Kõige olulisem element strateegiline juhtimine on strateegiline analüüs , mis võimaldab tuvastada välise ja võimaliku tulevase olukorra sisekeskkond ettevõtted.

Kõige tavalisemate meetodite juurde strateegiline analüüs Kaasata võib järgmist:

• SWOT-analüüs;
• PEST+M analüüs;
• ettevõtte tooteportfelli analüüs (maatriks BCG, või maatriks McKinsey ).

Lihtsaim (tulemuste tajumise seisukohalt) ja levinuim vahend strateegiliseks analüüsiks on SWOT analüüs.

1963. aastal kuulutas professor Kenneth Andrews Harvardis äripoliitika konverentsil esmakordselt avalikult välja akronüümi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), mis tähendab Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Alates 1960. aastatest SWOT-analüüsi kasutatakse strateegilise planeerimise protsessis laialdaselt tänaseni. See meetod võimaldas sõnastada tuntud, kuid hajutatud ja süsteemituid ideid ettevõtte ja konkurentsikeskkonna kohta loogiliselt järjepideva tugevate, nõrkade külgede, võimaluste ja ohtude koosmõju skeemi kujul.

Jõud - see on midagi, milles ettevõte on hea, või mõni funktsioon, mis annab talle lisavõimalusi.

Nõrkus - see on ettevõtte toimimiseks olulise asja puudumine, miski, mis ebaõnnestub (võrreldes teistega), või miski, mis seab selle ebasoodsasse olukorda.

Võimalused on määratletud kui midagi, mis annab ettevõttele võimaluse teha midagi uut: vabastada Uus toode, võita uusi kliente, rakendada uus tehnoloogia ja nii edasi.

Oht - see võib põhjustada ettevõttele kahju ja jätta selle ilma olulistest eelistest.

Tavaliselt tehakse SWOT-analüüs, s.o. tugevuste analüüs ja nõrkused organisatsioon, võimalused ja ohud keskkond, viiakse läbi abitabelite (maatriksite) abil. SWOT-analüüsi tulemuste esitamise lihtsaim vorm on toodud tabelis. 3.2.

Tabel 3.2

Maatriks SWOT analüüs

• Plokkide ristumiskohas moodustatakse neli välja:
• SIV (jõud ja võimed);
• SIS (väed ja ohud);
• SLV (nõrkused ja võimalused);
• SLU (nõrkused ja ohud).

Igal väljal valitakse paariskombinatsioonid, mida tuleb strateegia väljatöötamisel arvesse võtta. Näiteks SIV-valdkonna paaride puhul peaks strateegia kasutama organisatsiooni tugevaid külgi väliskeskkonna pakutavate võimaluste maksimeerimiseks. SIS-i valdkonna paaride puhul peaks strateegia sisaldama organisatsiooni tugevate külgede kasutamist ohtude ennetamiseks jne.

Tegelikult kujutavad ristumisväljad sündmuste arengu võimalike stsenaariumide kogumit. Näiteks väliskeskkonna võimalus “Tarbija huvi kasv toote vastu” ja organisatsiooni tugevus “Aktiivne turunduspoliitika" võib moodustada SIV-ide paari "Müügi laiendamine uute klientide ligimeelitamise teel." Sellest SIV-ide paarist võib saada reaalne sündmuste arendamise stsenaarium, mis on organisatsioonile soodne, kuid ainult juhul, kui nimetatud tugevuse rakendamine, võttes arvesse väliskeskkonna võimalused, on kirjas strateegias ja aktsepteeritud kui organisatsiooni üks eesmärke (eesmärke).

Strateegiat valides tuleks meeles pidada, et võimalused ja ohud võivad muutuda oma vastanditeks. Seega võib kasutamata võimalus muutuda ohuks, kui konkurent seda ära kasutab.

Tabelis Tabelis 3.3 on toodud SWOT-analüüsi kõige sagedamini kaasatud kategooriad. Iga SWOT on ainulaadne ja võib hõlmata ühte või kahte neist või isegi kõiki korraga. Iga element võib olenevalt klientide ettekujutusest osutuda nii tugevuseks kui ka nõrkuseks (sisekomponendi analüüsimisel). Sellest lähtuvalt võib võimalus muutuda ohuks (välise komponendi analüüsimisel).

Tabel 33

SWOT-i läbiviimiseks vajalikud näitajad- analüüs

Nagu juba märgitud, on SWOT-analüüsi üks eesmärke strateegia väljatöötamiseks välja selgitada ettevõtte äritegevust oluliselt mõjutavad tegurid. Järgmine loogiline samm, mis parandab strateegilise analüüsi tulemuste kvaliteeti, on tuvastatud tegurite struktureerimine, s.o. jagades need rühmadesse. Igal liigitusel peab loomulikult olema eesmärk. SWOT-analüüsi vorming on üksikasjalikult kirjeldatud PEST+M analüüs, milles kõik keskkonnategurid on jagatud viide tegurite rühma (joon. 3.5).

• poliitiline (P);
• majanduslik (E);
• sotsiaalne (S);
• tehnoloogiline (T);
• turukeskkonna tegurid (M).

Veelgi enam, viimane tegurite rühm (turukeskkond) on soovitatav jagada kolme rühma: tarnijad, ostjad ja konkurendid. Ja konkurendid jagunevad omakorda veel kolme tegurite rühma: praegused konkurendid, potentsiaalsed konkurendid ja asendustooted.

Riis. 3.5.

PEST+M analüüsitehnika, nagu paljud teisedki, töötati välja läänes.

Kõigepealt tuleks uurida väliskeskkonna poliitilist tegurit, kuna peamine poliitiline küsimus on võimu küsimus. Ja keskvalitsus reguleerib riigi raharingluse mehhanismi, aga ka mitmeid muid võtmetingimusi mis tahes organisatsiooni tegevuseks põhiressursside saamiseks.

Organisatsiooni väliskeskkonna majandusliku aspekti analüüs võimaldab mõista, kuidas moodustuvad ja jaotuvad riigi tasandil põhilised majandusressursid. Enamiku konkreetsete organisatsioonide jaoks on see kõige olulisem üldine seisund nende äritegevus.

Väliskeskkonna sotsiaalne komponent on kõige tihedamalt seotud kujunemisega tarbija eelistused elanikkonnast. See määrab reeglina selle erilise tähtsuse organisatsiooni toote võimaliku nõudluse analüüsimisel strateegilises perspektiivis.

Peaaegu ilmne tundub ka väliskeskkonna tehnoloogilise teguri tähtsus. IN kaasaegsed tingimused kiirete tehnoloogiliste muutuste tõttu seisab iga organisatsioon silmitsi pideva ohuga kaotada toote turg, kuna see asendatakse tehnoloogiliselt arenenuma tootega. Seetõttu on väliskeskkonna arendamise tehnoloogilise aspekti strateegilise analüüsi eesmärk järgmine: analüüs peaks andma organisatsioonile teavet, mis võimaldab õigeaegselt üle minna tehnoloogiliselt perspektiivse toote tootmisele ja (või) müügile. ; Paralleelselt sellega peab organisatsioon suutma saada oma traditsioonilistelt toodetelt piisavat kasumit ja samal ajal suutma neist õigeaegselt loobuda perspektiivikamate kasuks.

Arengu käigus strateegiline plaan võite tugineda SWOT-analüüsi või PEST+M analüüsi tulemusel tuvastatud võtmeteguritele. Need tegurid võivad olla omavahel seotud ning selle seose analüüsist saab teha uusi järeldusi, mis kajastuvad ettevõtte strateegias.

Lisaks on strateegilise analüüsi tegemisel üheks oluliseks küsimuseks ettevõtte tulevane tooteportfell. Tuleb aru saada, millised need tegevusvaldkonnad olema saavad, kuidas neid rahastatakse ja milline on nende positsioneerimine tulevikus. Seetõttu on strateegia väljatöötamisel soovitatav kasutada teist standardtehnikat: see on maatriks Boston Konsultatsioonigrupp (BCG), või McKinsey maatriks.

Nende meetodite kohaselt on kõik ettevõtte tegevusvaldkonnad paigutatud järgmistesse koordinaatidesse: turu atraktiivsus ja ettevõtte konkurentsivõime sellel turul.

Maatriksis BCG hüpotees on, et kõiki neid näitajaid saab hinnata ühe parameetri abil. Turu atraktiivsuse hindamiseks kasutatakse turu kasvutempot ning ettevõtte konkurentsiseisundi hindamiseks sellel turul ettevõtte poolt hõivatud turuosa.

Maatriksis McKinsey turu atraktiivsuse ja ettevõtte konkurentsiseisundi hindamiseks kasutatakse keerukamat metoodikat. Seda saab kasutada nii kasvavatel kui ka seisvatel turgudel. See on täpselt peamine erinevus maatriksi vahel BCG maatriksist McKinsey. Tegevusvaldkondade strateegilise analüüsi maatriks pakub järgmist strateegiliste otsuste kogumit (joonis 3.6).

Riis. 3.6.

Analüüsiks saab kasutada ka muid meetodeid, näiteks väärtusahela analüüsi, kuluanalüüsi, ettevõtte modifitseeritud faktoranalüüsi skeemi Du Pont , finantsanalüüs.

Strateegilises juhtimises kasutatakse analüüsi tulemusi kõikides etappides ja need võivad mõjutada organisatsiooni missiooni sõnastamist, nende alusel määratakse organisatsiooni eesmärgid (ja seejärel strateegiad).

Keskkonnaanalüüsi protsessi käigus saadud andmete organisatsiooni strateegiaplaaniks muutmise vahendiks on strateegiline analüüs. Selle tööriistadeks on kvantitatiivsed meetodid, formaalsed mudelid ja antud organisatsiooni spetsiifika uurimine. Tavaliselt läbib strateegiline analüüs kaks etappi – võrdlev, mil analüüsitakse lõhet organisatsiooni eesmärkide ja tegelike võimaluste vahel ning strateegiliste alternatiivide väljaselgitamine, kui võimalikud variandid selle organisatsiooni arengut. Sellele järgneb strateegia väljatöötamise viimane etapp, sobivaima variandi valimine ja strateegilise plaani koostamine.

Esimene analüüsimeetod

Lõhe analüüsimine on üsna lihtne ja nii see ongi tõhus meetod juhtimises, kui tehakse strateegilise analüüsi esimene etapp. Selle eesmärk on kindlaks teha lõhe organisatsiooni soovide ja võimete vahel ning sellise lünga olemasolul tuleb otsida kõige tõhusam viis selle täitmiseks. Strateegiline analüüs nõuab sellise lõhe uurimisel teatud algoritmi.

Kõigepealt tuleb välja selgitada ettevõtte peamine huvi, mis väljendub strateegilises planeerimises. Suurenenud müük näiteks. Järgmiseks selgitatakse välja reaalsed võimalused, tehakse keskkonna strateegiline analüüs ning prognoositakse organisatsiooni edasist seisu näiteks viie aasta pärast. Strateegilises plaanis on vaja määrata konkreetsed näitajad, mis vastaksid ettevõtte põhihuvidele. Seejärel tehakse kindlaks erinevus tuvastatud näitajate ja asjade tegeliku seisu dikteeritud võimaluste vahel. Ja lõpuks töötatakse välja spetsiaalsed programmid, mis sisaldavad võimalusi selle lünga täitmiseks.

Teine analüüsimeetod

Teine võimalus lünkade analüüsi läbiviimiseks hõlmab äärmiselt tagasihoidlike prognooside ja kõrgeimate ootuste vahe kindlaksmääramist. Kui juhtkond eeldab näiteks oma investeeritud kapitalilt paarikümneprotsendilist reaalset käibemäära ja uuringud näitavad, et reaalne näitaja on maksimaalselt viisteist protsenti, siis raha otsimise ja selle tühimiku täitmiseks vajalike meetmete üksikasjalik arutelu. viis protsenti.

Saate seda täita erineval viisil. See võib olla tootlikkuse kasv kuni soovitud kahekümne protsendi saavutamiseni või ambitsioonidest loobumine ja rahulolu viieteistkümnega. See viimane on kindlasti nali. Kuid igal juhul sunnib organisatsiooni strateegiline analüüs teid kindlasti leidma õiget viisi, kuidas täita olemasolevat tühimikku soovitud ja teie enda võimaluste vahel.

Klassikaline mudel

Üks tõhusamaid organisatsiooni strateegilise analüüsi mudeleid tekkis juba 1926. aastal, kui juba hakati uurima kulude dünaamikat ja tekkima kogemuste kõver. IN seda meetodit seos strateegia määratlemise ja eelise saavutamise vahel minimaalsete kuludega. Kuidas vähenesid kulud, kui tootmismaht suurenes? See oli tingitud mitmetest spetsiifilistest teguritest. Neist igaühe kohta viidi läbi põhjalik sisemine strateegiline analüüs. Esiteks vähenesid kulud tootmise laienemise tõttu, mille käigus ilmuvad peaaegu alati uued tehnoloogiad, mis sellise eelise annavad. Paralleelselt - valides kõige rohkem tõhus viis tootmis- ja personalikoolituse korraldamine koos sellise kogemuse edasiandmisega. Nii saavutab organisatsioon mastaabisäästu.

Kogemuskõverat kasutatakse peamiselt materjalitootmise valdkonnas. Sellest lähtuvalt on strateegilise analüüsi eesmärk välja selgitada organisatsiooni strateegia põhisuund. Tavaliselt on selleks võimalikult suure turuosa hõivamine, sest ainult suurimatel konkurentidel on võimalus saavutada madalaimad kulud ja seega ka suurim kasum. Kuid kulude vähenemist ei pruugi otseselt seostada tootmise suurenemisega. Palju olulisem on omada kõrgtehnoloogilisi seadmeid, mis on mõeldud absoluutselt igale tootmismahule, sealhulgas väga väikestele. Tänapäeval on näiteks moodulseadmed või arvutistamine tunginud sõna otseses mõttes kõikjale ja see ei taga muud kui kõrget tootlikkust. Peaasi on manööverdamisvõime, kiire kohanemine, et lahendada kõige erinevamaid ja spetsiifilisemaid probleeme. Sellel mudelil on aja jooksul loomulikult olnud puudusi. Peamine on see, mis võtab arvesse ainult organisatsiooni üksikut sisemist probleemi ja väliskeskkonna strateegilist analüüsi üldse ei tehta (st eiratakse näiteks klientide vajadusi).

Turg ja elutsükkel

Strateegiline planeerimine ja strateegiline analüüs ei saa läbi ilma turudünaamika analüüsita, mille jaoks on vaja rakendada tuntud mudelit, mis analoogselt bioloogilise olendi elutsükliga kordab mis tahes toote elutsüklit. Turul läbib toode ka suuremaid etappe, millest igaühel on oma müügitase ja palju iseloomulikke turunduslikke jooni. Näiteks sünnib uus beebitoode ja läheb otse ellu ehk turule, kust esialgu suuri saavutusi oodata pole ehk müük jääb väikeseks ja tootjad keskenduvad vaid kasvule.

See etapp võib venida, aga kui beebi on terve ja tooted kvaliteetsed, kasvab ta kiiresti suureks ja müük kasvab. Teine etapp on kasvuetapp, mis nõuab teistsugust strateegiat. Järgmiseks tuleb küpsus: strateegia keskendub stabiilsusele, kuna müük on stabiilne. Ja lõpuks vanadus. Turg on selle tootega küllastunud, saabub langus, müük väheneb ja seetõttu töötatakse välja vähendamise strateegia. Selle mudeli eesmärk on määrata kindlaks õige äristrateegia, jälgides samm-sammult turul olevate toodete teed. Selliste elutsüklite modifikatsioone on tohutult palju, kõik sõltub toote tüübist. Kuid tänapäevast strateegilist analüüsi ei saa kindlalt siduda elutsükli mudeliga.

Tooted ja turg

Aastal 1975 pakkus väljapaistev majandusteadlane Steiner välja uue mudeli, mis on omamoodi maatriks turgude klassifikatsiooniga, aga ka olemasolevate, uute, olemasolevatega seotud ja täiesti uute toodetega. See maatriks võib näidata erinevad tasemed risk ja tõenäosusaste edukas tootmine ja saada väärtust, võttes arvesse erinevaid turu- ja tootekombinatsioone. Seda mudelit kasutatakse siiani strateegilise juhtimisanalüüsi läbiviimiseks, et teha kindlaks tegevuse õnnestumise tõenäosus juba alguses, äriliigi valikul, kaotamata seejuures võimalust näha erinevate üksuste investeeringute suhet. Kõik see tähendab, et saad üsna täpselt portfelli moodustada väärtuslikud paberid organisatsioonid.

Strateegilise analüüsi väljatöötamine toimub portfellimudelite moodustamisel, kuna siis on võimalik ennustada nii uue ettevõtte olevikku kui ka tulevikku, arvestada turu atraktiivsust ja uute toodete võimet sellel konkureerida. . Esimene klassikaline portfelli mudel pärines Boston Consulting Groupilt (BCG). Tema abiga määrati kindlaks uue ettevõtte põhipositsioonid. Neid on neli:

1. Ettevõte on tiheda konkurentsiga, loodud kiiresti kasvava turu jaoks. Positsioon on ideaalne - "täht".

2. Ettevõtlus on samuti kõrge konkurentsiga, kuid loodud turgude jaoks, mis on juba küpsed ja küllastunud, isegi alluvad stagnatsioonile. See on organisatsioonile suurepärane sularahaallikas, mida nimetatakse "rahalehmaks", "rahakotiks".

3. Ettevõte, millel puudub konkurentsis hea positsioon, kuid mis tegutseb paljulubaval turul. See ei ole veel väga täpselt määratletud tulevik, küsimärgiga.

4. Seiskunud turul nõrga konkurentsipositsiooniga äri. Nad on ärimaailma heidikud.

Bostoni mudeli kasutamine

BCG mudelit kasutatakse omavahel seotud järelduste tegemiseks ettevõtte positsioonide, iga selle äriüksuse kohta organisatsioonis ja loomulikult strateegiliste väljavaadete kohta. Selle maatriksi abil moodustab organisatsiooni juhtkond portfelli, kuna määratakse kõigi erinevatesse tööstusharudesse ja äriüksustesse tehtud kapitaliinvesteeringute kombinatsioonid. Mis selle mudeli juures veel head on: BCG maatriks pakub erinevaid valikuid strateegiad. Turuosa suurenemise ja ärikasvuga muutub “küsimärk” kergesti “staariks” ning “cash cow” strateegiat järgides ehk turuosa säilitades säilib äril ka tulu, mis on oluline finantsinnovatsiooni ja iga kasvava äritüübi probleemide lahendamisel.

Kolmas võimalus on nn saagikoristus, kui ettevõte saab lühiajalise osa kasumist maksimaalsed suurused, isegi kui see vähendab turuosa. See ei ole tugevate ettevõtete strateegia. Nii toimivad vanad “vead” ja “küsimärgid”, mis ei jõudnudki hüüumärgiks saada. Kui on võimalus investeerida raske äri, kuid positsioonid ikka ei parane, ka selle juhtumi jaoks on strateegia olemas. Ettevõte likvideeritakse ja saadud raha kasutatakse muudes tööstusharudes.

Eelised ja miinused

BCG mudeli eelisteks on esiteks see, et selle abil saab analüüsida suhteid kõigi organisatsiooni osaks olevate, pikaajalisi eesmärke taotlevate äriüksuste vahel. Teiseks suudab see mudel analüüsida ettevõtte kui terviku ja iga selle äriüksuse erinevaid arenguetappe. Ja kõige olulisem eelis: mudel on lihtne ja arusaadav, kuid pakub sellegipoolest suurepärast lähenemist äriportfelli (ehk organisatsiooni väärtpaberite) komplekteerimiseks.

Puuduseks on kaks. Esimene on see, et selle mudeli abil ei hinnata ärivõimalusi alati täpselt ja kõiki võimalusi ei arvutata. Nad võivad soovitada turult lahkuda, kui kõik sisemised ja välised muudatused pole veel lõppenud ning ettevõtte positsioon võiks veel väga hästi paraneda ja isegi eduka poole liikuda. Näiteks ühel seitsmekümnendatel talupidajal sai mahetoodetest vaevu moodi ja tema ärist oleks võinud saada “rahalehm”, kuid oli juba hilja, ta müüdi maha, kuna BCG mudel seda võimalust ette ei näinud. Teiseks puuduseks on liigne keskendumine rahavoogudele (sularahale), mida peaaegu alati toetavad investeeringud, see tee on palju efektiivsem. Ka ülikiirele kasvule keskendumine pole nii hea, sest ei näe võimalusi uute ja tõhusamate juhtimismeetodite kasutamiseks äri parandamiseks.

Mitmefaktoriline maatriks

Tegemist on keerukama versiooniga portfelli mudelist, mille töötas välja isegi Venemaal tegutsev tuntud rahvusvaheline konsultatsioonifirma McKinsey & Company. Selle maatriksi tellis General Electric Corporation. Võrreldes lihtsa portfelli mudeliga on mitmefaktorilisel maatriksil palju eeliseid ja mitte vähem olulisi puudusi.

Esiteks võetakse see arvesse suur kogus nii organisatsiooni välis- kui ka sisekeskkonna tegurid. Kuid seda mudelit kasutades on võimatu analüüsi täielikult kaitsta ekslike järelduste eest. Tõenäoliselt seetõttu pole konkreetsel turul tegutsemiseks konkreetseid käitumissoovitusi. Võimalik on ka subjektiivne või moonutatud hinnang ettevõtte positsioonile turul.

Strateegilise analüüsi eesmärk

Peamine eesmärk on hinnata suurimaid mõjusid analüüsitava organisatsiooni praegusele ja tulevasele positsioonile, samavõrra oluline on välja selgitada konkreetne mõju strateegiline valik. Organisatsiooni tuvastatud eesmärkide põhjal määratakse kindlaks organisatsiooni ees seisvad peamised ülesanded, mis aitavad esitada indikaatoreid strateegiliseks planeerimiseks (pealegi täiesti sõltumata nende näitajate olemusest - rahalised või mitte).

See tähendab, et strateegilise analüüsi esimene samm on järgmiste komponentide kindlaksmääramine: peamine eesmärk, peamised ülesanded, ootused ja autoriteetsed suhted organisatsiooni sees. Eesmärgi ja põhieesmärkide taustal on palju lihtsam sõnastada strateegiaid ja kõiki kriteeriume, mille järgi neid tuleb hinnata. Eesmärk on ettevõtte olemasolu ja organisatsiooni tegevuse olemus tervikuna. Peamised eesmärgid on seatud ja pikaajalised, et see eesmärk saavutataks.

Väliskeskkond ja sisemine

See on strateegilise analüüsi teine ​​komponent – ​​kus organisatsioon eksisteerib ja väliskeskkonna kõiki elemente – majanduslikku, sotsiaalset, tehnoloogilist, poliitilist – tuleks uurida. Kuna väliskeskkond on pidevas liikumises ja sunnitud läbi tegema olulisi muutusi, peab organisatsioon lahendama kriitilisi strateegilisi probleeme, kui need tekivad. Seal on mikro- ja makrokeskkond ning need on omavahel seotud. Mikrokeskkond - lähiümbrus. On vaja analüüsida selle valdkonna konkurentsistruktuuri, milles see organisatsioon tegutses, samuti selle valdkonna arendamise parameetreid. Makrokeskkond pakub analüüsiks makromajanduslikke, sotsiaalseid, õiguslikke, tehnoloogilisi ja rahvusvahelisi tegureid, mis mõjutavad antud organisatsiooni otseselt.

Strateegilise analüüsi kolmas komponent on organisatsiooni sisekeskkond. Siin määratakse organisatsiooni hallatavate ressursside kvaliteet ja täielikkus, võttes arvesse peamisi puudusi ja eeliseid sellest ärist. Sisemine strateegiline analüüs paljastab üldise pildi piirangutest ja mõjudest, mis strateegilistele valikutele seatakse, selgitades välja organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed, määratledes ootused ja võimalused planeerimisprotsessi mõjutamiseks.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Ettevõtte seisukorra strateegiline analüüs. Võistlusedu võtmetegurite väljaselgitamine. SWOT analüüsi põhiparameetrid ja PEST analüüsi liigid. Ettevõtte OJSC Avtovaz väliskeskkonna analüüs. SWOT-analüüs süsteemis strateegiline juhtimine.

kursusetöö, lisatud 14.04.2015


Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna mõiste, tähendus ja tegurid. Juhised sisekeskkonna ja makrokeskkonna analüüsimiseks. SWOT-, SNW- ja PEST-analüüs. Belkard OJSC sisemise potentsiaali säilitamine õigel tasemel kui strateegilise juhtimise eesmärk.

kursusetöö, lisatud 28.09.2014


Kologrivsky Lespromkhoz-1 LLC välis- ja sisekeskkonna mõju selle organisatsiooni arengustrateegia valikule. Välis- ja sisekeskkonna hindamise metoodika. Süsteemianalüüsi tööriistade rakendamise protsess organisatsiooni arengustrateegia valimiseks.

kursusetöö, lisatud 31.05.2010


Strateegiline analüüs: vajalikkus ja olemus. Organisatsiooni sisekeskkonna ja selle rakendamise meetodite analüüs. Sisekeskkonna SWOT analüüs ja strateegiline SNW analüüs Samarenergo näitel. Uuritava ettevõtte sisekeskkonna tegurite analüüs.

kursusetöö, lisatud 12.05.2012


Väliskeskkonna, ressursside ja strateegilise analüüsi kontseptsioon ja põhieesmärgid konkurentsivõimalusi ettevõtted. SWOT-analüüsi läbiviimise metoodika on teha kindlaks ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed ning väliskeskkonnast lähtuvad võimalused ja ohud.

esitlus, lisatud 24.01.2012


ANCOR LLC strateegilise arengukava väljatöötamine: organisatsiooni tunnused; äriportfelli analüüs BCG ja Ansoff maatriksite abil; ettevõtte väliskeskkonna hindamine STEP-tehnika, konkurentsi viie jõu mudeli ja SWOT-analüüsi abil.

kursusetöö, lisatud 27.03.2011


Teenuste turu kontseptsioon, omadused, struktuur. Organisatsiooni SWOT-analüüs. Strateegiline plaan. Väliskeskkonna analüüs. Makrokeskkond. Saatjaskond. Analüüsi alused. Kvantitatiivne analüüs. Sisekeskkonna analüüs. Strateegia valik. Hindamise tulemused.

kursusetöö, lisatud 24.09.2008

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Mõiste "strateegiline juhtimine". Strateegilise planeerimise olemus. Strateegilise planeerimise ja selle põhikontseptsioonide väljatöötamine. Organisatsiooni arenguväljavaadete määramine RufSystem LLC näitel. Strateegia elluviimise hindamine ja kontroll.

kursusetöö, lisatud 18.02.2011


Strateegilise analüüsi olemus kui organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna terviklik uuring ning selle rakendamise meetodid. Tööstuse hindamine ja konkurentsikeskkond. Võistlusedu võtmetegurid. Valitud strateegia efektiivsuse hindamine.

loeng, lisatud 31.01.2012


Strateegiline juhtimine kui teadusvaldkond ja juhtimise praktika, strateegilise planeerimise ja juhtimise teooria, strateegilise juhtimise põhimõtted. Analüüs strateegilised tegurid ettevõtte välis- ja sisekeskkond, organisatsiooni SWOT-analüüs.

loengute kursus, lisatud 05.05.2009


Strateegilise juhtimise olemus, struktuur, sisu ja tähendus: probleemid, põhimõtted ja arenguväljavaated; organisatsiooni strateegiate klassifikatsioon. KP "PANIFCOOP" strateegilise juhtimise analüüs, soovituste väljatöötamine selle parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 12.10.2011


Strateegilise juhtimise suunad: keskendumine tarbijanõudlusele, teadus-, tehnika-, innovatsiooni- ja turupoliitika elluviimine. Kindlustusseltsi OJSC "AK BARS-Med" strateegilise juhtimise valik swot-analüüsi abil.

kursusetöö, lisatud 23.08.2013


Strateegilise juhtimise olemus, funktsioonid ja aluspõhimõtted. Strateegilise juhtimise etapid. Strateegiline juhtimine juhtimistsoonides. Strateegiline planeerimine. Organisatsiooni strateegia. Organisatsioonistrateegia tüübid. Portfelli plaan.

kursusetöö, lisatud 26.02.2003


Strateegilise juhtimise kontseptsioon ja arengusuunad, selle eesmärgid ja eesmärgid, väljatöötamise põhimõtted ja vastava süsteemi efektiivsuse hindamine. Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna struktuur. Organisatsiooni tegevuse SWOT-analüüsi koostamine.

kursusetöö, lisatud 20.06.2015


Organisatsiooni omadused, missioon, põhimõtted, eesmärgid ja eesmärgid. Strateegilise analüüsi olemus ja ettevõtte väliskeskkonna struktuur, tema tegevuse hindamine. Makrokeskkonna koostis, seda moodustavate elementide omadused ja nende mõju organisatsioonile.

test, lisatud 03.02.2012

Strateegia kontseptsioon ja tasemed

Organisatsiooni strateegia valikul tuleks lähtuda tarbijate olemasolevate ja tulevaste strateegiliste vajaduste analüüsist, turu strateegilisest segmenteerimisest, tulevaste toodete elutsüklite prognoosimisest, nende konkurentsieeliste prognoosimisest.

Praegu on vaja turunduslikku lähenemist rakendada mistahes strateegilise juhtimise probleemide lahendamisel ja eriti organisatsiooni strateegia kujundamise etapis.

Strateegiat võib määratleda kui otsustusprotsessi organisatsiooni hierarhia kõrgeimal tasemel.

Strateegiline analüüs on juhtimistegevused seotud pikaajaliste eesmärkide seadmise ja elluviimisega, tõhusate suhete hoidmisega organisatsiooni ja selle keskkonna vahel, samas seatud eesmärgid vastavusse selle sisemiste võimalustega. Strateegilisel juhtimisel on viis ülesannet:

1) tüübi põhjendus äritegevus ja moodustamine strateegilised suunad selle areng;

2) strateegiliste eesmärkide põhjendus ja eesmärgid nende saavutamiseks;

3) kavandatud eesmärkide saavutamise strateegia põhjendus;

4) strateegilise plaani põhjendus;

5) tegevustulemuste hindamine ja muudatuste põhjendamine strateegilises plaanis.

Need ülesanded on omavahel tihedalt seotud ja sõltuvad.

1) vanemjuht;

2) üksikute tegevusalade tootmisosakondade juhid;

3) tootmisosakondade funktsionaalsed juhid;

4) peamiste operatiivüksuste juhid.

Üht tüüpi tegevusega tegelevas ettevõttes tehakse strateegilist analüüsi kolmel tasandil - tipptasemel strateegilised juhid, funktsionaalse ja tegevustasandi juhid. Väikestes organisatsioonides on strateegia väljatöötamise ja elluviimise juhtimistöö koondunud väheste juhtide kätte.

Strateegilise analüüsi läbiviimise skeem

Strateegilise analüüsi läbiviimine hõlmab kindlat tööjärjekorda, mis hõlmab organisatsioonilisi aspekte, analüütilise informatsiooni kogumist, valikut ja konsolideerimist ettevõtte välise makromajandusliku ja sisemise mikrokeskkonna hindamise valdkondades.

Majandusprotsesside globaliseerumise kontekstis on seda võimatu kaaluda välised teguridüksteisest isoleeritud. Seetõttu areng tõhus strateegia organisatsiooni arendamine põhineb kolmel komponendil: konkurentsikeskkonna sügav mõistmine, oma ressursside ja võimete realistlik hindamine ning õige strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide valik. Seetõttu tuleks organisatsiooni strateegia väljatöötamist alustada analüüsist turunduskeskkond. Edasiste sammude edukus sõltub sellest, kui õigesti see on tehtud. strateegiline planeerimine ja strateegia rakendamine.

Paljude ettevõtete turunduse makrokeskkond on tänapäeval rahvusvaheline. F. Kotler ja K. L. Keller märgivad järgmisi organisatsioonidele mõjutavaid globaalseid makrokeskkonna tegureid:

Märkimisväärne kiirendus rahvusvaheline transport, side ja finantstehingute arendamine, mis toob kaasa maailmakaubanduse ja kapitaliinvesteeringute järsu kasvu;

mõne Aasia riigi majanduse taastumine;

Kaubandusblokkides osalejate soov majanduskoostööks;

Tõsised probleemid mõne riigi välisvõlaga, suurendades rahvusvahelist ebastabiilsust finantssüsteem;

Barter- ja vastukaubandustehingute tähtsuse suurendamine rahvusvaheline kaubandus(vastukaubandus on vahetuskaubanduse vorm, mille puhul riik nõuab välismaistelt ettevõtetelt tema kauba ostmist vastutasuks õiguse eest müüa oma kaupu tema territooriumil);

Üleminek turumajandus endistes sotsialismimaades, millega kaasneb ulatuslik erastamine;

Globaalse kommunikatsiooni arengust tingitud elustiilide kiire ühtlustamine;

Uute suuremate turgude avamine, nimelt Hiina, India, Ida-Euroopa, araabia riigid ja Ladina-Ameerika;

Rahvusvaheliste korporatsioonide globaliseerumine;

Rahvusvaheliste strateegiliste liitude arv kasvab suurkorporatsioonid;

Sagenenud etnilised ja usulised konfliktid mõnes riigis ja piirkonnas;