Kõige olulisem roll lahenduste väljatöötamise ja juurutamise juhtimisel kuulub "kontrolli" funktsioonile. Kontroll juhtimisfunktsioonina on see hallatava objekti (hallatava süsteemi) ja väliskeskkonna parameetrite, nende oleku ja muutuste jälgimise protsessid, samuti kavandatavatest ja organisatsioonilistest väärtustest (kvantitatiivsetest ja kvalitatiivsetest) liigsete kõrvalekallete tuvastamine. Standardhälbed - kontrollitavate parameetrite tegelike väärtuste kõrvalekalded, mille piires on tagatud kontrollitava objekti töökindlus ja tõhusus. Juhtimisotsuse tegemata jätmine kontrollitava parameetri kõrvalekaldumise kõrvaldamiseks selle normatiivsest või planeeritud väärtusest võib viia kontrollitava objekti töökindluse ja efektiivsuse vähenemiseni või soovimatute tagajärgedeni sellele ja (või) keskkonnale. Arendus- ja otsustusjuhtimissüsteemi puhul on järgmised tagajärjed:

• - otsuse mitteõigeaegne vastuvõtmine või rakendamine, mis toob juhtivtöötajatele kaasa täiendava ajakulu;
• – hallatavate objektide ressursside kadu;
• - negatiivne mõju keskkonnale (vee või õhu saastumine, tarbijale toodete tarnimise häire või selle kvaliteedi langus jne) jne.

Kõik juhtimisobjekti juhitavad parameetrid alluvad kontrollile, mille koostis ja väärtused määratakse planeerimis- ja organiseerimisprotsessides. See määrab kontrollisüsteemi moodustamise vajaduse kontrollitavate (juhitavate) parameetrite tegeliku väärtuse kohta teabe hankimise ja salvestamise meetodite ja sageduse määramiseks. Otse selle eemaldamise ja registreerimise käigus saadud teavet kutsutakse esmane. Selle registreerimist (peegeldust mis tahes andmekandjal) nimetatakse esmane konto. Juhtimisobjekti ja selle väliskeskkonna seisundit ja käitumist adekvaatselt kajastava esmase teabe kogumise ja registreerimise süsteemi loomine on ettevõtete kontrolli ja arvestuse põhiprobleem. See kehtib eriti arendus- ja lapsendamise juhtimissüsteemi kohta. juhtimisotsused kus töö loomingulisuse tõttu on sageli väga raske saada teatud ajahetkel vajalikku teavet, mis objektiivselt kajastaks kontrollitud protsessi või objekti seisundit või käitumist. Esmane kontroll ja arvestus toimub otsekontaktis subjekti ja juhtimisobjekti vahel, s.t. antud objekti, protsessi, ressursi, parameetri madalamal juhtimistasandil. Eelnevast järeldub, et juhtimisotsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja elluviimise protsesside juhtimise efektiivsus sõltub suuresti nende esmase kontrolli ja raamatupidamise süsteemist, mis organisatsioonis vastu võetakse. Kontrollist ja raamatupidamisest lahutamatud on nende rakendamise tulemuste põhjal läbiviidavad analüüsiprotsessid. Kontroll, arvestus ja analüüs vormi tagasisidet objekti ja juhtimissubjekti koosmõjus. Samas tagab raamatupidamise ja analüüsi funktsioonide täitmise efektiivsuse kontrollfunktsioon, mis annab neile põhilise vajaliku informatsiooni. Kontroll, arvestus ja analüüs on omavahel tihedalt seotud juhtimisülesannete ühtsus, mistõttu kirjanduses esitatakse need sageli ühtse kontrollifunktsioonina. Praktikas on need funktsioonid sageli organisatsiooniliselt ühendatud ühte üksusesse või ühe töötaja tegevuses. Raamatupidamisosakond teostab organisatsiooni finantsvoogude kontrolli, arvestust ja analüüsi. Energiaühistu kütuseosakonna töötaja jälgib, registreerib ja analüüsib elektrijaamades varusid ja kütusekulu. Juhtimise tehnoloogilises tsüklis rakendatakse neid funktsioone peamiselt täitmise jälgimise ja tulemuste prognoosimise protsessis (juhtplokk). Otsuste arendamise, vastuvõtmise ja elluviimise tehnoloogilise tsükli osana on kontroll kontrollitud protsess, mida viivad läbi organisatsiooni teatud töötajad ja osakonnad. Samas on kontroll üks kõigi juhtimisotsuse väljatöötamise, vastuvõtmise ja elluviimise protsesside juhtimise funktsioone (kontrolliprotsesside kontroll). Peaks juhtima ja seega kontrollima mitte ainult organisatsiooni tootmis- ja majandusprotsesse, vaid ka juhtimisprotsesse, s.o. juhtimisotsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamise protsess. Seega on juhtimisel kui selle protsessi ühel elemendil oma kontrolli allsüsteem. Oma personaliga seoses peab organisatsioon täitma kõiki põhilisi juhtimisfunktsioone: planeerimine, organiseerimine, aktiveerimine, reguleerimine, kontroll, arvestus ja analüüs. See kehtib ka muude juhtimisfunktsioonide, sh raamatupidamise ja analüüsi kohta, s.o. toimub arvestusprotsesside arvestus ja analüüsiprotsesside analüüs. Kahjuks on valdav enamus kodumaiste organisatsioonide tegevuse juhtimissüsteeme keskendunud tootmis- ja majandusprotsesside juhtimisele ning väga madala organiseerituse tasemega juhtimisprotsesside (meta-management) juhtimiseks – juhtimise arendamise, tegemise ja juurutamise protsessid. otsuseid. Juhtimisjuhtimine ei ole struktureeritud, puudub valdav enamus selle tõhusaks toimimiseks vajalikest regulatsioonidest. See ei ole tehnoloogiliselt arenenud. Sageli korraldatakse perioodiliste, mitteperioodiliste, stereotüüpsete jms otsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamise protsesse iga kord. uus skeem kui olukord tekib.

Usaldusväärse kontrolli-, arvestus- ja analüüsisüsteemi ning sellest tulenevalt tõhusa tagasiside puudumine võib viia organisatsiooni kriisiolukorda. See on põhjustanud paljude suurte ja väikeste organisatsioonide kokkuvarisemise.

Kui lahenduse väljatöötamise ja juurutamise programmid või varem tehtud otsus ise osutus ebapiisavalt tõhusaks või ekslikuks, siis on see hästi toimiv kontrolli-, arvestus- ja analüüsisüsteem, mis võimaldab selle õigeaegselt paika panna. ja teha muudatusi organisatsiooni tegevuses. See võimaldab olukordade õigeaegse tuvastamise, aitab tuvastada organisatsiooni ja selle keskkonna positiivseid külgi, tugevusi ja nõrkusi. Võrreldes tegelikke saavutatud tulemusi kavandatud tulemustega, on organisatsiooni juhtkonnal võimalik kindlaks teha, kus organisatsioon on õnnestunud ja kus ebaõnnestunud. Teisisõnu on kontrolli üks olulisi aspekte kindlaks teha, millised organisatsiooni tegevusvaldkonnad aitasid kõige tõhusamalt kaasa selle eesmärkide saavutamisele. Tehes kindlaks organisatsiooni õnnestumised ja ebaõnnestumised ning nende põhjused, suudab organisatsiooni tulemusjuhtimise süsteem kiiresti kohandada organisatsiooni väliskeskkonna dünaamiliste nõuetega või väliskeskkonna organisatsiooni nõuetega ning seeläbi tagada suurima sammu edasimineku suunas. organisatsiooni põhieesmärke, võita konkurss.

Arvestus- ja analüüsifunktsioonid juhtimistsüklites järgivad kontrolli. Raamatupidamine – see on juhitava objekti ja väliskeskkonna tegeliku seisundi ja varasema käitumise mudeli kujundamine, infobaasi loomine lahenduste analüüsiks, arendamiseks ja rakendamiseks. Selle mudeli parameetrite võrdlemine planeeritud ja normatiivsetega on aluseks olukordi iseloomustavate ja analüüsitavate liigsete kõrvalekallete väljaselgitamisel. Analüüs – selliste kõrvalekallete põhjus-tagajärg seoste väljaselgitamine ning nende kõrvaldamiseks lahenduste väljatöötamise ja vastuvõtmise vajaduse ja kiireloomulisuse väljaselgitamine. Olukorra võimalikud tagajärjed, nende tõenäosus ja kujunemisviisid on aluseks selle olukorra lahendamise vajaduse ja kiireloomulisusele. Lahendus peaks olema suunatud selle põhjustanud põhjuste (tegurite) kõrvaldamisele või lokaliseerimisele. Seega peaks ettevõtte otsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja elluviimise protsesside juhtimissüsteemil olema välja töötatud süsteem nende kontrollimiseks, arvestuseks ja analüüsiks ning see peaks põhinema pidevalt ajakohastatavatel normidel ja eeskirjadel, mis on normaliseerimisfunktsiooni tulemus.

Esmased raamatupidamisandmed koondatakse raamatupidamise sekundaarsetes protsessides (tehnilised, arvestuslikud, statistilised), mis omakorda on kontrolli ja analüüsi objektiks. Seda tüüpi kontrolli, arvestust ja analüüsi nimetatakse teisejärguliseks. Seega on otsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja elluviimise protsesside kontrolli-, arvestus- ja analüüsisüsteemid, nagu kogu organisatsiooni tegevuse juhtimise süsteem, hierarhilise ülesehitusega. Mida kõrgem on juhtimishierarhia tase, seda kõrgem on kontrollitavate parameetrite koondamise tase ja seda suurem on järelduste üldistus juhitavate objektide ja protsesside oleku ja kulgemise kohta.

Madalamal juhtimistasandil teostavad sellesse rühma kuuluvate täitjate kõige kõrgema kvalifikatsiooniga tööd ja töö operatiivjuhtimist vastutavad täitjad ja täitjate rühmade juhid. Samal ajal nad peamiselt visuaalne pidev kontroll täitjate seisund ja käitumine töö ajal, nende väljatöötamise käik, otsustus- ja elluviimise protsessid. Visuaalne kontroll toimub esinejate tegevuse, selle tulemuste vahetu jälgimisega. Kõige olulisemad vaatlustulemused registreeritakse vastavalt kehtestatud nõuetele kehtivad õigusaktid ja selle organisatsiooni eeskirjad järjekorras ja analüüsitakse, et teha kindlaks käesoleva otsuse väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamisega seotud tööde rakendamise plaanide, programmide ja eeskirjade kohandamise vajadus. Infohaldussüsteemide toimimisega organisatsioonis lisandub visuaalsele juhtimisele teabe kuvamise vahendites peegelduvate protsesside peamiste parameetrite juhtimine: kuvad, mnemoonilised diagrammid, kitsad trükiribad jne. Kindel kontroll näeb ette kõigi käesoleva otsuse väljatöötamise ja rakendamisega seotud objektide ja protsesside pideva jälgimise.

Juhtimishierarhia teisel tasemel - arendus- ja otsustusprotsesside osakondade ja programmide juhid - selektiivne kontroll, mis on toodetud kas visuaalselt või kõige sagedamini paberil või elektroonilisel kandjal dokumentide erivormides kajastatud operatiivarvestuse andmete alusel. Sellel tasemel kasutatakse juhtimiseks osaliselt koondatud lähteinfot, mis annab üldisema ettekujutuse hallatavate objektide ja protsesside olekust ja käitumisest. Valikuline kontroll viiakse läbi juhi äranägemisel valitud ajahetkedel, kohas ja töö teostamise etapis, samuti hetkedel, mis on ette nähtud selle lahenduse väljatöötamise ja rakendamise plaanis ja (või) programmis.

Juhtimishierarhia tipptasemel lahenduste väljatöötamiseks ja juurutamiseks (organisatsiooni juht või üks tema määratud asetäitjatest), üldine kontroll , mis tähendab protsesside edenemise hindamist programmijuhtide ja osakonnajuhatajate volituste ja aruannete põhjal selle otsuse eesmärkide saavutamise tõenäosuse seisukohast. Kontrolli tulemused on juhtide jaoks aluseks varem vastu võetud plaanide ja määruste korrigeerimiseks käesoleva otsuse väljatöötamiseks, vastuvõtmiseks ja elluviimiseks, varem tehtud ja veel ellu viimata otsuste korrigeerimiseks või tühistamiseks.

Vastavalt juhtimisotsuse väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamise protsessi etappidele jaguneb kontroll esialgseks, jooksvaks ja lõplikuks.

Eelkontroll viiakse läbi enne kogu programmi ja nende üksikute komplekside (programmi rakendamise etapid) rakendamisega seotud tööde algust. Selle põhiülesanne on selgitada eesmärkide sõnastamist, nende saavutamise meetodeid, tuvastada kõigi ülesande täitmiseks vajalike eelduste olemasolu. tähtajad. Eelkontrolli etapis kontrollitakse otsuse väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamise programmi töö teostamiseks vajalike tööjõu-, materiaalsete, finants-, teabe- ja energiaressursside olemasolu ja kvaliteeti. Organisatsioonides kasutatakse seda tavaliselt järgmistes valdkondades:

• – inimressursidäritegevuse hoolika uurimise ja hindamise kaudu erialased teadmised ja personali oskused, mis on vajalikud programmi raames töö tegemiseks konkreetse juhtimisotsuse väljatöötamiseks, vastuvõtmiseks ja elluviimiseks ning nende hulgast enim ettevalmistatud ja kvalifitseeritumate valimiseks. Selleks on vaja kehtestada minimaalne vastuvõetav haridustase ja -valdkonnad, selles valdkonnas osalemise kogemused ja tulemused. Sest tõhus juhtimine Organisatsiooni töötajatel soovitatakse igal juhtivtöötajal pidada arvestust ja hinnata oma osalemist otsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja elluviimise protsessides. See võimaldab hinnata: millises töös on see töötaja kõige kasulikum (teeb tööd huviga, entusiastlikult ja kvaliteetselt), millest ta saab rohkema puudumisel osa võtta. tõhusad töötajad, ja milles tema osalemine on praktiliselt kasutu või isegi kahjulik (näiteks ta mitte ainult ei raiska oma tööaeg, vaid võtab ka asjatult teiste töötajate tööaega). Juhtudel, kui on vaja kaasata spetsialiseeritud organisatsioone või spetsialiste, kontrollitakse, registreeritakse ja hinnatakse nende potentsiaali ja kogemusi selliste või sarnaste tööde teostamisel, kas neil on olemas vajalikud normatiiv- ja lubadokumendid ( riiklik registreerimine, litsentsid, akrediteeringud jne);
• – materiaalsed ressursid: hinnates nende saadavust programmi ja selle üksikute tööpakettide elluviimiseks vajaliku mahu (koguse) ja kvaliteedi osas, lisaressursside kaasamise võimalusi ja tingimusi. Koguse kontroll toimub visuaalselt, lao raamatupidamisdokumentide ja tarnelepingute järgi, kvaliteet - vastavalt tehniline dokumentatsioon ja sertifikaadid igat tüüpi materiaalsete ressursside kohta, kontrollmõõtmiste andmed ja võrdlus teatud standardite ja muude minimaalsete vastuvõetavate kvaliteediparameetrite nõuetega;
• - rahalised vahendid: juhtimisotsuste programmi väljatöötamise ja rakendamise programmide eelarve ja finantsplaani koostamisel.

voolu juhtimine toimub otse otsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamise plaanide ja programmide elluviimisega seotud töö käigus alates nende algusest kuni täieliku lõpuleviimiseni. Selle raames mõõdetakse otsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja elluviimise tegelikke parameetreid, tuvastatakse ja hinnatakse nende kõrvalekaldeid kavandatud eesmärkidest, eeskirjadest, normidest ja standarditest, et teha kindlaks vajadus plaanide kohandamiseks soovitud saavutamiseks. planeeritud) lõpptulemus. Seda viivad läbi vastutavad teostajad, tööjuhid, osakondade, programmide, organisatsiooni kui terviku, operatiivjuhtimise süsteemi ja see põhineb teabel tehtud töö edenemise ja tegelike tulemuste kohta, mis on saadud töö käigus. visuaalne kontroll ja raamatupidamisandmetest. Lahenduste väljatöötamise ja juurutamise juhtimise tsüklites osalemine määrab voolujuhtimise toimingute sageduse ja jagab selle töökorras (periood kuni kuu), taktikaline (perioodid kuust aastani) ja strateegiline (perioodid üle aasta). Raamatupidamine ja analüüs, mis on sellega lahutamatult seotud, jagunevad vastavalt. Mida pikem on periood, seda üldisemad ja koondatumad on kontrollitavate protsesside omadused kontrollile, arvestusele ja analüüsile. Operatiivjuhtimise, arvestuse ja analüüsi ülesannetes hinnatakse kõigi organisatsioonis väljatöötatavate, vastuvõetavate ja rakendatavate otsuste tegeliku seisu parameetreid ja protsesside kulgu antud perioodil. Taktikalise kontrolli, arvestuse ja analüüsi ülesannete täitmisel hinnatakse taktikaliste ja strateegiliste otsuste, strateegilise kontrolli - strateegiliste otsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja elluviimise protsesside seisu ja kulgu. Kogu kontrolli, arvestuse ja analüüsi süsteemi aluseks on operatiivkontroll, mis koos reguleerimise, operatiivarvestuse, analüüsi ja planeerimise funktsioonidega moodustab operatiivse väljasaatmise kontrolli tsükli, mis annab vajalikku informatsiooni teistele tsüklitele ja nende funktsioonidele. ja nende funktsioonide tulemuste rakendamine. See säte nõuab otsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamise protsesside operatiivjuhtimise süsteemi moodustamist, mille ülesandeid täidavad enamikus kodumaistes organisatsioonides organisatsiooni kõigi juhtimistasandite juhid. oma tööajast taktikalise ja strateegilise juhtimise töö arvelt.

Lõplik kontroll või tulemuste kontroll viiakse läbi iga juhtimisotsuse kohta pärast selle elluviimist või pärast selle väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamise programmide rakendamist ning otsuste elluviimise kogumi kohta antud juhtimisperioodil. Väljatöötamise ja otsustamise etapis hinnatakse selle kvaliteeti ja eeldatavat tulemuslikkust ning rakendamise etapis tegelikku efektiivsust. Lõppkontrolli andmete põhjal hinnatakse tegurite mõju saadud tulemusele ning selgitatakse välja ja hinnatakse võimalusi selle parandamiseks tulevikus. Lõpliku ja jooksva kontrolli tulemuste põhjal määratakse kindlaks töötajate osalemise määr konkreetse olukorra lahendamisel, nende julgustamise vormid ja suurused.

Juhtimisprotsess sisaldab järgmisi komponente:

• – parameetrite, režiimide ja juhtimismeetodite kehtestamine;
• – kontrollparameetrite tegelike väärtuste mõõtmine ja registreerimine;
• - parameetrite tegelike väärtuste võrdlemine kavandatud ja organisatsiooniliste väärtustega, liigsete kõrvalekallete tuvastamine;
• - kontrollitulemuste ülekandmine reguleerimise, arvestuse ja analüüsi süsteemidesse (joonis 1.10).

Juhtparameetrite kehtestamise protsessid on tihedalt seotud planeerimise ja korraldamisega, on nendega üks. Parameetrite kavandatud väärtused on organisatsiooni tegevuse konkreetsed eesmärgid, kavandatud otsuste omadused. Nende elluviimine tuleb varustada tagasisidega, s.o. plaanide elluviimise protsesside ja nende tulemuste kontroll, arvestus ja analüüs. Organisatsiooni plaanide struktuur peaks vastama kontrolli, arvestuse ja analüüsi struktuurile (vt tabelite 1.1–1.4 maatriksite ridade 5–7 koostist), s.o. kontroll, arvestus ja analüüs peaksid olema varustatud kõigi planeeritud parameetritega organisatsiooni juhtimissüsteemi kõigil tasanditel. See kehtib ka organisatsiooni parameetrite kohta (normid, määrused, määrused jne). Planeeritud näitajad määravad peamiselt organisatsiooni arengu, selle dünaamika, organisatsioonilise (struktuurilise) - staatika. (Mitte segi ajada planeeritud organisatsiooniliste parameetritega, mis määravad organisatsiooni arendamine ettevõte ja selle allüksused ning tegutsevad juhtimisplaneerimise allsüsteemis funktsiooni "organisatsiooni planeerimine" rakendamise tulemusena - tabeli maatriksi väli "001". 1.4). Juhtkond peab tagama mitte ainult plaanide ja programmide elluviimise, vaid ka organisatsiooni ja selle üksuste operatiivtegevuse usaldusväärsuse, jätkusuutlikkuse ja efektiivsuse. Seda teostab selle lähetusjuhtimise allsüsteem operatiivjuhtimise allsüsteemis. Joonisel fig. 1.10 on näha, et järelevalveline kontrollitsükkel sisaldab reguleerimise ja kontrolli funktsioone. Reguleerimine välistab kontrollitavate parameetrite liigsed kõrvalekalded, mis tekivad organisatsiooni tegevusprotsessides (sh otsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja elluviimise protsessides), tagades seeläbi selle usaldusväärsuse, stabiilsuse ja efektiivsuse. See määrab vajaduse moodustada kontrollparameetrite süsteem, mis ületab kavandatud ja organisatsioonilist, kuid on vajalik "regulatsiooni" funktsiooni tõhusaks rakendamiseks.

Kontrolli-, arvestus- ja analüüsirežiimid määravad peamiselt nende rakendamise tulemuste vajadused funktsioonide "planeerimine", "korraldus" ja "regulatsioon" (nende probleemide lahendamise viisid) ülesannete lahendamiseks ja teabe edastamiseks. väliskeskkond (maksuamet, statistikaamet, võlausaldajad, tarnijad jne).

Juhtimismeetodid määratakse iga kontrollitava (jälgitava) parameetri või sarnaste kontrollitavate parameetrite rühma jaoks. Sel juhul on põhiküsimuseks mõõtmismeetodite valik, objektiivne kuvamine ja kontrollitavate parameetrite tegelike väärtuste registreerimine. Meetodite valiku määravad paljud tegurid, millest peamised on:

• - rakendamise võimalus tehnilisi vahendeid kontroll ja registreerimine;
• - automatiseerimise olemasolu ja arengutase selles organisatsioonis infosüsteem.

Kontrollitava parameetri jälgimise, kuvamise ja registreerimise tehniliste vahendite kasutamise võimaluse puudumisel visuaalsed meetodid ja käsitsi registreerimise meetodid paberil või mehhaniseeritud või automatiseeritud süsteem esmane raamatupidamine. See kasutab:

• - organisatsiooni, selle allüksuste ja töötajate tegevuse vahetu jälgimine ja kontrollimine nii juhtide kui ka kontrollifunktsioonide täitmisele spetsialiseerunud töötajate poolt (ohutusspetsialistid, tuletõrjetehnika, kauplejad, dokumendivoo kontrollerid jne) , osakonnad (laod, arhiivid, arvestusosakonnad, raamatupidamine jne) ja organisatsioonid (arvestuskoda) Venemaa Föderatsioon ja selle filiaalid, finantsasutused, riiklikud järelevalve- ja kontrolliasutused jne);
• – raamatupidamise ja aruandluse andmete ja dokumentide uurimine ja kontrollimine;
• - koosolekud, koosolekud, vestlused, kus arutatakse otsuste väljatöötamise ja elluviimise edenemist, selle tulemusi, kontrollmõõtmisi ja kontrolle;
• – inventuurid, uuringud ja uuringud;
• - aruanded, tunnistused, akrediteeringud.

Kontrollteave registreeritakse kas erivormis dokumentides (aktid, arved, töötajate töölehed, kviitungid ja maksekorraldused jne), või sisestatakse spetsiaalsetesse registreerimisseadmetesse (seadmed, mis loevad teavet magnet- ja muudelt andmekandjatelt) automaatselt või käsitsi või otseselt protsessi või objekti automatiseeritud juhtimise protsessis.

Kontrollinfo kogumise ja töötlemise kulud moodustavad lõviosa kontrollsüsteemi ülalpidamise kuludest, mistõttu tuleks vältida kiusatust kõike ja võimalikult täpselt mõõta. Kui sellisel viisil mõõtmisi teha, on juhtimissüsteemi maksumus nii suur, et selle maksumus ületab selle rakendamisest saadava võimaliku kasu.

Kontrollitavate parameetrite tegelike väärtuste võrdlemine kavandatud ja organisatsiooniliste väärtustega viiakse läbi, et tuvastada liigsed kõrvalekalded, mis määravad olukorra olemasolu. Kui ühegi parameetri hälbestandard puudub, siis hinnatakse, kui palju hälve võib mõjutada eesmärkide saavutamist, juhitava protsessi või objekti töökindlust, stabiilsust ja efektiivsust ning kui vastuvõetav või suhteliselt ohutu see on. Sel juhul suur roll mängib kontrolleri kogemust ja intuitsiooni. Tuleb märkida, et see personalitöö on sageli kogu juhtimissüsteemi kõige nähtavam osa.

Oluline küsimus kontrollitava parameetri tegelike väärtuste võrdlemisel kavandatud ja organisatsiooniliste väärtustega on lubatud kõrvalekallete väärtus. Kui võetakse kasutusele liiga suur tolerantsi väärtus, võivad juhtimissüsteemil tekkida üsna suured probleemid. Kui aktsepteeritud väärtus on liiga väike, reageerib see väikestele kõrvalekalletele, mis on väga raiskav ja aeganõudev. Selline kontrollisüsteem võib halvata ja desorganiseerida organisatsiooni tööd ning pigem takistab kui aitab selle eesmärkide saavutamist. Sellistes olukordades saavutatakse kõrge kontrolli aste, kuid kontrolliprotsess muutub ebaefektiivseks. Lubatud hälvete väärtuste määramine toimub normaliseerimisprobleemide lahendamisel.

Ülemäärased kõrvalekalded, mis nõuavad kontrollisüsteemi kiiret reageerimist neile, kantakse pärast registreerimist üle regulatiivsesse süsteemi asjakohaste otsuste vastuvõtmiseks ja täitmise korraldamiseks. Siin tuleb järgida põhimõtet - otsus tehakse juhtimishierarhia tasemel, kus olukord tekkis, s.t. teave selle kõrvalekalde kohta. Sel juhul on olukorra analüüs ja otsustamine kaks omavahel seotud ülesannet, mida täidetakse peaaegu samaaegselt. Kui olukord on keeruline ja (või) keeruline, nõuab selle lahendamine teatud ajakulu spetsialiste ja ressursse ning selle mõju tulemustele on ajutine, kontrolli tulemused toimivad olukorra eelanalüüsi lähteinfona ning kontrollisüsteem teostab täies mahus otsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamise tehnoloogilisi etappe (tabel 1.6).

Kõiki liigseid kõrvalekaldeid kontrollitavate parameetrite kavandatud ja organisatsioonilistest väärtustest ei tohiks kõrvaldada. Mõnikord võivad planeeritud ja organisatsioonilised väärtused ise osutuda ebarealistlikuks. Plaan kajastab kontrollitavate parameetrite tulevasi soovitud väärtusi. Inimprognooside põhjal paika pandud, on need tõenäosuslikud ja subjektiivsed. Hallatav süsteem on dünaamiline ja organisatsiooni parameetrite väärtused, sealhulgas kõrvalekaldestandardid, võivad vananeda ega vasta selle tegelikule arengutasemele.

Kontrollitavate parameetrite kavandatud väärtused, mida on väga raske saavutada, muudavad töötajate püüdlused seatud eesmärkide saavutamiseks asjatuks ja nullivad igasuguse motivatsiooni. Nagu erinevat tüüpi parandusmeetmete puhul, võib kavandatud väärtuste radikaalse ülevaatamise vajadus (üles või alla) olla sümptomiks probleemidest, mis on tekkinud kas kontrolliprotsessis endas või planeerimisprotsessis.

Vastavalt töödeldava teabe olemusele jaguneb kontroll, arvestus ja analüüs organisatsioonis järgmiselt:

tehniline – teabe kogumine, registreerimine ja koondamine materiaalsete ressursside tegeliku ja varasema seisu kohta, tehnoloogilised protsessid, ja nende tulemused, hinnang selle muutustele ja vastavus oma projektile ning regulatiivsete tehniliste ja tehnoloogiliste dokumentide nõuetele;

majanduslik, või juhtimisalane - teabe kogumine, registreerimine ja koondamine hallatava objekti (või protsessi) ja selle keskkonna majanduslike parameetrite tegelike ja varasemate väärtuste kohta, nende majandusliku seisundi ja arengusuundade hindamine, mille eesmärk on lahendada konkreetseid juhtimisprobleeme;

raamatupidamine - organisatsiooni varade, kohustuste, tulude ja kulude ning nende muutuste kohta väärtuselise teabe kogumine, registreerimine ja koondamine, organisatsiooni finantsseisundi ja majandustulemuste hindamine; viiakse läbi kõigi faktide pideva, pideva dokumentaalse kajastamise teel majanduslik tegevus(äritegevus); genereerib sise- ja väliskasutajatele pakutavat informatsiooni juhtimisotsuste väljatöötamiseks ja vastuvõtmiseks;

rahaline - organisatsiooni, finantsturu finantsseisundit ja rahavoogusid objektiivselt kirjeldavate peamiste parameetrite, koefitsientide ja kordajate kogumine, registreerimine ja hindamine, et teha otsuseid kapitali struktuuri ja jaotamise kohta.

Kontrolli-, arvestus- ja analüüsisüsteem peaks olema üles ehitatud ja toimima järgides järgmisi põhimõtteid:

• – erandid. Lahenduste arendussüsteemi tuleks üle kanda ainult kontrollitavate parameetrite liigsed kõrvalekalded ja nende hindamine;
• – strateegiline fookus. Kontroll, arvestus ja analüüs peaksid kajastama organisatsiooni üldisi prioriteete ja neid toetama. Tavaliste toimingute (nt väikekulud) pideva kontrolli, arvestuse ja analüüsi läbiviimine ei ole mõttekas ja suunab jõud ainult olulisematelt eesmärkidelt kõrvale;
• – tulemustele orienteeritus. Mõõtmiste võtmine, hindamine ja nende tulemuste edastamine on eesmärkide saavutamise vahendina oluline;
• – õigeaegsus. Kontrolli, arvestuse ja analüüsi õigeaegsus seisneb mõõtmiste või hindamiste vahelises ajavahemikus, mis vastab adekvaatselt kontrollitavale nähtusele. Sellise sobivaima ajaintervalli väärtus määratakse, võttes arvesse plaani ajakava, muutmise kiirust, samuti mõõtmiste tegemise ja tulemuste levitamise kulusid;
• – paindlikkus. Kontroll, arvestus ja analüüs ning planeerimine peavad olema piisavalt paindlikud ja kohanema toimuvate muutustega. Väiksemaid muudatusi plaanides seostatakse harva suuremate muudatuste vajadusega kontrolli-, arvestus- ja analüüsisüsteemis;
• – lihtsus. Reeglina on kõige tõhusam kontrolli-, arvestus- ja analüüsisüsteem lihtsaim juhtimine eesmärkide osas, milleks see on ette nähtud. Lihtsamad kontrolli-, arvestus- ja analüüsimeetodid nõuavad vähem pingutust ja on säästlikumad. Kuid kõige olulisem on see, et kui süsteem on liiga keeruline ja sellega suhtlevad inimesed ei mõista ega toeta seda, ei saa see olla tõhus. Selle liigne keerukus viib korratuseni, mida võib nimetada kontrolli kaotamise sünonüümiks;
• – majandust. Kontrolli-, arvestus- ja analüüsisüsteemi toimimise tulemused peaksid ületama sellega kaasnevaid kulusid. Kulude kokkuhoid ei tohiks omakorda vähendada selle kvaliteeti. Kontrolli-, arvestus- ja analüüsisüsteemi kulud koosnevad organisatsiooni töötajate ajast (vastavalt töötasust) hallatava objekti või protsessi seisukorda ja muudatusi puudutava teabe kogumisele, registreerimisele, säilitamisele, hindamisele ja edastamisele ning ülalpidamise kuludest. antud juhul kasutatavad ruumid ja seadmed.

Kontrolli, arvestuse ja analüüsi järjepidevuse saab tagada spetsiaalselt välja töötatud tööde teostamise ja tehtud otsuste edenemise jälgimise süsteem. Tuleb märkida, et selle süsteemi tõhus toimimine kaasaegses juhtimisahelas on võimatu ilma kaasaegse arvutitehnoloogia ja kaasaegsed süsteemid juhtimisotsuste väljatöötamise ja vastuvõtmise protsessi toetamine ja hoidmine.

Arvestus- ja analüüsiprobleemide lahendamisel kasutatakse järgmisi meetodeid.

1. Võrdlusmeetod võimaldab hinnata organisatsiooni või selle üksuse tööd, määrata kõrvalekaldeid kavandatud näitajatest, tuvastada nende põhjused ja tuvastada reserve.

Analüüsis kasutatud peamised võrdlustüübid:

• - indikaatorite aruandlus koos kavandatud näitajatega;
• - planeeritud näitajad eelmise perioodi näitajatega;
• - aruandlusnäitajad eelmiste perioodide näitajatega;
• - tulemusnäitajad iga päeva kohta;
• – võrdlused valdkonna keskmiste andmetega;
• - selle organisatsiooni toodete ja teenuste kvaliteedi näitajad sarnaste konkureerivate ettevõtete näitajatega jne.

Võrdlus eeldab võrreldavate näitajate võrreldavuse tagamist (hinnangu ühtsus, kalenderterminite võrreldavus, mahu ja sortimendi erinevuste mõju kõrvaldamine, kvaliteet, hooajalised iseärasused ja territoriaalsed erinevused, geograafilised tingimused jne).

• 2. Indeksi meetod Seda kasutatakse keeruliste nähtuste uurimisel, mille üksikud elemendid on mõõtmatud. Suhteliste näitajatena on indeksid vajalikud kavandatud eesmärkide täitmise hindamiseks, nähtuste ja protsesside dünaamika määramiseks. Indeksimeetod võimaldab faktoriseerida üldistava näitaja suhtelisi ja absoluutseid hälbeid, viimasel juhul peaks tegurite arv olema võrdne kahega ning analüüsitav näitaja esitatakse nende korrutisena.
• 3. tasakaalu meetod hõlmab omavahel seotud majandustegevuse näitajate võrdlust, et selgitada ja mõõta nende vastastikust mõju, samuti arvutada reservid tootmise efektiivsuse tõstmiseks. Analüüsi tasakaalumeetodi rakendamisel väljendub üksikute näitajate seos erinevate võrdluste tulemusena saadud tulemuste võrdsusena.
• 4. Ahelasendusmeetod seisneb üldistava indikaatori arvu korrigeeritud väärtuste saamises, asendades teguritegurite põhiväärtused järjestikku tegelike väärtustega. Kahe kõrvuti asetseva näitaja väärtuste võrdlemine asendusahelas võimaldab arvutada selle teguri mõju üldistavale näitajale, mille baasväärtus asendatakse tegelikuga.
• 5. kõrvaldamise meetod võimaldab välja tuua ühe teguri mõju tootmist ja majandustegevust üldistavatele näitajatele, välistab teiste tegurite mõju.
• 6. Graafiline meetod on vahend äriprotsesside illustreerimiseks ja mitmete näitajate arvutamiseks ning analüüsi tulemuste raporteerimiseks. Graafiline pilt majandusnäitajad eristuvad eesmärgi järgi (võrdlusdiagrammid, kronoloogilised ja juhtimis-planeerimise graafikud), samuti ehitusmeetodi järgi (lineaarne, tulp, ring, mahuline, koordinaat jne).
• 7. Funktsionaalne kuluanalüüs (FSA) on meetod süsteemiuuringud kasutatakse objekti (protsessi, struktuuri) otstarbel, et suurendada kasulikku mõju (tulu) objekti elutsükli kogukulude ühiku kohta. FSA eripära on tuvastada funktsioonide kogumi teostatavust, mida analüüsitav objekt peab konkreetsetes tingimustes täitma, või olemasoleva objekti funktsioonide vajadust.
• 8. Summeerimise ja rühmitamise meetod. Kokkuvõte hõlmab erinevate tegurite tegevuse üldtulemuse summeerimist ettevõtte tootmist ja majandustegevust üldistaval näitajal. Rühmitamine seisneb uuritavate nähtuste hulgast iseloomulike rühmade valimises ühe või teise tunnuse järgi. Grupeeritud andmed esitatakse tabelite kujul. Selline tabel kujutab endast ratsionaalse esituse vormi digitaalsed omadused, uuritavad nähtused ja protsessid.
• 9. Absoluutsete ja suhteliste väärtuste meetod. Absoluutväärtused iseloomustavad majandusnähtuste mõõtmeid (väärtusi, mahtusid). Suhtelised väärtused iseloomustavad kavandatud eesmärkide täitmise taset, vastavust normidele, kasvu- ja kasvumäärasid, struktuuri, erikaalu või intensiivsuse näitajaid.
• 10. Keskmiste meetod kasutatakse massiliste, kvalitatiivselt homogeensete, majandusnähtuste omaduste üldistamiseks. väljendab ennast eristav tunnus antud nähtuste kogum, kehtestab selle kõige tüüpilisemad tunnused. Majandusanalüüsis kasutatakse olenevalt konkreetsest eesmärgist erinevat tüüpi keskmisi: aritmeetilisi, geomeetrilisi, lihtsaid, kaalutud keskmisi.
• 11. Dünaamiliste seeriate meetod hõlmab näitajate muutuste iseloomustamist ajas, näitajate ühtsete väärtuste näitamist, arengumustrite ja -suundumuste paljastamist. On olemas momendiread - uuritava objekti iseloomustamiseks erinevatel ajahetkedel ja perioodiliselt - teatud aja jooksul.
• 12. Pidevate ja valikuliste vaatluste meetod. Pidevad vaatlused hõlmavad nähtuste kogumi uurimist, mis iseloomustavad organisatsiooni tootmis- ja majandustegevuse ühte külge. Valikulised vaatlused hõlmavad organisatsiooni majandustegevuse uurimist nähtuste ja protsesside kogumi tüüpiliste esindajate alusel. Valimivaatluste andmetele tuginedes, tuginedes tõenäosusteooria meetoditele, määratakse järelduste laiendamise võimalus kogu uuritavate nähtuste üldkogumile.
• 13. Detaileerimise ja üldistamise meetod. Detaileerimine toimub üldistava (lõpliku) indikaatori eraviisilisteks lagundamisel. Üksikisiku keerukate näitajate jaotamine ja täpsustamine koostisosad ja tegurid, mis määravad igaühe mõju nendele näitajatele. Üldistused paljastavad seosed terviku osade (objekt, nähtus, protsess), tegevuste tulemuste ja üksikute üksuste vahel ning määravad nende mõju astme üldtulemustele.

IN viimased aastad juhtimiskontroll on muutumas üha laiemaks. Selle välimus on seotud vajadusega teha otsuseid dünaamiliste turusuhete tingimustes. Juhtimiskontrolling on eesmärkide saavutamise pidev jälgimise protsess alates töötajate tegevuse jälgimise tasemest kuni osakondade ja kogu organisatsiooni kui terviku tulemusnäitajate monitooringu tasemeni. See integreerib ühtsesse süsteemi toimimise eesmärkidest lähtuvalt arvestuse, planeerimise, kontrolli ja analüüsi. Kontrollimise aluseks on jooksev planeeritud, standardsete ja tegelike näitajate võrdlus. Selle eesmärk on võimaldada juhtidel kõigil juhtimistasanditel kontrollida eesmärkide saavutamist ja seeläbi saavutada efektiivsust nii töörežiimis kui ka strateegilises perspektiivis.

Strateegiline kontroll loodud selleks, et aidata otsustajatel otsuseid langetada tõhus kasutamine organisatsioonist saadav kasu ja uute potentsiaalide loomine edukaks tegevuseks tulevikus. Strateegilise kontrolli teenistus tegutseb otsustajate ja ettevõtete omanike sisekonsultandina strateegia, strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamisel. See annab teavet, mis on vajalik otsuste tegemiseks ja elluviimiseks. Strateegilise kontrolli raames otsuste elluviimise jälgimise peamised meetodid hõlmavad portfelli analüüsi, potentsiaalianalüüsi, kogemuskõvera analüüsi, tugevate ja nõrkade külgede analüüsi, strateegilisi lünki, stsenaariumimeetodit jne.

Peamine ülesanne voolu juhtimine - aidata otsustajal teha otsuseid kavandatud eesmärkide saavutamiseks, mis kõige sagedamini väljenduvad kasumlikkuse, likviidsuse, kasumi ja väärtuse taseme kvantitatiivsete väärtuste kujul. Praegune kontroll on keskendunud lühiajalistele tulemustele. Otsuste elluviimise jälgimise meetodid jooksva kontrolli raames hõlmavad ABC analüüsi, tellimuste mahu analüüsi, tasuvuspunkti väärtuste analüüsi, kattesummade arvutamise meetodit, kitsaskohtade analüüsi, kõrvalekallete analüüsi , jne.

Controllingu rakendamise kiirust ettevõttes mõjutavad paljud tegurid. Peamised neist on esitatud tabelis. 2.3.

Tabel 2.3

Kontrollimise rakendamist soodustavad ja takistavad tegurid

Loogiline jätk koostamise protsessile finantsaruanded korraldab selle analüüsi ja peamiste aruandlusnäitajate majanduslikku tõlgendamist, et hinnata organisatsiooni finants- ja majanduslikku olukorda. Peatükis esitatakse majandusanalüüsi põhialgoritmid, mille infoaluseks saavad organisatsiooni finantsaruanded. Majandusanalüüsi meetodite täielikum esitlus on esitatud erialakirjanduses.

Finantsaruannete analüüs koosneb mitmest etapist (joonis 22.1), ϶ᴛᴏm-iga võib olenevalt analüüsi eesmärkidest mõnda tüüpi analüüse tegemata jätta, teisi, vastupidi, tuleks teha põhjalikumalt koos analüüsi eesmärkidega. täiendavate teabeallikate kaasamine.

Finantsaruannete esialgne analüüs annab aimu kasutatava teabe kvaliteedist ning annab üldhinnangu organisatsiooni dünaamikale ja äritegevusele.

Organisatsiooni finantsseisundi analüüs on mõeldud organisatsiooni likviidsuse, maksevõime ja finantsstabiilsuse süvitsi hindamiseks läbi bilansi likviidsuse hindamise, organisatsiooni finantsstabiilsuse tüübi tuvastamise. , ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ redutseerivate koefitsientide arvutamine.

Majandustulemuste ja äritegevuse analüüs peaks hindama ettevõtte atraktiivsust omanike jaoks, samuti hindama juhtimise efektiivsust. ϶ᴛᴏm abil analüüsitakse kasumi kvaliteeti, selle kujunemise allikaid ja kasutussuundi; tasuvuskoefitsientide abil hinnatakse tasuvuse taset.
Ärge unustage, et analüüsi oluline element on sisse- ja väljavoolu hindamine. Raha jooksva, investeerimis- ja finantstegevuse kontekstis. Materjal avaldatud saidil http://

Organisatsiooni ressursside analüüs on organisatsiooni tööjõu-, materiaalsete ja rahaliste ressursside hindamine. Analüüsi käigus antakse hinnang kasutatud ressursside kvaliteedile ja tootlikkusele, samuti toodetud toodete ressursimahukusele.

Aruandluse andmetel läbiviidud turundusanalüüs on piiratud ja annab siiski põhjust teha järeldusi toodete ja organisatsiooni enda konkurentsivõime kohta, hinnata tugevusi ja nõrgad küljed ettevõtetele.

Terviklik analüüs sisaldab organisatsiooni pankrotitõenäosuse ja krediidivõimekuse hindamist ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙagregaatmudelite kasutamisel, milles saab traditsiooniliselt kasutada organisatsiooni finantsstabiilsuse, kasumlikkuse ja äritegevuse standardnäitajaid.

Ennustava analüüsi abil arvutatakse välja organisatsiooni peamiste finantsdokumentide prognoosinäitajad: bilanss, kasumiaruanne ja rahavoogude aruanne; arvutatud näitajate põhjal kujuneb hinnang organisatsiooni perspektiivsele kasumlikkusele, finantsstabiilsusele ja likviidsusele.

Organisatsiooni kui üksikisiku väärtuse hindamine kinnisvara kompleks eesmärk on anda üldhinnang ettevõtte edukusele ja selle juhtimise tulemuslikkusele, mille peamine eesmärk on sageli organisatsioonide turuväärtuse suurendamine ja seeläbi omanike kapitali suurendamine.

Analüüsi viimane etapp on organisatsiooni tegevuse üldhinnangu kujundamine ja soovituste väljatöötamine selle majandusliku seisundi parandamiseks; soovitused peaksid pakkuma võimalikud variandid analüüsi käigus tuvastatud organisatsiooni põhiprobleemide lahendamine.

Analüüsi teabetoetuseks on organisatsiooni finantsaruanded, mida käsitletakse kui üks süsteem andmed organisatsiooni varalise ja finantsseisundi ning majandustegevuse tulemuste kohta, aruandluse koosseis ja sisu on üksikasjalikult välja toodud peatükis. 21. Organisatsiooni raamatupidamisaruannete kohaselt läbiviidud analüüsi infotugi on toodud tabelis. 22.1.

Joonis nr 22.1. Finantsaruannete analüüsi plokkskeem

Tabel 22.1

Organisatsiooni finantsseisundi analüüs

Finantsseisundi analüüsi eesmärk on välja selgitada organisatsiooni lühi- ja pikaajalise maksevõime määr.
Tuleb märkida, et organisatsiooni finantsseisundi analüüsi tulemuste peamised kasutajad on selle võlausaldajad.

Organisatsiooni finantsseisundi analüüs seisneb bilansi likviidsuse analüüsis, maksevõime ja likviidsusnäitajate arvutamises, samuti finantsstabiilsuse liikide analüüsis. Organisatsiooni finantsstabiilsust määravad tegurid:

• organisatsiooni rahastamisallikate struktuur (mida jätkusuutlikumad ja pikaajalisemad rahastamisallikad, seda suurem on organisatsiooni finantsstabiilsus);
• organisatsiooni vara struktuur (mida rohkem põhivara ja mida väiksem on vara käive, seda suurem on vajadus jätkusuutlike finantseerimisallikate järele ja seda väiksem on muu võrdsed tingimused organisatsiooni finantsstabiilsus);
• organisatsiooni võime genereerida rahavoogu ja teenindada ϲʙᴏ ja kohustusi (mida suurem see võime, seda suurem on finantsstabiilsus)

Bilansi likviidsusanalüüs põhineb nn. kuldne reegel rahastamine”, mis on järgmine:

1. Passiivne - ϶ᴛᴏ põhjus, aktiivne - tagajärg. See tähendab, et kohustuste rahastamise allikad määravad organisatsiooni võime moodustada varasid. ϶ᴛᴏm abil on stabiilsed kohustused pika elueaga varade rahastamisallikad ja lühiajalised - likviidsed varad koos lühiajaline kasutada.
2. Finantseerimisallikate kaasamise tingimused peaksid ületama vahendite varadesse paigutamise tingimusi. See tähendab, et püsivad allikad (omakapital) ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ on bilansis põhivarade, pikaajaliste kohustuste - varud, lühiajalised laenud ja laenud - nõuded ning võlgnevused - raha ja lühiajalised finantsinvesteeringud.

Bilansi likviidsuse analüüsimise ühe meetodi olemust saab kirjeldada järgmiselt (tabel 22.2)

Esitatud metoodikaga ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii finantseeritakse põhivara koos omakapitaliga pikaajaliste kohustustega (sageli toimivad asutajalaenud organisatsioonide pikaajaliste kohustustena, mis tegelikult on ka omakapital) ᴛϙiii metoodika järgi. toimub võlgnevuste arvelt, mis on samuti väga iseloomulik Vene organisatsioonid, kuna võlgnevused on sageli kohustused sidusettevõtete ees ning nõudeid rahastatakse lühiajaliste laenude ja võlakohustustega.

Tabel 22.2

Organisatsiooni finantsstabiilsust hindavate koefitsientide koosseisu kuuluvad (tabel 22.3):

1. kaasamise (paigutuse) tingimuste poolest võrreldavate varade ja kohustuste suhe, näiteks likviidsete varade ja lühiajaliste kohustuste suhe, põhivara ja omakapitali suhe. Finantsstabiilsuse tagab likviidsete varade ülejääk lühiajalistest kohustustest, samuti omakapitali ülejääk põhivarast;
2. bilansikohustuse struktuuri näitajad, näiteks omakapitali või jätkusuutlike allikate osakaal bilansivaluutas;
3. organisatsiooni rahavoo ja tema kohustuste suhe;
4. organisatsiooni kohustuste täitmise kulude suhe selle majandustulemustega.

Tabel 22.3

Maksevõime, likviidsuse ja finantsstabiilsuse suhtarvud

Tabelis. 22.3 kasutas tabelis toodud sümboleid. 22.2, samuti järgmised:
C b - aasta tulu (bruto) kaupade müügist;
R a - varade tootlus (intressi- ja tulumaksueelse kasumi suhe varade keskmisesse aastaväärtusesse),%;
i - laenatud allikate keskmine intress.

Saadud tulemuste tõlgendamise protsessis on äärmiselt oluline arvestada, et sageli edukad organisatsioonid, mis on suur jõudlusäritulemusi iseloomustavad madalad formaalsed finantsstabiilsuse näitajad. Seda omadust saab seletada järgmiselt: arenevatel organisatsioonidel, mis meelitavad ligi väliseid finantseerimisallikaid ja investeerivad raha teenivatesse varadesse, on seetõttu madal likviidsus ja maksevõime. Samal ajal, kuni sellised organisatsioonid toodavad stabiilset rahavoogu, võivad nad järgida üsna riskantset finantseerimisstrateegiat, eriti kui äri kasvab kiires tempos ja toodete müügiga pole probleeme.

Välja arvatud ülaltoodu, alahinnatakse finantsstabiilsuse formaalseid näitajaid sageli järgmiste tegurite tõttu:

• asutajalaenud, mis ametlikult on kohustused, on tegelikult jätkusuutlikud rahastamisallikad;
• sidusettevõtete võlgnevusi võib samuti pidada jätkusuutlikuks rahastamisallikaks, kuigi formaalselt on ϶ᴛᴏ kõige riskantsem rahastamisallikas;
• organisatsiooni normaalse toimimise käigus saadud ettemakseid võib pidada jätkusuutlikeks rahastamisallikateks

Kuna ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙis ja seadusandlusega kaasnevad kulud netovara aktsiaselts ei tohiks olla väiksem kui selle põhikapital, pakub erilist huvi netovara väärtuse ja põhikapitali suhte analüüs. Netovara väärtuse arvutamine toimub praegu "Aktsiaseltside netovara väärtuse hindamise korra" järgi:

kus A – organisatsiooni varad,
З uv - osalejate (asutajate) võlg põhikapitali sissemaksete eest;
Umbes d - pikaajalised kohustused;
O kz - laenude ja laenude lühiajalised kohustused;
3 kr - võlgnevused,
З ud - võlg osalejatele (asutajatele) tulu maksmise eest;
RPR - reservid tulevaste kulude jaoks;
О pr - muud lühiajalised kohustused.

Netovara väärtuse muutuste faktorianalüüs viiakse läbi valemiga:

kus K y - põhikapital;
Ja в - aktsionäridelt tagasi ostetud oma aktsiad;
K d - lisakapital,
K p - reservkapital,
P n - jaotamata kasum;
U n - katmata kahju;
3 uv - osalejate (asutajate) võlg põhikapitali sissemaksete eest;
DBP – edasilükkunud tulu.

NAVi analüüsimisel on äärmiselt oluline pöörata tähelepanu ka järgmistele suhtarvudele (tabelis 22.4 on need toodud ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii aktsiaseltside kohta föderaalseadusega “Aktsiaseltside kohta”).

Tabel 22.4

Organisatsiooni majandustulemuste ja äritegevuse analüüs

϶ᴛᴏnda analüüsi eesmärk on hinnata ettevõtte atraktiivsust sellesse investeerimise otstarbekuse seisukohalt, samuti hinnata organisatsiooni juhtimise efektiivsust. Esiteks saavad analüüsi tulemuste kasutajad omanikud ja juhtkond.

Kasumi ja kasumlikkuse näitajate analüüs on üks viise, kuidas hinnata organisatsiooni investeerimisatraktiivsust ja teha kindlaks, kui paljulubav on äri.

Peamised tegurid, mis määravad organisatsiooni kasumi taseme, on järgmised.

• Valmistatud toodete konkurentsivõime, mis võimaldab hoida müügimahtu ja hinda vastuvõetaval tasemel.
• Organisatsiooni tööjõu ja materiaalsete ressursside kvaliteet ja tootlikkus ning nende kulud.
• Organisatsiooni rahastamise kulude tase.
• Omanike ja töötajate motiveerimine.

On täiesti selge, et täisväärtuslikku kasumi ja seda määravate tegurite analüüsi finantsaruannete järgi teha ei saa, seetõttu määrab analüüsi sisu kättesaadavate teabeallikate olemasolu.

Organisatsiooni kasumi analüüs peaks algama maksueelse kasumi analüüsiga, mis koosneb kolmest allikast:

1. müügitulu;
2. tegevustulemus;
3. ebareaalne tulemus.

Maksueelse kasumi muutuse peamiste põhjuste väljaselgitamiseks on soovitatav teha selle faktoranalüüs järgmise valemi abil:

kus ΔP on kasumi kasv enne maksustamist;
ΔPp - müügikasumi suurenemine;
ΔРо - tegevustulemuse suurenemine;
ΔРв - mittetegevuse tulemuse suurenemine.

Arvutuste tulemuste hindamisel on äärmiselt oluline arvestada, et maksueelse kasumi kasvu peamiseks teguriks peaks olema müügikasum.

Kasumi kasutamise täielikuks analüüsiks finantsaruannetest ilmselgelt ei piisa, sest aruandeperioodi lõpus bilansis näidatud kasumit tegelikult ei säilitata, kuna kasumi jaotamise otsus on tavaliselt osalejad pärast aruandlust. Analüüsi saab läbi viia, kui võrrelda organisatsiooni aruandeaastal teenitud puhaskasumit ja bilansis jaotamata kasumi kasvu. Kui kasumi kasv bilansis on väiksem teenitud kasumi summast, siis ϶ᴛᴏ näitab kasumi osa kasutamist. Välja arvatud eeltoodu, on kasumi kasutamise teave vormil nr 3, kus kuvatakse teave kasumi reservfondi mahaarvamiste ja dividendide kohta.

Dividendipoliitika ratsionaalsuse hindamisel on äärmiselt oluline võtta arvesse eelkõige järgmisi tegureid:

• organisatsioonil on likviidseid ressursse: mida rohkem neid, seda suurem on organisatsiooni võimekus dividende maksta. ϶ᴛᴏm puhul tuleb arvestada, et kasumi olemasolu ei garanteeri suure sularahajäägi olemasolu;
• organisatsiooni finantsstabiilsuse aste: kui organisatsioonil on jätkusuutmatu rahaline seisukord, siis võib teenitud ja organisatsioonile jäänud kasum parandada selle finantsseisundit;
• väga tulusate projektide olemasolu koos organisatsiooni juhtkonnaga: kui need on olemas, on ilmne, et märkimisväärne osa kasumist peaks jääma organisatsiooni;
• omakapitali tootluse tase: kui see ületab turu keskmist protsenti, on osalejatel kasulikum jätta kasum organisatsiooni;
• kontrollistruktuur: strateegilised omanikud on traditsiooniliselt huvitatud sellest, et kasumit ei makstaks dividendidena, samas kui väikeinvestorid, vastupidi, on huvitatud dividendidena saadavast jooksvast tulust.

Organisatsiooni kasumlikkuse üldhinnangu loogiliseks jätkuks saab tema majandusportfelli analüüs. Majandusportfelli analüüsi all mõistetakse tavaliselt organisatsiooni toodetud toodete analüüsi. See analüüs on teostatav, kui vormil nr 2 on esitatud toodete kontekstis müüdud kaupade tulude ja kulude jaotus.

Majandusportfelli täielikuks analüüsiks on vaja andmeid juhtimisarvestus Ja turundusteave; kui analüüs viiakse läbi vastavalt finantsaruannetele, siis on peamisteks näitajateks tulude ja kasumi struktuur toodete kontekstis, tulude ja kasumi dünaamika toodete kontekstis, samuti brutomarginaal (suhe brutokasum teatud tooteliigilt ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ tegevustulu) Saadud tulemuste hindamise käigus on vaja hinnata toodete erikaalude ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙi astet ja nende kasumlikkust. väga tulusate toodete osakaal kogutulus peaks olema suurem ja vastupidi. Kui ülaltoodu välja jätta, tasub toodete kontekstis tähelepanu pöörata tulude mitmekesistamise astmele. Analüüsi tulemusi saab formaliseerida "Bostoni maatriksi", s.o. tõsta esile tärnitooted (kõrge kasvutempo kõrge marginaaliga), lehmatooted (madal kasvumäär suure marginaaliga), imikutooted (kõrge kasvutempo madala marginaaliga), koeratooted (madal kasvumäär madala marginaaliga)

Organisatsiooni kasumlikkuse taseme hindamiseks saab kasutada kasumlikkuse näitajaid, mille hulgas väärivad erilist tähelepanu kolm näitajate rühma: esiteks müügi kasumlikkuse näitajad, mille eesmärk on hinnata toodete kasumlikkust, ja teiseks näitajad. varade tootlusest, mille järgi saab hinnata varade kasutamise efektiivsust ja organisatsiooni krediidivõimelisust, kolmandaks omakapitali tootlust, mis iseloomustab organisatsiooni investeerimisatraktiivsust.

Kasumlikkuse näitajate arvutamine toimub järgmiste valemite järgi.

Müügitasuvus (marginaal):

kus Pv - brutokasum (marginaali arvutamine brutokasumi kaudu on täpsem kui ükski teine, kuna ϶ᴛᴏ juhul ei moonuta indikaatorit kaudsete kulude jaotus);
B - tulu (neto) kaupade müügist.

Varade tasuvus:

kus Pd - kasum enne intressi- ja tulumaksu;
A on varade keskmine aastaväärtus.

Omakapitali tootlus:

kus Pch - aruandeperioodi puhaskasum;
Кс - omakapitali keskmine aastane väärtus.

Saadud tulemuste tõlgendamisel on äärmiselt oluline arvestada järgmisega:

• müügi kasumlikkuse (marginaali) dünaamika näitab kaudselt toodete konkurentsivõime dünaamikat: toodete kasumlikkuse kasv müügimahu suurenemise korral näitab toodete konkurentsivõime suurenemist ja selliste tegurite tõttu nagu kvaliteet ja klienditeenindus, mitte hinnafaktor;
• varade tootluse tase näitab organisatsiooni krediidivõime astet: organisatsioon on krediidivõimeline, kui tema varade tootlus ületab kaasatud rahaliste vahendite protsendi;
• omakapitali tootluse tase näitab organisatsiooni investeerimisatraktiivsust: omakapitali tootlus peaks ületama võrreldava riskitasemega alternatiivsete investeeringute tootlust. Tasub öelda, et juhtimise kvaliteedi hindamiseks saab kasutada äritegevuse näitajaid, mis iseloomustavad organisatsiooni varade sularahaks muutmise kiirust.

Äritegevuse analüüsi esindavad käibekordajad, käibeperioodi näitajad ja konsolideerimisnäitajad; käibenäitajate arvutamisel võrreldakse varade väärtuse ja tulude (kulude) näitajaid, ϶ᴛᴏm-ga tuleks varade väärtused võtta aga aasta keskmises hinnangus, kuid dünaamika analüüsimiseks. käibenäitajate puhul (eriti ühe aasta finantsaruannete analüüsimisel) saab arvutustes kasutada varade väärtusi aasta alguses ja aasta lõpus (võrreldes neid ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ otse eelmise tulude (kuludega) ja aruandeaastad) Varade käibe suhtarvud näitavad varade rahaks muutmise kiirust, käibeperiood iseloomustab varade ühe käibe kestust ja konsolideerimiskordaja näitab varade hulka, mis on vajalikud 1 rubla saamiseks. tulu.

Erilist tähelepanu väärib organisatsiooni äritegevust mõjutavate tegurite analüüs. Väärib märkimist, et neid saab rühmitada järgmiselt.

• Varade struktuur: mida suurem on põhivara osakaal, seda väiksem on varade käive.
• Viivisvarade olemasolu: mida rohkem neid on, seda väiksem on varade käive.
• Tooraine ja materjalide ostmise skeem: mida suuremad on imporditud partiid, seda suurem on ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ varude väärtus ja seda väiksem on nende käive.
• Kestus tootmisprotsess: mida pikem see on, seda väiksem on pooleliolevate tööde varude käive.
• Toodete konkurentsivõime: mida kõrgem see on, seda suurem on valmistoodete laoseisu käive.
• Ostjate maksevõime ja toodete tarnimise tingimused mõjutavad nõuete käibe kestust: mida kõrgem on ostjate maksevõime, seda paremad on nõuete käibe näitajad.

Käibenäitajate arvutamine toimub järgmiste valemite järgi:

Käibevara käibekordaja:

kus B on kaupade müügist saadud tulu;
OA - käibevara keskmine aastane maksumus.

Varude käibe suhe:

kus C on müüdud kauba maksumus;
3 - varude keskmine aastane maksumus.

Saadaolevate arvete käibekordaja:

kus DZ on nõuete keskmine aastaväärtus.

Varude käibeperiood:

Nõuete käibeperiood (inkassoperiood):

Fikseerimisfaktor:

Nõuete konsolideerimise suhe:

Organisatsiooni ressursside analüüs

Organisatsiooni ressursside analüüsi eesmärgiks saab olema hinnata nende kättesaadavust, dünaamikat, kvaliteeti, tootlikkust (kasumlikkust), sh. materiaalsed, tööjõu- ja rahalised vahendid.
Tuleb märkida, et ϶ᴛᴏth analüüsi tulemuste peamised kasutajad on organisatsiooni juhid kõigil selle tasanditel.

Põhivara analüüs on vajalik selleks, et hinnata organisatsiooni tootmisvõimekust ja selle arenguperspektiive. Just põhivara väärtus määrab suuresti kõige olulisema majanduslikud omadused organisatsioon - selle tootmisvõimsus ja võrreldes tegeliku tootmismahuga - tootmisvõimsuse kasutusaste. Organisatsiooni tootmisvõimsust finantsaruannete järgi ei ole võimalik hinnata, tootmisvõimsuse rakendusteguri dünaamikat saab hinnata, kui võrrelda põhivara (eriti põhivara) väärtuse kasvutempot tulude dünaamikaga, kui tulud kasvavad kiiremini, siis tõenäoliselt ka töökoormus tootmisvõimsus suureneb.

Põhivara üldanalüüs seisneb järgmiste näitajate hindamises:

• põhivara dünaamika (kasv peaks olema väiksem kui tulude kasvutempo);
• põhivara struktuurid (majanduse reaalsektori ettevõtte jaoks peaks domineerima põhivara);
• ϲʙᴏboda määr põhivara kasutamises;
• põhivara kasvu faktoranalüüs.

Põhivara olemasolu ja struktuuri hindamisel on äärmiselt oluline pöörata tähelepanu analüüsi iseloomulikele tunnustele. mitmesugused põhivara.

1. Immateriaalne põhivara. ϶ᴛᴏ-ndat tüüpi varade (eriti intellektuaalomandi) tähtsus suureneb turumajanduse arenguga; immateriaalse vara olemasolu patentide, litsentside, kaubamärkide kujul väärib positiivset hinnangut, kuna intellektuaalomand kaasaegsed tingimused on ettevõtete jaoks üha olulisem. Probleemid nende varade analüüsimisel on seotud eelkõige raskustega saada adekvaatset hinnangut immateriaalse vara kasutamise tulemuslikkusele, aga ka nende väärtuse hindamisel, mis on allutatud olulistele kõikumistele.
2. Põhivara. Majanduse reaalsektori ettevõtte jaoks - ϶ᴛᴏ põhivara põhielement, põhivara olemasolu - tõend usaldusväärsuse ja pikaajalise äritegevuse kohta. Põhivara tõrgeteta analüüs sisaldab hinnangut nii nende seisukorrale, kasutamise efektiivsusele kui ka struktuurile aktiivse ja passiivse osa kontekstis.
3. Ehitus pooleli. Põhivara ϶ᴛᴏnda elemendi olemasolu viitab ühelt poolt organisatsiooni investeerimisaktiivsusele ning ϶ᴛᴏ iseloomustab organisatsiooni positiivselt ϲʙᴏnda tootmis- ja tehnilise baasi arendajana ning ϶ᴛᴏth finantseerimiseks vajalike vahendite olemasoluna. arengut. Kuid teisest küljest annab see tunnistust selle kahjudest, mis on tingitud mittetoimivate varade olemasolust, mida on äärmiselt oluline rahastada oma või laenatud allikatest. Analüüsi käigus on äärmiselt oluline hinnata poolelioleva ehituse struktuuri järgmiste komponentide lõikes:
   • maatükkide ja loodushoiurajatiste soetamine;
   • põhivara ehitamine;
   • põhivara soetamine;
   • immateriaalse vara soetamine jne.

   Poolelioleva ehituse analüüsi kohustuslikuks elemendiks on hinnang pooleliolevate varade perioodile.

4. Pikaajalised finantsinvesteeringud. Analüüsi käigus on äärmiselt oluline arvestada, et pikaajaliste finantsinvesteeringute tegemise eesmärk on kasumi teenimine ja kontrolli omandamine teiste organisatsioonide üle. Seetõttu näitab pikaajaliste finantsinvesteeringute olemasolu tütar- ja sidusettevõtete põhikapitali sissemaksete kujul, et organisatsioon tegutseb organisatsioonide rühma osana, mis muudab ettevõtte jätkusuutlikumaks ja konkurentsivõimelisemaks. ϶ᴛᴏm puhul tuleks arvestada, et investeeringute maksumus ei iseloomusta kuidagi organisatsioonide suurust, põhikapital milles analüüsitav organisatsioon osaleb.
5. Kasumlikud investeeringud materiaalsetesse väärtustesse. Tasub öelda, et majanduse reaalsektori ettevõtte puhul saab nende varade olemasolu hinnata kahel viisil: ühelt poolt on ϶ᴛᴏ tõend rahaliste vahendite kõrvalesuunamisest põhitegevusest ja teisest küljest. , ϶ᴛᴏ on märk varade ja sissetulekute mitmekesistamisest, mis üldiselt tõstab organisatsiooni usaldusväärsust.
6. Edasilükkunud tulumaksu vara. Kuna nende varade olemasolu toob kaasa jooksva tulumaksu tõusu aruandeperioodil, ei ole edasilükkunud tulumaksu varade olemasolu organisatsioonile täiesti kasulik.

Lisaks põhivarade koosseisu hindamisele, struktuuri ja dünaamika näitajate arvutamisele põhivara analüüsimisel on soovitatav analüüsida organisatsiooni suutlikkust põhivara käsutada. Eelkõige bilansi lisast (viide vormi nr 5 jaotisele "Põhivara") saab andmeid renditud, panditud vara, samuti konserveerimiseks üle antud põhivara kohta. Tasub öelda - kasulik informatsioon vara, mida organisatsioon kasutab rendilepingu alusel, sisaldab tõendit bilansivälistel kontodel kajastatud väärisesemete olemasolu kohta.

Põhivara analüüsimisel tuleks erilist tähelepanu pöörata põhivarale. Analüüsi lähteandmetena kasutatakse vormi nr 5 infot, mille alusel on võimalik põhivara analüüsida nii nende loodusliku-materiaalse struktuuri kui ka aktiivse (otselt toodangu väärtust mõjutava) poolest. mahutavus) ja passiivsed osad. Põhivara füüsiline struktuur:

• hoone;
• struktuurid;
• autod ja seadmed;
• sõidukid;
• inventar jne.

Analüüsiprotsessis on äärmiselt oluline tähelepanu pöörata organisatsiooni poolt rendile antud põhivarale, mis suurendab selle tootmisvõimsusi ja rendile antavale põhivarale, mis vähendab tootmisvõimsusi (infoallikad - Väärtuste kättesaadavuse sertifikaat ​​saldovälistel kontodel ja vormil nr 5)

Põhivara dünaamika näitajate hindamisel on äärmiselt oluline võrrelda vara kasvutempot majandustulemuste kasvutempoga, mille kasv peaks loomulikult olema suurem. Põhivara kasvu puudumine koos finantstulemuste olulise suurenemisega võib olla tingitud põhivara amortisatsioonist, liisitud põhivarale üleminekust, lisaks viitab ϶ᴛᴏ tõenäoliselt nende kasutamise efektiivsuse suurenemisele. .

Põhivara seisukorra analüüs on organisatsiooni analüüsi jaoks eriti oluline, kuna see iseloomustab kaudselt omanike pikaajalisi eesmärke, s.t. näitab, kas omanikud taotlevad lühiajalist kasumit (millele viitab investeeringute puudumine põhivarasse ja eriti põhivarasse) või on suunatud pikaajalisele (selle märgiks on aktiivne investeerimispoliitika) Näitajad Põhivara seisukord, eriti sisendkoefitsient, mis iseloomustab organisatsiooni investeerimistegevust, määrab suuresti organisatsiooni tootmispotentsiaali tulevase seisu, selle toodete konkurentsivõime ja üldiselt tootmismahu dünaamika. Sel põhjusel on see analüüsiprotsessis äärmiselt oluline Erilist tähelepanu pöörama tähelepanu organisatsiooni tehtud investeeringute mahule ja struktuurile, nimelt põhivara laekumise mahule ja struktuurile.

Põhivara seisukorra näitajad arvutatakse vastavalt vormi nr 5 jaotise "Põhivara" andmetele järgmiste valemite abil.

Põhivara sisestussuhe:

kus OSvv - kasutusele võetud põhivara maksumus;
OSK - põhivara algmaksumus aasta lõpus.

Põhivara pensionile jäämise määr:

kus OSv - kasutuselt kõrvaldatud põhivara maksumus;
OSn - põhivara esialgne maksumus aasta alguses.

Keskmine amortisatsioonimäär:

kus Ag on põhivara kulumi aastane väärtus;
Osp - põhivara keskmine aastane maksumus.

Põhivara amortisatsioonikoefitsient (arvutatud aasta alguses ja lõpus):

kus ΣA on põhivara kogukulum aasta alguses või lõpus,
OSp - põhivara esialgne maksumus ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ aasta alguses või lõpus.

Põhivara kehtivuskoefitsient (arvutatud aasta alguses ja lõpus):

kus OSo on põhivara jääkväärtus aasta alguses või lõpus.

Saadud tulemuste tõlgendamisel saate kasutada järgmist ebavõrdsust, mis kehtib organisatsiooni kohta, mis tegeleb laiendatud taastootmisega põhivara väheneva amortisatsioonitasemega:

Pensionimäära ületamine keskmisest amortisatsioonimäärast näitab, et mahakandmise kulum ületab kogunenud, mis toob kaasa põhivara amortisatsioonitaseme languse. Sisendkoefitsiendi ületamine pensioni koefitsiendist toob ilmselgelt kaasa laienenud taastootmise. Põhjalik hindamine põhivara seisukord annab muidugi kulumiskoefitsiendid. Nende koefitsientide läviväärtuseks võib lugeda 50%, kui kulumine ületab ϶ᴛᴏt taseme, siis võib põhivarade seisukorda hinnata ebapiisavalt heaks. Nende koefitsientide dünaamika on väga indikatiivne - amortisatsioonitaseme langus iseloomustab organisatsiooni positiivselt ja vastupidi.

Põhivara seisukorra näitajate hindamine sõltub suuresti nende hindamise usaldusväärsuse astmest. ϶ᴛᴏm puhul on äärmiselt oluline arvestada sellega, et põhivarade hindamise adekvaatsus mõjutab nende sisendmäärasid, seega on põhivara alahinnatud väärtuse korral arvutatud sisendmäärad kõrgemad ja järeldused optimistlikumad kui põhivara väärtused. asjade tegelik seis. Ja vastupidi, põhivara ülehindamine viib kasutuselevõtuteguri alahindamiseni.

Erilist huvi pakuvad näitajad, mis hindavad põhivara seisukorda ajastuse vaatenurgast. Eelkõige ϶ᴛᴏ järgmisi näitajaid.

Põhivara keskmine standardne kasulik eluiga:

Materiaalse põhivara keskmine järelejäänud kasulik eluiga:

kus OSo on põhivara aasta keskmine jääkväärtus.

Põhivara keskmine tegelik kasulik eluiga:

Põhivara täieliku uuendamise keskmine periood:

Keskmine põhivara täieliku realiseerimise periood:

Põhivara seisukorra ajaliste näitajate vahelise seose hindamiseks saate kasutada ebavõrdsust:

See ebavõrdsus näitab tõsiasja, et põhivara majanduslik eluiga peaks olema lühem kui nende tavaline kasulik eluiga, mis on tavaliselt iseloomulik edukatele organisatsioonidele. Tasub öelda, et rahalistes raskustes olevate organisatsioonide jaoks on vastupidi iseloomulik põhivara majandusliku eluea ületamine nende tavapärasest kasutusperioodist, mis viib täielikult amortiseerunud põhivara käitamiseni.

Põhivara kasutamise tulemusnäitajad kajastavad organisatsiooni majandustulemuste ja nende tulemuste saavutamiseks kasutatud põhivara suhet.
Tuleb märkida, et põhivara kasutamise efektiivsust hindavateks põhinäitajateks saab olema varade tasuvus ja põhivara tasuvus.

Varade tasuvus arvutatakse järgmise valemiga:

Põhivara kasumlikkus on müügikasumi ja põhivara maksumuse suhe:

kus Pp on müügikasum.

Oluline on märkida, et põhivara kasutamise analüüsi üheks oluliseks aspektiks saab olema põhivara iseloomustavatest ulatuslikest ja intensiivsetest teguritest saadava tulu juurdekasvu arvutamine. Põhivara kvantitatiivset aspekti iseloomustavate ulatuslike tegurite mõju hinnatakse valemiga:

kus FOO - põhivara varade tootlus eelmisel perioodil

Põhivara kvalitatiivset aspekti iseloomustavate ja nende kasutamise efektiivsust hindavate intensiivsete tegurite mõju ajaühiku kohta arvutatakse valemiga:

kus FO 1 - põhivara kapitali tootlikkus aruandeperioodil

Saadud tulemuste tõlgendamisel on äärmiselt oluline arvestada, et põhivara kasutamise näitajad sõltuvad nende hindamise usaldusväärsusest: kui põhivara alahinnatakse, siis nende kasutamise tulemuslikkuse näitajad on ülehinnata.

Organisatsiooni teine ​​​​majanduslike ressursside tüüp on käibekapital (käibevara), mis mõjutab ka selle tootmisvõimet, ja samal ajal määravad suuresti käibevara, mida iseloomustab kõrgem likviidsus kui muud tüüpi materiaalsetel ressurssidel. organisatsiooni enda likviidsuse ja finantsstabiilsuse aste. Seetõttu võimaldab käibevara analüüs käibevarade koosseisu, struktuuri ja finantseerimise strateegia analüüsi põhjal selgitada järeldusi organisatsiooni finantsstabiilsuse kohta. Käibevara analüüsi on soovitav alustada eelanalüüsiga, mille käigus tehakse kindlaks organisatsiooni turvalisuse aste käibevara käsutuses, mida võib piirata käibevara pantimine (info ϶ᴛᴏm kohta on näidatud Vormi nr 5 osa “Tagatis” Välja arvatud eelpool nimetatu, võib eelanalüüsi staadiumis nõuded, mille tasumist oodatakse rohkem kui 12 kuud pärast aruandekuupäeva, nende analüüsi eesmärgil käibevarast välja arvata.

Käibevarade analüüsimisel on soovitatav kaaluda nende dünaamikat võrreldes tulude dünaamikaga ja nende struktuuri nelja valikuvõimalusega. Käibevara analüüsi infobaasiks saavad vormid nr 1 ja nr 5.

1. Käibevara struktuur elementide kaupa. Käibevara elemendid - ϶ᴛᴏ:

• varud ja soetatud väärisesemete käibemaks;
• saadaolevad arved;
• lühiajalised finantsinvesteeringud ja sularaha.

Käibevara optimaalse struktuuri näitajate põhjendamiseks võib kasutada likviidsuskordaja piiranguid, nimelt: absoluutse likviidsuskordaja (0,2), vahepealse likviidsuse (0,7), jooksevlikviidsuse (2) piiranguid. reservide ja käibemaksu osatähtsus käibevara struktuuris on 65%, debitoorsete arvete osakaal 25%, lühiajaliste finantsinvesteeringute ja sularaha osakaal 10%.

2. Käibevara struktuur likviidsuse järgi.

Likviidsuse poolest võib käibevara jagada järgmisteks osadeks:

• Mitte likviidsed varad(lõpetamata toodangu kulud, edasilükkunud kulud, käibemaks, nõuded, mille tasumist oodatakse rohkem kui 12 kuud pärast aruandekuupäeva, väljastatud ettemaksed);
• likviidsed varad (tooraine, materjalid ja muud sarnased väärisesemed, valmistoodang ja kaubad edasimüügiks, saadetud kaubad, muud varud ja kulud, nõuded, mille tasumist oodatakse 12 kuu jooksul (v.a väljastatud ettemaksed), muud käibevarad);
• väga likviidsed varad (lühiajalised finantsinvesteeringud, sularaha)

Mis puudutab käibevarade optimaalset struktuuri ϶ᴛᴏ alusel, siis tundub, et mittelikviidsed varad ei tohiks ületada 30-40% käibevarade summast, likviidsed varad peaksid olema 50-60% ja väga likviidsed varad peaksid olema ligikaudu 10%.

3. Käibevara struktuur valdkondade lõikes.

Ringi tehes käibevara läheb ringlussfäärist tootmissfääri ja sealt uuesti ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii ringlussfääri järgmise valemiga:

Tootmisvaldkonnas olevaid käibevarasid nimetatakse tootmisvaradeks, need hõlmavad:

• tooraine, materjalide ja muude materiaalsete varade varud;
• pooleliolevad kulud;
• Tulevased kulud;
• soetatud väärisesemete käibemaks.

Ringlussfääris olevad käibevarad - ϶ᴛᴏ ringlusfondid:

• valmistooted ja kaubad edasimüügiks;
• saadetud kaubad;
• saadaolevad arved;
• lühiajalised finantsinvesteeringud;
• sularaha.

4. Käibevara struktuur normaliseerimise järgi.

Arvestades sõltuvust normaliseerumisastmest, eristatakse normaliseeritud käibekapitali, nimelt: tooraine, materjalide ja muude sarnaste väärtuste varud, lõpetamata toodangu kulud, valmistoodang. Standardiseerimata käibevara hulka kuuluvad: edasilükkunud kulud, muud varud ja kulud, käibemaks, nõuded, lühiajalised finantsinvesteeringud, raha, muud käibevarad.

Analüüsi tulemuste hindamise käigus on äärmiselt oluline võrrelda käibevara komponentide kasvumäärasid tulude kasvutempoga. Võib eeldada, et organisatsioonis on probleeme juhtudel, kui käibevara kasvutempo ületab tulude kasvutempo. Näiteks kui tooraine varud suurenevad kiiremini kui tulu, siis ϶ᴛᴏ võib olla märk üleliigsest laoseisust, toodete materjalimahukuse suurenemisest, toorainehindade olulisest tõusust (ületades üldise hinnatõusu) , samuti ebaefektiivne tarneahel. Lõpetamata toodangu kulude liigne suurenemine võib viidata probleemidele tootmisvaldkonnas, liigsetele seisakutele, tootmistsükli katkemisele. Valmistoodete laovarude osas on nende liigne kasv esimene märk toodete konkurentsivõime langusest, mis võib tulevikus kaasa tuua müügimahu ja majandustulemuste languse.

Käibevara kasutamise tulemuslikkuse analüüsimiseks saab kasutada äritegevuse või käibe näitajaid (antud ϶ᴛᴏ peatüki § 22.3), lisaks saab arvutada käibevara kasumlikkust ja teha faktoranalüüsi käibevarade kasutamisest. ϶ᴛᴏth indikaator.

Käibevara tootlus on võrdne:

kus Pp - müügikasum;
OA - käibevara maksumuse aasta keskmine väärtus.

Käibevara kasutamise efektiivsuse analüüsi järgmiseks sammuks on sarnaselt põhivara analüüsiga käibevara iseloomustavatest ulatuslikest ja intensiivsetest teguritest saadavate tulukasvude arvutamine. Käibevara kvantitatiivset aspekti iseloomustavate ulatuslike tegurite mõju hinnatakse valemiga:

kus k 0 - käibevara käibekordaja eelmisel perioodil;
UAC - käibevara väärtus aasta lõpus,
OAn - käibevara väärtus aasta alguses.

Intensiivsete tegurite mõju, mis iseloomustavad käibevara kvalitatiivset aspekti ja hindavad nende kasutamise efektiivsust ajaühiku kohta, arvutatakse valemiga:

kus k 1 - aruandeperioodi käibekordaja väärtus

Käibevara rahastamise allikatena saab organisatsioon kasutada oma käibekapitali (kõige stabiilsem ja kallim allikas), pika- ja lühiajalisi laene ja võlakohustusi ning võlgnevusi. Analüüsi käigus määratakse loetletud allikate erikaalud ning võrreldakse allikate väärtust käibevara üksikute komponentide väärtusega. Finantseerimisstrateegia analüüsi tulemusi hinnates on vajalik välja tuua käibevahendite peamine finantseerimise allikas. Tasub öelda, et käibevara finantseerimisstrateegia riskantsusastme hindamiseks on vaja võrrelda jätkusuutlike finantseerimisallikate (omakäibekapital ja pikaajalised kohustused) väärtust organisatsiooni reservide väärtusega aastas. soetatud varade käibemaksu summa.Finantseerimisstrateegiat saab tunnistada piisavalt usaldusväärseks, kui reserve rahastatakse jätkusuutlikest allikatest, kui organisatsioon rahastab ϲʙᴏ ja käibevara peamiselt võlgnevustega, siis on selline strateegia kõrge riskiga ja madal -kulu. Kui ϶ᴛᴏm on vaja arvestada rahastamise tegeliku pildi võimalikke moonutusi mitmete tegurite tõttu. Seega saavad organisatsiooni omanikud seda rahastada mitte ainult omakapitalist, vaid anda ka asutajalaene, rahalist abi (näidatud punktis "Edasilükatud tulu"), lisaks võivad võlgnevused kajastada organisatsiooni võlgasid sidusettevõtete ees. . Kõik need tegurid viivad selleni, et praegune varade finantseerimisstrateegia võib tegelikult olla vähem riskantne, kui ametlik analüüs eeldab. Kuigi teisest küljest võivad omakapitali kirjed paisutada ka ebaadekvaatse, ülehinnatud varade hindamise, mittelikviidsete reservide olemasolu tõttu, mis on ebareaalne nõuete sissenõudmine. Kõik ϶ᴛᴏ rõhutab veel kord finantsaruannete põhjal tehtud analüüsi piiranguid ja vajadust hankida adekvaatsete tulemuste saamiseks lisainformatsiooni.

Ressursiks, mille analüüs finantsaruannete järgi on praktiliselt võimatu, on organisatsiooni tööjõuressurss.
Tuleb märkida, et ϶ᴛᴏth analüüsi põhieesmärk on hinnata tööviljakust ja tööjõu motivatsioonisüsteemi efektiivsust ning üldiselt personalijuhtimise tulemuslikkust.

Analüüs seisneb tööviljakuse näitajate arvutamises, tööjõu efektiivsusnäitajate faktoranalüüsis ning tööviljakuse ja palkade kasvutempode võrdlemises. Tasub öelda, et tööviljakuse hindamiseks saab kasutada kahte näitajat - müügitulu ja töötajate arvu suhet ning lisandväärtuse suhet töötajate arvu.

Müügitulu kaudu arvutatud tööviljakus:

Lisandväärtuse kaudu arvutatud tööviljakus:

kus MZ - materjalikulud

϶ᴛᴏm puhul näitab teine ​​näitaja muidugi täpsemalt ettevõtte töötajate panust uue väärtuse loomisesse, kuna see jätab tööjõu efektiivsuse hindamisest välja omandatud väärtuste teguri - materiaalsed ressursid.

Nii nagu põhi- ja käibevara analüüsis, on äärmiselt oluline arvutada saadav tulu kasv personali iseloomustavatest ulatuslikest ja intensiivsetest teguritest. Töötajate arvu iseloomustavate ulatuslike tegurite mõju hinnatakse järgmise valemi abil:

kus ПТo - tööviljakus eelmisel perioodil;
H 1 - töötajate arv aruandeperioodil;
H 0 - töötajate arv eelmisel perioodil.

Tööviljakust iseloomustavate intensiivsete tegurite mõju arvutatakse järgmise valemi abil:

kus PT 1 - tööviljakus aruandeperioodil.

Tööjõukulude (palga tootluse) efektiivsuse analüüsi näitajad kujunevad organisatsiooni finantstulemuste (tulu, lisandväärtus, kasum) ja tööjõukulude suhtena. Palgaarvestusnäitajaid võib tõlgendada ka personali motivatsioonisüsteemi tulemuslikkust hindavate näitajatena, sest kui motivatsioonisüsteem on efektiivne, siis kaasneb palgakasvuga ka suurem majandustulemuste kasv. Palgaarvestuse näitajad:

kus ZOT on tööjõukulud.

kus DS on lisandväärtus.

kus Pp on müügikasum.

Tuleb märkida, et palgaarvestus on tööjõukulukuse hindamise privaatne näitaja, sest tööjõukulud ei ole mitte ainult töötasud, vaid ka organisatsiooni muud kulud, eriti preemiad, organisatsiooni sotsiaalkulud (puhkuse, ravi eest tasumine), töötajate ülalpidamisega seotud kulud (riided, toit, puhkusetasud, lahkumishüvitised), värbamiskulud, koolitused, personali koolitused, maksukulud personali töötasustamise, muude kuludega. Üldisemad näitajad tööjõukulude efektiivsuse hindamiseks arvutatakse majandustulemuste ja tööjõukulude suhtena.

Tundub asjakohane lõpetada organisatsiooni ressursside analüüs toodete ressursimahukuse analüüsiga. Ressursimahukuse arvestus raamatupidamise aruannete järgi põhineb tuludel, s.o. ressursimahukus iseloomustab seda, kui palju on organisatsioonil äärmiselt oluline kulutada rahaliselt ressursse 1 rubla kohta. tulu (neto) Teisisõnu, paljud ressursimahukuse näitajad on ϶ᴛᴏ näitajad erikaal ressursikulud tuludes, s.o. tulude struktuuri näitajad. Ressursimahukus iseloomustab kulude kontrollitavuse astet organisatsiooni juhtkonna poolt. Kulude kontrollitavuse näitajate stabiilsus (kõikumised ei ületa 10% baasväärtusest) viitab sellele, et organisatsiooni kulude kontrollimatu kasvu tõenäosus on väike, mistõttu kasumi kõikumine on ebatõenäoline ning ϶ᴛᴏ on juba üks tunnuseid. kvaliteetne kasum.

Toote ressursimahukuse näitajad arvutatakse valemite järgi, osa neist on konstrueeritud ressursikulude suhtena elementide kaupa tuludesse (materjalimahukus, palgamahukus), teised - ressursikulu ja tulu suhtena (kapitalimahukus)

Materjali tarbimine:

kus MZ - materjalikulud;
B - tulu kauba müügist.

Palga intensiivsus (näitajate arvutamisel on võimalik tööjõukuludele lisada mahaarvamisi sotsiaalsete vajaduste jaoks):

kus ZP on tööjõukulude ja sotsiaalmaksete summa.

Amortisatsioonivõime:

kus Аг - iga-aastased amortisatsioonikulud.

Muude kulude ressursimahukus:

kus Zpr - muud kulud.

kapitali intensiivsus:

kus OS on põhivara aasta keskmine jääkväärtus.

Toodete üldine ressursimahukus:

kus 3 - kogukulud (tavategevuse kulud)

Suhet toodete koguressursimahukuse ja müügi kasumlikkuse vahel saab väljendada järgmise seosega:

kus Rnp on müügitulu.

Arvutuste tulemuste hindamisel tuleks tähelepanu pöörata "maksumahukate" kuluelementidega seotud ressursimahukuse näitajate dünaamikale. Tasub öelda, et ressursimahukuse näitajate negatiivne dünaamika väärib positiivset hinnangut, kuna sellise dünaamika tagajärjeks on müügi kasumlikkuse kasv. Palga intensiivsuse vähenemine samaaegselt materiaalse intensiivsuse kasvuga võib viidata sellele, et organisatsioon on muutnud tehnoloogiat loodava lisandväärtuse vähendamise suunas.
Ühest vaatenurgast iseloomustab ϶ᴛᴏ tootmist negatiivselt ja seda võib käsitleda selle halvenemisena, teisalt aga allhankesüsteemi arendamine, mille avaldumist kajastatakse raamatupidamise aastaaruandes lisandväärtuse vähenemisena. olla täiesti progressiivne märk ettevõtte arengust.

Organisatsiooni analüüsi keerulised meetodid

Komplekssed analüüsimeetodid hõlmavad eraviisiliste analüüsinäitajate põhjal moodustatud mudelite kasutamist, et saada organisatsioonile antud omadus, eelkõige selleks, et hinnata selle pankrotistumise tõenäosust.

Esiteks on pankrotitõenäosuse analüüsi aluseks ametlikud meetodid: “Ettevõtete finantsseisundi hindamise ja mitterahuldava bilansistruktuuri tuvastamise metoodilised sätted” (kinnitatud 12. augusti 1994. a korraldusega nr 31-r) , " metoodilisi soovitusi fiktiivse või tahtliku pankroti tunnuste olemasolu (puudumise) uurimise kohta ”(kinnitatud föderaalse maksuteenistuse 8. oktoobri 1999. a määrusega nr 33-r)

Esimene meetod sisaldab jooksvate likviidsuskordajate, tagatise arvutamist omavahendid ja maksevõime taastamine (kaotamine).

Praegune likviidsuskordaja (peaks olema 2 või suurem):

kus OA - organisatsiooni käibevara;
KO - lühiajalised kohustused;
DBP - edasilükkunud tulu;
RPR - reservid tulevaste kulude jaoks.

Omakapitali suhe (peab olema 0,1 või suurem):

kus KS - organisatsiooni omakapital;
VA - põhivara.

Kui vähemalt üks koefitsient ei vasta standardväärtustele (esimene on väiksem kui 2, teine ​​on väiksem kui 0,1), tunnistatakse bilansi struktuur mitterahuldavaks ja ettevõte on maksejõuetu. ϶ᴛᴏm juhul arvutatakse maksevõime taastumise määr:

kus k t on jooksva likviidsuskordaja tegelik väärtus aruandeperioodi lõpus;
Δk t - likviidsuskordaja suurenemine aruandeperioodi alguse ja lõpu vahelisel perioodil;
6 - maksevõime taastamise periood (võrdne kuue kuuga);
T - aruandeperioodi kestus kuudes.

Organisatsioonil on maksevõime taastamise võimalus, kui maksevõime taastamise koefitsiendi väärtus on suurem kui üks.

Maksevõimekao koefitsient arvutatakse, kui mõlemad esimesed koefitsiendid vastavad standardväärtustele:

kus k y - maksevõime kaotuse koefitsient;
3 - maksevõime kaotuse periood (võrdne kolme kuuga)

Organisatsioonil on võimalus maksevõimet kaotada, kui maksevõime kaotuse koefitsiendi väärtus on väiksem kui üks.

Kirjeldatud metoodikal on üks oluline puudus, milleks on sageli rahaliselt edukas jätkusuutlikud organisatsioonid, analüüsitud ϶ᴛᴏnda meetodil, on kvalifitseeritud ebarahuldava bilansistruktuuriga ja maksejõuetuteks. See on tingitud asjaolust, et metoodikas on seatud väga range jooksevlikviidsuskordaja (võrdne või suurem kui 2), mille normväärtus ei ole enamikule Venemaa organisatsioonidele kättesaadav.

Teine meetod hõlmab organisatsiooni uurimist fiktiivse ja tahtliku pankroti tunnuste suhtes. Tasub öelda, märkide analüüsiks fiktiivne pankrot kasutatakse näitajat võlgniku lühiajaliste kohustuste tagatis tema käibevaraga:

kus ОА" - likviidsusastmega korrigeeritud käibevara (piisavalt likviidseid varasid ei vähendata turuväärtuseni);
Käibemaks - soetatud väärisesemete käibemaks;
Vsh - tunnustatud trahvide, trahvide ja muude rahaliste (majanduslike) sanktsioonide summa.

Fiktiivse pankroti tunnuseks on võlgniku suutlikkus rahuldada võlausaldajate nõuded täies ulatuses võlgniku maksejõuetuks (pankroti) väljakuulutamise avalduse esitamise kuupäeval, tasuda lühiajalised kohustused.

Tahtliku pankroti tunnuste analüüsimiseks arvutatakse kolm näitajat.

Esimene neist on organisatsiooni kohustuste täitmise suhe kogu selle varaga:

kus B" on bilansivaluuta, mida on korrigeeritud varade likviidsusastmega (piisavalt likviidseid varasid ei vähendata nende turuväärtuseni);
Porg - korralduskulud;
Umbes - pikaajalised ja lühiajalised kohustused.

Tahtliku pankroti tunnuste analüüsi metoodika teine ​​näitaja on organisatsiooni kohustuste ja käibevara suhe:

Kolmas näitaja on netovara väärtus (selle arvestus on toodud ϶ᴛᴏ peatüki §-s 22.2)

Loetletud näitajate märkimisväärne halvenemine on märk tahtlikust pankrotist. Jättes välja eelneva, analüüsitakse tahtliku pankroti tunnuste uurimisel tehingute tegemise tingimusi, mis võivad viia organisatsiooni pankrotti. Kui tuvastatakse, et võlausaldajate nõuete turvalisus on halvenenud ja võlgniku tehtud tehingud ei vasta kehtivatele turutingimustele, ärikäibe normidele ja tavadele, on näha märke tahtlikust pankrotist.

Saadud tulemuste tõlgendamise protsessis tasub järeldused teha teise meetodi arvutuste tulemustele, kuna see sobib rohkem tänapäevaste Venemaa tingimustega.

Lisaks riiklikele pankrotitõenäosuse hindamise meetoditele on arvukalt autorimeetodeid, mis toimivad palju laiema näitajate ringiga ja peaksid üldiselt olema eesmärgi saavutamiseks adekvaatsemad. Samas on nimetatud meetodite miinuseks see, et mõned neist, nimelt välismaised meetodid (eelkõige E. Altmani tuntud mudel), ei vasta kvantitatiivsete väärtuste osas täielikult Venemaa eripäradele parameetritest. Vene meetodeid ei saa pidada üsna adekvaatseks, kuna nende mudelite koostamise algoritmid, mis hõlmavad suure hulga statistiliste andmete kasutamist, ei ole töötingimuste drastiliste muutuste tõttu täielikult välja töötatud. Venemaa ettevõtted ja turumajanduse enda lühiajaline olemasolu Venemaal.

E. Altmani mudel, mis on loodud pankroti tõenäosuse ennustamiseks, on mitmefaktoriline regressioonivõrrand järgmisel kujul:

kus K 1 - intressi- ja maksueelse kasumi suhe vara väärtusesse;
K 2 - müügist saadava tulu ja vara väärtuse suhe;
K 3 - omakapitali (turuväärtuses) ja kohustuste suhe;
K 4 - jaotamata kasumi ja vara väärtuse suhe;
K 5 - omade suhe käibekapitali varade väärtusele.

Z 2.9-ga - väike pankrotitõenäosus.

Nagu esitatud sõltuvusest nähtub, võivad pankroti tunnusteks olla mitte ainult likviidsusprobleemid, vaid ka organisatsiooni ebaefektiivsus, eelkõige madal kasumlikkus ja äritegevus.

Pankroti tõenäosuse analüüs R.S. meetodil. Saifulin ja G.G. Kadõkova soovitab määrata ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii reitingunumbri järgmise seosega:

kus K 1 - oma käibekapitali ja käibevara suhe;
K 2 - käibevara ja lühiajaliste kohustuste suhe;
K 3 - tulude ja varade väärtuse suhe;
K 4 - puhaskasumi suhe tuludesse;
K 5 - puhaskasumi ja omakapitali suhe.

Pankrotitõenäosuse määra määramiseks kasutatakse reeglit: kui reitinguarv ületab ühe, siis pankrot on ebatõenäoline ja vastupidi, kui arv on väiksem kui üks, siis on pankrotitõenäosus märkimisväärne.

Esitatud metoodika käsitleb ka organisatsioonide pankroti põhjuseid laiemalt kui riiklikke meetodeid, tuues nende hulgas välja madala efektiivsuse.

Kontrollküsimused

1. Mis on organisatsiooni finantsaruannete põhjal läbiviidud analüüsi sisu? Mis on põhiliste analüüsiliikide infobaas?
2. Milline on organisatsiooni finantsseisundi analüüs? Põhjendage organisatsiooni finantsstabiilsuse peamisi tegureid.
3. Andke bilansi likviidsuse analüüsi tehnikale tunnus. Kuidas arvutatakse puudujääke ja ülejääke? Milliseid soovitusi saab anda bilansi likviidsusanalüüsi tulemuste põhjal?
4. Millised on organisatsiooni peamised likviidsusnäitajad? Mis võib põhjustada organisatsiooni ebapiisavat ja liigset likviidsust? Millised probleemid võivad organisatsioonil tekkida ebapiisava likviidsuse korral? Liigne likviidsus?
5. Selgitage organisatsiooni netovara väärtuse arvutamise ja analüüsimise algoritmi. Miks kasutatakse NAV-i arvutamiseks üht valemit ja nende faktoranalüüsiks teist? Millised aktsiaseltsi otsused on seotud netovara väärtusega?
6. Milline on organisatsiooni kasumi ja kasumlikkuse analüüs? Millised tegurid määravad kasumi suuruse?
7. Selgitage organisatsiooni majandusportfelli analüüsi eesmärki ja algoritmi. Kuidas saab iseloomustada organisatsiooni toodetud kaupu "Bostoni maatriksi" mõttes?
8. Millised on peamised kasumlikkuse näitajad? Millistel eesmärkidel saab neid kasutada? Kuidas saab hinnata organisatsiooni krediidivõimet ja investeerimisatraktiivsust kasumlikkuse seisukohalt?
9. Millised on äritegevuse peamised näitajad? Millised tegurid määravad organisatsiooni äritegevuse?
10. Mis on organisatsiooni ressursianalüüs? Kuidas hinnata organisatsiooni põhivara koosseisu?
11. Mis on varade analüüs? Millised on põhivara looduslik-materiaalse struktuuri komponendid? Mis on põhivara aktiivne ja passiivne osa? Milline on ϲʙᴏboda määra analüüs põhivara kasutamises?
12. Milline on põhivara seisukorra näitajate arvutamise algoritm? Kuidas saab tõlgendada põhivara seisukorra näitajate arvutamise tulemusi?
13. Kuidas arvutatakse vara kasutusmäära? Kuidas arvutada põhivara iseloomustavatest ekstensiivsetest ja intensiivsetest teguritest saadava tulu kasvu?
14. Millistes aspektides käibevara struktuuri analüüsitakse? Kuidas põhjendada käibevara struktuuri optimaalseid näitajaid nende elementide kontekstis? Selgitage, kuidas käibevarade struktuur likviidsuse järgi mõjutab organisatsiooni kui terviku likviidsust.
15. Kuidas hinnata tööviljakuse kasvutempo ja palkade kasvutempo suhet? Kuidas hinnata tööjõukulude efektiivsust?
16. Mis iseloomustab toodete ressursimahukuse näitajaid? Kuidas on need seotud ressursside tulemuslikkuse meetmetega?
17. Millised ametlikud meetodid võimaldavad analüüsida pankroti tõenäosust? Milliseid näitajaid saab riigi meetoditega kasutada pankrotitõenäosuse analüüsimiseks?
18. Kuidas arvutatakse maksevõime taastamise korda? maksejõuetuse määr? Kuidas teha kindlaks, kas organisatsioonil on maksevõime taastamise võime?
19. Kuidas tuvastatakse fiktiivse pankroti tunnuseid? Millised on tahtliku pankroti tunnused? Kuidas arvutatakse varaga tagatud suhtarvud?
20. Millised on autori meetodid pankrotitõenäosuse määramiseks? Milliseid näitajaid kasutavad autori meetodid pankrotitõenäosuse hindamiseks? Millised on autorikaitse meetodite puudused?

Loeng 1. Juhtimisanalüüsi roll ja koht ettevõtte juhtimissüsteemis

Juhtimisanalüüsi eesmärk, põhimõisted, ülesanded

Juhtimisanalüüs annab hinnangu hetkeolukorra sise- ja välisteguritele, majandusprotsesside arengu üldistele suundumustele, võimalikele varudele tootmise efektiivsuse tõstmiseks; näeb ette pingeastme analüüsi ja igat tüüpi näitajate plaani elluviimise, edusammude uurimise kiiret rakendamist plaan, seda mõjutavad negatiivsed põhjused, nende kõrvaldamise viisid.

Analüüs on vahend sise- ja keskkonna objektide ja nähtuste tunnetamiseks, mis põhineb terviku analüüsil selle koostisosadeks ning nende uurimisel omavahel seotuse ja vastastikuse sõltuvuse osas.

Majandusanalüüs- see on eriteadmiste süsteem, mis on seotud majandusprotsesside ja nende suhetes olevate nähtuste uurimisega, mis tekib objektiivsete ja subjektiivsete tegurite mõjul.

Finantsanalüüs- see on majandusanalüüsi osa, mis esindab organisatsiooni finantsseisundi ja selle finantstulemuste uurimisega seotud eriteadmiste süsteemi, mis moodustuvad objektiivsete ja subjektiivsete tegurite mõjul finantsaruandluse andmetel.

Juhtimisanalüüs- see on osa majandusanalüüsist, mis on spetsiaalsete teadmiste süsteem, mis on seotud ettevõtte ressursside uurimisega koos selle võimalustega, mis moodustuvad objektiivsete ja subjektiivsete tegurite mõjul, et suurendada finantstulemuste efektiivsust. ning arendada taktikalist ja strateegilist juhtimist.

Juhtimisanalüüsi eesmärk on saada peamised (kõige informatiivsemad) parameetrid, mis annavad objektiivse ja täpseima pildi ettevõtte majanduslikust, majanduslikust olukorrast ja finantstulemustest.

Juhtimisanalüüsi eesmärkide süsteem on järgmine:

Ettevõtte koha hindamine selles ärisegmendis; ettevõtte organisatsiooniliste ja tehniliste võimaluste kindlaksmääramine; toodete konkurentsivõime hindamine, turuvõimekus;

Ressursivõimaluste analüüs tootmis- ja müügimahu suurendamiseks läbi tööjõu, tööobjektide, tööjõu- ja finantsressursside parema kasutamise;

Toodete tootmise ja müügi võimalike tulemuste ning tootmis- ja müügiprotsesside kiirendamise viiside analüüs;

Toodete valiku ja kvaliteedi üle otsustamine, uute tootenäidiste turule toomine;

Tootmiskulude juhtimise strateegia väljatöötamine kõrvalekallete, kulukohtade, vastutuse järgi;

hinnapoliitika valik;

Müügi, kulude ja kasumi vahelise seose analüüs, et juhtida kasumiläve tootmist.

Analüüsi eesmärk saavutatakse teatud omavahel seotud analüüsiülesannete lahendamise tulemusena.

Analüütiline ülesanne on analüüsi eesmärkide täpsustamine, võttes arvesse analüüsi organisatsioonilisi, informatiivseid, tehnilisi ja metoodilisi võimalusi.

Analüüsi objekt on see, millele analüüs on suunatud. Sõltuvalt püstitatud ülesannetest võivad juhtimisanalüüsi objektid olla: ettevõtte tegevus tervikuna või tootmine või kulud või finantstulemused või turusegmendi analüüs või ressursside kasutamise efektiivsuse terviklik analüüs. , jne.

Teema analüüs - isik, kes tegeleb analüütilise tööga ja koostab juhtkonnale analüütilisi aruandeid (märkmeid), s.o. analüütik.

Juhtimisanalüüs lahendab järgmised ülesanded:

o kehtestab ettevõtte peamised arengumustrid;

o paljastab sisemised ja välised tegurid, kõrvalekallete stabiilse või juhusliku iseloomu ning on vahendiks mõistlikuks planeerimiseks;

Kui raamatupidamine annab teavet, siis juhtimisanalüüs peab selle muutma otsuste tegemise teabeks. Loogiline töötlemine, põhjuslik uurimine, faktide üldistamine, nende süstematiseerimine, järeldused, ettepanekud, reservide otsimine – kõik need on juhtimisanalüüsi ülesanded, mille eesmärk on tagada juhtimisotsuse kehtivus ja suurendada selle efektiivsust.

Juhtimisanalüüs ei ilmnenud vaakumis. See on metodoloogiliselt seotud mitmete teiste teadusharudega, mis annavad olulise panuse juhtimisanalüüsi teooriasse ja metoodikasse.

Turundus definitsiooni järgi käsitleb ettevõtte ja vabaturu vastasmõju. Viimase kümnendi jooksul on järjest rohkem tähelepanu pööratud strateegilistele otsustele. Tööriistad ja kontseptsioonid, nagu brändikapital, klientide rahulolu, positsioneerimine, toote elutsükli analüüs, globaalne brändihaldus, üksikisiku analüüs ja juhtimine tootekategooriad ja klientide vajaduste analüüsimine, loovad potentsiaali analüüsi- ja juhtimisotsuste tegemise protsessi täiustamiseks.

Kõige olulisem panus rahandus Ja Raamatupidamine juhtimisanalüüsis on see loodud toodete maksumuse analüüs, kulude ja tulude arvestus, finantsvoogude hindamine, mõisted, mida tuleks arvestada strateegia mõju hindamisel ettevõtte väärtusele. Teine panus on rikkalik uurimisbaas mitmekesistamise, ühinemiste ja ülevõtmiste alal. Finantsdistsipliinide panus juhtimisanalüüsi seisneb ka riskide kontseptsiooni ja nende juhtimissüsteemi väljatöötamises.

Statistika See on nii teabeallikas kui ka suurel määral juhtimisanalüüsi metodoloogiline aparaat.

Strateegilises juhtimises kasutatakse sellist valdkonda majandusteooria, tööstusorganisatsioonina, mis rakendab selliseid kontseptsioone ja kontseptsioone nagu tööstuse struktuur, väljumistõkked ja strateegilised rühmad. Lisaks analüüsi jaoks vertikaalne integratsioon Tehingukulude mõiste on välja töötatud ja kasutusel. Lõpuks on majandusteoreetikud panustanud kogemuskõvera kontseptsiooni, mis mängib strateegia väljatöötamisel olulist rolli.

Valdkonna spetsialistid organisatsiooni teooria aitas oluliselt kaasa nõuetele vastavuse probleemi lahendamisele organisatsiooniline struktuur ettevõte, selle kultuur ja süsteemid. Nad näitasid, et ebajärjekindlus selles valdkonnas võib takistada ettevõtte õitsengut, ning töötasid välja ka palju teooriaid ja juhiseid väljatöötatud strateegia elluviimiseks.

Distsipliin strateegia arendamine mitte ainult ei ristu üha enam teiste teadusharudega, vaid muutub ka iseenesest küpsemaks. Selle küpsust näitavad eelkõige läbiviidud arvukad kvantitatiivsed uuringud, samuti vahendite ja meetodite kõrge arengutase. Lisaks strateegia valdkonna ajakiri number üks - Strateegilise juhtimise ajakiri - aitas kaasa strateegia teooria ja praktika valdkonna akadeemilise uurimistöö "plahvatusele", mida on täheldatud viimase 20 aasta jooksul.

Ja loomulikult on juhtimisanalüüs tihedalt seotud teiste majandusanalüüsi valdkondadega, mis hõlmavad majandusanalüüsi teooriat, finantsanalüüsi ja investeeringute analüüsi.

Riis. 1.1. Juhtimisprotsessi funktsioonid

Planeerimisfunktsioon hõlmab pikaajalist, jooksvat ja operatiivplaneerimist. Samal ajal läbib igat tüüpi tööde teostamine omavahel seotud etappe: välisolukorra hindamine; toodete nõudluse kindlaksmääramine; kommunikatsioonisüsteemi loomine ja infovoogude kujundamine planeerimiseks; peamiste eesmärkide ja eesmärkide määratlemine; arengut üldplaanid pikaks perioodiks, praegused plaanid. Operatiivplaneerimine täiendab praegust planeerimist ja on seotud lühiajaliste plaanide väljatöötamisega.

Organisatsiooni funktsioon tagab ruumilis-ajaliste kõrvalekallete, proportsioonide kujunemise materjalikasutuses ning tootmise ja töö materiaalsete elementide kasutamisel.

Kontrollifunktsioon järgib arvestust, sisaldab regulaarset ja perioodilist kontrolli, mis väljendub kavandatud eesmärkide, standardite ja nendest kõrvalekaldude elluviimist kajastavate andmete tuvastamises ja valikus.

Reguleerimine on juhtimissüsteemi funktsioon, mis tagab juhtimisobjekti tegevuse suunamise vastavalt plaanile. Selle roll väljendub korrektsioonis, mille tõttu süsteemi juhuslikud kõrvalekalded elimineeritakse. Olenevalt objektidest on laovarude regulatsioon, tootmiskulud, graafikud.

Raamatupidamisfunktsioon on mõeldud ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse tulemuste kajastamiseks, kontrolliobjekti seisukorra kohta teatud perioodi kohta andmete esitamiseks ning hõlmab raamatupidamist, statistilist ja tegevusarvestust. Raamatupidaja tööülesannete hulka kuuluvad: raamatupidamise korraldamine ja pidamine, planeerimine ja kontroll, sise- ja välisaruandlus, hindamine ja nõustamine, töö maksudega, raamatupidamine ja varade kontroll, majanduslik hindamine ja sügav analüüs. Raamatupidaja peab tundma erinevate tasandite juhtide vajadusi, parandama raamatupidamistöö tehnikat, et panustada igakülgselt juhtimisprobleemide lahendamisele.

Juhtimisanalüüs juhtimissüsteemi funktsioonina sisaldab hinnangut hetkeolukorra sise- ja välisteguritele, majandusprotsesside arengu üldistele suundumustele, võimalikele varudele tootmise efektiivsuse tõstmiseks; näeb ette pingeastme ja plaani täitmise hindamist igat tüüpi näitajate puhul, plaani operatiivse elluviimise edenemise, häirivate põhjuste ja nende kõrvaldamise võimaluste uurimist.

Arvestusandmetel põhinev juhtimisanalüüs on mõistliku planeerimise aluseks, eelneb planeerimisele, viib plaani elluviimise lõpuni ja läheb selle operatiivse elluviimise käigus.

Analüüs on tihedalt seotud raamatupidamise ja kontrolliga. Raamatupidamine kannab infot kontrollobjekti seisukorra kohta. Kontroll põhineb raamatupidamisandmete võrdlemisel regulatiivse teabega, hõlmab auditit, haldussanktsioone. Kui kontroll tuvastab ainult kõrvalekalde enda fakti, siis on analüüsi ülesandeks, kasutades arvestuse ja kontrolli käigus kogutud andmeid, uurida:

o hälvete mustrid, nende stabiilsus;

o tegurid, mis põhjustasid nende konkreetsed põhjused;

o võimalike reservide suurus häirivate mõjude kõrvaldamisel;

o reservide realiseerimise võimalikud viisid;

o nende tõhusus;

o arenguväljavaated.

Juhtimisanalüüsi ülesanded on palju laiemad kui kontrollifunktsioonid.

Juhtimisanalüüs on juhtimissüsteemi oluline element. See on mõeldud organisatsiooni, ettevõtte haldusaparaadi varustamiseks organisatsiooni tegevuse juhtimiseks ja jälgimiseks vajaliku teabega ning haldusaparaadi abistamiseks tema ülesannete täitmisel.

Analüüs on organisatsiooni juhtimisprotsessi sisuline pool. See toimib kontrolliotsuse ettevalmistamise vahendina.

Vastuvõetud juhtimisotsuste optimaalsus sõltub ettevõtte erinevate valdkondade poliitika arengust:

o juhtimisanalüüsi kvaliteet;

o arvestus- ja maksupoliitika väljatöötamine;

o krediidipoliitika suundade väljatöötamine;

o käibekapitali, võlgnevuste ja saadaolevate arvete haldamise kvaliteet;

o kulude analüüs ja juhtimine, sh amortisatsioonipoliitika valik.

Kontrolliotsuse väljatöötamine (vt joonis 1.2) on ettevõtte juhtimisprotsessi üks peamisi ülesandeid. Juhtimisanalüüs juhtimisprotsessis toimib kui

Riis. 1.2. Juhtimisotsuse tegemise järjekord

tagasiside element juht- ja juhitavate süsteemide vahel. Juhtorgan edastab käsuinfot juhtimisobjektile, mis oma olekut muutes teavitab juhtorganit tagasiside kaudu käsu täitmise tulemustest ja enda uuest olekust.

Tagasiside näitab, kuidas teatud juhtimisotsused mõjutasid tootmis- ja majandusprotsessi, mis võimaldab otsida alternatiivseid lahendusi, muuta töö suunda ja meetodeid. Tagasiside sisaldab tehnikate kogumit ja inimestevahelisi suhteid.

Juhtimisanalüüsi tagasiside hierarhia on üles ehitatud nii, et operatiivjuhtimise otsused tehakse madalamatel tasanditel vastavalt maksimaalsetele esitatud andmetele (joon. 1.3).

Juhtimisanalüüsi rollist organisatsiooni juhtimises rääkides tuleks esile tõsta järgmisi punkte. Niisiis, analüüs:

o võimaldab paika panna ettevõtte peamised arengumustrid, tuvastada sisemised ja välised tegurid, kõrvalekallete stabiilse või juhuslikkuse ning on hea planeerimise tööriist;

o aitab kaasa ressursside paremale kasutamisele, selgitades välja kasutamata jäänud võimalused, näidates välja suunad reservide otsimiseks ja nende rakendamise viisid;

Riis. 1.3. Tagasiside hierarhia

o aitab kaasa organisatsiooni töötajate harimisele kokkuhoidlikkuse ja säästlikkuse vaimus;

o mõjutab ettevõtte isemajandamise mehhanismi, aga ka juhtimissüsteemi enda täiustamist, paljastades selle puudused, näidates võimalusi parim organisatsioon juhtimine.

Ajalisest aspektist lähtuvalt saab juhtimisanalüüsis eristada esialgset, praegust, järgnevat ja perspektiivset tüüpi (vt joonis 1.4). Igaüks neist on vajalik teatud juhtide juhtimisotsuste tegemiseks ettevõtte konkreetses tegevuse etapis (vt joonis 1.5).

Juhtimisanalüüs vähendab esialgse olukorra ebakindlust ja riski, mis on seotud õige otsuse valikuga.

Otsustusprotsessis on neli peamist faasi.

1. Juhtobjekti lähtepositsiooni uurimine, info kogumine ja edastamine tegeliku oleku kohta. See on juhtorganite analüütilise töö oluline aspekt, mis võimaldab kindlaks teha juhtimisobjekti praegused ja tulevased tingimused ning võrrelda neid ühiste eesmärkidega, et sõnastada otsuste peamised probleemid.

2. Info töötlemine, ettevalmistamine ja otsustamine. Toimub igakülgne infotöötlus, võrdlemine, põhjuste selgitamine,

Riis. 1.4. Juhtimisanalüüsi liigid lähtuvalt ajalisest aspektist

määratletakse võimalikud alternatiivsed võimalused, kriteeriumid. Käimas on projektide väljatöötamine, nende teostatavusuuring, ühiste eesmärkide ja eesmärkide määratlemine, arvestades olemasolevaid ressursse. Majandusanalüüsi ülesanne selles etapis on valida parim variant.

3. Otsuste organiseerimine ja elluviimine, juhtobjektile käskude andmine tuvastatud kõrvalekallete kõrvaldamiseks.

4. Otsuste täitmise arvestus ja kontroll. Analüüsitakse lahenduste tegelikku tõhusust. Üks neist kõige olulisemad tüübid otsused teeb planeering ning majandusanalüüs on abivahend plaanide põhjendamiseks, valikute valikuks, nende elluviimise astme ja plaanist kõrvalekaldumist mõjutanud tegurite hindamiseks.

Vajalik on eristada otsustustasandiid ja vastavalt sellele ka analüütilise informatsiooni jaotust nendel tasanditel (vt joonis 1.6). Süsteemi kõikidel tasanditel tehakse otsuseid, mis vastavad olemasolevale informatsioonile ja tootmisvajadustele.

Analüütilise tugisüsteemi (CAO) laiendatud mudel koosneb plokkidest, mis vastavad juhtimisobjektidele ning tootmis- ja majandustegevuse protsessidele.

Riis. 1.5. Otsuste tegemine juhtimissüsteemis

Riis. 1.6. Otsustustasandid

Tööstuslik ja majandustegevus on protsesside superpositsioon ressurssidele. Sisend on ressursid, materjali- ja materjalivood, mis läbides protsesse, sh tootmisprotsessi, tulevad välja tulemustena (valmistoode, kasum, finantstehingud), mis lõpetavad vana ja käivitavad uue protsesside tsükli.

Nii juhtimis- kui ka juhitavates süsteemides jaotatakse teabeplokid vastavalt juhtimisobjektidele.

Kontrolli all olevad objektid mõistetakse ressursse (töövahendid, tööobjektid, tööjõud ja palk, rahalised ressursid) ja tulemusi (tööjõu produkt, kulud, kasum, finantstehingud).

Tootmisressursid on:

A) töövahendid:

Hooned (tööstuslikud, elamud jne),

Konstruktsioonid ja ülekandeseadmed (hüdrotehnika, torustikud, elektriliinid jne),

Jõumasinad ja -seadmed (soojustehnika seadmed, komplekspaigaldised),

Töömasinad (kompressormasinad, pumbad, teisaldusseadmed),

Sõidukid (autotransport, tööstustransport jne),

Mõõteriistad (elektriliste ja magnetiliste mõõtmiste seadmed, optilised, valgus- ja elektronmikroskoobid),

Tööriistad ja kinnitused (peatööriist, abitööriist);

b) tööobjektid - kütus (tahke, vedel); energia (elekter, aur, vesi, suruõhk); toorained ja materjalid (põhi- ja abimaterjalid); varuosad remondiks; konteiner; väheväärtuslikud ja kiiresti kuluvad esemed; pooltooted (ostetud);

V) tööjõuressursse - ettevõtte töötajate arv kategooria, vanuse, hariduse, oskuste taseme järgi; rahvastiku liikumine; tööaeg, selle kaod; tööviljakus erinevates meetmetes; palgafond, selle struktuur kategooriate kaupa; palgafondi koosseis, palgatase;

G) finantsilised vahendid - sularaha kassas, arvelduskontol, muudel arveldustel; nõuded, võlad ja muu raha.

Tootmis- ja majandustegevuse tulemused on:

A) töö produkt - küljel valmistooted ja tööstusliku iseloomuga tööd; valmistooted - valmistooted; varuosad; väljaspool põhitegevust välja lastud ühistulised tarned; pooltooted ja tooted abikauplused küljele;

b) tootmise efektiivsuse näitajad - tootmiskulud; kasum ja kasumlikkus;

V) finantstehingud - toimingute tsükkel, mis lõpetab ressursside kasutamise tsükli erinevates etappides. See hõlmab enda käibekapitali moodustamist, laenatud vahendite kasutamist, võlgnevusi, erinevate reservide moodustamist, amortisatsiooni ja sihtfinantseerimist.

Tootmis- ja majandustegevuse protsessid on järgmised:

A) pakkumine - algab materiaalsete varade ostmisega ja lõpeb nende tootmisse jõudmisega;

b) tootmine - hõlmab kõiki toiminguid alates materjalide tootmisse jõudmisest ja lõpetades valmistoodangu vastuvõtmisega ettevõtte lattu;

V) soodustus - algab valmistoodangu lähetamisest ja lõpeb tulu laekumisega ettevõtte arvelduskontole, mis tagab kulude katmise ja puhastulu kujunemise;

G) levitamine - algab tulu laekumise hetkest ja lõpeb eelduste loomisega tootmisprotsessi taasalustamiseks, mis kajastub osa müügitulu jaotamisel materjalikulude hüvitamiseks ja varude taastamiseks ning seega , viiakse lõpule uue tarnetsükli algusega.

Tabel 1.1. Omadused põllumajandus-, tööstus- ja infoühiskonnad

Juhtimisanalüüsi teabebaasi loomiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

o määrata kindlaks analüüsi maht, sisu, liigid, sagedus;

o määrata üksikprobleemide lahendamise metoodika, näitajate süsteem, tegurid;

o selgitada vastuvõetud metoodika alusel otsustusviise;

o teha kindlaks üldine infovajadus ülesannete kohta;

o kõrvaldada teabe dubleerimine, uurides analüüsiülesannete seost;

o määrata teabe maht, sisu, sagedus, allikad majandustegevuse analüüsi infobaasi moodustamiseks.

Kogu vajalik teave tuleb liigitada rühmadesse sõltuvalt ühendusest juhtimissüsteemiga. Sisend-, väljund-, primaarse ja tuletatud teabe jaotus võimaldab välja selgitada teabebaasi kujunemise üldise suuna.

Laias mõttes all analüütiline teave, iseloomustades ettevõtte tegevust, mõistma mis tahes andmeid, mida on võimalik saada erinevatest allikatest.

Teabetoe peamised elemendid on järgmised:

o dokumentatsiooni ja töövoo süsteem;

o klassifitseerimis- ja kodeerimissüsteem;

o teabebaas (toimikukapid, regulatiivse ja viiteinfo massiivid jne);

o reguleerivad dokumendid (ametijuhendid).

Peamine majandusteabe kandja on dokument - fikseeritud kujul teavet sisaldav materiaalne kandja, mis on vormistatud õigel ajal ja millel on kehtivate õigusaktide kohaselt õiguslik tähendus.

Igale dokumendile omistatakse kood vastavalt riiklikule juhtimisdokumentatsiooni klassifikaatorile (OKUD). Paljude dokumentide jaoks on välja töötatud ühtsed ühtsed ja tüüpvormid.

Dokumendid on erinevad tüübid(joonis 1.9). Neid saab liigitada mitme tunnuse järgi (joonis 1.10).

Riis. 1.9. Dokumendi tüübid

Riis. 1.10. Dokumendi klassifikatsioon

Tavaliselt nimetatakse organisatsioonide ja ettevõtete lähteandmeid sisaldavaid dokumente esmane, ja üldteavet sisaldavad dokumendid, mida kasutatakse juhtimisotsuste tegemiseks - nädalavahetus (vt joonis 1.9).

Väljunddokumendid klassifitseeritakse järgmiste kriteeriumide alusel:

o kajastatud juhtimisfunktsioonide olemus (liigid: tootmise tehniline ettevalmistamine, raamatupidamine, tehniline ja majanduslik planeerimine jne);

esitlusvormi kohta (tüübid: digitaalne, tähtnumbriline, graafiline);

kohtumise kohta (tüübid: põhi-, abi-);

o vastuvõtu sagedus (liigid: päevane, kümnepäevane, kvartaalne, aasta, kuu);

o koostamise kiireloomulisus (tüübid: operatiivne, tavaline, mittekiireloomuline);

o väljunddokumentide hankimise viis (liigid: päring, protseduuriline, interaktiivne).

Sõltuvalt päritolukohast jagunevad dokumendid välisteks, väljaspool organisatsiooni loodud ja sisemisteks, organisatsiooni sees ringlevateks. Välisdokumentide hulka kuuluvad kõrgemate organisatsioonide poolt kinnitatud plaanid, tööstusstandardid, juhised jne. Sõltuvalt täidetavatest juhtimisfunktsioonidest eristatakse dokumente raamatupidamine, planeerimis-, statistilised, operatiivjuhtimise dokumendid.

Igat liiki dokumentidega töötamisel tuleks järgida terminoloogia standardeid. Iga mõiste jaoks tuleb kehtestada üks tüüptingimus. Juhtimisanalüüsi standardimise töösuunad on seotud meetodites kasutatava selge terminoloogia ja mõistete väljatöötamisega, tegurite ja näitajate süsteemi standardimisega, ühtse sümbolite süsteemi väljatöötamisega ning sümbolid, juhtimisanalüüsi meetodite standardimine.

Analüütiline teave võib olla rahaline ja mitterahaline. Aruandluses domineerib finantsilist laadi informatsioon, kuid väga oluline on ka mittefinantsinformatsiooni roll.

Analüütiline teave rahaline iseloom - need on rahas väljendatud andmed. Analüütiline teave mitterahaline iseloom - see on mis tahes kvantitatiivsed andmed, mida mõõdetakse füüsilistes ühikutes, samuti tegevusaruande kirjeldav osa, sealhulgas faktid ja asjaolud, mida ei saa rahaliselt täpselt mõõta (näiteks kasutatud analüüsimeetodite kirjeldus).

Juhtimisanalüüsi tase tervikuna oleneb juhtimise eesmärkidest ja eesmärkidest, olemasolevast informatsioonist, tarkvarast, tehnilisest ja personalist. Mida kõrgem on analüüsi tase, seda detailsemalt suudate ette kujutada majanduslikku pilti ettevõttes toimuvatest protsessidest ja nähtustest, seda täpsemalt on võimalik tulevikku ennustada.

Juhtimisanalüüsi peamised andmeallikad hõlmavad teavet: raamatupidamine, regulatiivne, teaduslik, parimad tavad, aruandlus, rajatise jooksvad tulemused.

Aruandlust peetakse üheks kõige täielikumaks teabeallikaks: statistika, raamatupidamine, juhtimine, maksud.

Juhtimisaruandlus on mõeldud kasutamiseks majandusüksuse juhtimisel (juhtkond, muud juhtivtöötajad). Sellega seoses määrab selle sisu, sageduse, tähtajad, vormid ja koostamise korra iseseisev majandusüksus. Samas näitab parim juhtimispraktika, et kõige kasulikum ja tulemuslikum on selline juhtimisaruandluse konstruktsioon, mille sisu ja koostamise kord lähtub samadest põhimõtetest, mille alusel koostatakse individuaalset raamatupidamist ja konsolideeritud finantsaruannet.

peamine ülesanne juhtimisaruandluse valdkonnas seisneb oma organisatsiooni parimate praktikate laialdane levitamine, samuti kogemused selle kasutamisest majandusüksuse juhtimisel.

Maksuaruandlus(maksudeklaratsioonid) on mõeldud fiskaalseks otstarbeks ja on kohustuslik majandusüksuste koostamiseks, mille ulatus on kehtestatud maksuseadusandlus. Maksuaruandlus tuleks koostada raamatupidamises tekkiva teabe alusel, kohandades seda vastavalt maksuseadusandluse reeglitele.

peamine ülesanne piirkonnas maksuaruandlus on vähendada selle moodustamise kulusid tänu maksuarvestuse reeglite olulisele lähendamisele raamatupidamise reeglitele.

Finantsaruanded- ühtne andmesüsteem organisatsiooni vara ja finantsseisundi ning tema majandustegevuse tulemuse kohta, mis on koostatud finantsarvestuse andmete põhjal, et anda välis- ja sisekasutajatele üldist teavet organisatsiooni finantsseisundi kohta vorm, mis on nendele kasutajatele mugav ja arusaadav teatud äriotsuste tegemiseks.

Juhtimisanalüüs toimib juhtimisprotsessis tagasiside elemendina juhtimis- ja juhitavate süsteemide vahel, mis on protsess, mille käigus teavitatakse huvitatud juhte tegelike tegevustulemuste vastavusest oodatud või soovitud tulemustele. Teave läbib reeglina sisemise juhtimisaruandluse süsteemi, on organisatsiooni üldisema sisekontrollisüsteemi lahutamatu osa. Mida rohkem on juht keskendunud tulemuste saavutamisele ja see on juhtimisarvestuse põhieesmärk, seda enam vajab ta tagasisidet läbi sisearuandluse, teavitades teda vastutuskeskuse tulemuslikkusest. Sisemine juhtimisaruandlus koostatakse eelkõige juhi jaoks, vastutav eesmärkide saavutamise eest ja alles siis - oma ülemuse jaoks. Sisearuandluse miinused, mis on tüüpilised sisekontrolli korraldamise traditsioonilistele lähenemisviisidele, seisnevad selles, et põhirõhk on vigadel, selle asemel, et anda juhtidele suunatud teavet, mis võimaldab neil tegutseda. tõhus tegevus. Selle tulemusena osutub tagasiside suunatud auditite läbiviimisele ja tegematajätmiste otsimisele. See muudab kontrolli mineviku sündmusteks ja toiminguteks, genereerib andmeid, mida ei saa enam parandada, piirab perspektiiviga tegutsemise võimet.

Sisearuandluse levinumad puudused on järgmised:

o teave on koondatud eelkõige müügi kontrollimiseks või kulude määramiseks ega ole seotud üksikute juhtide vajadustega, kelle tegevus toodab tulu või nõuab kulusid;

o aruandluses kokkuvõttev teave on suunatud valedele inimestele, sageli isegi mitte majandustegevuse eesliinil olevale juhile, vaid tema ülemusele või juhile;

o aruandlus annab spetsiifilist teavet üldiste küsimuste kohta, mis raskendab konkreetsetes valdkondades otsuste langetamist;

o aruandluses domineerib üleliigne mittevajalik teave. Selle tulemusel usaldatakse juhile teabe sorteerimine, et otsida seda, mida ta tegelikult haldama peab.

Kõrgeimatele juhtimistasanditele väheneb teabe maht ja suureneb tehtud otsuste vastutus (olulisus). Sisemine juhtimisaruandlus koos juhtimisarvestuse kontoplaaniga on selgroog, peamine selgroog, millel toetub kogu juhtimisstruktuur.

Infotugi sisaldab teavet organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna kohta. Samas eristatakse kahte infovoogu välise ärikeskkonna ja kahte sisemise kohta.

1. Teave välise ärikeskkonna kohta:

1) väljaspool ettevõtet tegutsevate majandus- ja poliitiliste üksuste kogum;

2) nende ja ettevõtte vahel tekkiv suhe.

2. Teave ettevõttesisese ärikeskkonna kohta:

1) suhted meeskonnas, mis määravad infovoogude küllastumise ja suhtlusvoogude intensiivsuse;

2) tootmises kehtestatud ja tekkinud väärtused.

Juhtimisanalüüs on vahepealsel kohal majandusteabe kogumise ja töötlemise ning planeeritud eesmärkide saavutamiseks vajalike nii strateegiliste, plaanide koostamisel väljendatud kui ka taktikaliste juhtimisotsuste vastuvõtmise vahel tootmisprotsessi operatiivse reguleerimise kohta. Seda peetakse üheks tootmisjuhtimise funktsiooniks.

Analüüsi infotoe korraldusele seatakse rida tingimusi: teabe analüütilisus, teabe objektiivsus, ühtsus, tõhusus, ratsionaalsus jne.

Juhtimissüsteemi efektiivse toimimise aluseks on juhtimisteadlikkuse kvaliteet.

Kell halb infosüsteem juhtkonna olukord sõltub teadmata asjaoludest ja moonutatud andmetest, aga ka töötajate subjektiivsetest huvidest, kui juhist teatatakse mitte sellest, mis tegelikult vajalik. Aparaadi töötajate huvid, mis lähevad vastuollu organisatsiooni huvidega, hävitasid rohkem kui ühe organisatsiooni. Organisatsiooni juhil peaks olema teave järgmiste küsimuste kohta:

o organisatsiooni vastuvõetud eesmärkidest;

o selles tegevusetapis vastuvõetud organisatsiooni pikaajalisest ja lühiajalisest strateegiast, taktikast;

o organisatsiooni tegevusega seotud põhisündmustest makrokeskkonnas;

o mikrokeskkonnas toimuvast seisundist ja muutustest;

o organisatsiooni hetkeseisust ja planeerimisperioodi arenguprognoosist;

o peamistest ettepanekutest strateegiliseks partnerluseks ja äritegevuseks.

o dokumentide kompleksi, kompleksi kuuluvate dokumendikomplektide koosseis;

o dokumendis sisalduvate andmete nomenklatuur;

o esitluse sagedus.

Selline organisatsioonis seisundi hindamiseks peetav dokumentide kogum võib sisaldada perioodilise, jooksva ja tulevikku suunatud teabe kogumeid. Perioodiline teabekomplekt sisaldab igapäevast, iganädalast teavet.

Päevaaruanne suudab kajastada organisatsioonis päeva jooksul toimunud põhisündmusi.

Iganädalane - analüüsida nädala jooksul tehtud toiminguid, lepingute täitmist, turuolukorda, tuua esimese inimese tähelepanu raskustele ja puudujääkidele organisatsiooni töös.

Infobaasi loomiseks on vajalik analüüs.

Majandusüksuse rahastamine on objektiivne majanduslik kategooria, mis kajastab piiratud finantsressursside haldamise protsessi, mis tekib tema tootmis-, investeerimis- ja finantstegevuse käigus teatud perioodi jooksul.

Finantsjuhtimise funktsionaalsed eesmärgid on järgmised:

ettevõtte turuväärtuse maksimeerimine;

ettevõtte ellujäämine konkurentsikeskkonnas;

pankroti ja suurte rahaliste ebaõnnestumiste vältimine;

juhtpositsioon võitluses konkurentidega;

ettevõtte majandusliku potentsiaali jätkusuutlikud ja piisavad kasvumäärad;

müügimahtude kasv;

kulude minimeerimine;

tulusa tegevuse tagamine.

Kõik need ülesanded on üksteisega tihedalt seotud, kuigi mõnel juhul on need olemuselt mitmesuunalised. Nende lahendus on võimalik alternatiivsete lahenduste analüüsi tulemusena, mis võtavad arvesse kompromissi ettevõtte kasumlikkuse, finantsstabiilsuse ja likviidsuse nõuete vahel.

Finantsjuhtimise peamised põhimõtted on järgmised:

integreerimine sisse ühine süsteem ettevõtetele. See tähendab, et ükskõik millises tegevusvaldkonnas juhtimisotsus tehakse, mõjutab see otseselt või kaudselt finantstegevuse tulemusena rahavoogude kujunemist;

juhtimisotsuste kujunemise keerukus – kõik valdkonna otsused finantsjuhtimine on otseselt või kaudselt seotud; samal ajal võib nende mõju finantstulemustele olla vastuoluline;

kõrge juhtimise dünaamilisus;

mitme variandiga lähenemisviisid üksikute juhtimisotsuste väljatöötamisele;

keskenduda ettevõtte arengu strateegilistele eesmärkidele.

Finantsjuhtimise otsused tehakse alati ebakindluse tingimustes, erineva riskiastmega ning need kujutavad endast kompromissi riski ja tulu vahel.

Juhtimise objektiks on ettevõtte rahalised ressursid, mis esindavad kõigi organisatsiooni poolt igat tüüpi tegevuste läbiviimiseks kogutud rahaallikate kogumit, samuti organisatsiooni majanduskasvu tagamiseks.

Turumajandus pakub ettevõttele potentsiaalselt laialdasi võimalusi rahaliste ressursside mobiliseerimiseks varade loomiseks ja sellest kasvamiseks erinevatest allikatest ja sisse erinevad vormid, mis võimaldab valida optimaalse kapitalistruktuuri kujundamisel neist prioriteetse, soodsa ja soodsaima.

Finantsjuhtimise subjektiks on ettevõtte tippjuhtkonna personal, kes määrab finantsstrateegia ja operatiivsete finantsotsuste kontrollimine, spetsialiseeritud osakonnad ja teenused ettevõtte rahanduse juhtimiseks, spetsialistid - professionaalsed finantsjuhid. Mõnel juhul usaldavad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted finantsjuhtimise (või osa sellest) juhtimiskulude kokkuhoiu eesmärgil spetsialiseerunud ettevõtted mille jaoks finantsjuhtimine on ettevõtlustegevuse liik.

Finantsjuhtimine on suunatud strateegiliste ja taktikaliste finantsotsuste elluviimisele.

Strateegia raames mõista üldist suunda ja rahaliste vahendite kasutamise viisi eesmärgi saavutamiseks. Strateegia võimaldab keskenduda alternatiivsetele lahendustele, mis ei ole vastuvõetud eesmärgiga vastuolus.

Ettevõtte finantsstrateegia väljatöötamise kõige olulisemad ülesanded on järgmised:

finantsmajandusliku olukorra analüüs ja hindamine, et saavutada viimase läbipaistvus omanike, investorite, võlausaldajate jaoks;

organisatsiooni kasumi maksimeerimine;

kapitalistruktuuri optimeerimine, organisatsiooni finantsstabiilsuse tagamine;

ettevõtte investeerimisatraktiivsuse tagamine;

turumehhanismide kasutamine rahaliste vahendite kaasamiseks;

tõhusa mehhanismi loomine majandusüksuse rahaliste vahendite haldamiseks.

Finantsmeetodid on viis mõjutada rahalised suhtedäriprotsesside kohta ning hõlmavad finants- ja juhtimisarvestust, majandus- ja finantsanalüüsi, finantsplaneerimine, finantsregulatsioon ja kontrolli.

Rahastamisvahendid tagavad rakendamise finantsmeetodid. Need põhinevad finantsjuhtimise metodoloogilistel vahenditel, mis põhinevad rahanduse teooria põhimõistetel, raha ajaväärtusel, inflatsiooniteguri arvestamisel, riskiteguri arvestamisel, likviidsusteguri arvestamisel. .

Mis tahes strateegiliste ja taktikaliste otsuste vastuvõtmine finantsjuhtimises algab, vahendatakse ja lõpeb finants- ja majandusanalüüsiga - majandusüksuse finantsseisundi ja finantstegevuse peamiste tulemuste uurimisega. Finantsanalüüsi eesmärk on hinnata ettevõtte finantssuutlikkust, et määrata kindlaks strateegilised eesmärgid, tehtud finants- ja investeerimisotsuste tulemuslikkus finantsstabiilsuse, maksevõime, äritegevuse kasumlikkuse ja ettevõtte turuaktiivsuse näitajate kaudu riigis ja välismaal.

Analüüs on juhtimise lahutamatu osa: see põhineb raamatupidamisinfol finantsaruannete ja juhtimisarvestuse andmete kujul; võimaldab võrrelda aruandlusandmeid plaanide ja standarditega, viia läbi siseauditeid ja anda tulemuste tõlgendus. Finantsjuhtimise subjektiks on ettevõtte tippjuhtkond, kes määrab kindlaks finantsstrateegia ja kontrollib operatiivseid finantsotsuseid, ettevõtte finantsjuhtimiseks spetsialiseerunud osakonnad ja teenused, spetsialistid - professionaalsed finantsjuhid.

Organisatsiooni majandustegevus toimub turusuhete tingimustes. Turg on protsess müüjate ja ostjate vahel, et müüa ja osta kaupu, mis põhineb nende hindade ja koguste määramisel vastavalt pakkumisele ja nõudlusele.

Turumajanduse peamised põhimõtted on järgmised:

omandivormide mitmekesisus;

tööturgude, kapitali, kaupade kättesaadavus;

ettevõtete sõltumatus, ettevõtlusvabadus;

turuhinnad ja konkurents;

organisatsiooni tegevusse riikliku sekkumise reguleerimine;

majandusüksuste majanduskäitumise reeglite õiguslik toetamine;

On olemas omavahel seotud turgude süsteem: tööjõud, tootmisvahendid, tarbekaubad, finantsressursid, teenused ja tehnoloogiad. Igal juhul mängib turg majandusinstrumendi rolli tootmis- ja finantsressursside jaotamisel nende erinevate rakendusvaldkondade vahel.

Mis tahes organisatsiooni juhtimissüsteem sisaldab mitmesuguseid omavahel seotud komponente, sealhulgas järgmised plokid seotud majandusanalüüsiga (joonis 3).

Joonis 3. Majandusanalüüsi seosed

Planeerimine määrab organisatsiooni tegevuse suuna ja sisu; raamatupidamine tagab juhtimiseks vajalike andmete kogumise, süstematiseerimise ja üldistamise; analüüsi käigus viiakse läbi majandusandmete esmane töötlemine, mis võimaldab teha vajalikke otsuseid. See määrab majandusanalüüsi koha juhtimisprotsessis.

Majandusanalüüs on viis majandusüksuse majandusprotsesside mõistmiseks, mis põhineb terviku lagunemisel selle koostisosadeks, et uurida sünteesi kaudu viimaste omavahelist seotust ja vastastikust sõltuvust, s.o. objekti eelnevalt valitud osade kombineerimine.

Majandusanalüüs on analüütiliste tööriistade ja meetodite kogum, mida rakendatakse erinevate majandus- ja finantsdokumentide näitajatele, et tuvastada olulisi seoseid ja tunnuseid ning teisendada andmed teabeks.

Majandusanalüüsi tulemusena suureneb äriplaanide ja standardite koostamise paikapidavus, määratakse materiaalsete, tööjõu- ja finantsressursside kasutamise majanduslik efektiivsus, tuvastatakse ja mõõdetakse sisemised reservid, jälgitakse täitmist ja optimeeritakse majandusotsuseid.

Operatiivanalüüsil on juhtiv roll tehtud otsuste elluviimise kontrollimisel. Juhtimisarvestuse juurutamine, efektiivne kommertsarvestus, ökonoomsuse režiimi järgimine eeldavad igapäevast kulude analüüsi esemete ja elementide kaupa, ebaproduktiivseid kulusid ja kahjusid. Taktikaliste juhtimisotsuste vastuvõtmine tingib vajaduse pidevalt analüüsida erinevaid valikuid majanduslikud parameetrid.

Analüüsi kasutatakse hindamisel esialgse prognoosivahendina investeerimisprojektid. Valik parim variant majandusareng on lahutamatult seotud praeguse ja ennustava majandusanalüüsiga ning põhineb majanduslikul ja matemaatilisel modelleerimisel, tõhususe süsteemsel analüüsil.

Ilma analüüsita mõju ettevõtte majandusele välis- ja sisekeskkond, turutingimused, toodete ostjad ja tarbijad, konkurentsikeskkond, turuhinnad, lõplikud majandustulemused, on võimatu välja töötada turundusprogramme ja jälgida nende elluviimist.

Majandusanalüüs on finantsjuhtimissüsteemi oluline element finantsseisundi ja -tulemuste prognoosimiseks, ettevõtte finantsseisundi ja selle toimimise efektiivsuse hindamiseks. finantssüsteem, mis on organisatsiooni finantssuhete kogum.

Ettevõtte majandustegevuse käigus toimub rahavoog. Selle liikumise tulemuseks on finantssuhted organisatsiooni tasandil. Need on väga mitmekesised:

• - teiste organisatsioonidega tooraine tarnimiseks ja toodete müümiseks;
• - organisatsioonisiseselt organisatsiooni töötajatega töötasu maksmiseks, aktsionärideks - dividendide maksmiseks, eraldi struktuurijaotused;
• - seotud organisatsioonide rühma sees (valdusstruktuur) suhted põhi- ja tütarettevõtete vahel, tütarettevõtete vahel;
• - maksuteenusega, eelarveväliste vahenditega, finantsasutused osariigid;
• - finants- ja krediidisüsteemiga (pankadega) arveldamiseks, laenude saamiseks ja tagasimaksmiseks, välisvaluuta ostmiseks ja müümiseks;
• - kindlustusorganisatsioonidega, aktsia- ja kaubabörsidega, investeerimisühingutega.

Finantssuhete hindamiseks kasutavad kõik finantsaruannete kasutajad oma huvide optimeerimise otsuste tegemiseks finantsanalüüsi meetodeid. Finantsjuhtimise eesmärgil võetakse arvesse kolme omavahel seotud plokki:

organisatsiooni finantstulemuste analüüs;

organisatsiooni finantsseisundi analüüs;

organisatsiooni finantsmajandusliku tegevuse tulemuslikkuse analüüs.

See hindamine on põhiline analüütiliste protseduuride süsteemis ja järjestuses:

iga analüüsi tulemusena saadud näitaja arvestamine selle vastavuse osas antud ettevõtte tavapärastele parameetritele;

näitaja väärtust mõjutanud tegurite väljaselgitamine ja näitaja võimalike muutuste arvutused ühe või teise teguri muutmisel;

indikaatori vajaliku väärtuse prognoosimine tulevikuks ja selle väärtuse saavutamise viiside loomine;

finantsseisundi näitajate vastastikuse sõltuvuse väljaselgitamine ja sihipärase mõju tagamine organisatsiooni efektiivsuse parandamisel;

hüpoteeside põhjendamine finantsseisundi kujunemiseks ettevõtte tegevustingimuste muutumisel.

Omavahel seotud analüütiliste ülesannete lahendamine annab finantsjuhtimise põhifunktsioonid. IN Hiljuti ettevõtte tegevuse juhtimise üks vajalikke elemente on audit, mis põhineb majandusanalüüsi meetodite kohustuslikul kasutamisel kliendi äritegevuse kindlakstegemiseks audiitori poolt; hindab rahalisi ja majanduslikke toimimise väljavaateid; Tuvastab võimalike tahtlike ja tahtmatute vigade valdkonnad kliendi välises aruandluses.

Audiitori analüütilised protseduurid kliendi äritegevusega eelneval tutvumisel on järgmised:

jooksvate andmete võrdlemine eelmiste perioodide andmetega;

jooksvate andmete võrdlemine plaani- ja prognoosiandmetega;

jooksvate andmete võrdlemine standardnäitajatega;

praeguste ettevõtte andmete võrdlemine valdkonna keskmiste andmetega;

finantssuhtarvude arvutamine dünaamikas;

Seega on majandusanalüüs organisatsiooni planeerimise, reguleerimise ja juhtimise üks olulisi komponente.

UKRAINA HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM

Majandus- ja Juhtimisülikool

majandusteaduskond

Raamatupidamise ja auditi osakond

KURSUSETÖÖ

distsipliini järgi

"Juhtimisarvestus"

Teema: "Juhtimisarvestus ja juhtimisprobleemide analüüs"

Lõpetanud: üliõpilane

Kursuse _______ osakonnad

rühmad ______

Teaduslik direktor

____________________________

____________________________

Töö anti üle "____" __________ _____

Kontrollitud, võetud kaitse alla "___" __________ ____

Kaitsmine toimus "_____" __________ ____

Hinne ____________________________

Simferopol, 2007

SISSEJUHATUS.. 3

Jagu 1. Juhtimisarvestus, olemus, eesmärgid ja eesmärkide ulatus 5

Juhtimisarvestuse olemus ja peamised erinevused finantsarvestusest 5

1.2. Juhtimisarvestuse süsteemid ja liigid. 13

Järeldused esimese lõigu kohta. 24

2. jagu. Juhtimisarvestuse analüüsi põhisuunad. 26

2.1. Kulude analüüs. 26

2.2. Vastutuskeskuste analüüs. kolmkümmend

2.3. Otsene maksumus 37

2.4. Lähenemisviisid juhtimisarvestuse tõhusaks kujundamiseks organisatsioonis 44

Järeldused teise osa kohta. 51

KOKKUVÕTE.. 53

KIRJANDUSE LOETELU... 56

LISA 1. 57

Lisa 2. 58

SISSEJUHATUS

Juhtimisarvestuse uurimise ja juhtimisprobleemide analüüsi asjakohasus selle arvestusvahendi abil on vaieldamatu. Tänapäeval saavad kõik aru, et ettevõtte juhtimine on kombinatsioon erinevatest tootmis- ja mittetootmisteguritest, tegevustest ja ettevõtlustegevuse võimalustest, mille lõppeesmärk on kasumi teenimine, s.o. tulude ületamine kuludest. Juhtimine on võimatu ilma teabe või teabekogumita hallatava süsteemi seisundi, juhtimistoimingute ja väliskeskkonna kohta. Juhtimisarvestus on teadmis- ja tegevusvaldkond, mis on seotud majandusinformatsiooni moodustamise ja kasutamisega juhtimiseks majandusüksuse (ettevõtte, firma, panga vms) sees. Selle eesmärk on aidata juhte (juhte) teha majanduslikult põhjendatud otsuseid.

Uurimise teema aastal referaat on juhtimisarvestuse õppeaine. Õppetöö otseseks objektiks on juhtimisarvestus ja juhtimisprobleemide analüüs, mida teostatakse juhtimisarvestuse süsteemi abil.

Töö eesmärgiks on kirjandusallikate uurimise põhjal objekti iseloomustamine ainega kooskõlas. Selle eesmärgi saavutamiseks peaks see lahendama järgmised ülesanded:

Mõelge juhtimisarvestuse olemusele ja peamistele erinevustele finantsarvestusest, uurige juhtimisarvestuse süsteemi ja määrake arengusuunad;

Tee uuringu tulemustest kokkuvõte järelduste vormis.

Peamisteks töös kasutatavateks meetoditeks on süstematiseerimine, üldistamine, võrdlemine, analüüs ja süntees, induktsioon ja deduktsioon. Süstematiseerimine on üldteaduslik meetod, millel on lai valik rakendusi. Esiteks võimaldab see meetod uurida elemente neid ühendava peamise teguri alusel. Üldistust võib iseloomustada kui sünteesi. See on iga analüüsi üks olulisemaid hetki, sest siin on vaja osata eristada tüüpiliste tegurite mõju juhuslikest. Induktsioon ja deduktsioon on kaks üksteist täiendavat meetodit, mis ühendavad uuritava nähtuse või protsessi üldised ja konkreetsed aspektid. Näiteks sõltuvusanalüüs finantstulemus müügimahtudest tuleneb teadmist sellise mõjutegurite kohta ja oskust määrata neist kõige olulisem koguavaldise järgi. Induktsioonimeetod võimaldab määrata erinevate näitajate kvantitatiivseid omadusi ning teha iga näitaja ja nende süsteemi kohta üldised järeldused. Deduktsiooni, mis toimib vastupidises suunas, st üldisest konkreetseni, saab rakendada siis, kui üldine tulemus on kaheldav või ettevaatlik.

Struktuuriliselt koosneb töö sissejuhatusest, kahest temaatilisest osast, järeldusest (järeldused), kirjanduse loetelust ja rakendustest. Esimeses peatükis käsitletakse juhtimisarvestuse teoreetilisi ja metoodilisi aluseid, selle sisu ja süsteemi, rolli ettevõtluses ja tootmisega seotud ettevõtluses. Teises osas on toodud peamised analüüsivaldkonnad, mida juhtimises juhtimisprobleemide lahendamiseks kasutatakse.

Peamised allikad, mis olid töö uurimise aluseks, on Adamov N., Drury K., Dsyatkina I.V. , Karpova T.P. , Murymov A. A.

1. jagu. Juhtimisarvestus, olemus, eesmärgid ja eesmärkide ulatus

Juhtimisarvestuse olemus ja peamised erinevused finantsarvestusest

Äritegevuse kasvav keerukus ja vajadus teha juhtimisotsuseid dünaamilises ja raskesti prognoositavas keskkonnas viis traditsioonilise raamatupidamise muutumiseni finantsinformatsiooni töötlemise ja analüüsimise süsteemiks.

Kui selle süsteemi kasutajaks on maksuamet, siis räägime maksuarvestusest. Kuna riik võtab ettevõttelt maksud välja, reguleerivad maksuarvestust õigustloovad aktid ja maksuteenistuse juhised.

Liigne maksusurve sunnib ettevõtteid maksudest kõrvale hiilima, mis määrab suuresti ettevõtte maksuaruannete formaalse ja fiktiivse iseloomu. Reaalsed majandussündmused neis segunevad fiktiivsete tehingutega, mille ainus eesmärk on vähendada maksude summat võimalikult madalale tasemele. Kui finantssüsteemi kasutajad on ettevõtte asutajad, aktsionärid, investorid ja võlausaldajad, siis esitatakse teave vastavalt finantsarvestuse reeglitele. Teisisõnu on finantsarvestus universaalne keel, mille kaudu saavad huvirühmad teavet ettevõtte finantsseisundi kohta. Meie riigis on aktsionäride ja investorite õiguste kaitse lapsekingades ning finantsarvestus on suures osas formaalne.

Ettevõtted ei ole huvitatud oma tegevuse objektiivsest kajastamisest väliste kasutajate suhtes. Suured sissetulekud võivad köita maksuameti ja kuritegelike kogukondade tähelepanu, mistõttu ettevõtted alahindavad oma finantsaruannetes saadavat kasumit.

Finantsarvestus paljuski dubleerib maksuarvestust ega kajasta tegelikku olukorda ettevõttes. Vajadus kaasata vahendeid finantsturgudelt sunnib ettevõtteid kajastama osa oma saavutustest finantsaruannetes ja kasutama rahvusvahelise raamatupidamise reegleid.

Ainus allikas, mis võimaldab teil ettevõtte tegevust täielikult esindada, on ettevõttesisene ehk juhtimisarvestus. Finantssüsteemi kasutajad on sel juhul ettevõtte juhid, kes on huvitatud võimalikult usaldusväärse info hankimisest.

Juhtimisarvestuse arengu probleem meie riigis on kõrgelt kvalifitseeritud töötajate nappus. Raamatupidamisteenistuse juhid tunnevad reeglina hästi maksuarvestuse keerukust ja hakkavad selle põhimõtteid ettevõttesisese aruandluse koostamisel mehaaniliselt kasutama. Kõik ettevõtte toimingud, mis maksuinspektsiooni eest varjatakse, jäävad raamatupidajale peas, mitte ilma põhjuseta uskudes, et sellist juhti on väga raske vallandada. Selle tulemusel on juhil ettevõtte finantskomponendist selge ja tervikliku pildi asemel laual hunnik tarbetuid pabereid ja killukest kitsalt professionaalse raamatupidamise žargooniga maitsestatud teavet. Ettevõtte juhtimine toimub kapriisist lähtudes, mis varem või hiljem viib pankrotti või tugevama konkurendi omastamiseni.

Ettevõtluse arendamiseks ja konkurentsis püsimiseks peab juhil olema täielik ja selge pilt ettevõtte finantstegevusest. Ja selles saab teda aidata ainult juhtimisarvestus. Juhtimisarvestuse üks peamisi funktsioone on kehtestada tõhusat suhtlust ettevõtte erinevate divisjonide vahel, tõhusate töötajate motivatsioonisüsteemide väljatöötamine, kontrolli korraldamine ettevõtte ressursside kasutamise ja nende ohutuse üle. Kõige loogilisem samm tõhus looming juhtimisarvestus on eristruktuuriüksuse moodustamine, mille juhi auaste ei tohi olla madalam pearaamatupidaja staatusest. Juhtimisarvestuse süsteem seda ei tee prioriteet, mis mõjutab koheselt ettevõtte juhtimiseks koostatud teabe kvaliteeti ja tegelikku kasulikkust.

Juhtimisarvestus suurendab kindlasti ettevõtte/organisatsiooni efektiivsust, kuid see toob paratamatult kaasa muudatusi praktiline töö ettevõtetele. Kõik ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse peamised protsessid: tarnimine, tootmine, turundus ja neid koordineeriv juhtimisfunktsioon on otseselt seotud tööjõu-, materiaalsete ja rahaliste ressursside kulutamisega. Neid kulutusi võib lugeda põhjendatuks, kui nende elluviimise tulemusena saadakse tulusid, mis ületavad tehtud kulutusi. Sisuliselt on ettevõtte juhtimine erinevate tootmis- ja tootmisväliste tegurite, tegevuste ja ettevõtlustegevuse võimaluste kombinatsioon, mille lõppeesmärk on kasumi teenimine, s.o. tulude ületamine kuludest.

Juhtimine on võimatu ilma teabe või teabekogumita hallatava süsteemi seisundi, juhtimistoimingute ja väliskeskkonna kohta. Selles arusaamas on majandusteave aluseks juhtimisotsuste ettevalmistamise, vastuvõtmise ja rakendamise protsessidele.

Majandusinformatsioon majandusorganisatsioonide juhtimiseks kujuneb tootmis- ja finantstegevuse planeerimise, arvestuse ja analüüsi süsteemides.

IN üldine vaade ettevõtte majandusinfoga varustamise süsteemi saab kujutada järgmise diagrammina (joonis 1.1).

Joonis 1.1. Finants- ja juhtimisarvestuse seos majandusanalüüsiga.

Finantsarvestus on mõeldud aruandlusinfo edastamiseks ja peamiselt välistele kasutajatele: aktsionäridele ja teistele omanikele, võlausaldajatele, ettevõtte investoritele, selle töötajatele, tarnijatele ja ostjatele, riigi maksu- ja statistikaametitele, avalik-õiguslikele ja ametiühinguorganisatsioonidele.

Juhtimisarvestus on teadmis- ja tegevusvaldkond, mis on seotud majandusinformatsiooni moodustamise ja kasutamisega juhtimiseks majandusüksuse (ettevõtte, firma, panga vms) sees. Selle eesmärk on aidata juhte (juhte) teha majanduslikult põhjendatud otsuseid.

Juhtimisarvestuse süsteemi poolt genereeritav teave peab vastama järgmistele nõuetele: usaldusväärsus; täielikkus; asjakohasus; terviklikkus; mõistetavus; õigeaegsus; regulaarsus.

Sarnased nõuded kehtivad ka finantsarvestuse teabele. Nende sisu ja tähendus võivad aga olla erinevad.

Juhtimisarvestus kasutab põhimõtteliselt samu põhimõtteid mis finantsarvestus ning on raamatupidamise arengu, selle evolutsiooni loogiline tagajärg.

Joon.1.2. Raamatupidamise, tootmis- ja juhtimisarvestuse seos.

Ülaltoodud diagrammilt on näha, et juhtimisarvestus koosneb kahest komponendist: tootmisarvestus, mis on ette nähtud tootmise ja toodete turustamise sisemiseks (nagu varem öeldud) juhtimiseks, ning finantsarvestuse osast, mis on mõeldud juhtimiseks. finantstegevus otse organisatsioonis. See ei tähenda, et juhtimisarvestuse korraldamisel, selle süsteemi loomisel oleks vaja neid mõlemaid funktsioone kombineerida. Need võivad eksisteerida ka eraldi: tootmisarvestus peab arvestust tootmise ja müügi kulude ja tulemuste üle ning finantsarvestus lisaks raamatupidamisele, bilansile ja muudele aruandluse vormidele osaleb finantstehingute ja rahavoogude juhtimises ja sellega seotud tegevustes. . Väikestes organisatsioonides tuleks juhtimis- ja finantsarvestuse funktsioonid ühendada üheks teenuseks.

Juhtimisarvestuse põhiprintsiibiks on keskendumine juhtkonna infovajaduste rahuldamisele, erinevate õiguste ja kohustuste tasandite ettevõttesisese juhtimise probleemide lahendamisele. Samal ajal peab teave olema otsustest ees. Juhtimisarvestuse andmeid vajavad eelkõige need, kes juhivad ressursside kulutamist või teevad neid kulutusi ise. Seetõttu on üks juhtkonna raamatupidamisarvestuse põhimõtetest keskendumine kulude ja tegevuste tulemuste grupeerimisele ettevõttesiseste, ettevõttesiseste allüksuste kaupa. Juhtimisarvestuse infot omades saavad tippjuhid jälgida ettevõtte kogu finants- ja majandustegevust, s.o. jälgida reaalajas käimasolevaid protsesse, jälgida operatiivselt töötulemusi, võtta õigeaegselt meetmeid puuduste kõrvaldamiseks, mis toovad kaasa tootmiskulude tõusu ning tootmise ja müügi kasumlikkuse vähenemise.

Juhtimisarvestuse jaoks on oluline mitte ainult näitajate absoluutväärtuse arvutamine, vaid eelkõige kõrvalekalded määratud tulemuslikkuse parameetritest, keskenduda kõrvalekaldeid mõjutavate tegurite tuvastamisele. Nende identifitseerimine on kõrvalekallete haldamise aluseks, mille käigus parandusmeetmed juhitava objekti suhtes viiakse läbi teabe põhjal, mis puudutab kõrvalekaldeid objekti oleku või käitumise etteantud parameetritest.

Olulisemad erinevused finants- ja juhtimisarvestuse vahel on järgmised (joonis 1.3)

Lõppkokkuvõttes ei tähenda juhtimisarvestus erinevalt raamatupidamisest vara väärtuse, kulude ja tulude, arvelduste seisu ning organisatsiooni tootmist, majandus- ja finantstegevust mõjutavate kohustuste ja tingimuste tegelikku arvestamist. Selle eesmärk on anda teavet ettevõtte majanduse juhtimist puudutavate otsuste tegemiseks ning kontrollida tehtud otsuste elluviimise tulemuslikkust.

Joon.1.3. Võrdlevad omadused finants- ja juhtimisarvestus.

Juhtimisarvestus on ettevõtte juhtimissüsteemi lahutamatu osa. See on mõeldud teabe moodustamiseks, mis on vajalik:

majanduse kontroll praegused tegevused organisatsioon tervikuna ja selle üksikute osakondade, tegevuste, turusektorite kontekstis;

tulevase strateegia ja elluviimise taktika kavandamine äritegevusüldises ja individuaalses äritegevuses organisatsiooni materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste ressursside kasutamise optimeerimine;

juhtimise tõhususe mõõtmine ja hindamine üldiselt ja organisatsiooniüksuste kontekstis, teatud tüüpi toodete, tööde, teenuste, sektorite ja turusegmentide tasuvuse määramine;

kontrollitoimingute kohandamine toodete, kaupade ja teenuste tootmise ja müügi käigus, subjektiivsuse vähendamine otsustusprotsessis kõigil juhtimistasanditel.

Sellest tulenevalt on juhtimisarvestuse korralduse põhiülesanneteks orienteerumine etteantud ettevõtluse eesmärgi saavutamisele, vajadus pakkuda ülesande lahendamiseks alternatiivseid võimalusi, osalemine optimaalse variandi valikus ja normatiivarvutustes. selle täitmise parameetrid, orienteerumine kindlaksmääratud jõudlusparameetritest kõrvalekallete tuvastamisele, tuvastatud kõrvalekallete tõlgendamine ja nende analüüs. Lisaks on vaja järgida juhtimise jaoks teabe genereerimise üldpõhimõtteid: juhtimisotsuse tegemiseks andmete edastamise põhimõtet ja selle tagajärgede eest vastutuse põhimõtet. Korrektne hinnang tulevastele väljaminekutele ja tuludele on palju olulisem kui avaldus kasutamata võimaluste kohta. Samas, kui juhtimistulemuste eest puudub vastutus kõikidel juhtimistasanditel, pole mõtet ka juhtimisarvestust pidada.

Aja jooksul on juhtimisarvestuse ülesannete ring oluliselt laienenud. Praegu eristatakse arenenud turumajandusega riikides lisaks ülaltoodud ametikohtadele juhtimisel järgmisi raamatupidamisülesandeid:

· kulude registreerimine ja aruandlus, sealhulgas kuluandmete klassifitseerimine, koostamine, esitamine ja tõlgendamine huvitatud kasutajatele;

konkreetsete toodete, teenuste või kulude kujunemise kohtade, vastutuskeskuste kulude suuruse määramine ja hindamine;

Kulude juhtimine ja kulude analüüs, s.o. kuluandmete esitamine juhtimise planeerimiseks ja kontrollimiseks sobiva info kujul.

Nendest raamatupidamisfunktsioonidest on kaks esimest funktsiooni meie tootmisarvestuse jaoks traditsioonilised ja viimane on uuendus.

Kaasaegne juhtimisarvestus hõlmab prognoosimise, standardimise, planeerimise, tegevusarvestuse ja kontrolli funktsioone. Ettevõtte peamiste tulemusnäitajate prognoosimine täpsustab selle eesmärgid teatud perioodiks ja aitab kaasa nende saavutamisele. See põhineb turu olukorra, selle struktuuri ja konkreetsete toodete ja teenuste vajadusi mõjutavate tegurite ruumilis-ajalisel uuringul, nende arengusuundade uurimisel ning ostjate finantssuutlikkuse analüüsil. Aluseks on müügiprognoos kui tootmise planeerimise ja kaupade müügi vajalik element.

1.2. Juhtimisarvestuse süsteemid ja liigid

Iga süsteem on elementide kogum, mis on omavahel suhetes ja ühenduses, mis moodustavad teatud ühtsuse terviklikkuse. Arvestussüsteemis on sellisteks elementideks majandusvarad, nende tekke- ja tuluallikad, äriprotsessid ja nende tulemused, s.o. finantsarvestuse objektid. Süsteemi moodustavateks tunnusteks on siin võimalus hinnata organisatsiooni tegevust ühes kuluarvestis, raamatupidamisülesannete mudeli vastavust majandusvara ringlusele, ühtse omavahel seotud kontoplaani kasutamist, tagasiulatuvust ja õiguslikku selle andmete kasulikkusest.

Juhtimisarvestuse süsteemi elemendid on ühtlasi ka selle objektid ja seos nende vahel. Põhimõtteliselt on need samad, mis raamatupidamises, kuid neid ei käsitleta mitte rahaliste vahendite olemasolu ja liikumise fakti, nende tekkimise allikate, äritegevuse mõjul toimuvate muutuste väljaselgitamise ja analüüsimise seisukohalt, vaid ressursitarbimise kasutamine, kulude ja saadud tulemuste suhe. Lisaks tavapärastele finantsarvestuse näitajatele on juhtimisarvestuse objektideks lisa- ja diskonteeritud väärtuse, piirkasumi, raha sisse- ja väljavoolu, summade ja kattemäärade ning nende tuletisinstrumentide lisanäitajad.

Vastavalt sihtotstarbele saab juhtimisarvestuse süsteemid jagada ettevõtete, ettevõtete, ettevõtete tippjuhtkonna jaoks mõeldud strateegiliseks raamatupidamiseks ja sisejuhtimise jooksevarvestuseks. Mõlemal juhul on juhtimisarvestus mõeldud selleks, et õpetada juhte hindama oma võimeid ja tõhusalt kontrollima nende võimaluste kasutamisel kulutatud ressursse.

Strateegiline raamatupidamine on tulevikku suunatud. Mitte ükski majandusorganisatsioon ei saa loota oma tegevuse pidevale ja aina kasvavale edule paljude aastate jooksul. Veelgi enam, kui see ei arene, ootab teda varem või hiljem finantskrahh. Strateegiline raamatupidamisinfo ja selle andmete kasutamine peaks võimaldama teha otsuseid selle vältimiseks.

Juhtimisfunktsioon ehk juhtkonna reaktsioon juhtimisarvestuse andmetele seisneb meetmete komplektis seatud eesmärgi saavutamiseks, ettevõtte erinevate osakondade tegevuse hindamiseks, parandusmeetmete väljatöötamiseks kulude normidest ja standarditest kõrvalekaldumisel. , tootmine ja müük.

Tegevusarvestus tagab kitsaskohtade väljaselgitamise ettevõtte tegevuses, tootmis- ja turundusvõimekuses, genereerib infot toote- ja kaubavaliku, tootmis- ja turundustegevuse kulude ja tulemuste haldamiseks, aitab määrata pakkumishindu ja osaleda ettevõtte tegevuses. turg, annab muud teavet tegevusotsuste tegemiseks.juhtimisotsused .

Tegevusjuhtimise arvestuse keskmes on tootmis- ja turunduskulude arvutamine muutujate kogumina, mis sõltuvad tegevuste mahust ning ettevõtte organiseerimise ja juhtimise kulude ning kuludest, mis on enamasti konstantsed, olenevalt perioodi pikkusest. aruandlusperiood. See on nn vähendatud kuluarvestuse süsteem või muutuvkulud(otsene kulu, muutuvkulu, piirkulude allahindlus).

Juhtkonna operatiivarvestus täidab osaliselt ettevõtte ja selle allüksuste efektiivsuse, üksikute toodete, kaupade ja teenuste tootmise ja turustamise kasumlikkuse sisekontrolli funktsioone.

Lahutamatu osa Seda tüüpi raamatupidamine on ettevõtte finants- ja majandustegevuse operatiivdiagnostika. See jälgib ja analüüsib organisatsioonide finantsseisundit, nende tasuvustaset, hindab riske ja töötab välja soovitusi riskijuhtimiseks.

Sisehalduse teabele on mitmeid spetsiifilisi nõudeid, mis erinevad finantsarvestuse teabe nõuetest, väliskasutajate raamatupidamisteabe kohta. Ta peab olema:

· toimiv, moodustatud põhimõttel "mida varem, seda parem";

sihtmärk, st. suunatud konkreetsete juhtimisprobleemide lahendamisele;

· suunatud – keskendudes konkreetsele tarbijale – juhile ja tema lahendatavatele ülesannetele;

Piisav – juhtimisarvestuse informatsioon ei tohiks olla üleliigne, vaid üsna piisav asjakohaste otsuste tegemiseks;

ökonoomne hankida ja kasutada;

· paindlik, kohandatud äris toimuvate muutuste võimalustega.

Juhtkonna aruandlus- ja infosüsteemid toimivad kommunikatsioonivahendina ja täidavad kõige olulisemat ülesannet - andmete edastamist planeerimis- ja kontrollisüsteemidest nendele juhtimistasanditele, kes vastutavad teatud küsimustes otsuste tegemise eest. Nende kaalumiseks tuleks esitada usaldusväärne, selge ja täpne, täielik ja õigeaegne teave, mis on struktureeritud nii vastutustasandite kui ka otsuste tegemise keerukuse astme järgi.

Juhtimisarvestuse filosoofia täiustamine. Juhtimisarvestuse arengu tunnused Ukrainas.

Juhtimisarvestus on lääne juurtega ja meie riigis uudne. Kuid läänes on see praktiliste teadmiste valdkond pikka aega arenenud.

Niisiis, 1980. aastatel. erialases ja akadeemilises kirjanduses hakkasid ilmuma kriitilised märkused juhtimisarvestuse praktika kohta. Kõige põhjalikum kriitika tuleb Robert Kaplanilt Harvardi ärikoolist. Mitmetes väljaannetes seadis ta olulisuse kahtluse alla kaasaegne praktika juhtimisarvestus.

1987. aastal kirjutas ta koos Thomas Johnsoniga raamatule Lost Importance: The Rise and Fall of Management Accounting. raamat ostetud laialdane populaarsus Eelkõige, tänu autorite väitele, kasutavad ettevõtted endiselt juhtimisarvestuse praktikat, "just in time" põhimõte töötati välja rohkem kui 30 aastat tagasi ja on seetõttu aegunud teistsugusel konkurentsi ja tootmise arendamise ajastul. Kuigi arvamused juhtimisarvestuse muudatuste vajalikkuse osas jagunevad kaheks, usuvad paljud eksperdid kindlalt, et põhjalikud muudatused on vajalikud.

Kaasaegse juhtimisarvestuse praktika peamised etteheited on järgmised:

· Traditsiooniline juhtimisarvestus ei vasta tootmise praeguse arengutaseme ja suurenenud konkurentsi nõuetele.

· Traditsioonilised kuluarvestussüsteemid annavad eksitavat teavet, mis ei sobi otsuste tegemiseks.

Juhtimisarvestuse praktika kaotab oma sõltumatuse, järgides finantsarvestuse nõudeid ja omandab abistava iseloomu.

juhtimisarvestus keskendub peaaegu täielikult ettevõtte tegevuse sisemistele aspektidele ega pööra tähelepanu keskkondäri, milles ettevõte tegutseb.

Vaatleme neid märkusi üksikasjalikumalt.

Suutmatus reageerida muutustele tootmise arengutasemes ja konkurentsi kasvule. 1980. aastatel edasijõudnud tööstuslikud tehnoloogiad(MTP) ja just-in-time tootmismeetodid on toonud olulisi muudatusi paljude organisatsioonide tootmismahus. Ettevõtted on mõistnud, et edukas konkurentsis seismine eeldab arenenud, kvaliteetsete ja madalate kuludega toodete tootmist ning esmaklassilist klienditeenindust. Paljud ettevõtted on vastanud nendele konkurentsinõuetele, investeerides APT-sse, võttes kasutusele just-in-time tootmisfilosoofia ja keskendudes sellistele eesmärkidele nagu kõrge kvaliteet, toote uudsus, õigeaegne tarne ja paindlikkus klienditeeninduses.

Need muudatused on toonud kaasa palju probleeme, näiteks kuidas hinnata APT-sse tehtud investeeringute efektiivsust, kuidas arvutada toote maksumust, kuidas muuta ettevõtte kontrollisüsteemi ja tulemusnäitajaid nii, et need stimuleeriksid juhte saavutama ettevõtte uut strateegilist eesmärki. eesmärgid tootmise ja konkurentsi vallas. Mõned organisatsioonid on väitnud, et nende kuluarvestussüsteemid on pigem aeglustanud kui julgustanud nende tegevust muutma. Selle tulemusena väitsid mitmed eksperdid, et juhtimisarvestus vajab revolutsiooni, mis kajastaks revolutsiooni tootmisvaldkonnas.

Tootmise põhinõuet turumajanduses väljendab kontseptsioon "õigel ajal", milleks on õigete komponentide tootmine õige aeg ja ainult siis, kui neid nõutakse. K. Drury läbiviidud küsitlus näitas, et 84% küsitletud ettevõtetest hindavad varude laoseisud kuluarvestuse alusel koos kulude täieliku jaotusega, et arvutada igakuine kasum finantsaruandluse huvides. Kui varude varude hindamiseks kasutatakse täieliku kulujaotusega kuluarvestussüsteemi, saavad kasumikeskuse juhid varude laoseisu suurendades kasumit suurendada. See paneb kasumihinnasüsteemi toimima just-in-time filosoofiale vastupidises suunas. Aruanded kalkulatsioonide täitmise kohta laekuvad liiga hilja, mistõttu ei saa neid kasutada tootmisraadiote juhtimiseks. Tavaliselt koostatakse need aruanded kord kuus või nädalas. “Õigeaegselt” tootmise juurutanud tööstusettevõtetel on tootmistsüklid aga pigem lühikesed ja seetõttu tuleb infot tootmises tekkivate probleemide kohta saada kohe, vähemalt iga päev. Just-in-time filosoofiaga ettevõtted tahaksid keskenduda mõõdikutele, mis peegeldavad tootmise kvaliteeti ja usaldusväärsust, mitte ostuhindade hälbetele, mis juhivad tähelepanu põhinäitajatelt kõrvale. Need näitajad peaksid koondama kõik hanketegevuse jaoks olulised tegurid, eelkõige tarnijate kvaliteedi ja usaldusväärsuse, mitte ainult hinnad. Mõned eksperdid väidavad, et standardite kehtestamise kontseptsioon on vastuolus just-in-time filosoofia pideva täiustamise põhimõttega. Kui standardid on kehtestatud, siis näib, et need asendavad pideva täiustamise soovi sooviga saavutada just need regulatiivsed näitajad. Toimivusnäitajate dünaamika erinevatel ajaperioodidel annab kasulikku tagasisidet teabe näol tootmise toimimise muutumise kiiruse kohta.

Juhtimisarvestuse aruandlus keskendub traditsiooniliselt kuludele. Kui aga ei pöörata piisavalt tähelepanu mitterahalistele näitajatele, mis on ärikeskkonnas konkurentsi edukaks vastu seismiseks nii olulised, siis kipuvad ettevõtete juhid ja töötajad keskenduma ainult kulunäitajate parandamisele, mis tähendab ignoreerimist. mitte vähem olulised turundus-, juhtimis- ja tegevuse strateegilised aspektid.ettevõtted.

Traditsiooniliste tootmiskulude arvestussüsteemide piirangud. 1980. aastate lõpus tootmiskulude mõõtmine ja tasuvuse analüüs on muutunud väga populaarseks. Täis tootmiskulud arvutatakse finantsaruandluse jaoks. Juhtimisarvestuse kirjanduses märgitakse, et finantsarvestuse põhimõtete järgi arvutatud tootmiskulud ei ole otsuste tegemiseks sobivad. Väidetakse, et otsused tuleks langetada lisanduvate (eemaldatavate) kulude analüüsi põhjal. Selle lähenemisviisi kohaselt peaksid otsused nagu uue toote tootmise alustamine, toote tootmise lõpetamine ja tootele hindade määramine põhinema ainult nende lisakulude ja sissetulekute uurimisel, mille maht on kindlaks määratud. otsus. See lähenemisviis nõuab vajadusel spetsiaalseid uuringuid. Kuid keeruliste ja mitmemõõtmeliste reaalsete olukordade puhul, kus ettevõtted toodavad laia valikut tooteid, ei pruugi olla asjakohane määrata iga otsuse jaoks asjakohaseid kulusid üheselt kindlaks, kuna juhi iga kord silmitsi seisvate võimaluste ja valikute arv on erinev. palju.

Tuginedes 150 USA kuluarvestussüsteemi ülevaatele, väitis Cooper, et kõik ettevõtted kasutasid otsuste langetamiseks toote traditsioonilist täiskulusid. Traditsiooniliste kogutootmiskulude puudusi otsuste tegemisel on põhjalikult käsitletud Johnsoni ja Kaplani kirjutistes. Traditsioonilised tootmiskulude arvestamise meetodid loodi aastakümneid tagasi, kui ettevõtted tootsid vähe tooteid ning tehase põhikuludeks olid peamiste tootmistöötajate tööjõukulu ja algmaterjalid. Üldkulud olid madalad ja seetõttu olid väärkajastamised, mis tulenevad suutmatusest üldkulusid konkreetsetele toodetele täpselt jaotada, tühised. Samas oli infotöötluse maksumus piisavalt märkimisväärne, et toodetele üldkulude täpsemaid ja keerukamaid jaotamise meetodeid oli raske põhjendada.

Praegu kipuvad ettevõtted tootma suurt valikut tooteid; Peamiste tootmistöötajate tööjõukulud moodustavad väikese osa kogukuludest, samas kui üldkulud, vastupidi, on muutunud olulisemaks. Toodete üldkulude jaotamise lihtsustatud meetodid, mis põhinevad tootmise võtmetöötajate üha vähenevatel tööjõukuludel, ei ole enam õigustatud, eriti nüüd, mil infotöötluskulud ei ole enam piiranguks keerukamate andmetöötlussüsteemide juurutamisel. Lisaks on karm konkurents globaalsel turul tekitanud vajaduse täpsema teabe järele selle kohta, milline on tootevalikuga seotud otsuste mõju ettevõtte kasumlikkusele, olenemata sellest, kas toote alustamine või lõpp. Selle taustal tekkis kuluarvestuse meetod funktsioonide kaupa.

Juhtimisarvestuse ümberkujundamine (finantsarvestuse abivahendiks). Johnsoni ja Kaplani sõnul on juhtimisarvestus muutunud finantsarvestuse abivahendiks. Argumendina tuuakse välja lõputöö, et otsuste tegemisel kasutatakse ka finantsarvestuse huvides arvutatud tootmiskulusid. Sellised arvutused hõlmavad üldkulude meelevaldset jaotamist toodetele ega kajasta konkreetsete toodete tarbitud ressursside hulka. Finantsarvestuse põhimõtete alusel arvutatud kulud annavad piisava täpsuse kulude jaotamiseks kulude vahel müüdud tooted ja varude maksumust, mis on vajalik väliseks finantsaruandluseks. Kuid need moonutavad toote individuaalset maksumust tootmiskulude vastastikuse subsideerimise kaudu, mis tuleneb üldkulude valest jaotusest. Seetõttu kehtivad strateegiliste otsuste tegemisel finantsaruandluse nõuded.

Drury uuringud pakuvad materjali, mis toetab Johnsoni ja Kaplani väiteid, et kuluarvestussüsteemid teenivad peamiselt välise finantsaruandluse vajadusi. Igakuiste sisemiste kasumiaruannete koostamisel lähtub enamik ettevõtteid välisaruandluse nõuetest ja hindab laoseisu täieliku kulujaotuse alusel, hoolimata sellest, et kuluarvestuse kasutamise poolt on kaalukad argumendid. piirkulu sisemise kasumiaruande jaoks. Peaaegu kõik ettevõtted on hinnaotsuste tegemisel kasutanud amortisatsiooni, juhtimisarvestuses tuleks aga kasutada asenduskulu.

Ettevõtted peavad tegema teadlikke valikuid ja esitama piisavad põhjendused finantsaruandluse nõuete kehtestamiseks juhtimisarvestuse teabe saamise aluseks. Juhtimisarvestuse teave ei tohiks olla lihtsalt väliste finantsaruandlussüsteemide kõrvalsaadus.

Tähelepanu puudumine väliskeskkonnale, milles ettevõte tegutseb. Juhtimisarvestust on kritiseeritud selle eelistuse pärast võrrelda ettevõtte kulusid ja tulusid ning vähest tähelepanu väliskeskkonnale, milles ettevõte tegutseb. Juhtimisarvestuse kriitikud väidavad, et on vaja rohkem tähelepanu pöörata ettevõtte tegevuse väljavaadetele, tuues aruandluses sisse ettevõtte müügiturge iseloomustavad ja konkurente iseloomustavad näitajad. Seda väljastpoolt orienteeritud lähenemisviisi nimetatakse strateegiliseks juhtimiseks.

NSV Liidus, kuhu kuulus ka Ukraina, mõistet "juhtimisarvestus" ei kasutatud. Märkimisväärne osa jooksva sisearuandluse näitajatest (finants- ja mitterahalised) põhines pigem tegevus- kui raamatupidamisandmetel. Raamatupidamine oli sisuliselt finantsarvestus, mille eesmärk oli kontrollida sotsialistliku vara säilimist ja elluviimist. valitsuse plaanid. Samas kasutati raamatupidamisandmeid ka juhtimiseks, et vähendada kulusid ja tõsta kasumlikkust. Turusuhete areng Ukrainas on suurendanud vajadust ettevõtte juhtimiseks vajaliku raamatupidamisinformatsiooni järele. Seetõttu ilmus Ukraina 1999. aasta seaduses "Raamatupidamise ja finantsaruandluse kohta Ukrainas" mõiste juhtimisarvestus põllumajandusettevõttesisese raamatupidamise sünonüümina. See seadus sisaldab järgmist määratlust: "Majandussisene (juhtimis) raamatupidamine - süsteem ettevõtte tegevust puudutava teabe töötlemiseks ja ettevalmistamiseks sisekasutajatele ettevõtte juhtimise protsessis." Samas sätestab seaduse artikkel 8, et ettevõte töötab iseseisvalt välja põllumajandusettevõttesisese (juhtimis) raamatupidamisarvestuse süsteemi ja vormid.

Raamatupidamise praktiliseks jaotamiseks finants- ja juhtimisalasteks otstarbekust ja võimalikkust Ukrainas, Venemaal ja teistes riikides - endistes NSV Liidu liiduvabariikides tajutakse aga mitmetähenduslikult ja see on laialdase diskussiooni objektiks. Raamatupidamise finants- ja juhtimisalasteks jaotamise fännid (G. Tšumatšenko, V. Pali, V. Ivaškevitš jt) usuvad, et selline jaotus ei riku raamatupidamissüsteemi ühtsust, kuna see ei ole raamatupidamise metoodiline jaotus. , vaid organisatsioonilisi muudatusi. Sellise jaotuse vastased (Y. Sokolov, B. Valuev, O. Borodkin jt) leiavad, et raamatupidamine on ainuke ja jagamatu ning juhtimisarvestus kuluarvestus ja kuluarvestus, millega üritatakse kunstlikult eraldada üksikuid, enamasti noori inimesi. raamatupidamine. , eksperdid keskendusid lääne traditsioonidele.

Ettevõtte juhtkond ja teised raamatupidamisinfo kasutajad vajavad õigeaegset, usaldusväärset ja asjakohast teavet. Kui ettevõttel on lisaks kohustuslikule raamatupidamisele vajadus teatud info järele, saab ta luua sellise infosüsteemi ja anda sellele suvalise nimetuse: "kontroll", "sisearvestus", "juhtimisarvestus" jne. Selline raamatupidamisülesannete määratlus võimaldab rääkida vajadusest luua globaalne arvestussüsteem, mis peaks rahuldama nii välis- kui ka sisekasutajate infovajadusi (joonis 1.4) .

Joon.1.4. Globaalne raamatupidamissüsteem

Seetõttu tuleks juhtimisarvestust käsitleda kui raamatupidamise alamsüsteemi, mis annab finants- ja mittefinantsteavet, mis on vajalik ettevõtte strateegilise eesmärgi saavutamisele suunatud otsuste tegemiseks.

Järeldused esimese lõigu kohta

1. Äritegevuse kasvav keerukus ja vajadus teha juhtimisotsuseid dünaamilises ja raskesti prognoositavas keskkonnas on viinud traditsioonilise raamatupidamise muutmise protsessi finantsinformatsiooni töötlemise ja analüüsimise süsteemiks. Juhtimine on võimatu ilma teabe või teabekogumita hallatava süsteemi seisundi, juhtimistoimingute ja väliskeskkonna kohta. Juhtimisarvestus on teadmis- ja tegevusvaldkond, mis on seotud majandusinformatsiooni moodustamise ja kasutamisega juhtimiseks majandusüksuse (ettevõtte, firma, panga vms) sees. Selle eesmärk on aidata juhte (juhte) majanduslikult põhjendatud otsuste tegemisel Juhtimisarvestuse korraldamise põhiülesanneteks on keskendumine etteantud ettevõtluse eesmärgi saavutamisele, vajadus pakkuda alternatiivseid võimalusi antud probleemi lahendamiseks, osalemine parima variandi valimisel. ja selle normatiivsete parameetrite arvutamisel.jõudlus keskenduda kõrvalekallete tuvastamisele määratud toimivusparameetritest, tuvastatud kõrvalekallete tõlgendamisest ja analüüsist.

2. Vastavalt sihtotstarbele saab juhtimisarvestuse süsteemid jagada ettevõtete, ettevõtete, ettevõtete tippjuhtkonna jaoks mõeldud strateegiliseks raamatupidamiseks ja sisejuhtimise jooksevarvestuseks. Seda tüüpi raamatupidamise lahutamatuks osaks on ettevõtte finants- ja majandustegevuse operatiivdiagnostika.

3. Juhtimisarvestus on lääne juurtega ja meie riigis uudne. Kuid läänes on see praktiliste teadmiste valdkond pikka aega arenenud.

2. jagu. Juhtimisarvestuse analüüsi põhisuunad

2.1. Kulude analüüs

Kulud on konkreetse ressursi kasutamine konkreetse eesmärgi saavutamiseks. Kulud on alati seotud konkreetse objektiga. Objektideks võivad olla tegevused, harud ja struktuurilised allüksused, toodetud tooted ja teenused, projektid ja programmid.

Kulude info kogub arvestussüsteem ja jaotab seejärel kuluobjektidele. Kulude jaotamine võib olla otsene, kui kulutatud ressursi hulga ja toodetud toodangu vahel on ilmne seos.

Näiteks 1 tonni bensiini tootmiseks on vaja kasutada 1,5 tonni õli. Muidugi, tegelikult võib õli vaja minna rohkem või vähem, olenevalt kasutatavast õlist. tehnoloogiline skeem, seadmete tõhusust ja varguste suurust, samuti ettevõttes kasutatavate standardite kehtivust. Küll aga võib kindlalt väita, et ettevõttes välja kujunenud juhtimis-, kontrolli- ja tehnoloogiasüsteemiga võtab see üsna palju aega. teatud kogusõli. Kasutatud õli maksumust nimetatakse ettevõtte otsesteks kuludeks.

Seos saadud tulemuse ja kasutatud ressursside vahel ei ole alati otsene ja ilmne. Kui ressursside ja tulemuste sidumiseks on vaja täiendavat analüütilist protseduuri, räägime kaudsetest ehk üldkuludest.

Näiteks ei ole vaja määrata, mitu mikronit masin antud detaili valmistamisel kulub, vaid lisaarvutuse abil saab alati teada enam-vähem õige hinnangu seadmetest tulenevatele kuludele. kulumine selle osa valmistamisel. Tavaliselt põhineb kaudsete kulude määramise analüütiline protseduur erinäitaja tegeliku väärtuse mõõtmisel, mida nimetatakse "kuluteguriks". Selle näitaja eripära on see, et selle muutus võimaldab täpselt määrata kulude väärtuse muutust. Näiteks tootmise kaudsete kulude ajendiks on toodetud toodete arv, masinatunnid ja seadmete töötunnid, põhitööjõu töötunnid. tootmispersonal. Kulude suuruse määramiseks kasutatakse lisaks juhi tegelikule väärtusele ka ümberarvutustegurit. olemus antud koefitsient- hinnang selle kohta, kui palju kulud muutuvad kulukäituri ühe ühiku võrra muutumisel.

Oletame, et seadmete tööaeg on kaudsete tootmiskulude tõukejõud. Ümberarvestustegurina kasutatakse järgmist suhet: 1 tund seadme tööd suurendab kaudseid tootmiskulusid 15 den võrra. ühikut . Kui seadmete tööaeg oli veebruaris 20 000 masinatundi, oleks hinnanguline kaudne tootmiskulu 300 000 dollarit (20 000 tundi * 15 päeva ühikut tunnis).

Kulujuhi valiku kõige olulisem kriteerium on hinnanguliste kulude täpsus: aasta lõpus, kui võrrelda tegelikke ja hinnangulisi kulusid, peaks nende vahe olema minimaalne. Kui arvestuslikud kulud on tegelikest kuludest suuremad, siis on vaja lahknevuse võrra suurendada kasumit ja vähendada arvestusega laekuvaid ettevõtte kulusid. Kui hinnangulised kulud on tegelikust väärtusest väiksemad, peaks sel juhul vahe vähendama kasumit ja suurendama arvutuslikult saadud kulusid (kulu).

Kui ettevõtte juhtkond peab tegelike ja hinnanguliste kulude erinevust liiga suureks, tuleks kasutada mõnda muud tegurit (näiteks võtmetähtsusega tootmispersonali töötunnid). Vahel rohkema eest täpne määratlus kuluväärtusi kasutavad mitu draiverit korraga.

Kui kulud muutuvad proportsionaalselt juhi muutusega, nimetatakse neid muutuvateks. Muutuvkulude näiteks on tooraine maksumus valmistoodete valmistamisel. Kui kulude väärtus vaatamata kulukäituri muutumisele ei muutu, siis on tegemist püsikuludega. Püsikulude näiteks võib tuua ettevõtte kulud juhtimisele ja kontrollile, ennetava rakendamisele remonditööd puhastamiseks ja turvalisuse tagamiseks.

Kasumi suurusele avaldatava mõju olemuse järgi on kulud hetkelised ja inventeeritavad. Hetkelised või perioodilised kulud vähendavad kasumit nende tekkimise ajal. Selliste kulude näideteks on turundus- ja halduskulud.

Samas tuleks silmas pidada juhtimisarvestuse tarbeks saadud kasumi ja maksuinspektsiooni aruandluses näidatud kasumi vahet. Näiteks kuuluvad reklaamikulud teatud standardite kohaselt ettevõtte kuludesse. Normi ​​ületamisel hüvitatakse ülejääk pärast maksude mahajäänud kasumi arvelt.

Selline lähenemine ei ole kuidagi seotud ettevõtte majandusega ja taotleb ainsat eesmärki - maksimeerida ettevõttest väljavõetavate maksude summat. Juhtimisarvestuses oleme huvitatud kasumi tegelikust väärtusest, oma äri tegelikust kasumlikkusest, mistõttu on vaja arvestada hetkekuludega täies mahus.

Erinevalt hetkelistest laokuludest käsitletakse neid varana kuni kauba müümiseni. See tähendab näiteks seda, et maja ehitamisel on kuludeks tööliste palk, materjalikulu. Kõiki rahalisi väljaminekuid käsitletakse kui muutust kinnistukompleksi olemasolu vormis ning alles ehitatud maja müümisel muutuvad selle ehitamisel tehtud kulutused kasumi suurust vähendavateks kuludeks.

Kulusid saab grupeerida ka tootmisprotsessi etappide järgi: uurimis- ja arenduskulud, projekteerimiskulud, tootmiskulud, logistika- ja turunduskulud, müügijärgse teeninduse kulud, juhtimiskulud.

Tootmiskulude analüüsimisel kasutatakse kolmeelemendilisi ja kaheelemendilisi kulusüsteeme.

Kolmeelemendiline süsteem koosneb otsestest kuludest toorainele, materjalidele ja komponentidele, otsestest tööjõukuludest ja kaudsetest ehk üldkuludest.

Kaheelemendiline kulusüsteem koosneb otsestest kuludest toorainele, materjalidele ja komponentidele ehk otsestest materjalikuludest ja konversioonikuludest. Konversioonikulud ei ole midagi muud kui otseste tööjõukulude ja kaudsete kulude summa.

Konversioonikulude mõiste kasutamine on otstarbekas kõrgtehnoloogilistele tööstusharudele, mida iseloomustab suhteliselt väike otseste tööjõukulude hulk. Näiteks kui ettevõtte kuludes on otsese tööjõu kulud 5-6%, siis sel juhul on mugavam kasutada kaheelemendilist kulusüsteemi.

Juhtimisotsuste tegemisel on kulude hindamisel kaks lähenemisviisi. Esimese lähenemise korral sisaldab ühe toote tootmiskulu nii muutuv- kui ka püsikulusid. Eeldatakse, et toodetud tooted peaksid tasuma kõik tootmiskulud. Näiteks kui ettevõte toodab 1000 toodet ja muutuvkulud on 5 den. ühikut toote kohta ja püsikulud - 10 000 den. ühikut, siis on ühe toote valmistamise maksumus:

5 päeva ühikut + 10 000 den. ühikut /1000 toodet = 15 den. ühikut

Seda lähenemisviisi nimetatakse täiskuluarvestuseks. Täiskulud arvutatakse finantsaruannete koostamisel ja ettevõtte saadava kasumi määramisel. Mõnikord on otstarbekas kasutada lähenemist, kus toote valmistamise kuludesse kaasatakse ainult muutuvkulud ning püsikulud loetakse perioodilisteks, mis on seotud kogu ettevõtte tegevusega. Seda meetodit nimetatakse otseseks kuluarvestuseks. Meie näites on ühe toote valmistamise maksumus vaid 5 den. ühikut

2.2. Vastutuskeskuste analüüs

Vastutuskeskused. Kõik ettevõtete allüksused on struktuurilised allüksused. Iga jaoskonda juhib juht, kes vastutab selle tegevuse eest; seetõttu võib iga osakonda nimetada vastutuskeskuseks.

a) tegelikult

b) Teabe peegeldamine

Joonis 2.1. Keskuste ja väliskeskkonna koostoime.

Nagu on näidatud joonise 2.1 B osas, on vastutuskeskusel sisendid: füüsilise veini tooraine, erinevat tüüpi töötunnid ja mitmesugused teenused. Tavaliselt on vaja ka teatud varasid.

Vastutuskeskus teeb nende ressurssidega tööd ja selle tulemusena toodab väljundina kaupu või teenuseid. Need tooted lähevad kas organisatsiooni mõnda teise vastutuskeskusesse või klientidele väljastpoolt.

Kuigi tootmiseks kasutatavad ressursid on juhtimiskontrolli eesmärgil enamasti füüsilisel kujul – naelad materjale ja töötunde –, tuleb neid rahaliselt väljendada, et kombineerida ressursside füüsiliselt erinevaid elemente. Vastutuskeskuses kasutatavate ressursside rahaline mõõde on nende maksumus. Lisaks kuluteabele kasutatakse raamatupidamisega mitteseotud teavet selliste küsimuste kohta nagu kasutatud materjalide füüsiline kogus, nende kvaliteet ja professionaalne tase tööjõudu.

Kui vastutuskeskuse toodang müüakse välistele ostjatele, mõõdab raamatupidamine seda tuluna. Kui kaubad või teenused viiakse üle sama organisatsiooni teistesse vastutuskeskustesse, saab neid mõõta kas rahas, näiteks üleantud kaupade või teenuste maksumus, või mitterahaliselt - tootetükkide arv.

Vastutuskeskuse juhid vajavad teavet oma vastutava üksuse tegevuse kohta. Lisaks ajaloolisele teabele sisendite (kulude) ja väljundite kohta vajavad juhid teavet kavandatavate tulevaste sisendite ja väljundite kohta. Juhtimisarvestuse süsteemi, mis töötleb planeeritud ja tegelikku raamatupidamisinfot vastutuskeskuse sisendite ja väljundite kohta, nimetatakse vastutuskeskuse raamatupidamiseks. Erinevalt diferentseeritud kulude ja tulude süsteemist, mis koostatakse konkreetse ülesande jaoks, eeldab vastutuskeskuste arvestus pidevat infovoo olemasolu, voog vastab pidev vool organisatsiooni vastutuskeskuste sisendid ja väljundid.

Vastutuskeskuste raamatupidamise oluline tunnus on see, et see keskendub vastutuskeskustele. Täielik kuluarvestus seevastu keskendub pigem kaupadele ja teenustele (ametlikult nimetatakse neid toodeteks või programmideks), mitte vastutuskeskustele. See erinevus kaalutluse objektis on erinevus vastutuskeskuste arvestuse ja täiskulude arvestuse vahel.

Kulumaatriks võimaldab eristada vastutuskeskuse kulusid ja programmeeritavaid kogukulusid. Maatriksi read on vastutuskeskused ja maatriksi veerud tootmisprogrammid (mis kasumit teenivas äris pole midagi muud kui konkreetsete toodete tootmine).

Iga organisatsiooni vastutuskeskus teeb tavaliselt tööd erinevate programmide alusel. Näiteks Mercury-Sable kaubamärgi autod (tootmisprogrammid) pannakse kokku samades tehastes (vastutuskeskustes). Näiteks mõlemad tootmisosakonnad – tootmine ja montaaž – töötavad nii toodetega X kui ka Y. Ülejäänud kaks vastutuskeskust – tootmistugi ning müük ja haldus – teenindavad mõlemat tootmisprogrammi. Lõppkokkuvõttes leiate maatriksi igast lahtrist andmed konkreetsete programmide rakendamiseks konkreetse vastutuskeskuse konkreetsete sisendite kohta. Neid sisendeid nimetatakse kuluelementideks (või reaelementideks).

Kokkuvõttes näitab maatriks kuluinfo kolme dimensiooni, millest igaüks vastab erinevatele küsimustele: 1) kus see kuluartikkel tekkis (vastutuskeskuse dimensioon); 2) mis eesmärgil see tekkis (programmi mõõde); 3) mis tüüpi ressurssi kasutati (kuluelemendi dimensioon)? Kui lahtrites olev kuluinfo on ridade kaupa kokku võetud, on tulemuseks raamatupidamisandmed vastutuskeskuste kaupa, mis on juhtimise jaoks olulised. Kui see info veergude kaupa kokku võtta, siis saadakse info programmide (siinkohal kauba) kulude kohta, mis on vajalik hinna määramiseks ja programmide tasuvuse hindamiseks.

Tõhusus ja tõhusus. Vastutuskeskuse juhi tegevust saab mõõta tulemuslikkuse, vastutuskeskuse efektiivsuse näol. Efektiivsuse all peame silmas seda, kui hästi vastutuskeskus oma tööd teeb, s.t. mil määral see saavutab soovitud või kavandatud tulemused. Tõhusust kasutatakse insenertehnilises mõttes, s.t. väljundühikute arv ühiku ja käigu kohta. Tõhus aktiivsus väljendub kas antud tootmismahu tootmises minimaalse sisendelementide kasutamisega või maksimaalses võimalikus tootmismahus antud sisendelementide kasutusskaalal.

Tulemuslikkus on alati omane organisatsiooni eesmärkidele; tõhusus ei ole. Tõhus vastutuskeskus on see, mis toodab tooteid kõige väiksemate ressurssidega. Kui aga see väljalase ei vasta organisatsiooni eesmärkidele, siis on muusikakeskus ebaefektiivne.

Näide. Vastutuskeskus peaks olema tõhus ja tulemuslik. Mõnes olukorras saab tõhusust ja tõhusust tuvastada samal viisil. Näiteks äriorganisatsioonides esindab kasum tõhusust ja tulemuslikkust. Kui kõikehõlmavat mõõdikut ei ole, kasutatakse erinevate tulemusnäitajate klassifikatsiooni, mis viitab nii tulemuslikkusele (nt kaebuste arv 1000 müüdud kaubaartikli kohta) kui ka tõhususele (nt töötundide arv toodetud ühiku kohta).

Selle suhte kolm elementi viivad juhtimiskontrollisüsteemides olulist rolli mängivate vastutuskeskuste tüüpide määratlemiseni: see tähendab, et on tulukeskused, kulukeskused, kasumikeskused ja investeerimiskeskused.

tulukeskused. Kui vastutuskeskuse juht vastutab rahalise väljundi (tulu) eest, kuid ei vastuta keskuse poolt müüdavate kaupade või teenuste kulude eest, siis nimetatakse seda keskust tulukeskuseks.

kulukeskused. Kui juhtimissüsteem mõõdab vastutuskeskuses tehtud kulusid (kulusid), kuid ei mõõda oma tooteid tulu näol, siis sellist vastutuskeskust nimetatakse kulukeskuseks.

Igas vastutuskeskuses on väljundtooted, s.o. ta teeb tööd. Paljudel juhtudel ei ole nende väljundite tuluna mõõtmine aga võimalik või vajalik. Näiteks on väga raske mõõta raamatupidamis- või juriidilise üksuse toodangu rahalist väärtust,

Standardsed kulukeskused. eriline liik Kulukohta, mille paljude kuluelementide jaoks on standardkulu, nimetatakse standardkulukohaks. Tegelikku tulemust mõõdetakse tegeliku maksumuse ja nende standardite vahega. Kuna tööülesannete kõrge kordusega tegevustes kasutatakse standardseid kulusüsteeme, on need standardsete kulukeskuste aluseks. Näideteks on koostetehased, restoranid kiire teenindus, vereanalüüside laborid, aga ka autoteenindusettevõtted. Vastupidi, enamik tarneahelaid ja haldusstruktuure ei ole standardsed kulukeskused.

kasumikeskused. Tulu on toodangu rahaline väljendus; kulud (või omahind) - kasutatud ressursside rahaline väärtus; Kasum on tulude ja kulude vahe. Kui vastutuskeskuse tegevust mõõdetakse saadud tulu ja selles tehtud kulude vahena, siis see vastutuskeskus on kasumikeskus.

Kasumikeskus on nagu miniatuurne äri. Nagu eraldiseisval ettevõttel, on sellel kasumiaruanne, mis näitab tulusid, kulusid ja kasumit. Enamik kasumikeskuse juhi otsuseid mõjutavad selle aruande andmeid. Seetõttu on kasumiaruanne kasumiaruande jaoks juhtkonna kontrolli peamine dokument. Kuna kasumikeskuste juhte mõõdetakse kasumi järgi, on neil stiimul teha sisenemis- ja lahkumisotsuseid, mis suurendavad nende keskuse kasumit. Kasumikeskused tegutsevad nagu oma äri, seega on nad hea üldjuhtkonna vastutustunde koolitaja. Kasumikeskuse kontseptsiooni kasutamine on üks olulisemaid tööriistu, mis võimaldas suurettevõtetes kasumivastutust detsentraliseerida.

Kasumikeskuste kriteeriumid. Selleks, et vastutuskeskusest saaks kasumikeskus, peavad olema täidetud järgmised tingimused:

• Raamatupidamisarvestust tuleks suurendada, et mõõta tooteid tuluna, ning neid tooteid vastuvõtvad vastutuskeskused peaksid võtma arvesse ostetud kaupade ja teenuste maksumust;

· anda vastutuskeskuse juhile rohkem volitusi toodangu kvantiteedi ja kvaliteedi või toodangu ja kulude suhte üle otsustamisel. Samal ajal peaks kasumikeskuse juht olema kontrollitav sisendite ja väljundite kaudu;

· Teistele keskustele teenuseid osutav divisjon ei saa olla kasumikeskus, kuna neid osutatakse tavaliselt tasuta. Näiteks kui juhtkond viib läbi siseauditit ükskõik millises üksuses, siis viimane ei maksa siseauditi funktsiooni kulusid ning seetõttu ei ole siseauditi üksus kasumikeskus.

Kasumikeskuse eraldamine vabastamisel on ebaefektiivne homogeensed tooted(näiteks tsement), kus on võimalik kasutada füüsilisi näitajaid (näiteks vabanenud tsemendi tonnid). Kasumikeskuse tehnika kasutamine kaasab juhid oma oma äri, on nende vahel konkurents, mis võimaldab parandada üksuse juhtimist. Muudel juhtudel, kui organisatsiooni osakonnad peavad omavahel tihedalt koostööd tegema, võib kasumikeskuse põhimõte tekitada omavahelist liigset hõõrdumist ja ohustada kogu ettevõtte heaolu, tekitada huvi lühiajaliste tulemuste vastu.

Raamatupidamise korraldamisel pööratakse erilist tähelepanu kuluartiklitele, mida sellel tasemel kontrollitakse vaid osaliselt. Seda arvestades jaotatakse analüütilises arvestuses ja aruandluses kulud kahte rühma: kontrollitud ja kontrollimata. Iga vastutuskeskuse jooksvate raamatupidamisandmete põhjal koostab raamatupidaja regulaarselt tulemusaruannet. Tulemusaruande sisu oleneb keskuse tüübist ja selle tulemuslikkuse hindamiseks kasutatavatest näitajatest. Sel juhul lülitatakse madalama vastutuskeskuse aruanded järjestikku kõrgema vastutuskeskuse aruandesse. Tabelist 2.1. on näha, et raiekoja juhataja aruanne sisaldab ainult kontrollitud näitajaid ja selle tulemus sisaldub tehase A direktori aruandes. Aruandes sisaldub omakorda tehase A direktori aruanne. tootmisjuhist

Tabel 2.1.

Erinevate juhtimistasandite vastutuskeskuste aruannete omavaheline seos

Tabeli jätk.

Eelarve täitmise aruanne annab võimaluse hinnata vastutuskeskuste tegevust. Vastutuskeskuste hindamine põhineb kõrvalekallete analüüsil.

2.3. Otsene kuluarvestus

Otsese kuluarvestuse põhieesmärk on olla ettevõtlusotsuste infoaluseks. Otsene kuluarvestus on peamiselt keskendunud jooksvatele lahendustele toodete ja kaupade tootmise ja turustamise juhtimiseks. Selliste otsuste peamine eesmärk on aruandeaasta kasumi maksimeerimine. Kogu operatiivses otsekulude süsteemis lahendamist vajavate ülesannete komplekti saab jagada tarnimise, tootmise ja turustamise ülesanneteks. Lisaks on ettevõtte jaoks oluliseks probleemiks hinnapoliitika valik ja põhjendamine, mille puhul kasutatakse ka otsekuluandmeid.

Otsese kulu töövahendiks on tootmismahtude, brutokulude (kulu) ja kasumi vahelise seose analüüs, mida arvestasime nullkasumi punkti arvutamisel. Need arvutused põhinevad reeglina tootmis- ja müügimahtude mõõtmisel füüsilistes ühikutes. Praktikas on need võimalikud ettevõtetes või nende allüksustes, mis toodavad sama tüüpi tooteid ja teenuseid. Teised toodangu mahu ja tootmisvõimsuste rakendusastme mõõtmise ühikud võivad olla normtunnid, masinatunnid, masinate kasuliku aja kasutusprotsent jne.

Nullkasumipunkti valemi alusel leitakse kriitilise tootmismahu väärtus, kriitiline müügihind ja -tulu, minimaalne piirtulu ja püsikulude kriitiline tase.

Müügimahu kriitilise väärtuse määramiseks, mille piirtulu sama väärtuse säilitamiseks tuleb teha hinnaalandus, kasutage suhet (2,1):

MD0 x0 = MD1 x1,

Kust x1 = MD0 x0/ MD1 (2.1)

kus MD0, MD1 - piirtulu enne ja pärast hinna alandamist; x0, x1 - tootmis- ja müügimaht enne ja pärast hinnaalandust.

Püsikulude ja konstantsete muutuvkulude kasvuga piirtulu väärtus ei muutu ning kasum väheneb püsikulude kasvu võrra. Tootmise ja müügi kriitiline maht kasvab.

Püsikulude muutuste mõju ettevõtte kasumile on eriti oluline välja selgitada, kuna nagu varem märgitud, on need kulud ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse lõpptulemuste regulaatoriks. Sellistes arvutustes on vaja kasutada vähemalt kolme näitajat: tegelik toodangu maht, kavandatud tootmismaht ja ettevõtte tootmisvõimsuste rakendusaste.

Kodumaise analüüsi praktikas piirdusid need näitajad reeglina nende näitajate võrdlemisel tootmismahu osas võimsuse alakasutamise või plaani mittetäitmise tõttu kulude ületamise mõju tuvastamisega kasumi vähenemise summale. Kuid sellist arvutust ei saa pidada ammendavaks, kui analüüsida mahu mõju kasumile, kuna tootmiskulud ei ole ainus mõjutegur. Seetõttu on tootmisvõimsuse kasutamise mõju kasumile määramisel õigem kasutada pigem piirtulu kui püsikulude summat. Sel juhul saate arvesse võtta kogu tootmisvõimsuse kasutusastme mõju kasumile. Vaatleme sellise analüüsi metoodikat tabelis 2.1 toodud arvutuse näitel. Samas eeldame, et ettevõte teeb hinnangu antud tingimuste optimaalse võimsuse rakendusastme kohta.

Kui arvutada tootmismahu mõju kasumile ainult püsikulude puhul, ulatus tavapärase tootmisvõimsuse kasutamise halvenemisest tingitud ülekulu 90 tuhande UAH-ni. Tabelis 2.1 toodud arvutus näitab, et samadel algandmetel vähenes kasum 240 tuhande UAH võrra ning summa, mille võrra kasum vähenes, langeb kokku piirtulu vähenemisega.

Tabel 2.1.

Tootmismahu (tootmisvõimsuse) mõju arvutamine kasumile

Tabeli jätk.

Arvutades piirsissetuleku määraga, saame samad tulemused:

1). Kasumi kõrvalekalded normaalse võimsuse alakasutamisest: (250 000 - 300 000) 4,00 = - 200 (tuhat UAH).

2). Plaani mittetäitmisest tingitud kasumi kõrvalekalded tootmismahu osas: (240 000 - 250 000) 4,00 = - 40 (tuhat UAH).

Võimsuse kasutamise mõju kasumile (muutused tootmismahus) on - 240 tuhat UAH.

Seega võimaldab osamakse marginaali kasutamine täielikumalt arvestada tootmismahu kõikumise või tootmisvõimsuste kasutuse muutumise mõju kasumile.

Tootmismahu, kulude, kasumi ja piirtulu seose ning tootmismahu mõju kulule ja kasumile analüüs on paljulubav suund kodumaise majandustegevuse analüüsi arendamiseks turu kujunemise ja arengu tingimustes. suhted.

Otseste kulude andmete kasutamisel ettevõtte juhtimisel on võimalik jälgida mitmeid üldisi mustreid:

· konkreetse lahenduse tasuvuse või puuduse, selle otstarbekuse või ebaotstarbekuse hindamine toimub summa ja kattemäärade, mitte täiskuludega arvestatud tasuvuse suuruse alusel;

· võrreldavate lahendusalternatiivide hindamise kriteeriumina kasutatakse muutuvkulude kokkuhoiu suurust toodanguühiku kohta, mitte säästu või kulutõusu kogusummat;

Arvesse võetakse piirkulu väärtust piirtase kulud nende tõhususe ja otstarbekuse hindamisel;

Igal juhul tuleb optimaalse lahenduse valikul arvestada piiravate tegurite väärtustega: müügivõimalused, kitsaskohad tootmises, laoruumi vähesus, ressursipiirangud jne.

Optimaalne tootmisplaan määratakse kas katsega või (mis on palju tõhusam) lineaarse programmeerimise probleemi lahendamisega, et maksimeerida kasumit või masinate kasutust mitme piirava teguri olemasolul.

Tootmisvaldkonna otsused operatiivse otsekulu süsteemis tehakse muutuvkulude väärtuse, määrade ja kattesummade andmete alusel, võttes arvesse tootmisvõimsuste rakendusastet ajas. Nende põhjal lahendatakse küsimused, millist tüüpi seadmeid saab toota või tellimust täita, selle mahu optimaalse paigutamise kohta erinevatele masinatele, tööpinkidele ja muudele seadmetele maksumuse osas.

Suur hulk juhtimisülesandeid, mille lahendamisel neid otsekulusüsteeme kasutatakse, on ülesanded, mis on seotud müügisortimenti valiku ja planeerimisega, toote uuendamise küsimuste lahendamisega, uute turusektorite arendamisega jne.

Turumajanduses on võimalikud tootmise tõusu ja languse olukorrad ning seetõttu tuleks müügivaliku planeerimisel arvestada tootmisvõimsuste rakendusastet (tabel 2.2. Taotlused).

Müüdavate toodete ja kaupade valik toimub maksimaalse kattemäära kriteeriumi järgi. Iga muu otsus on täis vigu, mis võivad põhjustada negatiivseid tulemusi.

Müügisortimenti valik ja vastavalt tootmismahud täis- ja osalise võimsuse rakendamisel võivad erinevate võimaluste tasuvuse hindamisel täis- ja vähendatud kulude alusel anda erinevaid tulemusi. Samas ei saa alati väita, et otsekuluarvestuse andmetel põhinevad järeldused on õigemad kui brutokulunäitajatel põhinevad järeldused. Kõik otsustatakse asjaolusid ja arvestus- ja sortimendipoliitika eesmärke arvesse võttes.

Täisvõimsuse kasutuse tingimustes ei piisa selle tootmisplaani lisamiseks tooteühiku kasumi suuruse teadmisest: kitsaskohtade või piiravate tegurite esinemisel tuleb arvutada majandustulemuse väärtus ühiku kohta. piiravast tegurist.

Kell suurel hulgal piiravad tegurid, tootmisprogrammi kavandamisel kasutage lineaarseid programmeerimismeetodeid, eriti simpleksi.

Üldiselt on tootmisprogrammi optimeerimise probleem kirjutatud järgmiselt (seos 2.2):

kus xij on j-ndat tüüpi toodete, tükkide tootmismaht; cj - kasum j-nda toote ühiku kohta, UAH; bi on i-ndat tüüpi ressursi maht (piirav tegur); aij - i-ndat tüüpi ressursi kulumäär j-nda toote ühiku kohta.

Traditsioonilises seades on selleks ülesandeks leida optimaalne väljundvahemik vastavalt maksimaalse kasumi kriteeriumile. Matemaatilisest seisukohast on selline ülesande püstitus igati õige, kuid selle lahenduse tulemusi majanduslikust aspektist hinnates tuleb arvestada, et kogumaksumuse andmetel põhinev arvutus võib viia ebaõigeni. järeldused. Sel juhul ei saa pidada kasumit tooteühiku kohta ühegi toodangu mahu ja struktuuri konstantseks väärtuseks. Probleemi püstitus on majanduslikust seisukohast õige, kui välistada püsikulude teguri mõju toote kasumile. Seda saab teha kasutades optimaalsuse kriteeriumina kasumi asemel sissemakse marginaali. Otsene kuluarvestus annab teavet piirtulu kohta toodetud toodete kontekstis.

Otsene kuluarvestus ja hinnapoliitika. Ettevõtete juhtimistegevuse üks olulisemaid valdkondi on hinnapoliitika. Vaatleme mõningaid hinnapoliitika aspekte otsese kuluarvestuse vaatenurgast.

Praegu on turumajanduses populaarsemad sellised hinnakujundusviisid, mis võtavad ennekõike arvesse pigem nõudluse kui pakkumisega seotud tegureid, s.t. hinnang selle kohta, kui palju ostja on nõus ja võimeline talle pakutava toote eest maksma. Pärast tasakaaluhinna kindlaksmääramist on vaja analüüsida kõiki ettevõtte kulusid ja püüda neid võimalikult palju vähendada. Müügihinna määramisel ei saa otseselt kasutada toote tegelikku omahinda, kuid seda tuleks arvesse võtta toote väljalaskmise kaalumisel, mille eeldatav müügihind määratakse turutingimusi arvestades.

Mõned hinnaeksperdid usuvad, et nõudluse tase peaks üldjuhul olema ainus tegur, mida hindade määramisel arvesse võtta, kusjuures tootmiskulusid peetakse otsuse tegemisel ainult piiravaks teguriks. Erinevate turutegurite mõjust sõltuvate hinnaalandamise võimalike piiride tundmine ettevõtte jaoks on aga sama vajalik kui turu enda uurimine. Seetõttu on juhtimisarvestuses olemas pikaajalise ja lühiajalise hinnapõhja mõiste.

Pikaajaline hinna alammäär näitab, millise hinna saab määrata toote tootmise ja turustamise minimaalse kogukulu katmiseks. See on võrdne toote kogumaksumusega. Lühiajaline alamhind keskendub hinnale, mis katab ainult muutuvkulud. See on võrdne omahinnaga ainult muutuvkulude osas. Pikaajalise alumise hinnapiiri arvutamine on seotud toodete täismaksumuse arvestusega, lühiajalise hinna alampiiri arvestusega - võttes arvesse ja arvutades otsekulusüsteemi abil.

Asjakohane kodumaiste tööstusettevõtete jaoks, kes on saanud võimaluse oma toodetega turule siseneda välisturgudel, ehk väliskapitali osalusega ettevõtted, on eksporttoodete hinna määramise ülesanne ja sageli tuleb see hind turule tungimiseks võimalikult madalaks seada.

Müüdavate kaupade ja teenuste hinda puudutavate otsuste tegemisel tuleb silmas pidada, et turutingimustes sõltub hind suuresti nõudluse ja pakkumise tasakaalust, konkurentide olemasolust ja konkurentsitingimustest.

Hinnakonkurentsi juures on alati oluline teada hinna alampiiri, mis võimaldab ettevõttel oma tooteid kahjumita müüa. Üldtunnustatud seisukoht on, et hinna alumine piir on muutuvkulude tase kaubaühiku kohta. Üldjoontes on võimalikud valikud madalama hinnapiiri kohta otsuste tegemiseks toodud tabelis 2.3. Rakendused.

Tuleb meeles pidada, et hinnaotsuse tegemise algoritm ainult formaliseerib üldpõhimõte nende arvutused. Tema reaktsioon nõuab paljude muude tegurite ja eelkõige pakkumise ja nõudluse vahelise suhte arvessevõtmist.

2.4. Lähenemisviisid juhtimisarvestuse tõhusale sõnastamisele organisatsioonis

Viimastel aastatel on tipp- ja keskastme juhtide huvi juhtimisarvestuse vastu pidevalt kasvanud. Üldtunnustatud seisukoht on, et juhtimisarvestus on hädavajalik tööriist juhtida organisatsiooni, mis võimaldab tõsta juhtimisotsuste kvaliteeti ja efektiivsust, maksimeerida oodatavat tulemust ja tõhusalt kontrollida majandustegevuse riske. Paljud ettevõtted on loonud sisekasutajatele keskendunud infosüsteeme. Nõudlus konsultatsioonifirmade teenuste järele juhtimisarvestuse süsteemide seadistamisel kasvab aktiivselt. Samal ajal ei mõista paljud juhid tänapäeval alati juhtimisarvestuse rolli organisatsioonis, nad ei mõista selgelt selle seadmise eesmärke ja eesmärke.

Juhtimisarvestuse põhijoont võib välja tuua kaks – keskendumine info kasutajale ja andmete esitamise efektiivsus. Juhtimisarvestuse olemust iseloomustab orienteerumine teabe kasutajale - teatud organisatsiooni juhile. Samal ajal sõltuvad juhtide vajadused teabe järele otsustamiseks ja kontrollimiseks esiteks funktsionaalsest valdkonnast, millele nad on spetsialiseerunud, ja teiseks nende positsioonist ettevõtte organisatsioonilises struktuuris. Sellega seoses saab juhtimisarvestuse süsteemi konkreetses organisatsioonis seda eripära arvesse võttes üles ehitada mitmel viisil (joonis 2.2).

Näiteks võib see olla terviklik infosüsteem, mis annab kõikide juhtimistasandite juhtidele vajalikku teavet iga peamise funktsionaalse valdkonna (nt tootmine, müük, finants jne) oleku kohta. Samas võib see olla ka lokaalne süsteem, mis genereerib andmeid piiratud ringi juhtide jaoks (näiteks peainseneri teenistuse tulemusnäitajate süsteem) või piiratud funktsionaalse piirkonna piires (näiteks tootmise operatiivarvestus või finantstulemusnäitajad).

Joon.2.2. Juhtimisarvestuse süsteemi loomine konkreetses organisatsioonis.

Juhtimisarvestuse teine ​​tunnus - tõhusus - tuleneb asjaolust, et otsuste tegemise ja kontrolli jaoks vajalik teave on kasulik ainult siis, kui see edastatakse kasutajatele õigeaegselt. Kõiki juhtimistasandeid hõlmavate komplekssete juhtimisarvestuse süsteemide ehitamisel tingib efektiivsuse nõue vajaduse raamatupidamistoimingud automatiseerida, kuna käsitsi andmetöötlus ei võimalda õigeaegset infot kätte saada.

Toimiv juhtimisarvestussüsteem peab tingimata sisaldama järgmisi põhielemente:

vastutuskeskused (tsoonid);

Kontrollitavad indikaatorid;

juhtimisarvestuse algdokumendid;

raamatupidamisregistrid andmete rühmitamiseks;

juhtimisaruandluse vormid;

arvestusprotseduurid teabe kogumiseks, töötlemiseks ja kasutajatele esitamiseks.

Vastutuskeskuste raamatupidamise korraldamine võimaldab mõõta otsejuhtide tegevuse tulemusi, kiiresti jälgida näitajate tegelike väärtuste kõrvalekaldeid sihtväärtustest ja tuvastada nende põhjused (juhtimine kõrvalekallete järgi). Vastutuskeskuse all mõeldakse organisatsiooni ametnikke, kellele on delegeeritud volitused ja vastutus teatud juhtimisfunktsioonide täitmise eest ning kellele on seatud kontrollitavate näitajate sihtväärtused. Näiteks finantsvaldkonna hoonehaldusarvestuse puhul saab eristada tulude ja kulude, kasumi ja investeeringute vastutuskeskused. Kui juhtimisarvestuse süsteem piirdub ettevõtte eraldiseisva struktuurilise allüksusega, saab vastutuskeskused välja selgitada funktsionaalsete tegevusvaldkondade lagunemise tulemuste põhjal. Näiteks peainseneri teenistuses kl tööstusettevõte Eesmärkide saavutamise vastutuskeskused võib välja tuua järgmistes valdkondades: tehnoloogiline tugi; tööstusohutus ja ökoloogia; Hooldus ja seadmete remont; tehniline arendus ja rakendamine Teaduslikud uuringud; tootmise tagamine teatud ressurssidega (elekter, gaas, vesi jne).

Juhtimisarvestuse andmete sihipäraseks moodustamiseks on vaja selgelt määratleda kontrollitavate näitajate koosseis vastutuskeskuste lõikes. Sel juhul tuleb teha järgmised sammud:

Organisatsiooni allüksuste tegevuse põhieesmärgi määramine, mis on hõlmatud juhtimisarvestuse süsteemiga. Üksuse eesmärgi määrab organisatsiooni üldine (strateegiline) eesmärk.

Tegevuse põhieesmärgi jaotamine selle moodustavateks alaeesmärkideks ja ülesanneteks. Dekomponeerimise tulemusena saadakse ülesannete kogum, millest igaühele saab määrata tulemuste saavutamise mõõdiku (indikaatori). Samas on ka alaeesmärkide ja ülesannete jaotus juhtimistasandite kaupa (strateegia, strateegia elluviimise plaanid, eelarved). Sõltuvalt juhtimisvajadustest võib juhtimisarvestus genereerida näitajaid nii kõikide juhtimistasandite kui ka mõne üksiku juhtimistasandi jaoks (näiteks eelarvenäitajate arvestus).

Lisaks määratakse iga ülesande jaoks kindlaks näitajate kogum, mis kajastab selle rakendamise tulemust. Praktika on näidanud, et on otstarbekas eristada kahte indikaatorite rühma: võtme- ja abinäitajate. Võtmenäitajad hindavad ettevõtte tegevust (divisjonid, talitused jne) tervikuna, st iseloomustavad põhieesmärgi saavutamise astet. Abinäitajad kajastavad nõuete ja eesmärkide saavutamise piirangute täitmise astet. Näiteks funktsionaalses piirkonnas "ökoloogia" as võtmeindikaator saab valida atmosfääri heidete taseme ja abitasemena - kõrvalekalded keskkonda eralduvate heitmete jaoks kehtestatud normidest.

Pärast võrdlusaluste komplekti väljatöötamist on vaja need eelnevalt tuvastatud vastutuskeskuste vahel jaotada. Ühtlasi luuakse vastavus vastutuskeskuse raames lahendatavate ülesannete koosseisu ja selle tegevuse lõpptulemuse meetrite vahel.

Viimases etapis määratakse võrdlusaluste sihtväärtused, mis on planeerimise objektiks. Need võivad toimida indikaatoritena, mis kajastavad plaanide elluviimise tulemusi (näiteks sissetulekute, kulude, kasumi väärtused rahalised tingimused) või tegutseda nagu alguspunkt plaane välja töötada. Näiteks müügi kasumlikkuse sihttaseme määramine on selle saavutamiseks tegevuskava väljatöötamise aluseks. Juhtimisarvestuse ülesanne on tegelike andmete moodustamine kontrollitavate näitajate väärtuste kohta ja nende edastamine organisatsioonis huvitatud isikutele.

Teine oluline punkt on arvestusperioodide määratlemine, st ajavahemikud, mille järel muutub teave kontrollitavate näitajate väärtuste kohta kättesaadavaks. Ilmselgelt on juhtimisarvestuse efektiivsus seda suurem, mida lühemad on arvestusperioodid. Samas tuleb meeles pidada, et lühikeste arvestusperioodide valik raskendab oluliselt juhtimisarvestuse protseduure, suurendab selle töömahukust ja seab kõrgendatud nõuded. kutsekoolitus ja raamatupidamisprotsessis osaleva personali töö intensiivsust.

Juhtimisarvestuse sisseseadmise organisatsioonis peaks algatama tippjuhtkond, kes peab esmalt teadvustama oma vajadusi juhtkonna vajadusteks informatsiooni hankimiseks. Juhtimisarvestuse sisseseadmiseks on soovitav luua töörühm, mille juhil peavad olema organisatsioonisisesed olulised volitused, samas kui tal on laialdased volitused osakondadest vajaliku teabe hankimisel. Üldjuhul toimub vajaduste vormistamise ja juhtimisarvestuse seadmise protsess väliste konsultantide osalusel, kes on ka töörühma liikmed.

Organisatsiooni juhtimisarvestuse seadistamise protsessis on vaja lahendada järgmised ülesanded:

Funktsionaalsete valdkondade määratlemine, kus juhtimisarvestuse ehitamist või ümberkorraldamist oodatakse;

Organisatsioonis olemasolevate sisemise raamatupidamise elementide väljaselgitamine valitud funktsionaalsete valdkondade piires ja nende vastavuse hindamine tegelikele äriprotsessidele, samuti juhtkonna infovajadustele;

juhtimisarvestuse kontseptsiooni väljatöötamine organisatsioonis ja tegevuskava selle ülesehitamiseks;

juhtimisvastutusvaldkondade struktuuri arendamine;

Juhtimisarvestuse süsteemi põhielementide määratlemine ja nende regulatsioon;

· juhtimisarvestuse süsteemi juurutamine juurutusprotsessi korraldamisel ja konsultatsiooniline tugi.

Juhtimisarvestuse süsteemi tõhusa toimimise kõige olulisem nõue organisatsioonis on selle regulatiivne tugi. Juhtimisarvestuse loomise käigus töötatakse välja "Juhtimisarvestuse ja -aruandluse määrus", mis peaks kajastama:

juhtimisarvestuse süsteemi eesmärgid ja eesmärgid, põhiprintsiibid selle ehitus, põhimõisted;

vastutuskeskuste struktuuri kirjeldus;

Kontrollitavate näitajate koosseis vastutuskeskuste lõikes ja nende määramise algoritm;

Algdokumentide ja aruandedokumentide vormid;

algdokumentide koostamise ja menetlemise kord;

Juhtimisarvestuse ajakava.

Pärast määruste koostamise lõpetamist algab juhtimisarvestuse süsteemi juurutamise etapp. Rakendamine hõlmab töötajate koolitamist; juhtimisarvestuse protseduuride kooskõlastamine ühe arvestustsükli reaalsetel andmetel arendajate osalusel; regulatsioonide kohandamine nende proovikasutuse tulemustest lähtuvalt; määruste kinnitamine; olemasolevate automaatikasüsteemide kohandamine või uute kasutuselevõtt.

Järeldused teise osa kohta

1. Kulud on teatud ressursi kasutamine teatud eesmärgi saavutamiseks. Kulud on alati seotud konkreetse objektiga. Tootmiskulude analüüsimisel kasutatakse kolme- ja kaheelemendilisi kulusüsteeme.Kolmeelemendilise süsteemi moodustavad otsesed kulutused toorainele, materjalidele ja komponentidele, otsesed tööjõukulud ning kaudsed ehk üldkulud. Kaheelemendiline kulusüsteem koosneb otsestest kuludest toorainele, materjalidele ja komponentidele ehk otsestest materjalikuludest ja konversioonikuludest. Konversioonikulud ei ole midagi muud kui otseste tööjõukulude ja kaudsete kulude summa.

2. Kõik ettevõtete allüksused on struktuurilised allüksused. Iga jaoskonda juhib juht, kes vastutab selle tegevuse eest; seetõttu võib iga osakonda nimetada vastutuskeskuseks. Vastutuskeskuse juhid vajavad teavet oma vastutava üksuse tegevuse kohta. Lisaks ajaloolisele teabele sisendite (kulude) ja väljundite kohta vajavad juhid teavet kavandatavate tulevaste sisendite ja väljundite kohta. Raamatupidamise korraldamisel pööratakse erilist tähelepanu kuluartiklitele, mida sellel tasemel kontrollitakse vaid osaliselt. Seda arvestades jaotatakse analüütilises arvestuses ja aruandluses kulud kahte rühma: kontrollitud ja kontrollimata. Iga vastutuskeskuse jooksvate raamatupidamisandmete põhjal koostab raamatupidaja regulaarselt tulemusaruannet. Eelarve täitmise aruanne annab võimaluse hinnata vastutuskeskuste tegevust

3. Otsese kuluarvestuse põhieesmärk on olla ettevõtlusotsuste infoaluseks. Otsese kulu töövahendiks on tootmismahtude, brutokulude (kulu) ja kasumi vahelise seose analüüs, mida arvestasime nullkasumi punkti arvutamisel.

4. Konkreetse ettevõtte optimaalse juhtimisarvestuse süsteemi korraldamise lähenemisviis võib olla erinev. Juhtimisarvestuse süsteem ei pruugi raamatupidamisega kokku puutuda ega toimida finantsnäitajatega. Otsuse juhtimisarvestuse süsteemi seadistamise kohta peaks tegema organisatsiooni juht, lähtudes olemasolevatest juhtimisvajaduste infovajadustest ja olemasolevatest ressurssidest, mida saab kasutada sisemise infosüsteemi ülesehitamiseks.

KOKKUVÕTE

Kursuse teemaga töötamise käigus tehti järeldused ja üldistused vastavalt töö põhistruktuuriosadele.

1. Juhtimisarvestuse sisu ja spetsiifika uurimise teoreetilised ja metoodilised alused võimaldasid kindlaks teha selle iseloomulikud tunnused.

Äritegevuse kasvav keerukus ja vajadus teha juhtimisotsuseid dünaamilises ja raskesti prognoositavas keskkonnas viis traditsioonilise raamatupidamise muutumiseni finantsinformatsiooni töötlemise ja analüüsimise süsteemiks. Juhtimine on võimatu ilma teabe või teabekogumita hallatava süsteemi seisundi, juhtimistoimingute ja väliskeskkonna kohta. Juhtimisarvestus on teadmis- ja tegevusvaldkond, mis on seotud majandusinformatsiooni moodustamise ja kasutamisega juhtimiseks majandusüksuse (ettevõtte, firma, panga vms) sees. Selle eesmärk on aidata juhte (juhte) majanduslikult põhjendatud otsuste tegemisel Juhtimisarvestuse korraldamise põhiülesanneteks on keskendumine etteantud ettevõtluse eesmärgi saavutamisele, vajadus pakkuda alternatiivseid võimalusi antud probleemi lahendamiseks, osalemine parima variandi valimisel. ja selle normatiivsete parameetrite arvutamisel.jõudlus keskenduda kõrvalekallete tuvastamisele määratud toimivusparameetritest, tuvastatud kõrvalekallete tõlgendamisest ja analüüsist.

Vastavalt sihtotstarbele saab juhtimisarvestuse süsteemid jagada ettevõtete, ettevõtete, ettevõtete tippjuhtkonna jaoks mõeldud strateegiliseks raamatupidamiseks ja sisejuhtimise jooksevarvestuseks. Seda tüüpi raamatupidamise lahutamatuks osaks on ettevõtte finants- ja majandustegevuse operatiivdiagnostika.

Juhtimisarvestus on lääne juurtega ja meie riigis uudne. Kuid läänes on see praktiliste teadmiste valdkond pikka aega arenenud. Rahvamajanduse tingimustes on juhtimisarvestust kasutatud alla kümnendi.

2. Juhtimisarvestuse kõiki analüüsivaldkondi, mis on suunatud konkreetse organisatsiooni probleemide lahendamisele, on võimatu kursuseprojekti raames esitada, seetõttu valitakse raamatupidamises kasutatavad põhivaldkonnad - kuluanalüüs, vastutuskeskuste analüüs, otsene kuluarvestus.

Tootmiskulude analüüsimisel kasutatakse kolme- ja kaheelemendilisi kulusüsteeme.Kolmeelemendilise süsteemi moodustavad otsesed kulutused toorainele, materjalidele ja komponentidele, otsesed tööjõukulud ning kaudsed ehk üldkulud. Kaheelemendiline kulusüsteem koosneb otsestest kuludest toorainele, materjalidele ja komponentidele ehk otsestest materjalikuludest ja konversioonikuludest. Konversioonikulud ei ole midagi muud kui otseste tööjõukulude ja kaudsete kulude summa.

Kõik ettevõtete allüksused on struktuurilised allüksused. Vastutuskeskuse juhid vajavad teavet oma vastutava üksuse tegevuse kohta. Lisaks ajaloolisele teabele sisendite (kulude) ja väljundite kohta vajavad juhid teavet kavandatavate tulevaste sisendite ja väljundite kohta. Raamatupidamise korraldamisel pööratakse erilist tähelepanu kuluartiklitele, mida sellel tasemel kontrollitakse vaid osaliselt. Seda arvestades jaotatakse analüütilises arvestuses ja aruandluses kulud kahte rühma: kontrollitud ja kontrollimata. Iga vastutuskeskuse jooksvate raamatupidamisandmete põhjal koostab raamatupidaja regulaarselt tulemusaruannet. Eelarve täitmise aruanne annab võimaluse hinnata vastutuskeskuste tegevust

Otsese kuluarvestuse põhieesmärk on olla ettevõtlusotsuste infoaluseks. Otsese kulu töövahendiks on tootmismahtude, brutokulude (kulu) ja kasumi vahelise seose analüüs, mida arvestasime nullkasumi punkti arvutamisel.

Konkreetse ettevõtte optimaalse juhtimisarvestuse süsteemi korraldamise lähenemisviis võib olla erinev. Juhtimisarvestuse süsteem ei pruugi raamatupidamisega kokku puutuda ega toimida finantsnäitajatega. Otsuse juhtimisarvestuse süsteemi seadistamise kohta peaks tegema organisatsiooni juht, lähtudes olemasolevatest juhtimisvajaduste infovajadustest ja olemasolevatest ressurssidest, mida saab kasutada sisemise infosüsteemi ülesehitamiseks.

Bibliograafia

1. Ukraina seadus "Raamatupidamise ja finantsaruandluse kohta Ukrainas", nr 996-ХIV 16.07.99;

2. Adamov N., Juhtimisarvestuse mõisted, olemus ja funktsioonid//Finantsleht alates 28.05. 2007;

3. Upchurch A. Juhtimisarvestus: põhimõtted ja praktika. Per. inglise keelest. / Toim. MA OLEN SEES. Sokolova, I.A. Smirnova. - M.: Rahandus ja statistika, 2002;

4. Golov S.F. Administratiivne välimus. - K .: Kaalud, 2003;

5. Drury K. Kulude arvestus standardkulu meetodil. Per. inglise keelest. Ed. N.D. Eriashvili. - M: Audit, UNITI, 1998;

6. Desjatkina I.V. Juhtimisarvestus. Loengute lühikursus 1d osa. Simferopol, 2006;

7. Ivaškevitš V.B. Raamatupidamine juhtimisarvestus. - M: The Economist, 2003;

8. Karpova T.P. Juhtimisarvestuse alused. M.: Infra - M, 1997;

9. Karpova T.P. Juhtimisarvestus. M: UNITI, - 2003;

10. Murymov A.A., Juhtimisarvestuse seadistamine ja ümberkorraldamine organisatsioonis//Finants- ja juhtimisarvestuse teooria ja praktika, nr 3, 2007;

11. Drury K. Sissejuhatus juhtimis- ja tootmisarvestusse, M: Williams Publishing House, 2001.

LISA 1

Tabel 2.2.

Tootmise mahtu ja struktuuri puudutavate otsuste tegemise kriteeriumid.

Katvusmäär kitsa ühiku kohta

Valik tehakse kitsa kättemaksu ühiku katvusmäära kahanevas järjekorras:

wj = рj – rpj / vj: tEj; (j = 1,…,n)

MD =

2. lisa

Tabel 2.3.

Hinna alampiiri puudutavate otsuste tegemise kriteeriumid.

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz +

Pj – kpj / tEj * tEz

Lineaarse programmeerimise probleem:

xhj ≥xj j = (1,…,m)

xj ≥ 0 j = (1,…,m)

Sümbolid: pj - j-nda tüüpi toodete hind; rpj - j-nda tüüpi toodete tootmise standardsed muutuvkulud; Rfix - püsikulud; pz - lisalepingu hinna alampiir; rpz - muutuvkulud toodanguühiku tootmiseks; Δrpz - lepingu täitmisest tingitud muutuvkulude suurenemine; ΔKR - täiendava lepingu täitmisest tingitud täiendavad püsikulud (kuus); Tz - kuude arv, mille jooksul on täiendavaid püsikulusid; xi - lepingu maht; pj on hind j-ndat tüüpi toodetele, mis on tootmisprogrammist välja jäetud lisalepingu täitmiseks; rpj - j-ndat tüüpi toodete muutuvkulu; tEj - kitsaskoha tarbimine j-tüüpi välistatud toote ühiku kohta; tEz - pudelikaela tarbimine täiendava lepinguühiku kohta; MD - kogu piirkasum (summa igat tüüpi toodete kohta); xj - j tüüpi toodete kavandatav müügimaht; Tj - j-nda pudelikaela saadaolev maht; tij on vajadus i tüüpi pudelikaela järele, et toota j tüüpi väljundit; xhj – nõudluse maht j-tüüpi toodete järele.