Planeerimine on ettevõtte arengu kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate süsteemi väljatöötamine ja loomine, mis määravad kindlaks arengu tempo, proportsioonid ja suundumused. sellest ettevõttest nii praegusel perioodil kui ka tulevikus.

Planeerimine on tootmise juhtimise ja reguleerimise majandusmehhanismi keskne lüli. aastal ettevõtte tegevuse planeerimine, haldamine ja kontroll välispraktika määratletud ühe mõistega « ». Planeerimise ja juhtimise vahelise seose saab esitada diagrammi kujul (joonis 1).

Planeerimismeetodeid on mitu: bilansiline, arvutus-analüütiline, majanduslik-matemaatiline, graafiline-analüütiline ja programmipõhine (joonis 2). Bilansi meetod planeerimine tagab seoste loomise ressursivajaduse ja nende katmise allikate vahel, samuti planeeringu osade vahel. Näiteks seob bilansimeetod tootmisprogrammi ettevõtte tootmisvõimsusega, tootmisprogrammi töömahukuse töötajate arvuga. Ettevõte koostab tootmisvõimsuse, tööaja, materjali-, energia-, finants- jne bilansid.

Arvutus- ja analüüsimeetod kasutatakse plaaninäitajate arvutamiseks, nende dünaamika ja vajaliku kvantitatiivse taseme tagavate tegurite analüüsimiseks. Selle meetodi raames määratakse põhitegurite kvantitatiivsest mõjust tulenevalt planeeringu põhinäitajate baastase ja nende muutused planeerimisperioodil ning planeeritavate näitajate muutuste indeksid võrreldes algtasemega. arvutatud.

Majanduslikud ja matemaatilised meetodid lase meil areneda majandusmudelid indikaatorite sõltuvused, mis põhinevad nende kvantitatiivsete parameetrite muutuste tuvastamisel võrreldes põhiteguritega, koostage mitu plaanivarianti ja valige optimaalne.

Riis. 1. Planeerimise ja juhtimise suhe tootmistegevus ettevõtetele

Riis. 2. Planeerimismeetodid

Graafilis-analüütiline meetod võimaldab esitada tulemusi majandusanalüüs graafilised vahendid. Graafikuid kasutades selgub kvantitatiivne seos seotud näitajate vahel, näiteks kapitali tootlikkuse muutumise kiiruse, kapitali ja tööjõu suhte ja tööviljakuse vahel. Võrgu meetod on teatud tüüpi graafiline-analüütiline. Võrguskeemide abil modelleeritakse tööde paralleelset teostamist ruumis ja ajas keerukatel objektidel (näiteks töökoja rekonstrueerimine, arendus ja arendus uus tehnoloogia ja jne).

Programmipõhised meetodid võimaldab koostada plaani programmi kujul, st ülesannete ja tegevuste komplekti, mida ühendab üks eesmärk ja mis on ajastatud kindlateks kuupäevadeks. Programmi iseloomulik tunnus on keskendumine lõpptulemuste saavutamisele. Programmi tuumaks on üldine eesmärk, mis on määratletud mitmes alaeesmärgis ja eesmärgis. Eesmärgid saavutavad konkreetsed tegijad, kes on varustatud vajalike ressurssidega. Eesmärkide pingerea alusel (üldine eesmärk on strateegiline ja taktikalised eesmärgid- tööprogrammid) koostatakse "eesmärgipuu" tüüpi graafik - programmi indikaatorite süsteemi ja selle haldamise organisatsioonilise struktuuri moodustamise esialgne alus.

Ajastuse järgi eristatakse järgmisi planeerimistüüpe: pikaajaline, jooksev ja operatiivne tootmine (joonis 3). Edasine planeerimine See põhineb . Selle abil prognoositakse pikaajalist vajadust uut tüüpi toodete järele, ettevõtte toodet ja müügistrateegiat erinevatele müügiturgudele jne. Pikaajaline planeerimine jaguneb traditsiooniliselt pikaajaliseks (10-15 aastat) ja keskmise tähtajaga (3-5 aastat) planeerimine.

Pikaajaline plaan on programmi sihtmärgiga. See sõnastab ettevõtte majandusstrateegia pikaks perioodiks, võttes arvesse olemasolevate müügiturgude piiride laienemist ja uute arengut. Näitajate arv plaanis on piiratud. Pikaajalise pikaajalise plaani eesmärgid ja eesmärgid on täpsustatud aastal keskmise tähtajaga. Keskpika perioodi planeerimise objektideks on organisatsiooni struktuur, tootmisvõimsus, kapitaliinvesteeringud, finantsnõuded, teadus- ja arendustegevus, turuosa jne. Praegu ei ole plaanide elluviimise (arendamise) tähtajad kohustuslikud ning mitmed ettevõtted töötavad välja pikaajalisi plaane perioodiks 5 aastat, keskmise tähtajaga - 2-3 aastaks.

Riis. 3. Planeerimise tüübid ettevõttes (ettevõttes)

See töötatakse välja keskpika plaani kontekstis ja täpsustab selle näitajaid. Aastaplaneerimise struktuur ja näitajad varieeruvad olenevalt objektist ning jagunevad tehaseks, töökojaks ja brigaadiks. Aastaplaani põhiosad ja näitajad on toodud tabelis. 1.

Tabel 1 Aastaplaani põhilõigud ja näitajad

Selgitab kehtiva aastaplaani ülesandeid lühemateks perioodideks (kuu, dekaad, vahetus, tund) ja üksikutele tootmisüksustele (pood, sektsioon, meeskond, töökoht). Selline plaan on vahend rütmilise tootmise ja ettevõtte tõrgeteta toimimise tagamiseks ning edastab kavandatud ülesanded otsestele täitjatele (töötajatele). Tootmise operatiivne planeerimine jaguneb kauplustevaheliseks, kauplusesiseseks ja lähetamiseks. Tehase töö viimane etapp tootmise planeerimine on vahetuste-päevane planeerimine.

Üldiselt on pikaajaline, jooksev ja operatiivne tootmise planeerimine omavahel seotud ja vormis ühtne süsteem. Põhjaliku kindla plaani väljatöötamise lihtsustatud protseduur sisaldab järgmisi põhielemente (joonis 4).

Riis. 4. Ettevõtte (äriühingu) üldplaani koostamise kord

Planeeringu liigitamiseks tüüpide, ajastuse, vormide ja muude tunnuste järgi on erinevaid märke. Planeeritud ülesannete kohustusliku vastuvõtmise ja elluviimise seisukohalt jaguneb see käsk- ja suunavaks planeerimiseks. Direktiiv planeerimine mida iseloomustab kõrgema organisatsiooni poolt oma alluvate ettevõtete jaoks kehtestatud kavandatud eesmärkide kohustuslik aktsepteerimine ja rakendamine. Direktiivplaneerimine tungis sotsialistliku keskplaneerimissüsteemi kõikidele tasanditele (ettevõtted, tööstused, piirkonnad, majandus tervikuna) ja piiras ettevõtete initsiatiivi. IN turumajandus Direktiivplaneerimist kasutatakse ettevõtte tasandil nende praeguste plaanide väljatöötamisel.

Soovituslik planeerimine - see on vorm valitsuse määrus tootmine hindade ja tariifide, maksumäärade, laenude pangaintresside, miinimumpalga ja muude näitajate reguleerimise kaudu. Indikatiivse plaani ülesandeid nimetatakse indikaatoriteks. Näitajad - need on valitsusasutuste poolt välja töötatud majanduse seisundit ja arengusuundi iseloomustavad parameetrid. Orienteeruv plaan võib sisaldada ka kohustuslikke ülesandeid, kuid nende arv on väga piiratud. Seetõttu on plaan üldiselt suunav, soovituslik. Ettevõtete (organisatsioonide) puhul kasutatakse pikemaajaliste plaanide koostamisel sagedamini indikatiivset planeerimist.

Eristada tuleb pikaajalist planeerimist, prognoosimist, strateegilist planeerimist, taktikaline planeerimine ja äriplaneerimine, mis on omavahel seotud, moodustavad ühtse süsteemi ja täidavad samal ajal erinevaid funktsioone ning on iseseisvalt kasutatavad. Nagu eespool märgitud, edasine planeerimine prognoosimise põhjal. Prognoosimine on pikaajalise planeerimise alus, vundament ja seevastu põhineb ettenägelikkusel, mis on üles ehitatud majanduslik-matemaatilisele, tõenäosuslikule ja samas teaduslikult põhjendatud analüüsile ettevõtte lähituleviku arenguväljavaadete kohta.

Strateegiline planeerimine seab pikaajalised eesmärgid ja töötab välja vahendid nende saavutamiseks, määrab kindlaks ettevõtte (organisatsiooni) arengu põhisuunad ja mis kõige tähtsam, kujundab ettevõtte missiooni, mille eesmärk on selle üldeesmärgi elluviimine. Missioon kirjeldab üksikasjalikult ettevõtte (organisatsiooni) staatust ning annab juhiseid ja suuniseid eesmärkide ja strateegiate määramiseks erinevatel arengutasemetel. Taktikaline planeerimine erinevalt paljulubavatest ja strateegiline planeerimine hõlmab lühi- ja keskpika perioodi perioode ning on suunatud nende plaanide elluviimisele, mis on määratletud ettevõtte sotsiaal-majandusliku arengu tervikplaanides.

Bite-kaevandamine on tehnilise ja majandusliku planeerimise liik, kuid turumajanduses on selle funktsioonid oluliselt laienenud ja sellest on saanud iseseisev planeerimisliik. Planeerimise vormide ja tüüpide klassifikatsioone on teisigi. Niisiis, vastavalt R.L. Välisteaduses ja praktikas laialdaselt kasutatav Ackoff on planeerimine:

• reaktiivne - põhineb varasemate kogemuste analüüsil ja ekstrapoleerimisel alt üles;
• mitteaktiivne - keskendub ettevõtte ellujäämise ja stabiliseerimise eesmärgil ettevõtte olemasolevale olukorrale;
• ennetav (ennetav) - prognooside põhjal, mis arvestavad tulevasi muutusi ja viiakse ettevõtetes ülevalt alla, optimeerides otsuseid;
• interaktiivne - on tuleviku kujundamine, võttes arvesse mineviku, oleviku ja tuleviku koostoimet, eesmärgiga tõsta ettevõtte arendamise efektiivsust ja inimeste elukvaliteeti.

Märgime, et planeerimine ettevõttes (firmas) on turusüsteemi kõige olulisem element, selle alus ja regulaator.

Pikaajaline, jooksev ja operatiivne planeerimine

Ajastuse alusel eristatakse järgmisi planeerimise liike: pikaajaline, jooksev ja operatiivne tootmine.

Edasine planeerimine põhineb prognoosimisel, muidu nimetatakse seda strateegiliseks planeerimiseks. Tema abiga ennustatakse tulevast vajadust uut tüüpi toodete järele, ettevõtte toodet ja müügistrateegiat erinevatel turgudel jne. Pikaajaline planeerimine jaguneb traditsiooniliselt pikaajaliseks (10-15 aastat) ja keskmiseks (5 aastat) ehk viieaastaseks planeerimiseks.

Riis. 6. Keskpika ja jooksva planeerimise suhe

Pikaajaline plaan, 10-15 aastat, on probleemse iseloomuga. See sõnastab ettevõtte majandusstrateegia pikaks perioodiks, võttes arvesse olemasolevate müügiturgude piiride laienemist ja uute arengut. Näitajate arv plaanis on piiratud. Pikaajalise pikaajalise plaani eesmärgid ja eesmärgid on täpsustatud aastal keskmise tähtajaga(viieaastane) plaan. Keskpika perioodi planeerimise objektideks on organisatsiooni struktuur, tootmisvõimsus, kapitaliinvesteeringud, finantsnõuded, teadus- ja arendustegevus, turuosa jne.

Praegu ei ole plaanide elluviimise (väljatöötamise) tähtajad kohustuslikud ning mitmed ettevõtted töötavad välja pikaajalisi plaane perioodiks 5 aastat, keskpika perioodi 2-3 aastaks.

Praegune (aastane) planeerimine töötatakse välja viie aasta plaani raames ja täpsustatakse selle näitajaid. Aastaplaneerimise struktuur ja näitajad varieeruvad olenevalt objektist ja jagunevad tehas, töökoda, brigaad.

Keskpika ja praeguse planeerimise suhe on esitatud joonisel fig. 6.

Tegevus- ja tootmisplaneerimine selgitab kehtiva aastaplaani ülesandeid lühemateks ajaperioodideks (kuu, dekaad, vahetus, tund) ja üksikutele tootmisüksustele: töökoda-objekt-meeskond-töökoht. Selline plaan on vahend, mis tagab ettevõtte rütmilise väljundi ja ühtlase toimimise ning toob kavandatud ülesande otseste täitjateni - töötajateni. Tegevus- ja tootmisplaneerimine jaguneb intershop, intrashop Ja väljasaatmine. Tehase operatiivse tootmise planeerimise viimane etapp on vahetustega-päevane planeerimine.

Üldiselt on pikaajaline, jooksev ja operatiivne tootmise planeerimine omavahel seotud ja moodustavad ühtse süsteemi.

VENEMAA FÖDERATSIOONI HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM

AOU VPO "LENINGRADI RIIKLIKÜLIKOOL, mille nimi on A.S. PUHKIN"

Sotsiaal- ja kultuuriteenuste ning turismi osakond

PLANEERIMISE LIIGID. ORGANISATSIOONIPLAANIDE SÜSTEEM

KURSUSETÖÖ

Peterburi 2013

Sissejuhatus

Peatükk 1. Planeerimise kontseptsioon ja liigid organisatsioonis

1 Praegune planeerimine organisatsioonis

2 Ettevõtlusplaan ja selle omadused

3 Planeeringuliikide klassifikatsioon

Peatükk 2. Organisatsiooniplaanide süsteem

1 Planeerimise alamfunktsioonid

3 Planeerimismehhanismid

Sissejuhatus

Planeerimine on kaasaegse majandusteaduse kõige olulisem komponent, mis uurib piiratud tootmisressursside tõhusa kasutamise probleeme, et maksimeerida ühiskonna materiaalsete vajaduste rahuldamist ja saavutada ettevõtte eesmärgid.

Majanduslikust aspektist vaadatuna on see viis ühistegevuse proportsioonide määramiseks koos turumehhanismiga. Aga kui põhiregulaatoriks turul on väärtusseadus, s.t. hind, mis määrab tootmise tasuvuse, meetodid, mahu, siis üksikettevõtte tasandil tõrjub hinnamehhanism välja ettevõtjate ja juhtide teadlike tegevuste ja autoritaarsete otsustega.

Ettevõtte sisemine olemus põhineb planeeritud otsuste süsteemil, mille kohaselt ettevõttesiseses tegevuses osalejad kaotavad iseseisvatele ja sõltumatutele turuüksustele omase tegevusvabaduse ning nende käitumine on ettevõtete juhtide kontrolli all.

Juhtimise seisukohalt on planeerimine kõige olulisem põhifunktsioon, mis määrab süsteemi eesmärgid ja nende saavutamise. Peamine mõju kontrollobjektile toimub just planeerimise kaudu.

Sellest lähtuvalt võib öelda, et planeerimine on vahend ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide püstitamiseks ning osalejate ühistegevuse koordineerimiseks.

Käesoleva töö eesmärgiks on uurida organisatsiooni jooksvat planeerimist. Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

· määratleda organisatsioonis planeerimise mõiste ja liigid;

· määratleda jooksva planeeringu mõiste ja sisu.

Teema praktiline tähtsus tuleneb asjaolust, et ükski organisatsioon ei saa ilma planeerimiseta hakkama, kuna see on vajalik juhtimisotsused ressursside jaotuse, üksikute osakondade vahelise tegevuse koordineerimise, väliskeskkonnaga (turuga) kooskõlastamise, efektiivse sisestruktuuri loomise, tegevuse kontrolli, organisatsiooni arengu edaspidise jms osas.

Praktikas on sellel teemal väga oluline roll. Tulevikus aitab see mul saadud teavet õigesti kasutada oma ettevõtte strateegilise plaani edukaks koostamiseks.

planeerimine strateegiline praegune sisemine

Peatükk 1. Planeerimise kontseptsioon ja liigid organisatsioonis

Planeerimine on "üks juhtimisfunktsioonidest, mis on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess", st funktsioon, mis on seotud organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide ning ka selleks vajalike ressursside kindlaksmääramisega. neid eesmärke saavutada. Planeerimine on sisuliselt üks viise, kuidas juhtkond tagab, et kõigi organisatsiooni liikmete jõupingutused on suunatud ühiste eesmärkide saavutamisele. See tähendab, et planeerimise kaudu püüab organisatsiooni juhtkond paika panna peamised jõupingutuste ja otsuste tegemise suunad, mis tagavad eesmärkide ühtsuse kõigile selle liikmetele.

Juhtimises on põhikohal planeerimine, mis kehastab kogu organisatsiooni eesmärkide elluviimise protsessi korraldavat põhimõtet.

Planeerimise olemus seisneb eesmärkide ja nende saavutamise viiside põhjendamises, tuginedes ülesannete ja tööde kogumi kindlaksmääramisele, samuti tõhusate meetodite ja meetodite, igat tüüpi ressursside tuvastamisele, mis on vajalikud nende ülesannete täitmiseks ja nende koostoime loomiseks.

Esiteks üldised põhimõtted planeerimise sõnastas A. Fayol. Planeerimise põhiprintsiibid on ühtsuse põhimõte, osaluse põhimõte, järjepidevuse põhimõte, paindlikkuse põhimõte ja täpsuse põhimõte.

Ühtsuse põhimõte seisneb selles, et organisatsioon on terviklik süsteem, selle komponendid peavad arenema ühes suunas, st iga divisjoni plaanid peavad olema seotud kogu organisatsiooni plaanidega.

Osaluspõhimõte tähendab, et iga organisatsiooni liige saab planeeritud tegevustes osalejaks, olenemata oma ametikohast, s.o. Planeerimisprotsess peab kaasama kõik, keda see puudutab. Osaluspõhimõttel põhinevat planeerimist nimetatakse “parsitiiviks”.

Järjepidevuse põhimõte tähendab, et planeerimisprotsess ettevõtetes peab toimuma pidevalt, mis on vajalik seetõttu, et organisatsiooni väliskeskkond on ebakindel ja muutlik ning sellest tulenevalt peab ettevõte plaane kohandama ja täpsustama, võttes arvesse. need muudatused.

Paindlikkuse põhimõte on tagada võimalus planeeringute suunda ettenägematute asjaolude ilmnemisel muuta.

Täpsuse põhimõte on see, et iga plaan tuleks koostada võimalikult täpselt.

Sageli lisatakse nendele põhimõtetele ka keerukuse põhimõte (organisatsiooni arengu sõltuvus terviklikust kavandatud näitajate süsteemist - seadmete, tehnoloogia, tootmiskorralduse, kasutamise arengutase tööjõuressursse, töömotivatsioon, kasumlikkus ja muud tegurid), efektiivsuse põhimõte (kaupade ja teenuste tootmiseks sellise võimaluse väljatöötamine, mis olemasolevaid kasutatavate ressursside piiranguid arvestades tagab tegevuse suurima efektiivsuse), optimaalsus (valikuvajadus parim variant planeerimise kõigil etappidel mitmest võimalikust alternatiivist), proportsionaalsuse põhimõtet (organisatsiooni ressursside ja võimaluste tasakaalustatud arvestamine), teaduse printsiipi (teaduse ja tehnika uusimate saavutuste arvestamine) jt.

Planeeringut saab liigitada erinevatesse valdkondadesse:

Vastavalt tegevusvaldkondade katvuse astmele eristatakse järgmist:

· üldplaneering (ettevõtte kõikide valdkondade planeerimine);

· eraplaneering (teatud tegevusalade planeerimine).

· strateegiline planeerimine (uute võimaluste otsimine, teatud eelduste loomine);

· operatiivne (võimaluste rakendamine ja tootmise jooksva edenemise kontroll);

· jooksev planeerimine (planeerimine, mis seob kõik ettevõtte tegevusvaldkonnad ja kogu selle töö struktuurijaotused järgmiseks majandusaastaks).

Funktsioneerimisobjektide järgi eristatakse järgmist:

· tootmise planeerimine;

· müügi planeerimine;

· finantsplaneerimine;

· personali planeerimine.

Perioodide järgi (perioodi katvus) on:

· lühiajaline või jooksev (kuust 1 aastani)

· keskmise tähtajaga (1 aasta kuni 5 aastat)

· pikaajaline planeerimine (rohkem kui 5 aastat).

Kui muudatused on võimalikud, tõstetakse esile järgmised:

· jäik (ei sisalda muudatusi);

· paindlik (sellise planeeringuga on võimalikud muudatused).

Strateegiline planeerimine on "juhtimissüsteemi ülesehitamine, mis tagab organisatsiooni pikaajalise konkurentsieelise juhtimisvaldkonnas". See tähendab, et strateegilise planeerimise eesmärk on pakkuda terviklikku teaduslikku põhjendust probleemidele, millega ettevõte võib lähiperioodil kokku puutuda, ning selle põhjal välja töötada indikaatorid ettevõtte arenguks planeerimisperioodiks. Strateegiline planeerimine määrab organisatsiooni tegevuse suuna ja võimaldab paremini mõista turundusuuringute ülesehitust, tarbijauuringute, tooteplaneerimise, reklaamimise ja müügi ning hinnaplaneerimise protsesse.

Operatiivplaneerimine hõlmab enamasti viieaastast perioodi, kuna see on kõige mugavam tootmisaparaadi ning toote- ja teenustevaliku uuendamiseks. Need „sõnastavad kindlaks määratud perioodi peamised eesmärgid, näiteks ettevõtte kui terviku ja iga divisjoni tootmisstrateegia; teenuste müügistrateegia; finantsstrateegia personalipoliitika; vajalike ressursside mahu ja struktuuri ning materiaal-tehnilise varustuse vormide määramine. Selline planeerimine hõlmab arendamist teatud tegevuste jadas, mille eesmärk on saavutada pikaajalises arenguprogrammis sätestatud eesmärgid.

Praegune planeerimine toimub ettevõtte kui terviku ja selle üksikute osakondade tegevusplaanide üksikasjaliku väljatöötamise kaudu (tavaliselt üheks aastaks), eelkõige turundusprogrammide ja teaduslikud uuringud, plaanid tootmiseks, logistikaks.

1 Praegune planeerimine organisatsioonis

Jooksev planeerimine viiakse läbi ettevõtte kui terviku ja selle üksikute allüksuste rahvusvahelise mastaabis tegevusplaanide üksikasjaliku väljatöötamise kaudu kuni aastaks, eelkõige turundusprogrammid, teadusuuringute plaanid, tootmisplaanid, ja logistika.

Kehtiva tootmisplaani peamisteks lülideks on kalenderplaanid (kuu, kvartali, poolaasta), mis kujutavad endast pika- ja keskpika perioodi plaanidega seatud eesmärkide ja eesmärkide detailset täpsustust. Kalendriplaanides on ette nähtud kulutused olemasolevate rajatiste rekonstrueerimiseks, seadmete väljavahetamiseks, uute ettevõtete ehitamiseks, koolitusteks teeninduspersonal. Seega on jooksev planeerimine kätketud lühi- ja tegevusplaanidesse, mis seovad kõik organisatsiooni ja selle allüksuste tegevusvaldkonnad tulevaks perioodiks.

Lühiajalised plaanid ettevõtte tasandil töötatakse välja tootmisprogrammide vormis perioodiks mitu nädalat kuni aasta. Need on seotud toodangu mahu, materjali- ja tehniliste varude, seadmete kasutamise korra jms. Kui nõudlus muutub, tarnehäired või tootmisprotsessi häired, saab programme kohandada.

Tootmisprogrammi koostamisel on lähtutud müügiprognoosist, mis põhineb laekunud tellimustel, möödunud perioodi müügimahtudel, turutingimuste hinnangul jms, samuti saadaoleval personalil, tootmisruumide, tooraine varud. See on aluseks ressursitarbimise jooksvate kalkulatsioonide (eelarvete) koostamisel, võttes arvesse nende olemasolevaid reserve, eeldatavaid tarneid ja manööverdamisruumi.

Sisuliselt sisaldavad tootmisprogrammid otsuseid selle kohta, kuidas kasutada tehase tehnoloogilist süsteemi vastavalt muutuvatele turunõudlustele ning tagada vajalike toodete ja teenuste tootmine. minimaalsed kulud.

) kalenderplaan, mis määrab iga tooteliigi ja nende partiide turuletoomise, töötlemise ja vabastamise järjestuse ja aja nädalapäevade kaupa; nende liikumise marsruudid, seadmete laadimine; vajadus tööriistade jms järele;

) vahetustega igapäevased ülesanded, mis sisaldavad teavet konkreetset tüüpi toodete mahu kohta, mida tuleb selles ja sellega piirnevates töökodades toota;

) toodete ja nende üksikute osade liikumise ajakava tehnoloogilise protsessi raames.

Lisaks näitavad paljud allikad, et jooksev või operatiivne planeerimine on see, mida ettevõtte juht teeb iga päev. See hõlmab ettevõtte tegevuse kavandamist lühikeseks ajaks. See võib olla päev, kuu, kvartal, pool aastat või isegi aasta. See sõltub ettevõtte strateegilistest ja taktikalistest eesmärkidest.

Pideva planeerimise taga on tavaliselt vajadus reageerida paljudele teguritele. Näiteks peaks juht viivitamatult reageerima vääramatu jõu asjaolude ilmnemisele, mis võivad põhjustada inimeste surma. Nende hulka kuuluvad loodusõnnetused (üleujutus, tulekahju, maavärin jne). Vääramatu jõu asjaolude hulka kuuluvad ka streigid. Juht peab kiiresti reageerima tekkivatele eriolukordadele, muutustele ettevõtte välis- või sisekeskkonnas, et vältida soovimatuid tagajärgi või saada ettevõttele maksimaalset kasu. See võib hõlmata praeguste probleemide ja ülesannete, näiteks konfliktide lahendamist.

Praeguse planeerimise juures ei ole erinevalt strateegilisest planeerimisest olulist ajavahet sooritatava tegevuse teadvuse tasemel fikseerimise ja sellise tegevuse reaalrežiimis teostamise vahel. Juht peab teadvustama, et operatiivplaneerimise ja operatiivtegevuse reaktsioonidel võivad olla väga olulised strateegilised tagajärjed. Ta peab suutma pikendada operatiivotsuse, praeguse planeerimise, operatiivse tegevuse tagajärgi tulevaseks ajaperioodiks. Vastasel juhul võivad ettevõtte jaoks tekkida väga ohtlikud nähtused või olukorrad.

Sel juhul koosneb praegune planeerimisprotsess mitmest etapist:

· probleemi tuvastamine;

· määratlus võimalikud toimingud;

· ühe teatud võimalike toimingute esialgne valik;

· analüüs võimalikud tagajärjed;

· tegevuse lõplik valik.

Pealegi peab juht olema võimeline nägema mitte ainult praegust hetke, vaid ka ette nägema otsuse mõju tulevasele ajaperioodile. See tähendab, et siin peetakse silmas seda, et juht peab suutma koostada strateegilisi plaane, korraldada taktikalist planeerimist ja tegeleda jooksva planeerimisega.

See tähendab, et praeguse planeerimise puhul on peamine selle vastastikune sõltuvus strateegilisest planeerimisest. Jooksvate plaanide tegemisel tuleb arvestada ettevõtte põhiväärtusi ja missioone, kuid jooksval planeerimisel ja operatiivsel reageerimisel võib olla väga oluline strateegiline mõju. Lisaks on pärast strateegilise eesmärgi saavutamist vaja see asendada järgmise strateegilise eesmärgiga ja korraldada jooksev planeerimine vastavalt sellele.

Edukas strateegiline planeerimine on lahutamatult seotud jooksva planeerimisega, milleks on strateegia konkretiseerimise detailne töö. Igapäevane töö juht seisneb pidevas paljude otsuste tegemises, millest igaühega kaasneb protseduur nende elluviimise edenemise jooksvaks planeerimiseks.

1.2 Ettevõtlusplaan ja selle omadused

Iga ettevõtte toimimine hõlmab mitme üksuse (inimesed, osakonnad, allüksused jne) koostoimet ja ühist tööd. Selleks, et nende tegevus oleks tulemuslik ja koordineeritud, on vajalik iga lüli kohta selge ülesande sõnastus, s.t. nõutav on plaan, mis on välja töötatud lähtuvalt ettevõtte missioonist ja eesmärkidest.

Planeerimine on pidev protsess kogu organisatsiooni ja selle struktuuriüksuste arengueesmärkide püstitamiseks või selgitamiseks ja konkretiseerimiseks, nende saavutamise vahendite, elluviimise ajastuse ja järjestuse ning ressursside jaotamise (identifitseerimise) määramiseks.

· Planeerimine on eesmärkide, vahendite ja tegevuste üle otsustamise süstemaatiline ettevalmistamine erinevate meetmete sihipärase võrdleva hindamise kaudu. alternatiivsed tegevused eeldatavates tingimustes.

· Planeerimine ei ole üks tegu, vaid keerukas mitmefaasiline, mitme lüliga protsess, järjestikuste sammude kogum optimaalse lahenduse otsimisel. Neid samme saab läbi viia paralleelselt, kuid kooskõlastatult ühe üldise juhtimise all.

Planeerimine on eelkõige otsustusprotsess ettevõtte efektiivse toimimise ja arengu tagamiseks tulevikus ning ebakindluse vähendamiseks. Tavaliselt moodustavad need otsused keeruka süsteemi, milles nad üksteist mõjutavad, ja nõuavad seetõttu teatud koordineerimist, et tagada nende optimaalne kombinatsioon lõpptulemuse parandamise seisukohalt. Otsused, mida tavaliselt liigitatakse planeerituks, on omavahel seotud eesmärkide seadmise, strateegia väljatöötamise, jaotamise, ressursside ümberjaotamise ning standardite määramisega, mille järgi ettevõte peaks tuleval perioodil tegutsema.

Planeerimine kui peamine juhtimisprotsess hõlmab mõjuvahendite väljatöötamist ja rakendamist: kontseptsioon, prognoos, programm, plaan.

Igal mõjutusvahendil on oma spetsiifika ja kasutustingimused. Planeerimine määrab süstemaatilise olukorra mõistmise, selgema koordinatsiooni, täpse ülesannete seadmise ja kaasaegsed prognoosimismeetodid.

Planeerimine selle sõna kitsamas tähenduses taandub eriplaneeringu dokumentide väljatöötamisele, mis määravad kindlaks ettevõtte konkreetsed suunad eelseisva perioodi eesmärkide saavutamiseks.

Plaan on ametlik dokument, mis kajastab ettevõtte edasise arengu prognoose; vahe- ja lõpuülesanded ja eesmärgid, mis tema ja tema individuaalsete osakondade ees seisavad; mehhanismid jooksvate tegevuste koordineerimiseks ja ressursside eraldamiseks.

Plaan on tihedalt seotud spetsiifilisusega, s.t. väljendatud konkreetsete näitajate, teatud väärtuste või parameetritega.

Plaanist saab igasuguse omandivormi ja suurusega ettevõtte tegevuse alus, kuna ilma selleta on võimatu tagada osakondade koordineeritud tööd, kontrollida protsessi, määrata ressursside vajadust ja stimuleerida töötajate töötegevust. . Planeerimisprotsess ise võimaldab selgemalt sõnastada ettevõtte eesmärgid ja kasutada järgnevaks tulemuste jälgimiseks vajalikku tulemusnäitajate süsteemi. Lisaks tugevdab planeerimine juhtide omavahelist suhtlust erinevaid teenuseid. Planeerimine uutes tingimustes on pidev protsess, mille käigus kasutatakse ettevõtte tegevuse parandamiseks uusi viise ja vahendeid tulenevalt tuvastatud võimalustest, tingimustest ja teguritest. Seetõttu ei saa plaanid olla ettekirjutavad, vaid neid tuleb vastavalt konkreetsele olukorrale muuta.

Kavas töötatakse välja ülesanded igat tüüpi tegevuste, iga üksuse või ühe tööliigi jaoks.

Kuna kava on pikaajaline dokument, on selle väljatöötamiseks sõnastatud järgmised nõuded:

· strateegiliste ja praeguste plaanide järjepidevus;

· sotsiaalne orientatsioon:

· objektide järjestamine tähtsuse järgi;

· planeeritud näitajate piisavus;

· kooskõla keskkonnaparameetritega;

· variatsioon;

· tasakaal;

· majanduslik teostatavus;

· planeerimissüsteemi automatiseerimine;

· kavandatud eesmärkide kehtivus progressiivsete tehniliste ja majanduslike standardite süsteemi seisukohalt;

· ressursside tagamine;

· väljatöötatud arvestuse, aruandluse, kontrolli süsteemi olemasolu, vastutamine rakendamise eest.

3 Planeeringuliikide klassifikatsioon

Planeerimine on kõige olulisem juhtimisfunktsioon, mis sarnaselt juhtimisega muudab majandusarengu protsessi.

Tsentraliseeritud majandusplaneerimise süsteem vastab piisavale rahvamajanduse planeerimise süsteemile. Seetõttu nõudis turukorralduse kontseptsioonile üleminek kõigi planeerimiselementide ülevaatamist.

Meie riigi majandusjuhtimissüsteem on arenenud mitmete konkreetsete tegurite mõjul:

Monopol riigiettevõtted, riigi omandi ülekaalu tõttu;

· jäik süsteem majandussidemete loomiseks ettevõtete vahel;

· Majandusüksuste sõltumatuse piiramine;

· Tootmise koondumine, tootmise spetsialiseerumise suunamine mitte omafinantseeringule, vaid riigi majanduslikule efektiivsusele;

· Riigi ühtse rahvamajanduskompleksi suletus.

Planeerimine kui valitsuse mõjutamise vorm majandusele on olemas peaaegu kõigis riikides. See sobib orgaaniliselt turumajanduslikku mehhanismi. Oluline on kindlaks määrata, mida ja kuidas peaks riik kavandama ning mida ettevõtted ise (planeerimisobjektid).

Selle probleemi lahendamiseks on vaja kaaluda planeerimise tüüpe:

Planeeritud ülesannete kohustuslikkuse seisukohalt:

· käskkiri;

· suunav planeerimine.

Direktiivplaneerimine on planeeringuobjektidele siduvate otsuste tegemise protsess. Kogu sotsialistliku rahvamajanduse planeerimise süsteem oli oma olemuselt eranditult direktiivne. Seetõttu kandsid ettevõtete juhid kavandatud eesmärkide täitmata jätmise eest distsiplinaar- ja mõnikord ka kriminaalvastutust. Direktiivplaanid on reeglina sihipärased ja neid iseloomustab liigne detailsus.

Indikatiivne planeerimine on kõige levinum valitsuse kavandamise vorm makromajandusliku arengu jaoks kogu maailmas. Indikatiivne planeerimine on vastupidine direktiivsele planeerimisele, sest näidisplaneering ei ole oma olemuselt siduv. Üldiselt on soovituslik planeerimine suunav, soovituslik iseloom.

Tegevusprotsessis kasutatakse pikaajaliste plaanide koostamisel indikatiivset planeerimist, jooksvas planeerimises aga käskplaneerimist. Need kaks plaani peavad üksteist täiendama ja olema orgaaniliselt seotud.

Sõltuvalt plaani koostamise perioodist ja kavandatud arvutuste üksikasjalikkusest on tavaks eristada:

· pikaajaline planeerimine (perspektiiv);

· keskmise tähtajaga planeerimine;

· lühiajaline planeerimine (jooksev).

Pikaajaline planeerimine hõlmab üle 5 aasta pikkust perioodi, näiteks 10, 15 ja 20 aastat. Sellised plaanid on mõeldud ettevõtte pikaajalise strateegia kindlaksmääramiseks, sealhulgas sotsiaalse, majandusliku, teaduse ja tehnoloogia arengu jaoks.

Pikaajalist planeerimist tuleks eristada prognoosimisest. Vormilt esindavad nad sama protsessi, kuid sisult erinevad. Prognoosimine on prognoosimisprotsess, mis põhineb tõenäosuslikul, teaduslikult põhjendatud hinnangul ettevõtte tulevikuväljavaadete, selle võimaliku seisu kohta. Prognoosimine võimaldab välja selgitada alternatiivsed võimalused planeeritava protsessi või objekti arendamiseks ning põhjendada kõige vastuvõetavama variandi valikut. Selles mõttes on prognoosimine üks pikaajalise planeerimise etappe.

Ilma selle atribuudita oleks pikaajaline planeerimine ennustamine, mitte teaduslik ettenägemine.

Keskpika perioodi planeerimine viiakse läbi perioodiks 1 kuni 5 aastat. Mõnes ettevõttes kombineeritakse keskmise tähtajaga planeerimist jooksva planeerimisega. Sel juhul koostatakse nn veerev viieaastaplaan, milles esimene aasta on üksikasjalikult kehtiva plaani tasemel ja sisuliselt on tegemist lühiajalise plaaniga.

Praegune planeerimine hõlmab perioodi kuni aasta, sealhulgas poolaasta, kvartali, kuu, nädala (kümnepäevane) ja päevaplaneerimine.

· taktikaline planeerimine;

· viivitamatult ajakava koostamine;

· äriplaneerimine.

Tavaliselt keskendutakse strateegilisele planeerimisele pikaajaline perspektiiv ning määrab kindlaks ettevõtte arengu põhisuunad.

Strateegilise planeerimise kaudu otsustatakse, kuidas laiendada äritegevust, luua uusi ärivaldkondi, stimuleerida tarbijate vajaduste rahuldamise protsessi, milliseid jõupingutusi tuleks teha turunõudluse rahuldamiseks, millistel turgudel on kõige parem tegutseda, milliseid tooteid toota või milliseid teenuseid pakkuda jne milliste partneritega äri ajada jne.

Strateegilise planeerimise peamine eesmärk on luua potentsiaali ettevõtte ellujäämiseks dünaamiliselt muutuvas välis- ja sisekeskkond, mis tekitab väljavaadete ebakindlust.

Taktikaline planeerimine. Kui strateegilist planeerimist käsitletakse kui ettevõtte jaoks uute võimaluste otsimist, siis taktikalist planeerimist tuleks käsitleda nende uute võimaluste elluviimiseks eelduste loomise protsessina ning operatiivplaani koostamist nende elluviimise protsessina.

Taktikalise planeerimise tulemusena tekkis majanduslik ja sotsiaalne areng ettevõte, kes esindab ettevõtte vastava perioodi tootmis-, majandus- ja sotsiaaltegevuse programmi.

Taktikaline planeerimine hõlmab lühi- ja keskpika perioodi. Mis puutub selle planeerimise objektidesse ja subjektidesse, siis need võivad olla väga erinevad. Sel juhul tuleks meeles pidada üht reeglit: ainus viis taktikalise planeerimise protsessi kontrollitavaks muutmiseks on planeerida ainult peamised tooteliigid ja kulud, olulisemad funktsioonid. Kuid erinevate plaanide struktuuride puhul tuleb jälgida seost: "kulud - toodang - kasumi hind". Vastasel juhul muutub taktikaline planeerimine ebapraktiliseks.

Operatsiooni ajakava koostamine. Operational Schedling (OCP) on planeerimise viimane etapp majanduslik tegevus ettevõtted. OKP põhiülesanne on taktikalise plaani näitajate täpsustamine, et korraldada ettevõtte ja selle struktuuriüksuste süsteemset igapäevast ja rütmilist tööd.

Tööplaani koostamise käigus teostatakse järgmisi planeerimisfunktsioone:

· Määratakse kindlaks üksikute tootmistoimingute tegemiseks kuluv aeg montaažiüksused tooteid ja tooteid üldiselt, kehtestades nendega seotud tähtajad esemete üleandmiseks tarnivate töökodade poolt nende tarbijatele;

· Tootmise operatiivne ettevalmistamine toimub materjalide, toorikute, tööriistade, inventari jm tootmisplaani täitmiseks vajalike seadmete tellimise ja töökohale toimetamise teel;

· Teostatakse süstemaatilist edusammude registreerimist, kontrolli, analüüsi ja reguleerimist tootmisprotsess, plaanist kõrvalekaldumise ärahoidmine või kõrvaldamine.

Operatiivkalendri planeerimine seob kõik need ettevõtte elemendid ühtseks tootmisorganismiks, sealhulgas tootmise tehniline ettevalmistamine, tootmise logistika, vajalike materiaalsete ressursside reservide loomine ja hooldamine, toodete müük jne.

Äri planeerimine. Äriplaan on mõeldud konkreetse tegevuse elluviimise otstarbekuse hindamiseks. See kehtib eriti uuenduste kohta, mille elluviimiseks on vaja suuri investeeringuid.

Investeerimisprojekti äriplaan koostatakse, et põhjendada:

· Ettevõtte arendamise jooksev ja pikaajaline planeerimine, uute tegevusliikide arendamine (valik);

· Investeerimis- ja krediidiressursside ning tootluse saamise võimalus laenatud raha;

· Ettepanekud ühis- ja välisettevõtete loomiseks;

· Valitsuse toetusmeetmete pakkumise teostatavus.

Planeerimise teoorias ja praktikas saab eristada ka teisi planeerimise liike, mis hõlmavad nii selle protsessi põhi- kui ka kõrvalaspekte.

Eelkõige võib planeerimise liigitada järgmistesse kategooriatesse:. Katvuse järgi:

· probleemi kõiki aspekte hõlmav üldplaneering;

· osaline planeerimine, mis hõlmab ainult teatud valdkondi ja parameetreid; Objekte planeerides:

· eesmärkide planeerimine, mis on seotud strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide määratlemisega;

· vahendite planeerimine, mis on seotud seatud eesmärkide saavutamiseks vajalike vahendite määramisega (näiteks varustuse, personali, finantside, teabe planeerimine);

· programmide planeerimine, mis on seotud konkreetsete programmide, näiteks tootmis- ja müügiprogrammide väljatöötamise ja rakendamisega;

· tegevuste planeerimine, näiteks erimüük, rentimine; Planeerimispiirkonna järgi:

· müügi planeerimine (müügieesmärgid, tegevusprogrammid, müügikulud, müügiarendus);

· tootmise planeerimine (tootmisprogramm, tootmise ettevalmistamine, tootmise käik);

· personali planeerimine (vajadused, töölevõtmine, ümberõpe, vallandamine);

· soetuste planeerimine (vajadused, ostud, üleliigsete laovarude müük);

· investeeringute, finantside jms planeerimine. Vastavalt planeerimise sügavusele:

· koondplaneerimine, piiratud etteantud kontuuridega, näiteks töökoja planeerimine tootmispindade summana;

detailplaneering, nt. üksikasjalik arvutus ja kavandatava protsessi või objekti kirjeldus;. Eraplaanide aja jooksul kooskõlastamiseks tehke järgmist.

· järjestikune planeerimine, mille puhul erinevate planeeringute väljatöötamise protsess on üks pikk, kooskõlastatud, järjestikku läbiviidav protsess, mis koosneb mitmest etapist;

· samaaegne planeerimine, mille puhul määratakse kõigi planeeringute parameetrid üheaegselt ühes planeerimisaktis; Andmete muudatuste arvessevõtmiseks tehke järgmist.

· range planeerimine;

· paindlik planeerimine; Ajalises järjekorras:

· tellitud (jooksev) planeering, mille puhul töötatakse pärast ühe planeeringu valmimist välja teine ​​planeering (planeeringud vahelduvad järjestikku üksteise järel);

· jooksev planeerimine, mille puhul pärast teatud planeeritud perioodi pikendatakse plaani järgmiseks perioodiks;

· erakorraline (juhuslik) planeerimine, mille puhul planeerimine toimub vastavalt vajadusele, näiteks ettevõtte rekonstrueerimisel või ümberkorraldamisel.

Planeerimisvormi valikut mõjutavad tegurid.

IN praktiline tegevus Ettevõtted kasutavad erinevat tüüpi planeerimist ja enamasti nende kombinatsiooni. Erinevat tüüpi planeerimise kogumit, mida rakendatakse üheaegselt konkreetsele äriüksusele, nimetatakse planeerimise vormiks.

Ühe või teise planeerimisvormi valik sõltub paljudest teguritest. Nende hulgas on domineerival positsioonil ettevõtte eripära. Näiteks rõivatootmisettevõte planeerib oma tooteid mitte rohkem kui 1-2 aastaks ja laevatehas - vähemalt 5-10 aastat.

Paljude planeerimisvormi mõjutavate tegurite hulgast saab eristada kolme peamist:

a) Ettevõtte spetsiifikast tulenevad tegurid (kapitali kontsentratsioon, ettevõtte juhtimise mehhaniseerituse ja automatiseerituse tase, ettevõtte geograafiline asukoht jne)

Kõige olulisem ettevõttesisest planeerimist määrav tegur on kapitali kontsentratsioon. Näiteks peamise minimaalne suurus tootmisvarad mitmes Ameerika tööstuse sektoris on sadu miljoneid dollareid. Kapitali kontsentratsioon suureneb tänu kapitali mitmekesistamise ja rahvusvahelistumise protsessidele.

Teaduse ja tehnoloogia arengu mõju tootmisprotsessile ja selle juhtimisele väljendub tööjaotuse ja toodetava toote keerukuses ning sellest tulenevalt organisatsioonilise - tehniline struktuur ettevõtted ja ühendused.

Struktuuris suurimad ettevõtted seal on kümneid teaduslaboreid, sadu tootmisosakondi, kompleksne logistika- ja valmistoodete müügisüsteem, sealhulgas müügiagendid ja nende toodete tarbijatele mõeldud tehnilise teeninduse ettevõtted. See seab ranged nõuded tootmises osalejate koordineerimisele ja vajaduse kavandada nende ühiseid jõupingutusi.

Vähetähtis pole ka asjaolu, et in Hiljuti Paljude riikide majanduses on elanikkonna maksevõime kasvutempos märkimisväärne mahajäämus tootmisvõimsuse kasvutempost.

See asjaolu toob kaasa müügi osatähtsuse suurenemise ettevõtete tegevuses. Sel juhul saab turundusest ettevõtte kõige olulisem planeerimisobjekt.

Juhtimise mehhaniseerimisel ja automatiseerimisel on oluline mõju ettevõttesisese planeerimise protsessile, mis kajastub planeerimise vormides ja meetodites. Kuna see võimaldab teil parandada tootmis- ja majandustegevuse erinevate funktsionaalsete valdkondade ning ettevõtte struktuurijaotuste plaanide sidususe ja tasakaalu astet, parandab planeeritud töö üldist kultuuri jne.

b) Keskkonnategurid.

Väliskeskkond mõjutab planeerimisvormi läbi kahe tegurite rühma: otsene ja kaudne mõju.

Otseste mõjutegurite rühma kuuluvad need tegurid, mis määravad erinevate tingimuste ja piirangute näol otsest mõju tehtavatele planeerimisotsustele. Sellise mõju subjektid võivad olla tarnijad ja tarbijad, konkurendid, ametiühingud, kesk- ja kohalikud ametiasutused riigivõim ja nii edasi.

Kaudsete mõjude rühma kuuluvad tegurid, millel puudub selge mõju planeerimisotsusele.

Kuid sellegipoolest võivad need mõjutada otsuse elluviimist, mõjutades kaudselt otsuse elluviimises osalejate huve, muutes selle rakendamise tingimusi jne. see võib hõlmata majanduse olukorda, rahvusvahelisi sündmusi, poliitilisi tegureid, teaduse ja tehnika arengut, sotsiaal-kultuurilisi tegureid jne.

Tegurite arv, millele äriüksused peavad reageerima, ja iga teguri varieeruvuse tase moodustab väliskeskkonna keerukuse, millel võib olla erinev muutuste dünaamika.

Keskkonnaalane mobiilsus on ettevõtte keskkonna muutumise kiirus. Erinevate äriüksuste puhul võivad need muudatused olla erineva intensiivsusega. Näiteks elektroonika-, farmaatsia- ja keemiatööstus Väliskeskkond muutub kiiremini kui kondiitritööstuses või autode varuosi tootvas ettevõttes.

c) Planeerimisprotsessi spetsiifikast tulenevad kriteeriumid.

Ükskõik, millistes majandusüksustes planeerimisprotsess läbi viiakse, on see alati ühesuguse ülesehitusega ja peab vastama tüüpnõuetele, mis kehtib ka konkreetsete planeerimisvormide valikul.

Näiteks planeerimisvormi valimisel võivad järgmised kriteeriumid mängida otsustavat rolli:

· Planeerimise terviklikkus, mis tähendab, et plaani koostamisel tuleb arvesse võtta kõiki otsuse langetamiseks olulisi sündmusi ja tegureid. Selliste tingimuste olemasolu võimaldab koostada eraplaanide süsteemiga seotud tervikliku plaani.

· Detailplaneering ehk vajadus määrata piisavalt detailselt kindlaks kõik kavandatavad näitajad.

· Planeerimise täpsus, mis peab olema eesmärgi saavutamiseks piisavalt kõrge.

· Planeerimise elastsus ja paindlikkus. Need nõuded tähendavad plaani võimet kohaneda muutuvate tingimustega. Vastasel juhul on oht, et see eraldub tegelikest tingimustest, milles kava ellu viiakse.

Ettevõttesisese planeerimise tõhususe kriteeriumiks on ka see, mil määral seda praktikas tegevusjuhisena kasutatakse.

Ja nii on vaadeldavatel teguritel oluline mõju ettevõttesisese planeerimise meetoditele ja korraldusele, mis avaldub järgnevas.

Ettevõtte juhtimisel ja tegevuse planeerimisel on vaja eraldada funktsioonid. Tööjaotus viiakse läbi selles suunas, et eraldada strateegilise planeerimise funktsioonid operatiivsest jooksvast plaanitööst, eraldades T&A planeerimise tootmis- ja müügiplaanide väljatöötamisest ja elluviimisest.

Planeerimise ja plaanide elluviimise kontrolli korraldamisel kehtivad suuremal määral tööjaotuse ja juhtimishierarhia põhimõtted, mille etapid määratakse organisatsiooniline struktuur ettevõtte juhtimine (OSU). Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur on võtmeks ettevõttesisese planeerimise metoodika, ülesannete ja korralduse mõistmisel.

Plaani keerukus suureneb. Sellest saab erinevate näitajate, tegevuste kompleks, mis on oma olemuselt, ajastuse ja esinejate poolest erinevad.

Kasvab planeerimisperiood, milles saab paika panna uue toote väljatöötamise ja arendamise ning uute seadmete soetamise ja kasutamise töö alguse ja lõpu. Sellega seoses suureneb pikaajaliste plaanide roll ning vajadus neid kooskõlastada keskpika ja praeguste plaanidega.

Planeerimine muutub eriliseks majandustegevuse sfääriks, mida saab teostada teatud majanduslikel ja materiaalsetel tingimustel. Sellest saab ettevõtte toimimise vajalik tingimus praegusel tootmise sotsialiseerimise tasemel. Planeerimisprotsessi keerukuse kasv toob aga kaasa selle, et seda saab teostada vaid suurettevõte, kellel on selleks vastavad spetsialistid, seadmed ja teave. Ettevõttesisesed planeerimisteenused on muutumas omamoodi kapitali kontsentreerimise ja kontrolli vahendiks. Seega muutub planeerimine, mis on suuresti kapitali koondumise tulemus kõige olulisem tegur kapitali tsentraliseerimine.

Peatükk 2. Plaanide süsteem organisatsioonis

Enamiku organisatsioonide tegevus hõlmab eesmärkide sõnastamist, mida organisatsioon kavatseb saavutada, ja nende saavutamiseks lahendamist vajavate ülesannete sõnastamist. Just seda tüüpi tegevused moodustavad planeerimisfunktsiooni sisu. Organisatsiooni edukaks toimimiseks ja arenguks peab sellel olema plaanide ja prognooside süsteem, mis määratleb organisatsiooni eesmärgid nii pikas kui ka lühiajalises perspektiivis.

Ajavahemikku, mille kohta plaan või prognoos koostatakse, nimetatakse planeerimishorisondiks. Organisatsiooni maksimaalse planeerimishorisondi määrab organisatsiooni tegutsemise tehnilises, tehnoloogilises, sotsiaal-majanduslikus ja regulatiivses keskkonnas esineda võivate muutuste prognoositavus. Üldiselt arvatakse, et mida vähem muutlik on keskkond, kus organisatsioon tegutseb, seda pikem on maksimaalne planeerimishorisont. Teised olulised tegurid, mis määravad maksimaalse planeerimishorisondi, on organisatsiooni suurus ja selle turuosa. Suured turgu kujundavad organisatsioonid suudavad tavaliselt koostada üsna mõistlikke pikaajalisi prognoose ja plaane, kuna nende poliitika määrab suuresti väiksemate ettevõtete käitumise. Suurfirmade strateegilisi plaane saab koostada perioodiks kuni 10-15 aastat. Väikesed ettevõtted ei saa tavaliselt nii suure planeerimishorisondiga usaldusväärseid arengukavasid koostada. Keskmise suurusega ettevõtete tüüpiline planeerimishorisont on kuni 5 aastat, väikeettevõtetel 2-3 aastat.

Täielik planeerimissüsteem sisaldab järgmist tüüpi plaane ja prognoose:

Pikaajalised prognoosid, mis määravad strateegilised eesmärgid korraldus ja pakub koondvormis välja peamised viisid nende saavutamiseks. Iseloomulik omadus Pikaajalised prognoosid on tavaliselt nende varieeruvus, mis tuleneb ebatäpsest ettekujutusest selle keskkonna tulevase seisundi kohta, milles organisatsioon areneb. Suurtes organisatsioonides on pikaajaliste prognooside planeerimishorisont kuni 10-15 aastat.

· Pikaajalised plaanid, mis määratlevad strateegilised eesmärgid, mida organisatsioon peab globaalsete eesmärkide saavutamiseks lahendama. Pikaajalised plaanid peavad erinevalt prognoosidest selgelt määratlema probleemide lahendamise järjestuse, sidudes need organisatsiooni käsutuses olevate ressurssidega. Tavaliselt koostatakse pikaajalisi plaane kolmes versioonis – optimistlik, pessimistlik ja realistlik. Suurte ettevõtete tüüpiline pikaajaline planeerimisperiood on 3–5 aastat.

· Keskpika perioodi plaanid määravad probleemide lahendamise järjekorra ja meetodi suhteliselt lühikese perioodi jooksul (mitu kuud kuni 1 aasta). Keskpika perioodi plaanid kirjeldavad tavaliselt lähituleviku pikaajalistes plaanides määratletud probleemide lahendamise viise ja vahendeid. Traditsiooniliselt koostatakse keskmise tähtajaga plaanist ainult üks versioon.

· Lühiajalisi ehk kalendaarseid plaane tehakse perioodiks mitmest nädalast kuni mitme kuuni. Need plaanid ei määra mitte ainult probleemide lahendamise tähtaegu ja nende lahendamiseks eraldatud ressursse, vaid näitavad ka konkreetseid teostajaid, nende teostatavaid töid ja vahetulemusi, mis tuleb saavutada keskpika perioodi plaanidega määratletud probleemide lahendamiseks. Selliseid plaane nimetatakse ka organisatsiooni tegevuse keskpikateks programmideks.

· Tegevuskalender või jooksvad plaanid koostatakse perioodiks mitmest päevast mitme nädalani. Need plaanid määravad kindlaks teostajate tööde järjestuse, töötlemise järjekorra, konkreetset tüüpi seadmete laadimise ning reguleerivad erinevate ennetavate ja ennetavate meetmete rakendamist. remonditööd jne. Tegevuskalendri plaane nimetatakse ka lühiajalisteks programmideks.

Planeerimispraktika näitab, et erinevate planeeringute planeerimishorisontidele kehtib peamiselt horisondi neljakordistamise reegel lühema perioodi plaanidelt pikemaajalistele üleminekul. Organisatsiooni tüüpiline plaanide jada sisaldab tavaliselt järgmist:

· nädalaplaanid;

· kuuplaanid;

· kvartaliplaanid;

· aasta plaanid;

· kolme - viie aasta plaanid ja prognoosid;

· pikaajalised prognoosid 10-15 aastaks.

Organisatsioonis on lisaks plaanide ajutisele järjestamisele ka nende hierarhiline järjestamine, mille määrab ettevõtte organisatsiooniline struktuur. Väljatöötatud planeerimissüsteemiga suures organisatsioonis peavad lisaks organisatsiooni kui terviku plaanidele olema ka tema üksikute allüksuste toimimise ja arendamise plaanid, mis jagavad organisatsiooni plaanides sõnastatud ülesanded eraldi alamülesanneteks. selle diviiside jaoks. Kavad, mis on kavandatud perioodiks, mis ei ületa ühte aastat, on tavaliselt liigendatud, s.t. keskmise ja lühiajalised plaanid.

Organisatsioonisiseselt võivad suurte teadus-, tootmis- ja investeerimisprojektide elluviimiseks olla eraldi plaanid, mis määravad erinevate osakondade tegevuse koordineerimise nende eesmärkide saavutamisel.

1 Planeerimise alamfunktsioonid

Planeerimisfunktsioonis eristatakse järgmisi alamfunktsioone:

Eesmärkide seadmine on tegevuste kogum, mis on seotud organisatsiooni eesmärkide kujundamisega.

Prognoosimine on tegevuste kogum, mis võimaldab kindlaks teha, millisesse olekusse organisatsioon ühel või teisel viisil muutunud tegutsemistingimuste elluviimisel satub.

Planeerimine (oma) - tegevuste kogum, mis seob organisatsiooni eesmärgid olemasolevate ressurssidega (detailideta)

Programmeerimine on sõnastatud eesmärkide saavutamise trajektoori üksikasjalik kirjeldus.

Täidetavad planeerimise alamfunktsioonid on tihedalt seotud nii üksteisega kui ka organisatsiooni teiste makrofunktsioonide elluviimisega. Planeerimise alamfunktsioonide seos üksteisega ja teiste makrofunktsioonidega on toodud joonisel 1.

1. pilt.

Planeerimise alamfunktsioonide omavaheline seos

Võime esile tuua järgmised kõige olulisemad seosed planeerimise alamfunktsioonide ja muude makrofunktsioonide vahel:

· eesmärkide seadmine analüüsi funktsiooniga (link A joonisel 1), kuna organisatsiooni eesmärgid kujunevad organisatsiooni asukoha hinnangu põhjal;

· prognoosimine analüüsifunktsiooniga (link B joonisel 1), mis väljendub sellise teabe kasutamises prognoosi koostamisel väliskeskkonna ja organisatsiooni sisemise olukorra muutuste suundumuste kohta, mis on saadud analüüsi tulemusena. organisatsiooni tegutsemistingimuste analüüs;

· programmeerimine organisatsiooni funktsiooniga (link C), mis määrab planeeritud tegevuste süsteemi (programmide) üleandmise juhtorganitele, kes peavad tagama tootmisprotsessi ettevalmistamise.

· programmeerimine operatiivjuhtimise funktsiooniga (link D), mis määrab operatiivjuhtimise kontrolli (planeerimise) standardite seadmise; see seos on hädavajalik, kui rakendatakse operatiivjuhtimise skeemi, mis põhineb kavandatud väärtustest kõrvalekaldumise põhimõttel.

· eesmärgi seadmine operatiivjuhtimise funktsiooniga (link E), mida rakendatakse operatiivjuhtimise konstrueerimisel maksimaalsest võimalikust tulemusest kõrvalekaldumise põhimõttel.

Talusisene ehk ettevõttesisene planeerimine on turumajanduses kõige olulisemal kohal. See võimaldab ühendada riigi, ettevõtete ja majapidamiste vastastikused huvid ühises majandussüsteemis. Arenenud turusuhetega riikides on valitsuse regulatsiooni peamiseks ülesandeks säilitada majanduse tasakaaluseisund, tagades majanduskasv ja inimeste elukvaliteedi parandamine. Ettevõttesisene planeerimine on suunatud ka materiaalsete kaupade tootmise arendamisele, inimeste erinevate vajaduste rahuldamisele ja kasumi teenimisele. Turumajanduses on planeeritud ja reguleeritud tootmise ja majandustegevuse peamised iseseisvad subjektid riik ja ettevõte.

Ettevõttesisene planeerimine on kõige olulisem lahutamatu osa vabaturusüsteem, selle peamine iseregulaator. See võimaldab leida vastuseid turumajanduse põhiküsimustele, mis olemuslikult määravad talu planeerimise ja kogu turumajanduse kui terviku põhisisu ning on järgmised:

Milliseid tooteid, kaupu või teenuseid peaks ettevõte tootma?

Kui palju tooteid või kaupu on ettevõttel tasuv toota ja milliseid majandusressursse kasutada?

Kuidas neid tooteid toota, millist tehnoloogiat kasutada ja kuidas tootmist korraldada?

Kes toodetud tooteid tarbib ja mis hinnaga saab neid müüa?

Kuidas saab ettevõte kohaneda turuga ja kuidas kohaneda sise- ja välisturu muutustega?

Nendest fundamentaalsetest küsimustest järeldub, et farmisisese planeerimise põhiobjektiks on omavahel seotud planeerimis- ja majandusnäitajate süsteem, mis iseloomustab kaupade ja ressursside tootmist, jaotamist ja tarbimist. Praegu kavandavad kõik tootjad ja ettevõtjad, lähtudes turu nõudlusest kaupade, tööde ja teenuste järele, iseseisvalt oma eelseisvat tootmist ja majandustegevust, määravad kindlaks väljavaated tootmise laiendamiseks ja ettevõtte arendamiseks.

Kodumaises majandusplaneerimise kirjanduses ja majanduspraktikas on alati olnud üldiselt aktsepteeritud eristada kahte peamist planeerimise tüüpi: tehnilis-majanduslikku ja operatiiv-tootmislikku.

Tehniline ja majanduslik planeerimine hõlmab tervikliku näitajate süsteemi väljatöötamist tehnoloogia ja ettevõtte majanduse arengu jaoks nende ühtsuses ja vastastikuses sõltuvuses nii paigas kui ka tegevusajas. Selles planeerimisetapis põhjendatakse optimaalseid tootmismahtusid, lähtudes toodete ja teenuste pakkumise ja nõudluse koosmõjust, valitakse välja vajalikud tootmisressursid ja kehtestatakse nende kasutamise ratsionaalsed standardid, määratakse nende kasutamise lõplikud ratsionaalsed standardid, määratakse finants- ja majandusnäitajad jne.

Tegevus- ja tootmisplaneerimine kujutab endast ettevõtte tehniliste ja majanduslike plaanide edasist väljatöötamist ja elluviimist. Selles planeerimise etapis kehtestatakse jooksvad tootmisülesanded üksikutele töökodadele, sektsioonidele ja töökohtadele, viiakse läbi erinevaid organisatsioonilisi ja juhtimismõjutusi tootmisprotsessi kohandamiseks jne.

Iga ettevõttesisene planeerimine hõlmab teatud tootmisrajatiste, majandussüsteemide või ettevõtte kui terviku vajaliku arendamise tagamist. Seetõttu suureneb arenevas turumajanduses kõigis ettevõtetes oluliselt põllumajandusettevõttesisese planeerimise roll. Majandusliku vabaduse ja planeerimistegevuse kõrge tase eeldab mitte ainult praktilise töö laiendamist kõigis ettevõtetes, vaid ka teaduslike teadmiste arendamist ja majandusesisese planeerimise teooria täiustamist. Eelkõige on vaja laiendada olemasolevat süsteemide, tüüpide, põhimõtete ja planeerimismeetodite klassifikatsiooni. Igat liiki ettevõttesisest ja ettevõtte planeerimist saab süstematiseerida selliste põhiliste klassifitseerimiskriteeriumide järgi nagu plaanide sisu, juhtimise tase, põhjendamismeetodid, tegevuse kestus, rakendusala, arenguetapp, täpsusaste jne.

Ettevõtte äriplaan peab olema väljendatud kirjalikult. Tegelikult on mõtteline ja verbaalne plaan tuleviku joonena võimalik. Aga kui ühe inimese plaan võib tal peas olla, siis mitme inimese plaan peab olema kirjalikult väljendatud sõnalises vormis, mis on vajalik selle paremaks mõistmiseks esitajatele. Lisaks on sellist plaani edaspidi lihtsam kontrollida.

Seetõttu võime kasutusmugavuse seisukohalt rääkida plaani vormist kujul:

· kohustuslike dokumentide kogum;

· ehituse sisemist loogikat peegeldav struktuur;

· esinejate nimekiri, mis näitab nende diferentseeritud ülesandeid;

· etteantud ülesannete täitmiseks vajalike toimingute loetelu;

· määratud tähtajad vastavalt vajalike toimingute järjestusele;

· kuluprognoosid;

· arvutus majanduslik mõju määratud ülesannete arvulise väljendina.

Ettevõtte sisemine tegevuskava sisaldab tervet majandusnäitajate süsteemi, mis esindab kõigi tootmisüksuste ja funktsionaalsete teenuste üldist arenguprogrammi, aga ka üksikuid personalikategooriaid. Plaan on samal ajal ettevõtte tegevuse lõppeesmärk, personali käitumise juhtjoon, peamiste tööde ja teenuste loetelu, arenenud tehnoloogia ja tootmise korraldus, vajalikke vahendeid ja majandusressursse jne. Planeerimine iseloomustab tulevikupilti, kus vahetud sündmused on teatud selgusega välja toodud, mis vastavad kogu plaani selgusele ning kaugemad sündmused esitatakse enam-vähem ebamääraselt. Seega on plaan ettenähtav ja koostatud programm ettevõtte ja kõigi selle allüksuste sotsiaal-majanduslikuks arenguks teatud perioodiks.

Tegevuse planeerimine on iga ettevõtte tootmisjuhtimise kõige olulisem funktsioon. Plaanid kajastavad kõiki tehtud juhtimisotsuseid, sisaldavad mõistlikke arvestusi tootmismahtude ja toodete müügi kohta ning annavad majandusliku hinnangu kuludele ja ressurssidele ning tootmise lõpptulemustele.

Planeerimisprotsess viiakse läbi oma sisemiste seaduste järgi vastavalt indikaatori põhjendatuse loogikale, s.o. vastavalt planeerimismetoodikale. Planeerimismetoodika on doktriin põhiprintsiipide, meetodite, rakendatavate näitajate süsteemist, plaani elluviimiseks vajalikest meetmetest (ja tegevustest), samuti selle seirest.

Plaanide koostamise ajal koostavad juhid kõigil juhtimistasanditel oma tegevuste üldprogrammi, määravad kindlaks ühise töö põhieesmärgi ja tulemuse, määravad kindlaks iga osakonna või töötaja osalemise ühistes tegevustes, ühendavad plaani üksikud osad. ühtne majandussüsteem, koordineerida kõigi planeerijate tööd ja teha vastuvõetud plaanide elluviimise käigus otsuseid ühtse töökäitumise liini kohta. Tasuta plaani väljatöötamisel ja kõikidele töötajatele tegevussuunda valides on vaja mitte ainult tagada teatud reeglite ja planeerimispõhimõtete järgimine, vaid ka tulevikus saavutada vastuvõetud plaanide ja valitud eesmärkide saavutamine.

Esimest korda sõnastas planeerimise üldpõhimõtted A. Fayol. Ta nimetas ettevõtte tegevusprogrammi või plaanide koostamise peamiseks nõudeks viis põhimõtet: vajalikkus, ühtsus, järjepidevus, paindlikkus ja täpsus.

Põhilised planeerimispõhimõtted juhivad kõiki meie ettevõtteid ja ettevõtteid parimate majandustulemuste saavutamiseks. Paljud põhimõtted on omavahel väga tihedalt seotud ja läbi põimunud. Mõned neist, nagu tõhusus ja optimaalsus, toimivad samas suunas. Teised, paindlikkus ja täpsus - erinevates suundades.

Meie majandusjuhtidel on praegu suur valik olemasolevaid planeerimispõhimõtteid. Koos kõige olulisemate kaalutud põhimõtetega tuleb peatuda veel kahel põhisättel, mille on välja töötanud R.L. Interaktiivse planeerimise uue meetodi tunnustamine: osalemise põhimõte ja holismi põhimõte.

Vaatleme planeerimise põhiprintsiipe.

Järjepidevuse põhimõte määratleb planeerimisprotsessi kui pidevat, mil üks valminud planeering asendub teisega uus plaan, ja teine ​​asendatakse kolmandaga jne. Põhimõte kehtib eelkõige erinevate perioodide plaanide puhul: lühiajaline plaan on osa keskpikast ja see omakorda pikaajalisest. See arusaam hõlmab ka seost planeerimise ja prognoosimise vahel, kui plaan on prognoosi tuletis. Põhimõte määrab ka planeerimisetappide ahela ja järjestuse. Nende järjestus on aga oluline vaid eraldi indikaatori ja kalendriperioodi väljatöötamiseks. Erinevate plaanide indikaatorite planeerimise etappe ühes süsteemis saab läbi viia nii samaaegselt kui ka erinevatel aegadel.

Paindlikkuse põhimõte tähendab plaani võimet muuta oma fookust muutuvates töötingimustes ja omada teatud reserve. Põhimõte dikteerib planeeritud väärtuste muutmise mehhanismi olemasolu, st. nende võimalik kohandamine muutunud äritingimustega kohanemiseks. Lisaks tähendab paindlikkus planeerimisel teatud reservide või "ohutussoodustuste" olemasolu, mis peaksid töötingimuste halvenemisel töötulemusi neelama.

Täpsuse põhimõte eeldab kavandatava näitaja paikapidavust, detailsust ja täpsustamist. Kava kehtivus numbrilises väärtuses tähendab selle vastavust olemasolevatele ressurssidele, sealhulgas teostajate tavalistele võimetele ja tööjõukuludele. Seda normi ületav nn intensiivplaan ei jäta reservi asjaolude halvenemise puhuks ning nn alahinnatud plaan loob tingimused töötajate põhjendamatuks premeerimiseks, ilma nendepoolse pingutuseta. Vajadus planeeringu detailsuse ja täpsustamise järele pikemas perspektiivis on vähem väljendunud kui aastal lühiajaline. Selle põhimõtte mõju tugevneb plaani aja lähenedes.

Osaluspõhimõte tähendab, et kavandatavate näitajate väljatöötamisse kaasatakse kõik majandusüksuse spetsialistid ning vajadusel välisspetsialistid ja äripartnerid. Tulevaste esinejate osalemine on planeerimisdokumendi väljatöötamisel kohustuslik. See suurendab nende kaasatust tööprotsessi ja loob omanikutunde. Sellise osalemise käigus panustavad spetsialistid oma ideedega, pakuvad välja oma nägemuse probleemidele lahendustest, mis rikastab ja täpsustab planeeringu sisu, võimaldades luua tõeliselt vajaliku ja reaalse dokumendi, mis ühendab endas struktuuriüksuste seisukohtade perspektiivi. ettevõte. Sellise osalemise käigus luuakse meetmete süsteem, mille elluviimisse kaasatakse ehtsaid tegijaid.

Need on kõige olulisemad nõuded või turu planeerimise põhimõtted kaasaegses tootmises. Nende alusel töötatakse välja ja kujundatakse praktilise tegevuse käigus kõik praegused üldteaduslikud planeerimismeetodid, mis kujutavad endast vajalike planeeritud näitajate ja tulemuste otsimise, põhjendamise ja valimise protsessi.

Olenevalt peamistest eesmärkidest või peamistest lähenemisviisidest, kasutatud taustteabest, reguleeriv raamistik, rakendatud viise teatud lõplike planeeritud näitajate saamiseks ja kokkuleppimiseks, on tavaks eristada järgmisi ettevõttesisese planeerimise meetodeid: teaduslik, eksperimentaalne, regulatiivne, bilansiline, süsteemne analüütiline, programmiline, majandus-matemaatiline, insenertehniline. -ökonoomne, disain-variant jne . Kõigil neil meetoditel on nende nime järgi otsustades peamise kavandatud tulemuse jaoks mitmeid domineerivaid tunnuseid või prioriteetsuse nõudeid.

Näiteks teaduslik meetod põhineb planeerimisainet puudutavate süvateadmiste laialdasel kasutamisel, eksperimentaalmeetod katseandmete analüüsil ja üldistamisel, normatiivmeetod lähtestandardite rakendamisel jne. Planeerimisprotsessis ei kasutata ühtki vaadeldavatest meetoditest puhtal kujul. Tõhus ettevõttesisene planeerimine peaks põhinema süstemaatilisel teaduslikul lähenemisel, mis põhineb ettevõtte ning selle sise- ja väliskeskkonna olukorra terviklikul ja järjepideval uurimisel.

Planeerimismetoodika teine ​​element on plaani elluviimiseks vajalike meetmete (tegevuste) süsteem. Plaan on tõeline tegevusjuhend. Ja plaani tegevused nõuavad nende õigustamist. Ilma nendeta ei saa plaan kunagi reaalsuseks. Lootus, et plaanitud eesmärk iseenesest täitub, on vähetõenäoline. Eesmärgi saavutamine nõuab läbimõeldud, tahtejõulist ja vastutustundlikku tegevust. Seetõttu hõlmavad plaani rakendamise meetmed:

· vajalike toimingute üksikasjalik kirjeldus;

· ressursside tagamine;

· osalevate esinejate (teenuste) loetelu ja nende eristavate ülesannete määratlemine;

· hinnanguliste näitajate täitmise tähtajad.

Kava eesmärkide saavutamiseks võetavad meetmed nõuavad põhjendamist organisatsioonilisest, tehnoloogilisest, turunduslikust, personali- ja muudest aspektidest. Eesmärgi saavutamiseks on ette nähtud standardmeetmed (tegevused). erinevaid valdkondi tegevus - põhikapitali valdkonnas, personali, juhtimise valdkonnas, käibekapitali, tootmis- ja turustuskulude ratsionaliseerimise valdkonnas jne.

Plaani elluviimise meetmete väljatöötamine hõlmab ka ülesandeid teostajatele – osakondade ja talituste töötajatele ning spetsialistidele. Sellistes ülesannetes on välja toodud peamised alaeesmärgid, s.o. ülesanded esinejatele. Plaani elluviimise meetmed peavad sisaldama elluviimise tähtaegu, samuti kuluprognoose. Seda saab arendada:

a) üksikute struktuuriüksuste jaoks;

b) ettevõtte kui terviku kohta plaaniülesannete ploki kohta;

c) individuaalplaani täitjale;

d) planeeringu eraldiseisva ülesande jaoks.

Kogu planeeringu kohta on kohustuslik koostada ettevõtteülene kuluprognoos. Eelarve kulude täpsustamine ei tohiks segada plaani elluviijate teatud vabadust oma ülesannete täitmisel.

3 Planeerimismehhanismid

Planeerimisfunktsiooni sees sooritatavate toimingute jada nimetatakse funktsiooni täitmise mehhanismiks.

Tüüpilisi planeerimismehhanisme on mitu. Ajalooliselt on esimene planeerimismehhanism nn traditsiooniline planeerimine (planeerimine saavutatu järgi). Selle mehhanismi rakendamisel toimub plaanide koostamisel järgmine tööjada:

Protsess algab prognoosimise alamfunktsiooni rakendamisega. Koostatakse ekstrapolatsiooniprognoos, mis määrab oleku, mis võib olla saavutatav, kui organisatsiooni töötingimused jäävad muutumatuks. Prognoositulemused on fikseeritud organisatsiooni eesmärkidena (nool d joonisel 1). Sõnastatud eesmärkidest lähtuvalt (nool “b” joonisel 1) liigutakse edasi pika-, kesk- ja lühiajaliste plaanide koostamise juurde, s.o. alamfunktsiooni “Planeerimine ise” elluviimisele.

Selles etapis kontrollitakse organisatsiooni ressursside piisavust hetketrendidest lähtuvalt sõnastatud eesmärkide saavutamiseks. Kui ressursse on piisavalt, liigutakse edasi (nool “e” joonisel 1) liigendatud lühiajaliste plaanide (programmide) moodustamise juurde. Kui plaanide koostamine näitab, et organisatsioonil ei ole eesmärkide saavutamiseks piisavalt ressursse (näiteks seadmete suure kulumise, ebapiisava personali jms tõttu), siis jätkatakse (nool “c” joonisel 1 ) prognoosi korrigeerimiseks.

Kui programmide koostamisel (plaani detailiseerimisel ja jagamisel) selgub, et ressursse napib, siis traditsioonilise planeerimise puhul pöördutakse tagasi planeerimise alamfunktsiooni juurde (nool “f” joonisel 1).

Traditsioonilise planeerimismehhanismi eeliste hulka kuulub selle suhteline lihtsus. Selline mehhanism on üsna tõhus suurtes ja keskmise suurusega ettevõtetes, mis toodavad traditsioonilist tüüpi tooteid suhteliselt väikeses sortimendis stabiilse sotsiaalse keskkonnaga. majanduslikud tingimused ning teaduslike ja tehniliste protsesside aeglane areng.

Teine planeerimismehhanism on nn üldplaneering ehk planeerimine altpoolt. Sarnane planeerimismehhanism on tüüpiline multidistsiplinaarsetele (mitmekesistatud) organisatsioonidele, mis koosnevad suurest hulgast osakondadest (filiaalidest), millest igaüks on suhteliselt sõltumatu.

Üldplaneerimise algetapp on alamfunktsiooni „Eesmärkide seadmine“ rakendamine, mis määratleb organisatsiooni kui terviku strateegilised ja lühiajalised eesmärgid. Sõnastatud eesmärgid edastatakse üksustele (nool "g" joonisel 1). Iga divisjon koostab oma tegevusteks oma pikaajalised ja keskpika perioodi plaanid. Koostatud programmid kantakse keskusesse, et moodustada üldplaan (nool “f” joonisel 1). Koondplaani koostamisel kontrollitakse organisatsiooni ressursside piisavust üksikute üksuste soovide rahuldamiseks.

Ebapiisava ressursside korral tagastatakse plaanid osakondadele ning määratakse ressursside hulk, mida igaüks neist saab taotleda (nool “e” joonisel 1). Kui ressursse on piisavalt, hakatakse koostama organisatsiooni seisuprognoosi (nool “c”), mille see saavutab moodustatud plaanide elluviimisel. Pärast prognoosi koostamist võib osutuda vajalikuks kohandada organisatsiooni eesmärke, nagu on näidatud joonisel 1. 1 on näidatud noolega "d".

Üldplaneeringu mehhanism on tõhus mitmekesistes organisatsioonides, mis tegutsevad heterogeensetes keskkondades, näiteks siis, kui teatud tüüpi tooted arenevad kiiresti, teised aga suhteliselt aeglaselt või kui ettevõtte tooteid müüakse turgudel, mille dünaamika on järsult erinev.

Sihtplaneerimise mehhanism. Sihtplaneerimise mehhanismi puhul on plaanide kujunemise lähtepunktiks eesmärkide seadmine. Järgmisena määratakse seatud eesmärkide põhjal välja need ressursid, mis on nende saavutamiseks vajalikud (nool “b” joonisel 1). Ennustatakse selliste ressursside hankimise võimalust (nool “c” joonisel 1). Seejärel võrreldakse saadavat ressurssi eesmärgi saavutamiseks vajalikuga (nool “a”). Kui ressursse pole piisavalt või neid on märkimisväärne ülejääk, naaseb eesmärgi seadmise juurde (nool “h”). Kui ressursse on piisavalt, jätkatakse programmide koostamisega (nool “e”). Kui liigendatud plaanide ja programmide koostamisel selgub, et ressursse ikka ei jätku, pöördutakse tagasi plaanide ja eesmärkide koostamise juurde (nool “f”).

Sihtplaneerimise mehhanism on üsna tõhus suurettevõtete jaoks, kes toodavad kõrgtehnoloogilisi tooteid suhteliselt stabiilses sotsiaal-majanduslikus keskkonnas. Selle elluviimisel on ettevõttes tüüpiline projektipõhised plaanid.

Adaptiivne planeerimine hõlmab pidevat paralleelset prognooside kujundamist keskkonnas toimuvate muutuste ja organisatsiooni eesmärkide kohta. Loodud prognoose ja eesmärke võrreldakse olemasolevate ressursside ja plaanidega (nooled “b” ja “a” joonisel 1). Kui selgub, et olemasolevatest ressurssidest piisab eesmärkide elluviimiseks muudetud keskkonnas, siis liigutakse edasi programmeerimise juurde. Kui seatud eesmärgid osutuvad saavutamatuks, siis määratakse kindlaks, mida tuleks korrigeerida - kas sihtseisund (nool “h”) või prognoos (kui organisatsioon saab mõjutada muutusi keskkonnas).

Adaptiivse planeerimise mehhanism on otseselt seotud pideva planeerimise ideega, mille puhul pika- ja keskpika perioodi plaane korrigeeritakse just sel hetkel, kui organisatsiooni väliskeskkonnas või selle sisekeskkonnas ilmnevad muutused (soodsad või ebasoodsad). tootmisprotsessid. Pika- ja lühiajalistes plaanides tehakse muudatusi ka juhul, kui selgub, et eelmistes etappides koostatud plaane ei täideta.

Kohanduv planeerimine on ainuvõimalik mehhanism planeerimisfunktsiooni rakendamiseks organisatsioonidele, mis tegutsevad kiiresti muutuvas teaduslikus, tehnilises ja sotsiaalmajanduslikus keskkonnas.

Järeldus

Nagu juba märgitud, on planeerimine organisatsiooni toimimise ja arengu eesmärkide süsteemi, samuti nende saavutamise viiside ja vahendite kindlaksmääramine. Planeerimine tagab õigeaegsed otsused, väldib rutakaid otsuseid, seab selge eesmärgi ja selge tee selle elluviimiseks ning annab ka võimaluse olukorda kontrollida.

Tihti seostub pikaajaline planeerimine millegi jätkusuutliku, läbimõeldud ja kõige olulisemaga oluline välimus planeerimine organisatsioonis. Seda kinnitab suurusjärgu võrra suurem hulk juhtimise strateegilise planeerimise alustele pühendatud erialakirjandust kui jooksvale planeerimisele pühendatud kirjandust.

Kuid tegelikkuses peavad juhid tänapäeval sama palju tähelepanu pöörama ka oma planeerimisorientatsioonile, et paremini vastata oma organisatsiooni vajadustele. Lisaks võimaldab see organisatsioonil endal paremini reageerida muutuvatele klientide vajadustele ja kiiresti rahuldada nende soove, mis võimaldab kooskõlastada seniseid ülesandeid ja pikaajalisi eesmärke.

Pidev planeerimine on midagi enamat kui kiire reageerimine keskkonnamuutustele. Keskendudes kvantifitseeritavale teabele, põhineb pidev planeerimine pigem faktidel kui oletustel. See on planeerimine, mida definitsiooni järgi mõjutab turg; Klientidega suhtlemise käigus teevad juhid oma ettevõtete töös teatud kohandusi.

Tasapisi edasi liikudes on võimalik vigu kiiresti parandada, laskmata neil kasvada katastroofi suuruseks.

Tulemuste etapiviisiline ja kohene dokumenteerimine võimaldab koguda uute projektide elluviimiseks vajalikke kogemusi.

Keskendudes jooksvate tegevuste käigus tekkivale infovoogudele, saate pakkuda organisatsioonile värskeid ideid, õigeaegselt kohandada selle tööd ja olla alati kohal. kaasaegne tase ja muutustest kasu saada.

Sissejuhatus

Uurimisteema asjakohasus. Planeerimine on protsess, mille käigus ettevõtte juhtkond töötab välja ja kehtestab selle arengu kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate süsteemi, mis määrab konkreetse ettevõtte arengutempo, proportsioonid ja suundumused nii praeguses kui ka tulevikus.

Sest planeerimine on ettevõtte peamine juhtimisfunktsioon, millel on oluline roll ettevõtte tootlikkuse tõhustamisel, selle teema uurimine on tõeliselt asjakohane.

Peaaegu kõik plaanivad praegu. Planeerimine on kõigist juhtimisfunktsioonidest kõige elementaarsem. See loob silla selle vahel, kus me praegu oleme, ja selle vahel, kus me tahame olla.

Planeerimine on sisuliselt valik. Vajadus selle järele tekib alles siis, kui avastatakse alternatiivne tegevussuund.

Ettevõtte kavandatud tegevus on selle juhtimise üks peamisi funktsioone, mis on koostoimes selliste funktsioonidega nagu organiseerimine, koordineerimine, kontroll, reguleerimine, stimuleerimine ja analüüs. Ettevõtluse planeerimine on majandusjuhtimise meetod, mis kujutab endast soovitud tuleviku kujundamise protsessi, aga ka tõhusaid viise selle saavutamiseks. Planeerimise eesmärkideks on välja selgitada ettevõtte väliskeskkonna muutuste väljavaated, sõnastada eesmärgid ja arengustrateegiad, määrata prioriteetsed ülesanded ja tegevused nende lahendamiseks. Samuti vajalike kulude ja tulemuste väljaselgitamine, ettevõtte seisukorra muutuste kavandamine, kõigi selle allüksuste töö koordineerimine, planeeritud ülesannete täitmise jälgimine ettevõtte kõigi allüksuste lõikes, saavutatud planeeritud tulemuste analüüsimine.

Pädevad juhid teavad hästi, et kõik suured lahingud võidetakse esmalt paberil – plaani järgi ja alles siis tegelikkuses.

Õppeobjekt on JSC "Leivavabrik" nr 5.

Uuringu eesmärk on: uurida planeerimissüsteemi uuritavas ettevõttes. Uuringu eesmärgist tulenevad mitmed ülesanded:

Õppida ettevõtte planeerimise süsteemi olemust;

Õppida planeerimise vorme ja liike ettevõttes;

Õppige tootmisesisese planeerimise olemust;

Analüüsida planeerimissüsteemi OJSC “Leivavabrik” nr 5;

Selgitada välja planeerimissüsteemi arendamise ja edasise täiustamise suunad uuritavas ettevõttes.

Uurimistöö teoreetiline ja praktiline tähendus . Kursuse uurimistöö sätteid ja järeldusi saab kasutada teadus- ja õppetegevuses. Probleemi teatud aspektid võivad kajastuda haridusprogrammides ja saada ülikooli eri- ja valikkursuste arendamise aluseks.

Kursusetöö struktuur. Töö koosneb sissejuhatusest, kolmest 7 lõiku sisaldavast peatükist, järeldusest ja lisadest. Töö lõpus on kasutatud allikate loetelu, sealhulgas 28 nimetust.

1. Ettevõtluse planeerimise süsteemi teoreetilised alused

1.1 Ettevõtluse planeerimise süsteemi olemus ja ülesanded

Kaasaegne ettevõte on keeruline süsteem, mida tuleb juhtida turule ülemineku ebastabiilsetes tingimustes. Ettevõtte keerukus eeldab nii enda kui ka väliskeskkonna eelanalüüsi ning üksikasjaliku tegevuste jada väljatöötamist eesmärkide seadmiseks ja nende elluviimiseks, s.o. julgustab teid plaani koostama. Samal ajal muudab dünaamiline ja ebastabiilne väliskeskkond jäigad ja deterministlikud plaanid teostamatuks.

Planeerimine toimib hästi stabiilses, selges, formaliseeritud ja prognoositavas keskkonnas. Sel juhul võimaldab planeerimine ette näha kõiki suuremaid eelseisvaid sündmusi ja võtta õigeaegselt kasutusele kõik kasulikud meetmed, sealhulgas ressursside tõhus paigutamine ja kasutamine.

Mõiste “süsteem” hõlmab laia valikut mõisteid, mida kasutatakse nähtuste, objektide, meetodite ja reeglite eraldamiseks meid ümbritsevast loodusest. Süsteemi mõistet saab kasutada teatud totaalsuse määratlemiseks elus ja eluta looduses. See võib olla: teadmiste süsteem teatud teadusvaldkonnas, materiaalsete objektide süsteem, indikaatorite süsteem, st kõik, mis võib kujutada vastastikuses ühenduses ja vastastikuses suhtluses olevate elementide kogumit.

Ettevõtte planeerimise süsteem eristab järgmisi alamsüsteeme:

Sotsiaalne - inimestevaheliste suhete kompleks kui süsteemi organisatsiooniline ilming;

Tootmis- ja tehnilised - materiaalsed ressursid: masinate ja seadmete kompleks, materjalid, tööriistad, energia;

Info allsüsteem - infoelemendid ja nende seosed.

Igal loetletud alamsüsteemil on süsteemi omadused, kuid neil puudub sõltumatutele süsteemidele omane isolatsioon. Ilma materiaalsete ressurssideta ettevõttes töötavat inimeste rühma ei saa nimetada süsteemiks ja vastupidi.

Tootmise ettevalmistamine on tööjõu otsene rakendamine töötajate meeskonna poolt, et arendada ja korraldada uut tüüpi toodete tootmist või toodetud toodete moderniseerimist.

Tootmise ettevalmistamise protsess on eriliik tegevus, mis ühendab teadusliku ja tehnilise teabe tootmise ja selle muutmise materiaalseks objektiks - uueks tooteks.

Tööstusettevõtte tootmisplaan on peamine eesmärk: tõestada potentsiaalsetele partneritele ettevõtte suutlikkust toota kaupu ja teenuseid kvaliteetselt ja õigeaegselt, s.o. näidata ettevõtte efektiivsust.

Siin on tootmise planeerimise peamised ülesanded kaasaegses tööstusettevõttes:

Ettevõtte optimaalse tulevikustrateegia valik, mis põhineb alternatiivsete strateegiliste turundusvõimaluste prognoosidel;

Ettevõtte toimimise ja arengu jätkusuutlikkuse tagamine;

Nomenklatuuri ja sortimendi osas optimaalse uuenduste ja uuenduste portfelli moodustamine teaduslikke lähenemisviise kasutades;

Innovatsioonitegevuse eesmärkide struktureerimine;

Plaanide terviklik elluviimine;

Organisatsiooniliste, tehniliste ja sotsiaal-majanduslike meetmete kujundamine plaanide elluviimise tagamiseks;

Plaanide elluviimise koordineerimine vastavalt ülesannetele, teostajatele, ressurssidele, tähtaegadele, töö tegemise kohale ja kvaliteedile;

Plaanide elluviimise stimuleerimine.

Kogu tootmise planeerimise süsteem koosneb mitmest tootmisosakondade spetsialistide tööetapist. erinevas suunas tööd. Esmalt püstitatakse põhieesmärk, millest lähtuvad edasised tootmise planeerimise ülesanded ja vastavalt ka edasine tegevus. Selliste eesmärkide näidete hulka kuuluvad järgmised:

1. Tagada pikaajalised konkurentsieelised ja ettevõtte püsimajäämine tulevikus.

2. Määrata tootmise ja majandustegevuse olulisemad parameetrid pikemas perspektiivis.

Samuti tuleb märkida, et plaane saab koostada kas vaid aastaks või mitmeks aastaks ette.

1.Kasutamine tugevused ettevõtetele, et realiseerida väliskeskkonnas ilmnenud võimalusi.

2. Tekkivatest võimalustest tulenevate ettevõtmise nõrkuste ületamine.

3. Ettevõtluse tugevustest tulenevate väliskeskkonna ohtude kõrvaldamine.

4. Kasumi maksimeerimine.

5. Müügiturgude vallutamine.

6. Ettevõtte väärtuse kasv.

7 Innovatsiooni- ja investeerimisstrateegia kujundamine.

8. Tõhusa hankepoliitika väljatöötamine.

9. Hinnastrateegia väljatöötamine.

Järgmisena selgitatakse välja kõige tulusam viis tootmise planeerimise eesmärkide saavutamiseks. Tasakaalu loomine väliskeskkonna ja ettevõtte sisemise struktuuri vahel. Ettevõtte ressursside kasutamise optimeerimine.

Sellele järgneb planeerimisel kasutatavate meetodite määratlemine. Peamiselt formaalsed meetodid.

Järgmisena võetakse arvesse otsuste tõhususe hindamist, milleks võivad olla:väliskeskkonna muutustele reageerimise kiirus ja adekvaatsus, ressursside tõhus kasutamine.

1. Konkurentsieelised.

2. Konkurentsitõkked.

3. Tooted.

4. Tarbijad.

5. Tarnijad.

6. Partnerid.

7. Motivatsioon.

8. Vahendid.

9. Tõhusus.

10. Ettevõtte varad.

11. Ettevõtte struktuur.

12. Ettevõtte pilt.

13. Tootmisprogramm, müük.

14. Turundus.

15. Normid ja standardid.

16. Investeeringud ja kapitaliinvesteeringud.

17. Logistika tugi.

18. Innovatsioon.

19. Välismajandustegevus.

20. Kulud, kasum.

21. Ressursside kasutamine.

22. Personal ja töötasu.

1.2 Planeerimise vormid ja planeeringu liigid, planeerimise korraldamise alused ettevõttes

1. Planeeritud ülesannete kohustuslikkuse seisukohalt:

direktiiv

Indikatiivne planeerimine

Direktiivplaneerimine on planeeringuobjektidele siduvate otsuste tegemise protsess. Kogu sotsialistliku rahvamajanduse planeerimise süsteem oli oma olemuselt eranditult direktiivne. Seetõttu kandsid ettevõtete juhid kavandatud eesmärkide täitmata jätmise eest distsiplinaar- ja mõnikord ka kriminaalvastutust. Direktiivplaanid on reeglina sihipärased ja neid iseloomustab liigne detailsus.

Indikatiivne planeerimine on kogu maailmas kõige levinum valitsuse makromajandusliku arengu planeerimise vorm. Indikatiivne planeerimine on vastupidine direktiivsele planeerimisele, sest näidisplaneering ei ole oma olemuselt siduv. Üldiselt on soovituslik planeerimine suunav, soovituslik iseloom.

Tegevusprotsessis kasutatakse pikaajaliste plaanide koostamisel indikatiivset planeerimist, jooksvas planeerimises aga käskplaneerimist. Need kaks plaani peavad üksteist täiendama ja olema orgaaniliselt seotud.

2. Sõltuvalt plaani koostamise perioodist ja kavandatud arvutuste detailsusest on tavaks eristada:

Riigiettevõtete monopol riigi omandi ülekaalu tõttu;
Ettevõtetevaheliste majandussidemete loomise range süsteem;
Äriüksuste sõltumatuse piiramine;
Tootmise koondumine, tootmise spetsialiseerumise orienteerumine mitte omafinantseeringule, vaid rahvamajanduslikule efektiivsusele;
Riigi ühtse rahvamajanduskompleksi suletus.

Planeeritud sihtide kohustuslikkuse seisukohalt:

- käskkiri

- soovituslik planeerimine

Planeerimisotsuste sisust lähtuvalt eristatakse järgmist:

Toodete koosteüksuste ja toodete kui terviku valmistamise üksikute toimingute tegemise aeg määratakse kindlaks vastavate tähtaegade kehtestamisega esemete üleandmiseks tarnivate töökodade poolt oma tarbijatele;
Tootmise operatiivne ettevalmistamine toimub materjalide, toorikute, tööriistade, inventari ja muude tootmisplaani täitmiseks vajalike seadmete tellimise ja töökohale toimetamise teel;
Tootmisprotsessi süstemaatiline registreerimine, jälgimine, analüüs ja reguleerimine toimub, vältides või kõrvaldades kõrvalekaldeid planeeritud ajakavast.?

Ettevõtte arendamise jooksev ja pikaajaline planeerimine, uute tegevusliikide arendamine (valik);
Investeerimis- ja krediidiressursside hankimise, samuti laenatud vahendite tagasimaksmise võimalused;
Ettepanekud ühis- ja välisettevõtete loomiseks;
Valitsuse toetusmeetmete pakkumise teostatavus.

4.Planeerimise teoorias ja praktikas saab eristada ka teisi planeerimise liike , mis hõlmab nii selle protsessi suuremaid kui ka väiksemaid aspekte.

Eelkõige võib planeerimise liigitada järgmistesse kategooriatesse:

1.2. Planeerimisvormi valikut mõjutavad tegurid.
Praktikas kasutavad ettevõtted erinevat tüüpi planeerimist ja enamasti nende kombinatsiooni. Nimetatakse eri tüüpi planeeringute kogumit, mida rakendatakse üheaegselt konkreetsele majandusüksusele planeerimise vorm.
Ühe või teise planeerimisvormi valik sõltub paljudest teguritest. Nende hulgas on domineerival positsioonil ettevõtte eripära. Näiteks rõivatootmisettevõte planeerib oma tooteid mitte rohkem kui 1-2 aastaks ja laevaehitustehas vähemalt 5-10 aastaks.?
Paljude planeerimisvormi mõjutavate tegurite hulgast saab eristada kolme peamist::
A) Ettevõttespetsiifilised tegurid (kapitali kontsentratsioon, ettevõtte juhtimise mehhaniseerituse ja automatiseerituse tase, ettevõtte geograafiline asukoht jne)
Siin on plaani sisu erinev, olenevalt taastootmise üldistest tingimustest, teaduse ja tehnoloogia arengust, ettevõtte juhtimise meetoditest ja iseärasustest.
Kõige olulisem ettevõttesisest planeerimist määrav tegur on kapitali kontsentreerimine. Näiteks on põhivarade minimaalne suurus paljudes Ameerika tööstuse sektorites sadu miljoneid dollareid. Kapitali kontsentratsioon suureneb tänu kapitali mitmekesistamise ja rahvusvahelistumise protsessidele.
Teaduse ja tehnika arengu mõju tootmisprotsessile ja selle juhtimisele väljendub tööjaotuse ja toodetava toote keerukuses ning sellest tulenevalt ettevõtte ja ühingu organisatsioonilise ja tehnilise struktuuri keerukuses.
Suurimate ettevõtete struktuur hõlmab kümneid teaduslaboreid, sadu tootmisüksusi, keerukat logistika- ja valmistoodete müügisüsteemi, sealhulgas müügiagente ja tehnilisi teenuseid oma toodete tarbijatele. See seab ranged nõuded tootmises osalejate koordineerimisele ja vajaduse kavandada nende ühiseid jõupingutusi.
Vähetähtis pole ka asjaolu, et viimasel ajal on paljude riikide majanduses rahvastiku maksevõime kasvutempos olnud märkimisväärne mahajäämus tootmisvõimsuse kasvutempost. See asjaolu toob kaasa müügi osatähtsuse suurenemise ettevõtete tegevuses. Sel juhul saab turundusest ettevõtte kõige olulisem planeerimisobjekt.
Planeerimisel on oluline mõju siseplaneerimise protsessile juhtimise mehhaniseerimine ja automatiseerimine, mis kajastub planeerimise vormides ja meetodites. Kuna see võimaldab teil parandada tootmis- ja majandustegevuse erinevate funktsionaalsete valdkondade ning ettevõtte struktuurijaotuste plaanide sidususe ja tasakaalu astet, parandab planeeritud töö üldist kultuuri jne.
b) Keskkonnategurid.
Väliskeskkond mõjutab planeerimisvormi läbi kahe tegurite rühma: otsene ja kaudne mõju.
tegurite rühm otsene mõju hõlmab tegureid, mis erinevate tingimuste ja piirangute näol otseselt mõjutavad tehtud planeerimisotsuseid. Sellise mõjutamise subjektid võivad olla tarnijad ja tarbijad, konkurendid, ametiühingud, kesk- ja kohaliku omavalitsuse organid jne.
Grupi juurde kaudne mõju hõlmab tegureid, millel puudub selge mõju planeerimisotsusele.
Kuid sellegipoolest võivad need mõjutada otsuse elluviimist, mõjutades kaudselt otsuse elluviimises osalejate huve, muutes selle rakendamise tingimusi jne. see võib hõlmata majanduse olukorda, rahvusvahelisi sündmusi, poliitilisi tegureid, teaduse ja tehnika arengut, sotsiaal-kultuurilisi tegureid jne.
Tegurite arv, millele äriüksused peavad reageerima, ja iga teguri varieeruvuse tase moodustab väliskeskkonna keerukuse, millel võib olla erinev muutuste dünaamika. Meediumi liikuvus on ettevõtte keskkonna muutumise kiirus. Erinevate äriüksuste puhul võivad need muudatused olla erineva intensiivsusega. Näiteks elektroonika-, farmaatsia- ja keemiatööstuse ettevõtete jaoks muutub väliskeskkond kiiremini kui kondiitritööstuse või autode varuosi tootvate ettevõtete puhul.
c) Planeerimisprotsessi spetsiifikast tulenevad kriteeriumid.
Ükskõik millistes majandusüksustes planeerimisprotsess läbi viiakse, on see alati ühesuguse ülesehitusega ja peab vastama tüüpnõuetele, mis kehtib ka konkreetsete planeerimisvormide valikul.?
Näiteks planeerimisvormi valimisel võivad järgmised kriteeriumid mängida otsustavat rolli:
Planeerimise terviklikkus, mis tähendab, et plaani koostamisel tuleb arvesse võtta kõiki otsuse langetamiseks olulisi sündmusi ja tegureid. Selliste tingimuste olemasolu võimaldab koostada eraplaanide süsteemiga seotud tervikliku plaani.

Detailplaneering, mis tähendab vajadust määrata piisava detailsusega kõik kavandatavad näitajad.
Planeerimistäpsus, mis peab olema seatud eesmärgi saavutamiseks piisavalt kõrge.
Planeerimise elastsus ja paindlikkus. Need nõuded tähendavad plaani võimet kohaneda muutuvate tingimustega. Vastasel juhul on oht, et see eraldub tegelikest tingimustest, milles kava ellu viiakse.

1.3. Ettevõttesisese planeerimise korraldamine.
Ettevõtlusplaan oma sisult kujutab endast omavahel seotud meetmete kogumit kasumi suurendamiseks, suurendades kõigi kasutatud ressursside kasutamise ja toodete müügi efektiivsust. Planeerimissüsteemi edu ja tõhususe määrab suurel määral selle organiseerituse tase, mis on suunatud planeerimissüsteemi põhielementide süstemaatilisele kombineerimisele:
- planeeritud personal moodustatakse organisatsiooni struktuuri;
- planeerimismehhanism;
- kavandatud otsuste põhjendamise, vastuvõtmise ja elluviimise protsess (planeerimisprotsess);
- planeerimisprotsessi toetavad vahendid (teave, tehniline, matemaatiline ja tarkvaraline, organisatsiooniline ja keeleline tugi).
Kogu planeerimisorganisatsiooni süsteem peaks olema suunatud võimalikult soodsate tingimuste loomisele tootmisprotsesside ja ettevõtte juhtimise parandamiseks. Kui planeerimisteooria paljastab planeerimisotsuste põhjendamise mustrid ja põhimõtted, siis planeerimisorganisatsioon uurib protsessi-struktuurilist aspekti?

Planeeritud personal.

Värbamine, sealhulgas otsing, valik ja palkamine;
Paigutamine (positsiooni hõivamine);
Tööhõive, sealhulgas tegevuse hindamine ja tasustamine;
Arendus (edendus);
Vabastamine (käive, vallandamine).

investeeringute suurendamine ja kaasaegse tootmise teadmistemahukus;
konkurentsikeskkonnas toodete kvaliteedi ning teadusliku ja tehnilise taseme prioriteedi tugevdamine.
kõigi töötajate loometöö tähtsuse suurendamine;
tööjõu kollektiivse olemuse tugevdamine seadmete ja tehnoloogia keerukuse suurenemise tõttu.

Välismaised, eelkõige Ameerika kogemused planeerimise korraldamisel näitavad, et ettevõtte kesksel planeerimisteenistusel on töötajad vanuses ligikaudu 30–45 aastat. Nooremaid ei võeta tööle ebapiisava töökogemuse tõttu. Harva on ka üle 45-aastaseid töötajaid. Arvatakse, et nad on oma loomingulise potentsiaali ammendanud.?
Planeerimisteenuste moodustamisel eelistatakse ülikooli kiitusega lõpetanud majandusteadlasi ja seda tüüpi tootmisprofiiliga insenere.
Uute töötajate aparaat töötab ettevõttes sobival kujul organisatsiooniline struktuur(OS)?, mis kehtestab planeerimispersonali vajaliku arvu ja nende jaotuse juhtimisaparaadi osakondade vahel, määrab planeerimisorganite koosseisu, reguleerib planeerijate ja osakondade vahelisi lineaarseid, funktsionaalseid ja infoühendusi, kehtestab planeerijate õigused, kohustused ja vastutuse. planeerijad, määrab nende kutsetasemele esitatavad nõuded jne?
Iga ettevõte läheneb organisatsiooni planeerimise struktuuri valikule rangelt individuaalselt. Siiski on võimalik tuvastada selliste struktuuride kõige tüüpilisemate mustritega ettevõtete rühmi.
See klassifikatsioon põhineb tööstuse omadustel. Kõik tööstusel põhinevad ettevõtted (ühendused) võib jagada kolme rühma: tööstus, hajutatud ja tööstusharudevaheline.
TO tööstusgrupp hõlmab ettevõtteid (ühendusi), mille tegevus piirdub ühe konkreetse majandusharuga. Näiteks terast, naftasaadusi, töödeldud mineraalset toorainet jne tootvad ettevõtted.
Praktika näitab, et sellistes äriüksustes on planeerimissüsteem suhteliselt lihtne. Mõnes majandusüksuses on planeerimine täielikult tsentraliseeritud tippjuhtkonna tasemel, teistes - planeerimise tsentraliseerimine alluvate ettevõtete poolt osakondade tasemel, millel on suhteliselt suur iseseisvus tootmis- ja majandusotsuste tegemisel, kombineeritakse juhtimise detsentraliseerimisega. osakondade kõrgeim administratsioon.
Osakonnad saavad koos struktuursete tootmisüksuste (poed, hooned, tootmisüksused, ettevõtted) juhtkonnaga juhtida ka muud tüüpi tegevusi: tarnimist ja müüki, uurimis- ja arendustööd jne.
Selline tootmis- ja müügiosakond võib ühendada spetsialiseerunud ettevõtete rühma, mis iseloomustab tootmise horisontaalset integratsiooni. Filiaalid luuakse eesmärgiga laiendada toodete müügikanaleid ja varustada oma toodangut kõigi vajalike komponentidega: pooltooted, tooraine, konteinerid, varuosad, remondiruumid, toodete järelteenindus jne.
Mitmekesistatud äriüksustel on keerulisem organisatsiooniline struktuur.
Rühm mitmekesine Ettevõtlusüksusi ühendavad reeglina suured tööstuskontsernid, mis oma toodete olemuselt tegelevad kahe või kolme või enama tööstusega.
Sellise tootmise ja planeerimise korraldamise vormi näide on Ameerika Ühendriikide suurim kontsern General Motors. Selle organisatsiooniline juhtimisstruktuur, nagu enamik teisi Ameerika kontserte, koosneb neljast põhiüksusest:
1. kõrgeim administratsioon, mis suunab kogu kontserni tegevust;
2. tootmisüksuste tegevust koordineerivate tootmisgruppide administreerimine;
3. ettevõtete tööd juhtivate osakondade administreerimine;
4. ettevõtete endi juhtimine.
Ettevõtte kõrgemat juhtkonda esindab juhatus, kuhu kuuluvad direktorite nõukogu esimees, ettevõtte president, aseesimees, juhtivad asepresidendid ja asepresidendid, kellest paljud juhivad kontserni tootmisgruppe ja osakondi, samuti teised ettevõtted ja pangad. Suuremate ettevõtete juhtide osalemine mitme korporatsiooni juhtimises aitab tugevdada ettevõtetevahelisi sidemeid ning lihtsustab kontserni tootmis- ja majandustegevuse planeerimise protsessi. Kokku võib tippjuhtkonnas olla kuni 30 liiget.
Selline esmapilgul tülikas juhtimisaparaat nõuab ranget alluvust.
Vanempersonal juhib ettevõtteid vahelülide kaudu, mida esindavad tootmisrühmad ja osakonnad. Pealegi on igal juhtival asepresidendil oma mõjusfäär. Üks neist juhib reeglina kõiki kõrgeima administratsiooni osakondi, teised - tootmisrühmi, kuhu kuuluvad tootmisosakonnad.
Iga filiaal on erinevates piirkondades asuvate omavahel seotud ettevõtete kompleks. Osakond on meie mõistes suur tootmisliit, kuhu kuuluvad kahetasandilised ettevõtted. Esimest taset esindavad kõrge spetsialiseerumisastmega ettevõtted, mis toodavad pooltooteid. Nad tarnivad tooteid teise astme koostetehastele, kus valmistatakse lõpptoode. See on tootmise vertikaalse integreerimise olemus mitmekesistes ettevõtetes, millele on üles ehitatud kogu planeerimis- ja juhtimissüsteem.
Sellel süsteemil on järgmised eelised.
Esiteks, saavutatakse kontserni ettevõtete planeerimisel ja juhtimisel detsentraliseerimine.
Teiseks, ettevõtete koondamine suurteks tootmiskompleksideks (divisjoniteks) ja viimaste koondamine tootmisgruppidesse võimaldab luua omavahel seotud ettevõtete rütmilise toimimise, kavandada optimaalse investeerimisprogrammi iga osakonna ja grupi ettevõtetele tervikuna. , võttes arvesse ettevõtete ja kontserni huve. Lisaks on tagatud tihedam side ettevõtete ja osakonna koosseisu kuuluvate uurimisinstituutide ja laborite vahel; see hõlbustab praktilise töö juurde meelitada kvalifitseeritud planeerimise ja tootmisjuhtimise valdkonna konsultante; muutub võimalikuks tootmisvõimsuse ja tööjõu optimeerimine kogu osakonnas.
Kolmandaks, tarne- ja müügifunktsioonide tsentraliseerimine võimaldab vähendada seda tüüpi tegevuste kulusid ja kiiresti manööverdada materiaalseid ressursse.
Neljandaks, kõik neli juhtimistaset (tipphaldus, tootmisgruppide, osakondade ja ettevõtete juhtimine) on ühendatud ühe kommertsarvestussüsteemiga, mis tagab täieliku sõltumatuse planeerimisel, vabaduse ja efektiivsuse töös, kõrge vastutuse ja huvi lõpptulemuse vastu. tegevuse tulemused.

Seotud valdkonnaülesed ettevõtted Ettevõtlusüksused on spetsialiseerunud tööstuse ning mitmekesiste ettevõtete ja ühenduste tarbitavate toodete tootmisele. Mitmekesine ettevõte suudab üheaegselt toota detaile ja koosteüksusi auto- ja lennutööstusele, isolatsiooni- ja ehitusmaterjale ehituseks, pakkematerjale toiduainetööstusele jne. Sellised organisatsioonid peavad vastu tööstuse ja mitmekesiste ettevõtete konkurentsile tänu madalamatele kuludele, mis on tingitud tootmise kõrgest spetsialiseerumisest ja toodete masstootmisest.
Valdkondadevaheliste ettevõtete planeerimissüsteem on paljuski identne suurte tööstus- ja mitmekesiste kontsernide abidivisjonides kasutusele võetud süsteemiga, mis toodavad tooteid peamiselt peamiste abiüksuste vajadusteks ja müüvad neid ainult osaliselt teistele ettevõtetele. Kuid ühtsete planeerimisplokkide olemasolul on isegi sama tüüpi äriüksustes erinevusi nende rakendamise vahendites ja meetodites, mis viitab planeerimissüsteemi pidevale arendamisele ja täiustamisele vastavalt muutuvatele tootmistingimustele. ja väliskeskkonda.
Mitmeetapiline planeerimine ei arenenud välja kohe, vaid järk-järgult, koos ettevõtete kasvuga, objektiivse vastusena väliskeskkonnast tingitud muutuvatele äritingimustele.?
2.Planeerimismehhanism.
Planeerimismehhanismi all mõistetakse vahendite ja meetodite kogumit, mille abil tehakse planeerimisotsuseid ja tagatakse nende elluviimine. Kui organisatsiooni struktuur peegeldab planeerimissüsteemi välist struktuuri, selle vormi, siis

mehhanism paljastab planeerimissüsteemi sisemise struktuuri ja sisu.
Planeerimismehhanism sisaldab:

aparatuur eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamiseks ettevõtte toimimiseks;
planeerimisfunktsioonid
planeerimismeetodid.

a) Eesmärkide ja eesmärkide kavandamine.

Nad peaksid olema funktsionaalne et erinevate tasandite juhid saaksid hõlpsasti muuta kõrgemal tasemel seatud eesmärgid madalamate tasandite ülesanneteks;
Ajutine ühendus pikaajaliste ja lühiajaliste eesmärkide vahel;
Eesmärgid peaksid tuleb perioodiliselt üle vaadata nii, et sisemised võimalused vastaksid olemasolevatele tingimustele;
Eesmärgid peaksid pakkuda ressursside ja jõupingutuste vajalik koondamine;
Alati vajalik seada eesmärgi süsteem , mitte ainult üks eesmärk;
Eesmärgid peaksid kaas kõik ettevõtte tegevusvaldkonnad.

I.
100% eesmärgi realiseerimise aste I
A
IN

C Eesmärgi realiseerimise aste II

0 % 100 %

Joonis 3 Võimalik eesmärkide kombinatsioon, kui nad võistlevad.

II.

KOOS
Rakenduse aste
eesmärgid II
0 % 100 %
Riis. 5 Sõltumatute eesmärkide võimalik kombinatsioon.
See tähendab, et ettevõtte eesmärgid ei ole omavahel seotud.

b) Planeerimisfunktsioonid.

Turvalisus.

Optimeerimine.

6) Koordineerimis- ja integreerimisfunktsioon.
Planeerimine peab inimesi kokku viima nii plaani väljatöötamise kui selle elluviimise käigus. Samuti peaks see vältima konflikte ja arvestama ettevõtte erinevate tegevusvaldkondade integreerimisega.

Tellimisfunktsioon.

Dokumentatsiooni funktsioon.

Progressiivne planeerimine (alt-üles meetod).

Retrograadne meetod ("ülevalt alla").

Ringikujuline meetod (vastuplaneerimine).

Planeerimise eesmärgi määramine.

Probleemi analüüs.

1.4 Planeerimisorganite struktuur ettevõttes.
Ettevõttesisesel planeerimisel kui ettevõtte juhtimisprotsessi lahutamatul osal võivad olla järgmised organisatsioonilised vormid:
- tsentraliseeritud planeerimisfunktsioonidega
- detsentraliseeritud planeerimisfunktsioonidega.
Nende vormide järgi ehitatakse üles konkreetse majandusüksuse planeerimisorganite süsteem.?
Ettevõttes koos tsentraliseeritud funktsioonid planeerimisel luuakse tippjuhtkonna alluvuses planeerimise eriteenistus, mida nimetatakse planeerimis- ja kontrolliosakonnaks. Ta annab aru otse presidendile või asepresidendile, töötab välja pikaajalised ja jooksvad plaanid ning jälgib nende elluviimise edenemist.
Tsentraliseeritud planeerimissüsteemiga on omavahel seotud ettevõtete tööd lihtsam koordineerida. Ettevõtte tegevuse ulatuse laienemisega, mitmekesistamise protsessi hoogustumise ja mitmekesiste murede tekkimisega muutub aga võimatuks oma töö planeerimine ühest keskusest.
Kell detsentraliseeritud süsteem Majasisene planeerimine, plaanilised tööd tehakse kolmel tasandil. Kõrgema juhtkonna tasandil on ettevõttel keskne planeerimisteenus, mis töötab välja ainult pikaajalisi plaane. Igal tootmisosakonnal on oma planeerimisosakond, kes koostab oma ettevõtete kompleksi jooksva plaani.
Selle variandi puhul aitab pikaajalise planeerimise tsentraliseerimine ja jooksva planeerimise detsentraliseerimine suurendada osakondade ja ettevõtete initsiatiivi tootmisvõimsuste kasutamisel.
Põhiline planeerimistöö on koondunud tootmisüksustesse ja on üles ehitatud nende töö spetsiifikat arvestades.
Planeerimisfunktsioonide detsentraliseerimise aste võib erinevates ettevõtetes erineda. Näiteks ei pruugi tulevikuplaneerimine alati keskenduda ainult tipptasemele. Ettevõtetes, kus osakondi saab võrrelda suurte ettevõtetega, nagu General Motors, tehakse suurem osa divisjonide pikaajalisest planeerimisest osakondade planeerimisosakondades. Sel juhul on planeerimisteenistusele usaldatud ettevõtte üldstrateegia väljatöötamise, filiaalide planeerimisteenistuste töö koordineerimise ja jälgimise ning filiaalide ja ettevõtete jooksvate finantskulude seisu kontrollimise funktsioonid.?
Keskse planeerimisteenistuse koht ettevõtte tippjuhtkonnas võib varieeruda. Enamasti on see põhiadministratsioonist kaugel.
Keskteenistuse eemaldamine toimub nii, et selle töötajaid ei kasutataks kõikvõimalikeks hädapärasteks töödeks ja nad ei kogeks survet ettevõtte tippjuhtkonna teiste osakondade poolt. See võimaldab planeerijatel vabaneda nende jaoks ebatavaliste operatiivfunktsioonide täitmisest ja keskenduda konkreetsetele planeerimisprobleemidele.
Peamisel tootmistasandil - ettevõtetes - planeerimisosakondade loomisel võib olla erinevaid lähenemisviise.
Ameerika suurtes detsentraliseeritud planeerimissüsteemiga ettevõtetes nimetatakse seda osakonda tootmise planeerimise ja kontrolli osakonnaks ning see koosneb enamasti kolmest sektorist:
1. tootmise planeerimine;
2.tootmise kontroll;
3. tööstusvarude kontrolli sektor.
Ja see osakond näeb graafiliselt välja selline:

Joon.6 Suure tootmisettevõtte osakonna skeem.
Iga sektor koosneb omakorda mitmest rühmast.

Tootmise planeerimise ja kontrolli osakonna põhifunktsioonid võivad olenevalt tootmise mahust ja iseloomust erineda.
Kas praegune planeerimisteenuste struktuur erineb põhimõtteliselt endise NSV Liidu ettevõtetes levinud struktuurist? Erinevus seisneb selles, et sisse kaasaegne praktika kõiki neid funktsioone täidetakse erinevates funktsionaalsetes osakondades, näiteks töö- ja palgaosakonnas, majandusplaneerimise osakonnas jne.
Üldiselt on siseriiklik planeerimine detsentraliseeritud ja hajutatud peaaegu kõigi ettevõtete funktsionaalsete osakondade vahel.

2. Planeerimise tüübid.

UDC: 338,43:636,5 (470,333)

ETTEVÕTTE PLANEERIMISSÜSTEEMI KORRALDUS

Kuzmitskaja A.A., majandusteaduste kandidaat, Brjanski Riikliku Põllumajandusakadeemia dotsent

Kokkuvõte: Artiklis on toodud peamised sätted planeerimissüsteemi korraldamiseks ettevõttes. Näiteks planeeritud

linnukasvatusettevõtte CJSC Pobeda-Agro tegevus. Jõutakse järeldusele, et vaatlusaluses piirkonnas on vaja parandada planeerimissüsteemi.

Ettevõtlus, korraldamisel olulisim tegevus tõhus süsteem planeerimine.

Märksõnad: planeerimissüsteem, prognoosimine, riskianalüüs, äriplaneerimine, strateegiline plaan.

CV: Artiklis on esitatud ettevõtte planeerimissüsteemi korraldamise põhitingimus. Näitena vaadeldakse eraettevõtte "Victory-agro" linnukasvatusettevõtte kavandatavat tegevust. Tehakse järeldus planeerimissüsteemi täiustamise vajadusest kõnealuses ettevõttes, tuuakse välja olulisemad meetmed tõhusa planeerimissüsteemi korraldamiseks.

Märksõnad: planeerimissüsteem, prognoosimine, riskide hindamine, äriplaneerimine, strateegiline plaan.

Sissejuhatus. Töötlemise tulemused

planeerimine realiseerub ettevõtte plaanide süsteemina - organisatsiooni ja selle allüksuste arengu ja tegevuse plaanide kogum, milles on kokku lepitud eesmärgid, tähtajad ja vahendid. Plaanide süsteem on strateegia elluviimise tööriist. Selle eesmärk on suunata praegused tegevused korraldus strateegiliste eesmärkide saavutamiseks ja kõigi osakondade koordineeritud töö korraldamine nende eesmärkide saavutamiseks.

Planeerimisprotsess põhineb mitmetel põhimõtetel või reeglitel, mida tuleb selle rakendamisel arvestada.

Turu juhtpõhimõte

planeerimine on maksimaalse arvu töötajate osalemine plaaniga töötamises selle kõige varasemates etappides.

Oluline planeerimispõhimõte on tõhusus. Selle olemus seisneb selles, et plaanid peaksid ette nägema eesmärgi saavutamise viisi, mis on seotud saavutatud maksimaalse efektiga, ja plaani koostamise kulud ei tohiks seda ületada.

Planeerimine peab olema paindlik. Paindlikkus saavutatakse, andes plaanidele võimaluse oma suunda muuta, kuid see on lubatud ainult teatud piirides, kuna näiteks ei ole alati võimalik otsuse tegemist edasi lükata, kuni selle õigsuses on täielik kindlustunne. Üldiselt vähendab paindlikkus ettenägematute kahjude riski

asjaoludel, kuid võib nõuda

Teine planeerimispõhimõte on järjepidevuse tõttu

ettevõtte majandustegevuse sobiv laad. Sellest tulenevalt ei vaadelda planeerimist kui ühtset tegu, vaid kui pidevalt uuenevat protsessi, mille käigus koostatakse plaanid, seatakse eesmärgid, töötatakse välja strateegiaid, eraldatakse ressursse ja luuakse projekte organisatsiooni ümberstruktureerimiseks vastavalt muutunud tingimustele.

Planeerimisprotsess peaks põhinema koordineerimise ja integratsiooni põhimõtetel. Planeeritud tegevuste koordineerimine toimub "horisontaalselt", st sama taseme üksuste vahel. Ja integratsioon on "vertikaalne", kõrgema ja madalama osakonna vahel. Selle tulemusena omandab planeerimisprotsess vajaliku terviklikkuse ja ühtsuse.

eesmärgile suunatud plaanide kogum, mille vahel on konkreetsed seosed, mis avalduvad plaanide endi ülesehituse näol.

Materjalid ja meetodid. Kasutati järgmisi uurimismeetodeid: vaatlused ja võrdlused, statistilised, majanduslikud ja matemaatilised.

Tulemused ja selle arutelu. Praegu

märkimisväärsed lisakulud, mida tuleb alati riskiga kaaluda.

Lisaks ülalloetletud planeerimispõhimõtetele kasutatakse praktikas sageli ka teisi põhimõtteid: proportsionaalsus, planeeringute metoodiline ühtsus,

optimaalsus ja teised.

Ettevõtte planeerimise süsteem -

Tänapäeval on tõhusa planeerimissüsteemi korraldamise probleem enamiku Venemaa ettevõtete, sealhulgas linnufarmide jaoks üks pakilisemaid. Uuringu objektiks võeti Pobeda-Agro CJSC tegevus Djatkovo rajoonis. Uuringud on näidanud, et Pobeda-Agro CJSC on Brjanski piirkonna suur linnulihatootja (tabel 1).

Tabel 1 - Tootmis- ja müügitegevuse peamised näitajad Pobeda - Agro CJSC broilerikasvatuses

Näitajad 2011 2012 2013. aasta 2013 protsentides kuni:

2011 2012

Kodulindude populatsioon, tuhat pead. 983 1108 1015 103,3 91,6

Brutokasv, c 181373 200455 216226 119,2 107,9

Keskmine päevakasv inimese kohta, g 50,6 49,6 58,4 115,4 117,7

Kasvu realiseerumine, c 146654 200558 217376 148,2 108,4

Brutotoodangu maksumus, hõõruda. 704761 791511 917257 130,2 115,9

Tööjõukulud, tuhat töötundi. 242 240 238 98,3 99,2

Müügihind 1c, hõõruda. 6476,2 6116,9 5579,5 86,2 91,2

Müügist saadav tulu, hõõruda. 949760 1226792 1212859 127,7 98,9

Turustatavus, % 80,9 100,1 100,5 19,6 p.p. 0,4 p.p.

Kasumlikkuse tase, % 9,5 24,1 10,3 0,8* lk** -13,8* lk.

* - hälve

** - protsendipunktid

CJSC Pobeda-Agro on kasumlik linnukasvatusettevõte, millel on stabiilne materjali-, ressursi- ja finantsbaas. Ettevõtte põhitegevuseks on linnuliha tootmine ja töötlemine.

Üldiselt kasvas ettevõtte jaoks aastatel 2011–2013 kodulindude arvukuse ja tootlikkuse dünaamika. Selle tulemusena suureneb ka linnuliha tootmine. Ettevõtte tootmisprotsess on suletud tsükkel, mis koosneb peamistest lülidest "tootmine - töötlemine - müük".

Kulud linnuliha tootmisele kasvasid 2013. aastal 30,2%. Toodete müügihind langes 2013. aastaks 13,8%, müügitulu kasvas 27,7% ning turustatavuse tase 2013. aastal võrreldes 2011. aastaga tõusis 19,6 protsendipunkti. 2013. aasta kasumlikkuse tase oli 10,3%, mis on 0,8 protsendipunkti kõrgem 2011. aasta tasemest.

divisjonid. Detsentraliseeritud ettevõtetes määrab planeerimisasutus eesmärgid, ressursipiirangud, aga ka ühtse plaanivormi, mille koostavad üksused ise. Ta kooskõlastab need plaanid, seob need kokku ja koostab nende põhjal ettevõtte koondplaani.

Plaani koostamiseks saab kasutada kolme lähenemisviisi, võttes arvesse ettevõtte majanduslikku võimalust. Kui ettevõte

Analüüsitava ettevõtte kasumlik tegevus on tingitud kompetentsusest

kogu tootmisprotsessi organiseerimine, selge koordineerimine ja juhtimine. Planeerimine on juhtimise põhifunktsioon. Pobeda-Agro CJSC kasutab taktikalist (tootmisplaan, iga-aastane professionaalne finantsplaan) ja pikaajalist (keskpika perioodi) planeerimist. Ettevõttes välja töötatud plaanid vajavad süstematiseerimist.

Sõltuvalt ettevõtte tsentraliseerituse astmest on planeerimisprotsessi korraldamiseks kolm võimalust. Kõrge tsentraliseerituse tingimustes teeb enamiku otsuseid ettevõtte planeerimisorgan üksi

mitte ainult organisatsiooni kui terviku, vaid ka üksikute allüksuste tegevuse planeerimine. Kui tsentraliseerituse tase on keskmine, siis planeerimisamet teeb ainult põhimõttelisi otsuseid, mis hiljem planeerimisametite poolt detsentraliseeritakse.

1) ühetsüklilised planeeritud süsteemid, sealhulgas üks planeeritud tsükkel müügiprognoosi koostamiseks ja selle alusel ettevõtte eelarve koostamiseks;

2) kahetsüklilised süsteemid, mille puhul eelarve koostamisele eelneb funktsionaalsete plaanide koostamise tsükkel ettevõtte erinevate tegevusvaldkondade jaoks;

3) kolmetsüklilised süsteemid, milles

tunneb ressursside nappust ja täiendavate tekkimist tulevikus oodata ei ole, siis seatakse just nende kättesaadavuse alusel eesmärgid, mida ta reaalselt saavutada suudab. Eesmärke ei muudeta hiljem, isegi kui on soodsad võimalused, kuna nende elluviimiseks ei pruugi olla piisavalt raha. Seda meetodit kasutavad väikeettevõtted peamine ülesanne mis on ellujäämine.

Jõukamad ettevõtted saavad lubada endale selliseid soodsaid võimalusi kasutamata jätta, kulutades nende elluviimiseks lisavahendeid, mille ülejääk on nende käsutuses. Sel juhul eeldatakse plaanide koostamisel, et edaspidi saab neid vastavalt muutunud olukorrale korrigeerida. Sellist lähenemist planeerimisele nimetatakse kohanemiseks.

Märkimisväärsete ressurssidega ettevõte saab planeerimisel kasutada optimeerimismeetodit - plaanid koostatakse seatud eesmärkidest lähtuvalt, võttes arvesse, et tulusa uue investeeringu jaoks on alati vahendeid. Pobeda-Agro CJSC saab kasutada nii kohandamis- kui ka optimeerimismeetodeid.

aastal Venemaa ettevõtete plaanilise töö kogemuse üldistamise tulemusena kaasaegsed tingimused teatud

planeeritavate süsteemide klassifikatsioon. See koosneb kolmest rühmast:

funktsionaalne planeerimine ja

Eelarve koostamisele eelneb strateegiline planeerimine.

Kolmas süsteemiplaanide rühm rahuldab kõige paremini turutingimusi ja ettevõtete vajadusi ning seda saab kasutada Pobeda-Agro CJSC tegevuste planeerimisel. Nagu praktika näitab, peab planeerimissüsteem või planeeringute süsteem vastama teatud nõuetele ja omama alati konkreetset ülesehitust, mille määrab planeerimisobjekt.

Süsteemipõhise lähenemisviisi kohaselt peab äriplaanide süsteem vastama teatud nõuetele:

sihipärasus, terviklikkus, terviklikkus, aga ka sobiv struktuur plaanide koostamiseks, integreerituna ühtsesse süsteemi. Lisaks peab planeerimissüsteem olema teatud määral paindlik ja selle rakendamisel tõhus. Plaani väljatöötamise loogika peaks põhinema joonisel 1 toodud süsteemsel lähenemisel.

Planeerimisprotsess linnukasvatusettevõttes on keeruline ja aeganõudev, sest lisaks tootmisele ja turustamisele

Arvestades mis tahes ettevõtte piiranguid, on kodulindude kasvatamise protsess seotud teatud ebakindlusega. Tibude koorumise protsenti, liha ja rupsi saagikust ning päevast kaalutõusu on võimatu kindlalt ennustada.

Riis. 1. Planeeringu väljatöötamise järjekord

Nendel tingimustel on tarkvara tehnoloogiline tsükkel vajalik peamiselt ja

abitootmise elemente sisaldaval planeerimissüsteemil on oma

tootmine, raamatupidamine ja dokumentaalne kajastamine programmis ja

juhtimisarvestus. JSC "Pobeda" jaoks - saab analüüsida kasutades

toode 1C: „Linnukasvatus” (joonis 2). Iga perspektiiv. etapp

Riis. 2. Tarkvarasüsteem planeerimine broilerikasvatuses

Peal kaasaegne lava Broilerilinnukasvatuse planeerimisel on eriti oluline linnukasvatusettevõtte "Tekhnolog" töö aruandluse ja töö analüüsimise automatiseeritud süsteem.

Tarkvara Technolog on mõeldud ettevõtte tegevuse kohta teabe sisestamiseks andmebaasi, et selle tegevust hiljem prognoosida ja planeerida.

Kaasaegsetes majandustingimustes on süsteemi planeerimine võimatu ilma ettevõtte riske prognoosimata ja hindamata. Sest

Linnukasvatusettevõtte jaoks on see kõige olulisem, kuna analüüsitav ettevõte tegutseb karmi konkurentsi tingimustes. Suurendama

linnuliha tootmine Pobeda-Agro CJSC-s on tulevikus seotud uute riskide tekkimisega toodete tootmisel ja müügil, millest peamised on toote kvaliteedi langus, personalipuudus, tehnoloogiate vananemine ja muudatused. tarbija eelistused(Tabel 2).

Tabel 2 – Pobeda-Agro CJSC linnuliha tootmise ja müügi riskianalüüs

Riski nimetus Riski esinemise tõenäosus, % Riskikaal Punktid

Juriidilised riskid

Muuda maksuseadusandlus(maksukoormuse tõus koos trahvide ja trahvidega) 25 0,036 0,9

Operatsiooniriskid

Suurenenud konkurents 75 0,375 28

Toote kvaliteedi langus 50 0,036 1.8

Tooraine (sh energia, kütus ja määrdeained) kallinemine 25 0,375 9,4

Tööjõupuudus (tehnoloogia, esmatootmise töötajad) 50 0,036 1.8

Suurenenud kuritegevuse tase (vargused) 25 0,036 0,9

Tarbijaeelistuste muutus 50 0,036 1.8

Finantsriskid

Makromajandusliku olukorra halvenemine kriisi tõttu, sissetulekute taseme langus (rahvastiku ostujõud) 25 0,036 0,9

Laenutingimuste halvenemine 25 0,036 0,9

Ettevõtluse kasumlikkuse langus 50 0,036 1.8

Riskide kogusumma kokku 48.2

Seega selleks, et luua tõhus ja jätkusuutlik arendus Tulevikus tehakse linnukasvatusettevõttele ettepanek pöörata rohkem tähelepanu äriplaneerimisele, mis on usaldusväärne viis uuenduslike äriideede väljendamiseks. Üheks uuenduseks ettevõttes võib olla sellega seotud äriprojekt

lepingud juriidiliste isikute ja üksikettevõtjatega udusulgede ja sulgede tarnimiseks. Ulede ja sulgede tooraine tarbijateks võivad olla riigi ja SRÜ piirkondade hankeettevõtted. Sarnaste toodete tootmist tööstuslikul alusel piirkonnas praktiliselt ei toimu. Tehnoloogia

udusulgede ja sulgede tooraine töötlemise liini rakendamine CJSC-s Pobeda-Agro (tabel 3). Kanasulgede integreeritud töötlemine võimaldab tõhusamalt kasutada linnufarmi jäätmeid, saades söödavalku, bioloogiliselt aktiivseid aineid, kangaid ja muid tänapäeva keskkonnanõuetele vastavaid materjale. See liin on mõeldud udusulgede ja sulgede tootmiseks, mida hiljem kasutavad tekstiiliettevõtted. Tulevikus on plaanis teha järeldus

Olemasolevates linnukasvatusfarmides kohevuse – toorainemassi valmistamine on sellega seotud protsess. Brjanski oblasti erapõllumajandussektoris on udusulgede ja sulgede tooraine hankimine arendamata. Eeltoodud tegurid kinnitavad selle turuniši täitmise otstarbekust lähtuvalt kasvavast vajadusest kvaliteetse udusulgede ja sulgede tooraine järele kodu- ja välisturgudel.

Tabel 3 – Pobeda – Agro CJSC udusulgede ja sulgede toormaterjalide töötlemise liini rakendamise majanduslik efektiivsus (ligikaudsed projekteerimisandmed)

Näitajad Toote tüüp (udusulgede ja sulgede tooraine)

Aasta müügimaht, t 203

Tootmismaksumus, hõõruda. 1t 22690 eest

Kommertskulu, hõõruda. 1 tonni eest 15350

Müügihind 1 t, hõõruda. 50238

Sularaha tulu, hõõruda. 10198314

Kasum, hõõruda. 2120580

Kasumlikkuse tase, % 22,4

Äriplaneerimine tänapäevastes majandustingimustes on

protsessi lahutamatu osa

broilerlinnukasvatuse arendamise strateegiline planeerimine, see kehtib eriti uuenduslike tehnoloogiate juurutamisel.

Strateegiline planeerimine on ettevõtte planeerimise süsteemi kõige olulisem osa. See on tööriist, mille abil moodustatakse ettevõtte toimimise eesmärkide süsteem ja

selle saavutamiseks on kogu meeskonna jõupingutused ühendatud. Tema kõige tähtsam

Ülesanne on pakkuda ettevõtte eluks vajalikke uuendusi.

Süsteemi planeerimise rakendamisest positiivse efekti saavutamiseks on vaja jälgida plaanide järjekorda, samuti teostada kontrolli planeerimisprotsessi igas etapis ja võimalusel teha õigeaegseid muudatusi.

kohandusi ja täiendusi. Tuleviku kasumlikkuse tase (võttes arvesse äriprojekti elluviimist) võib olla 29,5%.

Kasvureservid majanduslik efektiivsus CJSC "Pobeda - Agro" broilerikasvatuses tulevikus

Näitajad 2013. aasta projekti kõrvalekalle (+,-)

Kariloomad, tuhat pead. 1015 1121 106

Brutokasv, c 216226 247568 31342

Keskmine päevakasum on 1 eesmärk. linnuliha, g 58,4 70,2 11,8

Brutotoodangu maksumus, tuhat rubla. 917257 997248 79991

Tööjõukulud, tuhat töötundi. 238 218 -20

Tootmisühiku maksumus, hõõruda. 3436 3220 -216

Puhaskasum, tuhat rubla. 469844 494069 24225

Tootmise tasuvuse tase, % 17,7 29,5 +11,8 tk.

Uute plaanide planeerimissüsteemi moodustamisel, mis peaks arvestama: ettevõte lähtub põhimõttest – mida elluviimisega ettevõttel õnnestus ära teha

ettevõtetel kui ärikeskusel on oma plaanid;

või eesmärgile orienteeritud struktuurina – mis vahe on planeeritu vahel

potentsiaal, protsessid ja objektid. Ettevõtte planeerimise süsteem peaks koosnema eraldi alamsüsteemidest:

Planeerimise eesmärgid, mille teemaks on suurem materjal, maksumus ja sotsiaalsed eesmärgid, kokkuvõttes ettevõtte poliitika kindlaksmääramine (üldine sihtplaneerimine);

Läbilaskevõime planeerimine, mis hõlmab planeerimist võimsuse liigi, objekti ja struktuuri järgi;

Protsesside ja objektide planeerimine, mille raames määratakse eesmärgi saavutamiseks vajalike käimasolevate protsesside järjestus ajas ja ruumis ning määratakse subjektide kasutamise liik ja maht ning ressursside mahud vastavates protsessides;

Plaaniarvutused, mis on planeerimise kvantitatiivne väljendus.

Planeerimisprotsess ettevõttes, sealhulgas linnufarmis, peaks toimuma etapiviisiliselt.

Esimene aste. Ettevõte teeb organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna uuringuid. Määrab kindlaks organisatsioonikeskkonna põhikomponendid, tuvastab need, mis on organisatsiooni jaoks tõeliselt olulised, kogub ja jälgib nende komponentide kohta teavet, teeb prognoose keskkonna tulevase seisundi kohta ja hindab ettevõtte tegelikku olukorda.

Teine faas. Ettevõte seab oma tegevusele soovitud suunad ja suunised: visioon, missioon, eesmärgid. Mõnikord eelneb keskkonnaanalüüsile eesmärgi seadmise etapp.

Kolmas etapp. Strateegiline analüüs. Ettevõte võrdleb eesmärke (soovitavaid näitajaid) ning välis- ja sisekeskkonna tegurite (piiravad soovitud näitajate saavutamist) uuringute tulemusi ning määrab nendevahelise lõhe. Kasutades meetodeid strateegiline analüüs Moodustatakse erinevaid strateegiavariante.

Neljas etapp. Valitakse välja ja töötatakse välja üks alternatiivsetest strateegiatest.

Viies etapp. Valmistamisel

lõplik strateegiline plaan

ettevõtte tegevust.

Kuues etapp. Keskpika perioodi planeerimine. Keskpika perioodi plaanid ja programmid on koostamisel.

Seitsmes etapp. Lähtuvalt strateegilisest plaanist ja keskpika perioodi planeerimise tulemustest töötab ettevõte välja iga-aastased tegevusplaanid ja projektid.

näitajad ja tegelik rakendamine.

Ülaltoodud sammude täitmine aitab ettevõttes kavandatud tegevusi sujuvamaks muuta.

Järeldused. Ülaltoodut kokku võttes tuleb märkida, et tänapäevastes majandustingimustes on oluline planeerida ettevõtte tegevust tulevikku. Seda on võimalik saavutada planeerimissüsteemi korraldamisega, mis edendab tõhusat ja jätkusuutlikku tootmist. Süsteem

Planeerimine Pobeda-Agro CJSC-s vajab täiustamist, nimelt peaks praegune planeerimine olema oma olemuselt programmiline, sisaldama prognoosimist ja riskide hindamist, pikaajalist planeerimist peaks täiendama äriplaneerimine, mis on ettevõtte strateegilise plaani lahutamatu osa. Ettevõtte peamine konsolideeritud planeerimisdokument peaks olema strateegiline plaan. Vaid süsteemiks kombineeritud plaanide kogum võimaldab ettevõttel edukalt tegutseda üha tiheneva konkurentsiga keskkonnas.

Kirjandus. 1. Taramonov, S.N. Planeerimine agrotööstuskompleksi ettevõttes / S.N. Taramonov. - Rostov n/d: Phoenix, 2010. - 446 lk.

2. Kuzyk, B.N. Prognoosimine, strateegiline planeerimine ja riiklik programmeerimine: õpik / B.N. Kuzyk, V.I. Kushlin, Yu.V. Jakovets. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: ZAO kirjastus "Majandus", 2008. - 575 lk.

3. Kuzmitskaja, A.A. Agrotööstuskompleksi strateegilise planeerimise korraldamise kaasaegsed aspektid / A.A. Kuzmitskaja, L.V. Ozerova // Juhtimine majandussüsteemid: elektrooniline teadusajakiri. - 2014. - nr 3 (63). - Lk.42-53.

4. Kuzmitskaja, A.A. Loomakasvatuse uuendusliku arengu seis ja väljavaated Brjanski piirkonnas / A.A. Kuzmitskaja, E.N. Kislova, M.A. Babyak, E.E. Babiak // Teadusajakiri "Bryanski bülletään" riigiülikool. Majandus." - Brjansk: RIO BSU, 2013. 3. - lk 208 - 212.

5. Kuzmitskaja, A.A. Põllumajandusettevõtete strateegilise planeerimise tunnused ja põhisuunad. / A.A. Kuzmitskaja // Uuendused majanduses, teaduses ja hariduses: kontseptsioonid, probleemid, lahendused. Rahvusvahelise teadus- ja metoodikakonverentsi materjalid - Brjansk: BGSHA, 2014. - 364 lk.

6. Djatšenko, O.V. Globaliseerumine ja toiduohutus Venemaa / O.V.

Kaheksas ja üheksas etapp ei ole küll otsese planeerimisprotsessi etapid, kuid määravad siiski eeldused loomiseks.

Djatšenko // Teadusajakiri "Nikonovi lugemised". - Moskva, 2011. Nr 16. - Lk 13-14.