine aastal probleemsed olukorrad: teoreetiline ja kultuuriline analüüs". - M., 2003.
• Bennis W. G., Nanus B. Juhid: vastutuse võtmise strateegiad // Harper & Row, 1985.

Kaks aastat tagasi, lõpetades Moskva Riikliku Ülikooli psühholoogiaosakonna 3. kursuse üliõpilaste juhtimispsühholoogia kursust, leidsin oma mõtetega üllatava kooskõla Warren Bennise ja Robert Thomase oma imelises raamatus "Kuidas" kirjeldatud lähenemise ja uurimistööga. Et saada juhiks: järgmise põlvkonna juhtimine. – M.: Kirjastus"Williams", 2006. Seoses käsitletava teemaga märgin ära, milles autoritega kokku leppisime. Edasi – mitte tsitaat, vaid minu arusaamine autorite vaatenurgast.

Juhtimise vahel minevikus ja tänapäeval on suured kultuurilised erinevused. Vana juhtimise paradigma, mida väljendab moto "käsk ja kontroll", on selgelt aegunud. Tänapäeval asendub tellimuste mõistmine juhtimisest kui ühisest loovusest ja koostööst. Kaos on reaalsus, milles kaasaegne juht peab elama ja looma ning võime selles elada - vajalik tingimus juhtimine meie ajal. "Kui te pole segaduses, ei saa te aru, mis toimub." Teatud mõttes on erinevus vanade ja uute juhtimismeetodite vahel golfi ja surfamise erinevus. Peate tabama pidevate muutuste laine ja püsima sellel, isegi kui te ei näe ei kallast ega taevast.

Edu võti on kohanemisvõime (olukorra hindamine ja võimalustest kinni haaramine). Probleemid kui proovikivi rõõmule. “Kogemus ei ole midagi, mis inimesega juhtub. Nii suhtub ta sellega, mis temaga juhtub." Aldous Huxley.
Pidevate muutuste perioodil, mil ümberringi "ripub" koondamiste oht ja töötajad jätkavad võitlust töökohtade pärast, püüdes näidata oma kvalifikatsiooni ja tõestada oma pühendumust, peab iga juht kiiresti tegema raskeid otsuseid ja edu saavutama. korraldus sõltub suuresti nendest otsustest.

Inimese reaktsiooni vahetus välistele asjaoludele on sageli põhjustatud välisest stiimulist ja katsealuse "automaatsest valmisolekust" reageerida. Vastuse edu sõltub sel juhul selle inimese "kogemusest", kes on tõestanud oma adekvaatsust varasemate positiivsete tulemuste põhjal. Ja mida teha täiesti võõras olukorras, mille jaoks pole valmislahendusi ja järelikult pole ka “edukast” kogemust? Sel juhul tuleb appi mõiste "situatsioonilisus" kui inimese võime õppida, analüüsida tema jaoks uut olukorda ja tegutseda vastavalt uutele oludele. Tänu nendele tegevustele ilmuvad uued teadmised ja uued kogemused.

Olukorrapõhise lähenemisviisi esialgsed postulaadid ebakindlate inimeste juhtimisel põhinevad veendumusel, et asjaolud, millega silmitsi seisavad kaasaegne juht, on mitmekesised ja määramatud. Ilma muutusi analüüsimata ja olukorra konteksti mõistmata on täiesti võimatu oma tegevust õigesti juhtida ja sellele tugineda. Organisatsiooni strateegia sõnastus sisaldab tavaliselt muutuste olukorras tulevikku suunatud tegevusi, mis (tegevused) iseenesest pole midagi muud kui muutustegurid. Kohanemist või ümberkorraldamist nõudvate olukordade puhul on sellel vähe tähtsust, kuna sellistel juhtudel muutub organisatsioon vastuseks välismõjudele. Juhtudel, kus muutuste allikas on aga organisatsiooni sees, saavad võtmetähtsusega strateegilised tegevused integratiivsete ja arendusprotsesside suunas.

Mida peab juht tegema?

Töötage ergutussüsteemi kallal, kus iga töötaja, eriti need, kes otseselt mõjutavad finantstulemused, saab aru, millest sõltub tema hinnang ja palk. Ülesandeks on luua selline stimuleerimise ja motivatsiooni süsteem, tänu millele töötajad arenevad ja otsivad sisemisi ressursse oma isikliku efektiivsuse tõstmiseks.

Sisendada oma töötajatesse terveid ambitsioone ja lojaalsust ettevõttele, nõudlikkust oma professionaalsuse suhtes, vastutust tulemuse eest ning samas austust ja üksteise toetamist. Ettevõtte juhilt on ühise tulemuse saavutamiseks vajalik avatus ja pühendumus.

Praegune olukord on igal ettevõttel ainulaadne võimalus ebaõnnestunud töötajatest lahku lüüa. Samas on vaja suurendada tähelepanu organisatsiooni võtmetöötajatele, luua neile töötamiseks ja arenemiseks kõige soodsamad tingimused, sh anda neile suurem vastutus.

Personali arendamise programmidest on võimatu keelduda. Loomulikult peavad nad muutma oma formaati: keskenduma sisekoolitajatele, praktilisele koolitusele ettevõtluse jaoks kriitilistes tegevusvaldkondades ja kaugõppe kasutamisele.

Vajalik on säilitada personali pühendumise tase, selleks on vaja süsteemi arendada sisemine suhtlus. Töötajad peavad mõistma, mis ettevõttes toimub ja kuidas ettevõtte kriisivastane programm ellu viiakse, ning mis kõige olulisem – leppima uute võimaluste perioodil tehtavate muudatustega.

Olulisemaks muutumise olukorrapõhise lähenemise juures on inimeste kaasamine sellesse protsessi. Asi pole selles, kuidas ületada töötajate vastupanu muutustele. Peamine küsimus on selles, kuidas luua tingimused, et organisatsioonis töötavad inimesed saaksid käimasolevate muutuste võtmeteguriks – nende algatajateks, kaasautoriteks ja elluviijateks. Pole kahtlust, et ainult inimesed saavad olla kõigi organisatsiooniliste muutuste peamiseks allikaks ja ressurssiks.

Kaasaegne kriisijuhtimine otsib tõhusaid lahendusi ja on pidevas muutumises. Tänapäeva rakenduskontseptsioonide võimaluste ja piirangute mõistmine organisatsiooniline muutus võimaldab läheneda muutustele professionaalselt.

Kust alustada?

Mis puutub tippjuhtide ametikohtadesse (meie uuringu kohaselt), siis ebakindluse tingimustes kipuvad nad kinni pidama järgmistest reeglitest:

1. Ära riku traditsioonilist äriloogikat (orienteeri kõik oma otsused ja tegevused efektiivsusele, mille mõõdupuuks on kasum).

2. Ära lase hetkekski olukorda enda kontrolli alt välja. Pidevalt "joonista" muutuva olukorra kontuure.

3. Reageerige koheselt vähimatele muutustele olukorra olulistes aspektides.

4. Katsetage "lennult", luues väga lühikese "tagasisideahela" (mõnikord "mõtte" eksperimendi vormis).

5. Ärge delegeerige ega usaldage oma äritegevusega seotud küsimuste lahendamist (operatiivvoolust strateegiliseni) kellelegi.

See tähendab:

Viia läbi äriprotsesside analüüs (audit), välistada tegevused ja funktsioonid, mis ei vii nõutud tulemusteni, loobuda liigsest bürokratiseerimisest, muuta ametijuhendeid.

Elu äratada strateegiline plaan ettevõtted.

Võtta kasutusele igakuise, kvartaalse planeerimise ja tulemuste hindamise süsteem peamiste eesmärkide ja näitajate alusel iga töötaja jaoks.

Pidage meeles, et kriisijuht ei ole niivõrd juht, kes omab äritehnoloogiaid, vaid juht, kes suudab teisi inspireerida. Ta peab suutma igapäevaselt luua enda ümber positiivse keskkonna ning praeguses olukorras "võidu ja edu õhkkonna". See tähendab, et igal ajahetkel erineb see inimene kõigist teistest selle poolest, et ta muudab ebakindluse võimalusteks!

Vallandage töötajad, kes näitavad keskmisi tulemusi. Andekate töötajate ümberõpe mõne projekti sulgemise, funktsioonide kaotamise ja äriprotsesside optimeerimise tõttu.

Praegune olukord illustreerib hästi seda, et edu võti on kohanemisvõime. See oskus põhineb reaalsel olukorra hindamisel ja varjatud võimaluste kasutamisel.

Sisuliselt on kriisiteema tihedalt seotud ebakindlas olukorras oleva inimese aktiivsuse, käitumise ja seisundite probleemiga. Psühholoogia jaoks, nagu teate, pole see teema uus, võib isegi öelda, et sellel teemal on "sügavad juured". Kas võib väita, et tänapäeval puudub meil (metodoloogiliselt, kontseptuaalselt, instrumentaalselt) midagi sellest, mida psühholoogia on selle valdkonnaga seoses juba uurinud ja välja pakkunud. On selge, et psühholoogia panust inimese omaduste mõistmisse ebakindluse ja muutuste olukorras ei saa lühikommentaaris üle vaadata. Proovime siiski teha väikese sammu, "toetudes" V.P.Zinchenko võimsale õlale. Selleks võtame aluseks fragmendi tema artiklist "Ebakindluse sallivus: uudised või psühholoogiline traditsioon?" kogumikust: Inimene ebakindluse olukorras. - M., 2007. Alustame tsitaadiga, mis väärib epigraafi panemist: "Ebakindluse lõpp, sumbumine, isegi kui näiliselt absurdsed vastasmõjud, on surm ja kindluse lõpp, isegi kui see tundub üliintelligentne. on uue elu algus“ (lk.20).

Kas psühholoogia on uurinud viise, kuidas ebakindlusest üle saada? Kui jah, siis mis vääris staatust "kirjeldada"? Alustame valikust nr 1. "Kõige lihtsam viis ebakindlusest vabanemiseks on postuleerida kindlust, isegi ettemääratust. Need võivad olla instinktid, refleksid (isegi eesmärgi refleks ja vabaduse refleks), saatus, seksuaalsed soovid, surmaiha jne. ” (lk 21). Siit näen kahte suurt nõuannet. Esiteks. "Kui pole selge, mis nurga taga on, tehke ise kindlaks, mis seal on. Ja käituge vastavalt." Assotsiatiivselt kuulen kokkukõla tuntud lausega: "Parem on halb otsus kui otsuste puudumine." Teiseks. "Kui pole selge, mis on nurga taga, siis alistuge instinktidele, looduse "kutsele", millelegi, mis on "sügaval sinus". Siin kuulen midagi muud, aga ka hästi tuntud: "Kui te ei tea, mida teha, alistuge Kõigevägevama tahtele!".

Valik number 2. “... käitumise korralduses on valiku tähtsus suur ... valikuvalmidus” (lk 22). kindlasti, seda meetodit käitumine ebakindluse olukorras (mitte vabastamine, vaid ilmselt ületamine) on palju raskem. Kasvõi juba sellepärast, et selle teostuse kirjeldamiseks kasutab autor palju psühholoogilisi ja mitte päris psühholoogilisi nähtusi. See on “põhiline usaldustunne” maailmas ja oma tegevuse edukuses (E. Erickson) ja “märkide järeltoimetamine” (V. N. Toporov) ja “post-scriptum mõtlemine” (I. Brodski) . Milline neist näpunäidetest? Esiteks olge valmis valima sama tõenäolistel tingimustel. Need. ole valmis võrdlema ja valima. Valikutegu on olulisem kui järgnev refleksioon, kuna just selle refleksiooni tulemus võib huvi pakkuda kas järgmisteks valimisteks valmisoleku kujundamiseks või eneseteraapiaks (eneseõigustuseks).

Valik number 3. "Ilmselt on peamine "tööriist" ebakindluse ületamiseks tähendus" (SS 26-27). Siin muutub ilmselt aktuaalseks arutluskäik erinevate paradigmade üle: optimism – pessimism või romantism – pragmatism. Mida saab psühholoogia siin nõustada? Kas see on tõesti jälle "tundma ennast"? Ja kui jah, siis millises väljaandes seekord? Või äkki proovige aru saada, mis on toimuva tähendus? Mõistate ebakindlust? Kas anda sellele tähendused (enda oma) või mõista selle tähendust (kui see on olemas)?

Valik number 4. “Usaldusväärsem vahend ebakindluse vähendamiseks on mõtestatud otsuse tegemine ja tegutsemine! Täpsemalt otsustavus tegutseda või tegutsemistahe, mis tekitab vaba tegutsemise, teo, mõtlemise ja teo "vastutustundliku ühtsuse" (lk 31). Olgu, aga mida tähendab "vaba tegevus"? Enne kui soovitate kellelgi olla "vaba", peate mõistma, mida see vabadus ebakindluse olukorras tähendab? Või vähemalt määrake kindlaks teatud kriteeriumid või näitajad, mille abil teie vestluskaaslane saaks luua oma "mõistmise marsruudi". Mõtestatud otsuse seisukohalt: millest “millest” alustada? Mille põhjal? See tähendab, et kui minu otsuse mõtestatus põhineb minu enda arusaamise reaalsuse omistamisel, siis suure tõenäosusega kujundan selle põhjal oma hoiaku. Aga just siin on peidus põhjus, mis mu tegelikele tegudele ja tegudele eelneb. Kas "määratlus" pole mitte irratsionaalne kategooria, aga mitte hullumeelsuse, vaid ratsionaalsele vastandumise mõttes? Või äkki eemaldab see kurikuulsa vastuolu afekti ja intellekti vahel? Aga siis on psühholoogia nõuanded väga esoteerilise iseloomuga. Vabadus – see on minu sisemine kindlus alahinnatuna, ainulaadne seisund, mis eelneb ühele ja täpsele (ajaruumilises mõttes) tegevusele. Miks vallaline? Sest iga tegu, nagu iga sündmus inimese elus, nagu ka tema elu ise, on vallaline. Neid pole kunagi varem olnud ega tule. Miks täpne? Sest mul pole selleks muud võimalust.

Seega annab psühholoogia juhile kriisi või ebakindluse olukorras nõu järgmist:

1. Naaske normaalse eneseregulatsiooni juurde.

2. Rohkem romantikat.

3. Saavutada mõistuse, intuitsiooni, emotsioonide ja kujutlusvõime integreerimine.

4. Aidake endal olemasolevat uuendada ja ehitada uus, usaldusväärsem sild mineviku ja tuleviku vahele. Proovige rohkem genereerida

sisukamad, strateegilisemad, eesmärgipärasemad, paindlikumad, ratsionaalsemad ja asjakohasemad eluplaanid (saavutus- ja vältimisprogrammid).

5. Kui pole selge, mida teha, otsustage ise (võtke vastutus) ja tegutsege vastavalt sellele.

6. Kui pole selge, mida teha, alistu instinktidele, intuitsioonile, looduse “kutsele”. Viimase abinõuna lõpetage paanika ja andke end Kõigevägevama tahtele! .

7. Olge valmis valima sama tõenäolistes tingimustes. Õppige võrdlema ja valima vastutustundlikult.

Finantskriis

1 -1

Annotatsioon: Artikkel on pühendatud majanduskriisi ajal juhtimise avaldumise eripärade avalikustamisele. Juhtimist peetakse juhtimisvahendiks, juhtimisalase suhtluse eriliigiks, mis põhineb inimlike omaduste ja erinevate jõuallikate kõige tõhusamal kombinatsioonil, mille eesmärk on julgustada inimesi

ühiste eesmärkide saavutamine. Artiklis esitatakse majanduskriis ettevõtte juhi ja töötajate erilise testimise olukorrana; kirjeldab igale juhile omaseid jooni, aga ka omadusi, mida juhtidelt majanduskriisi ajal nõutakse.

Märksõnad: Juhtimine, efektiivne juhtimine, organisatsiooni eesmärkide saavutamine, võime teisi mõjutada, kriis, juhi avatus ja ausus, uuenduslikud lahendused, emotsionaalselt küpsed juhid, võimaluste ja väljapääsu otsimine keerulisest olukorrast, soov tugevdada ettevõtte positsiooni.

Juhtimisprobleemid on organisatsiooni tõhususe saavutamiseks võtmetähtsusega. Ühest küljest nähakse juhtimist kui teatud omaduste kogumit, mis omistatakse neile, kes teisi edukalt mõjutavad või mõjutavad. Teisest küljest on juhtimine valdavalt mittesundiva mõjutamise protsess grupi või ettevõtte eesmärkide saavutamise suunas. Juht suudab luua uue visiooni probleemi lahendamiseks ning oma karismat kasutades edastada selle tähenduse järgijatele viisil, mis innustab ja äratab entusiasmi eesmärkide saavutamiseks tegutsema.

Juhtimine on inimeste tegevust koordineeriv tegevus organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, sealhulgas inimeste tegevuse planeerimine, korraldamine, motiveerimine ja kontrollimine. Juhtimistegevuse stiil sõltub otseselt olukorrast. Mõnes neist saavutab juht efektiivsuse tööülesannete struktureerimise, hoolivuse ja toetuse ülesnäitamise kaudu, teistes laseb alluvatel osaleda tootmisprobleemide lahendamisel, teistes muudab valutult stiili ülemuste või olude survel. Igal juhul peab juht suutma kiiresti kohaneda muutuvate oludega, samuti oma käitumist paindlikult varieerida. Teisisõnu, paindlik juhtimisstiil on tööriist organisatsiooni juhi käes. Sellisel inimesel peavad olema teatud omadused, mis erinevaid olukordi on erinevad, tänu millele saab ta endale autoriteedi ja töötajad tunnustavad teda kui juhti.

Henry Mintzberg nimetas kaheksa põhiomadust, mis juhil peaksid olema:

1. Võrdne olemise kunst (luua ja hoida suhete süsteemi võrdsete inimestega).

2. Juhiks olemise kunst (oskus juhtida alluvaid, tulla toime kõigi raskuste ja probleemidega, mis koos võimu ja vastutusega inimesele ette tulevad).

3. Konfliktide lahendamise kunst (oskus tegutseda vahendajana konflikti kahe poole vahel, lahendada psühholoogilisest stressist tulenevaid probleeme).

4. Info töötlemise kunst (oskus ehitada ettevõttes kommunikatsioonisüsteemi, saada vastu usaldusväärset infot ja seda efektiivselt hinnata).

5. Mittestandardse aktsepteerimise kunst juhtimisotsused(oskus leida probleeme ja lahendusi tingimustes, kus alternatiivsed tegevussuunad, teave ja eesmärgid on ebaselged või küsitavad).

6. Organisatsioonis ressursside jaotamise kunst (oskus valida õige alternatiiv, leida parim variant piiratud aja ja muude ressursside puudumise tingimustes).

7. Ettevõtja anne (oskus võtta põhjendatud riske ja juurutada organisatsioonis uuendusi).

8. Introspektsiooni kunst (oskus mõista juhi positsiooni ja tema rolli organisatsioonis, oskus näha, millist mõju juht organisatsioonile avaldab).

Juhi tugevus seisneb oskuses luua laiale inimeste ringile helge ja positiivselt motiveeriv tulevikupilt, äratada kindlustunnet kasu ülekaalu üle selle tuleviku suunas liikumisega kaasnevate riskide ja raskuste ees. Selleks on juhil vaja ettenägelikkust, intuitsiooni, analüüsi- ja suhtlemisoskust, energiavaru, mis langeb teistele. Kõik need omadused on kõige enam esile tõstetud kuulsad ettevõtjad, nagu Microsofti asutaja Bill Gates, kes lõi maailmastandardi tarkvara, Louis Gerstner, IBM-i endine president, kes restruktureeris ettevõtte ja muutis selle põhitegevuseks teenuste osutamise.

Eelnevat arvesse võttes teeme ettepaneku käsitleda juhtimist kui juhtimisvahendit või teatud tüüpi juhtimisinteraktsiooni, mis põhineb erinevate inimlike omaduste ja jõuallikate kõige tõhusamal kombinatsioonil, mille eesmärk on julgustada inimesi saavutama ühiseid eesmärke.

Pole saladus, et kriisiolukorras teatakse asjade ja inimeste tegelikku olemust. Kriis on sündmus, mis võib negatiivselt mõjutada nii ettevõtte tegevust kui ka kogu majandusharu. Majanduskriisid moodustavad kriisiolukordade erirühma, mida võib liigitada arenevateks kriisideks (nagu 1998. aasta maksejõuetus Venemaal). Majanduses toimub "väärtuste ümberhindamine", proportsioonide muutumine sektorite, majandusharude, ettevõtete, töötajate vahel. Sellised kriisid võivad kesta kaua, kuid võivad tekkida ootamatult, jättes organisatsioonidele vähe aega ettevalmistusteks, uurimiseks ja planeerimiseks. Majanduskriisid on oma olemuselt süsteemsed: need õõnestavad ettevõtete kui väärtuste ja ühiskonna hüvede loojate majanduslikku jätkusuutlikkust, mis omakorda ohustab paljude ettevõtete vastaspoolte ja kogu ühiskonna heaolu. Samaaegselt majanduskriisiga on vastaspoolte vahel kujunemas usalduskriis, kasvab hirm mittemaksete ees ja pankrottide arv.

Majanduskriis on omamoodi proovikivi juhtidele ja töötajatele. Ettevõte näitab rasketel aegadel, kuidas ta vastab väärtustele, mida ta deklareerib, kas see on see, mida ta väidab end olevat. Kriisiolukorras saab selgeks, kes ettevõttes töötab ja kes loob ilme hoogsast tegevusest. Turul olevate ettevõtete seas saab ka selgeks, millised ettevõtted saavad päriselt aru, mida nad oma tarbijale ja kogu maailmale nende isikus kaasa toovad ning millised mitte. Turult lahkuvad need ettevõtted, kellel pole enda sees millelegi loota, pole tõelist ega ole kiiruga fabritseeritud showmissiooni ja väärtuste jaoks. Seetõttu on ettevõtte juhi töö kriisi ajal pikaajaline tegevus, mis tagab mitte ainult ettevõtte püsimajäämise, vaid ka selle tõsise kaasajastamise. Kriisiolukorras on vaja sama, mis taastumisperioodil – tõhusat juhtimist, mis ühendab otsuste strateegilise olemuse ja täitmise tõhususe.

Lisaks muudab kriis olukorra keerulisemaks inimeste – nii alluvate kui juhtide – psühholoogilise seisundi tõttu. Kriisist tingitud stressi tingimustes on töötajatel suurem vajadus juhtimise järele kui siis, kui ettevõte on stabiilne või kasvab. Töötajad on valmis ohverdama olulise osa oma vabadusest ja iseseisvusest vastutasuks selle eest, mida juht annab – usu tulevikku, liikumissuuna, tööriistad eesmärgi saavutamiseks. Paljud juhid ei suuda mitte ainult juhtimist "lisada", vaid ka juhtimist samal tasemel hoida. Juhid põgenevad kriisi ajal juhtimise eest, sest töötajatena satuvad nad stressi. Kriis muudab drastiliselt maailma, milles nad elasid, harjumuspärased mentaalsed mudelid ja juhtimistehnikad lakkavad töötamast, ebakindluse tase tõuseb taevasse – see kõik tekitab stressi isegi küpsetes enesekindlates juhtides.

Et olla kriisiajal efektiivne, peab juht olema rahulik, omama emotsionaalset ja intellektuaalset tasakaalu ning “nägema” tekkinud olukorda. Kui seda ei juhtu, hakkab ta jäljendama teiste tegevust, kujutama vägivaldset tegevust või tegevusetust, arvates, et kriisi tõesti pole, vaid on mingid ajutised raskused. Ettevõtted teatavad töötajate vähendamisest ja tegevuse lõpetamisest investeerimisprojektid, sulgege vabu töökohti, tühistage arendusprogramme. Juhid töötavad seitse päeva nädalas, veedavad kogu aja koosolekutel, kuid ei muuda samal ajal midagi oma ärimudelis ega turule pakutavates teenustes.

Kriisi ajal on tõhusad need juhid, kes suudavad ühendada tähelepanu ettevõtlusele ja tähelepanu sellega seotud inimestele. Sel ajal omandab juhi avatus ja ausus erilise tähenduse. Need omadused tagavad talle töötajate usalduse. Näiteks kriisi ajal seisavad töötajad silmitsi ägeda vallandamise probleemiga. Kui juhtkond infost vaikib, siis hirmust oma tuleviku pärast haaratud töötajad ei tööta produktiivselt, vaid püüavad kinni “info kude”. Seetõttu on juhil oluline üles ehitada ülalt-alla eesmärgid: seada konkreetsed ülesanded; tutvuda tööpraktikaga; selgitada töö tähendust; hinnata alluvate töö kvaliteeti; pakkuda ideoloogilist teavet, et hõlbustada eesmärkide tajumist. Lõppude lõpuks, kui töötajad saavad aru, miks töö sisu on muutunud ja kuidas see on seotud ettevõtte plaanidega, teevad nad oma tööd paremini. Kui sellist infot ei laeku, siis toodetakse seda kohapeal ning tekitatakse kuulujutte ja pingeid.

Kriis on uute ideede aeg. Just kriisi ajal on oluline juhtide oskus mõelda raamidest välja ja otsida uusi võimalusi probleemi lahendamiseks. Kontseptuaalsed inimesed näevad seda, mida teised ei näe. Nad näevad andmetes mustreid, mis tunduvad esmapilgul ebaühtlased, või märkavad asju, mida inimesed tunnevad analüütiline ladu meelt. Selliseid töötajaid on kriisi ajal vaja, sest nad suudavad leida uusi ootamatuid ärivõimalusi. Dave Novak, kes uskus, et Pizza Hut võib olla midagi enamat kui lihtsalt punase katusega restoranikett, on suurepärane näide väga kontseptuaalsest mõtlejast. Ta mõistis, et ettevõte müüb tegelikult pitsat, ja kasutas lisaks olemasolevale tootele kõik võimalused selle toote müümiseks. Uus ärimudel hõlmas pitsa kojuveoga, mugava asukohaga pitsakioskeid ja loomulikult kuulsaid restorane.

Seega on ettevõtte juhtimiseks kriisiperioodil vaja emotsionaalselt küpseid juhte – enesekindlaid inimesi, kes ei karda raskeid olukordi ja ülesandeid, nad ei satu paanikasse ega tee ennatlikke järeldusi. Sellised inimesed otsivad võimalusi ja väljapääsu keerulisest olukorrast, samuti püüavad tugevdada ettevõtte positsiooni. Kriisijuht ei ole entusiast, kes teab, kuidas kulusid kärpida, ja mitte numbritega opereeriv analüütik, vaid inimene, kes teab, kuidas majanduskriisis probleemidele lahendusi ja uusi võimalusi leida.

Eelnevat arvestades nimetagem peamised omadused, mis on majanduskriisi ajal juhile omased. Esiteks õhkub temast optimismi, st siirast usku ettevõtte võimesse mitte ainult kriisist üle saada oma väed, ja saada sellest teistest edukamalt välja. See usk põhineb keskkonna, ettevõtte eesmärkide, selle ärimudeli ümbermõtestamisel, mida juht on juba läbi viinud või viib aktiivselt läbi, kaasates teisi ja rääkides kogu organisatsiooni tulemustest.

Teiseks demonstreerib juht oskust asetada end teise inimese asemele, tunda end nii, nagu ta tunneb. Ta räägib julgelt alluvate probleemidest, tunneb kaasa ja jagab oma muresid ja kogemusi.

Kolmandaks näitab juht paindlikkuse, kohanemisvõime ja strateegia kombinatsiooni. Tõhusad juhid on väga tähelepanelikud väliskeskkond, tõlgendama sealt tulevaid signaale, aktiivselt otsima tagasisidet, analüüsi põhjal uut teavet teha otsuseid ja korrigeerida ettevõtte tegevust.

Neljandaks, juht mitte ainult ei loo järgijatele psühholoogilist mugavust, vaid annab neile ka tööriistad ja mehhanismid uutes tingimustes töötamiseks. Ta ei unusta oma peamist rolli – täiuslikuma ettevõtte loomist. Piiratud ressursside ja võimalustega juht arendab inimesi, täiustab protsesse ja organisatsioonilisi kompetentse, et teha järjekordne hüpe tippu.

Kriis ei suuda eesmärgi saavutamist takistada, kui see eesmärk on olemas, on see selge, arusaadav, saavutatav ja tead kindlalt, et ettevõttel on seda vaja. Kriis võib esialgseid plaane muuta. Kuid strateegiline plaan ja eesmärgid pole muutunud. Kriis muudab ainult taktikat, strateegia jääb muutumatuks. Ellujäämiseks tuleb muuta taktikat, otsida uuenduslikke lahendusi, tehtud otsused tuleb ellu viia kiiremini kui tavaajal, tuleb kiiresti reageerida ja tegutseda.

Majanduskriisi ajal nõutakse ettevõtte juhtkonnalt tõhusat juhtimist, mis ühendab otsuste strateegilise olemuse ja täitmise tõhususe. Kuid tuleb osata usaldada ka neid, kellega koostööd tehakse, muidu pole võimalik seda ellu viia, oluline on luua mõttekaaslastest meeskond, kes jagaks äriideed. Seetõttu nõuab ettevõtte juhtimine kriisiperioodil emotsionaalselt küpseid juhte, kes ei karda keerulisi olukordi ja ülesandeid, ei satu paanikasse ega tee rutakaid järeldusi. Sellised juhid otsivad võimalusi ja väljapääsu keerulistest olukordadest ning püüavad tugevdada ettevõtte positsiooni.

Bibliograafia

1. Juhtimise alused: Proc. Ülikoolidele / D. D. Vachugov, T. E. Berezkina, N. A. Kisljakova jt; Ed. D. D. Vachugova. - Moskva: kõrgem. Kool, 2002.

2. Polukaratov V. L. Juhtimise alused: õppejuhend / V. L. Polukaratov. - 2. väljaanne, muudetud. - Moskva: KNORUS, 2008.

3. Samygin S. I. Juhtimise psühholoogia ülikooli üliõpilastele / S. I. Samygin, T. G. Nikulenko. - Rostov n / a: Phoenix, 2008.

4. Shvets L. G. Personalijuhtimine: 100 eksamivastust. Ekspressteatmik üliõpilastele. Ed. 3., muudetud. Ja täiendav - Moskva: ICC "MarT", Rostov n / D: kirjastuskeskus "MarT", 2007.