ETOM analüüs

ETOM-analüüsi saab kasutada ka makrokeskkonna tegurite mõju analüüsimiseks. Mõiste "ETOM" on lühend sõnadest Environmental Threats and Opportunities Matrix – ohtude ja võimaluste maatriks. väliskeskkond. Selle analüüsi eeliseks on ekspertide tuvastatud piiratud arvu tegurite ja sündmuste tutvustamine. Seda tüüpi analüüs võimaldab põhjendada konkreetse ettevõtte reaktsiooni makrokeskkonna tegurite kogumile.

QUEST analüüs

STEP- ja ETOM-meetodite ühine puudus on see, et nad ei võta arvesse võimalik suhe ning makrokeskkonna tegurite ja sündmuste vastastikune mõju. Makrokeskkonnategurite analüüsimise meetod QUEST kõrvaldab selle puuduse.

Mõiste "QUEST" on lühend sõnast Quick Environment Scanning Technique – tehnika kiireks väliskeskkonna skannimiseks.

Üldiselt seda tehnikat võimaldab tasakaalustatumalt läheneda tegevusprogrammide väljatöötamisele, et võtta arvesse makrokeskkonna mõju ettevõttele.

SWOT analüüs

Üks laialt levinud mikrokeskkonna ja ettevõtte sisekeskkonna ühisanalüüsi meetodeid on SWOT-analüüs. Mõiste "SWOT" on turul tegutseva ettevõtte tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude akronüüm. SWOT-analüüs sisaldab: ettevõtte arengusuundade uurimist, ressursside analüüsi, ettevõtte eeliste ja puuduste kasutamise võimaluste analüüsi, ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide määramist, makrokeskkonna uurimist, et tuvastada sellest lähtuvad võimalused ja ohud.

SWOT-analüüsi eesmärk on tuvastada ja uurida ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi ning turuvõimalusi ja ohte. Tugevuste tundmine võimaldab tõhusamalt kasutada turuvõimalusi ja vältida sellega kaasnevaid ohte; Nõrkade külgede mõistmine võimaldab teil õigeaegselt üles ehitada nende kaitset ja kavandada tegevusi ohtudest tulenevate kaotuste minimeerimiseks.

SWOT-analüüsi saab läbi viia nii kvalitatiivsete kui ka kvantitatiivsete meetodite abil.

Kvalitatiivsed meetodid hõlmavad ettevõtte võimalike tugevate ja nõrkade külgede, turult lähtuvate võimaluste ja ohtude näitajate valimist ekspertide poolt. Näitaja valiku, põhjendamise ja loetellu kandmise fakt eksperdi poolt annab selle kvalitatiivne hindamine ettevõtte jaoks olulise näitajana.

SWOT-analüüsi kvantitatiivsed meetodid võimaldavad hinnata teguri mõju olulisust ja tugevust ettevõttele. Praktikas tehakse otsuseid umbes võimalikud toimingud ja ettevõtete programmid võetakse vastu piiratud ressursside tingimustes: ajalised, halduslikud, materiaalsed ja rahalised. Sel juhul on väga oluline ressursse õigesti jaotada ärieesmärkide saavutamiseks, võttes arvesse prioriteetsust ja tõhusust. Lisaks suureneb kvantitatiivsete meetodite kasutamisel infosisu ja analüüsitulemustega töötamise lihtsus.

eTOM (täiustatud tekaart) - mitmetasandiline mudel tootmisjuhtimise äriprotsessid. Telekommunikatsiooniettevõtte laiendatud protsessikaart – eTOM – on aluseks sidetööstuse äriprotsesside analüüsile ja kujundamisele ning juhendiks OSS/BSS lahenduste kujundamisel ja arendusel. See on võrdlusmudel ehk äriprotsesside arhitektuur, mis on mõeldud nii sideteenuste pakkujatele kui ka nende partneritele telekommunikatsioonitööstuses. On lahutamatu osa lähenemine telekommunikatsiooniettevõtete valitsusväliste organisatsioonide tegevustoetussüsteemide väljatöötamisele.

eTOM-i arhitektuuri omadused:

1. eTOM on referentsarhitektuur, mis võtab arvesse telekommunikatsiooniettevõtte tegevuses võimalikke äriprotsesse; 2. eTOM-i arendamisel pandi rõhku protsessidevahelistele seostele, nendevaheliste liideste määratlemisele ning klientide, teenuste, ressursside jms info jagamisele erinevate äriprotsesside vahel; 3. eTOM võtab arvesse suhtlemist väliskeskkonnaga: kliendid, partnerid, tarnijad, reguleerivad asutused jne; 4. eTOM eristub oma mitmekülgsuse ja avatuse poolest, see on rakendatav kõikidele võrgutehnoloogiatele, teenustele ja ettevõtte ärikorralduse tüüpidele; 5. võimalus integreerida teiste laialt kasutatavate mudelitega: ITIL (IT Infrastructure Library), RosettaNet jne; 6. eTOM on rohkem kui 10 aastat pidevalt arenenud, see põhineb valdkonna juhtivate ettevõtete kogemustel.

Lugu

Põhitöö OSS/BSS-i standardimisega tegeles TMF-i konsortsium. 1995. aastal pakkus TMF välja telekommunikatsiooniettevõtte äriprotsesside kaardi TOM (Telecom Operations Map) esimese versiooni ning kaks aastat hiljem teatas töö alustamisest sellel põhineva TMN-i kontseptsiooni väljatöötamisega, andes tõuke kasutamiseks. protsessi lähenemisviisi globaalsete juhtimissüsteemide arendamisel. 2000. aastal ühinesid kõik TM Forumi algatused selles valdkonnas Uue põlvkonna operatsioonisüsteemid ja tarkvara(Järgmise põlvkonna süsteemid ja tarkvara Sõitmiseks operatiivtegevus telekommunikatsiooniettevõte) või lühendatult NGOSS.

Tänapäeval moodustavad VVOSSi kontseptsiooni aluse:

• laiendatud äriprotsesside kaart eTOM, mis kirjeldab telekommunikatsiooniettevõtete äriprotsesside struktuuri;
• infomudel SID, mis määratleb lähenemise sideettevõtte äriprotsessides osalevate andmete kirjeldamisele ja kasutamisele;
• TAM rakenduskaart, mis kirjeldab sideettevõtte infokeskkonna komponentide tüüpilist ülesehitust;
• integratsiooniarhitektuur TNA & CID (Technology Neutral Architecture and Contract Interface Definitions), mis määratleb rakenduste, andmete ja äriprotsesside interaktsiooni ja integreerimise põhimõtted NGOSSi hajutatud keskkonnas;
• NGOSS põhimõtetele vastavuse jälgimise süsteem (NGOSS Compliance), mis võimaldab kontrollida NGOSSi lahenduse komponentide vastavust kontseptsiooni põhimõtetele.

Kirjeldus

eTOM on telekommunikatsiooniettevõtte – sideteenuse pakkuja – äriprotsesside struktuurne mudel. eTOMi eesmärk on luua ühtne arusaam kogu tööstusharule tüüpilistest äriprotsessidest ja nende hilisemast standardiseerimisest. eTOM-i äriprotsesside kaart pakub struktureeritud äriprotsesside kogumit, mis määravad sideteenuse pakkuja eduka toimimise. Samas on eTOM etalonmudel ettevõtte kõigi äriprotsesside kategoriseerimiseks, pakkudes võimalust koostada äriprotsesside kaart ja seda edaspidi vajalikul detailsusel kasutada. Seega on eTOM soovituslik protsesside juhtimisel, lähtepunkt äriprotsesside ümberkujundamisel, tarnijate ja partneritega lepingute sõlmimisel. Struktuurimudeli aluseks on protsesside hierarhiline jaotus, mis koosneb 4 tasemest.

Null tase

Kõrgeimal tasemel - null (kontseptuaalne) - eristatakse kolme peamist äriprotsesside valdkonda: "Strateegia, infrastruktuur ja toode", "Operatsiooniprotsessid" ja "Ettevõtte juhtimine". Strateegia-, infrastruktuuri- ja tooteprotsessid vastutavad kõigi strateegia, infrastruktuuri ja toote elutsükli juhtimisega seotud küsimuste eest. Tegevusprotsessid kujutavad endast sideteenuseid osutavate ettevõtete peamisi äriprotsesse, mille aluseks on teenuste osutamine, osutamine ja arveldamine. “Ettevõtte juhtimine” hõlmab ettevõtte tegevust toetavaid üldisi teemasid, nagu personalijuhtimine, finants- ja varahaldus, teadmusjuhtimine, välissuhete juhtimine jne.

Esimene tase

Järgmine samm pärast kontseptuaalset tasandit eTOM-i arhitektuuri detailiseerimisel on esitatud plokkide (0-taseme protsesside) dekomponeerimine 1. taseme protsesside rühmitusteks. See dekomponeerimine annab üldise ettekujutuse eTOM-ist ja annab selle detailsuse esimese taseme. , mille juures saab käsitleda ettevõtte tegevust tervikuna. See ettevõtte äriprotsesside terviku esitus on kasulik ettevõtte juhtimisele: tegevdirektor, infotehnoloogia direktor, juht tehniline osakond jne, kuna siin kajastatud protsesside efektiivsus määrab ettevõtte kui terviku edu. Samas kasutatakse ettevõtte täpsemaks kirjeldamiseks ja analüüsimiseks praktikas sagedamini 1. taseme dekomponeerimisel saadud 2. taseme äriprotsesse.

Rakendus

eTOM-i kasutamine annab:

• aja ja kulude kokkuhoid ettevõtte äriprotsesside struktuuri väljatöötamisel;
• äriprotsesside analüüsi ja optimeerimise tüüpiliste probleemide lahendamine;
• sama funktsiooniga dubleerivate protsesside tuvastamine ja kõrvaldamine

• raamistik IT-rakenduste komplekti haldamiseks, mis põhineb ärivajadustel;
• oskus luua selget ja kvaliteetsed mudelidäriprotsesside vood;
• teadmiste edasine rakendamine äriprotsesside vallas.

eTOM-tehnoloogia kasutamine paljudes telekommunikatsiooniettevõtetes võimaldab integreerida mitme ettevõtte äriprotsesse, mis on üksteise tarnijapartnerid või mida ühendavad muud sidemed.

eTOM-i kasutavad Oracle, Amdocs, Agilent Technologies. eTOM-i rakendamise näiteks on Vodafone'i globaalse IT-arhitektuuri arendamine, mis põhines eTOM-i struktuuril, kohandatuna ja ettevõtte spetsiifikat kajastavalt. Telekommunikatsioonisektori arenedes Venemaal muutub äriprotsesside ja igakülgse analüüsi ja optimeerimise probleem üha aktuaalsemaks. Sellest tulenevalt suureneb nii kogu programmi väärtus ja olulisus vabaühenduste struktuuri arendamisel kui ka selle ärikomponendi eTOM.

Kirjandus

Netšajev Kim Vjatšeslavovitš suure Lääne kirjastuse brändijuht, [e-postiga kaitstud]

Turundusjuhtimine konsultatsioonifirmas

• ettevõtte omadused
• olukorra analüüs
• organisatsioon turundustegevused ettevõtetele
• kehtiva ettevõtte turundustegevuse planeerimise ja rahastamise süsteem
• ettevõtte turundusjuhtimissüsteemi ümberkorraldamise projekt

Esimene osa: Ettevõtte omadused

Ettevõtte kirjeldus

Vaatleme ettevõtet, mis tegeleb Vene-Saksa suhete loomisega klientettevõtete vahel ja nende suhete raames konsultatsioonide pakkumisega. Nimetagem seda "ida-lääne ühenduseks". Organisatsiooni peakontor asub Hamburgis ning esindused Moskvas ja Celles ning igal neist struktuuridest on ärikeskus. Ettevõtte põhiteenus on esinduste avamine Venemaa ettevõtted Saksamaal [juriidilise aadressi registreerimine, personali valik ja väljaõpe, õigusnõustamine maksuseadusandlus Saksamaa] ja abi Saksa ettevõtted sissejuhatuses Venemaa turule.

Osana oma põhitegevusest eraldavad ettevõtted täiendava teenusestruktuuri, mida nimetatakse ida-lääne ühenduse ärikeskuseks. Peamine ülesanneärikeskus on emaettevõtte projektidega seotud esitluste ja koosolekutega seotud teenuste osutamine [konverentsiruumide, koosolekuruumide rentimine, lennupiletite ja hotellitubade broneerimine, sekretariaaditeenuste kasutamine jne]. Kuna hetkel ei taga ettevõtte konsultatsiooniprojektid ärikeskuse võimsuse 100% ärakasutamist, on ettevõttel käimas mitmeid iseseisvaid tegevusi ärikeskuse teenuste turule toomiseks.

Lisateenuseid East-West Connectioni klientidele pakuvad partnerid [multiplikaatorid]. Allolev diagramm kirjeldab info liikumist ettevõtte äritegevuse funktsionaalsete elementide vahel.

SKEEM 1. Ettevõtte infovoogude ja kommunikatsioonide struktuur.

Diagramm 1 näitab kahte tüüpi kliente, kellest esimene meelitatakse ligi ja teeb organisatsiooniga koostööd iseseisvalt ning teine ​​suhtleb vahendaja [multiplikaatorfirma] kaudu. “East-West Connection” võib osa funktsioone mis tahes projekti raames üle anda teistele organisatsioonidele [kordistajatele], näiteks puudutab see reklaammaterjalide või Interneti-saidi tootmist, aga ka transpordi- ja hotelliteenuseid.

Äriportfelli koosseis

Konsultatsiooniteenused:

• partnerite ja esindajate otsimine välisturg
• Euroopa turgude turundusuuringud osana kliendi äritegevuse geograafia laiendamisest
• nõuandeid äritegevuseks Saksamaal ja Venemaal
• personali valik ja koolitamine ettevõtte tegevuse elluviimiseks välisturul
• Saksamaal, Austrias ja teistes Lääne-Euroopa riikides ettevõtete ja ettevõtete esinduste organiseerimine [registreerimine, äriplaneerimine ja tegevuse toetamine]
• teabe- ja ärireiside korraldamine ja toetamine
• kliendiettevõtte projektide või tootesarjade esitluste planeerimine, korraldamine ja läbiviimine Saksamaal ja Venemaal [reeglina on klientideks tootmisettevõtted, kes on huvitatud oma äri arendamisest välisturul]
• investeeringute kaasamine ja kõrgtehnoloogia valdkonna riskiprojektide käivitamine

Hamburgi ja Moskva ärikeskuste teenused ettevõtete tegevuse toetamiseks:

• ettevõtte reklaami- ja infomaterjalide kohandamine äritegevuseks rahvusvahelisel turul
• ettevõtte olemasoleva internetilahenduse kohandamine välismaisele publikule
• ettevõtete internetilahenduste projekteerimine ja arendus inglise, saksa ja vene keeles
• otseturundusteenused
• andmepankadest viiteteabe pakkumine valitsuse ja kaubanduslikud struktuurid ah Saksamaa ja Venemaa
• professionaalne suuline ja kirjalik tõlge[saksa, inglise ja vene keeles]
• virtuaalse kontori ja sekretariaadi teenused
• ruumide ja seadmete tagamine läbirääkimisteks, kliendiprojektide esitlusteks ja muudeks üritusteks
• viisatoetus Saksamaal ja Venemaal
• transpordi- ja kullerteenused

Ettevõtte äriportfelli struktuuri ja koostise positiivsed ja negatiivsed küljed:

Võimalus muuta teenuste hindu sõltuvalt maksevõimest potentsiaalne klient; lai valik teenuseid, mis võimaldavad tarbijal saada "teenuste täispaketti ühest allikast"; positiivne kuvand ettevõttest kui suurte võimalustega organisatsioonist; alaliste töötajate minimaalne hooldus ja projektide koordineerimise lihtsus olemasoleva töömudeli alusel

Väljakujunenud kliendipildi puudumine ja sellest tulenevalt ettevõtte teenuste selge positsioneerimine turul; suured riskid [teenuste kvaliteet] ja projektijuhtimise keerukus, mis on seotud osa töö üleandmisega välisele teostamisele

Põhinäitajad majanduslik tegevus ettevõtted:

• ettevõtte ärikasumlikkuse kasvutempo [ettevõtte äriplaani kohaselt peaks ettevõtte kasumlikkus igal aastal tõusma]
• disain läbilaskevõime ettevõte [ettevõttes valminud projektide arv aastas, võttes arvesse iga projekti maksumust] - see näitaja ei tohiks väheneda
• ettevõtte kulusid iseloomustav näitaja - ettevõtte ülalpidamiskulude kasvutempo ei tohiks ületada ettevõtte kasumlikkuse kasvutempot

Selliste ettevõtte tulemuslikkuse näitajate puhul tekib sageli nn “kliendi eelarvamus”, kui konsultandil on “kasumlikum” töötada teatud tüüpi kliendiga ja samal ajal vältida suhtlemist teiste klientidega. Peaaegu fikseeritud eelarve turunduse kuluosale ei võimalda aktiivset äriarendust, kuna ettenägematute asjaolude ilmnemisel hakatakse esimesena “kärpima” turunduskulusid. See strateegia ei võimalda ettevõttel intensiivselt areneda, turuga kaasas kasvada, teenuste müügitaseme tõstmine toimub läbi kaootilise isikliku iseloomuga müügi, mis ei ole efektiivne. Vaatamata sellele on ettevõttel nõustamisteenuste turul teatud nišš, mis võimaldab tal mitte ainult ellu jääda, vaid ka ettevõtete omanikele kasumit tuua.

Ettevõtte teenused on mõeldud peamiselt töötamiseks väikeste ja keskmise suurusega ettevõtetega. Samal ajal üritab ettevõte teha koostööd suurte nafta- ja metallurgiaettevõtetega.

Turgu tervikuna saab hinnata Venemaa ja Saksamaa ettevõtete arvu järgi [olenemata tööstusharust], kes on huvitatud oma äri arendamisest rahvusvahelisel turul. Käesoleva artikli autor ei saa lõplike andmete puudumise tõttu rahaliselt hinnata turu suurust, kus East-West Connection tegutseb. Nende teenuste kogumaksumuse suurusjärk ulatub sadadesse miljonitesse eurodesse aastas. Väärib märkimist, et hetkel on turul aktiivne kasv tänu sellele, et tugevnenud Venemaa ettevõtted sisenevad aktiivselt Euroopa turgudele. Ettevõtte poolt hõivatud turuosa kasvab aeglasemalt kui turg ise, mis võib tulevikus kaasa tuua selle kaotuse.

Venemaal on umbes kakssada konkureerivat ettevõtet. Enamasti on need konsultatsioonikeskused erinevate kaubandus-tööstuskodade, tootjate liitude ja ettevõtluse toetusfondide juures.

Ettevõtte pikaajalise arengutrendi väljaselgitamiseks rakendame ettevõtte ellujäämise hindamise meetodit. Meetod on olemuselt subjektiivne [eksperthinnangu meetod], seega sõltub õige hinnangu tõenäosus sellest, kui täpselt üksikisik ettevõtte äritegevuse teatud tunnuseid hindab.

Tabelis on iga tunnus hinnatud 0–10 punkti, kusjuures 0 vastab negatiivsele hinnangule ja 10 on näitaja kõrgeim võimalik hinnang. Sarnaselt täidame tabeli, mis iseloomustab ettevõtte müügitegevuse efektiivsust.

Tabelites olevaid andmeid kokku võttes võime järeldada, et ettevõte on "ebakindluse" piirkonnas, mis kõige enam kuulub "äri ellujäämise" sektorisse. Ellujäämisala piirid on erinevatel tööstusharudel erinevad.

Teine osa: olukorra analüüs

Analüüsime ettevõtte potentsiaali iseloomustavaid peamisi tegureid kasutades “SWOT” meetodit. Alloleva tabeli põhjal sõnastame suunad, mille poole on vaja liikuda, et ettevõtte tegevuse negatiivsetest külgedest üle saada. Allpool on välja toodud peamised tegurid, mis mõjutavad ettevõtte äritegevust tervikuna, kuigi üksikasjalik analüüs eeldab üksikute tegevusvaldkondade SWOT-tabelite koostamist.

Tabel näitab, et selles osas valitseb teatav dualism organisatsiooniline struktuur ettevõtted. Ühest küljest on paindlikkus ja kohanemisvõime tugev külg ettevõte, kuid teisest küljest on see otsuste tegemisel nõrk pool. Ettevõtte tugevdamiseks turul on vajalikud järgmised meetmed: selgelt positsioneerida oma teenused tarbijale, kus on vaid vajalik paindlikkus, et manipuleerida äriportfelli koosseisuga, optimeerida ettevõttesiseseid teabevooge läbi ühtse infosüsteemi. tuginedes sisevõrgule ja Internetile, seista vastu konkurentide äride konsolideerimisele individuaalse lähenemise kaudu kliendile ja ettevõtte struktuuri mobiilsusele, pakutavate teenuste kvaliteedi pidevale parandamisele ja täiendavate teenuste otsimisele. konkurentsieelised Turul.

Kasutades “PEST” analüüsi metoodikat, selgitame välja ettevõtte tegevust mõjutavad tegurid makrokeskkonnast. Tasub taas märkida, et ettevõtet käsitletakse siin tervikuna, ilma äritegevust komponentideks jagamata [konsultatsiooni- ja ärikeskuseteenused].

East-West Connection tegutseb rahvusvahelisel turul ja on seetõttu tugevalt sõltuv välistest makromajanduslikest teguritest. Venemaa majandusliku ebastabiilsuse perioodil vähenes nõudlus ettevõtte teenuste järele peaaegu nulli tasemele nii Venemaa kui ka Saksamaa poolel. Sellega seoses tuleb minimeerida risk ebastabiilsetel hetkedel kogu ettevõtte äritegevusest ilma jääda, omades täiendavat ärikeskuse teenuste varupaketti ja konsultatsioonidivisjoni, mis ei ole otseselt seotud rahvusvahelisel turul tegutsemisega.

Märkimist väärib ka see, et ülemaailmne keskkonnatrend tekitab ettevõtte teenuste järele lisanõudlust klientettevõtetes, kes on huvitatud oma toodangu “puhastamisest” ja selle viimisest rahvusvahelistele keskkonnastandarditele, et siseneda Euroopa turule. Näiteks firma East-West Connection töötab koos ühe suure venelasega naftafirma Saksamaal bensiinijaamade võrgu kasutuselevõtu projekti kohta.

Sellised tegurid nagu Euroopa majanduslik ühinemine, ettevõtete konsolideerumine ja globaalne tehnoloogiline kasv peavad olema ettevõtte poolt iseenesestmõistetavad ning ainult ettevõttel tuleb kohaneda kiiresti muutuva ärikeskkonnaga.

Ettevõtte makrokeskkonna ETOM-analüüsi maatriks:

Tabelis olevaid andmeid kokku võttes võime jõuda järeldusele, et ettevõtte majandustegevuse makrokeskkonnas on ülekaalus negatiivsed tegurid. Samas saab ettevõte ainult kohaneda välistingimustega, kuid mitte neid kuidagi mõjutada.

Vaatleme ettevõtte mikrokeskkonna tegureid Porteri mudeli abil. Siin kirjeldame ärikeskkonna mõju ettevõtte kogu teenuseportfellile ilma seda komponentideks jagamata.

Konkurentsikeskkonna analüüs

Seoses võistlusega Venemaa turg Tasub öelda, et endiselt on palju tasuta kasumlikke nišše, mida on väga raske "töötleda". Näiteks Saksamaa väikelinnades valmisfirmade registreerimine ja ost-müük [juriidiline aadress + pangakonto]. Nagu praktika näitab, on seda laadi tellimusi üsna palju. Huvitav on ka teenus “Teabereis”, mis reeglina pakub huvi ettevõtluse või teaduse esindajatele esmaseks tutvumiseks riigiga, kus on plaanis läbi viia välismajandus- või teaduslik tegevus. Sellist teenust pakkuvad reisibürood ei suuda pakkuda kliendile vajalike ärikohtumiste voogu ilma sobiva baasita. Siin tuleb ida-lääne ühendus võitlusesse turu pärast.

Kolmas osa: Ettevõtte turundustegevuse korraldamine

Ettevõtte turunduse praegune organisatsiooniline struktuur

Esiteks väärib märkimist, et iga turundustöötaja allub otse esinduse direktorile, mis aitab kiiresti vastu võtta ja kinnitada ettevõtte teenuste turuleviimisele suunatud otsuseid.

Teiseks on üheks negatiivseks küljeks eraldi turundusdirektori ametikoha puudumine. See toob kaasa konflikte turundusgrupis ja tsentraalselt koordineeritud töö puudumist direktori perioodilise kättesaamatuse tõttu.

Teiseks probleemiks ettevõtte struktuuris on konsultandi, müügijuhi ja turundusjuhi kohustuste ühendamine ühes isikus, samas kui teenuste müük pole pakettidena jagatud. Sageli põhjustab selline personali "mitmekülgsus" turundusosakonna [konsultatsiooniosakonna] töötajate funktsioonide dubleerimist ja "isiksuse lõhenemist". Vaatamata sellele vastutab iga turundusosakonna töötaja konkreetse suuna või projekti eest. Kontrollitud alal allub konsultatsioonijuht otse direktorile.

SKEEM 2. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur

Turundusosakonna organisatsioonilise struktuuri peamised probleemid:

• osakonnasisese turundusgrupi tegevuse koordinaatori ja kontrolleri puudumine
• müügijuhtide, konsultantide ja turundajate spetsialiseerumise puudumine
• spetsialiseerumise puudumine äriportfelli komponentidele
• turundusmiksi komponentide spetsialiseerumise puudumine

Turundusosakonna eesmärgid:

• stabiilse müügimahu tagamine
• nõustamisteenuste turu vajaduste rahuldamiseks
• tarbijate nõudmiste analüüs ettevõtte teenuste konkurentsivõime säilitamiseks
• ettevõtte teenuste vajaduste kujundamine

Turundusmiksi elementide juhtimise korraldamine

• Tootepoliitika juhtimine

Hetkel täieneb ettevõtte teenustevalik vaid kliendinõuete kogumise ja töötlemise kaudu ehk turundusosakonnas töötab pidevalt uute teenuste arendamise funktsiooni rakendamise mehhanism väga nõrgalt. Uus teenus ettevõtte äriportfelli tekib vaid aktiivse kliendi survel ja reeglina külgneb lisateenuste paketiga. Keskendutakse mitte turu vajadustele, vaid sellele, mida ettevõte suudab kliendile pakkuda ehk teisisõnu toimub teenuste “surumine”.

Ettevõtte teenuste elutsükkel on pika perioodiga ning autorile teadaolevalt ei ole äriportfelli komponentide ümberpositsioneerimist kogu organisatsiooni ajaloo jooksul toimunud. Ettevõte järgib oma arengustrateegias ainult oma brändi reklaamimise suunda [brändistrateegia].

• Hinnapoliitika juhtimine

Teenuste hinna määramisel lähtub ettevõte pakutavate teenuste maksumuse ja konkurentide sarnaste teenuste maksumuse mõjust hinnale. Nõudlusele keskendumise, “kasum hinnal” ja “kasum käibel” strateegiaid ei väljendata kuidagi.

• Jaotussüsteemi juhtimine

Teenuse tootmisprotsess on otseselt seotud nn tõehetkega [teenust saab osutada vaid otse tootja, kuigi ettevõtte teenuste müügis võivad osaleda ka vahendajad]. Seetõttu võib [teenuste põhipaketi] turustuskanalit enamikul juhtudel iseloomustada otsekanalina, st ilma vahendajate osaluseta. Mõnikord tekivad olukorrad, kui levitamises osalevad multiplikaatorid [Diagramm 1].

• Edutamissüsteemi haldamine

Oma teenuste turuleviimiseks kasutab ettevõte aktiivselt isiklikke müügi- ja suhtekorraldusvahendeid. Reklaamivahenditest väärib märkimist veebireklaami kasutamine. Klientide meelitamiseks viiakse läbi mitmeid tegevusi Venemaa ja Saksamaa erinevate tootjate ühenduste ning kaubandus-tööstuskodade kaudu.

Toome välja peamised probleemid ettevõtte turundustegevuse juhtimisel.

Esiteks, nagu eespool märgitud, ei ole uute teenuste väljatöötamise protsess pidev – puudub selgelt väljendatud fookus kliendi vajadustele. Teiseks, turunduskulude finantseerimise madala prioriteedi tõttu ahenevad tugevalt võimalused ettevõtte teenuste reklaamimiseks, mis mõjutab negatiivselt ettevõtte kasumlikkuse kasvu. Teenuste selge positsioneerimise puudumine erinevate tarbijarühmade jaoks toob organisatsiooni turundusjuhtimissüsteemi ka negatiivseid külgi.

Neljas osa: Turundustegevuste planeerimine ja rahastamine

Hetkel planeerimine finantsnäitajad Ettevõtte tegevus toimub eelnevate kogemuste ja jooksva aasta oodatava kasumi põhjal. Puudub range orienteeritus turunõudlusele. Turundusfinantseerimine tuleb saadud kasumist ja on protsent kasumist. Siiski võib protsent hooajati erineda, olenevalt klientide arvust. Selline süsteem on mõttekas, kui ettevõttel on üks või mitu omanikku, kes on põhimõtteliselt suure osa ettevõtte tööga rahul.

Viies osa: turundusjuhtimissüsteemi ümberkorraldamise projekt

Arvestades ülaltoodud probleeme ettevõtte turundustegevuse korraldamise ja juhtimise süsteemis, tehakse ettepanek võtta kasutusele mitmeid meetmeid organisatsiooni tegevuse tõhustamiseks turul.

Ettevõtte turundusjuhtimissüsteemi ümberkorraldamise projekti tegevused:

• Konsultatsiooni- ja turundusosakondade jagamine eraldi struktuurideks, võttes kasutusele turundus- ja müügidirektori, konsultatsiooniosakonna direktori, samuti konsultandi, müügijuhi [lepingujuht], turundusjuhi, reklaamijuhi, turundusanalüütiku ja PR ametikohad juht
• Turundus- ja müügidirektori ametikoha loomine esinduse direktori alluvuses turundus- ja müügiosakondade tegevuse koordineerimise, planeerimise ja jälgimise eest vastutava isikuna
• Turundajate ja müügijuhtide vastutusalade eraldamine [lepingujuhid]
• Spetsialiseerumine turundus- ja müügiosakonnas teenusepaketi ja turundusmiksi komponentidele
• Ettevõttesisese ühtse infosüsteemi loomine, eelkõige nõustamis- ja turundusosakonna vahelise töö koordineerimiseks

SKEEM 3. Ettevõtte struktuur pärast saneerimist

Saneerimismeetmete läbiviimisel lahendatakse järgmised ettevõtte probleemid:

• ilmub turundus- ja müügiosakonna tegevuste koordinaator ja kontroller, mis tõstab grupisisese töö efektiivsust konkreetsete ettevõtte eesmärkide saavutamisel
• spetsialiseerumine valdkondadele "turundus ja müük" ja "konsultatsioon" kõrvaldab huvide konfliktid ettevõtte töötajate vahel ja vähendab stressitaset
• spetsialiseerumine äriportfelli komponentidele ja turunduskomplektile parandab ka tööjõu efektiivsust, välistades funktsioonide dubleerimise, vähendab uute töötajate leidmise keerukust mis tahes ametikoha täitmiseks ning võimaldab töötada ka mitmes ettevõtte tegevusvaldkonnas.

Kuna ettevõte on eraõiguslik, siis turundusmiksi planeerimise põhisuunad dikteerib otse omanik vastavalt ettevõtte äriplaanile ja viimaste aastate turul tegutsemise kogemusele. Midagi uut selles vallas pakkuda ei saa, kuna ettevõte arvestab vaid omanike huvidega. Ainus, mida autor võiks tuvastatud probleemide valguses soovitada, on jagada turundusmiksi planeerimine kahte valdkonda - konsultatsiooni- ja ärikeskuse teenused. Finantseerimise osas märgin ära, et konkreetsete programmide ja tegevuste elluviimiseks tasub omada mingisugust eelprognoositud eelarvet ja vahendite reservi, mis on tagatud eelmise, mitte jooksva aasta tulemustega. Samas peaksid turunduseelarves olema paindlikud piirid turunduse valdkondade vahel [uuringud, äriportfelli arendamine, brändi edendamine jne], mida reguleerib osakonna direktor sõltuvalt valdkonna prioriteedist. antud aega.

test

3.1.2 ETOM-analüüs

ETOM-analüüsi saab kasutada ka makrokeskkonna tegurite mõju analüüsimiseks. Mõiste "ETOM" on lühend sõnadest Environmental Threats and Opportunities Matrix – ohtude ja võimaluste maatriks väliskeskkonnas. Selle analüüsi eeliseks on ekspertide tuvastatud piiratud arvu tegurite ja sündmuste tutvustamine. Seda tüüpi analüüs võimaldab põhjendada konkreetse ettevõtte reaktsiooni makrokeskkonna tegurite kogumile.

Ettevõtte edasimüüjate keskuse "TransTechService" välis- ja sisekeskkonna analüüs

toodete võimaluse ohu jälgimine Eeltoodud uuringu põhjal on võimalik välja selgitada organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed. Siseprobleemide diagnoosimise meetodit nimetatakse juhtimisuuringuks...

Ettevõtte väliskeskkonna analüüs

Strateegiline analüüs, mis on määramisel vajalik samm tõhus strateegia ettevõtetele, on täielikult saadaval ainult väga suurtele ettevõtetele. Väikeettevõtetele...

1. Linoleum: klassifikatsioon, tarbijaomadused ja üldteave 1.1 Linoleumi klassifikatsioon Uurimisobjektiks on "Linoleum", mis kuulub alamklassi ehitusmaterjalid, klass - toiduks mittekasutatavad kaubad...

Analüüs tarbija eelistused ja linoleumi sortiment Blagoveštšenski turul

Turuanalüüs ja ettevõtte turundustegevuse arendamine

Meie organisatsiooni turutingimuste analüüs võimaldab välja selgitada väliskeskkonna omaduste muutumise seisu ja trende ning selle põhjal läbi viia väliskeskkonna ohtude ja võimaluste analüüsi...

ABC-analüüs on tööriist, mis võimaldab teil uurida ettevõtte kliente, määrata klientide reitingut ja tuvastada see osa neist, mis annab maksimaalse efekti. Tavaliselt hinnatakse ostjaid ostumahu järgi...

Äriturg ja äriostjate käitumine OJSC "Mogotex" näitel

Analüüsi metoodika on esitatud I, K ja L liites ning sarnaneb punktis 2.2.1 kasutatud metoodikaga. Rõivasostjate ABC analüüsi tulemuste põhjal võime öelda...

Siseaudit on soovitatav läbi viia kahes suunas: ettevõtte iga üksuse audit, ärivaldkondade audit. Näitajaid hinnatakse kas asjatundlikult või kvalitatiivselt (“väga hea – väga halb”)...

Ettevõtte turundustegevus ja selle parendamise mehhanism turundusliku lähenemise alusel

SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threats) – tugevate ja nõrkade külgede, võimaluste ja ohtude analüüs. SWOT-analüüs viiakse läbi, et uurida teie ettevõtte ja konkureerivate ettevõtete ärikeskkonda, õigustingimusi, tugevaid ja nõrku külgi...

Professionaalse võrgustiku loomine areneva meediaäri edendamise vahendina Dnevnik.Ru LLC näitel

See lõik lahendab praktilise uurimistöö probleemi: looge ettevõtte põhidokumentatsiooni abil Dnevnik.Ru võrgu kui Dnevnik.Ru LLC peamise äritoote ja äriarenduse vahendi analüütiline kirjeldus...

Tooteturu strateegia hüpoteesi väljatöötamine Honda ettevõttele Ukrainas

Erinevalt keskkonnaanalüüsist on konkurentsivõime analüüsi (nimetatakse ka tugevate ja nõrkade külgede analüüsiks) objektiks. sisemised tegurid, mis on teatud määral ettevõtte kontrolli all...

Turundusprogrammi väljatöötamine ettevõttes Delta Group LLC

Nagu esimeses peatükis märgitud kursusetöö, kasutab ettevõte turundusplaani teostamisel ja väljatöötamisel järgmisi tehnoloogiaid: turuanalüüs, konkurentsianalüüs, SWOT-analüüs...

Areng turundusstrateegia turu katvus

Kui soojendusega jalatsitoode on tuvastatud ja eelistatud sihtsegmendid on kindlaks tehtud, on vaja välja selgitada toote tööstuse pakutavad võimalused ja ohud...

turusegmentide eeliste kindlaksmääramine. Turundustegevuse üks peamisi valdkondi on turu segmenteerimine, mis võimaldab ettevõttel teatud ärivaldkonnas raha koguda...

Suunade väljatöötamine ettevõtte turundustegevuse parandamiseks

turuettevõte Võimalused: Müüdava tootevaliku laiendamine; Kauplemisvõrgustiku loomine Ohud: Konkurentide positsiooni tugevdamine turul Tarneaegade viivitamine tarnijatelt Tugevused: Soodne asukoht...

Telekommunikatsiooniäri kogeb raske aeg. Hoolimata asjaolust, et see tööstusharu on üks kriisile vastupidavamaid, on paljude mängijate jaoks üleminek agressiivselt kasvult sisemisele optimeerimisele muutunud hädavajalikuks. Selliste muudatuste elluviimine nõuab enamikul telekommunikatsiooniettevõtetelt uue juhtkonna ja infotehnoloogiad, mille hulgas üks tõhusamaid ja populaarsemaid on äriprotsesside juhtimine (Business Process Management, BPM), mille elemendid on kirjeldatud eTOM mudelis.

Tööstust iseloomustab suurenenud teadmusmahukus ja vajadus kõrgelt kvalifitseeritud IKT valdkonna spetsialistide järele, mis on peamised argumendid protsessijuhtimisest suurima efekti saavutamise poolt. Lisaks tööstuse kiire areng aastal viimased aastad nõudis IKT infrastruktuuri kiiret kaasajastamist – vastuseks klientide kasvavatele vajadustele saadava teabe kiiruse ja mahu järele. Lisaks tehnoloogilistele aspektidele tuli pidevalt täiustada sisemisi äriprotsesse, mis sõltuvad nii kasutatavatest seadmetest kui ka turuolukorra muutustest. Kriis, konkurents, suur varieeruvus, teenuste lühike elutsükkel – see kõik mõjutab paratamatult telekommunikatsiooniettevõtte juhtimissüsteemi ja viib tegevuse optimeerimiseks keskendumiseni äriprotsessidele.

Rahvusvahelise tegevuse mittetulundusühing TeleManagement Forum (TMF), mis tegeleb sideoperaatorite äritegevuse arendamise ja optimeerimisega, juhtimise ja infotehnoloogiate kasutamise standardimisega. TMF-i poolt välja töötatud NGOSS-i standardi üks põhikomponente on eTOM (enhanced Telecom Operations Map) teenusepakkuja toimimismudel. Selles sõnastatakse terminoloogia ja lähenemisviisid sisemiste protsesside kirjeldamiseks, mis on ühised kõigile operaatoritele. Venemaa ton aga selle mudeli kohta eksiarvamus, mis on seletatav selle nime vale tõlkega: paljud dešifreerivad eTOM-i kui "telekommunikatsiooniettevõtte äriprotsessi mudelit". Enamik telekomis töötavaid ärianalüütikuid ja konsultante ei näe erinevust äriprotsessimudeli ja eTOM-i etalonmudeli vahel, mis on põhimõtteliselt vale ega võimalda protsessipõhist lähenemist täiel määral ära kasutada. Telekommunikatsioonitööstuse klientide jaoks äriprotsesside kirjeldamise ja kaasajastamise projektide elluviimisel seisime silmitsi eTOM-i äriprotsessimudelina kasutamise võimatusega.

eTOM-i mudelist juhindudes on võimatu luua ettevõtte äriprotsesside terviklikku kirjeldust ja seega ka neid täiustada. Lisaks on eTOM-i mudeli funktsionaalsed alad operaatoriettevõtete äriüksuste töötajate jaoks ebatavalised. Enam kui korra on räägitud, et äriprotsessi õigeks tuvastamiseks ja kirjeldamiseks on vaja moodustada loogiliselt seotud toimingute ahel järgmisel põhimõttel: otsast lõpuni äriprotsess peab ühendama ettevõtteväliseid objekte. ettevõte, näiteks "turult-turule" või "kliendilt kliendile". See on peamine erinevus äriprotsessi mudeli ja eTOM mudeli vahel, mis esitab toiminguid grupeerituna funktsionaalse põhimõtte järgi. Võtmepunkt äriprotsessi määratlemisel on toimingute ahel. Seetõttu ei saa eTOM-i struktuur äriprotsesside struktuuriga kokku langeda. Protsessihalduse juurutamise tööks on vaja äriprotsessi mudelit ja eTOM toimib selle jaoks ainult üksikute ehitusplokkide (operatsioonide) "tarnijana". Praktikas on telekommunikatsiooniettevõtte jaoks eraldi välja toodud arendusprotsessid, mis on üles ehitatud “turult turule” põhimõttel (vajaduste analüüsist kuni teenuste, teenuste ja infrastruktuuri loomiseni).

Telekommunikatsioonioperaatori peamised äriprotsessid on üles ehitatud skeemi "klient-klient" järgi (ühendustaotlusest kuni abonendi katkestamiseni). See lähenemisviis võimaldab teil saada äriprotsesside süstemaatilise tervikliku kirjelduse, näha täielikku äriprotsessi ja alustada nende protsesside täiustamist. Telekomioperaatorite äriprotsesside standardiseerimiseks töötasime omal ajal välja telekommunikatsiooniettevõtte protsesside etalonmudeli, mis on koostatud valminud projektide kogemuse põhjal. Saadud mudelit võrreldi eTOM-i operatsioonimudeliga, et kontrollida selle täielikkust. Tegelikult paigutati kõik eTOM-i tegevused äriprotsessi mudelisse ja ühendati seejärel ahelateks. Meie pakutud metoodika aluseks on eTOM-i mudelis sisalduvate reaalsete projektide ja operatsioonide elluviimise kogemuste põhjal "otspunktide" äriprotsesside mudeli ehitamine. Seda on testitud juba mitmes projektis ja see on vähendanud tööjõukulusid äriprotsesside kirjeldamisel.

Nagu praktika on näidanud, on meie mudelit mugavam kasutada kui eTOM-i, kuna see sisaldab vene telekommunikatsioonivaldkonna spetsialistidele tuttavat terminoloogiat. Telekommunikatsiooniettevõtte äriprotsesside juhtimisega seotud probleemide lahendamisel on mudel oma olemuselt pigem abistav, kuna see töötati algselt välja IT juurutamiseks. Protsessijuhtimise täiustamise seisukohalt võib mudel mängida standardi rolli, mille eesmärk on kontrollida äriprotsesside täielikkust. Pärast teatud protsessi kirjeldamist peaksite analüüsima selle koostisoperatsioone nende olemasolu suhtes eTOM-is ning tuvastama ka need toimingud, mida eTOM-is on kirjeldatud, kuid mida praktikas ei rakendata. Teiste NGOSS-i elementide (TAM, SID, KPI) kasutamine probleemide lahendamiseks, nagu tasakaalustatud tulemuskaardi juurutamine (BSC), IT-arhitektuuri haldamine ja andmete kirjeldamine, on tõestanud oma elujõulisust praktikas. Siiski tuleb arvestada, et valitsusväliste organisatsioonide mudelid pakuvad vaid raamistikku, mida tuleb konkreetsete tingimustega tõsiselt kohandada.