Operatiivne planeerimine on

Tere kõigile, kallid lugejad. Nad saatsid mind töövisiidile ettevõttesse, mis sooviks saada meie kliendiks.

Kohale jõudes olin šokis. Ettevõttes valitses korralduslike küsimuste osas täielik kaos. Inimesed ei teadnud, kes mida konkreetselt tegema peaks. Ma pidin neile rääkima operatiivplaneerimine– mis see on ja kuidas see aitab kogu jama parandada.

Operatiivne planeerimine

Operatiivne planeerimine on ettevõtte planeerimise viimane etapp. See täpsustab ja täpsustab tootmisprogrammi kümnendiks (10 päeva), nädalaks, päevaks ja vahetuseks, tagab planeeritud eesmärkide õigeaegse kohaletoimetamise osakondadele ning täidab ka koordineerivat funktsiooni, tagades ettevõtte kõigi osakondade koordineeritud töö.

Tegevusplaneerimise põhieesmärk on tagada toodete ühtlane katkematu tootmine kindlaksmääratud kogustes ja tähtaegselt, kusjuures valmistatud tooted vastavad toote kvaliteedistandarditele ja tootmisvõimsuse optimaalse kasutamisega.

Tootmise operatiivse planeerimise peamised funktsioonid hõlmavad järgmist:

1. tootmisgraafiku standardite väljatöötamine (tootmistsükli kestus, mahajäämuse suurus, partii suurus jne);
2. seadmete ja ruumi koormuse mahulised arvutused;
3. peamiste tootmis- ja hanketsehhide tegevuskavade koostamine;
4. tegevusjuhtimise arvestus ja kontroll rakenduskavade elluviimise üle;
5. tootmise edenemise operatiivne reguleerimine, plaanist kõrvalekallete õigeaegne tuvastamine, nende kõrvaldamise meetmete väljatöötamine ja rakendamine.

Sõltuvalt sisust ja ajastusest jaguneb operatiivplaneerimine kahte tüüpi: kalender- ja jooksev.

Neid kahte tüüpi operatiivplaneerimist viivad läbi majandusteadlased - ettevõtte planeerimis- ja tootmisosakondade ning töökodade juhid ja spetsialistid.

Ajakava koostamine sisaldab igakuiselt planeeritud tööülesannete jaotust tootmisosakondade ja tähtaegade lõikes, samuti kehtestatud näitajate teatavakstegemist konkreetsetele tööde tegijatele.

Tema abiga töötatakse välja vahetustega tööülesanded ja lepitakse kokku üksikute esinejate tööde järjekord.

Algandmed arendamiseks kalendriplaanid on aastased tootmismahud, tehtud tööde töömahukus, kaupade turule jõudmise aeg ja muud ettevõtte sotsiaal-majanduslike plaanide näitajad.

Tootmise dispetšerimine tagab tootmisprotsesside edenemise operatiivse kontrolli ja reguleerimise, samuti toodete toodangu ja erinevate ressursside tarbimise arvestuse.

Enamikus masinaehitusettevõtetes jagatakse operatiivplaneerimine olenevalt rakendusalast kauplustevaheliseks ja kauplusesiseseks planeerimiseks.

Töökodadevaheline planeerimine tagab toodete tootmise ja müügi plaanide väljatöötamise, reguleerimise ja elluviimise kontrolli ettevõtte kõigis töökodades, samuti koordineerib peamiste ja ettevõtete tööd. abitöökojad, disaini- ja tehnoloogilised, majandusplaneerimise ja muud funktsionaalsed teenused.

Masinaehitusettevõtetes töötatakse reeglina välja tootmisprogrammid ja väljastatakse need töökodadele järgmise aasta teenuseid planeerides kvartali ja kuu jaotusega.

OP süsteemid

Kaasaegses tootmises on laialt levinud mitmesugused operatiivplaneerimise süsteemid, mille määravad nii sisemised tegurid kui ka välisturu tingimused.

aastal operatiivse tootmise planeerimise süsteemi alusel majanduskirjandus Tavapärane on mõista planeeritud töö erinevate meetodite ja tehnoloogiate kogumit, mida iseloomustab tsentraliseerituse aste, reguleerimise objekt, kalendri ja kavandatud näitajate koosseis, toodete arvestuse ja liikumise kord ning raamatupidamisdokumentatsiooni koostamine. .

Üldiselt nõustudes selle definitsiooniga, peame vajalikuks operatiivplaneerimissüsteemi kontseptsiooni täpsustamist vastavalt ettevõtete uutele turusuhetele.

See süsteem on meetodite ja meetodite kogum peamiste planeerimis- ja organisatsiooniliste näitajate arvutamiseks, mis on vajalikud kaupade ja teenuste tootmise ja tarbimise protsessi reguleerimiseks, et saavutada kavandatud turutulemused minimaalsete majandusressursside ja tööaja kuluga.

Mis tahes operatiivplaneerimissüsteemi põhiomadused on järgmised: ettevõtte osakondade kalendriülesannete koostamise meetodid, töökodade ja osakondade töö koordineerimise ja omavahelise seostamise kord, valitud planeerimis- ja arvestusüksus, planeerimisperioodi kestus, meetodid ja planeeritud näitajate arvutamise võtted, saatedokumentatsiooni koosseis jne.

Tähelepanu!

Ühe või teise operatiivplaneerimissüsteemi valiku turutingimustes määravad peamiselt toodete ja teenuste nõudluse maht, kulud ja planeerimise tulemused, tootmismaht ja -tüüp, organisatsiooniline struktuur ettevõtted ja muud tegurid.

Praegu on tuntuimad detailsed, eritellimusel valmistatud ja pakendatud operatiivplaneerimissüsteemid ja nende variandid, mida kasutatakse paljudes suurettevõtetes ja ettevõtetes, aga ka väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes.

Detailplaneeringu süsteem Mõeldud kõrgelt organiseeritud ja stabiilsete tootmistingimuste jaoks.

Selle süsteemi järgi planeeritakse ja reguleeritakse iga osa tööde, tehnoloogiliste operatsioonide ja tootmisprotsesside käik teatud planeeritud perioodiks - tund, vahetus, päev, nädal jne.

Detailne süsteem põhineb taktitunde ja töörütmi täpsel planeerimisel tootmisliinid ja tootmispiirkonnad, normaalsete tehnoloogiliste, transpordi-, kindlustus-, koostalitlus- ja tsüklimahtude õige kindlaksmääramine ning nende pidev hooldus tootmisprotsessi käigus rangel arvestuslikul tasemel.

Selle süsteemi kasutamine nõuab keerukate kalendri- ja tegevusplaanide väljatöötamist, mis sisaldavad tootmismahu näitajaid ja igat tüüpi osade liikumismarsruuti läbi kõigi tootmisetappide ja tehnoloogiliste toimingute.

Seetõttu on soovitatav kasutada detailplaneeringut, kui on olemas piiratud ja stabiilne tootevalik, mis esineb suuremahulise ja masstootmise tingimustes.

Kohandatud operatiivplaneerimise süsteem Seda kasutatakse peamiselt üksik- ja väiketootmises oma mitmekesise tootevaliku ning väikese toote- ja tootmisteenuste mahuga.

Antud juhul on planeerimise objektiks ehk peamiseks planeerimis- ja arvestusüksuseks eraldi tootmistellimus, mis sisaldab mitmeid konkreetse tarbija-kliendi sarnaseid töid.

See planeerimissüsteem põhineb tootmistsüklite kestuse arvutustel ja pliistandarditel, mille abil määratakse kindlaks kliendi või turu poolt nõutavad tähtajad nii üksikute protsesside või tööde kui ka kogu tellimuse kui terviku teostamiseks. .

Täielik süsteem kasutatakse peamiselt seeriatootmises.

Peamise planeerimis- ja arvestusüksusena kasutatakse erinevaid koosteüksusesse või üldisesse kaubakomplekti kuuluvaid osi, mis on grupeeritud teatud tunnuste järgi.

Tootmisosakondade kalendriülesanded töötatakse välja mitte üksikute osade, vaid üksuse, masina, tellimuse või teatud hulga tööde ja teenuste suurendatud gruppide või osade komplektide jaoks.

See süsteem aitab vähendada nii planeerimis- ja arvutustöö kui ka ettevõtte lineaarsete ja funktsionaalsete teenuste personali organisatsioonilise ja juhtimistegevuse töömahukust.

Selle süsteemiga suureneb oluliselt tootmistegevuse planeerimise, jooksva kontrolli ja reguleerimise paindlikkus, mis turu ebakindluse tingimustes on ettevõtete jaoks oluline vahend tootmise stabiliseerimiseks.

Lisaks kolmele vaadeldavale operatiivplaneerimise süsteemile kasutavad kodumaised ettevõtted selliseid alamsüsteeme nagu planeerimine tootmistsükli järgi, mahajäämuse järgi, ette, lattu jne.

Takti planeerimise süsteem. Toote vabastamise tsükli järgi planeerimine hõlmab tehnoloogiliste toimingute kestuse võrdsutamist kogu tootmisprotsessi kõigis etappides vastavalt üheainsale hinnangulisele ajaga seotud tööde tegemiseks.

Allikas: http://site/www.ecanomika.ru/operate.php

Operatiivplaneerimise protsesside automatiseerimine

Operatiivplaanid on taktikaliste plaanide järjestikune elluviimine. Need on rutiinsed igapäevased tegevused, mis võimaldavad organisatsioonil saavutada oma taktikalisi ja aja jooksul ka strateegilisi eesmärke.

Tegevusplaanide põhiülesanne on korraldada töötajate igapäevast tegevust, suunates neid prioriteetsete eesmärkide ja eesmärkide poole.

Operatiivplaneerimine on eriti oluline ettevõtte algfaasis: kiire arengu või uue ärivaldkonna kallal töötades.

Kui äriprotsessid pole piisavalt sujuvad ja töötajad on organiseerimata, seavad nad tõenäoliselt oma prioriteedid.

Operatiivplaneerimine suurendab kontrolli personalitöö, tulemuste üle ning parandab üldist tööefektiivsust.

Näete, kui kiiresti ja tõhusalt see või teine ​​töötaja toime tuleb, kas kvaliteedi- ja tööstandardeid hoitakse (tootmises, klienditeeninduses).

Tähelepanu!

Samuti on oluline näha, kui palju töötaja oma tööle pühendub ja millised on tema saavutused. Seetõttu mõjutavad motivatsiooni ka tegevusplaanid.

Mõned operatiivtööd ja ülesanded on perioodilised. Näiteks aruannete kirjutamine, plaaniline hooldus, klientide õnnitlemine pühade puhul jne.

Ettevõtte automatiseerimise tööriistade olemasolu võimaldab selliseid ülesandeid määrata ainult üks kord ja seejärel tuletab süsteem töötajale perioodiliselt meelde selle ülesande täitmise vajadust.

Üldjuhul muudab äriautomaatika oluliselt efektiivsemaks tegevusplaanide paika panemise ja nende elluviimise jälgimise. Tegevusplaan on ülesannete loetelu, mida töötaja peab soovitud tulemuse saavutamiseks täitma.

Näiteks töötajatele plaanide edastamiseks peate need kokku koguma, neile helistama või saatma e-mail. Samal ajal määrake iga töötaja jaoks iga ülesande prioriteet, tähtajad ja mõnikord ka eelarve.

Lisaks võite kohapealt puududa (töötajad muudavad sageli juhi ärireisi töölt vabaks päevaks) ja kaugtöötajatega töötamine muudab operatiivplaneerimise koosolekud võimatuks või ebaefektiivseks.

Töö edenedes on võimalikud tegevusplaanide muudatused, mis tuleks teha õigeaegselt.

Selle probleemi saab kiiresti lahendada ettevõtte automatiseerimissüsteem, mis kiirendab oluliselt tööd ja muudab operatiivplaneerimise tõeliselt tõhusaks.

Sees projekti juht, kui organisatsiooni tegevus on seotud projektide elluviimisega, on automatiseerimisel veelgi suurem mõju.

Aja kokkuhoidu saab juht kasutada plaanide korrigeerimiseks, vahetulemuste analüüsimiseks ja korrigeerimiseks täiendavalt.

Operatiivplaanid algavad taktikalistest eesmärkidest ja tegevusprogrammist. Teatud perioodi programmi iga üksuse jaoks peate koostama iga töötaja või osakonna jaoks päeva jaoks vajalike ülesannete loendi.

Kui organisatsioonil on osakonnad, siis on mõttekas delegeerida tegevusplaneerimine keskastmejuhtidele, kuid kohustuslik kontroll nende poolt alluvatele seatud plaanide üle.

Ärge unustage näitajaid – igal ülesandel peavad olema tulemuslikkuse kvaliteedikriteeriumid või näitajate süsteem.

Näiteks müügiagendi jaoks on see müügimaht või müügist saadav tulu, programmeerija jaoks on see programmikood, vastavus tehnilistele kirjeldustele, turundaja jaoks on see reklaami vastavus turundusstrateegiale või eelarvele.

Tegevuskavade puhul on olulised nende töötajatele edastamise ja täitmise jälgimise protsessid.

Ülesannete sõnastus peaks olema töötajale lihtne ja arusaadav ning kontroll võimaldab mitte ainult hooletuid karistada, vaid julgustada ka silma paistjaid - hankima teavet taktikaliste plaanide võimalike kohandamiste kohta.

Tegevusplaanid ja ülesannete jaotus töötajate vahel peaksid olema omavahel seotud ja suunatud ühele eesmärgile - kasumi teenimine ja ettevõtte taktikaliste probleemide lahendamine.

Allikas: https://www.prostoy.ru/845.html

Lühiajaliste plaanide tegemine

Operatiivne planeerimine on üks planeerimise liike, mis hõlmab plaanide koostamist lühiajaliseks perioodiks, keskendudes maksimaalselt detailsusele eelnevalt koostatud tööplaanides ja nende ajakavades.

Viivitamatult finantsplaneerimine on organisatsiooni finantsfondi ja ressursside planeerimine.

Selle vajalikkus seisneb selles, et materiaalne sfäär muutub olenemata ettevõtte sisemistest tingimustest ning selleks, et “pinnal püsida”, on vaja veidi kokku hoida.

Operatiivkalendri planeerimine on tööde teostamise detailne plaan, millega määratakse kindlaks mis tahes toote valmistamise algus- ja lõppperiood või mõne muu töövaldkonna teostamine.

Liigid

Ettevõtte alluvusega seotud tegevusplaneerimine jaguneb kahte tüüpi:

• Intershop. Tagab kõigi ettevõttes toodetavate toodete arendamise ja kontrolli üldiselt ning suunab ka iga töökoja või osakonna tööd õiges suunas. Seda tüüpi planeerimine tagab kogu tootmisprotsessi sidususe.
• Poes. Eesmärk on oma tööplaani sünkroniseeritud rakendamine kõigi töötajate poolt. See hõlmab uute kuu- või kvartali tootmisplaanide väljatöötamist, tootmisvoo graafikute koostamist.

meetodid

Operatiivplaneerimisel kasutatakse olenevalt tootmise spetsiifikast mitmeid põhimeetodeid.

Mahuline meetod. Mõeldud aastaste tootmismahtude ja müügi jaotamiseks. See meetod aitab mitte ainult töömahtu jaotada, vaid ka optimeerida tootmisvarade kasutamist.

Kalendri meetod või operatsioonide ajakava. See on roboti teostamise detailne plaan, millega määratakse mistahes toote tootmise algus- ja lõppperiood või roboti mõne teise esiosa teostamine.

Volume-kalendri meetod. Võimaldab korraga planeerida ettevõttes tehtavate tööde ajastust ja mahtu.

Helitugevuse dünaamiline meetod. Tagab selliste kavandatud näitajate tiheda koostoime nagu toodete, kaupade või teenuste tootmise ajastus, mahud ja dünaamika.

Ülesanded

Kohe alguses olgu öeldud, et tegevusplaanide põhiülesanne on korraldada töötajate igapäevast tegevust, samuti suunata neid vajalikus, ettevõttele kasulikus suunas.

Samuti on teisejärguline planeerimisülesannete seeria, mis hõlmab järgmist:

1. lõpptoodete tootmise ülesannete täitmine;
2. kompleksse tootmise korraldamine;
3. tööaja tõhus kasutamine.

Põhimõtted

Esimest korda sõnastas planeerimise üldpõhimõtted A. Fayol. Ta omakorda tuvastas 5 põhiprintsiipi.

• Planeerimise vajalikkuse põhimõte.
• Plaanide ühtsuse põhimõte.
• Plaanide järjepidevuse põhimõte.
• Planeeringute paindlikkuse põhimõte.
• Plaanide täpsuse põhimõte.

Iga ülaltoodud meetodi operatiivplaneerimise etapid on individuaalsed. Vaatame nüüd mahulise planeerimise etappe:

1. Osade, toodete komplekteerimissõlmede turuletoomise nomenklatuuri ja kalendriplaanide väljatöötamine.
2. Toote tootmistsükli alguse ja lõpu planeeritud eesmärkide väljatöötamine iga töökoja või osakonna jaoks eraldi.
3. Tootmisprogrammi koostamine valmistoodete turule toomiseks.

Allikas: http://site/womanadvice.ru/operativnoe-planirovanie

Operatiivne planeerimine

Majanduse või tootmisüksuse aastaplaan, määratledes aasta programmi, ei mõjuta individuaalse töö korraldust, mis on põllumajandus oma omadused, mis on seotud tootmise hooajalisusega, vajadusega viia protsessid läbi optimaalsetes agrotehnilistes tingimustes.

Tähelepanu!

Sellega seoses koostatakse tegevuskavad (töö)plaanid tööperioodide kohta majandussektorites ja osakondades.

Operatiivplaneerimine on vahend tootmise edenemise pidevaks reguleerimiseks, et tagada ettevõtte rütmiline, katkematu töö, tootmis- ja tööjõuressursside tõhus kasutamine.

Selle ülesandeks on üksikasjalikult täpsustada majandusüksuse, selle struktuuriüksuse aastaplaani põhinäitajad ja viia need otseste täitjateni. Nendel eesmärkidel:

• töötatakse välja tööde teostamise tabelid ja võrgugraafikud, mis näitavad konkreetsed tähtajad ja esinejatele on tagatud tingimused väga produktiivseks tööks kogu tööaja jooksul;
• tagatakse töökohtade katkematu varustamine vajalikke materjale sobiv kvaliteet (seemned, mineraalväetised, kütused ja määrdeained jne), elekter, sööt;
• Tootmise operatiivse ettevalmistamise, plaanide elluviimise üle korraldatakse kontroll iga struktuuriüksuse, iga teostaja poolt ranges kooskõlas väljatöötatud tegevusplaanidega;
• kogu tootmisprotsessi käigu operatiivne juhtimine toimub kehtivate juhiste alusel, et vältida või kõrvaldada tuvastatud organisatsioonilisi ja tehnilisi probleeme või ebakõlasid, mis segavad või raskendavad rütmi. tootmistegevus;
• Selgitatakse välja olemasolevad materjali- ja tööjõuvarud ning töötatakse välja meetmed nende kasutamiseks tootmises.

Operatiivplaneerimiseks kasutatakse laialdaselt arvutus-analüütilisi, statistilisi, majandus-matemaatilisi ja graafilisi meetodeid, mis võimaldavad korraldada tehnoloogilise protsessi operatiivjuhtimist personaalarvutite abil.

Tegevuskavad on aastaplaanide täiendav detail. Põllumajandusettevõtted arenevad:

1. põllumajandustööde perioodide plaanid (küntud maa ülestõstmine, väetiste andmine, külv, põllukultuuride hooldamine, koristamine jne);
2. kümnepäevased, kuu-, kvartaliplaanid (ülesanded) loomakasvatuses, ehituses, tööstuses ja teeninduses;
3. Tööplaanid on ülesanded konkreetsetele tegijatele konkreetse töö tegemiseks üheks või mitmeks päevaks.

Tegevus(töö)plaanid on tootmisprogramm asjakohaste tööde tegemine teatud perioodidel aastas.

Loomatööstustes on tegevusplaanid toodete tootmiseks ja müügiks, kariloomade paigutamiseks farmi territooriumile, karjamaade ja rohekonveieri kasutamiseks ning talude söödaga varustamise graafikud.

Abitootmisel on tegevusplaanid toodete vastuvõtmise, töötlemise ja müügi perioodideks.

Tegevuskavad peavad olema omavahel seotud tööjõuressursside, traktorite, põllumajandustehnika ja sõidukipargi kasutamise plaanidega.

Taimekasvatuse tööplaanid tööperioodide kaupa kajastavad tööprotsesside optimaalset agrotehnilist korraldust, selleks vajalike tootmisvahendite arvutamist ja tööjõudu.

Need töötatakse esmalt välja meeskondlikult, võttes arvesse tehnilist varustust, mis põhinevad tegelikel külvipindadel ja eeldatavatel saagistel üksikutel põldudel ja aladel.

Põllumajandustööde perioodide tööplaan sisaldab järgmisi põhinäitajaid:

• loetelu (kronoloogilises järjekorras) ja tööde maht, agrotehnilised nõuded nende täitmiseks;
• kalender ja optimaalsed agrotehnilised tähtajad (tööpäevade arv) iga töö tegemiseks;
• töökoht (meeskond, üksus, põllu number, külvikord, kultuur, vool jne);
• agregaatide koosseis (ploki masinate mark ja arv) või tööde teostamise viis - käsitsi või pingelise tõmbejõu abil;
• teenindava personali arv üksuses või hobujõulise käsitsitöö tegemisel;
• vahetus, üksuse igapäevane ja hooajaline toodang ning hobuste käsitsitööl töötavad töötajad;
• igapäevane vajadus traktorite, kombainide, muude põllumajandusmasinate ja -riistade, sõidukite, tööjõu (sh masinaoperaatorid) ja erinevate materjalide (seemned, väetised, kütus jne) järele.

Algmaterjal on võetud tehnoloogilistelt kaartidelt, mis ei saa asendada tööplaani, kuna need koostatakse üksikute põllukultuuride kohta.

Tööplaani põhiülesanne on kõigi meeskonnale määratud põllukultuuride kasvatamise vahekord ja toimingute järjestus, igapäevane seadmete, töötajate ja materjalide vajadus.

Erilist tähelepanu pööratakse tingimuste loomisele vahetuste ja igapäevaste tootmisstandardite täitmiseks ning seadmete suure jõudlusega kasutamiseks.

Veokite ja iseliikuvate kombainide päevane vajadus arvutatakse eeldatava (planeeritud) töömahu jagamisel ühe agregaadi või kombaini hooajalise toodanguga.

Vajalike masinate ja seadmete arv määratakse lähtuvalt päevasest vedukite vajadusest ning masinate ja seadmete arvust ühes üksuses.

Tööjõuvajadus määratakse ühel üksusel teenindava personali arvu, üksuste arvu ja vahetuste suhte korrutisena.

Füüsilise töö puhul määratakse töötajate arv, jagades füüsilise töö mahu ühe tegija toodanguga kogu selle töö tegemise perioodiks.

Päevase materjalivajaduse määramisel lähtutakse nende kulunormidest tööühiku kohta ja päevast majapidamise või kollektiivi poolt tehtava töö mahust.

Ööpäevane traktorite ja tööjõu koguvajadus määratakse graafiku abil, mis näitab selgelt maksimaalse stressi päevad. "Tippude" kõrvaldamiseks ühtlustatakse ajakava, muutes veidi töö kalendrikuupäevi.

Kui see pole võimalik, kaasatakse lisavarustust ja tööjõudu.

See probleem lahendatakse võrgudiagrammi abil, mis kujutab nii üksikute tööprotsesside kui ka nende erineva keerukusastmega komplekside järjestikust täitmist.

Selle abiga võtavad nad arvesse töö dünaamikat, kõrvalekaldeid kehtestatud tähtaegadest ja standarditest ning leiavad võimalusi tekkivate raskuste ületamiseks.

Võrgugraafik võimaldab teil kontrollida plaani elluviimist mitte ainult tähtaegade, vaid ka tööde maksumuse ja materjalide õigeaegse tarnimise osas.

Tähelepanu!

Tööplaanide lahutamatuks osaks on plaanid – marsruudid üksuste liikumiseks üle objektide ja põldude. Nende väljatöötamine võimaldab õigeaegselt ette valmistada objektid ja põllud tööks, vältida üksuste asjatuid liigutusi, varustada õigeaegselt ja katkematult töökohad materjalidega ning masina- ja traktoriüksused tehnilise hooldusega.

Üksuse marsruudiplaanil on märgitud traktori, kombaini mark ja ärinumber, külvikorras oleva põllu number, tööde liik ja maht, nende teostamise algus ning agregaadi ühest teisaldamise skeem. saidilt teisele.

Tööplaanid on meeskonna, üksuse või üksiküksuse ülesanded teatud töö tegemiseks.

Neid antakse teatud ajaperioodiks – kümnendiks, nädalaks, viiepäevaseks perioodiks, üks kuni kolm päeva või ühes tükis – teatud tüüpi ja teatud mahus töö tegemiseks.

Tööplaanis on märgitud tegija (või esinejate rühma) nimi, tema klass, agregaadi koosseis, traktori, kombaini kasutusiga, töö liik ja asukoht, selle teostamise agrotehnilised nõuded, tootmismahud. , materjalikulu määrad, tariifikategooria töö ja tariifimäär.

Tööplaan ei ole ainult planeerimisdokument, vaid ka aruandlusdokument. Pärast tööplaani täitmist märgivad töödejuhataja, agronoom ja raamatupidaja selle dokumendi tagaküljele tehtud tööde aja, mahu ja kvaliteedi, kütuse ja muude materjalide kulu ning põhi- ja lisatasu.

Tegevusplaanidel on mitmeid funktsioone. Oma ettevalmistamise ja tegutsemise ajastuse poolest on nad tootmisprotsessile kõige lähemal ja sellega tihedalt seotud; neid koostatakse üsna sageli, mis annab neile järjepidevuse omaduse; Operatiivplaneerimise kaudu on kogu farmisisese plaanide süsteem seotud tootmise juhtimisega.

Allikas: http://site/eclib.net/30/27.html

Ettevõtte tegevuse planeerimine

Ettevõtte normaalse toimimise tagamiseks on vaja tegevusi pidevalt planeerida.

Planeerimine on ettevõtte loomise, arendamise ja toimimise plaani väljatöötamise ja järgneva täitmise jälgimise protsess.

Planeerimisobjektideks võivad olla järgmised üksused: tooted (selle liik ja kvaliteet), personal, müük, finants, investeeringud, teadus- ja tehnoloogiaarendus ning keskkonnaalane tegevus.

Et plaan oleks tõhus, peab see kajastama järgmist:

1. ettevõtte väliskeskkonna hindamine;
2. ettevõtte võimekuse hindamine, võttes arvesse väliskeskkonna soodsaid ja ebasoodsaid tegureid;
3. eesmärkide määratlemine ja sõnastamine;
4. voolu määramine operatiivsed ülesanded, mis vastab eesmärkidele;
5. meetodid plaani täitmise analüüsimiseks ja seireks, tagasiside andmiseks järgmisele planeerimistsüklile.

Planeerimisorganisatsiooni vormid:

• Ülalt-alla planeerimine on see, kui juhtkond määrab kindlaks ettevõtte peamised eesmärgid ja nende saavutamise mehhanismid ning edastab selle seejärel töötajatele plaani elluviimiseks. Sellise planeerimise miinuseks on see, et ettevõtte juhtkond ei suuda alati näha ja arvestada madalama taseme potentsiaalseid võimeid.
• Alt üles – siin analüüsib iga töötaja oma praegust tööd, leiab selle parendamiseks reservid ja esitab oma osakonna juhtkonnale ettepanekud edaspidiseks tööks.

Osakonnajuhataja, iseseisvalt või koos töötajatega, koostab esitatud ettepanekute alusel oma osakonnale planeerimisaastal tööplaani ja edastab selle info planeerimisosakonnale, kus toimub reaalselt kõigi osakondade töö planeerimise ja koordineerimise protsess. leiab aset.

Seejärel tagastatakse plaan osakondadele, kus see vaadatakse läbi ja kinnitatakse ning vajadusel korrigeeritakse märkusi arvestades ja esitatakse kooskõlastamiseks ettevõtte juhile.

Segaplaneerimine - ettevõtte juhtkond töötab välja peamised tulemusnäitajad planeerimisperioodil ja edastab need divisjonidele.

Seal analüüsitakse antud ülesannete täitmise võimalusi, töötatakse välja programmid eesmärkide saavutamiseks ning pärast korrigeerimist edastatakse info planeerimisosakonda, kus see koondatakse ühtseks eskiisplaaniks, mis pärast läbimõtlemist ja täpsustamist vastavalt mõlema poole sooviga, lepitakse kokku ja kiidetakse heaks.

Iga ettevõte määrab iseseisvalt planeerimise vormi, kuid segatüüp on sageli edukam, kuna juht määrab eesmärgid, mida ta omanikuna soovib saavutada, ja osakonnad kohandavad neid vastavalt võimalustele, seetõttu võetakse arvesse "soove ja võimalusi".

Tehnoloogia

Planeerimistehnoloogia hõlmab järgmisi etappe:

1. Eesmärgi määramine;
2. Eesmärki saavutavate ülesannete määratlemine;
3. Eesmärgi saavutamise viiside ja vahendite kindlaksmääramine;
4. Alternatiivide väljatöötamine;
5. Määrake aeg eesmärgi saavutamiseks;
6. Jaotada vastutust osakondade vahel;
7. Kavandage süsteem plaani jälgimiseks ja kohandamiseks.

Põhimõtted ja meetodid

Planeerimise põhimõtted:

• Järjepidevus – planeerimine peaks ulatuma nii pikaajaliselt kui ka kaugemale lühike aeg.
• Teaduslik – planeerimine peab toimuma teaduslikul alusel, s.t. tugineda usaldusväärsele teabele, tuleb läbi viia teaduslikult põhjendatud meetoditega.
• Paindlikkus – plaane tuleb kohandada vastavalt keskkonna muutumisele.
• Täpsus.
• Prioriteet on kõigi programmide ja plaanide alluvus strateegiline eesmärk ettevõtte arendamine.
• Osaluspõhimõtte sõnastas... Ansoff – see tähendab, et ettevõtte plaanide koostamisel peab osalema iga ettevõtte töötaja, keda plaan otseselt puudutab.

Planeerimismeetodeid on mitu. Programmipõhine - planeerimine, mis põhineb terviklike programmide väljatöötamisel, mis on suunatud seatud eesmärkide saavutamisele.

Bilansi meetod - koostamine erinevat tüüpi ettevõtete bilansid. Normatiivne meetod – ettevõte kasutab planeerimisprotsessis tervet normide ja standardite süsteemi.

Norm on ressursi absoluuttarbimise reguleeritud kogus toodanguühiku või tööühiku kohta. Selliste normide alusel moodustuvad erinevate ressursside tarbimise bilansid.

Majanduslik-matemaatiline modelleerimine – hõlmab planeerimisprotsessis erinevate majandus-matemaatika mudelite kasutamist, mis on uuritava majandusprotsessi (objekti) formaliseeritud kirjeldus matemaatiliste sõltuvuste ja seoste kujul.

Prognoosimismeetod on tehnikate ja meetodite kogum, mis võimaldab objekti sisemiste arengumustrite ja selle väliste seoste uurimise põhjal tuletada hinnangu (prognoosi) teatud usaldusväärsuse kohta prognoositava objekti tulevase oleku kohta. .

Prognoos on tõenäosuslik, teaduslikult põhjendatud hinnang konkreetse nähtuse väljavaadete, võimalike olekute ja nende rakendamise tuleviku ja (või) alternatiivsete viiside ja ajastuse kohta.

Intuitiivsed meetodid põhinevad intuitiiv-loogilisel mõtlemisel. Neid kasutatakse juhul, kui objekti olulise keerukuse tõttu on võimatu arvestada paljude tegurite mõjuga või objekt on liiga lihtne ega nõua töömahukaid arvutusi.

Liigid

Eristatakse järgmisi planeerimistüüpe:

1. Operatiivne – sisaldab plaani nädalaks, vahetuseks, kümnendiks.
2. Praegune – kuust aastasse, jaotusega kvartalite ja kuude kaupa.
3. Keskmine tähtaeg - aastast kuni 5 aastani.
4. Pikaajaline – alates 5 aastast, suunatud ettevõtte strateegia üksikute iseseisvate probleemide lahendamisele.
5. Strateegiline - pikaajaline plaan, mis hõlmab perioodi 10-15 või enam aastat.

Õigem on nimetada operatiivplaneerimist (OPP). EPP on majandusplaneerimisteenuste seniste tegevuste elluviimine lühikese perioodi jooksul.

Tähelepanu!

EPP põhineb valmistoodete väljastamise tootmisprogrammil, EPP abiga on see programm üksikasjalik ja täpsustatud.

Tootmisprotsessi eesmärk on tagada toodete ühtlane tootmine kindlaksmääratud kogustes ja tähtaegselt, kvaliteetselt ja tootmisvarade parimal kasutamisel.

AKI etapid:

• Mahuplaneerimine on tehtavate tööde jaotamine osakondade ja planeerimisperioodide lõikes, arvestades seadmete ja ruumikoormust. Efektiivseks jaotamiseks võrreldakse ettevõtte vajalikke ja olemasolevaid ressursse.
• Ajakava koostamine on toodete väljalaskekuupäevade määramine, iga töökoja ülesannete selgitamine ja vajadusel arvutustulemuste korrigeerimine.
• Tootmise operatiivne planeerimine on tootmisprogrammi lõplik selgitamine ja selle elluviimise korraldamine. Vajadusel korrigeeritakse töögraafikuid.

Strateegiline planeerimine (SP) on juhtimisprotsess, mis on suunatud ettevõtte arengueesmärkide ja nende saavutamise viiside väljatöötamisele.

Ühisettevõtte põhiülesanne on tagada muutuvas keskkonnas eesmärkide saavutamiseks vajalik paindlikkus, kohanemine ja innovaatilisus organisatsiooni tegevuses.

Ühisettevõtte käigus määratakse ja prognoositakse väliskeskkonna parameetrid, toodete ja teenuste valik, hinnad, tarnijad, müügiturud, pikaajalised eesmärgid ja strateegiad nende saavutamiseks ning parameetrite muutuste süsteemne juhtimine.

Need näitajad on tänapäeval otsustavuse seisukohalt äärmiselt olulised, sest Ettevõte tegutseb konkurentsil põhinevas turumajanduses.

JV etapid:

1. Missiooni ja eesmärkide määratlemine;
2. Analüüs välis- ja sisekeskkond ettevõtted, sh ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede ning potentsiaalsete võimaluste analüüs;
3. strateegia valik;
4. Strateegia elluviimine;
5. Hindamine ja rakendamise kontroll.

Ühisettevõtte tulemusena saab ettevõte täielikku teavet turu ja oma positsiooni kohta sellel, määrab oma toimemehhanismi olemasolevates tingimustes ja mis kõige tähtsam, ettevõte tuvastab erinevad võimalused tegutsemiseks muutuvas väliskeskkonnas. ning tagab strateegia tõhusa kohandamise ümbritsevate tingimustega.

Ettevõtte konkurentsivõime ja äritegevuse edukuse määravad hoolikalt sõnastatud ja välja töötatud ettevõtte tegevuse eesmärgid ning nende saavutamise vahendid.

Need eesmärgid ja vahendid kajastuvad täielikumalt operatiiv-, jooksev- ja strateegilises planeerimises.

Allikas: http://site/koi.tspu.ru/koi_books/klemasheva/page8.htm

Majanduskorralduse plaanide süsteem

Planeerimisprotsessi tulemuseks on plaanide süsteem. Kavas on põhilised tulemusnäitajad, mis tuleb planeerimisperioodi lõpuks saavutada.

Põhimõtteliselt on plaan juhtidele mõeldud juhiste kogum, mis kirjeldab, millist rolli peaks iga organisatsiooni osa täitma ettevõtte eesmärkide saavutamisel.

Planeerimisprotsess on keeruline ja mitmekesine. See määrab plaanisüsteemi keerukuse, mille saab jagada järgmisteks elementideks.

• Strateegiline plaan, mida muidu nimetatakse ettevõtte üldplaaniks (sageli koostatakse 5 aastat ette) ja ettevõtteülesed plaanid, mis koostatakse strateegilise plaani jätkuna.
• Ettevõtte moodustavate üksikute äriüksuste strateegilised plaanid.
• Organisatsiooni tegevusplaanid:
  • ettevõtteülesed jooksvate tegevuste plaanid ehk nn “majandusplaanid” või “kasumiplaanid” arvestatakse üheks aastaks. Tegevusplaanide abil toodetakse ja tarnitakse turule kaupu ja teenuseid;
  • osakondade praegused plaanid, sealhulgas eelarvelised, täiendavad kogu ettevõtte jooksvate tegevuste plaane.
• Planeerimisprotsessi tulemusteks on lisaks plaanidele programmid (või plaanid-programmid) ja projektid.

Strateegiline plaan juhib otsuste langetamist madalamatel tasanditel; ühised eesmärgid Strateegilises plaanis määratletud organisatsioonid konkretiseeritakse jooksvate tegevuste eesmärkideks, mida nimetatakse eesmärkideks.

Lisaks on strateegiline plaan piirajaks madalama taseme plaanidele, kuna see piirab operatiivplaneerimise probleemide lahendamiseks vajalike ressursside arvu.

Iga organisatsiooni tegevuskavasid võib iseloomustada kas ründavate või kaitsvatena.

Rünnakuplaanid hõlmavad organisatsiooni arendamist: uute kaupade ja teenuste tootmist, uutele turgudele sisenemist, konkurentsieelise saavutamist. Rünnakuplaane loovad tavaliselt suure majandusliku potentsiaaliga suured ettevõtted.

Keskmised ja väikesed ettevõtted on paljudel juhtudel rahul kaitseplaanidega, mille eesmärk on säilitada oma positsioon turul ja vältida ettevõtte pankrotti.

Organisatsiooni arengukava, olles ründeplaanide väljendus, sisaldab meetmete kogumit, mis on vajalik ettevõtte uute tegevusvaldkondade loomiseks.

Arengukava peaks määrama uutele ametikohtadele sisenemise viisid ja suutma vastata järgmistele küsimustele:

1. Millised on nõudluse tingimused tulevikus, milliseid kaupu ja teenuseid ootavad selle majandusorganisatsiooni tarbijad?
2. Milline peaks olema organisatsiooni arenguks vajalike sisemiste elementide olemus?
3. Milliseid uusi tooteid tuleks ettevõtte tootevalikusse lisada või milline osa põhitoodetest tuleks asendada uute kaupade ja teenustega?
4. Millised peaksid olema meetodid vigade ärahoidmiseks kapitali investeerimisel ja uute toodete arendamisel?
5. Milline peaks olema uute kaupade ja teenuste tootmiseks vajalike majandusressursside hulk?
6. Mis peaks olema organisatsioonilised meetodid uute tootmisruumide loomine, olgu selleks siis ülevõtmine teiste ettevõtete kokkuostmise (ostmise), vajalikke tooteid tootvate organisatsioonidega ühinemise või uute tootmisruumide loomise näol omal jõul, teaduslikud uuringud ning ettevõtlusprojektide väljatöötamine ja elluviimine.

Eraldi äriüksuse arengukava koostatakse vormil Äriplaani. Majanduskorraldusele on iseloomulik programmide ja projektide arendamine.

Programmid määravad tavaliselt majandusorganisatsiooni elu ühe olulise aspekti arengu. See võib hõlmata tehnoloogia täiustamise programme, kvaliteedikontrolli programme, varude voo arvestusprogramme ja muud.

Tähelepanu!

Projektid erinevad programmidest selle poolest, et "keskendudes organisatsiooni elu ja arengu teatud aspektile, on neil kindlaksmääratud maksumus, rakendamise ajakava, need sisaldavad tehnilisi ja rahalisi parameetreid, see tähendab, et neid eristab kõrge tase konkreetne töötlus.

Tavaliselt on projektid seotud ettevõtte uute toodete ja teenuste loomise ja turule toomisega.

Projektide võimalustega ei saa liialdada uue toote täpsete tähtaegade ja spetsiifiliste omaduste määramisel. Äriplaan koostatakse tavaliselt projekti vormis.

Lisaks seda tüüpi planeerimisdokumentidele peab organisatsioon koostama vajalikud abiplaanid parem korraldus planeerimine ettevõtetes: organisatsiooniplaani planeerimine, situatsiooniplaanid, programmid tagasisidet, planeerida hindamisprogramme.

Taktikaline planeerimine

Taktikaline (operatiivne) planeerimine on otsuste tegemine selle kohta, kuidas tuleks organisatsiooni ressursse strateegiliste eesmärkide saavutamiseks jaotada.

Taktikaline planeerimine on otsuste tegemine selle kohta, kuidas tuleks organisatsiooni ressursse strateegiliste eesmärkide saavutamiseks jaotada.

Strateegilise planeerimise põhiküsimus on see, mida organisatsioon soovib saavutada. Taktikaline planeerimine keskendub sellele, kuidas organisatsioon peaks selle seisundi saavutama.

See tähendab, et strateegilise ja taktikalise planeerimise erinevus seisneb eesmärkide ja vahendite erinevuses.

Muud erinevused:

• Otsuste langetamine taktikalise planeerimise tasandil kipub olema vähem subjektiivne, kuna taktikalise planeerimise juhtidele on hea, spetsiifiline teave rohkem kättesaadav. Taktikalise planeerimise jaoks on rakendatavad arvutipõhised tehnoloogiad. kvantitatiivsed meetodid analüüs;
• taktikaliste otsuste elluviimine on paremini jälgitav ja vähem ohustatud, kuna sellised otsused on seotud peamiselt siseprobleemidega;
• taktikalisi otsuseid on lihtsam hinnata, kuna neid saab väljendada konkreetsemates numbrilistes tulemustes (näiteks on põllumehel keerulisem hinnata oma kaubamärgi all toodete kasutuselevõtu eeliseid kui arvutada kanade toodangu kasvu uute võimsuste soetamisel spetsiaalses pakendis);
• Taktikalise planeerimise jaoks on lisaks keskendumisele keskmisele ja madalamale juhtimistasandile tüüpiline suunduda ka üksikute divisjonide tasanditele - toote-, piirkondlik-, funktsionaalne.

Operatiivne kaevandamine tähendab peaaegu sama, mis taktikaline planeerimine.

Mõiste "operatiivne", selgemalt kui "taktikaline", rõhutab, et see on üksikute operatsioonide planeerimine üldises majandusvoos lühikesel ja keskmisel perioodil, näiteks tootmise planeerimine, turunduse planeerimine jne.

Operatiivplaneerimine viitab ka organisatsiooni eelarve koostamisele.

Protsess

Planeerimistegevused võib jagada mitmeks põhietapiks:

1. Plaanide tegemise protsess ehk otseplaneerimise protsess ehk otsuste tegemine organisatsiooni tulevikueesmärkide ja nende saavutamise kohta. Planeerimisprotsessi tulemuseks on plaanide süsteem.
2. Tegevused planeeritud otsuste elluviimiseks. Selle tegevuse tulemused on organisatsiooni tegelikud tulemusnäitajad.
3. Tulemuste kontroll. Selles etapis võrreldakse tegelikke tulemusi kavandatud näitajatega, samuti luuakse eeldused organisatsiooni tegevuse õiges suunas kohandamiseks.

Vaatamata asjaolule, et kontroll on planeerimistegevuse viimane etapp, on selle tähtsus väga suur, kuna kontroll määrab planeerimisprotsessi efektiivsuse organisatsioonis.

Seega on planeerimisprotsess ettevõtte üldise tegevuse esimene etapp.

Planeerimisprotsess ei ole lihtne toimingute jada plaanide koostamiseks ja mitte protseduur, mille tähendus on, et üks sündmus peab toimuma teise järel.

Protsess nõuab suurt paindlikkust ja juhtimisoskusi. Kui protsessi teatud punktid ei vasta organisatsiooni eesmärkidele, saab neist mööda minna, mis pole protseduuris võimalik.

Planeerimisprotsessis osalevad inimesed ei täida lihtsalt neile pandud funktsioone, vaid tegutsevad loovalt ja on võimelised muutma tegevuse olemust, kui asjaolud seda nõuavad.

Planeerimisprotsess koosneb mitmest üksteisele järgnevast etapist.

Esimene aste. Ettevõte teeb organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna uuringuid. Määrab kindlaks organisatsioonikeskkonna põhikomponendid, tuvastab need, mis organisatsiooni jaoks tegelikult olulised on, kogub ja jälgib nende komponentide kohta teavet, teeb prognoose keskkonna tulevase seisundi kohta ja hindab ettevõtte tegelikku positsiooni.

Teine faas. Ettevõte seab oma tegevusele soovitud suunad ja juhised: visioon, missioon, eesmärgid. Mõnikord eelneb keskkonnaanalüüsile eesmärgi seadmise etapp.

Kolmas etapp. Strateegiline analüüs. Ettevõte võrdleb eesmärke (soovitavad näitajad) ning välis- ja sisekeskkonna tegurite (piiravad soovitud näitajate saavutamist) uuringute tulemusi ning määrab nendevahelise lõhe. Strateegilise analüüsi meetodeid kasutades moodustatakse erinevad strateegiavariandid.

Neljas etapp. Valitakse välja ja töötatakse välja üks alternatiivsetest strateegiatest.

Viies etapp. Ettevõtte lõplik strateegiline plaan on koostamisel. Kuues etapp. Keskpika perioodi planeerimine. Keskpika perioodi plaanid ja programmid on koostamisel.

Seitsmes etapp. Lähtuvalt strateegilisest plaanist ja vaheplaneerimise tulemustest töötab büroo välja iga-aastased tegevusplaanid ja projektid.

Kaheksas ja üheksas etapp ei ole küll otsese planeerimisprotsessi etapid, kuid määravad siiski uute planeeringute koostamise eeldused, mis peavad arvestama:

• mida organisatsioon jõudis oma plaanide elluviimisel ära teha;
• milline on lõhe kavandatud näitajate ja tegeliku rakendamise vahel.

Üldjuhul on planeerimisprotsess suletud tsükkel otsese (strateegia väljatöötamisest tegevuskavade määratlemiseni kuni elluviimise ja kontrollimiseni) ja vastupidise (alates elluviimise tulemuste arvestamisest kuni plaani ümbersõnastamiseni) seosega.

Organisatsioon

Majasisene planeerimine toob häid tulemusi, kui planeerimisprotsess on algusest peale korralikult korraldatud.

Tähelepanu!

Enne tegeliku planeerimisega jätkamist peavad ettevõtte planeerimise eest vastutavad isikud aktsepteerima planeerimisprotsessi sisu ja järjekorda.

Suurettevõte viib reeglina läbi kogu planeerimisprotsessi ilma oluliste eranditeta.

Kompleksselt organiseeritud ettevõte vajab nii strateegilist plaani kui ka keskpika perioodi plaane ja programme, aga ka igat liiki tegevuse planeerimist.

Suurettevõte peab hoolitsema uute toodete ja uute divisjonide arendamise projektide ettevalmistamise ja elluviimise eest

Väiksemad ettevõtted lihtsustavad sageli planeerimisprotsessi, koondades selle 5-aastaseks strateegiliseks plaaniks ja iga-aastasteks tegevusplaanideks.

Samas, kui väike organisatsioon on keskendunud ründeplaanide loomisele, koostab ta ka projekti oma tootmise (äri) arendamiseks.

Pärast planeerimisprotsessi komponentide kindlaksmääramist peavad selle tegevuse eest vastutavad isikud kehtestama planeerimistegevuste jada.

Loogiliselt, nagu tuleneb planeerimisprotsessi skeemist, järgib taktikaliste plaanide koostamine strateegilist planeerimist.

Paljud juhid ja planeerijad, olles aga tugevad praktikud ja omades laialdast tegevusplaneerimise kogemust, pelgavad strateegilises planeerimises esimesi samme astudes alustada tegevuste planeerimist strateegia määratlemisega.

Organisatsiooni kõige üldisemate tegevussuundade sõnastamine tundub neile liiga abstraktne, mitte täiesti kasulik ja isegi ohtlik aja- ja tähelepanu kaotuse seisukohalt kiireloomulistele ülesannetele.

Sellised juhid tegelevad peamise planeerimistegevuse liigina tegevusplaanide väljatöötamisega ja peavad strateegilist planeerimist proovi-, kõrvaltegevuseks.

Sellistel juhtudel on planeerimise järjekord vastupidine: esmalt tegevusplaanide koostamine ja seejärel strateegia väljatöötamine.

Kuid nagu kogemus näitab, mõistavad juhid järk-järgult, pärast 2-3-aastast tsüklit strateegilise planeerimise tähtsust, omandavad vajalikud oskused ja avastavad, et neil on mugavam strateegiast taktikani liikuda.

On olukordi, kus strateegilised ja operatiivplaanid viiakse ellu üheaegselt.

Selle praktika peamiseks puuduseks on tõhusa planeerimise takistuse tekkimine: strateegiliste probleemide üle hakkab domineerima operatiivsete otsuste kiireloomulisus ja ettevõte kaotab oma tegevuse peamised juhised.

Planeerimisprotsess organisatsioonis jätkub pidevalt aastaringselt.

Planeerimise kaks põhiosa viiakse läbi aasta erinevatel perioodidel: strateegilise plaani koostamine toimub tavaliselt majandusaasta I ja II kvartalis (kvartalis), ülejäänud aja võtab enda alla operatiivplaneerimine. Tegevuskavad täpsustavad esimese tegevusaasta 5-aastaste plaanide sisu.

Et planeerimisprotsess oleks pidev ja et kahe 5-aastase plaani vahel ei jääks vahet, koostavad paljud organisatsioonid nn jooksvaid (ülemineku) plaane.

Veerevas plaanis lisatakse iga kord eelmise aasta asemel uus aasta. See võtab arvesse muutusi, mis on toimunud turu olukorras, tehnoloogias, poliitikas, sisemised tegurid korraldust eelmisel aastal ning äsja koostatud plaanides tehakse vajalikud muudatused.

Järjestikuse planeerimise skeemide kohaselt viiakse teatud planeerimistegevused (näiteks eelarvestamine) läbi regulaarselt, igal aastal, ligikaudu samal perioodil aastas.

Aga kui plaanide elluviimisel on tõsiseid kõrvalekaldeid, siis pole muud väljapääsu, kui plaan nende kõrvalekallete avastamise hetkel üle vaadata (näiteks eelarve üle vaadata mitte jaanuaris, vaid mais).

Planeerimisprotsessis osalevad:

1. esiteks organisatsiooni tippjuhtkond;
2. teiseks planeerimismeeskond;
3. kolmandaks osakondade juhid ja spetsialistid.

Ideaalne, nagu juba märgitud, on olukord, kus kõik organisatsiooni töötajad on kaasatud arutellu ja plaanide koostamisse.

Tähelepanu!

Tippjuhtkond on planeerimisprotsessi arhitekt ning määrab selle peamised etapid ja planeerimisjärjestuse.

Tippjuhtkond peab muutma planeerimisprotsessi kättesaadavaks ja arusaadavaks igale organisatsiooni töötajale ning suutma oma töötajaid sellesse võimalikult palju kaasata.

Teine tippjuhtkonna funktsioon on ettevõtte strateegia väljatöötamine ja strateegiliste planeerimisotsuste tegemine. Ettevõtte juhtkond määrab oma arengu üldised eesmärgid ja peamised viisid nende saavutamiseks.

Strateegia väljatöötamine eeldab tippjuhtkonnalt analüüsivõimet ja laiaulatuslikku mõtlemist.

Tegevusplaanide väljatöötamisse on kaasatud kesk- ja alajuhtkond ning osakonna spetsialistid.

Spetsialistide kohustuste hulka kuulub ka organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna analüüsimine ning prognooside tegemine. Osakondade juhid ja töötajad hindavad koos organisatsiooni jaoks välja pakutud alternatiivseid strateegiaid.

Planeerimisteenus osaleb ettevõtte strateegia väljatöötamises ja põhieesmärkide selgitamises. Planeerijad täidavad seda funktsiooni aga nõustajate ja konsultantidena.

Tihti arutatakse strateegiliste võtmeküsimusi planeerija ja tippjuhi vahel isiklikes vestlustes ja aruteludes. Strateegia kinnitamisega seotud lõplikud otsused teeb kõrgem juhtkond.

Planeerijad koos teiste spetsialistidega analüüsivad ja hindavad ettevõtte välis- ja sisekeskkonda. Sageli on neil ettevõtte kohta kõige väärtuslikum teave.

Planeerijad osalevad koos juhtidega ettevõtte võimaliku tuleviku prognooside tegemisel ning koostavad lõpliku plaani prognoosiosa.

Planeerijad annavad nõu ja konsultatsiooni planeerimistehnikate kohta ning edendavad professionaalsed meetodid planeerimine.

Planeerimisfunktsioon aitab tippjuhtkonda korraldada ja läbi viia koolitusi, mis on vajalikud tagamaks, et kõik planeerimises osalejad on valmis protsessis tõhusaid uuendusi juurutama.

Planeerijad peaksid püüdma luua töötajate seas oma tuleviku planeerimisel loova suhtumise vaimu, õpetades inimesi üksteisega suhtlema.

SISSEJUHATUS…………………………………………………………………………………….3

1. PEATÜKK. TEGEVUSPLANEERIMINE…………………………………4

1.1. Operatiivplaneerimise tüübid ja süsteemid ……………………………..4

1.2. Tegevuskavade väljatöötamine…………………………………………10

1.3. Abitootmine………………………………………12

PEATÜKK 2. ETTEVÕTE OÜ "AZMK" ANALÜÜS……………………………14

2.1. Ettevõtte iseloomustus ja põhinäitajate hindamine…………14

2.2. Ettevõtte vara analüüs……………………………………………..22

Peatükk 3. TEGEVUSPLANEERIMINE OÜ-s "AZMK"…………….28

KOKKUVÕTE………………………………………………………………………………………32

VIIDATUTE LOETELU……………………………….34

SISSEJUHATUS

Kommertsorganisatsioonide finantsplaanid jagunevad sõltuvalt nende kehtivusajast tavaliselt strateegilisteks, pikaajalisteks, äriplaanideks, jooksvateks ja operatiivseteks.

Operatiivplaneerimisel kasutatakse igapäevases tegevuses kinnitatud strateegilisi positsioone seatud eesmärkide saavutamiseks.

Operatiivplaneerimine seisneb eelarvete, maksekalendrite ja muude operatiivplaneerimise eesmärkide väljatöötamises ja edastamises täitjatele kõigis peamistes finantstegevuse küsimustes, suutlikkuses tõhusalt hallata käibekapitali ja võlgnevusi, lähtudes kinnitatud eelarve piires optimaalsete alternatiivide valimise kriteeriumist. .

Maksekalendri väljatöötamine seisneb kõigi maksete konkreetse järjestuse ja ajastuse määramises, mis võimaldab õigeaegselt üle kanda raha ettevõtte tavapäraseks majandustegevuseks. Paljudes organisatsioonides koos maksekalendriga koostatakse ka maksukalender, mis näitab, millal ja milliseid makse tuleks tasuda. See võimaldab vältida viivitusi ja karistusi.

Selle kirjutamise eesmärk kursusetöö oli operatiivplaneerimise kontseptsiooni uuring piiratud vastutusega äriühingu "Aramil Metal Structures Plant" näitel.

Vastavalt seatud eesmärgile lahendasime järgmised ülesanded:

1. Operatiivplaneerimise kontseptsiooni, tüüpide, süsteemide ja meetodite uurimine.

2. Abitootmise kontseptsiooni ja tüüpide uurimine.

3. Ettevõtte tootmisnäitajate ja vara analüüs ettevõtte abi- (mitte põhi)töö liikide väljaselgitamiseks ning nende osakondade tegevuse täiustamise kavandamine.

1. PEATÜKK. TEGEVUSPLANEERIMINE

1.1. Operatiivplaneerimise tüübid ja süsteemid

Ettevõttesisese planeerimise viimane etapp on ettevõtte jooksva perioodi tootmis- ja majandustegevuse tegevusplaanide väljatöötamine. Tegevusplaneerimise eesmärk on tagada ettevõtte või ettevõtte sotsiaal-majandusliku arengu plaanides ette nähtud iga-aastaste ülesannete õigeaegne ja kvaliteetne elluviimine. Ettevõtte jooksev planeerimine on tavaliselt tihedalt seotud tegevus- ja juhtimisotsustega, mille eesmärk on tootmisressursside ratsionaalne jaotamine kavandatud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. See hõlmab ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse lühi- ja keskpika perioodi perioode. Operatiivplaneerimine tähendab majandusplaneerimisteenuste jooksvate tegevuste elluviimist lühikese perioodi jooksul, näiteks iga-aastase tootmisprogrammi väljatöötamist, ettevõtte kvartalieelarvete koostamist, laekunud eelarvete kontrolli ja korrigeerimist. Peal tööstusettevõtted On tavaks eristada mitut operatiivplaneerimise tüüpi ja süsteeme.

Sõltuvalt sisust ja ajastusest jaguneb operatiivplaneerimine kahte tüüpi: kalender- ja jooksev.

Ajakava hõlmab iga-aastaste planeeritud ülesannete jaotust tootmisosakondade ja tähtaegade lõikes, samuti väljakujunenud näitajate edastamist konkreetsetele tööde tegijatele. Tema abiga töötatakse välja vahetustega tööülesanded ja lepitakse kokku üksikute esinejate tööde järjekord. Kalendriplaanide väljatöötamise lähteandmed on aastased tootmismahud, tehtud tööde töömahukus, kaupade turule toimetamise aeg ja muud ettevõtte sotsiaal-majanduslike plaanide näitajad. Praegune tootmise planeerimine või dispetšerimine hõlmab protsesse, samuti tootetoodangu ja erinevate ressursside tarbimise arvestust.

Olenevalt rakendusalast jaguneb enamiku masinaehitusettevõtete operatiivplaneerimine kauplustevaheliseks ja kauplusesiseseks planeerimiseks. Töökodadevaheline planeerimine tagab toodete tootmise ja müügi plaanide väljatöötamise, reguleerimise ja elluviimise kontrolli ettevõtte kõigis töökodades, samuti koordineerib põhi- ja abitöökodade tööd, projekteerimist ja tehnoloogilist, majanduslikku planeerimist ja muid funktsionaalseid teenuseid. . Masinaehitusettevõtetes töötavad tootmisprogrammid välja ja väljastavad reeglina töökojad järgmise aasta teenuste planeerimise teel kvartali ja kuu jaotusega. Töökojasisese planeerimise sisuks on tegevusplaanide väljatöötamine ning jooksvate töögraafikute koostamine tootmiskohtadele, tootmisliinidele ja üksikutele töökohtadele, mis põhinevad peamiste tootmis- ja aastaplaanide toodete tootmise ja müügi aastaplaanidel. ettevõtte peamiste töökodade toodete müük.

Kaasaegses tootmises on laialt levinud mitmesugused operatiivplaneerimise süsteemid, mille määravad nii sisemised tegurid kui ka välisturu tingimused. Majanduskirjanduses mõistetakse operatiivse tootmise planeerimise süsteemi tavaliselt planeeritud töö erinevate meetodite ja tehnoloogiate kogumina, mida iseloomustab tsentraliseerituse aste, reguleerimise objekt, kalendri- ja planeeritud näitajate koosseis, raamatupidamise kord. ja toodete liikumine ning raamatupidamisdokumentatsiooni koostamine. See süsteem on meetodite ja meetodite kogum peamiste planeerimis- ja organisatsiooniliste näitajate arvutamiseks, mis on vajalikud kaupade ja teenuste tootmise ja tarbimise protsessi reguleerimiseks, et saavutada kavandatud turutulemused minimaalsete majandusressursside ja tööaja kuluga.

Mis tahes operatiivplaneerimissüsteemi põhiomadused on järgmised: ettevõtte osakondade kalendriülesannete koostamise meetodid, töökodade ja osakondade töö koordineerimise ja omavahelise seostamise kord, valitud planeerimis- ja arvestusüksus, planeerimisperioodi kestus, meetodid ja kavandatud näitajate arvutamise tehnikad ja kaasneva dokumentatsiooni koosseis. Ühe või teise operatiivplaneerimissüsteemi valiku turutingimustes määravad peamiselt toodete ja teenuste nõudluse maht, kulud ja planeerimise tulemused, tootmise maht ja tüüp, ettevõtte organisatsiooniline struktuur ja muud tegurid. Tuntuimad on hetkel detailsed, eritellimusel valmistatud ja pakendatud operatiivplaneerimissüsteemid ja nende variandid, mida kasutatakse paljudes kodumaistes suurettevõtetes ja välismaistes ettevõtetes, aga ka väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes.

Detailplaneeringu süsteem on loodud kõrgelt organiseeritud ja stabiilsete tootmistingimuste jaoks. Selle toimingute ja tootmisprotsesside süsteemi kohaselt iga osa jaoks teatud planeeritud perioodiks - tund, vahetus, päev, nädal. Detailne süsteem põhineb tootmisliinide ja tootmismahtude taktitunde ja töörütmi täpsel planeerimisel ning nende pideval hooldusel tootmisprotsessi käigus rangel arvestuslikul tasemel. Selle süsteemi kasutamine nõuab keerukate kalendri- ja tegevusplaanide väljatöötamist, mis sisaldavad tootmismahu näitajaid ja igat tüüpi osade liikumismarsruuti läbi kõigi tootmisetappide ja tehnoloogiliste toimingute. Seetõttu on otstarbekas kasutada detailplaneeringut siis, kui tootevalik on piiratud, mis esineb suuremahulise ja mass- või vähetootmise tingimustes.

Tellimuse kaupa operatiivplaneerimise süsteem on kasutusel peamiselt üksik- ja väiketootmises oma arenenud nomenklatuuriga ning väikeses mahus valmistatud tooteid ja tootmisteenuseid. Antud juhul on planeerimise objektiks ehk peamiseks planeerimis- ja arvestusüksuseks eraldiseisev tootmisüksus, mis hõlmab mitmeid konkreetse tarbija-kliendi sarnaseid töid. See planeerimissüsteem põhineb tootmistsüklite kestuse arvutustel ja pliistandarditel, mille abil määratakse kindlaks kliendi või turu poolt nõutavad tähtajad nii üksikute protsesside või tööde kui ka kogu tellimuse kui terviku teostamiseks. .

Keerulist süsteemi kasutatakse peamiselt seeriaviisilises inseneritootmises. Peamise planeerimis- ja arvestusüksusena kasutatakse erinevaid koosteüksusesse või üldisesse kaubakomplekti kuuluvaid osi, mis on grupeeritud teatud tunnuste järgi. Integreeritud planeerimissüsteemiga töötatakse välja tootmisdivisjonide kalenderülesanded, kusjuures tootmisüksuste ülesanded ei töötata välja üksikute osade, vaid üksuse, masina, tellimuse või teatud hulga tööde ja teenuste suurendatud rühmade või osade komplektide järgi. . See süsteem aitab vähendada nii planeerimis- ja arvutustöö kui ka ettevõtte lineaarsete ja funktsionaalsete teenuste personali organisatsioonilise ja juhtimistegevuse töömahukust. Selle süsteemiga suureneb oluliselt operatiivplaneerimise, jooksva kontrolli ja tootmise edenemise reguleerimise paindlikkus, mis turu ebakindluse tingimustes on ettevõtte jaoks oluline vahend tootmise stabiliseerimiseks.

Meie statistika kohaselt ei täideta operatiivse tootmise planeerimise (OP) madala kvaliteedi tõttu kuni 50% ettevõtete kommertsosakondade tellimustest õigeaegselt. Ehk siis toote ostjatele Venemaa tehased nende jaoks tellimuste esitamine muutub ruletiks: suure tõenäosusega peate ettemaksu tegemiseks raha pikaks ajaks ringlusest välja võtma ja tarnimist kaua ootama. Samal ajal ei küüni ettevõtte seadmete keskmine kasutusaste 60% -ni.

Operatiivne planeerimine on tootmisprotsesside "süda". Ilma “suure” plaanita suudab ettevõte mõnda aega ellu jääda ja ka ilma finantsplaanita. Ja ei möödu päevagi ilma operatiivplaneerimiseta: igal hommikul poodi tulles peab olema oma vahetuse plaan. Mida kõrgem on OP kvaliteet, seda tõhusamalt töötab kogu tehas.

Kuidas luua õige operatiivplaneerimise süsteem?

Taasta tootmisplaani väärtus. Ettevõtlusreformi perioodil 1990.–2000. aastatel meelitasid paljud tehaste omanikud juhte finantssektorist. Selle tulemusena muutus planeerimine peaaegu eranditult rahaliseks.

Peaaegu igas tehases näeme, kui hästi on korraldatud eelarvestamine ja finantskontroll, juhid oskavad arvutada kulusid, kasumlikkust jne. Finantsplaan on seadus, finantsteenus on võim. Aastaeelarve ja finants-KPI-de "punane joon" läbib paljusid juhtimisprotsesse. Tootmisplaanil ja planeerimisosakonnal pole sageli väärilist staatust.

Sellest tulenebki vastasseis kommertsdivisjonide ja tootmise vahel. Ametlikult on neil ühine finantstulemuste näitaja - maksimaalne tulu, minimaalne kulu, maksimaalne kasum. Kuid kohalikud KPI-d, mis määravad selle eesmärgi saavutamise viisid, on erinevad. Kaubandusüksused töötavad turul oleva ostjaga. Need on sageli väikesemahulised tellimused, väikesed partiid sagedaste saadetistega ja erineva kasumlikkusega. Tootmises püütakse tellimusi täita suurte partiidena, et mitte seadmeid ümber ehitada ning väikesed partiid jäetakse konksu või võhmaga hilisemaks. Planeerijad on sageli vaid köievedu tunnistajad.

Ühes mootorikomponente tootvas ettevõttes oli nii tegevusplaan ise kui ka selle täitmine kommertsosakonna ja tootmise vaheliseks tõmbluseks. Esiteks eemaldati planeerimisosakond tootmisdirektori alluvusest, kus see asus, ja allutati tegevjuhile. Sellele anti arbitraažifunktsioonid: tuvastada vastuolud kaubandusosakonna ja töökodade vahel, otsida väikeste ja suurte partiide vahel ettevõtte huve silmas pidades optimaalset kompromissi. Lisaks sünkroniseeriti kommertsosakonna töötajate ja vahetusmeeste KPI-d. Selge on see, et päris identseks need muutuda ei saa, kuid kõigis pandi paika “ärimeeste” laevandusnõuete alusel arvutatud ülaltpoolt kehtestatud operatiivplaani täitmise kriteerium. Operatiivplaani täitmata jätmise eest karistamine rublaga viis kiiresti selleni, et pooled õppisid läbirääkimisi pidama. Ühest küljest määrasime iga artikli jaoks kindlaks tasuvusliku partii suuruse, et mitte koormata tootmist väikeste partiidega, millest tulenevalt on tootmise tellimuste järgi ümberstruktureerimise maksumus suurem kui tellimusest saadav tulu. Teisest küljest lõpetasid nad töökodadesse "ebamugavate" tellimuste hilisemaks jätmise ja seeläbi nende tähtaegade rikkumise, kuna kõik tellimused, mis langesid tootmisplaan, on oluline.

Nii taastati ettevõttes planeerimiskeskus ja ükski saba – ei kaubandusosakond ega töökoda – koera ei liputanud. Mis avaldas kohe positiivset mõju finantstulemustele.

Operatiivne planeerimine ei tohiks olla liiga "jäik". Kõik tootmisprotsessis esinevad piirangud võib jagada kõvadeks ja pehmeteks. Ranged piirangud - milline töökoda võib teatud toiminguid teha, millistel tootmisliinidel ja millise tootlikkusega, millises järjestuses. Pehmed piirangud – milliseid mitmest vahetatavast masinast tohib kasutada, milliseid tööriistu operaator tööks vajab, milline on brigaadide koosseis järgmiseks vahetuseks. Esimene tuleks fikseerida regulatiivses ja viiteteabes ning kajastuda planeeringus, teine ​​tuleks jätta objektimeistri hooleks ja mitte raskendada planeerimisprotsessi üleliigse ja kiiresti muutuva teabega.

Ühes keskmise suurusega masinaehitusettevõttes võeti kasutusele väga üksikasjalik regulatiivne ja viiteteave ning sellele ehitati üles planeerimissüsteem. Plaani arvutamine võttis iga päev 3-4 tundi ja väljundiks genereeriti vahetusülesanded iga seadmete laonumbri kohta. Nende ülesannete täitmisel esines aga pidevalt tõrkeid. Analüüs näitas, et põhjus on selles, et plaan reguleerib liiga detailselt tööd tsehhis: kuni seadmete valiku ja töötajate tööülesannete määramiseni välja. Samas tehti vigu seadmete valikul - ei arvestatud restaureerimisremonti, vahetusi ja seadmete kahjustusi. Segadusi oli ka töötajate määramisega: süsteem lihtsalt ei teadnud, et see või teine ​​töötaja võttis haiguslehe või palus töölt lahkuda.

Nad soovisid probleemi lahendada, muutes andmete kogumise protseduuri veelgi keerulisemaks. Kuid siin mässasid planeerijad ise - just nemad pidid koguma ja süsteemis kajastama tuhandete seadmete positsioonide liikumise faktid ja salvestama sadade töötajate asukohad. Uusi kulutusi automatiseerimisele ja kontrollerite arvu kasvu välditi tänu sellele, et pehmed piirangud jäeti kaupluste otsustada. Näiteks seadmete ja tööriistade valiku tegi töömees ise. Ja sooritajate määramise operatsioonile viis läbi vahetuse juhataja pärast vahetuse ülesande saamist koos vahetuse tehnoloogiliste toimingute loendiga. Tänu sellele lähenes plaanide täitmine 100%-le. Ja plaani arvutamise aeg vähenes 1 tunni peale.

Laiendage oma ajahorisonte. Paljudes ettevõtetes muutub operatiivplaneerimine liialdatult operatiivseks: seda vähendatakse paari päevani. See toob kaasa tellimuste täitmata jätmise ja seadmete ebaefektiivse kasutamise. Kaubandusosakonnas kokkulepitud tellimuste täitmise aegu, toote valmistamise tehnoloogilisi tsükleid ja pikemaid komponentide tarnetsükleid ei saa ju lühikese aja jooksul sünkroniseerida. Operatiivplaneerimine peab arvestama tulevikuga ja mis peamine, mitte lõppema kalendrikuu viimasel päeval. Planeerimisperioodi ja arvestusperioodi erinevus seisneb selles, et erinevalt viimasest ei kipu horisont 31. kuupäevani kokku kukkuma. Iga tootmises veedetud päev lisab veel ühe uue päeva – oma tellimuste, tarnetähtaegade, ümberlülituste ja järjekordadega.

Ühel metallurgiatehasel oli müügiosakonnas tellimuste vastuvõtmiseks igakuine tsükkel. Tellimusi võeti vastu iga päev ja kuu keskpaigaks oli tootmisprogramm teada. Lubatud olid klientide poolt maksmisega seotud kõrvalekalded ja transpordi tarneaegade korrigeerimised. Kuid kogu selle pildi valmistamine nägi ette ainult ühe päeva. Tõeline “Groundhog Day”... Selle planeerimise tulemuseks oli seadmete madal kasutusmäär, mida sageli kohandati ümber, et toota igapäevast sortimenti. Üleminek neljapäevasele operatiivplaneerimise horisondile võimaldas moodustada suuremaid käivituspartiisid, et minimeerida üleminekuid ning nendega seotud seisakuid ja kadusid. Seadmete kasutusastet oli võimalik tõsta 84%-ni ja lisada juurde ca 35 tundi nädalas, mis varem kulus ümberlülitamisele. Tähelepanuväärne on, et kaubandusosakonnal õnnestus hoida tootmist kuu aega ette kiusatusest tellimusraamatut “näha”. Antud juhul oli suur oht, et tarne viibib tootmispartiide ülemäärase suurenemise ja ladudes ülejääkide valmistoodangu tõttu. Ettevõttel õnnestus operatiivplaneerimise horisondis leida “kuldne kesktee”, kehtestades horisondi kestuse reegli 3-4 korda tehnoloogilise tsükli kestusest.

"Tõmba" planeerimine saatmise kaudu. Tõrgeteta tarnimine, ladu, mis töötab nagu kellavärk, võimaldab meil operatiivset tootmise planeerimist "pingestada".

Moskva oblastis asuv kirjatarvete tootmise ettevõte on kogenud tootmiskasvu aeglustumist. Territooriumi laiendamine on võimatu ja saidi teisaldamine on kahjumlik. Selgus, et kitsaskohaks on ettevõtte ladu: toodete saatmine on aeglane. Veokid kogunevad väikesele laopinnale või seisavad jõude tehase kitsastel sissepääsudel.

Ladu automatiseeriti laohaldussüsteemi WMS (Warehouse Management System) abil. Mobiilsalvestuse kasutuselevõtt ja väikeste partiide valiku automatiseerimine võimaldas kasvatada laokäivet kolm kuni neli korda.

Pärast seda lakkas tootmine “vastamast”: see ei tootnud seda tüüpi tooteid, mida ostjad ootasid, vaid tootis neid, mis ise pidid ostjaid ootama ja võtsid laos ruumi. Tuvastatud ebakõlad lao ja tootmise KPI-des (saadetiste kiirus tundides ja kaubaaluste toodangu maksimeerimine) kõrvaldati, asendades need ühise indikaatoriga - järgmise 2-3 päeva jooksul lähetamiseks kavandatud sortimendi tarnimine lattu. Seega oli võimalik sünkroonida toote tootmises väljalaskmise ja kommertsteenuse tellimuste ajastust.

Nagu esimeses näites, muudeti planeerimisosakonna tähendust ja funktsioone, planeerijad töötasid välja kaubandusosakonna ja tootmise taotluste kooskõlastamise algoritmid ning lahendati saadetise ootamise ja laovarumisega seotud probleemid. Ooteaeg toodete tellimisest müügiosakonnas kuni kliendini jõudmiseni on vähenenud viielt päevalt ühele.

Seadistage OP teabefunktsioon. Planeerimise üks põhifunktsioone on tagasiside ja voogude läbipaistvus tootmises. Info töökojast tulevate toodete kavandatavate väljalaskekuupäevade kohta on oluline eelkõige kommerts- ja tootmisdirektorile.

Meditsiiniseadmete tootjal jäid tellimused pidevalt saamata. Kaubandusosakond jäi rahulolematuks sellega, et "meie teeme teile tellimusi, meil on seadmed olemas, aga miks me toodame tooteid, mis on poole nõutavast valikust?"

Kommertsteenistuse juhid süüdistasid tootmistöötajaid ja väitsid, et ärimehed võtavad endale ülepaisutatud kohustusi, mida on võimatu täita tehnoloogiliselt vastuvõetava aja jooksul.

Mitte parem olukord välja töötatud lavastuses endas. Tehnoloogid paisutasid tootmisstandardeid – seda tehakse tavaliselt palgafondi suurendamiseks. Selleks, et töötaja saaks rohkem teenida, antakse talle lihtsa toimingu tegemiseks topeltaeg.

Lisaks võib varieeruda tehnoloogide poolt määratud tootmiskiirus ja tegelik tootmiskiirus. Ilma sõltumatute teabeallikateta oli tootmisjuhtimine sunnitud tuginema ainult spetsialistide aruannetele. Ja jookse töökotta, et jälgida “oma” tellimuste liikumist.

Probleemi lahendamiseks korraldati planeerimisprotsess ümber. Viie planeerija asemel hakkas operatiivplaneerimist spetsialiseeritud infosüsteemis läbi viima üks inimene. Planeerimisosakond korraldati ümber – neli vabanenud spetsialisti viidi üle töökodadega töötavate dispetšerite ametikohtadele. Nende uus ülesanne— infosüsteemis koostatud planeeritud ülesannete toomine töötubadesse ja nende täitmise jälgimine. Võimalik vältida lisakulusid personali suurendamiseks ja investeeringuteks infosüsteem tasus end kuhjaga ära. Operatiivplaneerimine on muutunud tõeliselt toimivaks – plaani koostamise aeg on vähenenud 3 päevalt 2 tunnini! Tavaliselt on dispetšerid teadlikud kõikidest kõrvalekalletest tootmise ajal, kuid teatavad sellest kord päevas aruannetes ja koosolekutel. Nüüd teatavad nad sellest spetsiaalsesse süsteemi ja selle kaudu teavitatakse tootmisjuhtimist ja kaubandusosakonda. Andmed tarneaegade kõrvalekallete kohta on nähtavad “reaalajas” ja planeerija parandab need enne, kui on liiga hilja.

Näiteks hakati tootmisdirektoraati iga tunni tagant edastama infot vajalike materjalide, seadmete laadimise ja tootmise kohta ning lisandus avariiandmete edastamine hädaolukorras. Kaubandusosakond sai võimaluse uurida, kuidas iga tellimus täidetakse, ning näha nende tegelikke täitmise tähtaegu. Vääramatu jõu (force majeure) olukordade korral, mis viivad tähtaegade rikkumiseni (ja neid juhtub igas tootmises), on võimalik kliente õigeaegselt teavitada.

Automatiseerige OP rutiinne komponent. Paljudes tööstusharudes on juba praegu keeruline ilma tegevusplaneerimise automatiseerimiseta hakkama saada. Esiteks puudutab see väikesemahulist tootmist suure toodanguga. Operatiivplaneerimise probleemide lahendamiseks on meil vormis oma tööriistad spetsiaalsed süsteemid APS (Advance Planning Scheduling). APS-iga töötamine vabastab planeerija rutiinist ja vigadest, näiteks tuhandete lahtritega ebamugavate Exceli tabelite kasutamisest. Automatiseeritud süsteemi sisestatakse tellimuste loend ja andmed tootmistehnoloogia (piirangute) kohta. Nende andmete põhjal koostatakse tootmisplaan ja genereeritakse vahetuste ülesanded.

Eristada tuleks APS-i (Advance Planning Scheduling) ja MES-i (Manufacturing Execution System). Planeerimissüsteemid - APS. Need hõlmavad niinimetatud täiustatud planeerimist koos optimeerimise ja tootmise ajakava koostamisega. MES on süsteemid, mis vastutavad täitmise eest: kavandatu elluviimine koos APS-i genereeritud valmisväärtustega. Ideaalis peaks ettevõttel olema APS integreeritud (nt. ORTEMS), MES ja WMS.

Kontoritarvetega tegelev ettevõte pidi mõtlema OPi efektiivsuse tõstmisele, sest üks suur jaekett väljendas rahulolematust tarneviisiga. Juhid kaubandusvõrk kehtestas range nõude: "Riiul ei tohi minutitki tühi olla." Ja nad ei ähvardanud selle nõude rikkumise eest mitte ainult trahvidega, vaid ka "riiulilt eemaldamisega". Miks esines tarneaegades kõrvalekaldeid?

Vaatame, kuidas toimis planeerimissüsteem enne automatiseerimist. Prouaplaneerija, ettevõtte veteran, mitme tootmisdivisjoni ainus omataoline, sai tavaliselt enne kella 12 kaubandusosakonnast saabunud tellimuste nimekirja. Enamik tellimusi on märgistatud "kiireloomulised": need tuleb homme teele saata.

Seetõttu on planeerijal neli tundi aega toote plahvatamiseks Exceli abil. Toode tuleb jagada osadeks ja arvesse tuleb võtta kõiki selle valikuid. Järgmisena arvutage minimaalse partii suurus ja arvutage iga töötaja jaoks seadme koormus ja standardid.

Tuhkatriinu peab planeerija selle kõik lõpetama enne kella 16:00 – enne vahetuse ülesande väljastamist töökotta. Tegelikkuses jõudis Tuhkatriinu kella 16-ks vaid korraldused lahti harutada: korraldada valmistooted nende osadeks, loendage nende ulatus ja kogus. Ta ei suutnud seadmeid seadmete kaupa jaotada: tal polnud piisavalt aega ja arusaamist töökodade hetkeolukorrast.

Kui planeeritud ülesanded töökodadesse jõudsid, jooksid monteerijad mööda töökodasid ringi, uurides, kas on vajalikke värvitoone, kuhu on paigaldatud vormid vajalike detailide valmistamiseks, kas laos on eile toodetut jne. Seetõttu jäid enamiku tellimuste tähtajad mööda.

Juhtkond seadis ülesandeks planeerimise automatiseerimise. Vaja oli süsteemi, mis suudaks planeerija eest rutiinse töö ära teha: spetsifikatsiooni kiirelt lahti lammutada ehk valmistootes sisalduvate sissetulevate pooltoodete vajaduse välja arvutada ja siis komponendid laiali jagada. seadmete ühikud - kümned survevalumasinad ja sajad valuvormid.

Konsultantide abiga valisime APS süsteem ORTEMS, mis sai kõigi nende ülesannetega hakkama. Nüüd pakib süsteem mõne minutiga lahti järgmise kuu tellimuste portfelli. Valmistoodetega seotud pooltoodete tellimused vormistatakse eelnevalt; paigutatud vastavalt seadmete tehnoloogilisele kaardile; valitakse välja vajalikud vormid ja vajalikud survevalumasinad. Süsteem analüüsib optimaalsete tootmispartiide nõudeid ja moodustab need juba laos olevaid arvestades.

APS-süsteem aitab ka seadmeid optimaalselt kasutada. Kui meil on vorm, mis toodab kollast värvi ruudukujulisi osi, siis tõenäoliselt pärast seda peame planeerima sama värvi kandiliste osade tootmist. See kehtib siis, kui toodangut on palju ja seda tuleks teha mitme päeva jooksul (st kasutada sama vormi). Ja kui selliseid osi plaanis pole, siis plaanige toota kollast värvi, kuid erinevat värvi osad (seeläbi minimeerides survevalumasina värvaine muutust).

Tänu süsteemile ORTEMS saab planeerija tunni jooksul valmis info, et analüüsida konfiguratsiooni, materjalide tarnimist, seadmete laadimist ning teha pehmete piirangutega seotud kohandusi ehk neid, mis automatiseeritud süsteem ei saa arvestada. Seega suureneb tegevusplaneerimise kvaliteet ja tootmise efektiivsus suurusjärgu võrra.

Hinda planeerijaid! Isegi automatiseeritud planeerimissüsteem on inimene-masin süsteem. Planeerimine ei saa olla täiesti "automaatne". Loomulikult toob automatiseerimine kaasa planeerimisosakonna “raamatupidajate” arvu vähenemise. Aga rutiinse töö osakaalu vähenemist peab kompenseerima loomekomponendi osakaalu suurenemine planeerijate töös.

Lisaks ei suuda automatiseeritud süsteemid, ükskõik kui täiuslikud nad ka poleks, arvesse võtta kõiki tootmises esinevaid piiranguid. Ja optimeerimisalgoritmid ei saa paigutada absoluutselt kõiki tellimusi ja toiminguid ideaalses järjekorras. Planeerija, kes on masina loodud ajakavast kriitiliselt aru saanud, peab tööplaanile viimase lihvi andma enne, kui see töökojale läheb. Optimaalse plaani portreele saab viimase lihvi anda ainult planeerija. Just inimeste ja tehnoloogia sünergia muudab EP-süsteemi ideaalseks tööriistaks ettevõtte efektiivsuse säilitamiseks.

ORTEMS süsteemi kohta

APS-süsteem ORTEMS (Advanced Planning & Scheduling, automated production planing system) on ainulaadne tarkvaralahenduste sari operatiivseks tootmise planeerimiseks ja optimaalsete tootmisgraafikute koostamiseks.

Projekti peamised eesmärgid:

• Partiide tarnimine õigel ajal
• Valmistoodete saldode vähendamine
• Tootmise optimeerimine ümberlülitustega
• Seadmete laadimise optimeerimine

Tüüpilised rakendusprojekti ülesanded:

• Tasakaalustatud tootmisprogrammi kujundamine
• Tootmisprogrammi optimeerimine töökeskuste kaupa, arvestades tootmisprotsessi piiranguid
• Partii paigutamise visualiseerimine tootmises
• Kahepoolne integreerimine olemasolevate süsteemidega
• Tootmisgraafiku korrigeerimine tootmispartiide valmistamisel

Praegune ehk operatiivne planeerimine on see, mida juht teeb ettevõttes iga päev. See hõlmab ettevõtte tegevuse kavandamist lühikeseks ajaks. See võib olla päev, kuu, kvartal, pool aastat või isegi aasta. See sõltub ettevõtte strateegilistest ja taktikalistest eesmärkidest.

Pideva planeerimise taga on tavaliselt vajadus reageerida paljudele teguritele. Näiteks peaks juht viivitamatult reageerima vääramatu jõu asjaolude ilmnemisele, mis võivad põhjustada inimeste surma. Nende hulka kuuluvad loodusõnnetused (üleujutus, tulekahju, maavärin jne). Vääramatu jõu asjaolude hulka kuuluvad ka streigid. Juht peab kiiresti reageerima tekkivatele eriolukordadele, muutustele ettevõtte välis- või sisekeskkonnas, et vältida soovimatuid tagajärgi või saada ettevõttele maksimaalset kasu. See võib hõlmata praeguste probleemide ja ülesannete, näiteks konfliktide lahendamist.

Praeguse (operatiivse) planeerimise korral, erinevalt strateegilisest ja taktikalisest planeerimisest, ei ole tegelikus režiimis tegevuse teadvuse tasemel fikseerimise vahel olulist ajavahet. Juht peab teadvustama, et operatiivplaneerimise ja operatiivtegevuse reaktsioonidel võivad olla väga olulised strateegilised tagajärjed. Ta peab suutma pikendada (laiendada) operatiivse otsuse, praeguse planeerimise, operatiivse tegevuse tagajärgi tulevase ajaperioodi jaoks. Vastasel juhul võivad ettevõtmise jaoks ette tulla väga ohtlikud nähtused ja olukorrad.

Praeguse ehk operatiivse planeerimise protsess koosneb mitmest etapist:

· probleemi tuvastamine;

· määratlus võimalikud toimingud;

· ühe teatud võimalike toimingute esialgne valik;

· võimalike tagajärgede analüüs;

· tegevuse lõplik valik.

Pealegi peab juht olema võimeline nägema mitte ainult praegust hetke, vaid ka ette nägema otsuse mõju tulevasele ajaperioodile.

1 Praeguse planeerimise tähendus ja eesmärk

Juht on tegevjuhina kohustatud välja töötama konkreetsed juhised, mis saaksid plaanide elluviimise ja selle protsessi kontrollimise aluseks. Need juhised ehk jooksvad plaanid töötatakse välja selleks, et kõigil pikaajalise strateegia elluviimise eest vastutavatel alluvatel oleks selge arusaam, mida, kuidas ja millal nad peavad oma eesmärkide saavutamiseks tegema. Lisaks pakuvad praegused plaanid mehhanismi, mille abil tippjuhid saavad jälgida, kuidas tootmisprotsessid vastavad strateegilise plaani eesmärkidele. Praegune planeerimine vahendab strateegia elluviimise protsessi, samas kui organisatsiooni struktuur, preemiasüsteem ja kontroll mängivad võrdselt olulist rolli. Huvitav fakt on see, et praeguste plaanide mõju strateegia elluviimise protsessile uurimise valdkonnas on tehtud väga piiratud arv uuringuid. Kuid isegi nende väheste uuringute tulemuste põhjal on moes väita, et praegustel plaanidel on tootmisprotsessile positiivne mõju. Näiteks ühes uuringus esitatakse arvud, mis näitavad, kui palju edestab oma konkurente üks firmadest, kes kasutab turunduse, rahanduse, tehnoloogia ja inimressursside vallas funktsionaalseid plaane. Lisaks näitavad need arvud, et ainult strateegilise plaani kasutamine annab vähem tulemusi kui selle kombineerimine funktsionaalse plaaniga.

Praegustel plaanidel on mitmeid iseloomulikke jooni. Näiteks on koostamine osakondade ja osakonnajuhatajate (funktsionaalsete juhtide) ainufunktsioon. See tagab nende juhtide kaasamise strateegiliste plaanide väljatöötamise protsessi, kes on otseselt seotud nende rakendamisega tootmises. Praeguste plaanide lõplik versioon kujuneb lähtuvalt ettevõtte tootmisstrateegiast ja üldeesmärkidest ning on ühtlasi aluseks seatud eesmärkidele vastava äritegevuse läbiviimiseks. Käimasolevate plaanide väljatöötamine on esimene samm strateegilise planeerimise protsessi elluviimise etapis. Teine oluline omadus praegused plaanid on selle vastavus ettevõtte kõikidele bilansi näitajatele. Tõepoolest, bilanss on ainus dokument, mille andmed kajastavad täpselt tootmise olukorda. Seetõttu tasakaal ja muud vormid statistiline aruandlus täidavad käimasoleva planeerimisega seoses kahte olulist funktsiooni:

1) kajastama ressursside plaanikohast jaotust (sh rahaline, tööjõud, materiaalne) konkreetsetes tegevusvaldkondades;

2) täidab strateegia elluviimise tulemuslikkuse jälgimise ja hindamise funktsiooni.

Kolme tüüpi praeguseid plaane

Iga organisatsiooni madalama taseme juhid peavad välja töötama kolm erinevat tüüpi plaani, et jälgida igapäevast tootmisprotsessi ja selle vastavust ettevõtte üldisele strateegiale.

Funktsionaalsed plaanid on vajalikud juhtimisotsuste elluviimiseks erinevates tootmise funktsionaalsetes valdkondades, mis alluvad kiiretele muutustele.

Ühekordsed plaanid luuakse tavaliselt seoses mõne projekti või programmi elluviimisega, mis mängib toetavat rolli üldstrateegia elluviimisel. Näiteks võib ettevõte välja töötada ühekordse plaani tööotsimisabi osutamiseks neile, kes on koondatud koondamisprogrammi alusel.

Stabiilsed plaanid hõlmavad tavaliselt spetsiifiliste juhiste väljatöötamist tüüpiliste tootmisprotsesside korrapäraselt korduvate toimingute jaoks, mis ei muutu pikemas perspektiivis. Nende kolme kehtivate plaanide tüübi kokkuvõte on toodud joonisel 1 ja nende üksikasjalikud omadused on toodud järgmises kolmes osas.

Diagramm 1 Kolm tüüpi praeguseid plaane

2 Funktsionaalsed plaanid

Funktsionaalplaanide koostamisel tuleb vastata küsimusele: mida peaks iga ettevõte tegema ettevõtte üldise strateegia elluviimiseks? Seega kirjeldab funktsionaalplaan tegevusi, mida tuleks lähitulevikus konkreetses tootmisvaldkonnas ette võtta; see sisaldab tavaliselt vahetute eesmärkide loetelu ja ajakava nende saavutamiseks. Kaaluge funktsionaalsete plaanide koostamist erinevaid valdkondi.

2.1 Turundus

Turundusjuhid vastutavad jooksvate turundusplaanide loomise eest. Need näevad ette, kes mida, kus, millal, kellele, millises koguses ja kuidas müüb. Praegune turundusplaan sisaldab tavaliselt teavet selle kohta, milliseid kaupu iga osakond saab, kuidas nende hind kujuneb, kas reklaam on vajalik ja milliseid teenuseid tuleks seda tüüpi kaupade ostjatele osutada. Diagramm 2 sisaldab põhiprobleemide loendit, mis tuleks turundusplaani lisada.

2.2 Rahandus (raamatupidamine)

Finantsosakondade juhid vastutavad tavaliselt jooksvate finantsplaanide koostamise eest, mis kirjeldavad rida-realt ressursside jaotamist ja kirjeldavad selle protsessi kontrollisüsteemi. Eraldi on kavas arvestused vajaliku summa laenatud vahendite kaasamiseks, kapitaliinvesteeringute maht ja likviidsete vahendite vajaliku koguse analüüs. Joonis 3 sisaldab peamisi finantsplaanis käsitletud küsimuste liike.

2.3 Tootmine (operatiivtegevus)

Tootmise juhtimine on enamikus ettevõtetes üks põhifunktsioone.

Toorme, materjalide, uute tehnoloogiate, tööjõuressursside ja seadmete kättesaamise protsessi planeerib ja analüüsib tootmisjuht suuremal määral tööstusettevõtetele, kuid on ühel või teisel määral olemas ka teistes organisatsioonides. Kehtiv tootmisjuhtimiskava peaks sisaldama põhiküsimusi, mis on seotud tootmisprotsessi elementidega: tooraine, pooltoodete töötlemise toimingute efektiivsus, pooleliolev tootmine, seadmete ja masinate majanduslik asukoht tootmiskompleksi territooriumil. , jne. Joonis 4 on tüüpiline tootmiskontrolli plaan.

Diagramm 2 Funktsionaalse turundusplaani peamised aspektid

Planeeritud majandusmudelilt uuenduslikule arengule üleminekuga meie riigis kaasnes äge eitamine planeeritud tegevusest kõigis juhtimise etappides.

See jõudis selleni, et isegi terminid ise, mis sisaldavad juursõna "plaan", eemaldati praktikute sõnavarast täielikult.

Seda indikatiivsem on tänapäeval teadlaste kasvav huvi planeerimise teema vastu.

Kuigi planeerijate tähelepanu on suunatud eelkõige selle strateegilistele aspektidele, peetakse operatiivplaneerimist samavõrra kui mitte olulisemaks. See kujutab endast tulevast päeva ja seda, mida ja millal teete.

Kui strateegiline planeerimine püüdleb ettevõtte pikaajalise edu poole, saavutades soovitud seisu tulevikus, siis operatiivplaneerimine tagab sellel pikal teel väikeste jooksvate ülesannete lahendamise.

Operatiivplaneerimine on lühiajaliste plaanide väljatöötamine

Operatiivne planeerimine on ettevõtte planeerimise viimane etapp. See täpsustab ja täpsustab tootmisprogrammi kümnendiks (10 päeva), nädalaks, päevaks ja vahetuseks, tagab planeeritud eesmärkide õigeaegse kohaletoimetamise osakondadele ning täidab ka koordineerivat funktsiooni, tagades ettevõtte kõigi osakondade koordineeritud töö.

Tegevusplaneerimise põhieesmärk on tagada toodete ühtlane katkematu tootmine kindlaksmääratud kogustes ja tähtaegselt, kusjuures valmistatud tooted vastavad toote kvaliteedistandarditele ja tootmisvõimsuse optimaalse kasutamisega.

Tootmise operatiivse planeerimise peamised funktsioonid hõlmavad järgmist:

1. tootmisgraafiku standardite väljatöötamine (tootmistsükli kestus, mahajäämuse suurus, partii suurus jne);
2. seadmete ja ruumi koormuse mahulised arvutused;
3. peamiste tootmis- ja hanketsehhide tegevuskavade koostamine;
4. tegevusjuhtimise arvestus ja kontroll rakenduskavade elluviimise üle;
5. tootmise edenemise operatiivne reguleerimine, plaanist kõrvalekallete õigeaegne tuvastamine, nende kõrvaldamise meetmete väljatöötamine ja rakendamine.

Sõltuvalt sisust ja ajastusest jaguneb operatiivplaneerimine kahte tüüpi: kalender- ja jooksev. Neid kahte tüüpi operatiivplaneerimist viivad läbi majandusteadlased - juhid ja spetsialistid ettevõtte planeerimis- ja tootmisosakondadest ning töökodadest.

Ajakava hõlmab igakuiselt planeeritud ülesannete jaotamist tootmisosakondade ja tähtaegade vahel, samuti väljakujunenud näitajate edastamist konkreetsetele tööde tegijatele. Tema abiga töötatakse välja vahetustega tööülesanded ja lepitakse kokku üksikute esinejate tööde järjekord.

Kalendriplaanide väljatöötamise lähteandmed on aastased tootmismahud, tehtud tööde töömahukus, kaupade turule toimetamise aeg ja muud ettevõtte sotsiaal-majanduslike plaanide näitajad.

Tootmise dispetšerimine tagab tootmisprotsesside edenemise operatiivse kontrolli ja reguleerimise, samuti toodete toodangu ja erinevate ressursside tarbimise arvestuse.

Enamikus masinaehitusettevõtetes jagatakse operatiivplaneerimine sõltuvalt rakendusalast kauplustevaheliseks ja kauplusesiseseks:

• Töökodadevaheline planeerimine tagab toodete tootmise ja müügi plaanide väljatöötamise, reguleerimise ja elluviimise kontrolli ettevõtte kõigis töökodades, samuti koordineerib põhi- ja abitöökodade tööd, projekteerimist ja tehnoloogilist, majanduslikku planeerimist ja muid funktsionaalseid teenuseid. .

Masinaehitusettevõtetes töötatakse reeglina välja tootmisprogrammid ja väljastatakse need töökodadele järgmise aasta teenuseid planeerides kvartali ja kuu jaotusega.

• Poesisese planeerimise sisuks on tegevusplaanide väljatöötamine ja jooksvate töögraafikute koostamine tootmiskohtadele, tootmisliinidele ja üksikutele töökohtadele, mis põhinevad ettevõtte peamiste töökodade toodete tootmise ja müügi aastaplaanidel.

OP süsteemid

Kaasaegses tootmises on laialt levinud mitmesugused operatiivplaneerimise süsteemid, mille määravad nii sisemised tegurid kui ka välisturu tingimused.

Majanduskirjanduses mõistetakse operatiivse tootmise planeerimise süsteemi tavaliselt planeeritud töö erinevate meetodite ja tehnoloogiate kogumina, mida iseloomustab tsentraliseerituse aste, reguleerimise objekt, kalendri- ja planeeritud näitajate koosseis, raamatupidamise kord. ja toodete liikumine ning raamatupidamisdokumentatsiooni koostamine.

Üldiselt nõustudes selle definitsiooniga, peame vajalikuks operatiivplaneerimissüsteemi kontseptsiooni täpsustamist vastavalt ettevõtete uutele turusuhetele.