Ettevõte kui äriprotsesside kogum, mis on omavahel seotud ja tema tegevuse eesmärk.

IN kaasaegsed tingimused Kõik rohkem ettevõtteid jõuab järeldusele, et ettevõtet on võimalik juhtida võimalikult tõhusalt mitte üksikute funktsioonide kogumina, vaid äriprotsesside kogumina, mis esindavad tegevuse olemust. Seda lähenemist hakati juhtimises kasutama suhteliselt hiljuti, kuna konkurents kasvab ja väliskeskkonna dünaamika kasvab. Selle eesmärk on suurendada äritegevuse paindlikkust, vähendada reageerimisaega turumuutustele, parandada äritulemusi ja paremini saavutada eesmärke.

Protsessipõhine lähenemine juhtimisele ei ole ainus võimalik võimalus, kuna on ka teisi lähenemisviise - näiteks situatsioonipõhiseid või süsteemseid. Systematic käsitleb ettevõtet-organisatsiooni kui omavahel seotud elementide kogukonda, mis on keskendunud eesmärkide saavutamisele regulaarselt muutuvates tingimustes. Olukorrapõhine lähenemine ütleb, et teatud meetodite ja toimingute kasutamine määratakse alati olukorrast lähtuvalt.

Rakenduse protsessi tunnused ettevõttes

Rakendusprotsess ettevõttes toimub järgmiste etappide kohaselt:

tuvastatakse peamiste äriprotsesside võrgustik (sel kujul, millisel nad on lähenemise kasutamise alguses);

protsessid järjestatakse olulisuse taseme järgi, luuakse eelmudel;

analüüsitakse kõiki protsesse ja tehakse kindlaks kitsaskohad, st probleemsed valdkonnad, mis tuleks kõige hoolikamalt läbi töötada;

Saadud leidude põhjal koostatakse mudelid, mis näitavad protsessi ideaalset kulgu.

Seda uuendust saab rakendada nii kogu ettevõttes kui ka konkreetses valdkonnas.

Protsessi lähenemine: aluspõhimõtted

Ettevõtluse kui süsteemi tajumine:

mis tahes vormis ettevõtet käsitletakse süsteemina, sealhulgas selle arengut;

lokaalsete probleemide lahendamine ei muuda süsteemi, muuta saab ainult selle tervikut.

Tegevuse kui protsessi tajumine:

iga tegevust saab parandada – see on protsessijuhtimise eesmärk;

igas tegevuses on jaotus kohaloleku järgi materiaalsed ressursid, personal, aeg ja nii edasi.

Standardite väljatöötamine ja vastutuse läbipaistvuse põhimõtte juurutamine:

mis tahes tegevus on suunatud tulemuse saavutamisele, muutes sisendtooted väljundtoodeteks;

Igas protsessis tuleb kindlaks määrata sisend- ja väljundtoodete tarnija – see on vajalik vastutuse määramiseks. Samuti on sisend- ja väljundtootel oma tarbija, kes on huvitatud selle maksimaalsest kvaliteedist.

Vastutuse standardimine ja läbipaistvus:

vastutus süsteemi loomise eest lasub ettevõtte tippjuhtkonnal;

igal protsessil on oma omanik, kes vastutab selle teostamise kvaliteedi eest;

kõik protsessid peavad olema standardiseeritud ja läbipaistvad, et probleem oleks kiiresti leitav.

Juhtimise protsessikäsitlus hõlmab ettevõtte enda kui protsesside kogumi kirjeldust, samuti süsteemi nende protsesside jälgimiseks, täiustamiseks ja juhtimiseks. Võime öelda, et protsessipõhise lähenemisviisi rakendamiseks on vaja protsesse kirjeldada, optimeerida ja automatiseerida. Seda saab kõige tõhusamalt teha spetsiaalsete süsteemide abil. Eriti protsessi lähenemine aitab juhtimisel nendes osakondades, kus algselt on vaja kõrget standardiseerimist ja kus kõik protsessid on võimalikult detailsed – need on raamatupidamise, majanduse, planeerimise osakonnad jne.

Protsessi sisendid on elemendid, mis toimingute sooritamise käigus muutuvad. Protsessilähenemine arvestab sisenditena materjale, seadmeid, dokumentatsiooni, erinevat informatsiooni, personali, finantse jne.

Protsessi väljundid on oodatud tulemused, mille nimel meetmeid võetakse. Väljund võib olla kas materiaalne toode või erinevat tüüpi teenused või teave.

Ressursid on protsessi jaoks vajalikud elemendid. Erinevalt sisenditest ei muutu ressursid protsessi käigus. Protsessi lähenemisviis määratleb sellised ressursid nagu seadmed, dokumentatsioon, finantsid, personal, infrastruktuur, keskkond jne.

Protsessi omanik– protsessipõhine lähenemine tutvustab seda kontseptsiooni kui üht kõige olulisemat. Igal protsessil peab olema oma omanik. Omanik on isik, kelle käsutuses on vajalik hulk ressursse ja kes vastutab protsessi lõpptulemuse (väljundi) eest.

Igal protsessil peab olema tarnijatele ja tarbijatele. Tarnijad pakuvad protsessi sisendelemente ja tarbijad on huvitatud väljundelementide vastuvõtmisest. Protsessil võivad olla nii välised kui ka sisemised tarnijad ja tarbijad. Kui protsessil pole tarnijaid, siis protsessi ei teostata. Kui protsessil pole tarbijaid, pole protsessil ka nõudlust.

Protsessi indikaatorid selle toimimise kohta teabe saamiseks ja asjakohaseks võtmiseks juhtimisotsused. Protsessi indikaatorid on kvantitatiivsete või kvalitatiivsete parameetrite kogum, mis iseloomustavad protsessi ennast ja selle tulemust (väljundit).

Protsessi lähenemisviisi eelised

Tänu sellele, et protsessipõhine lähenemine loob organisatsiooni töös horisontaalseid seoseid, võimaldab see saada mitmeid eeliseid võrreldes funktsionaalne lähenemine.

Protsessi peamised eelised on järgmised:

• Erinevate osakondade tegevuse koordineerimine protsessi sees;
• Orienteerumine protsessi tulemusele;
• Organisatsiooni efektiivsuse ja efektiivsuse tõstmine;
• Tulemuste saavutamiseks tehtavate tegevuste läbipaistvus;
• Tulemuste suurem prognoositavus;
• Protsessi sihipärase täiustamise võimaluste väljaselgitamine;
• Barjääride eemaldamine funktsionaalsete osakondade vahel;
• tarbetute vertikaalsete interaktsioonide vähendamine;
• Taotlemata protsesside kõrvaldamine;
• Aja- ja materjalikulude vähendamine.

Protsessipõhisel lähenemisel põhinevate tegevuste täiustamine

Protsessilähenemise aluseks on mitmed populaarsed ja üsna tõhusad kontseptsioonid organisatsioonide töö parandamiseks. Tänapäeval võib eristada nelja valdkonda, mis kasutavad protsessipõhist lähenemist peamise lähenemisena tegevuse efektiivsuse tõstmisel.

Need valdkonnad hõlmavad järgmist:

Täielik kvaliteedijuhtimine(TQM) See on kontseptsioon, mis näeb ette organisatsiooni toodete, protsesside ja juhtimissüsteemide kvaliteedi pidevat parandamist. Organisatsiooni töö põhineb klientide rahulolul;

alt="" />



alt="" />

Kõik etapid PDCA tsükkel viiakse läbi vastavalt eeskirjadele. Protsessiindikaatorite mõõtmisel ja analüüsimisel kasutatakse nelja peamist infovoogu: Protsessi indikaatorid. Toote jõudlus. Kliendi rahulolu näitajad. Protsessiauditite tulemused. Standard nõuab nende näitajate, teabe kogumise ja töötlemise meetodite, protsessi normaalse kulgemise näitajate piiride ja parandusmeetmete võtmise kriteeriumide kehtestamist. Juhtkonna otsus regulatsioonide või ressursside muutmiseks tuleb teha faktide põhjal. Vajalik on määrata vastutavad inimesed – “protsessiomanikud”, kes juhivad protsesse, vastutavad nende tulemuslikkuse eest ning omavad vajalikke ressursse ja volitusi. Nende koostoime tuleb määratleda ja vormistada. PDCA põhimõtet korratakse vajaduse korral madalamatel juhtimistasanditel (otsuste tegemisel).
Joonisel fig. 1.17, vastab kõigile ülaltoodud nõuetele. PDCA tsüklil põhineva protsessijuhtimissüsteemi ehitamise metoodikat käsitletakse üksikasjalikult 4. peatükis.
Tuleb märkida, et ISO 9000 seeria standardid mõistavad protsessi lähenemisviisi, et pidada organisatsiooni omavahel seotud ja vastastikku mõjutavate äriprotsesside võrgustikuks, millest igaüht juhib selle omanik.
Määratleme organisatsiooni juhtimise protsessikäsitluse:
Omavahel seotud protsesside süsteemi kasutamist organisatsiooni tegevuste ja ressursside juhtimiseks võib nimetada protsessikäsitluseks.

Juhtimise protsessipõhise lähenemise rakendamisel kasutatakse järgmisi võtteid: äriprotsesside võrgustiku loomine; äriprotsesside omanike tuvastamine; äriprotsesside modelleerimine (kirjeldus); äriprotsesside reguleerimine; äriprotsesside juhtimine PDCA meetodil; äriprotsesside audit.
Juhtimisprotsessipõhise lähenemisviisi rakendamisel on viis põhipunkti: olemasolevate äriprotsesside määratlemine ja kirjeldamine ning nende koostoime järjekord jagatud võrk organisatsiooni protsessid. Juhtimiskohustuste selge jaotus organisatsiooni kogu äriprotsesside võrgustiku iga segmendi jaoks. Äriprotsesside tulemusnäitajate määramine ja nende mõõtmise meetodid (näiteks statistilised). Süsteemi toimimist vormistavate määruste väljatöötamine ja kinnitamine. Ressursside ja regulatsioonide juhtimine kõrvalekallete, protsessi või toote ebakõlade või väliskeskkonna muutuste (sh kliendi nõuete muutuste) avastamisel.
Protsessipõhise lähenemise juurutamine juhtimisse annab organisatsioonile järgmised võimalused:
Võimalus 1. Protsessipõhine lähenemine võimaldab teil süsteemi optimeerida ettevõtte juhtimine, muudavad selle juhtkonnale läbipaistvaks ja suudavad paindlikult reageerida väliskeskkonna muutustele. Protsessikäsitluse juurutamisel on reguleeritud: eesmärkide ja tegevuste kavandamise kord; organisatsiooni protsesside ja osakondade vaheline suhtlus;
protsesside omanike ja teiste ametnike kohustused ja volitused; töötajate tegutsemise kord eriolukordades; kõrgemale juhtkonnale aruandluse kord ja vormid; organisatsiooni kui terviku ja selle protsesside tulemuslikkust ja tulemuslikkust iseloomustav näitajate süsteem; tulemustulemuste ülevaatamise ja juhtimisotsuste tegemise kord kõrvalekallete kõrvaldamiseks ja planeeritud näitajate saavutamiseks.
Protsessipõhise lähenemise juurutamine organisatsioonis hõlmab eelkõige tööd kirjeldamise ja reguleerimise kallal äriprotsessid, mille raames: jagatakse vastutust protsessidesse kaasatud töö tulemuste eest; määratakse kindlaks protsesside vaheline ning väliste tarnijate ja tarbijatega suhtlemise süsteem; määratakse protsesside toimimiseks vajaliku dokumentatsiooni loetelu (juhised, määrused, määrused, meetodid, töökirjeldus jne.); koostatakse selle dokumentatsiooni väljatöötamise ja rakendamise ajakava; kehtestatakse protsessi tulemuslikkuse näitajad, teabe kogumise meetodid ja vormid ning juhtidele aruandlusprotseduurid; määratakse protsesside normaalset kulgu iseloomustavate näitajate piirid; kehtestatakse kriteeriumid, mille järgi alustatakse tööd kõrvalekalde põhjuste kõrvaldamiseks.
Võimalus 2. Protsessipõhine lähenemine võimaldab hankida ja kasutada indikaatorite ja kriteeriumide süsteemi juhtimise efektiivsuse hindamiseks igas tootmise/juhtimise etapis
ketid. Protsessijuhtimise raames ülesehitatud indikaatorite süsteem on üles ehitatud nelja valdkonda: Üksikute protsesside ja organisatsiooni kui terviku toimivuse indikaatorid (planeeritud tulemuste saavutamine - mahu, kvaliteedi, nomenklatuuri ja ajastuse osas). Üksikute protsesside ja organisatsiooni kui terviku tulemusnäitajad (saadud tulemuste suhe aja-, finants- ja muude ressursside kuludesse). Organisatsiooni protsesside käigus toodetud toodete näitajad. Kliendi rahulolu näitajad organisatsiooni tegevuse tulemustega.
Protsessikäsitluse juurutamisel töötatakse välja kaheastmeline näitajate süsteem: a) indikaatorid, mille abil protsessi omanik hindab oma protsessi ja selles sisalduva töö tulemuslikkust ja tulemuslikkust; b) näitajad, mille abil protsessi omanik annab kõrgemale juhtkonnale aru protsessi tulemustest. Organisatsioonis eksisteerivad protsessid hõlmavad organisatsiooni juhtimise protsessi. Selle protsessi omanik on tegevjuht. Organisatsiooni tegevust juhitakse aruandlusnäitajate alusel, mida protsessiomanikud edastavad kõrgemale juhtkonnale.
Võimalus 3. Protsessipõhine lähenemine annab kindlustunde organisatsiooni kaasasutajates, mis olemasolev süsteem juhtimine on suunatud efektiivsuse pidevale tõstmisele ja sidusrühmade huvide maksimaalsele arvestamisele, kuna: süsteem põhineb organisatsiooni tulemusnäitajate mõõtmisel, tegevustulemuste kavandamisel ja pideval parandamisel; süsteem on suunatud viie organisatsiooni tegevusest huvitatud inimeste grupi vajaduste rahuldamisele: kaasasutajad (investorid); tarbijad turul;
organisatsiooni personal; tarnijad; ühiskond.
Võimalus 4. Väljatöötatud ja juurutatud äriprotsesside juhtimissüsteem tagab protsessipõhise lähenemise juurutamise organisatsioonis vastavalt nõuetele rahvusvaheline standard ISO 9001:2008 ja vastava sertifikaadi saamine.
Kvaliteedijuhtimissüsteemi ISO 9001:2008 nõuetele vastavuse sertifikaadi olemasolu tagab tarbijatele, et organisatsioon mitte ainult ei täida tarbijale kehtestatud nõudeid, vaid püüab ka kehtestada ja täita oma kavandatud nõudeid. ISO 9001:2008 sertifikaadi olemasolu tagab tarbijatele, et organisatsioon pöörab tähelepanu kvaliteediprobleemidele suurt tähelepanu mida organisatsioonile annab konkurentsieelised teenuste turul.
Võimalus 5. Protsessipõhise lähenemise juurutamine ja kvaliteedijuhtimissüsteemi ülesehitamine tagab selgelt määratletud korra ja vastutuse dokumentatsiooni väljatöötamise, kooskõlastamise, kinnitamise ja korrashoiu eest.
Võimalus 6. Protsessijuhtimise nõue on faktidel põhinev otsuste tegemine, mistõttu on protsessijuhtimise loomisel väga oluline infosüsteemi olemasolu organisatsioonis. Organisatsioonis rakendatud Infosüsteem võimaldab protsessiomanikel hankida objektiivset informatsiooni juhtimiseks, kui see on üles ehitatud ühtse protsessikäsitlusel põhineva organisatsiooni juhtimissüsteemi raames. Kui automatiseerimissüsteemi juurutatakse organisatsiooni tegeliku juhtimise vajadusi arvestamata, siis on sellise projekti ebaõnnestumise tõenäosus väga suur.
Projektina käsitletakse protsessijuhtimissüsteemi juurutamist organisatsioonis. Selle projekti tulemuste peamised kliendid on organisatsiooni tippjuhtkond ja protsesside omanikud.

LK 3

Sissejuhatus……………………………………………………………………………………..3

1. Protsessi lähenemine juhtimisele…………………………………………………………4

2. Äriprotsesside kirjeldus…………………………………………………….10

3. Äriprotsesside modelleerimine……………………………………………17

Järeldus……………………………………………………………………………………….23

Viited…………………………………………………………………25

Sissejuhatus

Äriprotsessid on üks võimsamaid vahendeid ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks. Äriprotsesside kirjeldamise tehnoloogia tagab kogu äritegevuse läbipaistvuse ja võimaldab analüüsida võimalikud tagajärjed rikkeid ühes või teises tööetapis, leidke ja parandage viga õigeaegselt. Äriprotsessid võimaldavad mõista erinevate osakondade vahelist suhtlust: mida, kellele ja miks nad igal etapil üle annavad või aktsepteerivad. Äriprotsessi peamised omadused on, et see on piiratud ja omavahel seotud totaalsus suhete poolt määratud tegevused, motiivid , piirangud ja ressursid piiratud subjektide ja objektide kogumi sees, mis on ühiste huvide nimel ühendatud süsteemiks, et saada konkreetne tulemus, mida süsteem ise võõrandab või tarbib.

Eesmärk proovitöö on sissejuhatus äriprotsessidesse, samuti nende kirjeldamise, modelleerimise ja juhtimise protsessikäsitluse analüüs, mis põhineb iseseisval kirjandusallikate uurimisel.

1. Protsessi lähenemine juhtimisele

Me elame maailmas, kus reaktsioonikiirus määrab, kui mitte kõik, siis palju. See kehtib eriti äri kohta. Ettevõte peab ellujäämiseks kohanema kõige uuega võimalikult kiiresti, olema juhitav ja manööverdatav. Väikeettevõttes on kõik töötajad nähtaval ning palju saab juht isiklikult ära teha. Rohkem suured ettevõtted kõik on palju keerulisem. Ettevõtetes, kus töötab viissada ja isegi sada inimest, on võimatu kontrollida iga töötajat. Päästeprotsessi lähenemine juhtimisele.

Protsessi lähenemine -See on üks juhtimiskontseptsioone, mis kujunes lõplikult välja eelmise sajandi 80ndatel. Selle kontseptsiooni kohaselt käsitletakse kõiki organisatsiooni tegevusi protsesside kogumina. Juhtimiseks peate juhtima protsesse.Protsessi lähenemineon muutunud üheks võtmeelemendikskvaliteedi parandamine.

Peamine kontseptsioon, mida protsessi käsitlus kasutab, on protsessi mõiste. Olemas erinevaid määratlusi, kuid standardi kõige sagedamini kasutatav määratlus on ISO 9001. " Protsess on omavahel seotud ja vastastikku mõjutavate tegevuste kogum, mis muudab sisendid väljunditeks" Protsessi oluline komponent, mis selles definitsioonis ei kajastu, on tegevuste süsteemsus. Protsessi tegevused peaksid olema korduvad, mitte juhuslikud.

Protsessilähenemine töötati välja ja rakendati eesmärgiga luua organisatsioonides horisontaalseid seoseid. Ühte protsessi kaasatud osakonnad ja töötajad saavad iseseisvalt protsessisisest tööd koordineerida ja tekkivaid probleeme lahendada kõrgema juhtkonna osaluseta. Protsessiline lähenemine juhtimisele võimaldab kiiremini lahendada esilekerkivaid probleeme ja mõjutada tulemusi. Erinevalt funktsionaalsest lähenemisest võimaldab protsessijuhtimine keskenduda mitte iga osakonna tööle, vaid organisatsiooni kui terviku tulemustele. Protsessi lähenemine muudab organisatsiooni struktuuri kontseptsiooni. Peamine element on protsess. Vastavalt ühele protsessikäsitluse põhimõttele ei koosne organisatsioon osakondadest, vaid protsessidest.

Protsessi lähenemisviis põhineb mitmel põhimõttel. Nende põhimõtete juurutamine võib oluliselt parandada töö efektiivsust, kuid samas nõuab see ka kõrget ärikultuuri. Ülekanne alates funktsionaalne juhtimine töötlemine nõuab töötajatelt pidevat koostööd, hoolimata asjaolust, et nad võivad kuuluda erinevatesse osakondadesse. Protsessipõhises lähenemisviisis sisalduvate põhimõtete "toimivus" sõltub sellest, mil määral on võimalik seda ühist tööd tagada.

Protsessijuhtimise rakendamisel on oluline järgida järgmisi põhimõtteid:

Protsesside omavahelise seotuse põhimõte. Organisatsioon on protsesside võrgustik. Protsess on igasugune tegevus, kus toimub töö. Kõik organisatsiooni protsessid on omavahel seotud;

Protsessi nõudluse põhimõte. Igal protsessil peab olema eesmärk ja selle tulemused peavad olema nõudlikud. Protsessi tulemustel peab olema oma sise- või välistarbija.

Protsesside dokumenteerimise põhimõte. Protsessi tegevused peavad olema dokumenteeritud. See võimaldab teil protsessi standardiseerida ja saada aluse protsessi muutmiseks ja edasiseks täiustamiseks;

Protsessi juhtimise põhimõte. Igal protsessil on algus ja lõpp, mis määravad protsessi piirid. Iga protsessi jaoks tuleb etteantud piirides määrata protsessi ja selle tulemusi iseloomustavad näitajad;

Protsessi vastutuse põhimõte. Protsessi võib kaasata erinevaid spetsialiste ja töötajaid, kuid protsessi ja selle tulemuste eest peaks vastutama üks inimene.

Protsessilähenemine eeldab võtmeelementide olemasolu, ilma milleta ei saa seda organisatsioonis rakendada.

Need põhielemendid hõlmavad järgmist:

Protsessi sisend;

Protsessi väljund;

Ressursid;

protsessi omanik;

Protsessi tarbijad ja tarnijad;

Protsessi indikaatorid.

Joonis 1. Protsessi lähenemise elemendid

Sissepääsud Protsess on elemendid, mis toimingute sooritamise käigus muutuvad. Protsessilähenemine arvestab sisenditena materjale, seadmeid, dokumentatsiooni, erinevat informatsiooni, personali, finantse jne. Väljub protsess on oodatud tulemused, mille saavutamiseks meetmeid võetakse. Väljund võib olla kas materiaalne toode või erinevat tüüpi teenused või teave. Vahendid on protsessi jaoks vajalikud elemendid. Erinevalt sisenditest ei muutu ressursid protsessi käigus. Protsessi lähenemisviis määratleb sellised ressursid nagu seadmed, dokumentatsioon, finantsid, personal, infrastruktuur, keskkond jne.

Protsessi omanikprotsessilähenemine tutvustab seda kontseptsiooni kui üht kõige olulisemat. Igal protsessil peab olema oma omanik. Omanik on isik, kelle käsutuses on vajalik hulk ressursse ja kes vastutab protsessi lõpptulemuse (väljundi) eest.

Igal protsessil peab olematarnijatele ja tarbijatele. Tarnijad pakuvad protsessi sisendelemente ja tarbijad on huvitatud väljundelementide vastuvõtmisest. Protsessil võivad olla nii välised kui ka sisemised tarnijad ja tarbijad. Kui protsessil pole tarnijaid, siis protsessi ei teostata. Kui protsessil pole tarbijaid, pole protsessil ka nõudlust.Protsessi indikaatoridvajalik oma töö kohta teabe saamiseks ja asjakohaste juhtimisotsuste tegemiseks. Protsessi indikaatorid on kvantitatiivsete või kvalitatiivsete parameetrite kogum, mis iseloomustavad protsessi ennast ja selle tulemust (väljundit).

Tänu sellele, et protsessikäsitlus loob organisatsiooni töös horisontaalseid seoseid, võimaldab see saada mitmeid eeliseid võrreldes funktsionaalse lähenemisega.

Protsessi lähenemisviisi peamised eelised on:

Erinevate osakondade tegevuse koordineerimine protsessi sees;

Orienteerumine protsessi tulemusele;

Organisatsiooni efektiivsuse ja efektiivsuse tõstmine;

Tulemuste saavutamiseks tehtavate tegevuste läbipaistvus;

Tulemuste suurem prognoositavus;

Protsessi sihipärase täiustamise võimaluste väljaselgitamine;

Barjääride eemaldamine funktsionaalsete osakondade vahel;

tarbetute vertikaalsete interaktsioonide vähendamine;

Taotlemata protsesside kõrvaldamine;

Aja- ja materjalikulude vähendamine.

Protsessilähenemise aluseks on mitmed populaarsed ja üsna tõhusad kontseptsioonid organisatsioonide töö parandamiseks. Tänapäeval võib eristada nelja valdkonda, mis kasutavad protsessipõhist lähenemist peamise lähenemisena tegevuse efektiivsuse tõstmisel.

Need valdkonnad hõlmavad järgmist:

Täielik kvaliteedijuhtimine(TQM) . See on kontseptsioon, mis näeb ette organisatsiooni toodete, protsesside ja juhtimissüsteemide kvaliteedi pidevat parandamist. Organisatsiooni töö põhineb klientide rahulolul;

Protsessi pidev täiustamine(Pidev täiustamisprotsess). See on kontseptsioon, mis näeb ette protsessi väiksemaid, kuid pidevaid parandusi kõigis selle komponentides. Kõige kuulsam lähenemine, mis põhineb pidev täiustamine protsessid on Jaapani lähenemine" Kaizen" (kaizen);

Äriprotsesside täiustamine(Äriprotsesside täiustamine) võiäriprotsesside juhtimine(Äriprotsesside juhtimine). See on lähenemisviis, mille eesmärk on aidata organisatsioonidel optimeerida äriprotsesse, et suurendada nende tõhusust. Protsessi muudatused viiakse läbi järk-järgult, kuid alati süstemaatiliselt;

Äriprotsesside ümberkujundamine (Äriprotsesside ümberkujundamine).Selline lähenemine tekkis 20. sajandi 90ndate alguses. See põhineb olemasolevate protsesside ümbermõtestamisel ja nende radikaalsel muutmisel (ümberkujundamisel). Erinevalt kolmest ülaltoodud lähenemisviisist hõlmab ümberprojekteerimine protsesside kiireid muutusi. Ka selles käsitluses on oluline rõhk pandud infotehnoloogia kasutamisele.

2. Äriprotsesside kirjeldus

Äriprotsess - See on stabiilne, eesmärgipärane omavahel seotud tegevuste kogum, mis teatud tehnoloogiat kasutades muudab sisendid tarbijale väärtuslikeks väljunditeks (MS ISO 9000:2000 standard).

Joonisel 2 on kujutatud universaal struktuurne skeem protsessi. Vaatamata oma lihtsusele on sellel erakordne oluline protsessikäsitluse rakendamise metoodika seisukohalt. Sageli kasutatav määratlus "äriprotsess on järjestikuste toimingute kogum" lihtsustab oluliselt äriprotsessi mõistet ja keskendub ainult toimingute (tööde) vooskeemide väljatöötamise ülesandele. Liiga lihtsustatud arusaamist protsessist ja protsessikäsitluse juurutamist ei saa kasutada juhul, kui ettevõtte juhtkonna eesmärk on ehitada üles protsessikäsitlusel põhinev juhtimissüsteem.

Joonis 2. Universaalse äriprotsessi plokkskeem

Protsessi mõiste hõlmab järgmist:

protsessi omanik- ametnik, kelle käsutuses on protsessiressursid, kellel on teatud õigused ning kellel on selge vastutus- ja volitused;

protsessi tehnoloogia- sisendite väljunditeks muutmise tegevuste läbiviimise kord;

protsessi indikaatorite süsteemid- tootenäitajad, protsesside efektiivsuse näitajad, klientide rahulolu näitajad;

protsessi kontroll- protsessiomaniku tegevus protsessiandmete analüüsimisel ja juhtimisotsuste tegemisel;

protsessi ressursse- info- ja materiaalsed ressursid, mida protsessi omanik protsessiga seotud tööde planeerimisel jagab ja protsessi efektiivsuse arvutamisel arvesse võtab (kulutatud ressursside maksumuse ja saavutatud tulemuse suhe).

Iga protsess on sisse ehitatud kindlasse protsesside süsteemi, mida teostatakse nii ettevõtte sees kui ka välistes organisatsioonides. Protsessi nõude määrab protsessist kõrgem juhtkond (joonisel 2 “kõrgem juhtorgan”). Kontrollteave (tellimused, plaanid, reguleerivad dokumendid jne) siseneb protsessi sisendisse. Tegevuste teostamisel ja aruandeperioodide lõppemisel saab tippjuhtkond aruandlusinfot. Protsessi tulemuseks on tooted (teenused), mis on joonisel 2 märgitud väljundina. Tarbijad saavad need kätte ja kasutavad neid protsesside käigus muudeks toodeteks muutmiseks. Katsed kopeerida “teiste inimeste” protsesse (kasutades äriprotsesside võrdlusmudeleid) on ilmselgelt määratud läbikukkumisele. Iga organisatsiooni protsessijuhtimissüsteem on tema unikaalne oskusteave, toimib kindlas keskkonnas ja muutub koos muutuvate tingimustega. Ettevõtte juhtimissüsteemi kopeerimine ja paljundamine on mõttekas ainult siis, kui organisatsioon loob sarnaste, kopeeritavate osakondade või äriüksuste võrgustiku.

Äriprotsessi kirjeldusdiagrammi tekst, tabel või graafiline esitusäriprotsess . Reeglina viivad seda läbi ettevõtte ärianalüütikud ja see on äriprotsesside modelleerimise ja optimeerimise algetapp.

Äriprotsesside kirjeldamiseks on palju lähenemisviise, millest tuleks eristada kahte standardit: Andmevoo diagramm ja töövoo diagramm vastavalt andmevoo ja töövoo diagrammid.

Äriprotsessi kirjeldamise protseduur hõlmab

• äriprotsessi keskkonna kirjeldus (esmane ja sekundaarne sisendid ja väljundid, sise- ja välistarnijad ja töövõtjad)
• äriprotsessi struktuuri kirjeldus:
• interakteeruvate üksuste määramine,
• iga toimingu sisu määratlemine,
• vastutuse jaotus töötajate vahel,
• ülesannete täitmise tähtaegade määramine,
• sissetuleva ja väljamineva dokumentatsiooni määramine, samuti kõikdokumendivoog protsessi järgi.

Äriprotsesside kirjeldused on horisontaalsed ja vertikaalsed.

Vertikaalse kirjelduse korral näidatakse äriprotsesside puus ainult tegevusi ja nende hierarhilist järjestust. Sel juhul on vanema ja lapse töökohtade vahel ainult vertikaalsed seosed.

Äriprotsessi horisontaalne kirjeldus näitab ka seda, kuidas need tööd on omavahel seotud, millises järjestuses neid tehakse ning millised info- ja materjalivood nende vahel liiguvad. Sel juhul ilmnevad äriprotsessi mudelis horisontaalsed seosed erinevate protsessi moodustavate tööde vahel (joonis 2).

Spetsialistid sisse organisatsiooniline disain kasutada äriprotsesside kirjeldamisel erinevat terminoloogiat. Näiteks mõned nimetavad äriprotsesside vertikaalset kirjeldust tegevuse funktsionaalseks kirjelduseks, horisontaalset aga protsessikirjelduseks või lihtsalt äriprotsesside kirjelduseks.

Praegu on kolm peamist kirjeldamismeetodit (joonis 3).

Joonis 2. Äriprotsesside horisontaalne ja vertikaalne kirjeldus

Joonis 3. Äriprotsesside kirjeldamise viisid

Esimene meetod on äriprotsessi tekstiline järjestikune kirjeldus. Äriprotsessi fragmendi tekstikirjelduse näide on järgmine tekst: „Müügiosakond koostabmüügilepingja kooskõlastab selle Õigusosakond"Paljud Venemaa ettevõtted on välja töötanud ja kasutavad oma tegevuses regulatiivseid dokumente, millest osa on protsessiregulatsioonid ja kujutavad endast äriprotsesside tekstilist kirjeldust. Ettevõtte tegevuse analüüsimise ja optimeerimise eesmärgil see ei sobi. Fakt on see, et äriprotsessi kirjeldus teksti kujul, seda on võimatu süstemaatiliselt üle vaadata ja analüüsida Tekstiinfot tajub inimese aju järjestikku Näiteks kui inimene loeb määrust ja jõuab lõpuni, unustab ta peaaegu alati selle, mis oli Dokumendi algus.Teine äriprotsessi tekstilise esituse puudus on seotud sellega, et inimese teadvus on kujundatud nii, et see saab efektiivselt töötada ainult piltidega.Tekstilise teabe tajumisel ja analüüsimisel on inimese aju jagab selle mitmeks kujutiseks, mis võtab lisaaega ja vaimset pingutustÄriprotsesside tekstikirjelduste kasutamisel jätab soovida tegevuste optimeerimise otsuste produktiivsus ja kvaliteet, mis tuleb eriti esile siis, kui otsuse teeb grupp inimesi.

Omal ajal spetsialistid infotehnoloogia töötas välja struktureerituma lähenemisviisi äriprotsesside kirjeldamiseks. Nad tegid ettepaneku jagada äriprotsess struktureeritud tabeli lahtriteks, kus igal veerul ja real on konkreetne tähendus. Seda tabelit on lihtsam lugeda, selle abil on lihtsam aru saada, kes mille eest vastutab, millises järjestuses äriprotsessis töid tehakse ning vastavalt sellele on äriprotsessi lihtsam analüüsida. Äriprotsesside kirjeldamise tabelivorm on tõhusam kui tekstivorm ja infotehnoloogia spetsialistid kasutavad seda praegu aktiivselt automatiseerimisülesannete puhul rakendatavate äriprotsesside kirjeldamiseks.

IN Hiljuti Graafilisi lähenemisi hakati intensiivselt arendama ja kasutama äriprotsesside kirjeldamisel. Tunnustatakse, et graafilised meetodid omab suurimat efektiivsust ettevõtte tegevuse kirjeldamise, analüüsimise ja optimeerimisega seotud probleemide lahendamisel.

Esimene samm äriprotsessi kirjeldamisel on kirjeldada selle keskkonda, mis kujutab endast äriprotsessi sisendite ja väljundite kogumit, näidates ära tarnijad ja kliendid. Protsessi tarnijad ja kliendid võivad olla nii sisemised kui ka välised. Sisetarnijad ja kliendid on ettevõtte osakonnad ja töötajad, kellega kõnealune äriprotsess suhtleb. Kirjeldades sisendeid, väljundeid, tarnijaid ja kliente, võimaldab horisontaalne äriprotsessi kirjeldus kirjeldada selgemalt äriprotsessi ja selle piire. See on üks selle eeliseid vertikaalse kirjelduse ees.

Äriprotsessi keskkonna kirjeldamisel on soovitatav konstrueerida selle graafiline diagramm, mis on näidatud joonisel 4.

Joonis 4. Äriprotsesside keskkonna diagramm

Äriprotsessi keskkonna kirjeldamisel tuleb selle sisendid ja väljundid jagada kahte tüüpi: esmane ja sekundaarne. Selle jaotuse tulemuseks on esmased ja sekundaarsed sisendid, samuti esmased ja sekundaarsed väljundid. Äriprotsessikeskkonna kirjeldamisel näidatud sisendid ja väljundid on välised.

Kui ettevõte kasutab tööskeemi<на склад>, siis küsimusele, mis saab enne: kas toodete ost või müük, saab sõltuvalt kahest erinevast olukorrast anda kaks erinevat vastust. Kui konkreetne toode on laos olemas, siis on selle ostmine olulisem kui müük. Kui kliendiga ühendust võttes ei ole laos ühtegi toodet ja klient on valmis ostu sooritamiseni ootama, siis algab müügiprotsess ostust varem ja lõpeb hiljem. Seetõttu on selle äriprotsessi ja sarnaste protsesside kirjeldamisel soovitav kasutada DFD standardit, mis ei keskendu tööde ajalisele jadale.

Äriprotsesside kirjeldamine on projekti üks töömahukamaid etappe ja nõuab mitte ainult kõrged kulud aega, vaid ka sügavat ja läbimõeldud lähenemist protsessianalüüsile. Protsesse saab kirjeldada kasutades erinevaid instrumente: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Peaasi, et valmis diagrammid oleksid arusaadavad ja kajastaksid protsesside olemust. Sel juhul on oluline projektijuhi ja välisanalüütikute kvalifikatsioon, kellel peab olema piisav haridustase ettevõtte majanduse ja juhtimise valdkonnas ning piisav kogemus sarnaste projektide elluviimisel.

3. Äriprotsesside modelleerimine

Mõiste "äriprotsesside modelleerimine" tuli enamiku analüütikute igapäevaellu samaaegselt komplekside turule ilmumisega. tarkvaratooted, mõeldud keeruline automatiseerimine ettevõtte juhtimine. Äriprotsesside modelleerimine võimaldab analüüsida mitte ainult seda, kuidas ettevõte tervikuna toimib, kuidas see suhtleb välised organisatsioonid, kliendid ja tarnijad, aga ka see, kuidas tegevust igal töökohal korraldatakse.

Mõiste "äriprotsesside modelleerimine" määratlemiseks on mitu lähenemisviisi:

äriprotsesside modelleerimine on ettevõtte äriprotsesside kirjeldus, mis võimaldab juhil teada saada, kuidas tavatöötajad töötavad, ja tavatöötajatel teada, kuidas töötavad nende kolleegid ja milline on lõpptulemus kõigi nende tegevuste jaoks;

äriprotsesside modelleerimine on tõhus vahend ettevõtte tegevuse parandamise võimaluste leidmiseks;

äriprotsesside modelleerimine on tööriist, mis võimaldab ette näha ja minimeerida riske, mis tekivad ettevõtte tegevuse ümberkorraldamise erinevates etappides;

äriprotsesside modelleerimine on meetod, mis võimaldab anda kuluhinnangu igale protsessile eraldi ja kõikidele ettevõtte äriprotsessidele koos.

Kaasaegsed ettevõtted sunnitud oma tegevust pidevalt täiustama. See eeldab uute tehnoloogiate ja ärimeetodite arendamist, tegevuse lõpptulemuste kvaliteedi tõstmist ning loomulikult uute, tõhusad meetodid ettevõtte tegevuse juhtimine ja korraldamine.

Äriprotsess on loogiline, järjestikune, omavahel seotud tegevuste kogum, mis kulutab tootja ressursse, loob väärtust ja annab tarbijale tulemusi. Peamiste põhjuste hulgas, mis ajendavad organisatsiooni äriprotsesse optimeerima, on vajadus vähendada kulusid või tootmistsükli kestust, tarbijate ja riigi poolt kehtestatud nõuded, kvaliteedijuhtimise programmide juurutamine, ettevõtete ühinemised, organisatsioonisisesed vastuolud jne. .

Äriprotsesside modelleerimine on tõhus vahend ettevõtte tegevuse optimeerimise võimaluste leidmiseks, vahend ettevõtte ümberkorraldamise erinevates etappides tekkivate riskide prognoosimiseks ja minimeerimiseks. See meetod võimaldab teil anda kuluhinnangu iga üksiku protsessi ja organisatsiooni kõigi äriprotsesside kohta kokkuvõttes.

Äriprotsesside modelleerimise otsused tehakse tavaliselt joonisel 5 toodud põhjustel.

Joonis5. Äriprotsesside modelleerimise kasuks otsustamise põhjused

Äriprotsesside modelleerimine mõjutab ettevõtte tegevuse paljusid aspekte:

muuta organisatsiooniline struktuur;

osakondade ja töötajate funktsioonide optimeerimine;

juhtide õiguste ja kohustuste ümberjagamine;

sisemine muutus reguleerivad dokumendid ja operatsioonitehnoloogia.

Simulatsiooni eesmärkon ettevõtte ja selle äriprotsesside kohta teadmiste süstematiseerimine visuaalsel graafilisel kujul, mis on mugavam saadud teabe analüütiliseks töötlemiseks. Mudel peaks kajastama organisatsiooni äriprotsesside struktuuri, nende rakendamise üksikasju ja dokumentide liikumise järjekorda.

Organisatsiooni äriprotsesside modelleerimine hõlmab kahte etappi: struktuurne ja detailne. Struktuurneorganisatsiooni äriprotsesside modelleerimist saab läbi viia IDEF0 notatsioonis, kasutades BPwini tööriistakomplekti või UML-is, kasutades Rational Rose tööriistakomplekti. Detailne modelleerimine toimub UML-is.

Struktuuri modelleerimise etapis peaks mudel kajastama:

olemasolev organisatsiooniline struktuur;

modelleeritud äriprotsesside läbiviimisel kasutatavad ja dokumendivoo modelleerimiseks vajalikud dokumendid ja muud üksused koos nende põhitähenduse kirjeldustega;

äriprotsesside struktuur, mis peegeldab nende hierarhiat üldisematest rühmadest kuni eraäriprotsessideni;

interaktsiooniskeemid lõplike äriprotsesside jaoks, mis kajastavad dokumentide (andmed, materjalid, ressursid jne) loomise ja liikumise järjekorda osalejate vahel.

Üksikasjalik äriprotsesside modelleerimine viiakse läbi samas mudelis ja see peaks kajastama nõutavat detaili ning andma üheselt mõistetava pildi organisatsiooni tegevusest.

Üksikasjalik äriprotsessimudel peaks sisaldama:

pretsedentide kogum, mis peegeldab võimalikud variandidäriprotsesside läbiviimine "nagu on";

tegevusskeemid, mis kirjeldavad üksikasjalikult äriprotsesside järjekorda;

interaktsiooniskeemid, mis kajastavad dokumendivoo mustreid.

Ettevõtte äriprotsesside modelleerimine võib olla suunatud suure hulga erinevate probleemide lahendamisele:

Määrake täpselt äriprotsessi tulemus ja hinnake selle väärtust ettevõtte jaoks. Määrake tegevuste kogum, mis moodustab äriprotsessi. Täitmist vajavate ülesannete ja tegevuste kogumi selge määratlemine on protsessi üksikasjalikuks mõistmiseks äärmiselt oluline.

Määrake toimingute järjekord. Ühe äriprotsessi raames saab toiminguid teha kas järjestikku või paralleelselt. Ilmselgelt võib paralleelkäivitamine, kui see on lubatud, vähendada protsessi üldist täitmisaega ja seega suurendada selle tõhusust.

Eraldi vastutusvaldkonnad: määrake kindlaks ja seejärel jälgige, milline töötaja või ettevõtte osakond vastutab konkreetse toimingu või protsessi läbiviimise eest tervikuna.

Määrake äriprotsessi kulutavad ressursid. Teades täpselt, kes milliseid ressursse ja millisteks tegevusteks kasutab, saab ressursitõhusust planeerimise ja optimeerimise kaudu parandada.

Mõista protsessis osalevate töötajate ja ettevõtte osakondade vahelise suhtluse olemust ning hinnata ja seejärel parandada nendevahelise suhtluse tõhusust.

Vaadake dokumentide liikumist protsessi käigus. Äriprotsessid toodavad ja tarbivad erinevaid dokumente (paber- või elektrooniline vorm). Oluline on mõista, kust dokumendid või infovood tulevad ja kuhu need lähevad, ning teha kindlaks, kas nende liikumine on optimaalne ja kas need kõik on tõesti vajalikud.

Tehke kindlaks võimalikud kitsaskohad ja võimalused protsessi täiustamiseks, mida hiljem protsessi optimeerimiseks kasutatakse.

Tõhusam on rakendada kvaliteedistandardeid nagu ISO 9000 ja edukalt saavutada sertifikaat.

Kasutage uute töötajate juhendamiseks äriprotsesside mudeleid.

Tõhusalt automatiseerida äriprotsesse tervikuna või üksikuid etappe, sealhulgas automatiseerida suhtlemist väliskeskkond kliendid, tarnijad, partnerid.

Olles mõistnud ettevõtte äriprotsesside tervikut, mõistke ja kirjeldage ettevõtte tegevust tervikuna.

Ettevõtte äriprotsesside modelleerimisel on omakorda peamiseks ülesandeks kirjeldada selles olemasolevaid protsesse, et ehitada üles nende “nagu on” mudelid. Selleks on vaja koguda protsessi kohta kogu olemasolev info, mis reeglina kuulub täielikult vaid protsessiga otseselt seotud ettevõtte töötajatele. Seega jõuame vajaduseni kõigi äriprotsessiga seotud töötajate üksikasjaliku küsitluse (intervjuu) järele. Tuleb rõhutada, et ei saa piirduda osakonnajuhataja ja juhtide poolt edastatava protsessiinfoga. Tavaliselt annab adekvaatse ettekujutuse sellest, kuidas protsess tegelikkuses toimib, vaid vestlus töötajaga, kes otseselt kirjeldatava äriprotsessi raames toiminguid teeb. Esimene küsimus “nagu on” mudeli loomisel puudutab kõnealuse äriprotsessi tulemust. Juhtub, et äriprotsessi tulemuse selget sõnastust pole lihtne saada, hoolimata selle kontseptsiooni tähtsusest ettevõtte efektiivsuse seisukohalt. Pärast tulemuse kindlaksmääramist peaksite mõistma protsessi moodustavate toimingute jada. Toimingute jada on modelleeritud erinevad tasemed 11 abstraktsiooni. Tipptasemel kuvatakse ainult protsessi kõige olulisemad etapid. Seejärel lagundatakse kõik kõrgetasemelised etapid (alamprotsessid). Kogutud teabe põhjal koostatakse tavapärase ehk optimaalse protsessi teostamise mudel ja määratakse selle teostamise võimalikud stsenaariumid koos tõrgetega. Erinevad tõrked (erandite erandid) võivad protsessi optimaalset kulgu häirida, mistõttu tuleks täpsustada, kuidas erandeid “käsitletakse”, st mis toimitakse erandi ilmnemisel.

Järeldus

Uuritud materjali põhjal järeldas autor, et äriprotsess on omavahel seotud tegevuste või ülesannete kogum, mille eesmärk on luua tarbija jaoks konkreetne toode või teenus. Äriprotsess algab tarbijate nõudlusest ja lõpeb selle rahuldamisega. Ta võib olla lagunenud mitmeks alamprotsessiks, millel on oma atribuudid, kuid mis on suunatud ka peamise äriprotsessi eesmärgi saavutamisele. Sain teada, et protsessikäsitlus juhtimisel võimaldab juhtidel tuvastada ja juhtida ettevõtte tegevuse võtmeprotsesse ja tulemusi, mis tõeliselt lisaväärtust loovad; samuti integreerida funktsionaalsete osakondade sageli erinevad tegevused ja suunata nende jõupingutused ühele tulemusele. Protsessipõhimõttel üles ehitatud ettevõte on paindlikum ja kohanemisvõimelisem. Protsessipõhine juhtimine võimaldab teil täpselt teada, "Kes mille eest vastutab" ja kuidas iga toiming mõjutab lõpptulemust. Protsessipõhine juhtimine parandab osakondadevaheliste horisontaalsete ühenduste efektiivsust. Äriprotsesside kirjeldamise tehnoloogia muudab kogu ettevõtte tegevuse läbipaistvaks ja arusaadavaks, võimaldab analüüsida toiminguid ja leida neis probleeme, mis viivad tõrgeteni. Selle tulemusena lihtsustab protsessipõhine lähenemine oluliselt uute töötajate kohanemist ja vähendab ettevõtte töö sõltuvust inimfaktorist. Oluline on, et protsessisüsteem lihtsustaks tegevuskulude haldamist. Seega on palju tänapäevaseid probleeme Vene juhtkond saab lahendada protsessikeskse lähenemise ja äriprotsesside juhtimise tööriistu kasutades. See tehnoloogia on tänapäeval väga populaarne, kuna võimaldab teil ettevõttes korda taastada ja luua mehhanismi protsesside täiustamiseks. Samuti sain teada, et äriprotsesse saab modelleerida kasutades erinevaid meetodeid. Mõiste "äriprotsesside modelleerimine" tuli enamiku analüütikute igapäevaellu samaaegselt keerukate tarkvaratoodete turule ilmumisega, mis on mõeldud ettevõtte juhtimise igakülgseks automatiseerimiseks. Sellised süsteemid hõlmavad alati sügavat projektieelne küsitlus ettevõtte tegevus. Selle uuringu tulemus on ekspertarvamus, kus üksikud lõigud annavad soovitusi tegevusjuhtimise kitsaskohtade kõrvaldamiseks.

Bibliograafia

1. Adizes I.K. Muutuste juhtimine = muutuste valdamine. Vastastikuse usalduse ja lugupidamise jõud isiklikus elus, pereelus, äris ja ühiskonnas: tlk. inglise keelest / I. K. Adizes. - Peterburi: Peeter, 2011. - 224 lk.: ill. + 1 meil hulgimüük plaat (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Protsessijuhtimine / Saksa keelest tõlgitud. M.: Eksmo, 2011. 384 lk.
3. Getmanova G.V. Muutuste juhtimine: elektrooniline kursus: Peterburi. University of Ex. ja ökon.. - Elektron. tekstiandmed - Peterburi: SPBUUiE kirjastus, 2012 e. hulgimüük ketas (CD-ROM)
4. Gray K.F., Larson E.W. Projekti juht: Praktiline juhend/ Per. inglise keelest M.: Kirjastus “Delo ja Service”, 2013. 528 lk.
5. Daft R. Organisatsiooniteooria: Õpik üliõpilastele / tlk. inglise keelest M.: UNITY-DANA, 2011. 736 lk.
6. Innovatsiooni juhtimine ( Elektrooniline ressurss) Elektrooniline haridusjuhend / G.V. Getmanova, elektroonilised tekstiandmed, Peterburi, kirjastus AUiE, 2011
7. Ivanova E.V. Koolitus muutuste juhtimiseks organisatsioonis: distsipliini õppimiseni / E.V. Ivanova Peterburi: Rech, 2012 292 lk.
8. Medynsky V.G. Uuenduslik juhtimine: õpik ülikoolidele / V.G. Medynsky. M.: INFRA-M, 2011 295 lk.
9. Raspopov V. M. Muutuste juhtimine: õpik. toetust. M.: Meister, INFRA-M, 2012 336 lk.
10. Smirnov Yu.N. Ettevõtte äriprotsesside ökonoomikast // Teaduslik-praktiline ajakiri “Integral” 2011. - nr 2;
11. Smirnov Yu.N Äriprotsesside protsessiülesannete projekteerimine ja ettevõtte juhtimise standard // Teaduslik ja praktiline ajakiri "Integral" 2011 - nr 5.
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Kontroll uuenduslikud projektid: õpik. Peterburi: BHV-Peterburg, 2011. - 416 lk.
13. Muudatuste juhtimine: trans. inglise keelest / tõlge A. Lisitsin. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 lk.
14. Muudatuste juhtimine: Lugeja / Trans. inglise keelest; Peterburi Riikliku Ülikooli juhtimiskool. Peterburi: kirjastus "Higher School of Management", 2012 496 lk.
15. Shirokova G.V. Muudatuste juhtimine sisse Venemaa ettevõtted: õpik ülikoolidele / G.V Širokova, Peterburi Riiklik Ülikool, - 2. väljaanne. St. Petersburg State University: Higher School of St. Petersburg State University, 2011 480 lk.

Põhjused, miks otsustatakse ettevõtte äriprotsesse modelleerida

kurnatus ulatuslik viis ettevõtte arendamine;

ettevõtte tegevuse "tehnoloogilise läbipaistvuse" kaotus;

ettevõtte juhtkonna seisukohta, kes on mõistnud muutuste ja arengu vajadust ning näevad tulevikku.

ettevõtte äritegevuse oluline kasv läbi tegevusvaldkondade laiendamise;

Protsessi lähenemine

Protsessikäsitluse olemus seisneb selles, et iga töötaja tagab konkreetsete äriprotsesside toimimise neis vahetult osaledes. Iga töötaja kohustused, vastutusvaldkonnad ja eduka soorituse kriteeriumid on sõnastatud ja omavad tähendust ainult konkreetse ülesande või protsessi kontekstis. Horisontaalne ühendus struktuuriüksuste vahel on palju tugevam. Vertikaalne suhe "ülem-alluv" on veidi nõrgenenud. Töötaja vastutustunne muutub kvalitatiivselt: ta ei vastuta mitte ainult ülemuse poolt talle pandud funktsioonide, vaid ka kogu äriprotsessi eest. Talle on olulised paralleelsete struktuuriüksuste funktsioonid ja tegevuse tulemused. Vastutus äriprotsessi kui terviku tulemuse eest sunnib teda vastutama oma kolleegide ees, samade äriprotsessis osalejate ees nagu ta ise.

Protsessikeskse juhtimissüsteemi ülesehitamisel on põhirõhk protsessisiseste interaktsioonimehhanismide arendamisel nii ettevõttesiseste struktuuriüksuste vahel kui ka väliskeskkonnaga, s.t. klientide, tarnijate ja partneritega. Just protsessipõhine lähenemine võimaldab võtta arvesse selliseid äritegevuse olulisi aspekte nagu keskendumine lõpptootele, iga esineja huvi lõpptoote kvaliteedi parandamise vastu ja sellest tulenevalt huvi ettevõtte lõpptulemuse vastu. nende töö. Juhtimise protsessikäsitlus eirab organisatsiooni juhtimise organisatsioonilist struktuuri, millele on omane funktsioonide määramine üksikutele osakondadele. Protsessipõhise lähenemisega tajuvad organisatsiooni juhid ja töötajad kui äriprotsessidest koosnevat tegevust, mille eesmärk on lõpptulemuse saavutamine. Organisatsiooni tajutakse kui äriprotsesside võrgustik, mis on omavahel seotud ja interakteeruvate äriprotsesside kogum, mis hõlmab kõiki organisatsiooni osakondades täidetavaid funktsioone. Kui ettevõtte funktsionaalne struktuur määrab ettevõtte võimalused, täpsustades, mida tuleks teha, siis protsessi struktuur (ettevõtte operatsioonisüsteemis) kirjeldab spetsiifiline tehnoloogia seatud eesmärkide ja eesmärkide täitmine, vastates küsimusele, kuidas seda teha.

Protsessi lähenemisviis põhineb järgmistel põhimõtetel:

1. Ettevõtte tegevust käsitletakse äriprotsesside kogumina.

2. Äriprotsesside elluviimine allub kohustuslikule regulatsioonile või formaalsele kirjeldusele.

3. Igal äriprotsessil on sise- või välisklient ja omanik (äriprotsessi tulemuse eest vastutav isik).

4. Iga äriprotsessi iseloomustatakse põhinäitajad, kirjeldades selle teostamist, tulemust või mõju organisatsiooni kui terviku tulemusele.

Juhtimise protsessikäsitluse põhimõtted määravad kindlaks põhireeglid, millest juhindudes on võimalik korraldada lõpptulemusele suunatud ettevõtte efektiivset toimimist.

Esimene põhimõte määratleb visiooni ettevõtte tegevusest kui äriprotsesside kogumit. Just tema määrab protsessipõhises lähenemisviisis organisatsiooni uue tajumise kultuuri.

Teine protsessikäsitluse põhimõte, mis eeldab äriprotsesside kohustuslikku reguleerimist, põhineb sellel, et määrused on dokument, mis kirjeldab toimingute järjekorda, vastutust, esinejatevahelise suhtluse korda ja äriprotsessi täiustamise otsuste tegemise korda.

Äriprotsessi isoleerimine on alati seotud tuvastamisega klient või tema jaoks teatud väärtust omava protsessi tulemuse tarbija. Lisaks kliendile on igal äriprotsessil omanik - ametnik, kelle käsutuses on vajalikud ressursid, kes juhib äriprotsessi kulgu ning vastutab äriprotsessi tulemuste ja efektiivsuse eest. Äriprotsessi omanik on ametnik, formaalne juht, seega on tal vajalikud volitused, tal on protsessi elluviimiseks vajalikud ressursid, ta juhib äriprotsessi kulgu ja vastutab selle tulemuse eest. Need eelised tagavad organisatsiooni kõrge jõudluse, mille juhtimine on selgelt protsessikeskne.

Protsessikeskne juhtimine võimaldab kvalitatiivselt muuta organisatsiooni tegevust selle integratsiooni operatiiv-, funktsionaal- ja organisatsioonidevahelisel tasandil. Funktsionaalne integratsioon lakkab olemast raskesti lahendatavate interfunktsionaalsete konfliktide allikas. Integratsiooni operatiivtase saab tänu organisatsiooni äriprotsesside võrgustikule uue visiooni ja võimaldab:

a) piiritlema tõhusamalt personali volitused ja kohustused;

b) areneda tõhus süsteem volituste delegeerimine;

c) tagada esitajatele esitatavate nõuete standardimine;

d) minimeerida üksikust esinejast sõltuvuse riski;

e) vähendada juhtide töökoormust;

f) vähendada kulusid;

g) tõsta personalijuhtimise efektiivsust;

h) teha kindlaks äriprotsesside elluviimise kulude ja aja vähendamise allikad;

i) vähendada juhtimisotsuste tegemise aega.

Selle tulemusena suureneb organisatsiooni juhitavus, väheneb inimfaktori mõju ning toodete ja teenuste maksumus. Kõik see toob kaasa muutuse organisatsiooni enda kvaliteedis ja protsessikeskse organisatsiooni kujunemise , milles kogu meeskond on teadlik osaline pidevas tegevusprotsessis, mis on seotud toodete tootmise või teenuste osutamise lõpptulemusega.

Juhtimise protsessikäsitluse arendamine on pälvinud laialdast vastukaja, praktiliselt kõik maailma juhtivad organisatsioonid on protsessile orienteeritud organisatsioonid.

Tuginedes arusaamisele, milliseid äriprotsesse organisatsioonis läbi viiakse, on võimalik nende juhtimiseks üles ehitada tõhus organisatsiooniline struktuur. Kui organisatsiooni struktuur on traditsiooniliselt arenenud, võib ettevõtte operatsioonisüsteem aidata selle kvaliteeti analüüsida.

Seega viib protsessipõhise lähenemise puudumine juhtimises spontaansete tulemusteni, millele ei saa loota ja mida ei saa analüüsida, kuna neid on raske taastoota. Just protsessilähenemine võimaldab mõista, et ettevõtte tegevuse lõpptoode on eranditult kõigi töötajate ühise töö tulemus, lisaks võimaldab see kõrvaldada lüngad protsesside ristmikel, taastades seos nende vahel. Protsessipõhine lähenemine ei lükka tagasi ettevõtte olemasolevat juhtimissüsteemi, vaid määrab selle täiustamise ja kvalitatiivse muutmise viisid.

Tabelis 2 toob välja protsessipõhise lähenemisviisi eelised ja puudused ettevõtte juhtimisel.

Tabel 2 – Ettevõtte juhtimise protsessipõhise lähenemisviisi eeliste ja puuduste analüüs

Loomulikult ei ole võimalik saavutada efektiivsuse suurendamist pelgalt äriprotsesside formaliseerimisega ning protsessipõhine lähenemine ei ole imerohi kõigi organisatsiooni hädade vastu. See võimaldab teil diagnoosida probleeme nii kogu ettevõttes kui ka selle erinevate osakondade koostoimes ühise ülesande täitmisel. Sterligova A.N. Operatsiooni (tootmise) juhtimine: õpetus/ A.N.Sterligova, A.V.Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - P.32-35.

Kuid kontrast protsessi ja funktsionaalse lähenemise vahel põhimõtteliselt vale. Funktsioonid, nagu protsessid, on samaväärsed mõisted juhtimistegevused ja ei saa eksisteerida üksteisest eraldatuna. Samas on nii funktsionaalse kui ka protsessikäsitluse tulemuseks nii organisatsiooni struktuuri (s.o. funktsionaalsete valdkondade) kui ka selle raamistikus toimuva interaktsiooni järjekorra (ehk protsesside) kujundamine. Ainus erinevus on disaini lähtekohtades: kas levitada funktsionaalsed kohustused protsessipõhised või disainipõhised interaktsiooniprotsessid funktsionaalsete piirkondade vahel.

Tabelis 3 näitab kahe juhtimisviisi võrdlevat analüüsi. Protsessikäsitluse eelised tabelis kirjeldatud funktsionaalse lähenemise ees lubavad järeldada, et dünaamiliselt areneval turul tundub konkurentsivõime seisukohast organisatsiooni protsessikeskne juhtimine olevat efektiivsem.

Tabel 3 – Juhtimise funktsionaalsete ja protsessiliste lähenemisviiside võrdlev analüüs

Samas ei ole funktsionaalse ja protsessilise lähenemise vastandamine juhtimisele legitiimne. Mõlema lähenemise tulemuseks on organisatsiooni struktuuri (funktsionaalsete valdkondade) ja selle struktuuri sees toimuvate interaktsioonide järjekorra (protsesside) samaaegne kujundamine. Neid lähenemisviise tuleks teatud määral rakendada paralleelselt. Juhtobjekt peaks olema üks süsteem omavahel seotud äriprotsessid, mis loovad kliendile väärtust, ja funktsionaalsed valdkonnad, mis kombineerivad sarnaseid funktsioone erinevates äriprotsessides. Nendel kahel lähenemisviisil on põhitingimustes olulisi sarnasusi: mõlemad lähenemisviisid eeldavad standardsete protsesside/funktsioonide esialgset kogumit, mida on üksikasjalikumalt kirjeldatud ja mis on seotud konkreetse ettevõttega. Funktsionaalne lähenemine vastab küsimusele “Mida teha?”, protsessilähenemine “Kuidas teha?”. Nende kahe lähenemise vahel ei tohiks olla vastuolusid – need mitte ainult ei täienda üksteist, vaid neid tuleks teatud määral rakendada paralleelselt.

Eelnevat kokku võttes võib järeldada, et protsessipõhisel juhtimissüsteemil on koos funktsioonikeskse süsteemi eelistega mitmeid eeliseid, kusjuures viimasel on ilmselgeid puudusi. Vajadus rakendada protsessile orienteeritud juhtimist viimased aastad on Venemaa ühiskonnas üha selgemini äratuntav. Protsessikeskne juhtimine võimaldab muudatusi läbi viia kiiremini ja vähemate vigadega, kuna selle lähenemisega on lihtsam (võrreldes funktsionaalse lähenemisega) kindlaks teha, mida täpselt muuta ja millistes osakondades on vaja. Paljud kodumaised ettevõtted on juba alustanud tööd oma äriprotsesside täiustamisega protsessipõhise juhtimise kontseptsiooni raames, mis suurendab tegevuse efektiivsust; personali suurendamata, vähendage klienditeeninduse aega ja vähendage kulusid. Siiski tuleb meeles pidada, et protsessile orienteeritud juhtimissüsteem sobib ja toob käegakatsutavat kasu sellistele organisatsioonidele, mis eksisteerivad dünaamilisel, aktiivselt areneval ja terve konkurentsiga turul. Sellist juhtimismudelit on soovitav rakendada organisatsioonides, millega tehakse näiteks massioperatsioone üksikisikud, suur hulk sarnaseid toiminguid. Organisatsioonidele, kus iga leping või tehing on individuaalne ja äriprotsessid muutuvad iga konkreetse tellimuse jaoks pidevalt, ei ole protsessikeskne juhtimine mitte ainult kasulik, vaid muudab tööprotsessi ka oluliselt keerulisemaks.

Eelneva põhjal võime järeldada, et protsessikesksete süsteemide ülesehitamine võimaldab organisatsioonil paremini mõista tegevuse üksikute aspektide omavahelisi seoseid ja tõsta oma efektiivsust.