Kvalifitseeritud töötajate meelitamine ja hoidmine on pakiline probleem Vene äri. Seda olulist probleemi aitavad lahendada motivatsiooniprogrammid, mille eesmärk on suurendada töötajate efektiivsust ja lojaalsust tööandja ettevõttele. Ekspertide sõnul kasutab täna ainult 20% Jekaterinburgi ettevõtetest oma praktikas tõhusalt motivatsioonivahendeid. Kui põhjendatud on selliste ürituste kulud ja milliseid vigu Uurali ettevõtted motivatsiooniprogrammide elluviimisel kõige sagedamini teevad?

Motivatsioon kui organisatsiooni liikmete sisemise motivatsiooni loomise protsessi juhtimise funktsioon tegutseda organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vastavalt neile delegeeritud kohustustele ja vastavalt plaanile. Eksperdid jagavad ettevõtte lähenemise personali motiveerimisele kahte põhiliiki: saavutusmotivatsioon ja vältimismotivatsioon. Lihtsamalt öeldes: pulgameetod ja porgandimeetod. Saavutusmotiveerimise eesmärk on, et töötajat juhivad positiivsed motiivid, soov enama järele kõrge palk, karjääri kasv, tema teenete tunnustamine. Kui ettevõte rakendab vältimismotivatsiooni praktikas, karistatakse töötajaid rahatrahvide, distsiplinaarkaristuse jms näol. Ettevõtte Corporate Training Strategies ekspertide sõnul ei ole soovitav eelistada ühte tüüpi motivatsiooni.

Jelena Pjatnikova, tegevdirektor ettevõte "Corporate Training Strategies": "Seal peaks olema mõlemat. Sa ei saa lihtsalt julgustada ega karistada. Vajame tasakaalu."

Ergutava motivatsiooni näol, humanitaar - rahaline motivatsioon, materiaalne mitterahaline motivatsioon, mittemateriaalne motivatsioon. Uurali ettevõtted eelistavad reeglina ergutusprogramme ja tänapäeval kasutavad nad seda aktiivselt erinevaid valikuid humanitaarne motivatsioon. Nagu eksperdid märgivad, on paljud ettevõtted huvitatud lääne süsteemidest.

Ettevõtte koolitusstrateegiate peadirektor Jelena Pyatnikova: „Ettevõtted seavad ennast strateegilised eesmärgid. Need eesmärgid edastatakse osakondadele, osakondade sees igale inimesele ja igale inimesele määratakse rida näitajaid, mille alusel mõõdetakse tema töö efektiivsust ja vastavalt sellele seotakse ka töötasud.

Selliste näitajate nõuetekohane väljatöötamine ei ole lihtne ülesanne. Nagu eksperdid märgivad, teeb enamik piirkondlikke ettevõtteid, kes seda tüüpi süsteeme esmakordselt rakendavad, vigu just arendusfaasis.

Elena Pyatnikova, ettevõtte “Corporate Training Strategies” peadirektor: “Kas näitajad on liiga madalad, siis saavad inimesed 200-300% lisatasusid või on näitajad liiga kõrged ja öeldakse, et nad ei saavuta selliseid näitajaid kunagi või näitajad määratakse ilma aruteluta. Need probleemid on tänapäeval üsna tavalised.

Tänapäeval on üheks levinumaks motivatsiooniprogrammiks materiaalsed mitterahalised programmid. Ettevõtted kasutavad selliseks motiveerimiseks väga erinevaid tööriistu, näiteks teenusepakkumist maanteetransport, makse mobiilside, lasteaed, haridus, ettevõtete tervishoid ja isegi eluase.

Olga Antipkina, MTS kontaktkeskuse juht: „Meil on hea sotsiaalprogramm, tagame kõikide õhtuste vahetuste kohaletoimetamise. Ehk siis kell 21–21 ja hiljem töö lõpetavad töötajad toimetatakse elukohta.

Ettevõte Euroset kasutab laias valikus selliseid tööriistu. Uurali filiaalis töötab umbes neli tuhat töötajat, üle 70% on töötajad jaeketid. Seetõttu keskendub Euroset motivatsiooniprogrammide väljatöötamisel just jaemüügipersonalile. Ettevõte viib läbi koolitusi müügikonsultantidele eriti rasketes olukordades elusituatsioonid osutatakse rahalist abi ja on olemas tõhus arstiabi programm.

Euroseti ettevõtte Uurali filiaali kindlustusgrupi juht Jevgeni Bryksin: „Meie valduses on teatud sotsiaalpakett nimega Eurodiscount. See hõlmab mitmeid tooteid, millest üks on vabatahtlik tervisekindlustus. Töötajal, kes on selles ettevõttes töötanud 6 ja enam aastat, on õigus osta vabatahtlik ravikindlustus.

Euroset kasutatakse laialdaselt boonusprogrammid mõeldud müügimahtude suurendamiseks. Töötajaid premeeritakse nende saavutuste hindamiseks turismireisidega. Võimalus on isegi auto võita. 1. oktoobril käivitas ettevõte müügikonsultantidele ainulaadse motivatsiooniprogrammi, mille käigus on töötajatel võimalik võita uusi kortereid.

Euroseti Uurali filiaali inimsuhete direktor Yana Lentach: "Nad müüvad teatud marki telefone ja teenivad tulemuste põhjal teatud punkte. See punktisüsteem tõlgitakse seejärel ruutmeetriteks ning kõige aktiivsemad, energilisemad ja edukamad saavad endale korteri või hüpoteegi sissemakse.

Ekspertide sõnul on peamine lähenemine igale töötajale individualiseeritud. Kell optimaalne variant Materiaalse mitterahalise motivatsiooni süsteem on üles ehitatud kohvikumenüü põhimõttel. Iga töötaja saab ettevõttelt sellist abi, mida ta vajab.

Elena Pyatnikova, ettevõtte “Ettevõtete koolitusstrateegiad” peadirektor: “See tähendab loetelu sellest, mida ettevõte oma töötajate heaks teeb. Olenevalt inimese ametikohast ettevõttes, töötamise ajast ja ametikoha olulisusest sisestatakse erinevad parameetrid. Inimesel on õigus sellest nimekirjast valida, mida ta otseselt vajab.»

Motivatsiooniprogrammide eriliik on mittemateriaalne. Personalijuhtimise valdkonna ärikoolitusele spetsialiseerunud ettevõtte Corporate Training Strategies ekspertide sõnul tuleb selliste süsteemide väljatöötamisel lähenemisviisid jagada tulevaste töötajate meelitamise tööriistadeks. Näiteks ettevõte, kus süsteem palgad ja karjäärikasv on üles ehitatud läbipaistvalt, on suurem võimalus meelitada ligi kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste. Seega püüavad paljud Uurali ettevõtted oma väljavaateid töötajatele juba algfaasis selgitada. Eelkõige on see tava Euroseti ettevõttes.

Yana Lentach, ettevõtte Euroset Uurali filiaali inimsuhete direktor: "Seal on Hariduskeskus, mis, oletame, alguses selgitab ettevõtte käitumispoliitikat, võimaliku karjääri kasvu poliitikat ja see pole paigutatud mitte ainult inimsuhete osakondade, vaid ka filiaalide juhtide tasemele. See tähendab, et töötajad mõistavad, et on võimalus kasvada ja areneda.

Motivatsiooni säilitamise süsteemide väljatöötamisel jagavad eksperdid personali ettevõttele lojaalseteks ja oma erialale lojaalseteks. Ettevõttele lojaalsetele sobivad mitmesugused motivatsiooniprogrammid, sh kutsevõistlused, ettevõtete koolitused ja erinevad tunnustamise vormid. Ettevõtte hoidmisele aitab kaasa ka infoline avatus töötajatele. Professionaale seevastu ei ole lihtne motiveerida, kuna selliste inimeste peamine stiimul on eneseareng, nad võivad ettevõttest lahkuda, kui neile mujal pakutakse soodsamaid võimalusi. professionaalset kasvu tingimused. Mittemateriaalse tööriistana soovitavad eksperdid selliseid töötajaid juhtimisotsuste tegemise protsessi kaasata.

Elena Pyatnikova, ettevõtte “Corporate Training Strategies” peadirektor: “Kõige olulisem tegur, mis säilitamiseks töötab, on juhi otsene suhtumine.”

Nagu eksperdid ütlevad, on Uurali tööturg täna lähedal ammendumisele, vaba inimressurssi turul praktiliselt pole, mistõttu kasutavad ettevõtted personali värbamisel üha enam personali salaküttimise meetodit. Sellises olukorras muutub eriti oluliseks selgelt määratletud motivatsiooniprogrammide olemasolu ettevõttes. Kuid vaid 20% Uurali ettevõtetest töötavad need süsteemid tõhusalt, 60% ettevõtetest on alles äsja aru saanud nende vajalikkusest ja 20% ettevõtetest puuduvad motivatsiooniprogrammid või -vahendid üldse. Sageli on selle põhjuseks asjaolu, et juhid kahtlevad motivatsiooni investeerimise tasuvuses ning just need ettevõtted kannavad nn kaadri voolavusest kõige suuremat kahju. Personaliinvesteeringute tulemuslikkust on alati raske välja arvutada, kuid nagu eksperdid ütlevad, inimestesse investeerides saad efekti või ei saa seda, ilma personali investeerimata ei saa sa absoluutselt neid tulemusi, mida neilt oodatakse. .

• Motivatsioon, stiimulid ja tasu

Märksõnad:

1 -1

Materiaalsed stiimulid on mitmesuguste materiaalsete hüvede kompleks, mida töötajad saavad või eraldavad individuaalse või rühmapoolse panuse eest organisatsiooni tegevuse tulemustesse. professionaalne töö, loominguline tegevus ja nõutavad käitumisreeglid.

Töötegevuse materiaalsete rahaliste stiimulite olemus

MATERIAALSED RAHALISED JA MITTERAHALISED TÖÖAKTIIVSUSED

Sellest tulenevalt hõlmab materiaalsete stiimulite mõiste kõiki rahalisi makseid, mida organisatsioonis kasutatakse, ja kõiki materiaalse mitterahalise soodustuse vorme. Tänapäeval kasutatakse kodu- ja välismaises praktikas järgmist tüüpi otseseid ja kaudseid materiaalseid makseid: töötasu, erinevat tüüpi lisatasud, lisatasud, osalus kasumis, lisatasud, edasilükatud maksed, osalus aktsiakapitalis.

Materiaalsed rahalised stiimulid sisaldavad mitmeid elemente: töötasu, lisatasud ja toetused, preemiad ning kasumi ja kapitali jagamise süsteemid.

Kaasaegses juhtimispraktikas on levinud seisukoht, et materiaalsete stiimulite hulk määrab täielikult töösse suhtumise ja individuaalse panuse suuruse, s.t. Mida kõrgem on palk koos muude materiaalsete stiimulitega, seda kõrgem on individuaalne tööviljakus. Tõepoolest, materiaalsed stiimulid on peamised, kuid järgmised asjaolud ei võimalda meil neid ainsaks tõhusaks pidada:

1. Suured korporatsioonid arendada oma struktuuris erinevaid hüvesid ja privileege, samuti sotsiaalprogrammid, millel puudub otsene stimuleeriv toime.

2. Materiaalsete stiimulite tõhusus on seotud nii keskkonnakorralduse sisemiste kui ka väliste asjaoludega, mille puhul suhteline väärtus kõigub oluliselt, mistõttu muutub kontrollitoimingute summas tekitatavas efektis ebajärjekindlaks, s.t. Raske on ennustada, kuidas inimene erinevates tingimustes materiaalsele stiimulile tegelikult reageerib.

3. Materiaalsed stiimulid on tõhusad ainult koos teiste pikaajaliste juhtimisprogrammidega. Näiteks planeeritud ja hästi toimiva täiendõppesüsteemi puudumisel toovad tugevad rahalised stiimulid kaasa kõrgemad hinnad. tööjõudu madala kvaliteediga, s.t. vähendama majanduslik efektiivsus sotsiaalne töö. Teisisõnu peaks materiaalsete stiimulite kasutamine juhtimismõjuna muutma (tõusma) personalitöö kvaliteeti.

4. Organisatsioonil pole kunagi piisavalt rahalisi ressursse, et süstemaatiliselt rakendada materiaalseid stiimuleid kõikidele personalirühmadele. See toob kaasa konfliktsituatsioone, mis vähendavad stiimulite positiivset mõju. Kaasaegses Venemaa praktikas määravad ettevõtete juhid endale suurimad materiaalsed stiimulid. Juhtide ja tavapersonali palgaerinevus saavutab tohutud mõõtmed. Samas on soodustused ja privileegid suunatud ka juhtkonnale. Selline olukord toob paratamatult kaasa meeskondade kihistumise ja mis kõige olulisem – usalduse vähenemise juhtimise (ja sellest tulenevalt ka kontrollitavuse) vastu üldiselt. Pole juhus, et väiksemate sündmuste tõttu tekivad ettevõttes pidevalt konfliktid.

5. Ainult materiaalsetele stiimulitele keskendumine toob kaasa ettevõtte ja personali vahelise sideme nõrgenemise, mis mõjutab eelkõige käibe seisu ja ametiühingute tööandjatele esitatavate nõudmiste tõsidust. On kindlaks tehtud, et seal, kus kasutatakse ainult materiaalseid stiimuleid, on ametiühingute positsioon tugev ning tariifilepinguid, kollektiivlepinguid ja lepinguid raskem sõlmida.

Tööjõu materiaalsete rahaliste soodustuste süsteemis mängib keskset rolli palk. See jääb endiselt valdava osa töötajate peamiseks sissetulekuallikaks, mis tähendab, et palk on ka edaspidi kõige võimsam stiimul töö- ja tootmistulemuste parandamiseks üldiselt.

Koos materiaalsete rahaliste stiimulitega on ka selliseid, millel on materiaalne väärtus, kuid mis reaalselt esitatakse erisoodustuste ja hüvitiste kujul - nn soodustused ehk sotsiaalpakett.

Sotsiaaltoetusi võib garanteerida nii riik kui ka vabatahtlikult ettevõte oma töötajatele.

Riigi tagatud sotsiaaltoetused on kohustuslikud kõikidele omandivormidele ja seetõttu ei ole neil stimuleerivat rolli, vaid sotsiaalsed garantiid töövõimeliste ühiskonnaliikmete sotsiaalkaitse. Sellised hüvitised hõlmavad iga-aastast tasustatud puhkust, tasustatud haigusleht jne. Need hüved on kohustuslikud.

Ettevõte võib aga anda oma töötajatele soodustusi, mida seaduses ei ole ette nähtud. Seda tehakse selleks, et meelitada ettevõttesse uusi töötajaid, vähendada kaadri voolavust ning stimuleerida tõhusat ja kvaliteetset tööd. Lisaks järgivad tööandjad töötajatele sotsiaaltoetusi pakkudes ka selliseid eesmärke nagu ametiühingute aktiivsuse vähendamine, streikide ärahoidmine ning kvalifitseeritud personali meelitamine ja hoidmine ettevõttesse.

Üha olulisemaks muutub töötajate sotsiaalpakett. Ükskõik kui kõrge on palgatase, ei paku see mõne aja pärast enam töötajat rahuldavat. Sotsiaaltoetusi pakkudes annab ettevõte oma töötajatele mõista, et arvestab ja püüab lahendada nende konkreetseid probleeme ning kaudselt tõstab nende sissetulekute taset. Lisaks on sotsiaalpaketi pakkumine organisatsioonile võimalus konkureerida kõige väärtuslikumate töötajate hoidmisel: kui rahalise hüvitise suurus vastab ligikaudu turu keskmisele, toimub konkurents lisahüvede kaudu.

Sotsiaaltoetused on töötajate osalemise erivorm ettevõtte majanduslikus edus. IN kaasaegne majandus Organisatsiooni edu tingimus ei ole mitte ainult kasumi maksimeerimine, vaid ka töötaja sotsiaalne turvalisus ja tema isiksuse areng.

Sellega seoses saame esile tõsta ülesandeid, mida organisatsioon täidab, et pakkuda oma töötajatele vabatahtlikult sotsiaaltoetusi:

· ettevõtte töötajate eesmärkide ja vajaduste vastavusse viimine;

· erilise psühholoogia arendamine töötajate seas, kui nad samastavad end oma ettevõttega;

· töö tootlikkuse, efektiivsuse ja kvaliteedi tõstmine ning töötajate valmisolek ettevõtte hüvanguks efektiivselt töötada;

· sotsiaalkaitse seadusega nõutust kõrgemal tasemel töötajad;

· positiivse mikrokliima loomine ettevõtte tööjõus;

· ettevõttesiseselt positiivse kuvandi loomine ja välisturgudel töö.

Materiaalsete mitterahaliste stiimulite struktuuris eristatakse järgmisi soodustuste rühmi (tabel 3.4).

Töötajate sotsiaalpaketi loomisel organisatsioonides võib lähtuda erinevatest põhimõtetest:

teenetepõhine- mida kõrgem ametikoht ja pikem tööstaaž, seda suurem on hüvitiste valik. Näiteks luuakse korporatiivringe, kuhu töötajad sõltuvalt ametikohast satuvad. Nende jaoks on välja töötatud sotsiaalpaketid, mis sisaldavad tervisekindlustust ning mobiiltelefoni, ettevõtte krediitkaardi ja isikliku auto olemasolu limiidi seadmist. Tavatöötajate jaoks koosneb sotsiaalpakett peamiselt ravikindlustusest;

hüvede tähtsuse järjestamise alusel – kaitsehüved Pakutakse kõigile töötajatele: tervisekindlustus, elukindlustus, pensionimaksed; lisahüved - laenud eluaseme ostmiseks, lõunasöökide eest tasumine, uusaastakingitused, ettevõtte kaupade müük soodushinnaga teatud kategooria töötajatele, näiteks ettevõtetes Procter ja Gamble, ZM;

"kohviku" või "menüü" põhimõttel - töötaja valib iseseisvalt kindlaksmääratud summa piires soodustused, mis on tema jaoks jooksval aastal kõige olulisemad: valitakse liikmelisus mainekas fitnessiklubis; teine ​​on õppemaks; kolmas on täiendav ravikindlustus (ettevõte annab oma töötajale teatud summa ulatuses sotsiaaltoetuste korvi, millest ta saab iseseisvalt valida teatud sotsiaaltoetusi ja neid olemasoleva eelarve piires varieerida, s.t koostada endale nn sotsiaalmenüü ).

Igat liiki materiaalsetel mitterahalistel stiimulitel on kahtlemata tugev stimuleeriv mõju.

Need stiimulid on materiaalse väärtusega ja on seega laiendus majanduslik vorm stimuleerimine. Teatud olukordades moodustavad need üle 20% pere eelarvest (näiteks toidutoetused, ettevõtte makstavad transpordikulud ja tippjuhtidel - autode eraldamine isiklikuks kasutamiseks jne). Kuid need stiimulid on organisatsiooni personalipoliitika väljendusena samal ajal viis eristada seda suhtumist erinevatesse ametlikesse ja professionaalsetesse personalikategooriatesse.

Kasul on ka psühholoogiline komponent. Kuna hüvitis ei ole otseselt seotud palgaga, on see kingitus kingitusena, mille eesmärk on tekitada töötajates positiivset reaktsiooni erilise kiindumuse näol ettevõtte, töökoha ja töökoha vastu. nende juhid.

Seda tüüpi stiimulite puhul on avalduse jaoks eriti oluline annetamise, pakkumise fakt olulised omadused personali, määrates selle ressursimahukuse, väljundi tootmises ja muudes organisatsiooni struktuurides. Märgime neist Venemaa tingimuste jaoks kõige olulisemad:

Kogemus, teadlikkus organisatsioonipoolsest hoolitsusest personali suhtes, sõltumata auastmest ja hõivatud ametikohast;

Kogemused, austuse teadvustamine tööandja vastu;

Vaba aja kasutamise planeerimine organisatsiooni huve arvestades;

Vajadus tugevdada organisatsiooni majanduslikku positsiooni;

Usaldus organisatsiooni vastu, omamoodi teadlikkus turvalisusest;

Valmisolek toimepandud kuriteo eest karistust vastu võtta;

Agressiivsuse vähendamine ja, vastupidi, personali tolerantsuse suurendamine.

Eraldi materiaalsete mitterahaliste stiimulite alarühm peaks hõlmama neid, mille tunnuseks on materiaalsete stiimulite saamise viivitus.

See alarühm sisaldab järgmist tüüpi stiimuleid:

Töötajate elukindlustus;

Elukindlustus pereliikmetele;

Õnnetusjuhtumikindlustus;

Varakindlustus, eriti juhtudel, kui ettevõte tegutseb laenukäendajana;

Kindlustuspõhine meditsiini- ja hambaravi;

Lühi- või pikaajalise puude eest tasumine organisatsiooni või kindlustuse poolt eraldatud vahendite alusel;

Erinevad tasustatud töölt puudumised;

Säästutulu ettevõtte osalusega;

Abi isiklike säästude moodustamisel ja nende kasutamisel;

Pensionid ja pensionikindlustus;

Tasulised puhkused;

Puhkepäevad, mis ei ole kollektiivlepingutega ette nähtud ( pühad, täiendavad puhkepäevad jne).

Nende stiimulite eripära pole mitte ainult ajaline hilinemine, vaid ka see, et töötaja panustab nende materiaalsesse toetamisse. aktsiakapitalis osaleja. Samas on ravi- ja pensionikindlustus peaaegu alati “kolme aine programm”: töötaja ise, ettevõte ja riik.

Need kolm üksust osalevad nende programmide elluviimises ühiselt. Veelgi enam, organisatsiooni osatähtsus suureneb, samas kui riigi osakaal, vastupidi, püsib suures osas stabiilne. Kuna neid programme jagatakse, ei saa nende materiaalset toetust kingituseks nimetada. See on teistsugune suhe.

Nende stiimulite aluseks olevad suhted on partnerlus, mida rakendatakse tööandja ja töötaja partnerluses läbiviidava ettevõtlusena.

Töötaja osaleb osaliselt oma vahenditega “kolme aine programmi” tagamises ning selle tulemusena on talle tagatud arstiabi rohkem kui Kõrge kvaliteet või õigel ajal suuremat pensioni. Tööandja, osaledes oma vahenditega “kolme aine programmides”, väldib palgatõusu ja lisaks määrab töötaja oma töökohale pikaks ajaks, s.o. tagab suurema personalikontrolli.

Seega tuleb teatud mõttes kasuks partnerlus “kolme aine programmide” elluviimisel, s.t. stimuleerib kõiki kolme osalejat. Nende tegevus sarnaneb ettevõtlustegevusega, mis põhineb teatud tüüpi projektidesse investeerimisel.

Kahtlemata on edasilükatud tasu vorm ravi-, pensioni- ja muud tüüpi hüvitiste kujul, mis on seotud konkreetsete olukordadega (näiteks puuetega), kõigile kolmele osalejale atraktiivne ja sellega seoses teiste hüvitistega võrreldes kõige lootustandvam. kuna see põhineb ühisel huvil ja tõmbub seetõttu pideva täiustamise ja arengu poole. Tõepoolest, preemiatena kasutatavad edasilükatud stiimulid on viimase 20 aasta jooksul arenenud nii vormilt kui ka sisult dünaamilisemalt kui palgad ja hüvitised kingituste kujul.

"Annetuse" vormis hüvitised ei nõua makse edasilükkamise tagamist, vaid maksmist kas ennetavalt või tulemuste alusel.

Ennetavat tasumist kasutatakse sagedamini, sest see on tööandjale tulusam. Näiteks võib tuua transpordikulud. Need viiakse läbi järgmistes vormides:

Põhineb lepingulistel suhetel pakkuvate ettevõtetega transporditeenused;

Kasutades oma, s.o. ettevõttele kuuluv transport;

Töötajate sõidukulude hüvitamisega töötasu väljastamisel.

Edasilükatud stiimulivormid, vastupidi, põhinevad edasilükatud, pidevalt akumuleeruvatel vahenditel, mis on töös ja on oluline investeeringute allikas.

Seega on edasilükatud materiaalsed stiimulid ainulaadne partnerluse vorm töötajate ja investoritena tegutsevate tööandjate vahel, mis on samas ka töötajate tulevikku tagavad maksed.

Kõiki seda tüüpi materiaalseid mitterahalisi stiimuleid kasutavad praegu peamiselt suured, osaliselt keskmise suurusega ja väga harva ka väikeettevõtted, kuna viimastel ei ole selleks piisavalt rahalisi vahendeid. Väikeettevõtted kasutavad aga üsna laialdaselt oma töötajatele ainulaadseid kollektiivseid soodustusi, nagu kutseorganisatsioonide liikmemaksu tasumine, hoiufondides osalemine, erinevad era- ja munitsipaalfondid kutseõppeks ja täiendõppeks.

IN kaasaegsed tingimused Ettevõte, kes soovib olla turuliider toodetavate kaupade ja pakutavate teenuste kvaliteedis, peab oma töötajate jaoks välja töötama sotsiaalpoliitika, mis peaks olema suunatud ettevõtte edule turul. Ja seetõttu ka suhe töötaja ja tööandjat ei saa käsitleda ainult "raha töö eest" suhtena. Sotsiaalsed hüved, mida ettevõte oma töötajatele pakub, peavad olema atraktiivsed ja kasulikud mõlemale poolele – nii ettevõttele kui ka töötajale.

Põhimõtted, millele kehtiv töötajate sotsiaaltoetuste süsteem peab vastama:

1) on vaja välja selgitada töötajate materiaalsed ja mittemateriaalsed vajadused;

2) töötajaid on vaja igakülgselt teavitada lisaks riiklikele toetustele neile antavatest sotsiaaltoetustest, samuti nende täiendavast olemusest;

3) antavad sotsiaaltoetused peavad olema majanduslikult põhjendatud ja neid kohaldatakse üksnes ettevõtte eelarvet arvestades;

4) ettevõttes ei tohiks kohaldada sotsiaaltoetusi, mida riik töötajatele juba pakub;

5) sotsiaaltoetuste süsteem peab olema töötajatele arusaadav ning iga töötaja peab teadma, milliste teenete eest tal on või ei ole õigust sellele või teisele hüvitisele.

Venemaa ettevõtted pakkuda oma töötajatele ka paindlikke hüvitiste pakette nende olemasoleva eelarve piires. Nii korraldas Parus Corporation töötajate seas küsitluse nende eelistuste kohta sotsiaaltoetuste valimisel üldpaketist. Pakuti välja järgmised hüvitiste liigid;

Erialane haridus;

Meditsiiniteenus;

transpordikulude hüvitamine;

Toitumine.

Suurim kogus Ettevõtte töötajad eelistasid kutseõpet, sporti ja tervist.

Muidugi võivad vähem jõukates ettevõtetes eelistused puudutada eluaset ja toitu kui töötaja jaoks kõige olulisemat. Sellegipoolest on paindlike sotsiaaltoetuste pakkumine üks väga tõhusaid stimuleerimisviise, mida ühiskonna sotsiaalsetes ja töösuhetes üha enam arendatakse.

Materiaalsed stiimulid on erinevat tüüpi materiaalsete hüvede kompleks, mida töötajad saavad või eraldavad individuaalse või rühma panuse eest organisatsiooni tegevuse tulemuste saavutamisse professionaalse töö, loomingulise tegevuse ja nõutavate käitumisreeglite kaudu.

Sellest tulenevalt hõlmab materiaalsete stiimulite mõiste kõiki rahalisi makseid, mida organisatsioonis kasutatakse, ja kõiki materiaalse mitterahalise stiimuli vorme. Täna kodumaistes ja välispraktika kasutatakse järgmisi otseseid ja kaudseid materiaalseid väljamakseid: palk, preemiad, lisatasud, kasumiosalus, lisatasud, edasilükatud maksed, osalus aktsiakapitalis (joonis 8.6).

Tööjõu materiaalsete soodustuste süsteemis on keskne roll palgal. See jääb valdava enamiku töötajate peamiseks sissetulekuallikaks, mis tähendab, et palk on ka edaspidi kõige võimsam stiimul töö- ja tootmistulemuste parandamiseks üldiselt.

Riis. 8.6. Materiaalse stiimuli struktuur

Palga olemus ilmneb selle mitme peamise aspekti kaudu:

1) töötasu on tööjõu hind, mis vastab tööjõu taastootmist tagavate tarbekaupade ja teenuste maksumusele, mis rahuldab töötaja ja tema pereliikmete materiaalseid ja vaimseid vajadusi;

2) töötasu on osa töötaja sissetulekust, talle kuuluva tööjõuressursi omandiõiguse majandusliku realiseerimise vorm;

3) töötasu on osa ettevõtte netotoodangust (tulust), mis sõltub ettevõtte lõpptulemustest ja jaotatakse nende vahel vastavalt kulutatud tööjõu kogusele ja kvaliteedile, reaalsele tööpanusele.

Personali töötasu reguleerimine nõuab selle asjakohast korraldamist, ühelt poolt garanteeritud töötasu pakkumist tööstandardite täitmiseks, sõltumata ettevõtte tulemustest, ja teisest küljest sissetulekute sidumist individuaalsete ja kollektiivsete töötulemustega. Töötasu korraldamine ettevõttes tähendab süsteemi ülesehitamist selle eristamiseks ja reguleerimiseks personalikategooriate kaupa, sõltuvalt tehtud töö keerukusest, samuti individuaalsetest ja kollektiivsetest töötulemustest, tagades samal ajal tööstandardite täitmise eest garanteeritud töötasu.

Tõhus töötasukorraldus eeldab teatud põhimõtete järgimist (joonis 8.7), mis on majanduslikeks juhisteks töötajate materiaalsel motiveerimisel ja töötasustamise korraldamisel.

Ettevõttes palgakorralduse elementideks on tööstandardid, palgatingimused, palgavormid ja -süsteemid (joonis 8.8).

Tööjõu normeerimine on mehhanism tööjõutegevuse nõutava kvantitatiivse tulemuse (või tööjõukulude) kindlaksmääramiseks. Need võivad olla tööjõukulude ja -tulemuste, töökoormuse ja töötajate arvu, töötundide pikkuse, tootmistsükli kestuse jne standardid. Tööjõu normeerimine võimaldab määrata, millisele tööjõukulude mahule peab vastama kehtestatud suurus selle tasumine konkreetsetes organisatsioonilistes ja tehnilistes tingimustes. Tööstandard määrab kindlaks antud töö tegemiseks vajalike tööjõukulude suuruse ja struktuuri ning on standard, millega võrrelda

Riis. 8.7. Palgakorralduse põhiprintsiibid turumajanduses

Nende ratsionaalsuse väljaselgitamiseks analüüsitakse tegelikke tööjõukulusid. Kõige laialdasemalt kasutatavad standardid on aeg, tootmine, teenus, arv, juhitavus ja standardsed ülesanded.

Töötasu tingimused sõltuvad töö kvaliteedist ja töötingimustest. Nende hulka kuuluvad tariifisüsteem, erinevad võimalused töö keerukuse ja esinejate kvalifikatsiooni mittetariifseks hindamiseks (tegevusliikide, töökohtade analüütiline hindamine; töötajate sertifitseerimine; kvalifikatsioonitasemed; tööjõukulukoefitsiendid jne). Lisavahenditena saab kasutada ergutus- ja kompenseerivaid lisatasusid ja hüvitisi, mis arvestavad

Riis. 8.8. Tasustamise korralduse elemendid

erinevused töötingimustes, selle intensiivsuses, režiimides, looduslikes ja kliimatingimustes jne.

Töönormid ja palgatingimused on vaid palga määramise aluseks. Nende praktiliseks kasutamiseks on vaja selget algoritmi palkade sõltuvuse tööstandarditest ja kulutatud tööjõu kvantiteeti ja kvaliteeti iseloomustavatest näitajatest. See sõltuvus kajastub tasustamisvormide ja -süsteemide kaudu.

Ettevõttes töötasu korraldamisel on palgasüsteemid kavandatud tagama, et töötasu suuruse määramisel võetaks arvesse töö kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid tulemusi ning töötajate materiaalset huvi töötulemuste ja ettevõtte tegevuse tulemuste parandamise vastu. ettevõte (asutus, organisatsioon).

Kõik tasusüsteemid, olenevalt sellest, millist põhinäitajat töötulemuste määramisel kasutatakse, jagunevad tavaliselt kahte suurde rühma, mida nimetatakse tükitööks ja ajapõhisteks töötasudeks (joonis 8.9).

Ajapõhine töötasu vorm eeldab, et töötaja töötasu määratakse tegelikult töötatud aja ja kehtestatud tariifimäära (palga) alusel.

Tükitöötasu vormis arvestatakse töötajale töötasu tegelikult toodetud summa alusel

Riis. 8.9. Tasustamise vormid ja süsteemid

tooted (tehtud töö maht) või selle tootmiseks kulunud aeg.

Tükitööajaga (sega)töösüsteemid sisaldavad nii tükitöö kui ka ajapõhine vorm. Nende hulka kuuluvad Taylori süsteemid; Bart-Merrick; Gunn ta; Atkinson; Halsey.

Ühe või teise tasustamisviisi valiku määravad ära tehnoloogilise protsessi iseärasused, kasutatavate töövahendite laad ja selle korralduse vormid, samuti nõuded toodetud toodete või tehtud töö kvaliteedile. .

Nende tingimuste igakülgset kaalumist saab läbi viia ainult otse ettevõttes. Seetõttu on tasustamisvormide ja -süsteemide valik ettevõtte pädevuses.

Nagu praktika näitab, on teatud tootmistingimustes kõige tõhusam tasustamise vorm see, mis aitab kaasa toodangu kasvule, toodete (teenuste) kvaliteedi parandamisele, nende maksumuse vähendamisele ja täiendava kasumi saamisele, tagades toodangu võimalikult täieliku kombinatsiooni. töötajate huvid ettevõtte meeskonna ja tööandja huvidega.

Palga põhiosa juurde saab määrata L>-makseid ja toetusi, mis on lahutamatu osa palgatingimuste arendamine. Nende kasutamine on tingitud vajadusest arvestada töötajate täiendavate tööjõukuludega, mis on üsna püsiva iseloomuga ja seotud tööjõu erisusega. üksikud liigid tööjõudu ja selle rakendusvaldkondi ning on sellega seoses suunatud töötajate huvi tekitamisele täiendavate tööjõukulude suurendamiseks ja nende kulude hüvitamiseks tööandja poolt.

Praegu on riigi majanduses kasutusel enam kui 50 liiki lisatasusid ja soodustusi. Lisamaksed ja toetused jagunevad garanteeritud tööseadusandlus(kasutamisel kohustuslik) ja valikuline, mille määrab kohalik määrused(töötasumäärused, kollektiivleping, personalimäärused jne).

Materiaalsete rahaliste stiimulite kõige olulisem valdkond on preemiad. Boonus stimuleerib erilisi, kõrgendatud töötulemusi ja selle allikaks on materiaalse ergutusfond. Preemia kui majandusliku kategooria põhitunnuseks on töö tulemusel põhinev jaotamise vorm, milleks on isiklik töötulu, s.o. Boonus kuulub ergutussüsteemide kategooriasse.

Boonus on ebastabiilne, selle väärtus võib olla suurem või väiksem või seda ei anta üldse. See omadus on väga oluline ja kui boonus selle kaotab, siis kaob boonuse kui materiaalse stiimuli tähendus. Boonuste kasutamine võimsa stiimulina peaks tagama kiire reageerimise muutuvatele tingimustele ja spetsiifilistele tootmisülesannetele.

Koos materiaalsete rahaliste stiimulitega on ka selliseid, mis kujutavad endast materiaalset väärtust, kuid reaalselt esitatakse erisoodustuste ja hüvitiste näol - nn soodustused, mis kokku moodustavad sotsiaalse paketi. Hüvitised ja hüvitised võivad olla nii riigi poolt garanteeritud kui ka ettevõtte poolt oma töötajatele vabatahtlikult tagatud.

Materiaalsete mitterahaliste stiimulite struktuur hõlmab mitmeid soodustuste rühmi, mille eesmärk ja koostis on toodud tabelis. 8.2.

Hüvitised ja hüvitised on töötajate osalemise erivorm ettevõtte majanduslikus edus. Kaasaegses majanduses ei ole organisatsiooni edu tingimus mitte ainult kasumi maksimeerimine, vaid ka töötaja sotsiaalne turvalisus ja tema isiksuse areng. Sellega seoses võime esile tõsta mitmeid ülesandeid, mida organisatsioon püüab lahendada, pakkudes oma töötajatele vabatahtlikult hüvitisi ja hüvitisi:

Töötajate eesmärkide ja vajaduste vastavusse viimine organisatsiooni eesmärkidega;

Spetsiaalse psühholoogia arendamine töötajate seas, kui nad samastuvad oma organisatsiooniga;

Tööviljakuse, efektiivsuse ja töökvaliteedi ning töötajate valmisoleku tõstmine efektiivseks tööks organisatsiooni hüvanguks;

Töötajate sotsiaalkaitse seaduses sätestatust kõrgemal tasemel;

Positiivse mikrokliima loomine töökollektiivi;

Positiivse kujunemine avalik arvamus organisatsioonist kui tööandjast ja selle positiivse kuvandi tugevdamisest töötajate seas.

Materiaalsete stiimulite süsteemi täiendavad orgaaniliselt mittemateriaalsed stiimulid.

Tabel 8.2. Materiaalsed mitterahalised stiimulid

8.3.2. Personali mittemateriaalsed stiimulid

Võimalikeks mittemateriaalseteks stiimuliteks võib pidada kõiki juhtimisobjekti käsutuses olevaid moraalseid, moraalseid-psühholoogilisi, sotsiaalseid ja organisatsioonilisi väärtusi, mis vastavad indiviidi sotsiaalselt määratud vajadustele. Mittemateriaalseks võib liigitada kõik tööalase tegevuse soodustused, välja arvatud personali rahaline ja mitterahaline materiaalne tasu.

Mõiste "immateriaalne stiimul" tähendab kõike, mis tingimata kajastub inimese tunnetes ja vaimsetes piltides, kuid samal ajal mõjutab tegelikult inimese vaimseid, moraalseid, eetilisi, esteetilisi vajadusi ja huve. Stimulatsioonis olev immateriaalne põhineb teadmisel inimkäitumise psühholoogilistest alustest töökohal ning arusaamal töötegevuse olulisusest inimese kõrgeimate (sotsiaalsete) vajaduste rahuldamisel (tabel 8.3).

Tabel 8.3. Inimese vajadused ja nende alusel kujunevad motivatsiooni omadused

Personali mittemateriaalse motiveerimise peamised valdkonnad on moraalsed stiimulid, organisatsioonilised stiimulid ja vaba aja stiimulid. Mittemateriaalsete stiimulite ühe või teise suuna valimise prioriteetsus personaliga töötamise praktikas sõltub olukorrast, milles ja mis eesmärgil neid kasutatakse, samuti sellest, mil määral vastavad juhtorganite eesmärgid töötajate huvidele. töötajad.

Töötegevuse moraalne stimuleerimine on töötaja käitumise reguleerimine objektide ja nähtuste alusel, mis peegeldavad sotsiaalset tunnustust ja suurendavad töötaja prestiiži.

Selline stimuleerimine käivitab motivatsiooni, mis põhineb tänu väljendamise ja tunnustamise vajaduse täitmisel. Reguleerimise olemus on teabe edastamine ja levitamine töö tulemuste, saavutuste ja töötaja teenete kohta meeskonnale või organisatsioonile tervikuna.

Personali moraalse stimuleerimise meetodid on toodud tabelis 8.4.

Tabel 8.4. Personali moraalse stimuleerimise meetodid

Kõik loetletud moraalse stimuleerimise meetodid on oma olemuselt informatiivse iseloomuga teabeprotsessid, milles töötajate teeneid käsitleva teabe allikas on juhtimise subjekt ja töötajate teeneid käsitleva teabe vastuvõtja on stimuleerimise objekt (töötaja, rühm, organisatsiooni kollektiiv). Suhtluskanal on teabe edastamise vahend (visuaalne, verbaalne).

Isiku kohta andva hinnangulise teabe vormid ja selle edastamise viisid määravad moraalse stiimuli kasutamise sisu ja tõhususe. Moraalne stimulatsioon peaks moodustama positiivse motivatsiooni, looma positiivne meeleolu, soodne suhtumine töösse, meeskonda, organisatsiooni, tõstab töö tähtsust inimese elus ja organisatsiooni väärtust.

Organisatsiooniline (töö)stimulatsioon on töötajate käitumise reguleerimine, mis põhineb tööga rahulolutunde muutumisel. Tööga rahulolu kui indiviidi või meeskonna hindav ja emotsionaalne suhtumine tehtud töösse ja selle edenemise tingimustesse kujuneb erarahulolu seostest tööelu üksikute aspektidega: rahulolu töökorralduse, sisu ja produktiivsusega. töö, korralikud töötingimused, rahulolu tööelu kvaliteediga, töötasu, suhted kollektiivis jne.

Sellega seoses on eriti oluline töö sisu kui töö (kutse)tegevuse kõikehõlmav tunnus, mis peegeldab mitmekesisust. tööfunktsioonid ja töö käigus tehtud toimingud. Tööalane tegevus võib inimest intrigeerida tundmatu, lõpptulemuse saladusega (näiteks teadlase eksperimendi või geoloogi uurimistöö tulemus) või lahendatava probleemi keerukusega, mis näib esitavat väljakutse inimese minale. -austus ("Kas ma saan või ei saa?"). Professionaalselt huvitatud inimene kogeb naudingut mitte ainult keerulise probleemi lahendamisest, vaid ka kulutades jõupingutusi lahendusprotsessile, kõige produktiivsema võimaluse leidmisele. Sel juhul tehakse tööd iseenda huvides ega ole ainult vahend välise eesmärgi saavutamiseks.

Kogenud naudingut töö (ülesande) sooritamise protsessist ja tulemusest, näeb inimene ette sellise naudingu võimalikkust tulevikus, mis innustab teda seda tegevust uuesti sooritama. Töötaja ootab töölt tasu intensiivsete positiivsete emotsioonide, rõõmu ja naudingu näol huvitava välimusega aktiivsus ning tema töö entusiasm väljendub tegevuses täieliku (vaimse ja füüsilise) kaasatuse tundes, tähelepanu, mõtete ja tunnete täielikus kontsentreerimises tegevuses. Inimene teab, kuidas antud tööhetkel tegutseda, sest mõistab selgelt tegevuse eesmärke ega karda võimalikke vigu ja ebaõnnestumisi.

Personali organisatsioonilise stimuleerimise meetodid on toodud tabelis. 8.5.

Tabelis loetletud organisatsiooni stimuleerimise meetodid on suunatud töötajate rahulolutunde muutmisele oma tööga antud organisatsioonis. Töö kui inimese elustiili aluse eripära on see, et tööga rahulolu määrab suuresti eluga rahulolu ja on inimese sotsiaalse heaolu lahutamatu näitaja. Asendades inimest masinaga rutiinsetes, madala intelligentsusega toimingutes, rikastades ja suurendades tööd, edutades töötajaid professionaalsel ja ametlikul tasemel, kaasates neid oma töö ja organisatsiooni kui terviku juhtimisprotsessi, kujundab tööandja arenenuma 21. sajandi töötaja sotsiaalselt stabiilne isiksus.

Kaasaegse tööinimese üheks pakilisemaks probleemiks on totaalne vaba aja nappus. Majanduse aktiivne areng, konkurents tööturul paljude ametite pärast, infovoogude kasv - kõik need objektiivsed tegurid tõstavad sellise stiimuli nagu "tööst vaba aeg" väärtust ja sunnivad meid otsima võimalusi selle kokkusurumiseks. tööaeg, otsima reserve - arendamiseks, uusimate tehnoloogiate valdamiseks, professionaalseks ja isiklik areng, pere loomiseks, sõpradeks, hobideks, puhkuseks, spordiks. Seetõttu on organisatsiooni personali motivatsiooni ja stiimulite juhtimise süsteemis sellise olulise stiimuli nagu vaba aeg kasutamise asjakohasus ilmne.

Vaba ajaga stimuleerimine on töötaja käitumise reguleerimine, mis põhineb tema töölevõtmise aja muutumisel. Stiimulite põhiolemus on pakkuda töötajale reaalseid võimalusi oma ametialaste huvide realiseerimiseks, ilma et see kahjustaks tema isiklikku elu, perekonda, tervist ja puhkust. Ühiskonna materiaalse heaolu kasv, maailmateaduse, kultuuri, kunsti arengutase, infotehnoloogiad määrab tänapäeva inimese huvide ringi laienemise, leidmine

Tabel 8.5. Personali organisatsioonilise stimuleerimise meetodid

töötamine väljaspool erialase töö tasandit. Paljud töötajad vajavad tänapäeval vaba aega, et kasutada ära kõike, mida elu kaasaegses kõrgelt arenenud ühiskonnas neile annab, ühendada töö ja isiklik elu, ilma et see kahjustaks viimast jne.

Vaba ajaga soodustuste eesmärk on innustada töötajaid kõrgele tööviljakusele ja tööviljakusele, saavutama tööalased edusammud pakkudes eritingimused tööhõive: täiendava puhkeaja võimaldamine, paindliku tööaja kehtestamine, paindlike töötamise vormide kasutamine (tabel 8.6).

Mittemateriaalsete stiimulite valdkonna juhtimistegevus peaks olema suunatud järgmiste põhiülesannete lahendamisele:

Organisatsiooni kõrgelt kvalifitseeritud personali ja noorte spetsialistide meelitamine, organisatsiooni varustamine vajaliku kvaliteediga, koguses ja õigel ajal personaliga;

personali voolavuse vähenemine;

Soodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima ja produktiivse töökeskkonna kujundamine põhimeeskondades ja organisatsioonis tervikuna;

Organisatsiooni kui soodsa tööandja maine kujundamine (tugevdamine);

Organisatsioonikultuuri kujundamine ja hoidmine.

Tabel 8.6. Vaba aja stimuleerimise meetodid

Materiaalsed ja mittemateriaalsed stiimulid peaksid üksteist aktiivselt täiendama personali stiimulite süsteemis, mis muutub tõhusaks, kui see põhineb õigusnormid, kindlustamine juhtimismeetodid ja personali mõjutamisvahendid, et tugevdada motivatsiooni seaduslikuks käitumiseks ja soodustada organisatsiooni (ja/või ühiskonna) jaoks vajalike suhtevormide kujunemist.

Igasugune stimulatsioon rohkem tõhus töö organisatsiooni töötajatel on selged eesmärgid, näiteks:

• vajadus suurendada tööviljakust, toodangumahtu ja töö kiirust;
• pakutavate teenuste või toodetud toodete kvaliteedi parandamine;
• töövahendite tootlikkuse tõstmine (näiteks seadmete rikete kiire likvideerimine, seisakute puudumine, kvaliteetne hooldus ja seadmete hoolikas käsitsemine);
• tootmisdefektide minimeerimine.

Tavaliselt saavutatakse kõik need eesmärgid töötajate erinevat tüüpi stiimulitega – ja stiimulid ei pea tingimata olema materiaalsed. Personali töö (ja ka töötajaid tööl ümbritseva keskkonna) töö moraalne toetamine mõjutab suuresti tööülesannete täitmise efektiivsust ja kvaliteeti.

Mida hõlmavad ergutus- ja motivatsioonimeetodid?

Töötajate stiimuleid on mitut tüüpi – ja liigitus ei piirdu materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulitega. Stiimulid võivad olla ka individuaalsed (kehtivad ainult ühele töötajale) ja kollektiivsed (suunatud kogu organisatsiooni personalile tervikuna).

Materiaalsed stiimulid ei ole alati rahalised. Rahalised stiimulid tehtud töö eest võivad olla järgmised:

• palk;
• hüvitis;
• lisatasud;
• boonused;
• toetused.

Mitterahalisi materiaalseid stiimuleid saab väljendada puhkuse- või sanatooriumivautšerite väljastamises, eluaseme pakkumises ja isiklikes teenustes.

Mittemateriaalsed stiimulid ei sisalda rahalist ega leibkondlikku hüvitist, vaid mõjutavad töö sotsiaalseid, psühholoogilisi ja loomingulisi aspekte.

Näiteks võib mittemateriaalseid stiimuleid väljendada:

1. karjäärikasvu võimaluste pakkumine, ärireisid, paindlik töögraafik;
2. kiitus;
3. ordenite, medalite, tunnistuste, kiituste, diplomite kätteandmine;
4. võimaluse pakkumine osaleda meeskonna jaoks oluliste otsuste tegemisel;
5. mugavate psühholoogiliste töötingimuste loomine;
6. firmaürituste korraldamine;
7. annab õiguse valida, kuidas tööprobleemi lahendada.

Peaaegu iga meeskond kasutab personali stimuleerimiseks mitmeid meetodeid. Oluline on, et ei kasutataks mitte ainult mittemateriaalseid, vaid ka materiaalseid meetodeid ning parem on, kui viimased domineerivad.

Kuidas on organisatsioonis rakendatud personali motiveerimise ja stimuleerimise süsteemi?

Kõige tõhusam skeem töötajate motivatsioonisüsteemi loomiseks sisaldab kolme etappi:

1. personali struktuuri kindlaksmääramine ja kindlasummalise töösoodustuse (see tähendab püsipalka) fikseerimine;
2. lisatasude ja lisatasude arvutamiseks kõige tõhusamate aspektide väljaselgitamine personali toimimises (arvutatakse mittefikseeritud palgatõusud);
3. tööjõu stimuleerimise mehhanismide arendamine.

Tavaliselt osalevad selliste otsuste väljatöötamisel direktorid ja teised organisatsiooni eesotsas olevad isikud. Nad arendavad piisavat palka ja lisatasusid (materiaalne komponent domineerib rohkem kui moraalne).

Lisatasude saamiseks peavad töötajad töötama tõhusalt ja tulemuslikult. Töörühm vastutab rohkem stimuleerimise moraalse komponendi eest – see loob meeskonnas vajalikud tingimused et neid tingimusi järgivad töötajad saaksid rahalisi stiimuleid.

Tööjõu materiaalsed ja mittemateriaalsed stiimulid: reeglid

Nagu näitab ettevõtete praktika, on väljaütlemata reegleid, mida tööandja kõige paremini rakendab ettevõttes personali töö stimuleerimise süsteemi kujundamisel.

Materiaalsete auhindade kriteeriumid on järgmised:

• premeerimisskeem peaks olema töötajatele arusaadav, suhe sooritatud ülesande ja selle eest saadava tasu vahel peaks olema selgelt nähtav;
• maksete või mitterahaliste soodustuste suurus peab olema majanduslikult põhjendatud;
• ergutussüsteem peaks olema paindlik (väljastatakse võimalikult vara ja summas, mis vastab tehtud tööle);
• stiimulite jaotus töötajate vahel peab olema õiglane;
• materiaalsed stiimulid peaksid suurendama töötajate huvi oma tööülesannete täitmise vastu.

Mittemateriaalsete stiimulite jaoks on ette nähtud muud kriteeriumid:

1. mittemateriaalse soodustuse liigi valik peab olema põhjendatud;
2. moraalsed stiimulid peavad vastama ettevõtte arengutasemele;
3. mittemateriaalsed stiimulid ei tohiks mõjutada konkreetset töötajat, vaid kogu personali tervikuna;
4. stimuleerimine peaks olema suunatud organisatsiooni jaoks praegu oluliste probleemide lahendamisele;
5. stiimulid peavad muutuma ja kohanduma, et jääda asjakohaseks.

Organisatsioonis töötajate motivatsiooniskeemide koostamisel ning kvaliteetse ja tulemusliku töö soodustamisel on kõige olulisem stiimuli adekvaatsus seoses täidetava ülesandega.

Tasu ei tohiks olla liiga suur ega liiga väike.

Samuti on oluline materiaalsete ja moraalsete stiimulite suhe - parem on, kui mõlemad stiimulid on olemas, kuid esimene - suuremal määral kui teine.

1. Ükski materiaalne ja mitterahaline stiimul ei ole nii universaalne kui materiaalne-rahaline stiimul;

2. Paljud materiaalsed ja mitterahalised stiimulid on ühekordsed. Vajaduste taastootmise tsükkel on enamasti pikk. Seega on materiaalseid ja mitterahalisi hüvesid, mille vajadus on praktiliselt rahuldamatu, kuna see taastoodetakse kohe pärast eelnevat rahuldust. Vajadust mitmete muude kaupade järele korratakse perioodiliselt, mitte sagedamini kui kord aastas. Kolmas kaup rahuldab vajadusi, mida taastoodetakse mitme aasta jooksul. Konkreetse materiaalse mitterahalise soodustuse saanud töötaja tegevust saab edaspidi toetada vaid muude soodustuste abil. Vastasel juhul väheneb;

3. Materiaalsetel ja mitterahalistel stiimulitel puudub raha oluline omadus – jagatavus. Samal ajal on nende loomuliku kvaliteedi mitmekesisuse tõttu keeruline neid tervikuna üheks stimulatsioonifunktsiooniks korraldada. Nende abiga rahuldatud vajaduste kvalitatiivne mitmekesisus muudab nende võrdlemise ja hierarhiseerimise keeruliseks. Teoreetiliselt on muude, universaalsemate väärtuste, nagu raha, prestiiž, aeg, abil võimalik vaid mingi kaudne, väga ligikaudne järjestamine.

4. Ilmselt on materiaalsed ja mitterahalised stiimulid enamasti sobivamad kui rahalised stiimulid, mida kasutatakse stiimulite korraldamise tugevdavas vormis. Neid ei saa traditsiooniliselt seostada teatud tüüpi tegevustega, kuna igaühel neist on ebavõrdne väärtus erinevad inimesed ja see kõikumine on liiga suur, seda enam, et paljude kaupade väärtust ei ole võimalik täpselt mõõta ja üheselt hinnata.

Ergutustena saab kasutada materiaalseid ja mitterahalisi hüvitisi, kuna nende saamist võib seostada töötajate töö- ja sotsiaalse aktiivsuse tulemustega. Sellel on võime eristada julgustatavat keskkonnast, köidab kõigi tähelepanu ning on töötajate seas hinnangu ja arutelu objektiks.

Pealegi on üldine tendents, et mida harvemini stiimuli funktsiooni täitvat objekti (materiaalne objekt, teenus, eelis, hüve) keskkonnas levib, seda kõrgemal on teine. võrdsed tingimused selle prestiižne komponent.

Enamikul materiaalsetest ja mitterahalistest hüvedest on oma rahaline võimukomponent, see tähendab, et neid saab mõõta rublades. Teisest küljest on vaadeldav stiimulite rühm universaalne selles mõttes, et inimene vajab alati midagi materiaalsetest - mitterahalistest hüvedest. Üldiselt on vastavad vajadused materiaalsete ja mitterahaliste hüvede järele rahuldatavad, kiireloomulised ja tõhusad. Probleem seisneb nende oskuslikus kasutamises tööjõu ja sotsiaalse aktiivsuse stimuleerimise alusena.

Materiaalsete ja rahaliste stiimulite omadused nõuavad seda tüüpi stiimulite spetsiifilist korraldamise vormi. Eelkõige on vaja juhtimisaine teadmisi töötajate hetkevajadustest. Juhtimisideaal oleks esitada ärijuhtimisele iga-aastaseid kaupade ja teenuste nõudluse uuringuid.

Teine hädavajalik nõue tööjõu stimuleerimise arendamiseks on juhtide ja iga töötaja algatusvõime ja ettevõtlikkus viimaste vajaduste väljaselgitamisel ja nende alusel individuaalse loogika ülesehitamisel tema stimuleerimiseks. Tõhus kasutamine materiaalsete mitterahaliste hüvede tohutu motiveeriv potentsiaal on sõna otseses mõttes mõeldamatu ilma individuaalse lähenemiseta.

Mitmete materiaalsete ja mitterahaliste hüvede kasutamine töötamise ergutamisena nõuab tõsist moraalset õigustust ja tulevikus - suurepärane töö teadvuse ümberstruktureerimise kohta. Juhi huvides on luua keskkond, milles inimene

Igas mõttes on kasumlik töötada hästi ja kahjumlik töötada halvasti. Selline vajaduste rahuldamise järjekord on täielikult kooskõlas töö järgi jaotamise põhimõttega ja tundub õiglasem kui lihtsa prioriteedi järjekord.

Koheselt on vaja määrata ajavahemik, mille möödudes saab töötajat premeerida. Tööd peab olema vähemalt kaks kuud. Erandiks võivad olla eriti aktiivsed ja ettevõtlikud äsja saabunud töötajad, kes saavad pakkuda muid võimalusi, mis tagavad mitte ainult töö kvaliteedi tõusu, vaid ka kogu tootmise efektiivsuse. Juba esimestel päevadel paljastavad ja rakendavad nad oma potentsiaali ning nende kvalifikatsioon võimaldab neil oma saavutusi asjatundlikult esitleda.

3.2. Tööjõu stiimulite parandamise viisid ettevõttes.

Tabelis 20 on näidatud kõikvõimalikud tööjõustiimulid, mis eksisteerivad föderaalses riiklikus ühtses ettevõttes "IMZ" autotransporditöökojas 57:

Tabel 20

Töökojas olemasolevate ergutustöösüsteemide loetelu 57

Töökojas paremaks ja tõhusamaks tööks ning töötajate töö paremaks stimuleerimiseks on vaja kasutusele võtta järgmised soodustused, mis on toodud tabelis 21:

Tabel 21

Vajalike stimuleerivate süsteemide loetelu

Tööjõu stiimulid põhinevad peamiselt materiaalsetel tasustamisvahenditel, julgustustel ja sanktsioonidel, milleks on töötasu. Töötasu seostatakse eelkõige töö- ja majanduskäitumisega, mitte aga konfliktiga, normist kõrvalekaldumisega.

Kauba-raha suhetel põhinevas sotsiaal-majanduslikus süsteemis on palga tähtsus töötaja jaoks normaalne ja vaieldamatu. See aga ei tähenda, et igasugune tasu oleks ka stiimul. Spetsialistide tähelepanekud ja uuringud viitavad sellele, et on palju olukordi, kus palk ei objektiivsetel ja subjektiivsetel põhjustel stimuleerivat mõju tööle endale. töötegevus inimestest .

Soodustussüsteemis on palgal esikohal.

Ettevõttes palkade korraldamisel tuleb juhinduda mitmest põhimõttest:

1) töötasu tuleb arvutada vastavalt tehtud töö tulemustele, selle tulemuslikkusele ja kvaliteedile;

2) töötajal peab olema materiaalne huvi tehtud töö kõrgete lõpptulemuste vastu;

3) töötasu ei tohiks piirata;

4) töötasu on vaja indekseerida vastavalt inflatsioonile;

5) tööviljakuse kasvutempo peaks ületama palgakasvu;

6) palga määramise süsteem peaks olema töötajate jaoks lihtne ja arusaadav.

Tehtud töö tulemusi kokku võttes tuleb öelda, et töötajate stiimuli tagab kasumi suurendamine töö efektiivsuse ja kvaliteedi tõstmisega.

„Tööjõu tõhusus” ja „tööjõu kvaliteet” on võtmetegurid ettevõtte kasumi suurendamisel pikemas perspektiivis.

Töötajate stiimuleid mõjutab ettevõtte sotsiaalpoliitika.

Sotsiaaltoetused on töötajate osalemise vorm ettevõtte majanduslikus edus.

Töötajate sotsiaaltoetuste süsteemi ülesehitamisel on soovitatav lähtuda järgmistest põhimõtetest:

1) on vaja välja selgitada töötajate materiaalsed ja mittemateriaalsed vajadused;

2) töötajaid on vaja igakülgselt teavitada lisaks riiklikele toetustele neile antavatest sotsiaaltoetustest, samuti nende täiendavast olemusest;

3) antavad sotsiaaltoetused peavad olema majanduslikult põhjendatud ja neid kohaldatakse üksnes ettevõtte eelarvet arvestades;

4) ettevõttes ei tohiks kohaldada sotsiaaltoetusi, mida riik töötajatele juba pakub;

5) sotsiaaltoetuste süsteem peab olema töötajatele arusaadav ja iga töötaja peab teadma, miks, milliste teenete eest tal on või ei ole õigust sellele või teisele toetusele.

Juht peab arvestama mõningate psühholoogiliste kalduvustega, mis stimulatsiooni käigus ilmnevad. Esiteks on töötaja tõhusa käitumise tõenäosus seda suurem, mida suurem on sellise käitumise tulemusena saadava tasu väärtus ja regulaarsus; teiseks, kui tasu hilineb, on see väiksem kui siis, kui see on kohene; kolmandaks, tõhus töökäitumine, mida vääriliselt ei tasustata, nõrgeneb järk-järgult ja kaotab oma tulemuslikkuse omadused.

1. Vassiljev A.P. Nool kilbil (kroonika Riigiettevõte“Iževski mehaanikatehas” 1942-1992) – Iževsk: URIO “Tähestik”. Udmurdi Vabariigi Riikliku Kirjastuskomitee Iževski trükikoda, 1992. – 144 lk.

2. Kibanova A.Ya. Majandusteadus ja töösotsioloogia. Õpik – M.: INFRA-M, 2003. – 584 lk.

3. Romashov O.V. Töösotsioloogia. – M, 1999. – 320 lk.

4. Genkin B.M. Majandusteadus ja töösotsioloogia. – M.: Norma-M, 2007. – 448 lk.

5. Gorelov N.A. Töötajate hüvitised (Tasujuhtimine). Õpetus– Peterburi: Info- ja Kirjastusagentuur LIK-S-Pb., 2007. – 816 lk.

6. Gorelov N.A. Majandusteadus ja töösotsioloogia. Iževsk: Udm. Ülikool, 622 lk.

7. Kulintsev I.I. Majandusteadus ja töösotsioloogia. – M.: Eksam-M., 2002. – 308 lk.

8. Zavelsky M.G. Majandusteadus ja töösotsioloogia. – M.: Paleotüüp, Logod – M, 2001. – 208 lk.

9. Volgin N.A. Töömajandus sotsiaalselt – töösuhted. – M.: Eksam – M., 2004. – 730 lk.

10. Volgin N.A. Töömajandus, sotsiaal- ja töösuhted. – M.: Eksam – M., 2002. – 680 lk.

11. Blinov A.O. Personalijuhtimise kunst. – Õpik majanduskõrgkoolidele ja ülikoolidele. – M: Gelan-M, 2001. – 411 lk.

12. Maslov E.V. Ettevõtte personalijuhtimine. Õpetus. – M.: Infra-M.; NGAE IU-Novosibirsk, 1999. – 312 lk.

13. Badash X. 3. Tootmise korraldus ettevõttes. - Iževsk: toim. UdSU, 2004.

14. Badash X. 3. Ettevõtlusökonoomika. - Iževsk: toim. UdSU, 2002.

15. Tšetševitsina L.N., Tšuev I.N. Finants- ja majandustegevuse analüüs. - M: Kirjastus- ja raamatukaubanduskeskus “Turundus”, 2002.-352 lk.

16. Vdovenko L.A. „Süsteeminformatsiooniline lähenemine majandustegevuse hindamisel tööstusettevõtted"- M, 1996

17. Volkov O.I. Ettevõtlusökonoomika. - M.: INFRA-M, 2000.

18. Žilin N.E. Analüüs ja diagnostika rahaline seisukord ettevõtetele. M.: IKF "EKMOS", 2002. - 240 lk.

19. Kovaljov V.V., Volkova O.N. Analüüs majanduslik tegevus ettevõtetele. - M: Prospekt, 2000. - 318 lk.

20. Savitskaja G.V. Majandustegevuse analüüs: Õpik. (sari “Küsimus – vastus”). - M: INFRA - M, 2002.- 256 lk.

21. Taburtšak P.P., Vikulenko A.E., Ovchinnikova L.A. jne Ettevõtte finants- ja majandustegevuse analüüs ja diagnostika. - Rostov n/d: Phoenix, 2002. - 240 lk.

22. Bogdanovskaja L.A., Vinogradov G.G., Minug O.F. Majandustegevuse analüüs tööstuses: Õpik, toim. Strazheva V.I..-2. väljaanne, stereotüüp.-M: Kõrgkool, 1996. -363 lk.

Sotsiaalmajanduslikud trendid ettevõtte arengus ja nende mõju organisatsioonile ettevõtte juhtimine OJSC "Sarapul Radio Plant" näitel

Ettevõtte sotsiaal-majandusliku arengu suunad. KOKKUVÕTE Valminud diplomitöö on pühendatud praegusele teemale, mis käsitleb ettevõtte arengu sotsiaal-majanduslike suundumuste analüüsi ja nende mõju Sarapul Radio Plant OJSC ettevõtte juhtimise korraldusele. Nagu uuring näitas, toodab ettevõte eriotstarbelisi sideseadmeid...

Tavaline siseõhu temperatuur, sõltumata välistemperatuurist. Praegu kasutatakse hotellitööstuses kõige sagedamini vee-, auru- ja elektrikütet. Kütte valik sõltub hotelli otstarbest ja arhitektuursest kujundusest. Kõige tavalisem on vee soojendamine. Hotellides kasutatakse keskmise rõhuga küttesüsteeme...

hoonele ja liikuda vertikaalselt, kui ehitatav struktuur kasvab). Mastitõstuk – mõeldud erinevate ehitusmaterjalide tõstmiseks ja toimetamiseks hoone avaustesse elamuehituse ajal, viimistlustööd ja remont. Buldooser on iseliikuv mullatöömasin, milleks on roomik- või ratastraktor, traktor, mille külge on kinnitatud töökorpus - ristlõikega kõver...