Valik parim kandidaat ametikohale ei ole edu ja personaliosakonnale garanteeritud võit. Teel oma ülesande täitmisele, edukale personali komplekteerimisele, on oluline etapp - personali kohandamine. Mis on organisatsiooni äriprotsessi selle etapi roll, mis on selle olemus ja kuidas selles äris edu saavutada, kirjeldame lähemalt.

Miks sa vajad

Töötaja leidmise, palkamise ja asendamise protsess hõlmab küllaltki suurt aja- ja finantsilised vahendid organisatsioonid. Sageli kulutab omanik valikule palju raha mida ettevõte nõuab kõrgelt spetsialiseerunud spetsialist, keda ettevõte vajab konkreetse saavutamiseks strateegiline eesmärk. Kuid absoluutselt igal uuel töötajal on uue töökohaga kohanemisperiood.

Kohanemine on vastastikune tajumise, hindamise ja kohanemise protsess nii uue töötaja tööandjaks kui ka ettevõtte töötajaks. See etapp toimub erinevates ettevõtetes erineval viisil, palju sõltub töötaja individuaalsusest. Selle tähtaeg varieerub 2 nädalast pooleteise kuuni. Sel perioodil toimub töö personaliosakonna juhendamisel. Selle üheks funktsiooniks on kandidaadi karjäärinõustamine tema tegevuse alguses ning tema võimete ja võimete õige kindlaksmääramine.

Kohanemine on vastastikune tajumise, hindamise ja kohanemise protsess nii uue töötaja tööandjaks kui ka ettevõtte töötajaks.

Kohanemise eesmärgid on:

1. Kulude vähendamine. Hüvasti uus töötaja võtab kaua aega, et aru saada, kuidas ettevõte töötab, see töötab ebaefektiivselt ega anna tulemust, mis on vajalik ettevõtte kasumi kasvuks. Iga töötaja töötegevus peab olema produktiivne.
2. Uustulnuka ebakindluse taseme vähendamine töökohal.
3. . Kui uus töötaja tunneb end ebamugavalt ja ebakindlalt, lahkub ta tõenäolisemalt lühikese aja jooksul.
4. Ettevõtte-tööandja lojaalsuse kasv personalivaldkonnas, potentsiaalsete töötajate seas ja ettevõtte sees.
5. Uue töötaja vahetu juhi ja teiste osakonna töötajate väärtusliku aja kokkuhoid. Vajadus kulutada aega ebakindlale ja kahtlevale töötajale, kes pole uue kohaga kohanenud, ei võimalda töötada õigel režiimil. Nii kaob ajakava ja väheneb kogu osakonna efektiivsus.

Kohanemisprotsessi keerukus

Uue töötaja peamiseks vaenlaseks ettevõttes (eriti ilma töökogemuseta) on kahtlused ja hirmud, mis mõnikord ei luba end näidata. parem pool ja nad peagi töölt lahkuma.

Uute töötajate "foobiate" hulgas kohanemise ajal:

• Kaotage oma positsioon ettevõttes.
• Kohustustega mittetulemine, projekti tähtaegade rikkumine.
• Ei leitud ühine keel kolleegidega, suhtlemisprobleemid.
• Avastage erialased puudujäägid või lünk tööks vajalikes teadmistes.
• Olla juhtkonna ja kolleegide silmis ebapädev.
• Ärge saage uue juhiga läbi.

Nõuetekohase kohanemise vajadus on vaieldamatu ka põhjusel, et enamik koondamisi on töötajatele, kes on ettevõttes töötanud vähem kui kuu. Lisaks juhtub ettevõttes üsna sageli tööõnnetusi just uue spetsialisti esmakordsel tööleasumisel.

Nõuetekohase kohanemise vajadus on vaieldamatu ka põhjusel, et enamik koondamisi on töötajatele, kes on ettevõttes töötanud vähem kui kuu.

Personaliosakonna ülesanded ja töö põhitõed kohanemisprotsessi juhtimiseks:

1. Koolituste ja haridusürituste programm uuele töötajale. See tööriist aitab teil mõista tema töö olemust, saada vajalikku teavet ettevõtte tegevuse kohta; teoreetilised teadmised ja praktilised oskused aktiveerivad enesekindlust ja tõstavad töö tulemuslikkust.
2. Juhi ja töötaja vahelise individuaalse suhtluse kontroll. Sobivad nii formaalsed kui ka mitteformaalsed suhtlusviisid (näiteks pärast tööd või töötajate ühine vaba aeg nädalavahetustel või pühadel).
3. Lühiajaliste kursuste ja koolituste korraldamine sellele ametikohale astuvatele tippjuhtidele. Juhtimiskoolitus on võti tõhusaks ja pikk töö juht.
4. Meetodite süsteemi väljatöötamine uue töötaja ülesannete järkjärguliseks keeruliseks muutmiseks.
5. Avalike ülesannete meetodi rakendamine meeskonnaga tihedamaks kontaktiks.
6. Organisatsioon või spetsiaalsed rollimängud meeskonna ja uue töötaja ühendamiseks.

Uue töötaja kohanemise vormid

Sotsiaalne kohanemine on protsess, mille käigus kohandatakse uus inimene meeskonnaga, mis on tema jaoks uus. sotsiaalne keskkond ja kiirendades selle muutumist tema sfääriks töötegevus. Etapid ja sisu punktide kaupa:

• Sujuv sisenemine keskkonda.
• Osakonna/meeskonna normide ja väärtustega tutvumine.
• Motivatsioon meeskonnas kanda kinnitada ja tõhusalt töötada, rahuldades isiklikke tööalaseid vajadusi.

Tootmise kohandamine on tööprotsess, mille käigus tutvustatakse töötajale tema jaoks uut kutsetegevust, kiirendatud kursus tegevuse ülesannete ja spetsiifika mõistmisel. Seda eesmärki täidavad kursused, koolitused, positiivne suhtumine töösse.

Psühhofüsioloogiline kohanemine tähendab, et uus töötaja saab hakkama nii füüsiliste kui ka psühholoogiliste pingetega, mis on uues kohas töötamise alguses vältimatud.

Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine on praktiliselt võrdne töötingimustega, kui töötaja siseneb meeskonnaga professionaalse suhtluse protsessi ja tema tööalane tegevus on tema jaoks oluline ja huvitav.

Organisatsiooni kohanemine seisneb selles, et uustulnuk tutvub ettevõtte organisatsiooniliste aspektide nüanssidega: töökoht, äriprotsessi iseärasused, suhtlemine teiste töötajate ja osakondadega, nende roll organisatsioonis.

Organisatsiooniline kohanemine seisneb selles, et uustulnuk tutvub ettevõtte organisatsiooniliste aspektide nüanssidega.

Majanduslik kohanemine hõlmab palgakasvu väljavaadete väljaselgitamist.

Kohanemise tüübid

Peamised tüübid jagunevad kahte tüüpi:

• Esmane kohanemine on uue töötaja tutvustamise periood, kellel puudub töökogemus ja suhtlemiskogemus töökollektiivis. Enamasti on need noored töötajad, haridusasutuste lõpetajad erinevad tasemed, äsja lapsehoolduspuhkuselt tulnud noored emad. Neil kandidaatidel on keerulisem meeskonnas kohaneda ja kiiresti tulemuslikult tööle asuda.
• Sekundaarne kohanemine on uue töötaja tutvustamine, kellel on juba töökogemus. Ta teab, kuidas organisatsioonis suhtlemine toimub, mis on töökollektiivi, millised etapid tuleb uuel töökohal tegevuse alguses läbida. Nad taluvad seda protsessi kergemini kui algajad. Kandidaadid, kes vahetavad ettevõttes kohta, kolivad mõnikord teise linna. See on ka spetsiifiline kohanemise liik.

Kohanemismeetodid

Olulist rolli uue töötaja töös mängivad õigesti valitud personali kohandamise meetodid. Neid on kahte tüüpi: mittetootlikud ja majanduslikud.

Majanduslike meetodite olemus on materiaalne motivatsioon töötaja. Töökoha valiku põhikriteerium on ju palk. Tootmisvälised meetodid seisnevad selles, et tööandja valib oma skeemi uute töötajate kohandamise meetmete võtmiseks.

Toome näite tootmisega mitteseotud meetoditest: meeskonna loomine, ettevõtte suhtekorraldus, uued töötajad, ettevõtete grupid ja veebisaidid, vestluste ja infotundide läbiviimine meeskonnas. Ükskõik milline ülaltoodud meetoditest on üsna tõhus nii töötaja kohanemise perioodil kui ka meeskonna loomisel.

Kaasaegsed tehnoloogiad võimaldavad parandada ettevõtte äriprotsesse ja töötada kõigi töötajate meeskonnavaimu nimel, suurendades nende töö efektiivsust ja tulemuslikkust ning ettevõtte õitsengut.

Sissepääs on igas organisatsioonis oluline äriprotsess ja seda ei tohiks tähelepanuta jätta. Oluline on selle projekti skeem hoolikalt välja töötada ja fikseerida see ettevõtte ja määrus konkreetse ettevõtte personali kohandamise kohta.

Seda ametikohta peaksid kontrollima vastutustundlikud töötajad. Ainult siis, kui see tõesti toimib, saavad uued töötajad kiiresti tööle asuda, vältida hirme ja enesekindlust ning saada lühikese ajaga tõhusaks osaks meeskonnas. Sellise dokumendi koostamiseks võite kasutada näidissätet personali kohandamise kohta, milles on ette nähtud punktid, meetodid ja tööriistad, mida tööprotsessis kasutatakse.

TÄHELEPANU: Vaatate kokkuvõtte sisu tekstiosa, materjal on saadaval, klõpsates nuppu Laadi alla

Uue töötaja professionaalse kohanemise tunnused meeskonnas.

Psühholoogilise kohanemise periood, mil organisatsiooni ellu astuvad uued töötajad, on iga inimese jaoks individuaalne ja sõltub paljudest põhjustest. Iga organisatsiooni jaoks on töötajatel majanduslikult kasulik oma ametikohtadega kiiresti kohaneda.

Psühholoogilised kohanemisnäidendid suur roll spetsialistide organisatsiooni sisenemise olukorras erinevas vanuses ja kas neil on varasem töökogemus või mitte.

Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine - kohanemine uue sotsiaalse keskkonnaga, kaasamine professionaalsete inimestevaheliste suhete ja suhete süsteemi, uute sotsiaalsete rollide, käitumisnormide, rühmanormide ja väärtuste omandamine, enda samastamine professionaalse grupiga. Uute spetsialistide jaoks on suurimaks raskuseks grupinormide assimilatsioon ja kaasamine juba väljakujunenud inimestevaheliste suhete süsteemi. Grupi normid, isegi rangelt reguleeritud ärisuhted olla nende aluseks, täites reguleerivat, hindavat, sanktsioneerivat ja stabiliseerivat funktsiooni. Rühmanormide tasemed sõltuvad kohustusliku järgimise astmest. Uue töötaja jaoks on kõige olulisem teave rühmanormide kohta, mille järgimine on kohustuslik ja rikkumine on täiesti lubamatu.

Teatavasti on uue töötaja töötulemused organisatsioonis algstaadiumis sageli oodatust mõnevõrra madalamad. Selle määravad mitmed põhjused. Iga inimene peab mõistma eripära ametlikud kohustused, uurida organisatsiooniprotsesse, mõista kolleegide isikuomadusi. Kohanemisprotsess nõuab organisatsioonilt teatud ajainvesteeringut. Kohanemine tähendab protsessi, mille käigus tutvustatakse töötajat organisatsiooni tegevusega ja kujundatakse oma käitumist vastavalt keskkonnanõuetele ehk teisisõnu suhete loomist töötaja ja organisatsiooni vahel ühisteeninduse esimeses etapis. Sellise suhtluse aluseks on reeglina see, et konkreetse üksuse töötajaks saades seisab uustulnuk silmitsi vajadusega nõustuda organisatsiooniliste nõuetega (töö- ja puhkegraafik, mitmed sätted, ametijuhendid, korraldused, korraldused, ja palju muud). Teisalt on töötajal terve rida ootusi, mille elluviimist ta konkreetse organisatsiooniga seostab. Kui need ootused (või osa neist) ei ole õigustatud, võib tekkida rahulolematus teose kui terviku või selle üksikute osadega.

Seega on kohanemine antud kontekstis indiviidi kohanemise protsess organisatsiooni sotsiaalse keskkonnaga, mille tulemuslikkuse määrab tema professionaalsete omaduste suhe organisatsiooni vajaduste tasemele nende järele.

Teenuse sisenemine uus töötaja kuulub organisatsioonisiseste suhete süsteemi. Igas organisatsioonis on nõuete, normide, käitumisreeglite kogum, mis määrab inimese sotsiaalse rolli rühmas töötaja, kolleegi, alluva või juhina. Isik, kes on ühel, kahel või enamal neist ametikohtadest, peab käituma vastavalt. Kohanemisprotsess on edukam, seda enam muutuvad meeskonna normid ja väärtused konkreetse töötaja normideks ja väärtusteks. Pange tähele, et kohanemine on värbamismenetluse jätk.

Kohanemisprotsessi juhtimine hõlmab: kohanemise edukust mõjutavate tegurite väljaselgitamist; protsessi tulemuslikkuse näitajate väljatöötamine; kohanemismeetmete ulatuse, samuti neid programme ellu viivate isikute ringi kindlaksmääramine ja nende elluviimise kontrollimine; protsessi kaasatud üksuste vastutusala piiritlemine.

Kohanemisprotsessi ei saa juhtida ilma planeerimiseta. Kohanemise planeerimine on sihipäraste tegevuste loetelu, mis on seotud uustulnuka järkjärgulise sukeldumisega tööprotsessi uues või muutunud teeninduskeskkonnas. Tegelikult on see organisatsioonis kohanemissüsteemi juurutamise algetapp, mis algab juba enne uue töötaja ilmumist töökohale. Selles etapis on vaja koostada kohanemisprogramm vastavalt kandidaadi kavandatavale ametikohale, tema isikuomadustele ning võttes arvesse ka praktilise töökogemuse olemasolu või puudumist. See säte on programmi rakendamise esimese etapi – esmase või teisejärgulise – kohandamise tüübi kindlaksmääramise aluseks. Lisaks on juba algstaadiumis vaja koostada koolitusprogramm - nii esialgne kui ka professionaalne (tulevikus).

Eduka kohanemise kriteeriumid on selle normaalne kestus, töötajate rahulolu teenusega, ametikohale esitatavate nõuete täitmine, aga ka uue töötaja sotsiaalse rolli tunnustamine meeskonna poolt.

Professionaalse kohanemise tüübid.

Seega on kohanemine mitmetahuline protsess, seetõttu eristatakse selle põhitüüpe: psühhofüsioloogiline, sotsiaalpsühholoogiline ja professionaalne kohanemine. Iga loetletud tüüpidest võib osakonda tulnud uuel töötajal tekkida omad raskused, raskused ja probleemid.

Noorte töötajate kohanemisraskuste peamised, iseloomulikumad põhjused on reeglina:

1. Vajaliku teenindusinfo hankimise puudumine või ebaõigeaegsus, mis võimaldab orienteeruda uues keskkonnas ja leida õige lahendus ja käitumisstiil;
2. Vajalike kogemuste ja teadmiste puudumine teeninduse erialal tööülesannete täitmisel;
3. Vajadus lahendada korraga mitu väga olulist ülesannet: uurida olukorda ja teha otsuseid, luua kasulikke kontakte, omandada uusi tegevuselemente, eriti hoolikalt kujundada oma käitumine kõrgemate ülemustega;
4. Ebapiisav arusaamine õiguskaitseorganite käitumisnormidest ja suutmatus end esitleda nende kohusetundliku täitjana;
5. Vajadus kujundada teistest endast positiivne arvamus, pidev viibimine hindamise ja kontrolli tsoonis, mõnikord vajadus muuta teiste ebasoodsat arvamust enda kohta.

Psühhofüsioloogiline kohanemine on kohanemise liik, mis tähendab harjumist organismi jaoks uute füüsiliste ja psühhofüsioloogiliste koormustega, töörežiimi, -tempo ja -rütmiga, sanitaar-hügieeniliste keskkonnateguritega ning toitumise ja puhkuse korraldamise iseärasustega. Kohanemisreaktsioonid töötaja ebasoodsatele psühhofüsioloogilistele seisunditele põhjustavad vaimset stressi, mis võib omandada stressi iseloomu ja viidata kutsealase sobimatuse võimalusele tulevikus. Psühhofüsioloogilise kohanemissündroomi eduka ületamise kriteeriumiks on töötaja mugav emotsionaalne seisund, harjumine töörütmi ja töögraafikuga ning optimaalse töökoormuse paikapanek.

Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine on kohanemise liik, mis seisneb noorte töötajate kohanemises uue sotsiaalse keskkonnaga, kaasates nad professionaalsete inimestevaheliste sidemete ja suhete süsteemi, omandades uusi sotsiaalseid rolle, käitumisnorme, grupitraditsioone ja väärtusi, identifitseerides end rühm. Noorte töötajate suurimaks raskuseks on grupitraditsioonide ja väärtushinnangute omastamine, kaasamine olemasolevasse inimestevaheliste suhete süsteemi.

Grupinormid on isegi rangelt reguleeritud ärisuhetes nende aluseks, täites regulatiivseid, hindavaid, volitavaid ja stabiliseerivaid funktsioone. Rühmanormide tasemed sõltuvad kohustusliku järgimise astmest.

Noore töötaja jaoks on kõige olulisem teave rühmanormide ja reeglite kohta, mille järgimine on kohustuslik ning rikkumine on täiesti lubamatu.

Psühholoogiline tugi seisneb sel juhul selles, et töötajal aidatakse omandada professionaalse käitumise normid, hoiatades võimalikud tagajärjed nende rikkumisi. Mõnel juhul võivad grupi käitumisnormide mittejärgimise tõttu tekkida konfliktsituatsioonid. Siis on konflikti lahendamisel vaja vanembossi kiiret abi.

Töötajate tõhusaks kohanemiseks ja heade suhete loomiseks meeskondades on olulised:

- rahulolu valitud eriala ja teenistuskohaga;

- Kirg töö vastu ja pühendumus üksusele.

See, kuivõrd töötajad on entusiastlikud ja teenusega rahul, määrab oluliselt nende töö tulemused, algatusvõime ülesannete lahendamisel, distsipliini jms.

Rahulolu valitud erialaga mõjutab väga tugevalt töötaja tundeid seoses tema tööülesannete vahetu täitmisega. Tööga rahulolu sõltub paljudest teguritest. Oma suure mitmekesisusega paistavad aga silma mitmed omadused, millest iga tööga rahulolu aste üsna stabiilselt sõltub:

1. Töötaja poolt tehtava töö iseloom ja sisu;
2. tehtud töö maht;
3. töökoha ja selle keskkonna seisund (müra, valgustus, mugavus, õhutemperatuur jne);
4. kolleegid;
5. tippjuhid (juhtimisstiil, juhtimises osalemine);
6. töötasu (kõik hüvitised ja toetused);
7. Võimalused tulevasteks edutamisteks;
8. Üksuses vastu võetud rutiin, käitumisreeglid jms.

Üksuse kohustus koosneb järgmistest komponentidest.

Esiteks peab töötaja jagama ja looma oma üksuse eesmärke ja väärtusi.

Teiseks peaks töötaja püüdma üksusesse jääda ja seda soovi säilitada ka siis, kui see võib olla tema jaoks kahjumlik.

Kolmandaks peab töötaja olema valmis mitte ainult üksust proovima, vaid vajadusel ka oma isiklikud huvid kollektiivsetele huvidele ohverdama.

Üksusele pühendumine on iga töötaja isiklik omadus. See aga ei tähenda, et töötajate töö entusiasmi astet oleks võimatu mõjutada. Seda saab aidata mitmel viisil. Alaüksustes, kus hoolitakse tõsiselt inimlike väärtuste ja allüksuse väärtuste harmooniast, pööratakse tõsist tähelepanu nende kahe väärtussüsteemi kombineerimisele.

Eelkõige tehakse palju tööd selle nimel, et üksus järgib väärtuste süsteemi selgelt sõnastada, selgitada ja teavitada kogu personali. Samuti pööratakse suurt tähelepanu sellele, milliseid väärtusi üksuse töötajad jagavad.

Loetletud omadused on piisavad üldine iseloom. Iga inimese jaoks päris töö neid saab täpsustada või täiendada sõltuvalt tegevuse iseloomust, meeskonna omadustest jne.

Professionaalne kohanemine on kohanemise liik, mis seisneb noorte töötajate isiksusele orienteeritud koolitamises ja arendamises selle käigus. kutsekoolitus arvestades nende varasemat kogemust, isikuomadusi, ametitegevuse eripära ja konkreetset operatiivsituatsiooni.

Spetsialisti isiksuse kujunemisel on kaks aspekti:

1. indiviidi ametialane sotsialiseerimine;
2. professionaliseerumine kui inimese kutsetegevuse, eriala teatud valdamise aste.

Professionaali isiksuse kujunemine toimub tema kaudu:

1. professionaalne sotsialiseerimine,
2. professionaalsus.

Üks sellise isiksuse kujunemise mehhanisme on selle professionaalne kohanemine.

Professionaalne kohanemine on protsess, mille käigus inimene siseneb kutsealale ja ühtlustab oma suhtlust töökeskkonnaga.

Spetsialisti professionaalse kohanemise määravad välised ja sisemised asjaolud.

Välised asjaolud ja protsessi mõjutavad tegurid professionaalne kohanemine spetsialistide hulka kuuluvad:

- eesmärkide, organisatsiooni, sisu, tehnoloogiate, vahendite tunnused ametialane tegevus;

- kutsetegevuse sotsiaalsete ja muude tingimuste eripära.

Spetsialisti kutsealase kohanemise sisemised asjaolud ja tegurid on tema kohanemisvõime tase, arengu- ja kohanemisvõime kui inimese ja organismi omadused, motivatsiooni piisavus professionaalseks kohanemiseks selle nõuetega.

Spetsialisti professionaalses kohanemises mängivad välised asjaolud, ainevaldkonnad ja inimese professionaalse kohanemise valdkonnad põhilist määravat rolli. Just nemad toimivad omamoodi kutsevaldkonnana, kuhu spetsialist langeb.

Spetsialisti professionaalne kohandamine toimub tema professionaalse suhtluse põhiainetes keskkonnaga:

1. kutsetegevuse valdkonnas - kohanemine kutsetegevusega (selle eesmärkide, sisu, tehnoloogiate, teostusvahendite, tegevuse viisi ja intensiivsusega);
2. organisatsioonilises ja regulatiivses valdkonnas - kohanemine teenistusdistsipliini nõuetega, organisatsiooni normide ja reeglitega jne;
3. sotsiaal-professionaalses valdkonnas - kohanemine professionaalse rollimänguga sotsiaalsed funktsioonid ja sotsiaal-ametialane staatus (riigipiirivalve inspektor, tuletõrjuja, arst, insener jne);
4. sotsiaalpsühholoogilises valdkonnas - kohanemine sotsiaalpsühholoogiliste rollifunktsioonidega, mitteametlike normide, reeglite, väärtuste, suhetega tööjõus, organisatsioonis;
5. sotsiaalvaldkonnas laiemas tähenduses - kohanemine sotsiaalsete oludega, milles spetsialisti kutsetegevus toimub (sotsiaalpoliitilises, etnilises, juriidilises, religioosses ja muus keskkonnas).

Kõik need spetsialisti professionaalse kohanemise teemavaldkonnad eeldavad tema valmisoleku ja kohanemisvõime teatud taseme olemasolu. Isiksuse kohandamisel teatud ainevaldkondades ilmnevad domineerivad tendentsid. Kohanemine kutsetegevuse ja organisatsioonilis-normatiivsete tingimustega toimub nende nõuete valdamise protsessina. See on tingitud asjaolust, et need erialase kohanemise ainevaldkonnad ei kuulu korrigeerimisele ja seetõttu toimub nendega kohanemine nende kohandamise ja valdamisena.

Noore spetsialisti kohanemise edu või ebaõnnestumine nendes valdkondades on suhteliselt autonoomne. Need protsessid on aga omavahel seotud, eriti kutsetegevuses, sotsiaalpsühholoogilistes ja muudes valdkondades. Spetsialisti sotsiaalpsühholoogiline kohanemine mõjutab oluliselt erialase ja tegevusalaga kohanemise edukust ning üldiselt spetsialisti kutsealast kohanemist.

Noorte spetsialistide professionaalses kohanemises mängib juhtivat rolli nende erialase ja tegevusega kohanemise edukus. Seetõttu on selle valdkonna spetsialisti jaoks tekkivad raskused ja vastuolud tema tegevuse allikaks professionaalse kohanemise protsessis. Seetõttu tuleks kaasaegse spetsialisti koolitamisel rõhku panna erialase ja psühholoogilise valmisoleku kujundamisele kutsetegevuseks. Samas ei vähene tema koolituse tähtsus organisatsioonilis-normatiivses, sotsiaal-professionaalses ja sotsiaalses (laias tähenduses) (Noore spetsialisti professionaalne kohanemine on püsivalt kestev protsess ning sellel on oma dünaamika, sisu ja teised omadused).

Spetsialisti professionaalse kohanemise edukus sõltub mitmest peamisest tegurist:

1. spetsialistil on vajalikud sisemised eeldused:

- asjakohane valmisolek,

– piisav kohanemisvõime,

- ametialase tegevuse motivatsioon,

– selged ideed selle tegevuse sisu ja tingimuste kohta.

1. üksuse kui terviku spetsialisti, juhtide ja personali erilist tähelepanu ametialasele kohanemisprotsessile;
2. kohanemisprotsessi rakendamine, võttes arvesse spetsialisti iseärasusi, nii selle protsessi enda kui ka sotsiaalse keskkonna arengu mustreid;

Need tingimused vaatenurgast süsteemne lähenemine on omavahel seotud ja avalduvad noore spetsialisti professionaalse kohanemise põhiainetes:

– organisatsioonilises ja reguleerivas sfääris,

- kutsealal,

- sotsiaalsete ja psühholoogiliste rollisuhete sfääris.

Noore spetsialisti professionaalse kohanemise edukus sõltub eelkõige tema isiklikest ja muudest psühholoogilistest omadustest. Üks tunnuseid on spetsialisti ideede vastavus elutingimuste ja aktiivsuse kohta kutsetegevuse elluviimisel.

Isiksuse professionaalse kohanemise kujunemise etapid

Iga organisatsiooni kohanemisprotsess hõlmab mitmeid aspekte:

- sotsiaalpsühholoogiline;

- professionaalne;

- organisatsiooniline;

- psühhofüsioloogiline;

- majanduslik.

Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine on oma väärtuste ja konkreetse inimese normide viimine kooskõlla üksuses teenindavate inimeste normide ja väärtustega, samuti organisatsioonikultuuriga. Teisisõnu, see aktsepteerimine ettevõtte normid. Töötaja valmisoleku aste oma väärtusi organisatsiooniliste kasuks "ohverdada" sõltub eelkõige inimese kuulumisest konkreetsesse kultuurigruppi. Sel juhul tuleb mängu motivatsioonisüsteem, mis võib olla stiimulite kogum organisatsiooniliste normide omaksvõtmiseks ja valmisolekuks seada need kõrgemale oma isiklikest tõekspidamistest ja väärtustest.

Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine on tihedalt seotud sotsialiseerumisega, s.o organisatsiooni kultuuri võtmeelementide pideva ülekandmise protsessiga oma töötajatele, hõlmates nii ametlikke (uutele töötajatele põhiväärtustega tutvumine) kui ka mitteformaalseid meetodeid (rollimudelid mentorite abiga) , mis on suunatud töötajate teatud hoiakute ja käitumise kujundamisele. Sotsialiseerumine on "orienteerumise" protsess, mille eesmärk on edendada organisatsiooni tõhusat toimimist.

Oluline aspekt on professionaalne kohanemine: tegevuse tunnuste omandamise protsess, praktiliste teadmiste ja oskuste omandamine, omandamine. vajalikke teadmisi täitma kõrgel tasemel ametiülesandeid professionaalne tase. Professionaalne kohanemine seisneb elukutse, selle peensuste, spetsiifika, vajalike oskuste ja tehnikate, otsustusmeetodite aktiivses arendamises. Teisel juhul hõlmab ametialane kohanemine töötajate teadmiste ja oskuste muutmist või “sobitamist” organisatsiooni nõuetega. Mõlemal juhul räägime professionaalse kohanemise kaasnevast vastava koolitusprogrammiga.

Professionaalse kohanemise raames eristatakse traditsiooniliselt kahte suunda - esmane ja sekundaarne. Esmane kohanemine on noorte, töökogemuseta töötajate kohanemine uute funktsioonidega (reeglina räägime antud juhul erineva tasemega õppeasutuste lõpetajatest, kellel puudub töökogemus). Sekundaarne kohanemine on vajalik töökogemusega töötajatele, neile, kes muudavad tööobjekti või ametirolli näiteks juhtivale ametikohale siirdumisel.

Organisatsiooni kohandamine põhineb töötaja arusaamal ja aktsepteerimisel oma organisatsiooni staatusest, organisatsiooni struktuurist ja olemasolevatest juhtimismehhanismidest (üksuse ajaloo ja selle struktuuriga tutvumine). Organisatsiooni komponendi olulised aspektid on töötaja rolli ja staatuse mõiste organisatsioonis, samuti alluvusmehhanism. Seda tüüpi kohanemise ignoreerimine võib põhjustada soovimatuid tagajärgi.

Oletame, et uus töötaja ei tunne selget hierarhiline struktuur divisjonid. See võib tekitada suhtlemisprobleeme, kui inimene ei tunne info liikumise kanaleid ning selle tulemusena võivad infovood olla moonutatud nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt.

Organisatsiooni kohanemise tasandil on vaja töötajale selgitada tema rolli üksuse eesmärkide saavutamisel, mis teatud määral on näitajaks inimese seotusest organisatsiooniga koos tema koha konkreetse määratlusega selles. .

Psühhofüsioloogiline kohanemine on kohanemine uue füüsilise ja psühholoogilise stressiga, füsioloogiliste töötingimustega. Töötaja kogeb kõigi talle erinevat mõju avaldavate tingimuste toimimist, kokkuvõttes kohandub erinevate koormuste toimega, töö monotoonsuse tasemega, sanitaar- ja hügieeniliste tootmisteguritega ning töö mugavuse astmega. töökoht. Mõnikord ei arvestata psühhofüsioloogilise kohanemise raames mitte ainult füüsilisi koormusi, vaid ka psühholoogilisi koormusi, nagu stress ja moraalne surve.

Vaatamata sellele, et sageli ei peeta majanduslikku kohanemist iseseisvaks aspektiks, pole see suund vähem oluline. Eeldatakse, et töötaja kohaneb süsteemiga majanduslikud tingimused tegutsevad näiteks organisatsioonis rahalised stiimulid(tasu suurus, maksetähtaeg palgad, olemasolevad boonused ja stiimulid).

Kõik kohanemise aspektid peavad olema pidevas koostoimes ja seetõttu nõuab juhtimisprotsess ühtne süsteem mõjuriistad, tagades selle kiiruse ja edu. Kõigi kohanemistasandite õige jaotus võib olla garantii edukas protsess kohanemine üldiselt. Igas konkreetses olukorras enim tähelepanu vajava komponendi valik sõltub peamiselt konkreetsest ametikohast, konkreetsele ametikohale kandideerija isikuomadustest, tema kultuuriväärtustest, käitumisnormidest, töökogemusest, sotsiaalsetest iseärasustest.

Mõnes olukorras tuleks rohkem tähelepanu pöörata organisatsiooni kohandamisele – reeglina töötajatele, kes läbivad esmase kohanemisprotsessi ja kelle jaoks antud koht töö on esimene, eriti kui on suur ettevõte suure hulga töötajatega. Tavaliselt pole inimestel, kes pole töökogemust saanud, organisatsioonikäitumise kogemust. Neil puudub suhtlemisoskus, dokumentidega töötamise kogemus. Töötajatevahelise suhtluse sisereeglite mittetundmine, näiteks üksteise poole pöördumise viis (nime või nime ja isanime järgi), võib inimese kohe esimesel tööpäeval raskesse olukorda panna, mis tekitab temas ebamugavust, ja tema tulevased kolleegid parimal juhul arusaamatust ja halvimal juhul negatiivset suhtumist.

Kui me räägime kohanemisest kui organisatsiooni terviklikust protsessist, siis peaksid kõik selle komponendid - organisatsiooniline, psühhofüsioloogiline, majanduslik, sotsiaalpsühholoogiline ja professionaalne - toimuma paralleelselt üksteisega. Teisisõnu, tõhus kohanemise juhtimismudel peaks sisaldama mehhanisme, mis võimaldavad kohanemise kõigil viiel aspektil üheaegselt töötada.

Kohanemisprotsessi oluline tunnus on selle kestus. See sõltub paljudest teguritest. Minimaalne periood, mille jooksul juhtkond on veendunud kutsekvalifikatsiooni uue töötaja jaoks ja ta - vastavalt tema ootuste sotsiaal-psühholoogiliste, psühhofüsioloogiliste ja organisatsiooniliste tingimuste sisule on erinevate töötajate kategooriate puhul kuus kuud kuni üks aasta. Sellegipoolest on esimene poolteist aastat tööd kohanemise kriitiline periood.

Kui kohanemisprotsessi tulemusena hakkab organisatsioon sisse lühike aeg saab motiveeritud töötajaid teenides mitte ainult oma isiklike eesmärkide (näiteks rahaline tegur), vaid ka üksuse ülesannete kohaselt, siis võime öelda, et kohanemismehhanism on õigesti kavandatud, rakendatud, juhitud ja seetõttu tõhus. Seega on uus töötaja kaasatud tööjõuressurss juba töö algfaasis ja selle tegevus hakkab üksuse konkurentsivõimet positiivselt mõjutama.

MENTORIDE ROLLID

Sõltuvalt noore töötaja kutsetegevusega kaasnevatest probleemidest valitakse kogenud mentor. Viga rolli valikul võib viia selleni, et mentorabi eesmärki ei saavutata.

Võttes arvesse noore töötaja erialaseid vajadusi, saab eristada järgmisi mentorite rolle.

1. 1. "UUDJA". Pakkuda sponsoreeritud tutvust organisatsioonisüsteemiga "seestpoolt". Selline mentor oskab selgitada üksuse kõigi struktuuriüksuste tööpõhimõtet. Mentor aitab noorel töötajal realiseerida oma kohta organisatsiooni süsteemis, viib läbi samm-sammult juhend tema ametlik tegevus. Mentori panus professionaalne areng noor töötaja on üle 80%.
2. "HUVIDE KAITSJA". Võib aidata lahendada konfliktsituatsioonid noore töötaja karjääri käigus tekkiv; korraldab noore töötaja soorituse ümber vastastikuse abistamise ja koostöö õhkkonna; aitab sponsoreeritaval teadvustada oma töö olulisust ja tähtsust; oma volitustega kaitseb klienti võimalike inimestevaheliste probleemide eest. Mentor saab noore töötaja nimel läbi rääkida tema osalemise üle erinevates tegevustes üle juhtkonna. Mentori panus noore töötaja professionaalsesse arengusse on 60–80%.
3. "IDOL". See on eeskuju, see on väga võimas kriteerium mentorlustoetuse efektiivsuse osas. Mentor kõigi teie isiklike ja tööalaste saavutustega, ühiskondlik positsioon, tööstiil ja suhtlemine võivad stimuleerida noore töötaja erialast enesetäiendamist. Sponsor fikseerib ja võtab omaks käitumismustrid, lähenemised kutsetegevuse korraldusele ja mentori suhtlusstiili. Mentori panus noore töötaja professionaalsesse arengusse on 40-60%.
4. "KONSULTANT". Nende suhete aluseks on noore töötaja isiksuse heaolu. See roll rakendab tugifunktsiooni. Mentori nõudlikkus praktiliselt puudub. Sponsoreeritav saab täpselt nii palju abi, kui ta vajab, ja siis, kui ta seda palub. Mentori panus noore töötaja professionaalsesse arengusse on 30-40%.

MENTORLUSE STIILID

Sõltuvalt uue töötaja väljaõppe tasemest ja ülesande keerukusest valib mentor temaga suhtlemise stiili.

■ Briefing – See on stiil, milles mentor annab praktikandile selged samm-sammult juhised või kutsub teda üles oma tegusid kopeerima. Samas ei selgita ta, miks on vaja seda teha nii ja mitte teisiti - mentoril on õige vastus valmis. Selle meetodi puudused on ilmsed: sageli juhiste pimesi järgimine viib soovitud tulemuseni.

■ Selgitus- stiil, milles mentor näitab, kuidas seda või teist tööd õigesti teha, ja selgitab üksikasjalikult iga sammu, annab oma tegevuse põhjenduse. Tal on selgitus, milline tööalgoritm on õige ja miks. Tegude teadvus ja paikapidavus garanteerivad mentorile edu.

■ Areng- See on stiil, kus mentor lihtsalt esitab praktikandile küsimusi ja kutsub teda selgitama, mida, kuidas ja miks ta teeb.

Tabel 1. Mentorlusmeetodite eelised ja piirangud

Ohtlik on eksida, arvates, et kui ühe õpilase puhul oli üks tehnika efektiivne, siis teise õpilase puhul.

Mentor määrab praktikandiga suhtlemisstiili individuaalselt. Mentori ametialane positsioon sõltub praktikandi tasemest ja olukorrast.

KOOLITUSE ETAPID

Sõltuvalt valitud mentorlusstiilist saab eristada järgmisi koolitusetappe:

1. "Ma ütlen sulle, kuule, ma näitan sulle, vaata." Mentor näitab, kuidas seda või teist tööd õigesti teha, ja selgitab iga sammu üksikasjalikult, põhjendab oma tegevust. Tal on selgitus, milline tööalgoritm on õige ja miks.
2. "Teeme koos", "teeme ise, ja ma näen." Mentor annab praktikandile selged samm-sammult juhised või kutsub teda üles oma tegusid kopeerima. See praktilised õppetunnid, harjutades omandatud oskusi.
3. "Tee seda ise ja ütle mulle, mida sa tegid." Mentor seab praktikandile ülesanded ja kutsub teda selgitama, mida, kuidas ja miks ta teeb. Nii tõukab ta teda loovusele, pidevale arengule. Peamine ülesanne mentor – kujundada õpilases pidev arenemisvajadus.

NOORE TÖÖTAJA VALMISVALMISTUS TÖÖKS

Olukord 1: "Ma ei saa – ma ei taha." Inimesel puuduvad oskused ja pealegi pole ta motiveeritud. Selleks, et teda tegevusse kaasata, tuleb teda esmalt motiveerida. Vastasel juhul seisate silmitsi ületamatu kaitsebarjääriga.

Olukord 2: "Ma ei saa – ma tahan." Inimene on motiveeritud, seetõttu on ta avatud uute teadmiste hankimisele, on õppimisseisundis. Siin on oluline järk-järgult koostada töötajaga tööskeem. Kuidas ja mida sa talle õpetad.

3 olukord: "Ma suudan - ma tahan." Olukord, kus on mõistlik arendada horisontaalset töötaja karjääri. Tal on juba vajalikud teadmised ja oskused. Ta peab tõstma "värava latti" ja laiendama meisterlikkuse valdkondi.

4 olukord: "Ma saan - ma ei taha." Inimene on protestiseisundis, mingis sabotaažis. Tuleb välja selgitada, mis on demotivatsiooni põhjuseks. Võib tekkida vajadus anda teosele uus tähendus.

NOORE TÖÖTAJAGA SUHTLEMISE REEGLID

Selleks, et suhtlemine noorte töötajatega oleks konstruktiivne ja tooks soovitud efekti, peab mentor meeles pidama suhtlusreegleid, mida tuleb järgida.

1. Ära telli. Mentor peab meeles pidama, et mingi kohustust sisaldav lause kutsub esile protesti. Noorte töötajatega suhtlemisel tuleks loobuda fraasidest nagu “pead”, “sa vajad”, “vaja on” jne.
2. Ära ähvarda. Igasugune oht on nõrkuse märk. Mentori ähvardus on ka märk mentori ebaõnnestumisest ja ebakompetentsusest. Mentori ähvardused või ultimaatum kutsuvad esile konflikti. "Kui te ei täida minu nõudeid, siis..." - sellised märkused annavad tunnistust mentori suutmatusest oma seisukohta argumenteerida, olukorra valesti mõistmisest, vajalike suhtlemisoskuste puudumisest. See tehnika ei aita kaasa koostöö- ja vastastikuse mõistmise suhte loomisele mentori ja kliendi vahel.
3. Ärge andke hinnanguid. Mentori avaldused, nagu „Peate töökohta vahetama“, „Teil ei õnnestu“, kohtavad kõige sagedamini noorte töötajate vastupanu ja protesti, isegi kui need on täiesti õiglased.
4. Ärge "diagnoosige"."Te ei saa teenida Venemaa eriolukordade ministeeriumis, olete liiga emotsionaalne" - selline mentori fraas hoiatab kindlasti noort töötajat ja pöörab ta mentori vastu.

Lugemisaeg: 18 minutit

Saadame materjali teile:

Sellest artiklist saate teada:

• Millised on ettevõtte ja personalijuhi ülesanded ja eesmärgid personali kohandamisel
• Millised on personali kohandamise liigid
• Kuidas Venemaa ettevõtted lahendada personali kohanemise probleem
• Milliseid personali kohandamise meetodeid praktikas kasutatakse? Millised on liitumisjuhi kohustused?
• Kuidas juhtida töötajate kaasamise protsessi
• Milliseid vigu teevad juhid personali kohandamise protsessis

Algajad töötavad alati vähem tõhusalt, kui nad sooviksid. Miks? Põhjuseid on palju. Iga inimene peaks süvenema töö spetsiifikasse, mõistma oma kohustusi, uurima organisatsioonilisi sidemeid ettevõttes. Seetõttu peaks ettevõte kasutama personali kohandamist, et uued tulijad saaksid kiiresti rütmiga liituda. Selles artiklis käsitleme peamisi vorme, töötajate kohandamise viise ja anname nõu selle protsessi tõhusaks korraldamiseks.

Miks on organisatsioonis vaja personali kohandamise süsteemi?

Personali kohanemissüsteem on kõige olulisem element ühine süsteem personalijuhtimine ettevõttes. Kohanemissüsteem on meetmete komplekt, mis võimaldab töötajatel end mugavalt tunda, ületada stressi, mis tuleneb uuest keskkonnast, töötingimustest, uuest meeskonnast, lisafunktsioone. Kohanemine töökollektiivis kestab tavaliselt 4-8 nädalat. Kui aga puudub piisav kohanemissüsteem, on uued töötajad sunnitud toime tulema stressiga, looma kontakti meeskonnaga ja harjuma uue keskkonnaga, mitte keskenduma oma tööülesannetele. Sel juhul on ettevõttel oht saada kahju. Sellepärast sisse kaasaegsed ettevõtted personali kohanemissüsteemi arendamisele pööratakse suuremat tähelepanu.

Kohanemissüsteemil on keeruline struktuur ja see hõlmab sotsiaalpsühholoogilise, organisatsioonilise, tehnoloogilise, professionaalse, psühhofüsioloogilise kohanemise meetmeid. Samal ajal kui töötaja kohaneb, õpib ta oma tööülesandeid, uus meeskond, töötingimused, ajalugu, traditsioonid, ettevõtte kultuur, sisereeglid, loob kontakti teiste töötajatega, saades osa meeskonnast.

Erinevates ettevõtetes moodustatakse kohanemissüsteem erineval viisil ning see võib koosneda erinevatest vahenditest ja meetoditest. Tavaliselt räägitakse uute tulijatega, viiakse läbi neile koolitusi, valitakse mentorid, kes aitavad tööprotsessis kaasa lüüa, jagatakse teatme- ja infomaterjale, viiakse läbi ringkäike ettevõttes ning kaasatakse ettevõtte üritustele.

Täielik kohanemissüsteem on kasulik nii organisatsioonile kui ka töötajatele. Ettevõtte jaoks on see kasulik, kuna see vähendab töötaja kohanemisperioodi, aidates tal saavutada vajalikku tootlikkuse taset. Lisaks vähendab kohanemissüsteem uute töötajate vigadega seotud tõsiste probleemide tõenäosust miinimumini. See säästab kogenud töötajate aega, kuna neil pole vaja uustulnukat patroneerida. Lisaks vähendab personali kohandamise süsteem kaadri voolavust.

Töötajate jaoks on oluline ka kohanemissüsteem. Personali kohanemismeetmed aitavad uustulnajal kiiresti meeskonnaga harjuda, omandada tööks vajalikud teadmised ja oskused, üle saada stressist, tulla toime suurenenud ärevusega, tunda ettevõtte tuge, olla kindlad oma võimetes ja olulisuses meeskonnas saavutamisel. ühised eesmärgid.

Millised on ettevõtte ja personali kohandamise juhi ülesanded ja eesmärgid

Personali väljaõppe ja kohandamise eesmärgid on järgmised:

1. Esialgsete kulude vähendamine. Uuel töötajal võib olla raske sisse sobida. Seoses sellega, et ta ei tööta nii tõhusalt kui teised, jääb ettevõttel tulu saamata. Edukas sisseelamine lahendab selle probleemi, sest see võimaldab uustulnajal kiiresti aru saada aktsepteeritud tööstandarditest.
2. Uue töötaja ärevuse ja ebakindluse vähendamine. Algajad kardavad alati eksida, mitte orienteeruda olukorras, kui seda nõutakse. Psühholoogiline tugi aitab neil end enesekindlamalt tunda.
3. Personali voolavuse vähendamine. Personali vahetumine on vältimatu protsess. Kuid on arvamus, et kui ettevõttest lahkub rohkem töötajaid kui tipp- ja keskjuhte, pole see tõsine probleem ega too kaasa suuri personaliraskusi. See on vale. Meie usume seda kvantitatiivsed näitajad siin ei saa nimetada otsustavaks. Kuna juhid täidavad keerulisi ja mitmetahulisi ülesandeid ning sellest tulenevalt vajavad uued tulijad kohanemiseks rohkem aega, on vaja selliseid spetsialiste eriti kompetentselt koondada. Seetõttu on kesk- ja kõrgema personali valik ja kohandamine kõrgendatud tähelepanu nõudev teema.
4. Hoides kokku vahetu juhi ja kolleegide aega. Algajat tuleb selle tegemisel otse aidata. tööfunktsioonid.
5. Uues töötajas oma tegevusega rahulolutunde, positiivse suhtumise kujunemine sellesse. Selleks, et töötaja demonstreeriks suurepäraseid professionaalseid tulemusi, peab ta olema ettevõttele lojaalne. Kui professionaalne kohanemissüsteem on õigesti rakendatud, tajuvad uustulnukad ettevõtet positiivselt. Kui inimene tuleb tööle, saab ta juba aru, kuidas ta meeskonnas kohaneb ja tööruumi valdab. Ettevõte on moodustatud grupp inimesi, kellel on oma eesmärgid, eesmärgid, väärtussüsteem ja suhete loomise viisid. Kohanemise raames peavad uus töötaja ja ettevõte võimalikult palju üksteisega kohanema.

Võttes arvesse kohanemisprotsessi konkreetseid eesmärke, määratleme ülesanded, mida ettevõte ja uustulnuk peavad lahendama.

Ettevõte peab:

• tagama kõik vajaliku, et töötaja jõuaks kiiresti soovitud produktiivsuse ja töökvaliteedi tasemeni;
• luua meeskonnas soodne emotsionaalne keskkond;
• pakkuda nii töötajale kui ka kohanemisprotsessis osalejatele (mentorid, koolitajad jne) täielikku infotuge.

Töötaja omakorda peab kohanemise raames probleeme vastutustundlikult lahendama ja oma otseseid tööülesandeid kvaliteetselt täitma.

Sisseastumise juht peab:

• korraldada seminare ja kursusi erinevatel kohanemise teemadel;
• viia läbi juhi ja mentori individuaalseid vestlusi uustulnukaga;
• viia läbi intensiivseid lühikursusi uutele juhtidele;
• läbi viia spetsiaalseid koolituskursusi mentoritele;
• rakendada algajatele ülesannete järkjärgulise keerulisemaks muutmise meetodit;
• täitma ühekordseid avalikke ülesandeid kontakti loomiseks uue töötaja ja personali vahel;
• valmistada ette asendus personali rotatsiooni ajal, viia läbi meeskonnas rollimängud koondada töötajaid;
• juhtida projekte kohanemismeetmete ja -vahendite väljatöötamiseks;
• aeg-ajalt jälgida kohanemissüsteemi, hinnata kohanemisvahendite ja süsteemi kui terviku efektiivsust;
• osaleda funktsionaalse kohanemise tegevustes, näiteks viia läbi sissejuhatav briifing sisemiste eeskirjade, ohutusstandardite kohta, rääkida ettevõtte positsioonist, ärisaladustest jms;
• emotsionaalselt toetada uustulnukat kogu kohanemisperioodi jooksul;
• saada temalt selle perioodi lõpus tagasisidet.

Personali kohandamise peamised liigid

Personali kohandamine ettevõttes on kahte tüüpi:

• Esmane. Algajad tutvuvad ettevõttega, hindavad, kuidas tegelikkus vastab nende ootustele ja eesmärkidele. Pärast esmast kohanemist otsustab töötaja, kas jääda ettevõttesse või mitte, kas ta tuleb oma tööülesannetega toime, kas ta on üldiselt tööga rahul.
• Sekundaarne. Selle läbivad uuele ametikohale üle viidud töötajad. Sel juhul harjub spetsialist uute kohustustega, püüab saavutada edukaks tegevuseks vajalikke konkreetseid tulemusi.

Personali esmane ja sekundaarne kohandamine jaguneb veel nelja tüüpi:

1. Psühhofüsioloogiline kohanemine. Töötaja harjub oma ametikohal uue keskkonna, töögraafiku, töö- ja puhkegraafikuga. Selline kohanemine ei kesta kaua ja selle määrab enamasti tervislik seisund ja töötaja keha loomulikud reaktsioonid. Kuid õnnetused esimestel tööpäevadel juhtuvad reeglina just sellise kohanemise puudumise tõttu.
2. Sotsiaal-psühholoogiline. Inimene kohaneb meeskonnas, õpib tundma ettevõtte väärtusi. Selles etapis võivad tal tekkida tõsised probleemid (näiteks ootas ta kiiret edu, kuid tema ootused ei täitunud, sest ta alahindas takistusi; ta hindas üle teooria ja juhiste tähtsust, kuid vastupidi, ei tähtsustanud praktiliste oskuste ja elava suhtluse tähtsusele jne).
3. Ühiskondlik-organisatsiooniline. Töötaja harjub uue keskkonnaga, eelkõige administratiivse, juriidilise, sotsiaalmajandusliku ja juhtimisaspektiga.
4. Professionaalne. Töötaja valdab aktiivselt toiminguid, liigutusi vastavalt ametijuhendile, tehnoloogiline protsess ja tööstandardid.

Inimese kohanemisvõime määrab võime ette näha võimalikke probleeme ja võime neile kiiresti reageerida.

Uute töötajate kohandamine liigitatakse järgmiselt:

Vastavalt subjekti-objekti suhtele:

• aktiivne - kui inimene püüab muuta väliskeskkonda (sealhulgas neid norme, väärtusi, suhtlemismeetodeid ja tegevusi, mida ta peab valdama);
• passiivne – kui ta ei püüa midagi muuta ja midagi mõjutada.

Mõju töötajale:

• järkjärguline kohanemine - kasulik mõju töötajale;
• regressiivne - inimene kohaneb passiivselt negatiivse keskkonnaga (näiteks meeskonnaga, kus töödistsipliin on madal).

Samuti võime eristada veel kahte tüüpi kohanemist: selleks uus positsioon ja alandamine.

Personali kohanemisprotsess

Pärast seda, kui uustulnuk on intervjuu mitmes etapis edukalt läbinud ja praktikandina tööle asunud, kinnitatakse tema juurde mentor. Kuraatori rolli täidab alati kogenud töötaja (osakonnajuhataja, ekspert), kes viib koos temaga läbi peamised kohanemismeetmed. Kuna mentorlus on protsess, mis arendab ja motiveerib nii praktikante kui ka mentoreid, saab mentoriks iga töötaja, keda peetakse eksperdiks ja kellel on kõik vajalikud oskused praktikantidega töötamiseks. Ettevõte peaks regulaarselt läbi viima kuraatorite koolitusi, välja andma eri õppejuhendid algajate kvaliteetseks ja kiireks kohanemiseks.

Personali kohanemise etapid (vastavalt kohanemistüüpide nimetustele) on järgmised: sotsiaalpsühholoogiline, organisatsioonilis-majanduslik ja professionaalne. Ettevõttes saab neid samme rakendada järgmiselt:

• sotsiaalpsühholoogiline kohanemine. Algaja õpib tundma ettevõtte eesmärke ja missiooni, harjub kontoriga, harjub töökohaga, kolleegidega osakonnas, õpib tundma ettevõtte traditsioone, käitumisnorme, ettevõttesiseseid eeskirju, töötajate omavahelisi suhteid, organisatsioonilisi suhteid ettevõttes;
• organisatsiooniline ja majanduslik kohanemine. Töötaja tutvub ettevõttega, selle teenustega, süveneb organisatsiooni struktuuri, asutamis- ja kujunemislugu. Siinse ettevõtte ülesanne on teha kõik endast oleneva, et uustulnuk saaks selgelt aru, mis koht tema ja tema osakond selles hõivavad;
• professionaalne kohanemine- inimene läheb omadesse töökohustused. See on personali professionaalne kohanemine. Kogemused näitavad, et see on kõige pikem ja raskem. Iga töötajate rühma jaoks töötatakse välja individuaalne kohanemisprogramm, mis põhineb kogenud töötajate uute ja täiendkoolituste koolitamisel.

Kõigi tasandite töötajate jaoks tuleks välja töötada sisseelamisplaanid, mis koosnevad läbimõeldud tegevustest, mis võimaldavad uutel tulijatel kõik ülaltoodud etapid kiiresti ja lihtsalt läbida.

Standardne kohanemisplaan sisaldab:

1. nimekiri kohanemistegevustest, mida ettevõttes tehakse (näiteks kontoriga tutvumine, ametijuhendite uurimine, registreerimine töösuhted jne.);
2. selliste sündmuste periood (päev, kestus jne). Juhtkond kooskõlastab kestuse ja järjekorra kõigi vastutavate isikutega;
3. kohanemistegevuste eest vastutavate töötajate nimekiri (mentorid, osakonnajuhatajad (otsene ülemus), personalijuht jne);
4. kohanemistegevuste vorm (vestlused, ametijuhendite väljastamine jne).

Kohanemisplaan on uue tulija kohanemismeetmete aluseks töö algfaasis. Selle koostab kas personalijuht või otse kohapeal (struktuuriosakondades) uute spetsialistide kohandamise eest vastutav töötaja. Vastutavad töötajad võivad olla näiteks tootmisosakondade büroojuhid.

Saate kujundada spetsiaalse dokumendi, kausta üksikasjalikud juhised kohanemisprotsessi kaudu. Kaust sisaldab kogu teavet, mida uus töötaja vajab kiireks kohandamiseks. See võib olla teave ettevõtte loomise ja arengu, pakutavate teenuste, organisatsiooniliste sidemete, osakonna kohta, kuhu uustulnuk tuli, aga ka juhtkonna autobiograafia kohta. Samuti peaksid dokumendid sisaldama töötajatega suhtlemise põhiaspekte:

• seisukoht personali kohandamise kohta;
• sisereeglid töögraafik;
• Riietumisstiil;
• palgamäärused;
• teave koolitusprogrammide kohta;
• registreerimiseks vajalike dokumentide loetelu ja näidised.

Kohanemisprogrammid kestavad 3 kuni 6 kuud. Algajaid on vaja toetada ja koolitada, kuni nad on täielikult omandatud.

Dokumendi "Personali kohandamise eeskirjad" näidise saate alla laadida siit.

Näited personali kohandamisest Venemaa ettevõtete praktikast

Näide 1. Kaspersky Lab. Kui ettevõttesse tuleb uus töötaja, tehakse talle kingitusi. Esimesel päeval tööle jõudes näeb uustulnuk oma töölaual üllatusi päeviku näol koos ettevõtte logo firma, kruus, pastakas ja suveniir.

Näide 2. PricewaterhouseCoopers. Ülemus kutsub uustulnuka firma kulul lõunale.

Näide 3. Philipsi elektroonika. Uue spetsialisti saabumisest teavitatakse töötajaid meili teel. Sama teade on infotahvlitel.

Näide 4. "Radisson-Slavjanskaja". Ettevõtte traditsiooni kohaselt alustavad uustulnukad tööd alati neljapäeviti. Selgub, et neljapäeval ja reedel harjub uus spetsialist võõra keskkonnaga, sukeldub tööprotsessi ning alates esmaspäevast asub oma tööülesandeid täitma.

Personali kohandamise töömeetodid organisatsioonis

1. Mitteformaliseeritud jälgimismeetod.

Sel viisil personali kohandamise juurutamine on kõige tõhusam, kuid ainult siis, kui viiakse läbi tegevusi, mis on suunatud konkreetse probleemi lahendamisele. See meetod hõlmab algaja juhtimist, mis võtab muidugi aega.

Personalijuht peab töötajatele kohanemisplaani koostades selgelt välja arvutama, kui palju aega selle elluviimiseks kulub. Samas arvestatakse rahalise soodustuste süsteemi raames iga aspekti uue spetsialisti juurutamisel. Personalijuht peaks tutvustama uustulnukat meeskonda ja rääkima töö peamistest nüanssidest.

1. Sündmuse meetod.

Värbamisjuhi ülesanne on korraldada üritusi, kus uustulnuk saaks isiklikult tutvuda teiste töötajatega. Selline lähenemine parandab meeskonnasuhteid. Teatud aja möödudes pärast uue spetsialisti saabumist korraldavad nad reeglina plaanivälise restoranikülastuse või sünnipäeva tähistamise. Suured ettevõtted korraldavad sageli miniüritusi konkreetsetele osakondadele.

Juhataja ülesanne on uustulnuk korporatiivpeoks ette valmistada ja teatud nõu anda:

• kuidas paremini riietuda, kas üritusel oleks paslik nalja visata;
• kuidas valida teemat ja alustada vestlust;
• Kas ma pean firmapeol toooste tegema?

Kui ettevõtmise traditsioon hõlmab eneseesitlust, tuleks aidata tulijal seda ette valmistada, samuti soovitada, kellega üritusel rääkida.

Saate uue töötaja ettevõttepeo raames kohandada kvartali eduka läbimise või eelmisel kuul planeeritud eesmärkide saavutamise auks. Pidage meeles, et enne üritust on parem töötajat meeskonnale eelnevalt tutvustada. Vastasel juhul ei paku puhkus talle rõõmu, vaid ajab ainult närvi.

1. Ettevõtte PR meetod.

Selle kohaselt koostatakse spetsiaalne nimekiri käitumisnõuetest ettevõttes. Iga organisatsioon moodustab oma nimekirja, mis lähtub töö spetsiifikast ja aktsepteeritud personali käitumismudelist. Nimekirjas võib öelda ka riietuskoodi kohta, töögraafik ja puhkepäevad, töökoha korraldamise reeglid jne.

1. Meeskonnakoolitus.

Erinevalt teistest kasutatakse meetodit harva. Näiteks kui personal on väga kokkuhoidev ja sõbralik, siis uue inimese – oma ala professionaali – ilmumine tekitab negatiivset. Tänu meeskonnakoolitusele pinged maanduvad ning uus juht saab paremini aru, milline suhete süsteem on meeskonnas kujunenud.

Meeskonnakoolitusel saab iga töötaja uuele tulijale pretensioone avaldada. Enne koolitust tuleb töötajaid reeglitest ja määrustest teavitada. Kui kõik läheb hästi, paranevad ka inimestevahelised suhted meeskonnas.

Meeskonnakoolitus viiakse läbi ärimängude või juhtumiuuringute vormis. Enamasti kutsuvad ettevõtted selleks kogenud treenereid.

1. Organisatsiooni kohandamise meetodid.

Uustulnuk peab aru saama, mida ta oma ametikohal tegema peab. Kui ta õpib ära põhireeglid ja suudab personaliga asjatundlikult suhteid luua, kohaneb ta kiiresti ja lihtsalt. Oletame, et töötaja läheb töölähetusse. Sel juhul peab ta välja selgitama, kuidas piletit osta, kust raha saada, milliseid dokumente vaja on. Pärast kolleegidega kohtumist selliseid küsimusi ei teki.

1. Õpetamine osakondades.

Uuele spetsialistile antakse kogu info iga divisjoni nõuete kohta. Igal osakonnal on oma reeglid, mida kõik töötajad peavad järgima.

Kõik nõuded tuleb fikseerida paberil ja struktureerida nii, et iga töötaja saaks neid õppida. Kui töötaja reeglitega ei nõustu, kulub tal tõenäoliselt palju aega töö nüansside väljaselgitamiseks. Seetõttu peaksid reeglid olema kõigile selged. Soovitav on nende arendamisse kaasata töötajad ise.

Parem on uuele töötajale põhinõuetest rääkida esmasel instruktaažil. Seejärel õpib ta ise selgeks ülejäänud tööreeglid konkreetses üksuses.

Lisateavet personali kohanemismeetodite kohta saate videost.

Milliseid meetodeid kohanemisjuht kasutab?

Kõik juhid ja personalijuhid kasutavad personali kohandamisel erinevaid valdkondi. Reeglina jõuab juht või juht enda jaoks parimate meetoditeni katse-eksituse meetodil, õppides oma kogemustest. Oluline on arvestada ettevõtte ja meeskonna eripäradega. Meeskonnaga suhtlemise meetodite lähenemine peaks olema konstruktiivne. Vaja on kombineerida vanu meetodeid uutega ja vajadusel muuta.

Üks töötajate kohandamise ja nendega suhtlemise viise ühises töös on psühholoogiline mõju vestluste, uskumuste, arutelude, isikliku eeskuju, tõendite näol.

Samal ajal tagab personalijuht suhtluse personali ja uustulnuka vahel, kogub nende arvamusi üksteise kohta, edastab delikaatselt kummagi osapoole arvamust, püüab suhteid parandada ja aitab kohaneda.

Algaja kohanemise määravad ära tema välised ja sisemised eesmärgid ning nende saavutamise viisid. Meeskond on suletud grupp inimesi, kes usaldavad üksteist ja tegutsevad vastavalt väljakujunenud reeglitele üldreeglid seltskonnas. Meeskonnas tunneb uustulnuk end hästi ainult siis, kui ta võetakse vastu kui "põliselanik". Sel juhul on personali käitumine etteaimatav ja konkreetne. Kui on "võõraid" ja "sõpru", kasutavad töötajad uustulnukate ja kogu neid ümbritseva maailma kaitsmiseks ja nendega suhtlemiseks erireegleid.

Paraku hinnatakse täna inimesi nii ettevõtete asutamisel kui ka neis sidet luues sagedamini "sõbra või vaenlase" positsioonilt. Selleks, et töötajad saaksid uustulnukat usaldada, peavad nad teda tajuma "oma omana". Selleks, et uus töötaja saaks sada protsenti “meie omaks”, tuleb teda tundma õppida, temaga koos tulest ja veest läbi käia ning sellega kaasneb pikaajaline kokkupuude ühise töö raames.

Ettevõttes pikka aega töötanud töötajate jaoks on uustulnuk uus, arusaamatu, võõras nägu. See on potentsiaalne oht ja seetõttu peaksite sellega ettevaatlikult suhtlema. Teda tuleb kontrollida ja, näidates üles maksimaalset sõbralikkust, mitte avaldada oma saladusi.

Arvestades personali iseärasusi, peaks juht aitama uustulnajal vähendada distantsi "sõprade ja vaenlaste" vahel, asuma nende kohale, osalema ettevõtte tegevuses ja arengus.

Sel juhul saate kasutada sotsiaal-psühholoogilise koolituse meetodeid:

• Mängumeetodid. Rollimängude käigus modelleeritakse olukord, mis on omane tavapärasele inimtegevusele. Selline olukord sunnib teda oma hoiakuid muutma. Kujunevad tingimused uue soetamiseks, veelgi enam tõhusad meetodid side.
• tundlik meetod. Seda tüüpi Koolitus on suunatud eelkõige töötajate üksteise kuulmisoskuse arendamisele.

Kogu personalijuht katseaeg jälgib uusi tulijaid ja aitab lahendada personali kohanemisprobleeme. Samuti oskab ta tabada ja analüüsida keerukusi töötajate vahel ja organisatsiooni protsessis, et täpsemalt esindada töötaja poolt organisatsioonimudelites rakendatud alateadlikke käitumisstereotüüpe.

Probleemi sõnastus:

1. Uurige välja, miks on töötajate vahel käitumis- ja suhtlusprobleemid.
2. Iseloomustada positiivseid ja negatiivseid aspekte probleemi lahendamise ühe või teise variandi valimisel.
3. Kehtestage kriteeriumid, mille alusel määratakse selle probleemi lahendamiseks kõige vastuvõetavamad võimalused.

Uustulnuka käitumise hindamine ja tema suhtluse analüüsimine teiste töötajatega võimaldab juhil koostada juhtkonnale aruande, kus on märgitud, kuidas kohanemine kulges, uustulnuka prooviperiood, otsustada, kas temaga edasi töötada või mitte, ning näidata, et katseaeg. on läbi.

Personali kohanemisprogramm: 4 arenguetappi

Personali kohanemise parandamine saavutatakse spetsiaalse programmi väljatöötamise kaudu.

Programm koosneb mitmest etapist.

1. etapp. Algaja õpib tundma tootmise põhijooni, suhtlusvõrgustikke, lööb neis kaasa, tutvub personali ja töötajate suhtluse iseärasustega, õpib ettevõtte eetika, ettevõtte reeglid ja standardid.

2. etapp. Uus töötaja õpib vahetult tundma oma funktsioone ja kohustusi.

Juht räägib uutele tulijatele ettevõtte ajaloost, personalipoliitikast ja põhireeglitest, sealhulgas töötingimustest. Uuele töötajale selgitatakse tema põhiülesandeid.

Algajatel aitavad paremini kohaneda miniloengud, ekskursioonid, töötoad (eraldi töökohtadel või spetsiifilise varustusega töötamine). Peab toimuma töötervishoiu ja tööohutuse instruktaaž.

Personali kohanemisprogramm peaks kajastama järgmisi põhiküsimusi:

1. Üldmulje ettevõttest (peamised eesmärgid, prioriteetsed valdkonnad, raskusi tekitavad küsimused, traditsioonid ja standardid, tooted ja selle peamised tarbijad, tegevused, ettevõtte struktuur, teave juhtimise kohta).
2. Ettevõtluspoliitika ( personalipoliitika, personali valik ja kohandamine, erialase ettevalmistuse ja täiendõppe valdkonnad, tööaja jaotuse reeglid, turvalisuse spetsiifika ärisaladus ja olulised tehnilised dokumendid).
3. Palga- ja tasustamismehhanismid (maksestandardid ja -vormid, tasustamine nädalavahetustel ja pühadel tehtud töö eest, ületunnitöö).
4. Lisasoodustused (staažitasu, kindlustus, hüvitised erinevatel põhjustel, koolitusvõimalus, töötajatele spetsiaalselt ette nähtud kohvik ja muud meeldivad hetked personalile).
5. Töötervishoid ja tööohutus (esmaabipunkt, põhilised ettevaatusabinõud, töökoha ohuhoiatused, tuleohutus ja käitumine hädaolukorras).
6. Töötaja ja tema suhe ametiühinguga (kui kauaks ja millistel tingimustel ta tööle võetakse, kui kaua kestab katseaeg, millised õigused ja kohustused on töötajal, kuidas tehtud tööd hinnatakse, kes seda teeb, peamised suhtluskanalid, distsipliini ja distsiplinaarkaristus, ametiühingumäärused jne).
7. Majanduslikud jõud( seadmete hind ja tööjõud, tegevusetustest, hilinemistest ja tööõnnetustest põhjustatud kahju).

Niisiis läbis uustulnuk üldise orienteerumisprogrammi. Seejärel saate läbi viia spetsiaalse programmi, mis sisaldab vastuseid spetsiifilisematele ja kitsamatele küsimustele.

• Üksuse ülesanded (mille poole ta püüdleb, millised on prioriteedid, organisatsiooniline struktuur, võtmejuhised töös, kuidas see suhtleb teiste osakondadega jne).
• Tööülesanded ja vastutus (vajalik on üksikasjalikult kirjeldada tegevusi ja oodatavaid tulemusi, kas need on olulised, nende seos teiste tööliikidega ettevõttes, millised kriteeriumid määravad töö kvaliteedi, mille alusel näitajat hinnatakse, kui kaua tööpäev kestab, töögraafik organisatsioonis, lisaootused).
• Nõutav aruandlus (abi ja selle peamised vormid, kuidas ja millistel juhtudel saab seda taotleda, suhted kohalike ja riigi õigusasutustega).
• Üldised protseduurid, reeglid ja eeskirjad (teatud tüüpi tööde spetsiifilised reeglid, õnnetusjuhtumitega tegelemise protseduurid, ohutusprotseduuride järgimine ja tööõnnetustest teatamine, hügieenistandardid, varguse ja turvalisusega seotud haavatavused, suhtlemine teiste osakondade töötajatega, võti käitumisreeglid töökohal, puhkepauside aeg, seadmete kasutamise reeglid, telefonikõned isiklikul eesmärgil, rikkumiste jälgimine jne).

3. etapp. Tõhus kohanemine.

Selleks, et algaja tööjõukohane kohanemine õnnestuks, on tema külge kinnitatud mentor. See meetod on väga tõhus, sest uuel töötajal on lihtsam meeskonda liituda. Selline lähenemine motiveerib ka mentoreid endid. Kuraatorina võib tegutseda nii üksuse vahetu juht kui ka kogenud töötaja. See mitte ainult ei aita töötajal uue keskkonnaga paremini harjuda ja tundma õppida ärikultuuri vaid ka mõista nende põhifunktsioone uuel ametikohal. Mentoreid saate motiveerida uute tulijatega töötama boonustega (seda fikseerides mentorlust käsitlevas erisättes).

4. etapp. Toimimine.

See etapp on algaja kohanemisprotsessi viimane. Siin lahendab ta aeglaselt, kuid kindlalt suhtlusprobleemid ja alustab stabiilset tegevust.

Spetsialist, kellele on usaldatud kohanemisülesanded, peab olema hästi kursis organisatsiooniline struktuur, ettevõtte töö- ja eetikanõuded. Lisaks peaks ta teadma personali esmase ja sekundaarse kohanemise psühholoogilisi nüansse.

See töötaja peaks olema hästi kursis protsessi psühholoogiliste alustega, omama soovitusi ja veenmist ning suutma ära tunda probleemseid probleeme personali kohanemise protsessis. Samuti on oluline osata kiiresti tuvastada ja lahendada kõik konfliktid, enne kui selle alusel tekib kriis, mille tagajärjel töötaja vallandatakse või töödistsipliini rikutakse.

Lisaks on spetsialist kohustatud pidevalt jälgima kohanemisprotsessi, pidama töötajatega selgitavaid vestlusi, nõustama neid esilekerkivates küsimustes ja pidama loenguid.

Personali kohanemisprotsessi juhtimine

Töötajate kaasamise juhtimiseks tasub esmalt välja töötada kolm organisatsioonilist elementi: fikseerida ettevõtte struktuuris uustulnukate töölevõtmise juhtimise funktsioon, mõelda läbi selle juhtimise etapid ja hoolitseda teabe tugi see küsimus.

Personali edukaks kohanemise suurendamiseks saab ettevõte kasutada järgmisi meetodeid:

1. Määrata, milline struktuuriosakond hakkab juhtima töötajate kohanemist. Reeglina lahendab selle küsimuse personali väljaõppe osakond.
2. Määrake iga osakonna, töökoja või allüksuste rühma jaoks kohandamise eest vastutavad spetsialistid. See tähendab, et personalijuhist saab teatud osakondade kuraator. Kohanemist saab juhtida kas personalijuhtimise osakonna töötaja või mõne muu osakonna esindaja, kes on valmis kuraatori rolliks.
3. Arendada järelevalvet ettevõttes, mis on teenimatult alla langenud Hiljuti viimasele plaanile. Välismaistes ettevõtetes praktiseeritakse mentorlust laialdaselt. Kui töötajast tehakse mentor, tähendab see, et teda usaldatakse, tema kogemust tunnustatakse ja professionaalsed saavutused ja ka julgustada karjääri kasvu. Samas toetatakse kuraatoreid rahaliselt. Kes saavad tegutseda mentoritena? Kogenud töötajad, ülemused, noored spetsialistid, kes liitusid ettevõttega mitu aastat tagasi ja on end tõestanud edukate spetsialistidena. Huvitaval kombel ilmus mentorlus kui tegevusvorm Jaapanis ja aastal viimased aastad Euroopa ettevõtted hakkasid seda aktiivselt kasutama.
4. Luua personalijuhtimissüsteemi (eelkõige kohanemisjuhtimise osakonna) suhe juhtimiskorraldusteenistusega. Paljudes välisfirmad personali kohanemisteenus on kontrollisüsteemi struktuurne osa.
5. Kohanemisjuhtimise osakond ja juhtimiskorralduse osakond suhtlevad omavahel peamiselt optimaalse töökorralduse teemal, samuti millisel kujul ja milliste põhimõtete järgi uusi tööriistu töösse sisse viia jne.

Personali kohandamise tehnoloogiat puudutavate organisatsiooniliste otsuste hulgas on järgmised:

• personali kohandamise teemadele pühendatud ürituste korraldamine (näiteks seminarid, kursused jne);
• ülemuse või kuraatori individuaalsed vestlused uustulnukaga;
• lühiajaliste kursuste läbiviimine mentori ametikohale astuvatele juhtidele;
• korraldus- ja ettevalmistustööd uute lahenduste juurutamisel töös;
• spetsiaalsed kuraatorite koolitused;
• ülesannete järkjärgulise keerulisemaks muutmise meetod algajale. Paralleelselt on vaja kontrollida selle tegevust, analüüsida tööülesannete täitmisel tehtud vigu. Samuti on võimalik uuele töötajale pakkuda täiendavat julgustust kvaliteetseks probleemide lahendamiseks;
• ühekordsete avalike ülesannete täitmine, mis võimaldab luua kontakti uue tulija ja teiste töötajate vahel;
• juhtorgani tegevuse korraldamiseks ühekordsete juhiste täitmine (tootmiskoosolek, juhatus jne);
• personali asendamise ettevalmistamine nende rotatsiooni ajal;
• osakonna meeskonnas spetsiaalsed rollimängud, mille eesmärk on personali koondamine ja rühmadünaamika arendamine.

Samuti tuleb hinnata töökorraldust ettevõttes, mõista, kas vastuvõetud süsteem motiveerib töötajaid produktiivsemalt töötama, kas personalil on lihtsam kohaneda. Ettevõtte töökorralduse osana:

1. moodustada sihtprobleemrühmi, loomingulisi meeskondi, määrata nende koosseis, aeg, tööküsimused;
2. korraldada ettevõtmisi;
3. määrake kindlaks töögraafiku optimaalne vabadusaste, kasutage laialdaselt akordi tööpõhimõtet;
4. dubleerida asjatundlikult osakondade ülesandeid, kasutada osakondade, projektide jms konkurentsivõime ja konkurentsi elemente;
5. kuulutada välja nii rühma- kui ka individuaalsed tulemused;
6. meelitada töötajaid juhtimistegevused(kasutavad grupiotsuste tegemise meetodit, osalevad kollektiivselt strateegiate kujundamisel, delegeerivad volitusi ja vastutust jne);
7. pidada koosolekuid teatud sageduse ja optimaalse kestusega;
8. kasutada asjatundlikult tekkivaid võrdlusrühmi;
9. arendada lahendusi, kasutades loovat lähenemist;
10. anda administratsioonile ja kolleegidele tagasisidet töös saavutatud eesmärkide ja nende hinnangu adekvaatsuse kohta.

3 lähenemist ettevõtte personali kohanemise hindamiseks

Tabelis on toodud kohanemissüsteemi tulemusnäitajad:

Personali kohanemine organisatsioonis on ettevõtte ja töötaja kohanemine üksteisega. Töötaja ees seisavad uued ülesanded, töövõtted, teda ümbritsevad võõrad kolleegid ning tal on vaja uute tingimustega harjuda. Personali kohandamise protsess organisatsioonis ei ole alati reguleeritud. Kõik tööandjad ei pea vajalikuks süsteemi väljatöötamist, finantseerimist ja kogenud töötajate töölt äraviimist, et uue töötaja ametikohale asumine oleks lihtsam. Sellegipoolest tuleb personali kohandamine organisatsioonis hoolikalt läbi töötada, et vältida töötajate vallandamise, otsimise, valiku ja palkamisega seotud kulusid.

Kohanemise tüübid

Kohanemisprotsess võib olla järgmist tüüpi:

Lisaks on ka teisi personali kohandamise vorme, mis jagunevad sõltuvalt koolituse suunast.

Kohanemise peamised vormid

Personali kohandamise töökorraldus peaks hõlmama mitte ainult töötaja kutsetegevust. See sisaldab järgmisi vorme:

1. Sotsiaalne kohanemine - See hõlmab indiviidi kohanemist ühiskonnas. See tüüp koosneb antud keskkonda sisenemise etappidest, ühiskonna käitumisnormide uurimisest ja vastuvõtmisest, samuti konkreetse indiviidi suhtlemisest selle ühiskonnaga.
2. Tootmine kohanemine- töötaja kaasamise protsess tema jaoks uude tootmispiirkonda, tootmistingimuste, tööstandardite valdamine, töötaja ja tootmiskeskkonna vahelise suhte loomine ja laiendamine.
3. Professionaalne kohanemine - tööprotsessi ja selle nüansside valdamine. Professionaalsete omaduste ja oskuste arendamine.
4. Organisatsiooniline kohanemine– Põhineb töötaja ametijuhendiga kurssi viimisel ja tema ametikoha koha mõistmisel ettevõtte organisatsioonilises struktuuris ning rollist tootmisprotsessis.
5. Psühhofüsioloogiline kohanemine - Sel juhul räägime vaimsest ja füüsilisest stressist, aga ka töötingimustest konkreetses ettevõttes.
6. Sotsiaal-psühholoogiline kohanemine - iseloomustab äsja saabunud spetsialisti sisenemine meeskonda, tema kiire omaksvõtt lähima sotsiaalse keskkonnaga.
7. Majanduslik kohanemine - Majanduslik kohanemine tähendab uue töötaja kohanemist palgataseme ja selle arvutamise korraga, kuna iga organisatsioon näeb ette individuaalse korra ja materiaalse tasu tunnused.

Personali kohandamise eesmärgid ja eesmärgid

Selle protseduuri peamised eesmärgid on järgmised:

• Esialgsete materjalikulude vähendamine. Uus töötaja pole omadega veel tutvunud töökoht ja kohustused, nii et algfaasis ei tööta see piisavalt produktiivselt, mis toob paratamatult kaasa kulusid.
• Personali voolavuse vähendamine. Uues kohas tunneb uustulnuk end ebamugavalt ja ebamugavalt, mistõttu võib kohtumisele järgneda kiire vallandamine.
• Juhtkonna ja teiste töötajate aja vähendamine, sest kohanemine ja läbimõeldud plaani järgi tehtud töö säästab aega.
• Positiivse töösse suhtumise kujundamine rahulolu oma uue ametikohaga.

Uue töökohaga kohanemise ülesannet täidab eriüksus või eraldi spetsialist. Selleks, et töötaja saaks võimalikult kiiresti täisliikmeks töökollektiivi, tuleb teha järgmist:

• Toimuvad erinevad kursused ja seminarid. Need üritused käsitlevad keerulisi ja vastuolulisi küsimusi, mis on seotud uue ametikoha ja uue meeskonnaga harjumisega;
• Juhi ja mentori vestlus töötajaga. Seda saab läbi viia individuaalselt koos töötajaga, kus kõik mureküsimused läbi mõeldakse.
• Juhtivate ametikohtade täitmiseks viiakse läbi lühiajalisi kursusi;
• kutseoskuste kasvust tingitud ülesannete keerukus;
• Paremaks kohanemiseks võib uuele töötajale anda erinevaid avalikke ülesandeid, mis on ühekordsed.

Personali kohandamise põhimeetodid

Mõelge peamistele meetoditele tabeli kujul:

Kõiki meetodeid saab võimalikult produktiivsema tulemuse saavutamiseks kasutada nii kombineeritult kui ka eraldi.

Ükskõik milline kaasaegne organisatsioon loomulikult on inimesed, sest just inimesed tagavad organisatsiooni käsutuses olevate igasuguste ressursside tõhusa kasutamise ja määravad selle majandusnäitajad ja konkurentsivõimet. Inimressursi panus organisatsiooni eesmärkide saavutamisse ja pakutavate toodete või teenuste kvaliteeti sõltub eelkõige sellest, kui tõhusalt tehakse personalivalikuga seotud tööd. Aga isegi parim süsteem valik ei suuda anda õiget tulemust, kui ei pöörata piisavalt tähelepanu uute töötajate kohanemise küsimusele.

Töötaja vallandamine suutmatuse tõttu meisterdada uus töökoht või meeskonda sobitumine nullib valiku tulemused ning toob kaasa täiendavaid materiaalseid kulutusi ja teise töötaja otsimist. hea korraldus püüab maksimeerida oma töötajate potentsiaali, luues neile tingimused tõhus töö. Töötaja hindab organisatsiooni selle järgi, millist rolli see tema elus mängib, mida tema heaoluks annab. Orgaanilise suhtluse loomine inimese ja organisatsiooni vahel loob aluse iga ettevõtte tõhusaks toimimiseks.

Esimene samm selles suunas on kohanemisprotsess, st töötaja vajaduste ja väärtuste kohandamine organisatsiooni poolt talle seatud nõuetega vastavalt oma strateegilistele eesmärkidele.

Ideaalis peaks korralikult rakendatud liitumisprotsess andma tulemuseks:

• vähendada stardikulusid, vähendades uue töötaja jaoks aega, mis kulub kehtestatud tööde sooritamise standardite saavutamiseks;
• personali voolavuse vähendamine;
• vahetu juhi ja tavatöötajate aja kokkuhoid;
• uue meeskonnaliikme tekkimine tööga rahulolutunne, ärevuse ja ebakindluse vähendamine.

Kohanemine on keeruka struktuuriga protsess, mis hõlmab järgmisi omavahel seotud aspekte:

• organisatsiooniline;
• sotsiaalpsühholoogiline;
• professionaalne.

Vaatleme kohanemisprotsessi korraldust kui ühtset selgelt määratletud protseduuride ja tegevuste süsteemi Parima Kinnisvarafirma näitel.

Ettevõtte kasvades ja arenedes muutusid nõuded personalile ja värbamismeetoditele. 90ndate alguses. "tänaval" selgus suur summa suletud ettevõtete töötajad. Paljud neist julgesid äsja legaliseeritud kinnisvaraäris kätt proovida. Uued töötajad tulid ettevõttesse vanade töötajate soovitusel. Koolitussüsteemi polnud, õpiti katse-eksituse meetodil. Peamine stimuleeriv tegur oli kõrge sissetuleku võimalus. Kinnisvaraturg osutus väga tulusaks. See asjaolu hakkas meelitama kinnisvaramaaklerite ridadesse üha rohkem taotlejaid. Hakati avama uusi filiaale, arendati uusi tegevusvaldkondi. Paralleelselt nende protsessidega on konkurents turul tihenenud. Ettevõte on võtnud eesmärgiks saada parim agentuur kinnisvara Moskvas. Seda eesmärki on võimalik saavutada, kui on võimalik konkurente edestada kõiges, mis puudutab klientidele pakutavate teenuste kvaliteeti, sealhulgas töötajate professionaalsust. Nii hakkas ettevõte vajama inimesi, kellel on sellised isikuomadused nagu ettevõtlikkus, positiivne mõtlemine, huvi inimeste vastu, korporatiivsus ja loomulikult ka erialased teadmised ja oskused. Professionaalse väljaõppega kinnisvaramaaklereid koolitas välja Arsenali juhtide kool, mis saatis töötajad Best Real Estate'i. Tekkis probleem nende "harjumisel" selle konkreetse ettevõtte töötingimustega. Siis said nad siin aru, et on vaja välja töötada süsteem uute töötajate kohandamiseks. Põhirõhk pandi professionaalsele poolele. Idee koolitada spetsialiste ise, allutades õppeprotsessi ettevõtte eesmärkidele, eesmärkidele ja väärtustele, sai teoks: 1998. aastal alustas tööd Personalikool, mis valmistas maaklereid ette töötama Best-Nedvizhimosti tingimustes. ettevõte.

Peamine vastutus töötajate kohanemise eest lasub personalijuhtidel, kuna see on tihedalt seotud personalijuhtimise muude aspektidega: otsing ja valik, koolitus, hindamine ja organisatsioonikultuur. Kohanemiskriteeriumide väljatöötamisel lähtus ettevõte töötajate töö hindamise kriteeriumidest, millest lähtuvalt töökirjeldus. Personalikooli koolitusprogrammid ja ettevõtluskoolitused on suunatud erialasele kohanemisele. Organisatsiooni kohanemine põhineb ettevõtte kultuuri normidel.

Kohanemisprogrammi elemendid on samuti omavahel seotud. Edukas areng erialased teadmised ja oskused on võimatud, kui töötaja ei mõista oma rolli organisatsioonis, ei jaga selle väärtusi ja hoiakuid, ei näe oma töös väljavaateid ja tal on raskusi teiste meeskonnaliikmetega suhtlemisel.

Organisatsiooniline kohanemine

Organisatsiooni tutvustamise protsess on suunatud sellele, et töötaja omandaks normid ja reeglid, sealhulgas "kirjutamata", mille järgi organisatsioon elab. Selle protsessi eesmärk on võtta uuel töötajal omaks organisatsiooni väärtused, hoiakud, põhimõtted ilma isiklikke väärtusi kahjustamata.

Organisatsiooni tutvustamise esimene etapp on intervjuu personalijuhiga. Intervjuul on kaks eesmärki: hindamine isikuomadused ja selleks vajalik pädevuse tase edukas töö ettevõttes, samuti anda uuele töötajale põhiteavet organisatsiooni ja väljavaadete kohta, mis tal siin töötades tekkida võivad. Personalijuht räägib ettevõtte ajaloost, organisatsioonilisest struktuurist ja selle osakonna kohast selles, tutvustab teenuste hierarhiat ja vastab küsimustele.

Pärast vestlust otsese juhiga ja tema otsust töötaja palkamise kohta peetakse personalijuhiga teine ​​vestlus. Töötajale tutvustatakse sisekorraeeskirju ja tehakse tutvustav ringkäik kontoris. Ringkäigul tutvustatakse uut töötajat juhtkonnale (direktor ja juht) ning töötajatele, kellega ta aktiivselt suhtlema hakkab (advokaat, kliendikoordinaator, administraatorid, sekretärid, tarnejuht). Samal ajal selgitatakse üksikasjalikult nende töötajate ametlikke volitusi. Pöörake töötaja tähelepanu nõuetele välimus(näiteks rinnamärgi kohustuslik kandmine, mis antakse esimesel tööpäeval). Igale uuele töötajale antakse voldik, mis sisaldab teavet osakonna ajaloo ja organisatsioonilise struktuuri kohta, sisekorraeeskirju ja haldusgrupi nimekirja koos sisemiste telefoninumbritega.

Sotsiaal-psühholoogiline kohanemine

Meeskonnaga liitumine, väljakujunenud suhtenormide aktsepteerimine on üks kõrge tulemuslikkuse vältimatuid tingimusi. Sotsiaal-psühholoogilise kohanemise meetmed on suunatud eelkõige sellele, et töötaja saaks uude kohta sisenedes võimalikult varakult üle saada loomulikust ebakindlusest.

Iga kuu võtab ettevõte igasse filiaali vastu umbes 10 uut töötajat. Kinnisvaraäri spetsiifika hõlmab üsna suurt kaadri voolavust. Lisaks areneb ettevõte ja tunneb pidevalt vajadust personali järele. Üks esimesi samme sotsiaalses ja psühholoogilises kohanemises on äsja saabunud töötajate üksteisega tutvumine. See võimaldab teil meeskonnas üle saada eraldatuse, võõrandumise tundest. Osakonna põhistruktuuriüksus on juhtimisrühm (meeskond). Uus töötaja hakkab siin tööle. Seetõttu sõltub palju sellest, kuidas juht ja grupi liikmed temaga kohtuvad. Juhil lasub põhivastutus uue töötaja meeskonnaga liitumise protsessi eest. "Uue tulija" tutvustamine meeskonda, sõbraliku õhkkonna loomine, milles ta tunneks end vabalt, tähelepanelik suhtumine esilekerkivatesse probleemidesse - kõik see on juhi otsene vastutus. Kuid kahjuks ei ole juhil alati selleks aega. Väljapääs sellest olukorrast oli mentori ametikoha kasutuselevõtt.

Mentoriks määratakse kogenud töötaja, kellel on head majandustulemused ning organisatsiooni- ja juhtimisvõimed. Mentoritest moodustatakse tulevikus personalireserv juhi ametikohtadel. Mentori maksimaalne praktikantide arv on 2, seega on piisavalt aega uue töötaja probleemidele tähelepanu pöörata (Vt 1. lisa). Uued töötajad on aktiivselt kaasatud ettevõtte üritustele. Neile korraldatakse regulaarselt spetsiaalseid koolitusi.

Professionaalne kohanemine

Professionaalse kohanemise eesmärk on omandada uue töötaja erialaste teadmiste ja oskuste süsteem ning nende efektiivne rakendamine praktikas. Selle eesmärgi saavutamise määrab erialase ettevalmistuse täielik vastavus töökoha nõuetele.

Esimese sammuna tuleb esimestel vestlustel personalijuhi ja otsejuhiga selgitada uuele töötajale tema kutsetegevuse põhisisu. Eeltingimus kinnisvaraalase kogemuseta töötajate vastuvõtt ettevõttesse on koolitus Personalikoolis. See meede on vajalik, kuna edukas kinnisvaraalane tegevus nõuab palju juriidilisi ja psühholoogilisi teadmisi ning teatud kutseoskusi. Praegu ei koolita ükski maaklerit haridusasutus. Seetõttu on meie enda kvalifitseeritud personali koolitamine meie ettevõtte ülesanne. Nagu juba mainitud, on "Parima kinnisvara" personalikool ettevõtte koolitussüsteemi kõige olulisem osa. Õppetöö selles toimub kolmes põhivaldkonnas: kinnisvarategevuse juriidilised aspektid, töötehnoloogia ja psühholoogilised aspektid. Suurt tähtsust omistatakse sissejuhatavatele loengutele, mille eesmärk pole niivõrd professionaalne, kuivõrd organisatsiooniline kohanemine. Tunnid toimuvad ühes osakonnas täielikult varustatud klassiruumis. Õppetöö vormid on erinevad ja arvestavad täiskasvanute infotaju iseärasusi. Peetakse loenguid, peetakse seminare, kus räägitakse sagedamini esinevatest olukordadest, probleemidest ja nendest väljapääsudest. Eriti olulised on suhtlemisoskuste, läbirääkimiste efektiivsuse, müügitehnikate ja erinevate ärimängude koolitused.

Õpetajateks on spetsiaalselt kutsutud õppejõud ja meie juhid, kes on näidanud üles oskust pedagoogilises ja metoodilises tegevuses. See väldib teoreetiliste teadmiste eraldamist praktikast ning tagab ka esitatavate teemade asjakohasuse. Õppeprotsess on jagatud kolme etappi – nn õppeetappideks. Koolituse kestus igal etapil on 5 päeva, 8 tundi päevas. Koolituse etappide vahel - praktikaperioodid, kus omandatud teadmisi ja oskusi praktikas rakendatakse.

Pakutakse teadmiste hindamise süsteemi. Iga etapi lõpus viiakse läbi atesteerimistegevus, mille tulemused mõjutavad töötajate töötasu suurust. Palju tähelepanu pööratakse tagasisidet. Traditsiooniks on saanud personalikooli kõigi osakondade juhtide koosolekud õppetöö kvaliteedi teemadel. Neil kohtumistel on igaühel võimalus avaldada arvamust koolituse sisu ja vormide kohta, millised omadused peaksid olema Personalikoolis koolitatud koolitatavatel. Juhtide arvamused, aga ka koolilõpetajate töötulemuste analüüs aitavad kohandada õppeprotsessi, tuvastada uusi vajadusi ja töötada välja programme nende täitmiseks.

Haridus ei piirdu ainult Personalikooli tundides käimisega. Professionaalse rolli täielik omandamine on võimalik ainult tööprotsessis. Selleks kasutatakse aktiivselt mentorlust.

Töötajate professionaalsuse pidev tõstmine on see, mille poole ettevõte püüdleb. Sellele aitab kaasa iga osakonna ja ettevõtte kui terviku vajadusi arvestades üles ehitatud ettevõtluskoolituste läbiviimise süsteem. Ettevõttel puudub oma äritreener, koolitusi tellivad erinevad konsultatsioonifirmad. Eriti populaarsed on kahepäevased väliskoolitused, mille eesmärkideks on lisaks treeningutele meeskonna loomine, algajate organisatsiooniline ja psühholoogiline kohanemine.

Tagasiside ja kontroll

Töötajate kohanemine on pikk protsess. Selle kestus oleneb töötaja isikuomadustest ja sellest, kui edukalt kohanemismeetmed otsese juhi ja personalijuhi poolt läbi viidi. See protsess kestab tavaliselt umbes kolm kuud. Selle aja jooksul jälgib personalijuht iga töötaja kohanemist. Temaga peetakse igapäevaseid mitteametlikke vestlusi, mille käigus selgub, kui rahul ta tööga on, mis hinnaga seda talle antakse, kuidas tema meeskond vastu võtab, kas on raskusi juhtkonnaga arusaamises, kas tekib psühholoogiline tunne. mugavus on loodud. Et saada teavet selle kohta, kui edukalt valdab töötaja erialaste teadmiste ja oskuste süsteemi, kuidas ta täidab töödistsipliini nõudeid, kas tal säilib huvi töö vastu, viib personalijuht läbi vestlused juhiga. see töötaja. Kui leitakse probleeme, võetakse need vastu vajalikke meetmeid. Töökontroll toimub uute töötajate iganädalaste aruannete näol personalijuhile. Iga praktikant täidab konkreetse ankeedi, kus kajastub info nädala jooksul tehtud töö kohta (Vt 2. lisa). Juhataja tutvub aruandega, annab kommentaari (hinnangu), annab oma allkirja. Aruanne esitatakse personalijuhile, samal ajal arutatakse läbi töö tulemused, tehakse järeldused ning osutatakse vajalikku abi tekkinud probleemide lahendamisel. Selline aruandlusvorm kehtib kogu kohanemisperioodi vältel.

Üks neist tõhusaid viise tagasiside on ümarlauad personalijuhi poolt. Kohanemisperioodi jooksul saab iga töötaja nende osalejaks kaks korda: pärast koolituse läbimist Personalikooli esimeses etapis ja pärast kolmekuulist töötamist ettevõttes. Ümarlaual on väga oluline luua usalduslik keskkond, kus iga osaleja saab avameelselt avaldada oma arvamust töökorralduse kohta. Arutatakse esile kerkinud probleeme ja visandatakse nende lahendamise viise, tehakse ettepanekuid töötingimuste parandamiseks, vahetatakse arvamusi, viiakse läbi küsitlus sotsiaal-psühholoogilise kohanemise taseme hindamiseks. Selline üritus on väga kasulik, kuna annab igal töötajal võimaluse olla kuuldud ja tunnetada oma tähtsust.

Pärast ümarlauda analüüsib personalijuht selle tulemusi ning tutvustab analüüsi osakonna direktorile ja juhtidele üldkoosolek kus koostatakse tegevuskava edukat kohanemist takistavate tegurite kõrvaldamiseks (Vt 3. lisa) .

Personalijuhi pidevate ja süsteemsete kontaktide tulemusena uue töötajaga järeldavad tema juht ja grupiliikmed, et kohanemisprotsess on teatud näitajate järgi olnud edukas:

• töö on töötajale omaseks saanud, s.t ei tekita pinge-, hirmu-, ebakindlustunnet;
• on omandatud tööks vajalik kogus teadmisi ja oskusi - selle kinnituseks on tehing, vähemalt kolm pooleli olevat lepingut ja edukalt läbitud atesteerimine;
• käitumine vastab kehtestatud nõuetele;
• uus töötaja avaldas soovi erialal end täiendada ja ta seob oma tuleviku selle tööga;
• tööalane edu projitseerub elus edutundele;
• lõi mõne meeskonnaliikmega sõbralikud sidemed ja grupiga võrdsed suhted.

Järeldus

See kohanemissüsteem on Best-Nedvizhimostis töötanud kaks aastat. Selle elluviimisele eelnes töö ettevõtte personaliga olukorra analüüsimisel, haritud ja erialase ettevalmistusega töötajate vajaduse väljaselgitamisel ning programmi kavandamisel. Muutused turul ja ettevõttes endas nõuavad kohanemistöö õigeaegset kohandamist. Programm toimib kõigis osakondades, mis võimaldab ületada töötajatele esitatavate nõuete killustatuse, ebaühtlased töötingimused ja tagada ettevõtte ühtsuse. Selle programmi perioodil vähenes personali voolavus 10% ja finantsnäitajad paranesid märgatavalt.

Selline programm on tõhus ettevõtetele, kus töötab 50–100 inimest ja kus on välja töötatud mentorlussüsteem. Selle programmi õnnestumise eest vastutav personalijuht peab olema hästi kursis töötegevuse spetsiifikaga, mõistma selgelt ettevõtte eesmärke ja eesmärke, omama psühholoogilisi teadmisi ja võitma töötajate usalduse.