Kaardistamine on TECHNONICOLis üsna levinud tööriist. Seda kasutatakse mitte ainult kogu voolu, vaid ka üksikute protsesside analüüsimiseks.

Üks esimesi tehaseid, kus väärtusvoo kaardistamise abil parandusi tehti, oli Uchaly tehas. 2006. aastal valisid nad Primeri väärtusvoo. Enne kaardistamise alustamist tegime kindlaks, mida klient hindab, et toota ainult seda, mida klient soovib; Mõista toote loomupärast kasulikkust kliendi vaatenurgast, mis kajastub müügihinnas ja turunõudluses. See hõlmab tootmiseks kasutatava toote ja selle omaduste valikut. Oluline oli aru saada, kes on meie klient ja mille eest see klient tegelikult on nõus maksma. Väärtuse määratlemisest rääkisime üksikasjalikult klientide peatükis.

Uchalys tehti tootmisdirektor Sagadiev Aidari eestvedamisel kaardistamistööd. Kohapeal viidi iga operatsiooni juures läbi vaatlused ja mõõtmised, mille põhjal koostati hetkeseisu kaart.

Lihtne diagramm kujutab tarbijatellimuse täitmiseks vajalike materjalide ja teabe voo iga etappi. Olles määranud praeguse väärtusvoo, analüüsisime praegust voogu väärtust loovate ja mitteloovate toimingute osas. Nägime palju kaotusi, mis tuleb kõrvaldada:

1. Liigne laoseis:
   • toorainevarud olid 14 päeva, valmistoodangu varud 9 päeva.
2. Liigne transport:
   • tooraine tarnimine laost objektile, kaugus objektilt tooraine lattu on 50 meetrit üks suund, kuni 6 sõitu päevas. Kokku 600 meetrit;
   • lahustijääkide seire viidi läbi üks kord päevas. Kaugus tankideni on 200 meetrit, kokku 400 meetrit.
3. Ületootmine:
   • tootmine viidi läbi push-pull süsteemi abil.
4. Tarbetud liigutused:
   • printeri puudumine kleebiste trükkimiseks kohapeal. Printer asus tootmistsehhis, mille kaugus ühes suunas on 350 meetrit. Kleebist trükiti kuni 3 korda päevas. Kokku liikus töökotta kleebise trükkimiseks 2100 meetrit vahetuses;
   • proovide üleandmine sertifitseerimiseks ja kvaliteedikontrolliks laborisse, mis asub tootmistsehhis kuni 3 korda vahetuses. Kokku 2100 meetrit päevas.
5. Ületöötlemine:
   • valmis kaubaaluse pakkimine venituskilega. Kaubaaluse paigaldamine aluse mähisele kuni 40 korda päevas, vahemaa 6 meetrit, kokku 240 meetrit vahetuses, 1 aluse pakkimine 1,5 minutiga, kokku 1 tund vahetuses.
6. Ootel (tühikäigud):
   • kaubaalusel valmistoodete ootamine pakendamiseks kuni 30 minutit päevas;
   • esimese krundipartii valmimise ootamine - 40 minutit päevas: enne valmistoote algust bituumen kivistub lettides - soojenemisaeg on kuni 3 tundi.

Seejärel alustasime kaardistamise kolmanda etapiga - voolu liikumise korraldamist, väärtusvoo tulevase kaardi koostamist. Koostasime tegevuskava:

1. Tarnija piirkond:
   • toorainevarude vähendamine 6 päevani. Koppide kohaletoimetamine “Piimaauto” põhimõttel (must-sinine ämbrid ühes autos), lahusti tellimine mitte iga kümne päeva tagant, vaid õigel ajal;
   • tasememõõtjate paigaldamine lahustitega konteineritesse koos andmete väljastamisega juhtimisruumi monitorile (lahustijääkide visualiseerimine);
   • kohapeal printeri paigaldamine kleebiste kohapeal printimiseks;
   • konteineri lao korraldamine vahetult krundi villimise tsehhi kõrval;
   • kogu toorainevarude viimine villimistsehhi kõrval asuvasse lattu.
2. Tootmispiirkond:
   • soojendusega bituumenmõõturite paigaldamine kohapeal, et vältida bituumeni kivistumist;
   • ühe krundipartii ettevalmistamine eelmise vahetuse lõpus selle villimiseks vahetuse alguses;
   • labori korraldamine kohapeal tooraine sissetuleva kontrolli, tehnoloogiliste parameetrite kontrolli ja valmistoodete sertifitseerimise läbiviimiseks;
   • katsete läbiviimine, kaubanduspartneritelt tagasiside saamine tarnekvaliteedi kohta, kui puuduvad 2 teipi aluste kinnitamiseks ja pakkimiseks venituslindiga;
   • pideva protsessi loomine alates hetkest, kui märgis kantakse kaubaaluse pakendile;
   • pakkematerjalide varude supermarketi loomine.
3. Saatmispiirkond:
   • valmistoodete varude vähendamine kuni 4 päeva;
   • piirajate paigaldamine rambile masina kiireks paigaldamiseks peale- ja mahalaadimiseks;
   • kaldtee ja laonumbri siltide paigaldamine kohapeale;
   • laadimisrambi paigutamine gaasihoidlale lähemale.

Kaardistasime tulevase väärtusvoo.

Joonis 1. Praegused ja tulevased väärtusvoogude kaardid, krundi ja külmmastiksi tootmiskoht Uchalys.

Krundi ja külmmastiksi tootmisala on läbi teinud olulisi muudatusi. Pärast meetmete rakendamist vähendati tootmistsükli aega 14 päevani, väärtuse loomise aeg aastas pärast esmast kaardistamist 2007. aastal oli 95 sekundit, 2008. aastal pärast voo kasutuselevõttu - 36 sekundit. Valmistoodete käive kasvas 2006. aasta 9,78 korralt 2007. aastal 17 korda aastas. Objektil õnnestus kahekordistada tööviljakust, vähendada toorainevarusid 8,6% ja valmistoodangu varusid 70,5%. Tootmis- ja laopinda vähendati enam kui 30%.

Väärtusvoo kaardi koostamisel kasutasime raamatu „Õpi nägema äriprotsesse nägema“ autorite soovitusi. Väärtusvoo kaartide koostamise praktika":

Töö krunt- ja külmmastiksi tootmisvoo kogu voolu ja üksikute protsesside parandamiseks tehases jätkub, kuigi loomulikult pole tulemused nii muljetavaldavad kui esimesel korral. Pideva täiustamise protsess on spiraal. Iga pööre toob kaasa üha vähem olulise kahjude vähenemise ning üha tihedamalt seotud ja tõhus töö. Mingil hetkel muutub pidev täiustamine väikesteks järkjärgulisteks täiustusteks.

Järk-järgult muutus kaardistamine enamiku ettevõtte osakondade töö lahutamatuks osaks. Käsitsi koostatud kaarte hakati arvutisse kandma. Kaardistamisprotsess ise on muutunud ametlikumaks. Vookaartide koostamiseks on ilmunud dokumendivormid, aasta plaanid voogude ja voogude analüüsi parandamine. Kui voogu oli kaasatud rohkem kui üks ettevõtte divisjon, hakkasid nad kokku saama, et töötada otsast lõpuni voo parandamiseks. Joonistel 3-6 on näidatud tööd katuserullmaterjalide voolu parandamiseks, mida müüdi ettevõtte jaotuskeskuste kaudu. Sellest lähtuvalt on vooluga seotud kaks TECHNONICOLi osakonda: Ryazani bituumenkatusematerjalide tootmise tehas "Technoflex" ja ettevõtte piirkondlik turustuskeskus, kust müüakse terve hulk ettevõtte kaupu ja ehitusmaterjalid kolmandate osapoolte tootjad.

Joonis 2. Praeguse väärtusvoo kaart poolt tooterühma"Rullmaterjalid", Rjazan

Joonis 3. Rjazan, tooterühma “Rullmaterjalid” tulevase väärtusvoo kaart

Joonis 4. Rjazan, tooterühma “Rullmaterjalid” väärtusvoo parandamise aastaplaan

Joonis 5. Rjazan, tooterühma “Rullmaterjalid” väärtusvoo analüüs

Protsessi parandamine

Kaardistamine on TECHNONICOLis üsna levinud tööriist. Seda kasutatakse mitte ainult kogu voolu, vaid ka üksikute protsesside analüüsimiseks.

Joonistel 6 ja 7 on toodud näide kaardistamistööriista kasutamisest valmistoodete kliendile saatmise protsessi visualiseerimiseks, analüüsimiseks ja seejärel täiustamiseks.

Joonis 6. Praegune kaart perearsti kliendile saatmise protsessist, klienditeeninduse osakond, Ryazan

Praegusel kaardil näeme kollasena varjutatuna hilisemate parenduste kohti, mis võimaldas vähendada kliendipoolsete otsuste arvu ja tõsta protsessi efektiivsust, võimaldades saavutada tulevasel kaardil kajastuvat tulemust.

Joonis 7. Perearsti kliendile saatmise protsessi tulevane kaart, klienditeenindusosakond, Ryazan

1 Primer on üks kvaliteetseid ja taskukohaseid koostisi kaasaegsel ehitusturul liimmaterjalide tugevaks nakkumiseks karedate, poorsete ja tolmuste pindadega.

2 Rother M. Õppige nägema äriprotsesse. Väärtusvoo kaartide konstrueerimise praktika / Mike Rother, John Shook; Per. inglise keelest - M.: Alpina Business Books: CBSD, Ettevõtlusoskuste arendamise keskus, 2005. - 144 lk.

Sest visuaalne pilt väärtusvood kasutavad spetsiaalseid kaarte. Väärtusvoo kaart on tööriist, mis aitab väärtusloome käigus näha ja mõista materjali- ja infovooge.

Väärtusvoo kaardistamine hõlmab kõiki protsesse – alates toote saatmisest kuni tooraine kättesaamiseni või toimingu nõudmiseni. Väärtusvoo kaart võimaldab teil tuvastada varjatud kahjud, mis sageli moodustavad suurema osa toote või teenuse maksumusest.

Kohe kogu loomisvoo kaardistamisega oleks aga raske alustada. Alustada tuleb voolust, mis hõlmab kogu tehasesisest tootmisprotsessi (nn uksest ukseni), alustades toodete saatmisest tehase sisetarbijale ja lõpetades komponentide ja materjalide tarnimisega. Selle käigus saab kujundada tulevikuseisundi visiooni ja alustada kohe elluviimisega.

Väärtusvoo kaardi funktsioonid:

• 
  aitab visualiseerida kogu väärtusvoogu.
• 
  võimaldab näha väärtusvoos kahjude allikaid.
• 
  on "universaalne keel" kõikidele spetsialistidele tootmisprotsesside arutamiseks.
• 
  muudab paljud vooluga seotud otsused selgeks, arusaadavaks ja hõlpsasti arutatavaks.
• 
  Seob lahja tootmise kontseptsioone ja meetodeid, mis aitavad vältida "teravilja haaval" õppimist.
• 
  on aluseks teostusplaani koostamisel, s.o. muutub säästliku tootmise rakendamise kavandiks.
• 
  näitab seost info ja materjalivoogude vahel.

Väärtusvoo kaardi koostamine sisaldab järgmist etapid:

1. 
   Valige tooteperekond või üksiktoode, mille jaoks kaart koostatakse.
2. 
   Määrake väärtusvoo kaardi koostamise protsessile voohaldur.
3. 
   Määrake selle väärtus tarbijale.
4. 
   Määrata, milliseid tootmisprotsesse toode hetkel toorainest valmistooteni läbib.
5. 
   Kuvage voolu praegune olek graafiliselt.
6. 
   Analüüsige protsesse ja nende omadusi kaartide abil.
7. 
   Looge tulevase olukorra kaart kasutades lahja tootmistööriistu.
8. 
   Rakendada voolu liikumise korraldamist tulevaste olekukaartide abil.

1. samm: tooteperekonna valimine
Enne kaardistamise alustamist tuleks täpselt välja mõelda, millisele tooteperele keskenduda. Tarbijad on huvitatud konkreetsetest toodetest, mitte kõigist ettevõtte toodetest. Seetõttu ei ole vaja kaardistada kõiki tootmisprotsessi läbivaid vooge.

Perekond on rühm tooteid, mis läbivad samades masinates sarnased töötlemisetapid.

Tooraine töötlemist voogude “ülesvoolus” uurides ei pea otsima tooteperekondi, sest partiidena saabuvatest samadest toorainetest saab toota erinevaid tooteperekondi. Otsing peaks keskenduma voogude "väljundile": siin saate selgelt kindlaks määrata toodete kvalitatiivsed seosed.

Eelkõige tuleb selgelt kirjeldada valitud tooteperekonda. Seejärel määrake, kui palju erinevaid osi see kasutab, kui palju toodet tarbija vajab ja kui sageli.

2. etapp: väärtusvoo haldur
Ettevõtete struktuur on sageli üles ehitatud vastavalt funktsioonidele, mis on määratud üksikutele allüksustele. Seega tervikliku organisatsiooni jaoks tootmisprotsess"Sisendmisest väljumiseni" ei vasta keegi. Samal ajal hõlmab voo loomine organisatsioonisiseste funktsionaalsete piiride ületamist. See võimaldab optimeerida mitte üksikute protsesside, vaid kogu voo kui terviku omadusi.

Eraldi funktsioonidele keskendumise vältimiseks on vaja ühte inimest, juhti, kes võtaks vastutuse tootepere kui terviku väärtusvoo mõistmise ja selle täiustamise eest. Sellist inimest kutsutakse " väärtusvoo juht" Ta peab aru andma otse konkreetse tehase (antud piirkonnas) tippjuhile, et tal oleks muudatuste elluviimiseks vajalik jõud.

Väärtusvoo halduri funktsioonid:

• 
  Vastutab Lean juurutamise protsessi eest tippjuhtkonnale.
• 
  Tal on lineaarne, mitte personali volitus ning ta suudab teha muudatusi funktsionaalsetes ja struktuuriüksustes.
• 
  Juhib praeguste ja tulevaste riigi väärtusvoogude kaartide ja rakendusplaani väljatöötamist, et liikuda praegusest seisundist tuleviku seisundisse.
• 
  Jälgib rakendamise kõiki aspekte.
• 
  Vaatab väärtusvoogu üle ja täpsustab seda iga päev või kord nädalas.
• 
  Tegutseb tagamaks, et rakendamine on kõrgeim prioriteet.
• 
  Rakendab ja vaatab perioodiliselt üle rakendusplaani.
• 
  Nõuab, et tema edutamine sõltuks tulemustest.

Etapp 3. Toote väärtuse määramine
Väärtus – lähtepunkt lahja tootmine.

Väärtus[toode, teenus] saab määrata ainult lõppkasutaja. Sellest on mõtet rääkida vaid siis, kui mõeldakse konkreetset toodet (kaupa või teenust või kõike koos), mis teatud hinna eest ja kindlal ajal suudab rahuldada klientide vajadusi.

Väärtuse loob tootja. Tarbija seisukohast on tootja olemas just seepärast. Kuid mitmel põhjusel on tootjal väga raske täpselt kindlaks teha, milline on toote või teenuse väärtus.

Üks neist parimad näited väärarusaamu väärtusest on edastanud kaasaegne lennundus. Lennufirma kliendiväärtuse määratlus on lihtne: ühest kohast teise jõudmine ohutult, minimaalse vaevaga ja mõistliku hinnaga. Lennufirmad mõistavad väärtust erinevalt. Nende jaoks on peamine kasutada olemasolevaid varasid võimalikult tõhusalt, isegi kui see tähendab, et reisija peab mitu korda ümberistumisi tegema ja talle täiesti ebamugavates kohtades. Et selliseid ebameeldivusi kuidagi tasandada, pakuvad lennufirmad reisijatele erinevaid lisateenuseid nagu kõrgema juhtkonna salongid või igale istmele sisseehitatud erinevad mängusüsteemid.

Lean tootmine peab algama väärtuse määratlemisest täpselt konkreetse tootega, millel on teatud omadused ja mis maksab teatud hinda. Seda kõike tuleb teha dialoogi kaudu teatud tarbijatega, arvestamata ettevõtte olemasolevaid varasid ja tehnoloogiaid. Võimalus seda teha on meeskonnatöö abil mõelda ümber kõik ettevõtte tegevused, mis on seotud tema toodetega.

Väärtuse mõiste lahja tootmises on kontseptsiooniga tihedalt seotud muda. Muda ( muda, jäätmed, kadu, hõõrdumine) - igasugune tegevus (või olek), mis kulutab ressursse, kuid ei loo tarbijale väärtust.

Kõik tegevused, mis moodustavad väärtusvoo, võib peaaegu alati jagada kolme kategooriasse:

1. 
   väärtust loovad tegevused;
2. 
   tegevused, mis ei loo väärtust, kuid on mitmel põhjusel vältimatud (m juures Jah esimene liik);
3. 
   lisandväärtust mitteloovad tegevused, mida saab protsessist koheselt kõrvaldada (m juures Jah teist tüüpi).

1. 
   Ületootmine . Saamata jäänud toodete tootmine
   tellimus toob kaasa üleliigse laoseisu ja tekitab kahjusid, näiteks ülejääke tööjõudu ja laoruumid, samuti transpordikulud.
2. 
   Ootamine (aja raiskamine ). Tööd juhendavad töötajad
   automaatsed seadmed, oodates järgmist
   tööoperatsioon, tööriist, osad jne. või lihtsalt tühikäigul istumine puuduvate osade, töötlemise viivituste, seadmete seisaku ja võimsuse puudumise tõttu.
3. 
   Tarbetu transport või ümberpaigutamine . Käimasolevate tööde teisaldamine pikkadele vahemaadele, transpordi ebaefektiivsuse tekitamine, samuti materjalide, osade ja valmistooted lattu ja sealt tagasi.
4. 
   Ületöötlemine . Tarbetud toimingud osade töötlemisel.
   Ebaefektiivne töötlemine tööriista halva kvaliteedi tõttu või
   halvasti läbimõeldud konstruktiivne lahendus, mis toob kaasa
   ebavajalikud liigutused põhjustavad defektide ilmnemist. Kaod, mis on põhjustatud
   ülepaisutatud kvaliteedinõuded.
5. 
   Liigne laovaru . Liigne tooraine, pooleliolev töö või
   valmistooted pikendab tellimuse täitmise aega, põhjustab
   toodete vananemine toob kaasa valmistoodete kahjustamise, transpordi- ja ladustamiskulud, viivitused ja venitamise. Lisaks raskendab liigne laovaru selliste probleemide tuvastamist nagu tootmise tasakaalustamatus, tarneviivitused, defektid, seadmete seisakud ja pikad üleminekud.
6. 
   Lisaliigutused . Kõik lisaliigutused, mida pead tegema
   töötajad tööprotsessis: vajaliku otsimine, vajadus jõuda tööriistade, osade jms järele. või teha oma stiili. See hõlmab ka kõndimist.
7. 
   Defektid . Defektsete osade valmistamine ja defektide parandamine.
   Remont, muutmine, raiskamine, toote asendamine ja testimine viivad
   aja ja energia kaotus.

4. etapp. Praeguse tootmisprotsessi uurimine
Vaatamata asjaolule, et voojuhile on alati määratud spetsialistide meeskond, on kaardistamine ainult tema vastutusel. Seetõttu peab voolujuht isiklikult uurima tootmisprotsessi hetkeseisu.

Vooluhalduri reeglid:

• 
  Koguge alati iseseisvalt teavet hetkeseisu kohta, liikudes mööda tegelikke materjali- ja infovoogude radu.
• 
  Kõigepealt kõndige kiiresti mööda kogu väärtusvoo teed poekorrusel, et saada voolutunnetust ja mõista protsesside järjekorda. Pärast selle tee kiiret läbimist minge tagasi ja koguge teavet iga protsessi läbiviimise kohta.
• 
  Alustage lõpust (saadetisega) ja minge ülesvoolu: te ei saa alustada tooraine vastuvõtmisega (ja siis allapoole). Seega alustatakse uurimist protsessidega, millel on kliendiga kõige tihedam seos ja mis peaksid määrama tempo ka teistele ülesvoolu protsessidele.
• 
  Kasutage stopperit ja ärge toetuge ajastandarditele ega mitteisiklikule teabele. Numbrid dokumentides kajastavad harva tegelikku hetkeseisu. Failides olevad andmed võivad kajastada ajaperioode, mil kõik protsessid töötasid normaalselt, näiteks kolmeminutiline seadmete vahetamine selle aasta alguses või nädala jooksul pärast tehase avamist, kui kiirendust polnud vaja. (Võimalikud erandid sellest reeglist hõlmavad seadmete valmisoleku andmeid, praagi/ümbertöötamise standardeid ja seadmete ümbervahetamise aegu.)

5.1. Ehitusreeglid
Eespool loetletud reeglid kehtivad jätkuvalt tegelikule väärtusvoo kaartide loomise protsessile.

• 
  Peate ise koostama kogu väärtusvoo kaardi, isegi kui protsessi on kaasatud mitu inimest. Kaardistamise mõte on väärtusvoo kui terviku mõistmine. Kui erinevad inimesed konstrueerida erinevaid segmente, siis ei saa keegi tervikust aru.
• 
  Koostage kaart alati käsitsi, pliiatsit kasutades. Peate alustama voolu ligikaudse visandiga otse töökojas, kui tehakse hetkeseisu analüüs. Seejärel korrigeerige seda ka käsitsi, pliiatsiga. Te ei saa arvutit kasutada.
• 
  Ühe tootepere väärtusvoo kaardi koostamine ei tohiks võtta liiga palju aega. Umbes kahe päeva pärast peate koostama tulevase oleku kaardi ja mõistma, kust saate selle rakendamist alustada.
• 
  Sa ei saa kulutada liiga palju aega sellele, et tulevasel osariigikaardil iga detail täiesti õigeks saada. Väikesed detailid selgitatakse välja ja kaardistatakse tulevase seisuga juurutustööde käigus.

Tootmisprotsess

Üks protsessi ristkülik võrdub konkreetse voolupiirkonnaga. Kõigil protsessidel peavad olema nimed. Sama kehtib ka selliste osakondade kohta nagu tootmisjuhtimine.

Välised allikad

Kirjeldab kliente, tarnijaid ja väliseid tootmisprotsesse.

Parameetrite loend

Kasutatakse tootmisprotsessi, osakonna, kliendi jms seotud teabe salvestamiseks.

Reservid

Vajalik on märkida laoseisu kogus ja säilitusaeg.

Kohaletoimetamine veoautoga

Määrake saadetiste sagedus.

Materjalide liikumine LÕUKAMISEL

Üksus toodetakse ja liigutatakse edasi, enne kui seda läheb vaja järgmises protsessis, tavaliselt siis, kui see töötab ajakava järgi.

Valmistoodete üleandmine tarbijale

Supermarket

Hallatud osade laoseisud, mida kasutatakse protsessi ülesvoolu ajastamiseks.

Krambihoog

Materjalide tõmbamine, tavaliselt supermarketist.

Kontrollitud koguse materjalide ülekandmine protsesside vahel järjestuses "esimene sisse, esimene välja".

Kirjeldab skeemi, mida kasutatakse koguse piiramiseks ja protsessidevahelise materjalivoo FIFO järjekorra tagamiseks. Tuleb märkida maksimaalne toodete arv.

Käsitsi infovoog

Näiteks tootmisgraafik või tarnegraafik.

Elektrooniline infovoog

Näiteks kaudu kohalik võrk või Internetti.

Teave

Kirjeldab info liikumist.

Kanbani tootmine (punktiirjoon näitab kanbani teed)

Üks konteiner – üks kanban. Kaart või seade, mis ütleb protsessile, kui palju ja millist toodet toota ning annab rohelise tule töö tegemiseks.

Valik Kanban

Kaart või seade, mis juhendab materjalikandjat, milline osa tuleks üles korjata ja teisaldada (näiteks supermarketist tarbijaprotsessi).

Signaal Kanban

Üks konteiner – üks kanban. Kui teatud punkt on saavutatud, annab see märku vajadusest toota uus tootepartii. Kasutatakse siis, kui tarnija protsess peab tootma tootepartiisid, kuna seadmete vahetamine võtab aega.

Järjestikune tõmbepall

Annab juhised alustada viivitamatult etteantud tüüpi ja koguse toote, tavaliselt ühe tooteühiku, tootmist.

Tõmbesüsteem alamkoostude tootmiseks ilma supermarketit kasutamata.

Kanbani kaartide kogumisala

Koht, kus kanban-kaarte kogutakse ja hoitakse.

Kanbani partiide saabumine

Koormuse tasandamine

Plaanide kohandamine varude taseme kontrollimise põhjal.

Tootmisgraafikute reguleerimine vaatluse teel

Plaanide kohandamine varude taseme kontrollimise põhjal.

"Plahvatusohtlik" Kaizen

Näitab vajadust täiustada valitud valdkondi, mis on väärtusvoo jaoks kriitilised. Saab kasutada kaizeniks poe põrandal.

Puhver- või turvavarud

Kaardile tuleb märkida puhver- või turvavarud.

Operaator

Töötaja (pealtvaade)

Saate välja töötada oma täiendavad sümbolid, kuid kasutage neid järjepidevalt kogu ettevõttes, et kõik teaksid, kuidas koostada ja mõistavad säästva tootmise loomiseks vajalikke kaarte.

5.3. Ehitusalgoritm
Kaardi koostamine algab tehase väärtuste tootmisvoo tasemega - "uksest ukseni". Sellel kaardil on protsessi iga etapi salvestamise asemel üldised protsessinimed, nagu "kokkupanek" või "keevitus".

Kui näete tehase üldist voolu, saate muuta üksikasjalikkuse taset, suurendades protsessi iga etappi või püüdes jäädvustada tehasesse sisenevat välist väärtusvoogu.

Väärtusvoo loomiseks vajalikud andmed:

• 
  Tootmisprotsess
• 
  Tarbijate taotlused
• 
  Tööaeg
• 
  Protsessi liikumisjuhtimise osakond
• 
  Töötlemisteave

1. samm. Tarbija.

Parendustööde alustamiseks on väga oluline mõista selgelt toote väärtust lõpptarbija silmis. Vastasel juhul riskite väärtusvoo täiustuste tegemisega, mis ei anna lõppkliendile seda, mida nad tegelikult tahavad.

Seega algab kaardi koostamine tarbijate nõudmistest. Tarbijat tähistab tavaliselt ikoon kaardi paremas ülanurgas. Ikooni all on loend parameetritest, mis kajastavad tarbija nõudeid (täielik nõudlus, nõudlus toote kaupa, pakend, saadetise suurus, tarneviis jne).

Veoauto pilt ja lai nool näitavad valmistoodete transporti tarbijani.
2. samm. Tarnija.

Kuvatakse vasakus ülanurgas. Parameetrite loendis on märgitud tarnete mahud ja ajastus, partii suurus, pakend, tarneviis jne. Tavaliselt paigutatakse tarnete vastuvõtmisel need lattu.
Etapp 3. Põhilised tootmisprotsessid.

Protsessi kujutamiseks kasutatakse ristkülikut. Piisava uksest ukseni voolukaardi loomise põhireegel on see, et iga kast tähistab protsessi, mille käigus materjalid liiguvad mööda voolu. Kuna ühe protsessi iga etapi jaoks ristküliku joonistamine muudaks kaardi liiga kohmakaks, kasutatakse ristkülikuid protsesside rühma tähistamiseks, kus ideaaljuhul voog liigub pidevalt. Ristkülik lõpeb, kui protsess katkeb ja materjalivool peatub.

Protsessid joonistatakse vasakult paremale kaardi alumisele poolele nende töötlemise, mitte seadmete füüsilise asukoha järjekorras.

Uurides piirkondi, mida läbib toodete materjalivoog, leiab kohad, kuhu kogunevad varud. Nende "punktide märkimine hetkeseisukaardil on oluline, sest need näitavad kohti, kus vool on katkenud. Nende tähistamiseks kasutame hoiatuskolmnurga märki. Kui kahe protsessi vaheline inventar koguneb rohkem kui ühte kohta, joonistage kolmnurgad iga sellise koha kohta Vaadeldud mahuvarud on näidatud kolmnurkade all, mis näitavad nende kogust ja/või aega.


Samm. 3. Materjalivool.

Materjalivoog on joonistatud nooltega algsest protsessist järgmiseni.

Enamasti ühinevad paljud väärtusvood omavahel ja teiste voogudega. Sellised vood tuleb joonistada järjestikku, üksteise järel, nagu siin näidatud. Kui aga harusid on liiga palju, pole vaja neid kõiki joonistada: esmalt põhikomponendid ja vajadusel teised hiljem.

Tarnijalt tarbijani suunduvad vood on joonistatud ühtlase paksu joonega nooltega, mis näitavad protsesside seost.

Kui on ejektor tootmissüsteem väljutatud materjalide liigutamiseks kasutage triibulist noolt.


Samm 4. Töötle andmeid.

Voo uurimisel kogutakse andmeid, mis on olulised tulevase olekuvoo kohta otsuse tegemiseks. Seetõttu on iga protsessi kirjeldava ristküliku all antud protsessi parameetrite tabel. Teave peaks olema võimalikult homogeenne, kuid kui on konkreetse protsessi eripärad, saab seda täiendada.

Esitatakse peamiselt järgmine teave:

• 
  tsükli aeg(aeg hetkede vahel, mil osad protsessist väljuvad, sekundites);
• 
  aja jooksul muutuma seadmed tootmise ümberlülitamiseks ühelt tooteliigilt teisele (antud juhul on see vasakpoolsete ja parempoolsete sulgude tootmise vaheline lülitusaeg);
• 
  inimeste arv vajalik protsessi läbiviimiseks, mida saab näidata operaatoriikoonidega ristkülikute sees;
• 
  vaba tööaeg sellele protsessile kulutatud vahetuse kohta (sekundites, miinus vaheajad, koosolekud ja ruumide koristamine);
• 
  teavet seadmete valmisoleku kohta.

Samm 5. Infovood.

Kujutatud kitsa joonena noolega. Kui teavet edastatakse elektrooniliselt, katkeb joon, mis tekib välgunoolena. Teave liigub kaardi ülaosas paremalt vasakule.

6. samm. Ajastus.

Väärtusvoo kaartide koostamisel kasutatakse tsükliaegade, taktiaegade ja saadaoleva tööaja mõõtühikuna sekundeid.

Protsessi ristkülikute ja laokolmnurkade alla tõmmatakse ajajoon, mis näitab tellimuse teostusaja liikumist, mis kulub ühe toote läbimiseks kogu tee töökojas alates tooraine kättesaamisest ja lõpetades tarnimisega tarbijale. .

Iga laokolmnurga teostusaeg (päevades) arvutatakse järgmiselt: laokogus jagatud igapäevase kliendinõudlusega. Summeerides materjalivoos iga protsessi täitmisaja (ristkülik) ja varude hoidmise aja (kolmnurga), saate hinnangu tootmistellimuse kogu teostusaja kohta.

Selle juurde on märgitud väärtuse loomise aeg. Saate kaardistada aja, mis kulub tellimusel protsessi läbimiseks, ja aega, mis annab lisaväärtust järgmiselt:


Lõplik kaart kajastab tootmisprotsessi hetkeseisu ja on sisendiks selle ümberkorraldamise kohta otsuste tegemisel, mis kajastuvad tulevase seisu kaardi kujul.

6. etapp. Protsesside ja nende omaduste analüüs kaartide abil
Protsesside ja nende omaduste analüüsi kaartide abil teostab voojuht koos meeskonnaga tulevase olekukaardi väljatöötamiseks.

Väärtusvoo hetkeseisu analüüsides saavad vastused järgmised võtmeküsimused:

1. 
   Kas on väärtust mitteloovaid tegevusi, mida saab kohe ära kaotada (muda teist tüüpi)? Sellised toimingud on väärtusvoo kaardil kohe näha. See võib hõlmata mitut reas seisvat “hoiustamis” silti, st. voog liigub lihtsalt ühest laost teise ilma vahepealset väärtust lisamata. Teisest küljest võib tootmisprotsessis puududa lineaarsus, mis suurendab transpordiaega ja -kulusid.
2. 
   Mis on taktiaeg? Takt-aega kasutatakse tootmiskiiruse sünkroniseerimiseks müügimääraga ja see näitab, kui sageli tuleb üht osa või toodet toota, et rahuldada klientide nõudmisi müügitempo juures. Takti aeg arvutatakse jagades vaba tööaja vahetuse kohta (sekundites) kliendi nõudluse kogusega vahetuse kohta (ühikutes). Edaspidistes olekukaartides määratakse taktiaegu protsessi parameetrite loendites.
3. 
   Kas toode luuakse lähikaupluse jaoks, kust tarbija selle välja võtab, või saadetakse see otse tarnimisele? Vastus sellele küsimusele sõltub mitmest tegurist, nagu tooted, mida teie klient ostab, teie protsesside usaldusväärsus ja teie toodete omadused. Toodete otse saatmiseks tootmine eeldab kas suurt töökindlust ja lühikest teostusaega, samuti tellimuste voogu tarnimiseni või suuri ohutusvarusid. Väärtusvoos on sageli kohti, kus pidev voog ei ole võimalik ja väljundi kuhjumine on vältimatu.

• 
  Mõned protsessid on kavandatud töötama väga pikkade või väga lühikeste tsükliaegadega ja mitu tooteperekonda nõuavad masinavahetust (nt stantsimine või survevalu);
• 
  mõningaid protsesse viivad läbi kolmandad osapooled, kes asuvad piisavalt kaugel, et toodete ükshaaval töötlemine on ebareaalne;
• 
  Mõnel protsessil on liiga pikk teostusaeg või ebapiisav usaldusväärsus, et integreeruda otse teiste protsessidega pidevasse voolu.

1. 
   Kus on võimalik kasutada pidevat vootöötlust? Pidev voog tähendab seda, et toodetakse üks toode korraga, kusjuures iga valmistoode liigub koheselt ühest protsessietapist teise ilma viivituseta (ja paljude muude kadudeta). Pidev vool on kõige rohkem tõhus meetod tootmine. Mõnel juhul on vaja piirata puhta pideva voolu pikkust, sest protsesside ühendamine pidevaks vooluks ühendab ka teostusajad ja seisakuajad. Alustama hea lähenemine võib olla kombinatsioon pidevast voolust ja mingist tõmbesüsteemist või FIFO tüüpi süsteemid. FIFO järjekord (first in, first out) on viis säilitada voogu kahe erineva protsessi vahel ilma supermarketita.

1. 
   Kus on vaja supermarketite tõmbesüsteeme, et kontrollida eelnevate protsesside tootmist? Supermarketi tõmbesüsteem töötab järgmise põhimõtte kohaselt. Tarbijaprotsess läheb supermarketisse ja korjab selle, mida ta vajab, siis, kui seda vajab. Valikukanban on osade loend, mis ütleb töötajale, millised osad tuleb vastu võtta ja tarnida. Tarnijaprotsess toodab, et täiendada seda, mis on tagasi võetud. Tootmiskanban annab märku osade tootmisest supermarketi teabe põhjal.

Kahe protsessi vahelise tõmbesüsteemi loomise eesmärk on anda ülesvoolu protsess täpne tootmisjuhised, ärge prognoosige allavoolu protsesside vajadusi ega ajakava ülesvoolu protsesside laadimisi.

1. 
   Millises tootmisahela punktis (südamestimulaatori protsess) koostatakse tootmisgraafik? Kui kasutada supermarketite tõmbesüsteeme kogu väärtusvoo koordineerimiseks, tuleb tavaliselt planeerida vaid ühes kohas. Seda kohta nimetatakse rütmi seadmise protsess, sest selle protsessi töö juhtimine määrab kogu protsesside süsteemi töötempo ülesvoolu. Õige planeerimispunkti valimine määrab, millised väärtusvoo elemendid muutuvad osaks tsükliajast alates kliendi tellimusest kuni valmistoodeteni. Materjalide liikumine südamestimulaatori protsessist allavoolu valmistoodeteni peaks toimuma vooluna (südamestimulaatori protsessist "allavoolu" ei tohiks olla supermarketeid ega tõmbesüsteeme). Seetõttu on südamestimulaatori protsess enamasti kõige pidevam protsess kogu uksest ukseni väärtusvoos. Tavaliselt on tulevasel olekukaardil tempo määramise protsess tootmisprotsess, mida juhivad välisklientide tellimused.

1. 
   Kuidas ühtlustatakse tootmisvood (tootevalik) tempo määramise protsessis? Tootmise nivelleerimine tähendab erinevate toodete tootmise ühtlast jaotamist kogu ajavahemiku peale. Näiteks selle asemel, et kõiki A-tüüpi tooteid hommikul ja kõiki B-tüüpi tooteid pärastlõunal kokku panna, tähendab tasandamine A- ja B-tüüpi väikeste partiide vaheldumisi tootmist. Mida rohkem ühtlustub erinevate toodete tootmine tempot reguleerivas protsessis. , seda suurem on võimalus täita erinevaid klientide nõudmisi lühikese tsükli ajaga tellimusi, kuigi valmistoodete laoseisu saab hoida väikesena. See võimaldab ka väiksemaid supermarketeid ülesvoolu. Tasandusprotsessi piirav tegur on aeg, mis kulub seadmete ümbertöötlemiseks uut tüüpi toote tootmiseks. Kuid seda aega saab SMED-i abil oluliselt vähendada.
2. 
   Milliseid valmistoodete osi valmistatakse ja tarnitakse järjest tempo määramise protsessis? Ühtlase või sujuva tootmiskiiruse loomine loob prognoositava tootevoo, mis oma olemuselt aitab probleeme lahendada ja võimaldab kiiresti korrigeerida. Hea algus oleks regulaarselt vähendada südamestimulaatori tööaega (tavaliselt umbes 5–60 minutit) ja järk-järgult eemaldada sobiv arv valmistooteid. Seda praktikat nimetatakse samm-sammult taganemiseks - helikõrgus(kõrgus). Pigi arvutamisel võetakse arvesse valmistoodete arvu ühes pakendis. Helikõrgus on taktiaja ja tempo seadistamise protsessis liigutatud valmistoodete arvu korrutis. Näiteks kui taktiaeg on 30 sekundit ja pakendi maht = 20 toodet, siis helikõrgus on 10 minutit (30 sekundit * 20 toodet = 10 minutit). Sel juhul muutub see number selle tooteperekonna toodete vabastamise tootmisgraafiku koostamisel peamiseks elemendiks (ühikuks).

Selles süsteemis ei näita kanban mitte ainult seda, kui palju toodet on vaja toota, vaid ka seda, kui kaua selle tootmine aega võtab (taktiaja alusel). Kanban asetatakse tootmise tasanduskasti soovitud kaubajärjestuses tooteliigi kõrvale. Seejärel otsib töötaja need Kanbani kaardid üles ja viib need südamestimulaatori protsessi – ükshaaval, olenevalt helikõrgusest.

1. 
   Milliseid protsessitäiustusi on vaja, et tagada väärtusvoo vastavus määratletud tulevase oleku kavandamise nõuetega? Üsna raske on otseselt näha väärtust mitteloovaid tegusid, mis on praegu erinevatel põhjustel paratamatud, kuid millest tuleb tulevikus lahti saada (esimest sorti muda), kuid kaudselt annavad neile märku suured erinevus väärtuse lisamise ja mittelisamise aja vahel. Plahvatuse pilti, mis tähistab kaizenit, kasutatakse valdkondade esiletõstmiseks, kus on vaja seadmeid ja protseduure täiustada, näiteks lühendada üleminekuaega või vähendada seisakuid. Sellised pildid näitavad teed edasiseks tegevuseks.

7. samm: looge tulevase osariigi kaart
Lean tootmise puhul tuleks püüda korraldada tööd nii, et iga protsess toodab ainult seda, mida järgmine protsess vajab ja millal see seda vajab. Peame püüdma ühendada kõik protsessid – lõpptarbijast tooraineni – sujuvaks vooluks, mis tagab tellimuse täitmise võimalikult lühikese aja jooksul, kõrgeim kvaliteet ja minimaalsed kulud.

Tuleviku riigikaardid peaksid kajastama säästva tootmise loomise reeglid:

• 
  Korraldage voogu vastavalt taktiajale
• 
  Looge võimalusel pidev voog
• 
  Kui pidevat voolu ei saa pikendada ülesvoolu, kasutage tootmise kontrollimiseks "supermarketeid".
• 
  Püüdke teavitada tarbimisgraafikust kuni ühe tootmisprotsessi kohta
• 
  Joondage erinevate toodete tootmine
• 
  Tootmismahu suurendamine
• 
  Arendage võimet teha "iga päev iga osa" (siis iga vahetus, iga tund; või iga pakend või kaubaalus), teostades protsesse südamestimulaatori protsessist ülesvoolu. Üldiselt registreeritakse protsessiparameetrite loenditesse kas partiide mahud või FDC-d. KDK tähendab "iga detaili iga... (nädal/päev/vahetus/tund/pikk/takt)." FDC parameeter näitab, kui sageli konfigureeritakse protsess ümber, et toota kõiki osade variante.

Artikkel ajakirja "Logistic&System" arhiivist

Vladimir Morskoi

CBSD vanemtreener-konsultant

Ehitage maja ilma koostamata arhitektuurne projekt ja ilma jooniseid koostamata on see võimatu. Samuti on võimatu muuta tootmisprotsesse vastavalt Lean Production ideoloogiale ilma tootmise hetke- ja tulevase seisu kaardita.

Ühes eelmistes numbrites (vt “Logistics & System” nr 7/juuli 2005) rääkisime juba tootmisest, mis põhineb tõmbesüsteemil. Lean Production (“lean production”) ideoloogia järgi on revolutsioonilised meetodid pigem hävitavad kui loovad. Kõik muudatused peavad olema süsteemsed, toimuma väikeste sammudena ja mitmes etapis. Kuid enne edusammude ja muudatuste tegemist on vaja mõista, mõista ja luua täielik pilt ettevõttes toimuvast, kuna kõik täpsustused ja ümberkujundamine peaksid puudutama kogu tootmist, mitte selle üksikuid protsesse. Praktikas tuleb reeglina tegeleda üksikute protsesside (näiteks keevitamine, monteerimine, värvimine jne) punktitäiustustega, mis ei võimalda ettevõtte või üksiku toote täielikku ümberkujundamist ja ümberkujundamist. Pealegi toovad innovaatilised ideed ja soov “siia optimeerida” sageli ainult tasakaalust väljas tootmises, kuna mõni üksik protsess või tootmispiirkond hakkab palju paremini tööle ning sellega piirnevad alad või protsessid lihtsalt ei suuda sellega sammu pidada.

Väärtus

Seda võib määratleda kui toodet või teenust, mida pakutakse kliendile õige aeg mõistliku hinnaga. Väärtusahel on igat tüüpi tegevuste jada, mida on vaja konkreetse toote leiutamiseks, arendamiseks, tootmiseks ja hooldamiseks, kontseptsioonist turule toomiseni, tellimusest tarnimiseni ja toorainest kliendi käes oleva lõpptooteni. Iga klient on peaaegu alati nõus maksma nende toimingute eest, mis toovad tootele lisaväärtust (näiteks töötlemine, valamine, värvimine, kokkupanek, kasutusjuhendi koostamine jne), kuna nende eiramine vähendab toote väärtust. kliendi silmis ja see on juba tulvil kaotusi.

Esimese järjekorra kahjud

Need on kahjud, millest on peaaegu võimatu vabaneda, kuna kogu ettevõtte jõudlus sõltub valitud protsessist või tehnoloogilisest toimingust (näiteks arvutus palgad). Kliendi seisukohalt see protsess tootele väärtust juurde ei anna, kuid selle eemaldamine üldisest tsüklist toob kindlasti kaasa ettevõtte täieliku seiskumise. Selliseid protsesse või toiminguid ei saa kõrvaldada, neid saab ainult optimeerida.

Teise järgu kahjud

See plokk sisaldab kahjusid, mille avastamisel on vaja viivitamatult võtta meetmeid nende kõrvaldamiseks. Peate oma vaenlasi nägemise järgi tundma, seega loetleme need.

Ületootmine. Reeglina on see tõsine tagajärg ja tagajärg juhtide mõtteviisile, kes seavad esikohale seadmete ja olemasoleva personali maksimaalset ärakasutamist. Selle tulemusena toob see kõik kaasa:

• tooraine ja tarvikute enneaegne tarbimine;
• ebaoptimaalne tööjõu kasutamine;
• lisavarustuse ostmine;
• kasutatava pinna suurendamine;
• mahaarvamiste protsendi suurendamine (näiteks kinnisvaramaks);
• reservide suurendamine;
• transpordi- ja halduskulude suurenemine.

Masaki Imai toob oma raamatus Gemba Kaizen välja, et ületootmine on halvim jäätmeliik, mis annab võltsi turvatunde, aitab varjata kõikvõimalikke probleeme ja “pilve” infot, mis võiks aidata ellu viia positiivseid muutusi tootmises.

Liigne laovaru. Tooraine ja tarvikud, valmistoodang, varuosad seadmete remondiks ja laos hoitavad ruumid ei anna tootele lisaväärtust. Kuid enamiku postsovetlikus ruumis tegutsevate ettevõtete jaoks on varud kaitseks välistegurite (nõudluse ja pakkumise tsükkel) ebakindluse eest. Muidugi on ka teist tüüpi reservid, mis kaitsevad nende eest sisemised tegurid- vale juhtimine, oskusteta tööde tasakaal, toodete halb kvaliteet, liigne aeg seadmete vahetamiseks, ebapiisav infovahetus osakondade vahel jne. Ja kui välisteguritest laoseisu on peaaegu võimatu “koolitada” ja reguleerida, siis turvavarude optimeerimine on lihtsalt ette nähtud ( Optimaalse ohutusvaru arvutamiseks määramatuse tingimustes on meetodid). Ja reservide hulka mõjutavate teguritega tuleb väsimatult võidelda, kuni need täielikult likvideeritakse.

Abielu. Ilmsed kaotused, mis tõmbavad materjali ja inimressursid. Lean-filosoofia ütleb, et tuleb üles ehitada süsteem, milles iga kõrvalekalle normist on koheselt märgatav. Veel eelmise sajandi 30ndatel kirjutas Deming, kes töötas AT&T-s ja ehitas „sisseehitatud“ kvaliteedi kontseptsiooni: „... defektide ilmnemine protsessi käigus sõltub 95% protsessi enda kvaliteedist ja ainult 5% inimfaktorist" Toyota ettevõte jõudis järgmisele järeldusele: protsess on vaja üles ehitada nii, et töötaja ei saaks toimingut tehes seda valesti teha. See pole lihtne ülesanne ja selle lahenduse kallal töötavad spetsiaalsed multifunktsionaalsed spetsialistide rühmad, mis koosnevad mitte ainult inseneridest, vaid ka töötajatest endist. Mida nad teevad, on see, mida jaapanlased nimetavad poka ikkeks või "lollikaitseks". Nõukogude Liit Toyota ettevõtte kogemus oli klassile võõras, kuid mitte ainult viltimise, vaid ka "lollide eest kaitsmise" osas õnnestus meil ikkagi suuresti tänu sarnastele Jaapani gruppidele, mis korraldati 70ndate lõpus - 80ndate alguses kaitseettevõtetes. NSV Liidust. Praegu kasutatakse seda praktikat paljudes Venemaa ettevõtted.

50 aastat aktiivselt tootmises kasutatud Toyota teine ​​saavutus on toote kvaliteedi täielik kontroll ja defektsete toodete järgmisse sektsiooni liikumise vältimine. Defekti kõrvaldamine toimub selle avastamise kohas omal jõul ja spetsiaalsete reageerimismeeskondade abiga (sama rühmad, kes arendavad “lollikindlust”). Seejärel analüüsitakse defekti, selgitatakse välja selle esinemise põhjused ja töötatakse välja meetmed selle kordumise vältimiseks. Kõige olulisem selle kõige juures on vastutus kvaliteedi eest kõigil tasanditel, ülalt alla ja see eeldab personali teadvuse täielikku muutumist, kvaliteedifilosoofia omaksvõtmist. Just seda nimetatakse TQM-iks (täielik kvaliteedijuhtimine).

Tarbetud liigutused töökohal. Kui töötaja otsib nõutav dokument või läheb oma töökohast mitme meetri kaugusele tööriista tooma, ka see ei anna tootele väärtust juurde. Õige tee selle vältimine on õige, see tähendab ratsionaalne korraldus töökohad.

Ületöötlemine. Nii üllatavalt ja pompoosselt kui see ka ei kõla, on seda tüüpi kaotuse aluseks “banaalne” perfektsionism ehk soov muuta toode paremaks, kui klient tellis. Näiteks võib tootmisjuht alistada kliendi spetsifikatsiooni ja määrata osade töötlemisel rangemad tolerantsid. Ja kõik oleks korras, kuid täpsem töötlemine suurendab defektide tekkimise võimalust ja nõuab teist, tavaliselt kallist tööriista, sh töö jälgimiseks jne. kõrgelt kvalifitseeritud esineja. Ja lõppude lõpuks, milleks maksta rohkem, kui klient küsib täiesti konkreetset toodet?! Kvaliteedi tagamisel, nagu igal tootmistegevusel, on oma hind. Antud kulu ületamine on juba kahju, mis paratamatult tekib liigsest töötlemisest. Lisaks avastatakse tootmisvooge analüüsides toimingud, mida on võimalik toote kvaliteeti kahjustamata täielikult vältida.

Seisakud(eelmise protsessi toodete saabumise ooteaeg). Tootmispiirkondade, töökohtade ja töökodade vahelise tasakaalustamatuse ustavad kaaslased. Kuid need võivad tekkida ka seadmete rikete ja enneaegse tooraine tarnimise tõttu. Sel juhul tuleks jõupingutusi suunata seadmete tasakaalustatud töö säilitamisele ja ennetavate meetmete rakendamisele, et vältida seadmete plaanivälist seiskamist. Väga tootlike seadmete olemasolu ettevõtte teatud piirkondades ei ole alati hea, kuna just see põhjustab enamasti tasakaalustamatust. Teie tootmist saab kaitsta tarnijate põhjustatud seisakute eest, säilitades optimeeritud ohutusvaru või lülitudes tööle tarnijatega õigel ajal.

Tarbetu transport ja liikumine. Ilma sõnata “ebavajalik” on need toimingud tootmisprotsessi oluline osa, kuid kliendi seisukohast pole sellel osal toote väärtuspirukaga mingit pistmist – klienti ei huvita, mis vahemaad ja mis viisidel on. toode liigutatakse. Väärtusvoo kaardi üks peamisi näitajaid on väravast väravani voolu pikkus – mida lühem see on, seda ilmsem on kogu tootmisaja, laovarude, tootmispinna vähenemine ja transpordist tingitud kahjude vähenemine.

Loovuse kadumine töötajate seas. Väga tõsine kaotus, mis mõjutab üldine seisukoht ettevõtted. Kui inimesel on ükskõik, mida ta teeb, siis ei saa oodata, et ta vastutaks tulemuse eest, rääkimata tehtud töö kvaliteedi eest.

Seega selgub, et kui sisselaskeava juures täidetakse toru täisvõimsusel, siis pärast rea kadude läbimist väheneb vooluhulk väljalaskeavas rohkem kui poole võrra (vt joonis 1).

Joonis 1. Väärtusahel

Väärtuskaart

Tootmise hetkeseisu kaart aitab tuvastada samme ja tegevusi, mis ei loo lisaväärtust ning visandada objektiivselt tootmisprotsesside seisu (vt joonis 2). Graafiline esitus võimaldab kriitiliselt hinnata väärtuse kasvu igas etapis ja tuvastada need tegevused, mis tootele väärtust ei too. See on oluline tööriist, mis võimaldab teil:

• näha mitte ainult ühte tegevust (näiteks keevitamine, kokkupanek või värvimine), vaid kogu toote valmistamise voogu tervikuna;
• tuvastada väärtusvoos mitte ainult kahjud, vaid ka nende allikad;
• tegema vooga seotud otsused selgeks ja arutlemiseks kättesaadavaks, vastasel juhul viiakse otsused ja toimingud kaupluses läbi samamoodi nagu varem, st mitte üldse või kuidagi;
• näidata seost info ja materjalivoogude vahel (seda ei suuda ükski teine ​​tööriist).

Joonis 2. Väärtuse loomise protsess

Olles tegelikult joonis, mis on lahja tootmise juurutamise aluseks, aitab kaart planeerida kogu voolu liikumist – just seda tõsiasja jäetakse väga sageli tähelepanuta, määrates läbikukkumisele Lean Productioni juurutamise katsed. Kaart on palju kasulikum kui paljud kvantitatiivsed tööriistad ja diagrammid, mis lihtsalt loendavad lisaväärtust mitteloovaid samme, tarneaegu, toote läbisõidukaugusi, laoseisu jne – see on kvalitatiivne tööriist, mis kirjeldab üksikasjalikult, kuidas tööd tuleb korraldada töötubades ja eraldi sektsioon, et oleks pidev vool.

Pideva voo loomine on pikaajaline ja reeglina kulukas projekt, sest see nõuab lisaks jõupingutustele ja inimressurssidele ka rahalisi investeeringuid uutesse seadmetesse. Ja võttes arvesse asjaolu, et isegi seadmete teisaldamine töökodades nõuab aja- ja materjalikulu, võite unustada madalad kulud ja koonerdamise. Seetõttu võib ühes tootmispiirkonnas kahjumi kõrvaldamiseks kuluda rohkem kui üks aasta. Ja enne sellise ulatusega projekti käivitamist peate kindlaks tegema, miks see projekt peaks olema edukas ja mida on võimalik muudatuste tulemusel saavutada. Lähtepunktiks peaks olema hetkeseisukaart.

Väärtusvoo kaart

Väärtusvoo kaardi koostamine on üks olulisemaid tööriistu Lean organisatsiooni ülesehitamisel. See protsess on jagatud kaheks etapiks.

Praeguse seisu kaardi koostamine:

• väärtusvoos olemasolevate protsesside analüüs
• kahjude allikate tuvastamine.

Tulevase oleku kaardi koostamine (mida me tahame saada):

• kahjuallikate kõrvaldamise plaani koostamine;
• projektijuhi määramine muudatuste elluviimiseks selles voos;
• määratlus põhinäitajad projekti elluviimise töö;
• projekti aja määramine.

Väärtusvoo kaart on nagu foto sellest, mis ettevõttes toimub tegelikkuses, mitte meie kujutluses. Sageli hetkeseisu kaardi koostamisel väga jämedad rikkumised tehnoloogia ning teatud toimingute sooritamise aeg erineb oluliselt dokumentides kirjeldatust (tehniline protsess). Voolukaart võimaldab näha kogu voolu tervikuna linnulennult.

Vookaardi koostamisel salvestatud andmed:

• seadme või protsessi nimi;
• toimingu või protsessi täitmise aeg (tegelik aeg, mitte hetkel olemasolevas dokumentatsioonis määratud aeg);
• seadmete töökindlus (seadmete tööaeg ilma riketeta,%);
• konkreetset toimingut teostavate või protsessi teenindavate operaatorite või töötajate arv;
• varude olemasolu tooraine laos antud voo kohta (päevades), valmistoodete kogus (päevades), tootmis- ja tsehhivaheliste lõpetamata toodete laovarude kogus antud voos (päevades);
• selle voo jaoks tarnijatele tellimuste esitamise kord ja ajastus;
• kohaletoimetamise kord ja tingimused klientidelt tellimuste genereerimiseks seda tüüpi tooted või tooterühmad;
• Taktiaeg on aeg, mille jooksul toode tuleb valmistada. Arvutatakse vastavalt kliendi vajadustele (päeva või vahetuse kohta). Näide: tööpäeva või vahetuse koguaeg jagatud valmistoodete arvuga, mis tuleb samal ajavahemikul kliendile tarnida;
• tsükliaeg, st ühe toimingu sooritamiseks kuluv aeg (peab olema taktiajast väiksem või sellega võrdne);
• ettevõttes tootmise planeerimise kord, samuti nende plaanide detailsusaste ja nende dokumentide edastamise kord.

Selle töö põhieesmärk on hinnata voolu efektiivsust. Vooluefektiivsus arvutatakse tootele kliendi seisukohast väärtust lisavate tegevuste koguaja jagatuna kogu ajaga, mis kulub tootel kogu voolu läbimiseks, korrutatuna 100%-ga. Venemaa ettevõtetes on see näitaja alla 2%, seega on veel palju tööd teha.

Praegune riigikaart on ehk kõige rohkem tõhus vahend analüüsida mis tahes ettevõtte tööd, sealhulgas teenindussektoris, panganduses, tervishoius ja eriti tootmises. See võimaldab selgelt näha peamisi kahjude allikaid ja töötada välja plaan nende kõrvaldamiseks või oluliseks vähendamiseks.

Teave ettevõtte kohta

Näiteks võtame TWI Industriesi, ettevõtte, mis toodab erinevaid traktorite komponente. Vaatleme ainult ühte tooterühma - erinevates konfiguratsioonides toodetud roolihoovad (vardad). Selle tootepere klientide hulgas on nii traktoritootjaid kui ka erinevaid remondiorganisatsioone.

Erinevate konfiguratsioonide tõttu on klientide nõudmised tellimusest erinevad. Tootmistsükkel tellimuse täitmiseks kestab 27 päeva. Tootmisaeg ja juba laekunud tellimuste tegemata töö sunnivad ettevõtet teatama 60-päevasest teostusajast. Kuid ettevõtte kliendid ei saa nõudluse mahtu täpselt näidata varem kui kaks nädalat enne tellimuse väljastamist. Pidevad kohandused toovad kaasa selle, et kõik töökodadesse saabuvad tellimused osutuvad alati kiireloomulisteks. Tootmiskontrolli osakond edastab klientide tellimused nende saabumise järjekorras, kuid töökodades rühmitatakse need vastavalt osade konfiguratsioonile partiidesse, et võimalusel vähendada seadmete vahetamise aega, mis toob kaasa ka kiirustamise. ja hädaolukorrad.

Tooteteave

Roolivars on metallvarras, mille mõlemal küljel on keevitatud stantsitud otsad. Ettevõte toodab erinevas suuruses, kahe läbimõõduga, kolme tüüpi otstega roolihoobasid (roolihooba mõlemal küljel võivad olla erinevad otsad). Seega toodab ettevõte 240 roolihoobade varianti. Tootmiseks mõeldud terasvardaid tarnib Michigan Steel Co (tootmisaeg on 16 nädalat, saatmine toimub 23 korda kuus). Otsatoorikud on pärit Indiana Castingsist (tootmisaeg 12 nädalat, saatmine kaks korda kuus).

Seega taanduvad klientide nõudmised järgmisele: nad soovivad saada 24 tuhat kaupa kuus, kuid minimaalne tellimiskogus peab olema äärmiselt madal - 25 kuni 200 tk, keskmiselt - 50 tk ja valmistoodang tuleb pakendada lainepapist valmistatud kastidesse, viis juhthooba kasti kohta ja tarnida mitu korda päevas veoautoga. TWI omakorda, võttes arvesse klientide soovide sagedast muutumist, nõuab neilt tellimuste esitamist 560 päeva enne valmistoodete tarnimise kuupäeva. See aga ei takista klientidel tellimuse kogust kaks nädalat enne tarnekuupäeva korrigeerimast.

Tootmisprotsessid

TWI protsessid roolihoobade tootmiseks hõlmavad metallvarda lõikamist, sellele otste keevitamist, jäme eemaldamist (kõrgenenud keevisjälgede eemaldamist seinalt), värvimise tellimist ja otste kokkupanekut. TWI toodab ka sepistatud ümbrispukse. Valmis roolihoovad koondatakse komplektidesse ja saadetakse klientidele iga päev.

Kangi pikkuse muutmine nõuab 15-minutilist seadmete ümberseadistamist lõikamiseks, keevitamiseks ja eemaldamiseks. Varda läbimõõdu muutmine eeldab tunniajalist varustuse ümberseadistamist, mis on suuresti tingitud kvaliteedikontrolli kriteeriumidest. Kolme tüüpi sepistatud otsikute vahel vahetamine nõuab kahetunnist ümberlülitust masina stantsimise operatsioonis.

Tööaeg

20 päeva kuus. Kõik tootmisüksused töötavad kahes vahetuses, mille kestvus on kaheksa tundi ja vajadusel võimaldatakse ületunde. Igas vahetuses on kaks 15-minutilist pausi, mille jooksul käsitsi töötlemist ei tehta. Lõunaaega ei maksta.

Tootmiskontrolli osakond

Kontrolliosakond võtab klientide tellimused vastu 60 päeva ette, koostab igale kliendile ostutellimuse ja suunab need tootmisse. Tellib varraste ja otsikute tarnijatelt kuus nädalat enne eeldatava tellimuse kättesaamist. Edastab igapäevast prioriteetide nimekirja tootmisjuhtidele, kes järjestavad tootmistellimusi vastavalt nimekirjale. Kaks nädalat enne tarnimist saab osakond klientidelt selgitusi tellimuste mahtude kohta ja annab märku vajadusest nende tellimuste täitmist kiirendada. Tarnegraafik väljastatakse valmistoodete saatmisosakonnale iga päev.

Protsessi ja toimimise teave

Lõikamise teostab käsitsi üks operaator spetsiaalse saega (erinevate TWI toodete jaoks). Tsükli aeg - 15 sekundit. Vahetusaeg pikkuse mõõtmisel on 15 minutit ja läbimõõdu mõõtmisel tund. Töökindlus – 100%. Vaadeldud laoseisud on 20 päeva enne viilutamist, viis päeva pärast viilutamist.

Operatsioon "Keevitus I". Esimene töödeldud ots keevitatakse varda külge. Protsess toimub automaatselt, operaator teostab välise peale- ja mahalaadimise. Tsükli aeg: operaator – 10 sekundit, masin – 30 sekundit. Vahetusaeg on pikkuse muutmisel 15 minutit ja läbimõõdu muutmisel tund. Töökindlus – 90%. Vaadeldavad varud on kolm päeva pärast tehingut.

Operatsioon "keevitus II". Teine töödeldud ots keevitatakse varda külge. Protsess viiakse läbi automaatselt. Kõik näitajad langevad kokku "keevitus I" toimingu näitajatega, välja arvatud töökindlus - see on veidi madalam ja võrdub 80%.

Surve eemaldamise operatsioon. Protsess viiakse läbi automaatselt. Operaator teostab välist peale- ja mahalaadimist. Tsükli aeg: operaator – 10 sekundit, masin – 30 sekundit. Vahetusaeg on pikkuse muutmisel 15 minutit ja läbimõõdu muutmisel tund. Töökindlus – 100%. Vaadeldud laoseisu on viis päeva pärast krõbedat eemaldamist.

Operatsioon "maalimine" toodetud välise alltöövõtja poolt. Värvimisaeg on kaks päeva. Iga päev toob veok kohale värvimata hoovad ja toob tagasi värvitud kangid. Vaadeldud laovaru on alltöövõtja juures kahe päeva ja pärast värvimist kuus päeva.

Operatsioon "kokkupanek". Protsessi viivad läbi kuus operaatorit käsitsi. Tootmisühiku koguaeg on 195 sekundit. Vahetusaeg on 10 minutit jootraha tüübi muutmisel. Töökindlus – 100%. Vaadeldav laovaru on valmistoodete laos nelja päeva väärtuses.

Operatsioon "otste mehaaniline töötlemine". Protsessi teostab automaatselt üks operaator. Tsükli aeg - 30 sekundit. Vahetusaeg on kaks tundi. Töökindlus – 100%. Vaadeldud inventuurid - 20 päeva enne ravi, neli päeva pärast ravi.

Operatsioon "laevandusosakond". Korjab üles valmistooted laost ja täidab tellimusi kliendile tarnimiseks.

Seega on andmed kogutud. Neid andmeid kasutades koostame hetkeseisu kaardi (vt lisa 1).

Tuleviku osariigi kaart

Lean tootmissüsteemi eesmärk on luua üksuse toimingute jada: tehtud – edasi anda. Seejärel tuleb analüüsida graafiliselt kuvatavat tootmisseisu ja välja töötada sammud protsessi muutmiseks, kooskõlastades need alati ettevõtte strateegiaga. Kui oluline see on, selgub Parkeri täitesulepeade näitest. See on eliittoode, kallis ja kingitus. Üks juhtidest otsustas tootmist tõsiselt suurendada, et Parker oleks kohal kõigis kontoritarvete kauplustes. Selle tulemusena lõpetati pastapliiatsite müük täielikult, kuna need olid positsioneeritud eliit-, mitte igapäevase tootena ning ettevõtte maine sai tõsiselt kahjustatud.

Hetkeseisu kaardil toome esile piirkonnad, kus saab juba kahjusid vähendada. Kui seda pole võimalik teha, paigaldame supermarketid – rangelt reguleeritud laoseisuga laod. Seejärel koostame tegevuskava, määrame vastutuse ja seame tähtajad.

Kõik peab olema konkreetne. Näiteks kui otsustame alustada voo loomist mis tahes tootmispiirkonnas, kus see on võimalik, tuleks iga sellesuunalist tegevust ajaliselt reguleerida, määratleda ja eraldada. vajalikke vahendeid, on selle toimingu eest vastutav isik määratud.

Seega on TWI töökojad üle ujutatud liiga kiiresti tootmisse pandud tellimustega. Neid segati ja segati, et optimeerida seadmete vahetamist ja täita kõige kiireloomulisemaid klientide tellimusi. Kuna esimene keevitusoperatsioon võtab partii kohta vaid 30 minutit ja seejärel töödeldakse seda FIFO-ga kuni tarnimiseni, saab kliendi tellimuse täitmise aega lühendada kolme päeva võrra. Keevitus- ja jämedast eemaldamise operatsioonide ümberlülitusaega tuleb lühendada viie minutini või vähem, et saaks toota erinevaid roolihoova konfiguratsioone kliendi tellimuste järjestusele lähedase aja jooksul.

Klientide nõuded traktori roolihoobade konfiguratsioonidele on erinevad ja täiendamisajad on pikad, mistõttu ei ole otstarbekas varuda valmis hoobasid nagu supermarketis väärtusahela kõige lõpus. Tööd tuleb ajastada ahela alt üles kuni esimese toiminguni, kus ilmneb konfiguratsiooni erinevus (antud juhul esimene keevisõmblus), ja seejärel kasutada FIFO põhimõtet. Selles ajastamispunktis saab vältida ületootmist ja FIFO voo läbisurumist, raiskades 30 minutit 30-minutiste ajakavade kaupa.

Joonis 5. Lisade 1 ja 2 tähised

Ettevõte saab arendada pidevat voogu keevitamise ja jäsemete eemaldamise vahel. Üks operaator teenindab neid protsesse, laadib ja teisaldab osi ühelt automaatne masin teine. TWI peab korraldama keevitus-/eemaldustsükliajad kiiremini kui 45-sekundiline taktaeg – kuni ligikaudu 39 sekundini –, et võimaldada 12 releed vahetuse kohta. Kuna valmistoodete kokkupanemisel ei ole vaja ümber töötada, võib tsükkel olla taktiajale lähedane, mis võimaldab kokkupanekut teostada viiel operaatoril.

Sel juhul põhineb 30-minutilise sammu kestus sellel, et keskmine tellimuse kogus on 50 ühikut ja keevitus-/lihvimistellimuste vaheline lülitusaeg on viis minutit. Kliendi tellimuste mahuga 600 ühikut vahetuses ja tsükli kestusega 39 sekundit jääb tund aega 12 ümberlülituseks partiide vahel. Sammu korraldamiseks koondab tootmisjuhtimise osakond väikesed tellimused ja jagab suured tellimused 50-ühikulisteks partiideks. Tootmiskontrolli osakond peab ka tasakaalustama tootevalikut, et vähendada supermarketi tüüpi laoseisu eelnevates lõikamis- ja tembeldamistoimingutes. Seega ei täida TWI tellimusi nende laekumise järjekorras, vaid sellele väga lähedal.

Tehtud kommentaaride põhjal saavad TWI kliendid oma tellimused esitada kaks nädalat ette. Lõigatud varraste ja tembeldamisotste valmistamine võib kasutada supermarketi stiilis tõmbesüsteemi. Samuti saab tellida lõikamata vardaid ja otsikuid, kuna need on ära kasutatud ja tooraine on varutud, supermarketi stiilis. See välistab vajaduse tootmiskontrolli järele, kus klientide tellimused käivitaksid tarnijatelt kohesed toorainetellimused. Arvestades tehtud analüüsi, saab muudatusi tulevasel seisukaardil kajastada nii, nagu on näidatud lisas 2.

Kaardil on näha, kui palju on vähenenud interoperatiivsed laoseisud, infovood, töökohad, tellimuste täitmiseks kuluv aeg ja samal ajal kasvanud tootlikkus

Seminar – koolitus Väärtusvoogude kaardistamine (edaspidi – Koolitus) võimaldab õppida:

• kiiresti, lihtsalt ja selgelt kujutama voolu olekut
  ettevõtte protsessid, materjali- ja infovood
• hinnata protsessi põhiparameetreid
• tuvastada ja analüüsida olemasolevaid varjatud kadusid süsteemis
• tuvastada ja analüüsida süsteemi piiranguid ("pudelikaelad")
• töötada välja väärtusvoo kaart süsteemi tulevase (siht)seisundi kohta
• määrata lean tootmistööriistade tüübid,
  vajalik konkreetse eesmärgi saavutamiseks

Koolitus viiakse läbi praktilises OJT (On the Job Training) formaadis. Selle formaadi põhiolemus on õppimine reaalset tööd tehes.

Koolituseks valmistumise käigus selgitatakse välja kliendi ettevõtte tegelik protsess, mis vajab edasiarendamist. Määratakse kindlaks protsessi piirid, eesmärgid ja näitajad selle efektiivsuse tõstmiseks. Koolituse käigus toimuv põhiline väärtusvoogude kaardistamise praktiline koolitus põhineb selle protsessiga töötamise näitel.

Väärtusvoo kaardistamise protsessi ettevalmistamise oluline osa on protsessi täiustamise eesmärkide seadmine. Kui protsessi täiustamise eesmärgid on seatud selgelt ja konkreetselt ning neil on mõõdetavad näitajad protsessi hetke- ja tulevase (siht)seisundi kohta, siis tõstab see oluliselt kaardistamise efektiivsust, kuna tegelikult on väärtusvoogude kaardistamise põhieesmärk. on koostada selline tulevikuriigi väärtusvoo kaart, mis võimaldaks püstitatud eesmärke saavutada. Õigesti seatud eesmärgid võimaldavad kaardistamisel osalejatel keskenduda protsessi vajalikele aspektidele ja süsteemile, millesse see protsess kaasatakse.

Sellega seoses selgitavad koolitusel osalejad pärast kaardistamise metoodikaga tutvumist enne valitud protsessi hetkeseisu kaardi koostamist koos koolitajaga grupis selgeks ja lepivad kokku eesmärgid selle parandamiseks.

Pärast seda koostatakse harta haridusprojekt, mis kirjeldab probleemide hetkesümptomeid või olemasolevaid võimalusi protsessis, eesmärke ja mõõdetavaid näitajaid protsesside täiustamiseks, piire ja muud olulised parameetrid projekt.

Selle töö käigus lahendatakse paralleelselt 2 põhiülesannet:
1) ehitatakse süsteemi protsessimudel;

2) vastavalt määratud protsessi parendamise eesmärkidele fikseeritakse süsteemis olemasolevad ja võimalikud kaod. Need on kaardil märgitud “punaste siilidega”.

Pärast voo hetkeseisu kaardi koostamist viiakse läbi tuvastatud probleemide algpõhjuste analüüs (Root Cause Analysis, RCA). Olenevalt seatud eesmärkidest ja hetkeolukorrast neid kasutatakse erinevaid instrumente RCA. Ishikawa diagramm, Pareto diagramm, Spagettide diagramm, tsüklogramm, jõudluse analüüs, kitsaskohtade analüüs, ajalõksu analüüs, "5 Miks?", Shewhart diagrammid, funktsionaalne - kuluanalüüs ja jne.

Pärast probleemide algpõhjuste väljaselgitamist, hindamist ja struktureerimist liiguvad osalejad lahenduste otsimise ja väljatöötamise juurde.

Avastatud probleemide lahendamisel saavad osalejad praktiline kogemus rakendades mõnda järgmistest Lean Manufacturing tööriistadest:

• Takti aeg
• Manusekvaliteet (Jidoka)
• Veakaitse (Poka-Yoke)
• Visuaalne juhtimine
• Tsoneerimine
• Voolu ühtlustamine (Heidžunka)
• Tõmbesüsteem
• Supermarketid
• Kiire ümberlülitussüsteem (SMED)
• Universaalne produktiivne teenus varustus (TPM)
• Andoni armatuurlaud ja tuled
• Autonoomsed meeskonnad
• Raku meetod

Võttes arvesse mõningate ülaltoodud tööriistade kasutamist, koostatakse protsessi tulevase (siht)oleku väärtusvoo kaart.

Selle kaardi ja väljatöötatud eskiislahenduste põhjal koostatakse tegevuste loetelu protsessi sihtseisundi saavutamiseks ning koostatakse parenduste elluviimise plaan.

Lean tootmissüsteemis on üks optimeerimistehnika, mis mulle väga meeldib ja mida tahan teile nüüd tutvustada. Seda nimetatakse väärtusvoo kaardistamiseks, mis ei tõlgi vene keelde hästi. Parim ametlik tõlge, mille olen leidnud, on Value Stream Map, kuigi kaardistamine ei ole selles kontekstis kaart, vaid pigem "kaardistamine".

Kuid see pole asja mõte; edaspidi nimetan seda meetodit lühiduse huvides VSM-iks (väärtuse voo kaardistusest).

VSM on tehnika, mis leiutati algselt Toyota Lean süsteemis materjalide ja teabe voo analüüsimiseks. Toyota kasutas seda meetodit toote loomise protsessi kiiruse maksimeerimiseks hetkest, mil midagi taotletakse, kuni hetkeni, mil see tarbijani jõuab.

Nagu peaaegu kõik muu Toyota Lean tootmisest, on VSM juurdunud ka teistes tööstusharudes, sealhulgas tarkvaraarenduse tööstuses. Tegelikult saab VSM-i kasutada mis tahes protsessi optimeerimiseks ja seda saab kasutada kõikjal alates programmeerimisest kuni jäätmekäitluseni.

VSM-i põhiidee on väga lihtne. Peate oma loodud lõpptoote esile tõstma. Ja ka esimene samm, mille teete toote loomisel. Peale seda joonistad skeemi, kuidas liigud esimesest tegevusest lõpptoote loomiseni. Sellise diagrammi ruudud on etapid või sündmused ja nendevahelised jooned on etappidevahelised ühendused.

Iga etapp võtab omajagu aega, kuid aega võtab ka andmete või materjalide ülekandmine etappide vahel, seega tuleb üles märkida nii etappidele kui üleminekutele kuluv aeg. Pärast sellise diagrammi koostamist on see valmis väärtuse voo kaardistamine. See näitab koheselt, kuhu toote loomise protsessis aega raiskate ning kui palju aega kulutate tööle ja ootamisele. VSM-i loomise peamine eesmärk on minimeerida latentsust arendusprotsessi ajal. Seda saab teha üsna lihtsalt, analüüsides saadud VSM-ahelat.

Seda on raske sõnadega kirjeldada, kuid näite abil on seda lihtne mõista, nii et ma kirjutan näite elust.

Kunagi rääkisime ühe Agile konsultandiga ja ta rääkis loo, misjärel ma armusin VSM-i ja hakkasin neid kasutama. Ja seda ta ütles.

Kunagi tegeles väikeettevõtete arendamisega Arvutimängud, kutsus teda oma ettevõttes rakendama Agile arendusmeetodeid. Ettevõte vajas seda mängude kiiremaks turule toomiseks, sest kuigi nad tegid palju mänge, jäid nad alati turule hiljaks, andes mänge välja konkurentide järel.

See konsultant asus aktiivselt asja kallale, tutvustas arendusosakonnas Agile'i, õpetas programmeerijaid ja testijaid kiiremini ja paremini töötama, võttis kasutusele automatiseeritud testimise jne.

See võttis palju aega, vaeva ja sadu tuhandeid dollareid, aga mis lõpuks juhtus?

Selle tulemusena suutis ta kiirendada selle ettevõtte mängude arendamist kolmandiku võrra ja Keskmiselt on mäng arenduses nüüdseks olnud 3 kuud, kuid 2 kuud. Lihtsalt hämmastav saavutus, eks?

Kuid mitte. Ettevõte jäi endiselt konkurentidest maha, sest mängukontseptsiooni väljatöötamisest kuni selle ilmumiseni möödus rohkem kui aasta!

Alles siis sai konsultant aru, et on midagi täiesti valesti optimeerinud.

Ta võttis paberitüki ja joonistas esialgse olukorra jaoks VSM-i. Selgus, et kui keegi idee genereeris uus mäng selles ettevõttes, siis sattus see ideede hoidlasse (wiki või võrgukausta, vahet pole). Inimene kulutas idee kirjutamisele ja arendamisele keskmiselt 1 päeva.

Kord 3 kuu jooksul kogunes erikomisjon, kes arutas terve päeva hoidlast pärit ideid, lükkas tagasi kõige ebaotstarbekamad ja valis välja need, mis võiksid töötada. Ideid oli palju ja neid arutasid ettevõtte põhiinimesed, nii et seda tehti harva ja kaua.

Seejärel märgiti valitud ideed sobivateks ja edastati äriplaneerimise osakonda. Ideede järjekord sellesse osakonda oli suur, nad lükkasid avaldusi tagasi vastumeelselt ja olid samal ajal ka muude asjadega hõivatud. Neil oli vähe tähtaega, nii et ideed ootasid hindamist veel keskmiselt 3 kuud. Kui idee ettevõtlusosakonda jõudis, tegeles osakond sellega keskmiselt 4 päevaga ja võis idee tagasi lükata või tunnistada selle tasuvaks ja otstarbekaks.

Äriosakonna poolt heaks kiidetud ideed läksid seejärel mängu eeltootmise osakonda, kes valmistas ette graafilise disaini ja töötas välja mängu täisskripti. See osakond tegi ka mitu eeltootmist korraga ja ka mitu heakskiidetud ideed oli järjekorras. Seega kulus disaini väljatöötamiseks umbes kuu ja ootamiseks umbes 2 kuud.

Lõpuks, pärast mängu kujunduse ja skripti valmimist, läks see arendusosakonda enda kätte, kelle tööd see konsultant optimeeris. Selles osakonnas tehti mängu valmis stsenaariumi järgi 3 kuud enne tema saabumist. Tal õnnestus seda perioodi lühendada 2 kuuni. Kuid samal ajal arendas osakond mitut mängu korraga, nii et kavandatud mäng ootas arenduse algust keskmiselt veel 2 kuud.

Lõpuks läks arendatud mäng väljalaskeosakonda, kes valmistas selle väljalaskmiseks ette ja andis mõne päeva jooksul välja.

Milliseid probleeme me sellel VSM-il näeme?

Näeme, et idee väljatöötamisest kuni valmistoote (mängu) kliendile tarnimiseni kulus umbes 14 kuud. Samas sai reaalne töö tehtud 4 kuu ja 6 päevaga ning ülejäänud aeg ootas.

Selle tulemusena jäi ettevõte alati maha oma konkurentidest, kes andsid mängud kiiremini välja ja püüdsid paremini turutingimusi.

Ja konsultant sai aru, et on kulutanud palju aega ja raha ning vähendas seda perioodi vaid kuu võrra!

Ta oli piisavalt vastutustundlik, et tulla selle paberiga ettevõtte direktori juurde, selgitada talle VSM-i kohta ja näidata, et nad eksisid algusest peale.

Režissöör polnud loll, nii et seal visandasid nad välja uue VSM-i, mis võimaldaks neil mängud 8 kuud kiiremini turule tuua!

Mida on uues protsessis optimeeritud?

Põhiline, mis otsustati, oli see, et samaaegses arenduses oleks võimalikult vähe projekte. Ja tänu sellele vähendage uute projektide väljatöötamise aega.

Otsustati, et ideid ei koguta pikalt laokile, vaid kohtutakse iga 2 nädala tagant ja arutatakse neid. Lõpuks on vaja arutada vähem ideid, võtab see vähem aega ja väljundiks on vähem heakskiidetud ideid (1-2). See tähendab, et juba järgmisel päeval saab ettevõtluse tasuvusuuringu osakond selle ideega tööd alustada. Kuna see osakond ei pea paralleelselt töötama mitme idee kallal, siis ka töö kiireneb. Uute mängude äriarenduse tegime ka ise prioriteet selles osakonnas, nii et muud asjad ei seganud nende tähelepanu sellest.

Edasine protsess loeti Agile’i juurutuse abil juba hästi optimeerituks ja jäeti muutmata (ainult viivitused vähenesid, sest vähem mänge oli täitmisjärjekorras).

Selle tulemusena võimaldas see protsess vähendada mänguarenduse aega 6 kuuni. Tegelik töö ei kestnud enam 4 kuud, vaid veidi rohkem kui kolm kuud (Agile konsultant ei söönud ilmaasjata leiba).

Näib, et nad võiksid seal peatuda, kuid paar päeva hiljem tuli neil veelgi parem idee.

Nagu uuest VSM-ist näha, otsustasid nad üldse mitte midagi koguda (Lean tootmises on laoseisud ju raiskamine). Nad kohtusid igal nädalal, et arutada uusi ideid ja arenduses ei olnud korraga rohkem kui 4-5 mängu. Samuti ühendasid nad disaini- ja arendusosakonna ning jagasid inimesed 3 meeskonda. Igas meeskonnas olid disainerid, kunstnikud, testijad ja programmeerijad – kõik vajalikud inimesed mängu arendamiseks ja loomiseks (see on nn arendusmeetod funktsioonimeeskondadega).

See võimaldas meil mängude kujundamisele ja arendamisele kuluvat aega vähendada 4 kuult 2,5 peale! Ja kogu ahel idee esitamisest kuni uue mängu väljaandmiseni kestis nüüd umbes 3,5 kuud!

Samas pole siin mingit maagiat – ettevõtte aasta jooksul välja antud mängude arv on veidi kasvanud. Kui varem tegi arendusosakond korraga 4-5 mängu, siis nüüd vaid 3 mängu korraga, aga 2 korda kiiremini. Ja peamine, mida ettevõte muutusest võitis, ei olnud aastas välja antud mängude arv, vaid võimalus palju kiiremini uusi mänge välja anda, võime kiiresti reageerida turumuutustele.

Ja see on kogu Leani idee - läbilaskevõime süsteem võib jääda samaks, kuid muutustele reageerimise kiirus peab pidevalt kasvama – ainult nii saab kiiresti muutuval turul toimida.

Selles artiklis käsitletud näide on rohkem seotud arendusprotsessi juhtimise poolega. Kuid sama saab teha iga spetsialisti igapäevatöös - programmeerijatest kunstnikeni.

Kõik, mida pead teadma, on ahel esimesest tegevusest kuni lõpptulemuseni. Noh, vajate ka tugevat soovi oma tööst viivituste ja ootuste kõrvaldamiseks.

Näiteks saab programmeerija optimeerida aega koodi muutmisest kuni seda muudatust sisaldava tootega valmis installija saamiseni. Või isegi enne installija saamist, kes on läbinud kõik testimise automatiseerimise testid, kui teil see on.

Või saab programmeerija pidevalt mõelda ja optimeerida aega kasutajaloo (ülesande) saamisest kuni selle funktsiooniga valmistoote versiooni saamiseni.

Vabakutseline kunstnik saab optimeerida aega kliendilt ülesande saamisest kuni tehtud töö eest raha saamiseni.

Kahju, et VSM-i kasutavad peamiselt juhid ja mõnikord ka juhid, kuid tehnilised spetsialistid ignoreerivad seda teenimatult - püüdsin selle lünga selle artikliga täita.