SISSEJUHATUS

Strateegiline planeerimine on üks juhtimisfunktsioone, milleks on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimine konkurentsiga turgudel.
Strateegiline planeerimine loob raamistiku kõigile juhtimisotsused. Seetõttu keskendub enamik ettevõtteid ja organisatsioone üha enam tootmisele strateegilised plaanid arengut.
Strateegiline planeerimine on strateegia väljatöötamine formaliseeritud protseduuri abil, mis on välja toodud etappide, meetodite, teostustehnikate kaupa ja mille eesmärk on luua tulevikumudel, samuti sellele mudelile ülemineku programm.
Strateegilise plaani väljatöötamine on uusim saavutus ettevõtte juhtimises. Üks kõige intelligentsemaid ja kallimaid tööriistu juhtimises üldiselt.
Strateegilised plaanid peavad olema koostatud nii, et need ei jääks mitte ainult ajas sidusaks, vaid jääksid ka paindlikuks. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, mida pidevalt kohandatakse pidevalt muutuva äri- ja sotsiaalse keskkonna tõttu.
Strateegiline planeerimine iseenesest ei taga edu ning strateegilisi plaane koostav organisatsioon võib ebaõnnestuda organisatsiooni, motivatsiooni ja kontrolli ebaõnnestumise tõttu. Formaalne planeerimine võib aga luua mitmeid olulisi soodsaid tegureid keskmiste ja väikeettevõtete tegevuse korraldamiseks.
Prognoosides kõike ülalkirjutatut meie riigi tegelikule olukorrale, võib tõdeda, et strateegiline planeerimine muutub üha aktuaalsemaks. Venemaa ettevõtted, mis astuvad ägedasse konkurentsi nii omavahel kui ka välismaiste korporatsioonidega.

STRATEEGILINE PLANEERIMINE KUI EESMÄRK SAAVUTAMISE VAHEND.

Strateegiline planeerimine on juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mille eesmärk on aidata organisatsioonil oma eesmärke saavutada. Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab juhtimisotsuseid langetada. Selle ülesanne on tagada organisatsioonis piisaval määral uuenduslikkust ja muutusi.
Strateegilise planeerimise protsessis on neli peamist juhtimistegevust:

ressursside jaotamine, enamasti piiratud, nagu fondid, juhitalent, tehnoloogiline asjatundlikkus;
kohanemine väliskeskkonnaga (kõik strateegilist laadi tegevused, mis parandavad ettevõtte suhet keskkonnaga. Siin on vaja tuvastada võimalikud variandid ning tagada, et strateegia oleks tõhusalt kohandatud keskkonnatingimustega.

sisemine koordineerimine (strateegiliste tegevuste koordineerimine, et kajastada ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, et saavutada sisetegevuse tõhus integreerimine);
teadlikkus organisatsiooni strateegiatest (juhtide mõtlemise süstemaatilise arendamise elluviimine, luues organisatsiooni, mis suudab õppida mineviku strateegilistest vigadest, s.o oskus õppida kogemustest).

See protsess hõlmab nappide organisatsiooniliste ressursside, näiteks rahaliste vahendite, nappide juhtimisoskuste ja tehnoloogiliste teadmiste eraldamist.

Kohanemine väliskeskkonnaga.

Kohanemine hõlmab kõiki strateegilist laadi tegevusi, mis parandavad ettevõtte suhet selle keskkonnaga. Ettevõtted peavad kohanema nii väliste võimaluste kui ka ohtudega, tuvastama sobivad võimalused ja tagama, et strateegia oleks tõhusalt kohandatud keskkonnatingimustega.

Sisemine koordineerimine.

Sisaldab koordineerimist strateegiline tegevus kaardistada ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, et saavutada sisetegevuse tõhus integreerimine. Ettevõtte tõhusa sisemise toimimise tagamine on juhtimistegevuse lahutamatu osa.

Organisatsioonistrateegiate mõistmine.

See tegevus hõlmab juhtide mõtlemise süstemaatilist arendamist, luues ettevõtte organisatsiooni, mis saab õppida varasematest strateegilistest otsustest. Kogemusest õppimise võime võimaldab ettevõttel oma strateegilist suunda õigesti kohandada ja valdkonna professionaalsust tõsta. strateegiline juhtimine. Kõrgema juhi roll hõlmab enamat kui lihtsalt strateegilise planeerimise protsessi algatamist, see hõlmab ka protsessi elluviimist, integreerimist ja hindamist.
Strateegiline planeerimine võib hõlmata järgmisi tegevusi 1:
1. Ettevõtte uute võimete arendamine;
2. Tootmisvõimsuse laiendamine;
3. Ettevõtte profiili muutmine – “mitmekesistamine”
4. Tehnoloogia radikaalne muutus.
Seega aitab strateegiline planeerimine panna paika organisatsiooni eesmärgid.
Strateegilised eesmärgid on organisatsiooni tegevuse eesmärgid, mis saavutatakse strateegilise tsükli lõpuks - 1,5-3 aastat. Need on paigaldatud 4 piirkonda:
1) sissetulek;
2) töö klientidega;
3) töötajate vajadused ja heaolu;
4) sotsiaalne vastutus.

STRATEEGIA OLEMUS.

Mõiste "planeerimine" hõlmab eesmärkide ja nende saavutamise viiside määratlemist. Läänes tegeletakse ettevõtte planeerimisega sellistes olulistes valdkondades nagu müük, finants, tootmine ja hanked. Samal ajal on muidugi kõik eraplaanid omavahel seotud. Strateegilise plaani väljatöötamine põhineb organisatsiooni arenguväljavaadete analüüsil teatud muutuste eeldustel väliskeskkond milles see tegutseb.
Strateegia on üksikasjalik, kõikehõlmav ja kõikehõlmav plaan. Seda tuleks arendada pigem kogu ettevõtte kui üksikisiku vaatenurgast. Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Seetõttu on vaja pidevalt koguda ja analüüsida tohutul hulgal teavet rahvamajanduse sektorite, turu, konkurentsi jms kohta.
Strateegilise planeerimise protsessi mudel on toodud joonisel 1.

Joonis 1. Strateegilise planeerimise protsessi mudel

Strateegilise planeerimise protsess koosneb järgmistest etappidest:
a) ettevõtte missiooni määratlemine - olemasoleva ettevõtte tähenduse, eesmärgi, rolli ja koha väljaselgitamine turumajanduses;
b) eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine. Eesmärgid ja eesmärgid peaksid peegeldama taset, milleni klienditeenindustegevus tuleb viia. Need peavad looma motivatsiooni ettevõttes töötavatele inimestele;
c) väliskeskkonna hindamine ja analüüs – selle kahe komponendi – makrokeskkonna ja ettevõtte lähikeskkonna – uurimine. See analüüs hõlmab selliste komponentide mõju ettevõttele nagu: majanduse olukord, õiguslik regulatsioon, poliitika, ostjad, tarnijad;
Olulisi tulemusi aitab saada väliskeskkonna analüüs. See annab organisatsioonile aega võimaluste ettenägemiseks, aega võimalike ohtude planeerimiseks ja aega strateegiate väljatöötamiseks, mis võivad muuta varasemad ohud mis tahes kasumlikeks võimalusteks.
Nende ohtude ja võimaluste hindamisel on keskkonnaanalüüsi roll strateegilise planeerimise protsessis sisuliselt vastata kolmele konkreetsele küsimusele:
1. Kus ettevõte praegu asub?
2. Kus peaks kõrgema juhtkonna hinnangul ettevõte edaspidi asuma?
3. Mida peaks juhtkond tegema, et viia ettevõte praegusest positsioonist positsioonile, kus juhtkond seda soovib?
Ettevõtte ees seisvad ohud ja võimalused võib üldjuhul jagada seitsmeks valdkonnaks (joonis 2).

d) sisekeskkonna hindamine ja analüüs - uuring, mis võimaldab meil kindlaks teha need sisemised võimed ja potentsiaal, millele ettevõte saab oma eesmärkide saavutamisel konkurentsis loota. Seda uuritakse järgmistes valdkondades: teadus- ja arendustegevus; tootmine; turundus;
e) strateegiliste alternatiivide väljatöötamine ja analüüs. Ta teeb otsuseid selle kohta, kuidas ettevõte saavutab oma eesmärgid ja täidab ettevõtte missiooni.
Ettevõtte käsutuses on neli strateegilist alternatiivi – piiratud kasv, kasv, vähendamine ja nende võimaluste kombinatsioon.
Piiratud kasv.
Strateegiline alternatiiv, mida enamik organisatsioone taotleb, on piiratud kasv. Piiratud kasvustrateegiat iseloomustab inflatsiooniga korrigeeritud eesmärkide seadmine saavutatu põhjal. Piiratud kasvustrateegiat kasutatakse staatilise tehnoloogiaga küpsetes tööstusharudes, kui organisatsioon on üldiselt oma positsiooniga rahul.
Kõrgus
Kasvustrateegiat viiakse ellu tõstes iga-aastaselt oluliselt lühi- ja pikaajaliste eesmärkide taset üle eelmise aasta taseme. Kasvustrateegiat kasutatakse kiiresti muutuvate tehnoloogiatega dünaamilistes tööstusharudes.
Vähendamine
Alternatiiv, mille juhid valivad kõige harvemini ja millele viidatakse kui viimase abinõu strateegiale, on personali vähendamise strateegia. Vähendamise alternatiivina võib olla mitu võimalust:
1. Likvideerimine.
2. Üleliigse ära lõikamine.
3.Vähendamine ja ümberorienteerimine.
Kombinatsioon
Kõikide alternatiivide kombineerimise strateegiat järgivad suure tõenäosusega mitmes tööstusharus tegutsevad suurettevõtted. Kombinatsioonistrateegia on kombinatsioon mis tahes kolmest mainitud strateegiast.
Peal strateegiline valik juhtide tegevust mõjutavad mitmesugused tegurid. Siin on mõned neist:
1. Risk
2. Varasemate strateegiate tundmine
3. Reaktsioon omanikele
4. Ajategur
Missiooni ja eesmärkide määratlemisega tegeleb organisatsiooni tippjuhtkond ning nende elluviimisega tegelevad kõikide tasandite juhid ja teostajad.
Strateegilise valiku elementide omavahelised seosed on väga olulised selleks, et mõista strateegilise planeerimise protsessi keerukust ja vajadust luua organisatsioonile strateegiline juhtimissüsteem, mis aitab neil raskustest üle saada.
Organisatsioonide dünaamiline iseloom raskendab strateegilise planeerimise protsessi ühe konkreetse mudeli rakendamist, kuid konkreetse mudeli väljatöötamisel on võimalik keskenduda selle üldisele vormile.
Samuti on strateegilisel planeerimisel sellised etapid nagu:

praeguse strateegia hindamine;
tooteportfelli analüüs;
strateegia valik;
valitud strateegia hindamine;
strateegilise plaani väljatöötamine;
äriplaanide süsteemi väljatöötamine.

STRATEEGILISE PLANEERIMISE LIIGID.

Pikaajaline (perspektiivne) planeerimine. Kuna plaane arendatakse tulevikust olevikku, on plaanid mõeldud enamaks lühiajaline, muutuda lahutamatu osa paljutõotav. Pikaajalised plaanid peegeldavad pikaajalisi eesmärke ja üldist tegevusstrateegiat. Väljatöötamisel olevad alternatiivsed strateegiad ei sisaldu kavas, vaid on kajastatud lisades sisalduvates eriprogrammides. Pikaajalised plaanid sisaldavad näitajaid ja ettepanekuid, mis kajastuvad üldistatud, enamasti rahalistes näitajates. Pikaajalised plaanid töötatakse välja perioodiks 5–10 aastat.
Keskpika perioodi planeerimine. Need põhinevad reaalsel nõudlusel organisatsiooni toodete järele, lähituleviku omaduste muutumisel, tootmistehnoloogia ümberstruktureerimisel, finantspiirangutel, turutingimustel, partneri kaotamise riskil jne. Keskpika perioodi plaanid koostatakse perioodiks 1 kuni 5 aastat.
Lühiajaline planeerimine. See planeerimine hõlmab mitu nädalat või kuud. See on suunatud ressursside jooksva kasutuse reguleerimisele ja seda rakendatakse tootmise ja selle kontrolli kalenderprogrammide koostamise, varude ja saadud laenude haldamise kaudu.
Operatiivplaneerimine. Operatiivplaneerimise ülesanne hõlmab seadmete igapäevase laadimise, toimingute järjestuse, töötajate paigutuse jms jälgimist.
Seega on strateegiline planeerimine ettevõtte juhtimise oluline komponent, mis põhineb pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise meetodite väljatöötamisel. Samal ajal töötab ettevõte välja erinevat tüüpi strateegilisi plaane, mis peavad olema omavahel seotud.

STRATEEGILISE PLANEERIMISE PÕHIMÕTTED.

Strateegiline planeerimine põhineb mitmel põhimõttel. 3
Strateegilise planeerimise esimene põhimõte: Strateegiline planeerimine ettevõttes toimub ülalt-alla põhimõttel ehk ettevõtte strateegia olulisemad suunad määravad ära osakondade strateegiliste plaanide eesmärgid.
Strateegilise planeerimise teine ​​põhimõte: Ettevõtte strateegia on kooskõlla kõige olulisemate suuniste ja arengueesmärkidega.
Kolmas strateegilise planeerimise põhimõte: Osakondade strateegilised plaanid töötatakse välja nii, et need vastaksid ettevõtte korporatiivsele strateegiale ja nende elluviimine on suunatud selle arengu sihtnäitajate saavutamisele.
Strateegilise planeerimise neljas põhimõte: Osakonna strateegiline plaan on aluseks osakonna eelarveprojekti koostamisel, mis peaks olema suunatud järgmise aasta teatud eesmärkide saavutamisele.
Strateegilise planeerimise viies põhimõte: Ettevõtte strateegia ja osakondade strateegiliste plaanide elluviimise edusamme jälgitakse regulaarselt. Seire põhjal saab teha otsuse teatud aspektide täpsustamiseks strateegilistes dokumentides.
Seega peaks ettevõte strateegia väljatöötamisel juhinduma ülaltoodud põhimõtetest.

STRATEEGILISE PLANEERIMISE MEETODID

On kaks peamist planeerimismeetodit - tasakaalu Ja normatiivne. 4

Bilansi meetod on kogum tehnikaid, viise proportsioonide ja seoste tuvastamiseks ja tagamiseks omavahel seotud tasakaalude arendamise kaudu. Selle meetodi eesmärk on siduda sotsiaalsete vajaduste maht ja struktuur materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste ressurssidega ning ühtlustada kõik plaani osad ja näitajad, nii majanduslikud kui ka sotsiaalne areng. Selle meetodi kasutamine võimaldab tuvastada ja seostada loodusliku materjali ja kulude proportsioone majandusarengus.

Normatiivne meetod põhineb reeglite ja määruste määratlemisel ja rakendamisel. Teatud näitajate kogumi normid ja standardid on omavahel seotud. Norm on teaduslikult põhjendatud mõõt, mis näitab vajalike ressursside kulutamist teatud kvaliteediga tooteühiku tootmiseks. Standard- see on teaduslikult põhjendatud suhe proportsioonides, sotsiaal-majanduslike suhete lihtsaim kvantitatiivne väljendus, mis hõlmab kahte suurust: materjalide tarbimist toodanguühiku kohta ja tarbitud tooteid elaniku kohta. Kõik planeerimisel kasutatavad standardid peavad olema progressiivsed ja realistlikud, võttes arvesse teaduse ja tehnika arengu saavutusi, organisatsioonilisi, tehnoloogilisi ja sotsiaal-majanduslikke piiranguid konkreetsel perioodil.

STRATEEGILISE PLANEERINGU EELISED JA MIINUSED.

Strateegilise planeerimise peamiseks eeliseks on suuremal määral planeeritud indikaatorite paikapidavus ja sündmuste arendamiseks kavandatud stsenaariumide elluviimise suurem tõenäosus.
Praegune majanduse muutumise tempo on nii suur, et strateegiline planeerimine näib olevat ainus viis tulevaste probleemide ja võimaluste ametlikuks prognoosimiseks. See annab ettevõtte tippjuhtkonnale vahendid pikaajalise plaani koostamiseks, annab aluse otsuste tegemiseks, aitab vähendada riske otsuste tegemisel ning tagab ettevõtte kõigi struktuuriüksuste ja juhtide eesmärkide ja eesmärkide integreerimise. ettevõte.
Kodumaises ettevõtte juhtimise praktikas kasutatakse strateegilist planeerimist harva. Arenenud riikide tööstuses on see aga muutumas pigem reegliks kui erandiks. Strateegilise planeerimise tunnused: tuleb täiendada praegustega; strateegilised plaanid töötatakse välja ettevõtte kõrgema juhtkonna koosolekutel igal aastal; iga-aastane strateegilise plaani täpsustamine toimub samaaegselt aasta finantsplaani (eelarve) väljatöötamisega; Enamik lääne ettevõtteid leiab, et strateegilise planeerimise mehhanisme tuleks täiustada.
Lisaks ilmsetele eelistele on strateegilisel planeerimisel mitmeid puudusi, mis piiravad selle rakendusala ja võtavad selle universaalsuse mistahes majandusprobleemide lahendamisel.
Strateegilise planeerimise miinused ja piiratud võimalused: strateegiline planeerimine ei anna ega saa oma olemuse tõttu anda üksikasjalikku tulevikupildi kirjeldust. See võib anda kvalitatiivse kirjelduse seisundist, mille poole ettevõte peaks tulevikus püüdlema, millisele positsioonile ta saab ja peaks jõudma turul ja ettevõtluses, et vastata põhiküsimusele - kas ettevõte jääb ellu või mitte. võistlus; strateegilisel planeerimisel puudub selge algoritm plaani koostamiseks ja elluviimiseks. Selle kirjeldav teooria taandub konkreetsele äritegevuse filosoofiale või ideoloogiale. Seetõttu sõltuvad konkreetsed tööriistad suuresti konkreetse juhi isikuomadustest ning üldiselt on strateegiline planeerimine sümbioos intuitsioonist ja tippjuhtimise kunstist, juhi oskusest juhtida ettevõtet strateegiliste eesmärkideni. Strateegilise planeerimise eesmärgid saavutatakse läbi järgmiste tegurite: töötajate kõrge professionaalsus ja loovus; organisatsiooni tihe seos väliskeskkonnaga; toote uuendused; tootmise, tööjõu ja juhtimise korralduse parandamine; kehtivate plaanide elluviimine; kõigi ettevõtte töötajate kaasamine ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide elluviimisse; strateegilise planeerimise protsessi selle rakendamiseks
jne.................

Strateegilise planeerimise aluseks on strateegia mõiste. See kajastab ettevõtte peamisi eesmärke, nagu turuosa laiendamine, kasumi suurendamine ning kõrge konkurentsivõime tagamise kõrgetasemeliste teaduslike ja tehniliste uuringute läbiviimine.

Strateegiline planeerimine on üks juhtimisfunktsioone, milleks on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Strateegiline planeerimine on aluseks kõikidele juhtimisotsustele, organisatsiooni, motiveerimise ja kontrolli funktsioonid on suunatud strateegiliste plaanide väljatöötamisele.

Strateegilise planeerimise metoodika, tehnikad ja tehnoloogia – strateegilise planeerimise teadus, mis on sellele kõige lähemal praktiline tegevus ja teda kutsutakse ellu viima teiste teaduste saavutusi. Strateegilise planeerimise metoodika süsteem on prognooside, projektide, programmide ja plaanide süsteemi väljatöötamise teaduslik alus.

Strateegiline planeerimine on tööriist, mille abil moodustatakse ettevõtete toimimise eesmärkide süsteem ning selle saavutamiseks ühendatakse kogu ettevõtte meeskonna jõupingutused.

Strateegilise planeerimise erinevus operatiivsest, pikaajalisest ja pikaajalisest planeerimisest on piiratud ajaraam. Näiteks töötatakse välja operatiivplaneerimine ajavahemikuks ühest päevast kuuni. Siin on tegevused suunatud ettevõtte kõigi osade töö sidususe ja järjepidevuse tagamisele, et toota etteantud kvaliteedi ja mahuga konkurentsivõimelisi tooteid. Paljulubav planeerimine – plaan perioodiks 10-20 aastat, näeb ette pikaajalist prognoosi ehk ettevõtte arengut tulevikus. Pikaajaline planeerimine on protsess, mille võtavad ette organisatsiooni juhid, et määrata ettevõttele mitmeaastased (tavaliselt 3–5-aastased) eesmärgid. Üldiselt võib märkida, et kui pikaajaline planeerimine paneb põhirõhku ettevõtte eesmärkide määratlemisele, siis strateegiline planeerimine määrab nende eesmärkide saavutamiseks sobivaimad viisid.

Strateegiline planeerimine on asendanud pikaajalise planeerimise. Selle eeliseks oli see, et organisatsiooni või ettevõtte tegevusruum on muutunud mahukamaks, kuna lisaks sisekeskkonna elementidele, millel traditsioonilised planeerimisvormid põhinevad, hõlmab strateegiline planeerimine selliseid aspekte nagu majanduslikud, poliitilised ja sotsiaalsed tegurid, klientide vajadused ja konkurentide tegevused, teaduslikud ja tehnoloogilised muutused jne.

Strateegilise planeerimise väljatöötamise käigus on loodud suur hulk meetodeid ja mudeleid strateegiline analüüs, formaalsed probleemide lahendamise viisid. Praegu on juhtimise funktsioonide hulgas oma koha sisse võtnud strateegiline planeerimine, mis on saanud paljuski uue sisu.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Strateegilise planeerimise protsessi etapid. Strateegilise planeerimise põhijooned. Strateegilise juhtimise ning taktikalise ja operatiivjuhtimise erinevused. Eesmärkide kontseptsioon ja peamised liigid. Strateegia ja eesmärgid. Vahendid välis- ja sisekeskkonna analüüsimiseks.

esitlus, lisatud 01.05.2016


Strateegilise juhtimise kontseptsioonid, selle teooriate areng, omadused ja põhimõtted. Strateegilise juhtimise etapid. Strateegilise planeerimise mõiste, funktsioonid ja struktuur. Strateegilise planeerimise plussid ja miinused.

kursusetöö, lisatud 11.10.2010


Strateegilise juhtimise kontseptsioon ja peamised uurimisobjektid, selle eesmärk ja rakendamise etapid ettevõttes. Strateegilise analüüsi ja planeerimise klassikalise ADL/LC mudeli tunnused ja põhimõtted. Tööstuse küpsuse etapid ja võimalused selles töötamiseks.

test, lisatud 15.11.2009


Planeerimise kontseptsioon, olemus, liigid, ülesanded, funktsioonid, põhimõtted, objektid ja meetodid. Strateegilise planeerimise kontseptsioon, eesmärgid ja etapid, samuti selle rakendamise tunnused erinevaid valdkondi ettevõtte tegevus, ettepanekud selle parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 03.05.2010


Planeerimise olemus, põhimõtted ja meetodid. lühikirjeldus, tehniliste ja majanduslike näitajate analüüs ning OJSC Kommash strateegiline planeerimine. Valik prioriteetne suund hierarhiaanalüüsi meetodil põhinev strateegiline planeerimine.

kursusetöö, lisatud 03.01.2012


Strateegilise planeerimise süsteemi täiustamine. Strateegilise juhtimise ja projektijuhtimise mudelid ja meetodid. Probleemide klassifikatsioon ja järjestamine Technical Equipment LLC strateegilise planeerimise süsteemi täiustamise projektis.

kursusetöö, lisatud 14.01.2015


Strateegilise planeerimise teema; strateegilise juhtimise kool. Strateegilise juhtimise kui iseseisva uurimisvaldkonna tekkimine ja juhtimispraktika. Mõisted, strateegilise juhtimise protsessi põhietapid.

kursusetöö, lisatud 16.01.2010


Põhilised lähenemisviisid strateegilisele planeerimisele ja prognoosimisele. Yandexi ettevõtte organisatsioonilised ja majanduslikud omadused. Probleemid ettevõtte strateegilises juhtimissüsteemis. Strateegilise planeerimise efektiivsuse tõstmine ettevõttes.

lõputöö, lisatud 31.01.2018

Sissejuhatus

I. Planeerimine kui ettevõtte juhtimise funktsioon (strateegilise planeerimise alused)

II. Strateegilise planeerimise metoodika

Järeldus

Sissejuhatus

1960. aastate lõpus oli majanduslik olukord paljudes tööstuses arenenud riigid on oluliselt muutunud. Kriisi süvenedes ja rahvusvaheline võistlus Ekstrapoleerimisel põhinevad prognoosid hakkasid üha enam erinema tegelikest arvudest, kusjuures kõige tüüpilisemaks nähtuseks oli optimistlike eesmärkide seadmine, mis ei ühtinud tegelike tulemustega. Ettevõtte tippjuhtkond eeldas tavaliselt, et tegevustulemused tulevikus paranevad, kuid sageli jäi ettevõttel plaanitud tegevustulemused saavutamata. Nii selgus, et dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas ja karmis konkurentsis pikaajaline planeerimine ei toimi. Strateegilise planeerimise kontseptsiooni põhielementide kristalliseerumine on suuresti seotud võimaluste otsimisega, kuidas ületada pikaajalise planeerimise süsteemi piiranguid, mis väljenduvad selgelt üldise majandusarengu parameetrite ebakindluses. Strateegilise planeerimise süsteem ei eelda, et tulevik peab tingimata olema parem kui minevik, ning eeldus, et tulevikku on võimalik ekstrapoleerimise teel uurida, lükatakse tagasi. Tegelikult seisneb peamine erinevus pikaajalise ekstrapolatiivse planeerimise ja strateegilise planeerimise vahel juhtide erinevas arusaamas välistegurite rollist. Strateegilise planeerimise esirinnas on nii organisatsiooni sisemiste võimete kui ka väliste konkurentsijõudude analüüs ning väliste võimaluste kasutamise võimaluste otsimine, võttes arvesse organisatsiooni eripära. Seega võib öelda, et strateegilise planeerimise eesmärk on parandada ettevõtte reageerimist turudünaamikale ja konkurentide käitumisele.

I. Planeerimine kui ettevõtte juhtimise funktsioon (strateegilise planeerimise alused)

1.Strateegilise planeerimise kontseptsioon

Planeerimine on protsess, mille käigus määratakse kindlaks eesmärgid, strateegiad, aga ka meetmed nende saavutamiseks teatud aja jooksul, lähtudes eeldustest plaani elluviimise tulevaste tõenäoliste tingimuste kohta.

Strateegiline planeerimine on üks juhtimisfunktsioone, milleks on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Strateegiline planeerimine on aluseks kõikidele juhtimisotsustele, organisatsiooni, motiveerimise ja kontrolli funktsioonid on suunatud strateegiliste plaanide väljatöötamisele. Dünaamiline strateegilise planeerimise protsess on katus, mille all kõik juhtimisfunktsioonid Strateegilise planeerimise eeliseid kasutamata jäävad organisatsioonid tervikuna ja üksikisikud ilma selgest võimalusest hinnata ettevõtte eesmärki ja suunda. Strateegilise planeerimise protsess loob raamistiku organisatsiooni liikmete juhtimiseks. Projitseerides kõike ülalkirjeldatut meie riigi olukorra tegelikkusele, võib tõdeda, et strateegiline planeerimine muutub üha aktuaalsemaks Venemaa ettevõtete jaoks, kes astuvad ägedasse konkurentsi nii omavahel kui ka väliskorporatsioonidega.

Mõiste "planeerimine" hõlmab eesmärkide ja nende saavutamise viiside määratlemist. Läänes tegeletakse ettevõtte planeerimisega sellistes olulistes valdkondades nagu müük, finants, tootmine ja hanked. Samal ajal on muidugi kõik eraplaanid omavahel seotud.

Strateegilise plaani väljatöötamine põhineb organisatsiooni arenguperspektiivide analüüsil teatud eeldustel muutuste kohta väliskeskkonnas, milles ta tegutseb. Selle analüüsi kõige olulisem element on organisatsiooni positsiooni kindlaksmääramine oma toodete turgude konkurentsis. Selle analüüsi põhjal kujundatakse organisatsiooni arengueesmärgid, moodustatakse strateegilised äriüksused ja valitakse välja strateegiad nende saavutamiseks.

Nõuded strateegilisele plaanile

Kõrgem juhtkond peab mõistma ja, mis veelgi olulisem, aktsepteerima mitmeid strateegiaga seotud võtmesõnumeid. Esiteks, strateegia sõnastab ja arendab enamasti tippjuhtkond, kuid selle elluviimine eeldab kõigi juhtimistasandite osalust. Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Et tänapäeva ärimaailmas tõhusalt konkureerida, peab ettevõte pidevalt koguma ja analüüsima tohutu hulk teavet tööstuse, konkurentsi ja muude tegurite kohta.

Strateegiline plaan annab ettevõttele kindluse ja individuaalsuse, mis võimaldab meelitada teatud tüüpi töötajaid ja samal ajal mitte meelitada muud tüüpi töötajaid. See plaan avab ettevõttele võimaluse oma töötajaid juhendada, uusi töötajaid meelitada ja tooteid või teenuseid müüa.

Lõpuks tuleb strateegilised plaanid koostada nii, et need ei jääks mitte ainult ühtseks pika aja jooksul, vaid oleksid ka piisavalt paindlikud, et võimaldada neid vajadusel muuta ja ümber orienteerida. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, teadvustades, et konfliktne ja pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalkeskkond muudab pidevad kohandused vältimatuks.

Strateegia on üksikasjalik, kõikehõlmav ja kõikehõlmav plaan. Seda tuleks arendada pigem kogu ettevõtte kui üksikisiku vaatenurgast. On haruldane, et ettevõtte asutaja saab endale lubada isiklike plaanide ühendamist organisatsiooni strateegiatega. Strateegia hõlmab kavandatud eesmärkide saavutamiseks mõistlike meetmete ja plaanide väljatöötamist, mis peaksid arvestama ettevõtte teaduslik-tehnilist potentsiaali ning tootmis- ja müügivajadusi. Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Seetõttu on vaja pidevalt koguda ja analüüsida tohutul hulgal teavet tööstuste kohta Rahvamajandus, turg, konkurents jne. Lisaks annab strateegiline plaan ettevõttele identiteeditunde, mis võimaldab meelitada ligi teatud tüüpi töötajaid ja aidata müüa tooteid või teenuseid. Strateegilised plaanid peavad olema koostatud nii, et need ei jääks mitte ainult ajas sidusaks, vaid jääksid ka paindlikuks. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, mida pidevalt kohandatakse pidevalt muutuva äri- ja sotsiaalse keskkonna tõttu.

Strateegiline planeerimine iseenesest ei taga edu ning strateegilisi plaane koostav organisatsioon võib ebaõnnestuda organisatsiooni, motivatsiooni ja kontrolli ebaõnnestumise tõttu. Formaalne planeerimine võib aga luua ettevõtte tegevuse korraldamiseks mitmeid olulisi soodsaid tegureid. Teadmine, mida organisatsioon soovib saavutada, aitab selgitada kõige sobivamaid tegevussuundi. Tehes teadlikke ja süsteemseid planeerimisotsuseid, vähendab juhtkond riski teha vale otsus, mis on tingitud ekslikust või ebausaldusväärsest informatsioonist organisatsiooni võimekuse või välise olukorra kohta. Seega aitab planeerimine luua ühtsust ühine eesmärk organisatsiooni sees.

2.Strateegilise planeerimise protsess

Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab juhtimisotsuseid langetada. Selle ülesanne on tagada organisatsioonis piisaval määral uuenduslikkust ja muutusi.

Igal juhil peaks olema idee, kuidas strateegilist planeerimist läbi viia (joonis 1).

Riis. 1. Strateegilise planeerimise protsess.

Organisatsiooni missioon

Planeerimisprotsess ettevõttes algab selle arengu ja tegevuse esialgsete eesmärkide kindlaksmääramisega, mille arendamise aluseks on paljude ettevõtete missioonieesmärgid (joon 1). Sisuliselt on missioonieesmärgid ehk peamised strateegilised eesmärgid nägemus sellest, milline ettevõte peaks olema või mille poole ta peaks püüdlema. Need peavad kajastama kõigi mõjurühmade huve (aktsionärid, juhid, töötajad ja töötajad, tarnijad, pangad, valitsusasutused, kohalikud omavalitsused, avalikud organisatsioonid ja jne). Missioonieesmärgid peaksid rõhutama ettevõtte sotsiaalset tähtsust ning toimima ettevõtte personali koondamise ja motiveerimise vahendina. Ettevõtte esialgsete eesmärkide väljatöötamisel arvestatakse ka sidusrühmade ja organisatsioonide (mõjugruppide) huve.

Esialgsed eesmärgid filtreeritakse läbi kolmekordse filtri: olemasolevad ressursid nii kodu- kui välismaal, keskkond ning ettevõtte sisemised võimalused ja jõudlus. Viimased kaks filtrit on sisuliselt olukorraanalüüs. Olukorraanalüüsi tulemused on sageli kokku võetud turundusplaani jaotises, mida nimetatakse SWOT-analüüsiks. Olukorraanalüüsi tulemused sisaldavad ka eeldusi organisatsiooni tegevuse edasiste tingimuste kohta, samuti prognoositavaid hinnanguid eeldatava nõudluse kohta potentsiaalsetel turgudel turundusplaani kehtivusaja jooksul. Nende eelduste ja hinnangute põhjal seatakse eesmärgid turundusplaani järgmistes osades. turundustegevused, valitakse välja strateegiad ja töötatakse välja turundusprogrammid.

Riis. 2. Ettevõtte eesmärkide väljatöötamine

Organisatsiooni eesmärgid

Organisatsioonilised (ettevõtteülesed) eesmärgid on organisatsiooni missiooni lõpp-punktid, mille poole ta püüdleb.

Ettevõtte üldised eesmärgid jagunevad:

Üldine (globaalne), välja töötatud ettevõtte kui terviku jaoks:

a) kajastama ettevõtte kontseptsiooni;

b) mõeldud pikaajaliseks kasutamiseks;

c) määrata kindlaks ettevõtte arenguprogrammide põhisuunad;

d) peab olema selgelt sõnastatud ja ressurssidega seotud;

e) eesmärkide järjestamine prioriteetsuse alusel.

Konkreetsed eesmärgid töötatakse välja ettevõtte igas tootmisdivisjonis põhitegevuse üldeesmärkide raames ning neid väljendatakse kvantitatiivsetes ja kvalitatiivsetes näitajates (kasumlikkus, tootlus).

Ettevõtteülesed eesmärgid sõnastatakse ja kehtestatakse lähtudes organisatsiooni üldisest missioonist ning määratletud väärtustest ja eesmärkidest, millele tippjuhtkond keskendub. Organisatsiooni edule tõeliselt kaasa aitamiseks peavad eesmärkidel olema mitmed omadused.

Eesmärgid peaksid olema konkreetsed ja mõõdetavad. Väljendades oma eesmärke konkreetsetes, mõõdetavates terminites, loob juhtkond selge tugiraamistiku järgnevateks otsusteks ja edusammude hindamiseks.

Konkreetne prognoosihorisont on veel üks tõhusate eesmärkide tunnusjoon. Eesmärgid seatakse tavaliselt pikaks või lühikeseks perioodiks. Pikaajalise eesmärgi planeerimishorisont on ligikaudu viis aastat. Lühiajaline eesmärk esindab enamikul juhtudel üht organisatsiooni plaanidest, mis peaks täitma aasta jooksul. Keskmise tähtajaga eesmärkide planeerimishorisont on üks kuni viis aastat.

Organisatsiooni efektiivsuse tõstmiseks peab eesmärk olema saavutatav.

Et olla tõhus, mitu sihtmärki organisatsioonid peaksid olema üksteist toetavad – st ühe eesmärgi saavutamiseks vajalikud tegevused ja otsused ei tohiks segada teiste eesmärkide saavutamist.

Eesmärgid on strateegilise juhtimise protsessi oluline osa vaid siis, kui tippjuhtkond need õigesti määratleb, seejärel tõhusalt institutsionaliseerib, edastab ja julgustab nende rakendamist kogu organisatsioonis. Strateegilise juhtimise protsess on edukas sel määral, kui kõrgem juhtkond on kaasatud eesmärkide seadmisse ja kuivõrd need eesmärgid kajastavad juhtkonna väärtusi ja ettevõtte tegelikkust.

Väliskeskkonna hindamine ja analüüs

Keskkonna hindamine ja analüüs on protsess, mille käigus strateegilised planeerijad jälgivad organisatsiooniväliseid tegureid, et teha kindlaks võimalused ja ohud ettevõttele.

Pärast oma missiooni ja eesmärkide püstitamist alustab ärijuhtimine strateegilise planeerimise protsessi diagnostilist etappi. Sellel teel on esimene samm väliskeskkonna uurimine:

· kehtiva strateegia erinevaid aspekte mõjutavate muutuste hindamine;

· ettevõtte senist strateegiat ohustavate tegurite väljaselgitamine;

· konkurentide tegevuse kontroll ja analüüs;

· tegurid, mis pakuvad plaane kohandades suuremaid võimalusi ettevõtteüleste eesmärkide saavutamiseks.

Väliskeskkonna analüüs aitab kontrollida ettevõtteväliseid tegureid, saada olulisi tulemusi (aeg süsteemi arendamiseks varajane hoiatus aega võimalike ohtude ennetamiseks, aega võimaluste ennetamiseks, aeg varuplaanide tegemiseks ja aeg strateegiate väljatöötamiseks). Selleks tuleb välja selgitada, kus organisatsioon asub, kus see peaks olema tulevikus ja mida juhtkond peaks selle saavutamiseks tegema. Ohud ja võimalused, millega ettevõte silmitsi seisab, võib jagada seitsmeks valdkonnaks:

.Majanduslikud jõud. Mõned tegurid majanduses keskkond tuleb pidevalt diagnoosida ja hinnata, sest majanduse olukord mõjutab ettevõtte eesmärke. Need on inflatsioonimäärad, rahvusvaheline maksebilanss, tööhõive tase jne. Igaüks neist võib kujutada endast ohtu või uus võimalus ettevõtte jaoks.

.Poliitilised tegurid. Ettevõtlusettevõtete aktiivne osalemine poliitilises protsessis näitab selle tähtsust avalik kord organisatsiooni jaoks peab seega riik jälgima reguleerivad dokumendid kohalikud omavalitsused, osariigi ja föderaalvalitsuse ametiasutused.

.Turutegurid. Turukeskkond kujutab ettevõttele pidevat ohtu. Organisatsiooni edu ja ebaõnnestumist mõjutavad tegurid hõlmavad elanikkonna sissetulekute jaotumist, konkurentsi taset tööstuses, muutuvaid demograafilisi tingimusi ja turule sisenemise lihtsust.

.Tehnoloogilised tegurid. Tehnoloogilise keskkonna analüüs võib võtta vähemalt arvesse muutusi tootmistehnoloogias, arvutite kasutamist kaupade ja teenuste kavandamisel ja tarnimisel või sidetehnoloogia arengut. Iga ettevõtte juht peab tagama, et ta ei puutuks kokku tulevane šokk organisatsiooni hävitamine.

.Konkurentsitegurid. Iga organisatsioon peaks uurima oma konkurentide tegevust: analüüsima tulevasi eesmärke ja hindama konkurentide senist strateegiat, analüüsima eeldusi konkurentide ja tegevusala kohta, kus ettevõte tegutseb, põhjalikult uurima tugevusi ja konkurentide nõrkused.

.Sotsiaalse käitumise tegurid. Need tegurid hõlmavad muutuvaid hoiakuid, ootusi ja ühiskonna tavasid (ettevõtluse roll, naiste ja vähemuste roll ühiskonnas, tarbijaliikumine).

.Rahvusvahelised tegurid. Rahvusvaheliselt tegutsevate ettevõtete juhtkond peab pidevalt hindama ja jälgima muutusi selles laiemas keskkonnas.

Seega võimaldab väliskeskkonna analüüs organisatsioonil koostada nimekirja ohtudest ja võimalustest, millega ta selles keskkonnas silmitsi seisab. Edukaks planeerimiseks peab juhtkonnal olema täielik arusaam mitte ainult olulistest välistest probleemidest, vaid ka organisatsiooni sisemistest potentsiaalsetest võimalustest ja puudustest.

Juhtkonna tugevuste ja nõrkuste uuring

Strateegia edukaks valimiseks on vaja kindlaks teha, kas ettevõttel on sisemised jõud nii väliste võimaluste ärakasutamiseks kui ka sisemiste väljaselgitamiseks nõrgad küljed, mis võib väliste ohtudega seotud probleeme keerulisemaks muuta. Uuritakse viit sisemist ala:

1.Turundus on inimtegevuse liik, mis on suunatud vajaduste ja soovide rahuldamisele vahetuse kaudu (Kotleri järgi).

turuosa ja konkurentsivõime;

tootevaliku mitmekesisus ja kvaliteet;

demograafiline statistika (kaupade ja teenuste osas);

uute turgude ja toodete uurimine ja arendus;

müügieelne ja müügijärgne teenindus;

kasumit (peab olema - muidu pole mõtet).

.Finantseerimine (audit ja vahendite ümberjaotamine). Peamine ülesanne finantsjuhtimine on rahalist toetust ettevõtte strateegia rakendamine. Parim strateegia võib ebaõnnestuda, kui sellest ei piisa Raha selle rakendamiseks.

.Operatsioonid (tootmine). Tootmissüsteemi tüübil on strateegiale suurem mõju. Neid on neli tüüpi tootmissüsteemid:

a) üksik- ja väikesemahuline tootmine, mille puhul valmistatakse samaaegselt ühte või väikest seeriat identseid tooteid;

b) masstootmine hõlmab suure hulga identsete toodete tootmist;

V) Masstoodang, mida iseloomustab suurte sarnaste toodete seeria tootmine;

d) Pidev tootmine kasutab automatiseeritud seadmeid, mis töötavad ööpäevaringselt, et toota pidevalt sama toodet suurtes kogustes.

.Inimressursid

.Ettevõtte kultuur ja kuvand. Kultuur on ettevõttes valitsevad tavad, kombed ja ootused. Pilt on mulje, mille ettevõte loob avaliku arvamuse töötajate ja klientide abiga.

Strateegiliste alternatiivide analüüs ja valik

Olemasolevale strateegiliste andmete, prognooside ja eelduste andmebaasile tuginedes hakkab ettevõte välja valima oma arenguks strateegilisi alternatiive.

Alternatiive on nelja tüüpi:

· Kõrgus;

· Piiratud kasv;

·Vähendamine;

· Kolme eelmise alternatiivi kombinatsioon erinevates proportsioonides.

Kasvustrateegia eeldab organisatsiooni põhinäitajate iga-aastast kasvu. Seda kasutavad kõige sagedamini ettevõtted dünaamiliselt arenevates rahvamajanduse sektorites, kus tehnoloogiad muutuvad kiiresti, samuti ettevõtted, kes soovivad mitmekesistada (laialdane tungimine uutesse tegevusvaldkondadesse). Juhtub, et ettevõtted ei talu kiiret ja lühiajalist kasvu ning lähevad pankrotti, mistõttu enamik ettevõtteid järgib piiratud kasvustrateegiat, laiendades oma tegevust, võttes arvesse saavutatud taseme tegelikke võimalusi ja väliseid jõupingutusi. See on kõige vähem riskantne tegevussuund.

Piiratud kasv. Eesmärgid on seatud nagu eelmiselgi perioodil pluss inflatsioon. Staatilised tööstused staatilise tehnoloogiaga, juhtkonnale ei meeldi muutused ja risk.

Strateegiline vähendamine väljendub selles, et ettevõtte tootlus on planeerimisperioodil eeldatavalt madalam kui eelmisel perioodil. Seda strateegiat kasutatakse organisatsiooni radikaalse ümberstruktureerimise korral. Ja kui lühinägelikud juhid üritavad sama kasvu säilitades organisatsiooni tegevust uuesti üles ehitada, on tulemused tavaliselt negatiivsed.

Vähendamine toimub mitmel viisil:

· ettevõtte täielik likvideerimine ja selle asemele uue loomine;

· tarbetutest elementidest vabanemine;

· ettevõtte ja selle tegevuse ulatuse kitsendamine koos samaaegse ümberorienteerimisega (sellise strateegia valivad ettevõtted, kui asjad lähevad halvasti või on vaja tulusid varjata).

Kolme tüüpi strateegia kombinatsiooni kasutavad ettevõtted, mis tegutsevad samaaegselt erinevates tööstusharudes, millel on erinev tehnoloogiline ja majanduslikud tingimused.

Strateegia valimine

Tõhusate strateegiliste valikute tegemiseks peab tippjuhtidel olema selge ja ühine nägemus ettevõttest ja selle tulevikust. Strateegiline valik peab olema kindel ja üheselt mõistetav.

Juhtide strateegilisi valikuid mõjutavad mitmesugused tegurid. Siin on mõned neist:

· Risk. See on tegur ettevõtte elus, kuid suur risk võib ettevõtte hävitada;

· Varasemate strateegiate tundmine. Sageli mõjutavad juhtkonda teadlikult või alateadlikult ettevõtte valitud mineviku strateegilised alternatiivid;

· Reaktsioon omanikele. Üsna sageli piiravad aktsionärid juhtkonna paindlikkust konkreetse strateegilise alternatiivi valikul;

· Ajafaktor. See võib aidata kaasa organisatsiooni edule või ebaõnnestumisele. Isegi hea idee valel ajal elluviimine võib viia organisatsiooni kokkuvarisemiseni.

Kuigi üldstrateegia valik on nii tippjuhtkonna õigus kui ka kohustus, mõjutab lõplik valik kogu organisatsiooni sügavalt. Seetõttu tuleb lahendust hoolikalt uurida ja hinnata.

Strateegia rakendamine

Pärast organisatsiooni strateegia väljatöötamist algab selle rakendamise etapp.

Strateegia rakendamise peamised etapid on: taktika, poliitika, protseduurid ja reeglid.

Taktika on lühiajalised tegevusplaanid, mis on kooskõlas strateegilise plaaniga. Erinevalt strateegiast, mille töötab sagedamini välja tippjuhtkond:

taktikat töötavad välja keskastme juhid;

taktika on oma olemuselt pigem lühiajaline kui strateegia;

Taktika tulemused avalduvad palju kiiremini kui strateegia tulemused.

Poliitika väljatöötamine on järgmine samm strateegilise plaani elluviimisel. See sisaldab üldised seaded seoses tegevuste ja otsuste tegemisega, et hõlbustada organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Poliitika on pikaajaline. Poliitika kujundatakse selleks, et igapäevaste juhtimisotsuste tegemisel vältida kõrvalekaldeid organisatsiooni põhieesmärkidest. See näitab vastuvõetavaid viise nende eesmärkide saavutamiseks.

Pärast organisatsiooni poliitikate väljatöötamist töötab juhtkond välja protseduurid, mis põhinevad varasemal otsustuskogemusel. Protseduuri kasutatakse siis, kui olukord esineb sageli. See sisaldab konkreetsete toimingute kirjeldust, mida antud olukorras tuleb teha.

Kui valikuvabaduse täielik puudumine on asjakohane, töötab juhtkond välja reeglid. Neid kasutatakse tagamaks, et töötajad täidavad konkreetses olukorras täpselt oma tööülesandeid. Erinevalt protseduurist, mis kirjeldab korduvaid olukordi, rakendatakse reegleid konkreetse olukorra puhul.

Seega loovad strateegia, taktika, prognoosid, reeglid, protseduurid ja eeldused aluse, mille alusel saab planeerimisprotsessi läbi viia.

Strateegia hindamine

Strateegia hindamine toimub tulemustulemuste võrdlemisel eesmärkidega. Selleks, et hindamine oleks tõhus, peab hindamine toimuma süstemaatiliselt ja pidevalt sobival viisil ning väljatöötatav protsess peab hõlmama kõiki tasemeid – ülalt alla. Strateegilise planeerimise protsessi hindamisel tuleb kaaluda viit küsimust:

.Kas strateegia on sisemiselt kooskõlas organisatsiooni võimalustega;

.Kas strateegia sisaldab vastuvõetaval määral riski;

.Kas organisatsioonil on piisavalt ressursse strateegia elluviimiseks;

.Kas strateegia arvestab väliseid ohte ja võimalusi;

.Kas see strateegia parim viis ettevõtte ressursside kasutamine.

Samas hinnatakse mitmeid kvalitatiivseid (võime meelitada ligi kõrge kvalifikatsiooniga juhte, turuteadmiste süvendamine) ja kvantitatiivseid (turuosa, kasum, aktsia hind, personali voolavus, töölt puudumine) kriteeriume.

Struktuuri hindamine. Strateegia määrab struktuuri. Tuleb kontrollida, kas organisatsiooni struktuur soodustab eesmärkide saavutamist. Uut strateegiat ei saa lihtsalt peale suruda organisatsiooni põhistruktuurile.

3.Strateegilise planeerimise tüübid

Strateegilist planeerimist on järgmist tüüpi:

Pikaajaline (perspektiivne) planeerimine. Kuna plaanide väljatöötamine läheb tulevikust olevikku, muutuvad lühemaks perioodiks kavandatud plaanid pikaajaliste plaanide lahutamatuks osaks. Pikaajalised plaanid peegeldavad pikaajalisi eesmärke ja üldist tegevusstrateegiat. Väljatöötamisel olevad alternatiivsed strateegiad ei sisaldu kavas, vaid on kajastatud lisades sisalduvates eriprogrammides. Pikaajalised plaanid sisaldavad näitajaid ja ettepanekuid, mis kajastuvad üldistatud, enamasti rahalistes näitajates. Pikaajalised plaanid töötatakse välja perioodiks 5–10 aastat.

Keskpika perioodi planeerimine. Need põhinevad reaalsel nõudlusel organisatsiooni toodete järele, lähituleviku omaduste muutumisel, tootmistehnoloogia ümberstruktureerimisel, finantspiirangutel, turutingimustel, partneri kaotamise riskil jne. Keskpika perioodi plaanid koostatakse perioodiks 1 kuni 5 aastat.

Lühiajaline planeerimine. See planeerimine hõlmab mitu nädalat või kuud. See on suunatud ressursside jooksva kasutuse reguleerimisele ja seda rakendatakse tootmise ja selle kontrolli kalenderprogrammide koostamise, varude ja saadud laenude haldamise kaudu.

Operatiivne planeerimine. Operatiivplaneerimise ülesanne hõlmab seadmete igapäevase laadimise, toimingute järjestuse, töötajate paigutuse jms jälgimist.

II Strateegilise planeerimise metoodika

1.Strateegilise planeerimise metoodika süsteem

Iga teaduse metoodika on üldise maailmavaate, üldiste metodoloogiliste põhimõtete, üldiste teaduslike tunnetusmeetodite ja spetsiifilise, privaatse metodoloogia orgaaniline ühtsus.

Strateegilise planeerimise metoodika põhineb neljal teadmistetasemel:

Üldfilosoofiline tasand - vaadete kogum, teadmised ümbritseva maailma nähtuste kohta (filosoofia, kultuuriuuringud, matemaatika; süsteemiteooria; organisatsiooniteooria; politoloogia);

Üldine teaduslik tase – mis annab arusaamise ühised lähenemisviisid, põhimõtted, organiseerimise vormid, süsteemid (küberneetika; korraldusteooria, süsteemiteooria, vaatlus, analüüs ja süntees jne);

Teaduste spetsiifiline metoodika - moodustab koondteadmised juhtimisest sotsiaal-majanduslikes süsteemides (makromajandus; õigus; sotsioloogia; statistika, juhtimine jne);

Strateegilise planeerimise metoodika, võtted ja tehnoloogia on praktilisele tegevusele kõige lähemal olev strateegilise planeerimise teadus, mis on mõeldud teiste teaduste saavutuste rakendamiseks.

Strateegilise planeerimise metoodika süsteem on prognooside, projektide, programmide ja plaanide süsteemi väljatöötamise teaduslik alus.

Strateegilise planeerimise metodoloogiliseks aluseks on süsteemne ja situatsiooniline lähenemine. Vastavalt süstemaatiline lähenemine iga organisatsiooni tuleks käsitleda süsteemina, mis koosneb teatud omavahel seotud elementidest, mis tagavad selle toimimise, ja suurema süsteemi elementidest, mille toimimise ja arengu määravad seda tüüpi süsteemile iseloomulikud majandusseadused ja mustrid.

Iga konkreetse organisatsiooni jaoks ilmuvad kõrgema järgu süsteemid konkreetse keskkonna kujul, mis koosneb majandus- ja valitsusjuhtorganitest; turg, kodu- ja väliskonkurendid, meedia ja infrastruktuur.

Organisatsiooni süsteemne mudel

Organisatsioonide strateegiline planeerimine põhineb järgmistel sätetel:

Esimene positsioon

Organisatsioonid on keerulised sotsiaal-majanduslikud süsteemid, mida iseloomustavad mitmed omadused:

A) Organisatsioonid luuakse teatud eesmärkide saavutamiseks;

b) Teatud ressursside kättesaadavus ja nende muutmine materiaalseteks hüvedeks;

V) Kauba tootmis- ja kasutuskulude võrdlemine tegevustulemustega;

G) Organisatsiooni sisekeskkonna keerukus;

d) Mitme kriteeriumi haldusülesanded;

e) Süsteemis toimuvate protsesside suurem dünaamilisus;

ja) Organisatsiooni juhtimise vajadus, mille jaoks luuakse spetsiaalne juhtorgan, millel on kindel ülesanne ja organisatsiooniline struktuur. Heakskiidetud standardite süsteem nende vastavuse jälgimiseks.

Teine positsioon

Organisatsioonid on avatud süsteemid, mida mõjutavad mitmed keskkonnategurid. Seetõttu määrab organisatsiooni ja selle strateegia efektiivsuse suuresti selle kohanemisvõime.

Kolmas positsioon

Organisatsioonide strateegiad on paljuski ainulaadsed, seetõttu puuduvad universaalsed lahendused igaks juhuks, puuduvad standardsed reeglistikud ja puuduvad protseduurid strateegiliste probleemide lahendamiseks.

2.Strateegilise planeerimise metoodika põhimõtted

Planeerimise põhimõtteid tuleks mõista kui planeerimisteaduse objektiivset kategooriat, mis toimib lähtepõhimõttena, mis väljendab mitmete arenguseaduste kui planeerimisobjekti koosmõju ning määrab kindlaks planeerimisobjekti ülesanded, suuna ja olemuse. ettevalmistamine, planeeritud ülesannete täitmise võimalus, samuti nende täitmise kontrollimine.

Strateegiline planeerimine on ühiskonna ja ettevõtte juhtimissüsteemi keskne element, mille jaoks on üldiselt olulised ka neli: üldised põhimõtted juhtimine, mis hõlmab:

.Majanduse ja poliitika ühtsuse põhimõte poliitika prioriteediga. Selle põhimõtte sisu on nõue. Mille järgi ennustajad strateegilised programmid ja plaanid peaksid põhinema asjaomaste juhtüksuste poolt elluviimiseks mõeldud poliitika eesmärkidel. Poliitika pole midagi muud kui asjaomaste inimkogukondade organisatsiooniliselt formaliseeritud huvide süsteem. See väljendab nende suhet üksteise ja riigiga, tema tegevuse suunda sellises suunas, mis võimaldab neid huve realiseerida. Huvisüsteemis on kesksel kohal majanduslikud huvid, mis on kõigi teistega võrreldes määravad ja selles mõttes ei saa poliitika olla majanduse kontsentreeritud väljendus. Samas on majanduse takistamatuks arenguks vajalikud vastavad poliitilised tingimused, riik koos kõigi institutsioonide ja võimudega. Seetõttu toimib poliitika suunava kanalina, mille piires mis tahes riigi majandus toimib. Järelikult ilma poliitika prioriteedita majandusjuhtimises ei saa viimane edukalt areneda, mis määrab majanduse ja poliitika suhte. Mikrotasandil kujundavad ettevõtete omanikud poliitikad, mis määravad nende arengusuuna ja finantstulemuste jaotuse vastavalt nende huvidele.

.Tsentralismi ja sõltumatuse ühtsuse põhimõte. Selle strateegilise planeerimise mustri olemus seisneb selles, et reguleerivate asutuste poolt prognooside, strateegiliste programmide ja plaanide kujul koostatud otsuste eelnõud peaksid ühelt poolt põhinema teabel äriüksuste kavatsuste kohta, võttes arvesse nende huve. ja teisalt tagada neile mõju ühiskonnale vajalikus suunas. Ettevõtte raames leiavad oma konkreetse rakenduse korporatsioon, tsentralism ja sõltumatus strateegilises planeerimises oma filiaalidele maksimaalse võimaliku vabaduse tagamisel majandustegevuses, sh. ja planeerimisel, kuid ettevõtte, korporatsiooni üldstrateegia raames.

.Juhtimisotsuste teadusliku paikapidavuse ja tõhususe põhimõte tähendab vajadust võtta nende tegemisel arvesse järgmisi nõudeid:

a) kogu ühiskonna arengu seaduste süsteemi toimimine, mis määravad üksikute elementide ja tegevusvaldkondade sisu ja suuna. Prognooside, strateegiliste programmide ja plaanide väljatöötamisel peavad nende koostajad lähtuma nii turumajanduse majandusseaduste kui ka arenguseaduste olemusest, sisust ja praktikas avaldumise vormidest. sotsiaalsed suhted, ning teaduse ja tehnoloogia arengu seadused;

b) kaasaegse kodu- ja välismaise teaduse ja tehnika saavutuste süvendatud uurimine ja praktiline kasutamine planeerimistöös, et õigeaegselt ellu viia majanduse struktuurseid ümberkorraldusi. Olulisemate teadussuundade materialiseerumine majanduspraktikas tehniline progress, tootmise rohelisemaks muutmine, selle sotsiaalse orienteerituse tagamine, samuti intensiivistamise ja efektiivsuse kõrge tase;

c) põhinedes majandusinstrumentide laialdasel kasutamisel, suunama ettevõtteid ja ettevõtteid õigeaegsetele tehnilistele relvadele, tootmise kavandamisele ja uuendamisele ning vastuvõtlikkusele teaduse progressile. Kiire reageerimine ühiskonna pidevalt muutuvatele vajadustele;

d) strateegiliste ja taktikaliste plaanide, programmide ja prognooside orgaanilise ühtsuse tagamine strateegilise planeerimise protsessis;

e) planeerimis- ja raamatupidamisinformatsiooni usaldusväärsuse suurendamine, mis on teabebaas prognoosinäitajate, strateegiliste programmide ja plaanide arvutamiseks;

f) kõigi planeerimisdokumentide väljatöötamise tehnoloogia pidev täiustamine;

g) kõigi teiste strateegilise planeerimise metoodika elementide integreeritud kasutamise tagamine.

.Üldiste ja kohalike huvide ühendamise põhimõte kõrgema astme huvide prioriteediga ning isikliku ja kollektiivse huvi stimuleerimise juhtimisotsuste elluviimisel. See põhimõte tähendab: esiteks objektiivset vajadust siduda orgaaniliselt erinevate klasside, ühiskonnakihtide ja kollektiivselt huvid. äriorganisatsioonid ja üksikud töötajad sisse ühtne süsteem ning juhtimisprotsessis programmide ja kavade strateegiliste eesmärkide ning nende saavutamisele kaasaaitavate tegevuste ettevalmistamise tagamine; teiseks, rahvamajanduses toimuvate paljunemisprotsesside reguleerimisel föderaalsete ja piirkondlike sihipäraste, terviklike strateegiliste programmide ja plaanide abil lahendada need probleemid, lähtudes kõigi ühiskonnaliikmete prioriteedist oma julgeoleku ja muude üldiste inimeste huvides. väärtused; kolmandaks loomine majanduslike stiimulite süsteemi kaudu erinevate vormide kujul palgad, preemiad, maksu- ja krediidisoodustused, vajaliku tagamine materiaalsed ressursid, töötajate isiklik kollektiivne huvi kavandatud ülesannete eduka täitmise vastu. Majandusüksuste huvide vastuolu, sees töökollektiivid, ei võimalda juhtida majandus- ja sotsiaalsed protsessid, saavutavad seatud eesmärgid ning majanduslike stiimulite puudumine inimeste töötegevuseks toob kaasa madala tööefektiivsuse ja majandussüsteemi enda hävingu.

Järeldus

Strateegiline planeerimine on end tõestanud kui kaasaegse juhtimise üks tõhusamaid vahendeid. Kõigi tasandite juhtkonna kohustus on teha kõik selleks, et tagada optimaalne variant edasist arengut ja mitte lasta end tõmmata ebaõnnestumiste keerisesse. Majandust juhtivad organid peavad lihtsalt ette nägema erastamise ja demonopoliseerimise arenguprotsesside kulgu, mitmekesiste omandivormide kujunemise tulemusi, tootmise tehnoloogilise uuendamise tagajärgi jne.

Strateegiline plaan annab ettevõttele kindluse ja individuaalsuse, mis võimaldab meelitada teatud tüüpi töötajaid ja samal ajal mitte meelitada muud tüüpi töötajaid. See plaan avab ettevõttele võimaluse oma töötajaid juhendada, uusi töötajaid meelitada ja tooteid või teenuseid müüa. Lõpuks tuleb strateegilised plaanid koostada nii, et need ei jääks mitte ainult ühtseks pika aja jooksul, vaid oleksid ka piisavalt paindlikud, et võimaldada neid vajadusel muuta ja ümber orienteerida. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, teadvustades, et konfliktne ja pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalkeskkond muudab pidevad kohandused vältimatuks.

Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, teadvustades, et konfliktne ja pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalkeskkond muudab pidevad kohandused vältimatuks.

Organisatsioonide planeerimine ja edu. Mõned organisatsioonid, nagu üksikisikud, võivad saavutada teatud edu ilma ametlikule planeerimisele palju pingutamata. Pealegi ei taga strateegiline planeerimine üksi edu. Nii nagu suurepärase mootorikonstruktsiooniga auto ei saa liikuda, kui see on täidetud halva kvaliteediga bensiiniga, nii võib strateegilisi plaane koostav organisatsioon ebaõnnestuda organiseerimis-, motivatsiooni- ja kontrollivigade tõttu. Formaalne planeerimine võib aga luua organisatsioonile mitmeid olulisi ja sageli ka olulisi eeliseid. Praegune muutuste ja teadmiste suurenemise tempo on nii suur, et strateegiline planeerimine näib olevat ainus viis tulevaste probleemide ja võimaluste ametlikuks ennetamiseks. See annab tippjuhtkonnale vahendid pikaajalise plaani koostamiseks. Strateegiline planeerimine annab aluse ka otsuste tegemiseks. Teadmine, mida organisatsioon soovib saavutada, aitab selgitada kõige sobivamaid tegevussuundi. Ametlik planeerimine aitab vähendada riske otsuste tegemisel. Tehes teadlikke ja süsteemseid planeerimisotsuseid, vähendab juhtkond riski teha vale otsus, mis on tingitud ekslikust või ebausaldusväärsest informatsioonist organisatsiooni võimekuse või välise olukorra kohta. Planeerimine, kuna see aitab sõnastada seatud eesmärke, aitab luua organisatsioonis ühise eesmärgi ühtsust. Tänapäeval on strateegiline planeerimine muutumas pigem reegliks kui erandiks.

strateegiline planeerimine ettevõtte juhtimine

Bibliograafia

1. Petrov A.N. Ettevõtte arendamise strateegiline planeerimine: õpik.-SPb.: SPbUEF Publishing House, 1993
2. Gusev Yu.V. Ettevõtte arendamise strateegia – Peterburi: SPbUEF Publishing House, 1992.
3. Karloff B. Äristrateegia: kontseptsioon, sisu, sümbolid M., 1991
4. Alekseeva M.A. Ettevõtte tegevuse planeerimine. M., Rahandus ja statistika, 2003. 403 lk.
5. Abrosimov I.D. Juhtimine kui kontrollisüsteem majanduslik tegevus- M.: Teadmised, 1996
6. Balabanov I.T. Äriüksuse finantside analüüs ja planeerimine. M., Rahandus ja statistika, 2002. 112 lk.
7. Balabanov I.T. Juhtimise alused. Õpetus. M., Rahandus ja statistika, 1997. 480 lk.
8. Vinokurov V. Ettevõtte strateegilise juhtimise korraldus. M., Majandus- ja Turunduskeskus, 1996. 234 lk.
9. Gradov A.N. Ettevõtte majandusstrateegia. Peterburi, Erikirjandus, 1995. 87 lk.
10. Äriplaneerimine (meetodid, korraldus, Praegune praktika): õpik, toimetanud V.M. Popova - M: rahandus ja statistika, 1997
11. Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Strateegilise juhtimise alused: õpik - M: Info- ja rakenduskeskus "Turundus", 1997.
12. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateegiline juhtimine. Loengukursus. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Siberi leping, 2008. - 288 lk. (Kõrgharidus).

Õpetamine

Vajad abi teema uurimisel?

Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Majandus muutub nii kiiresti, et ainult ettevõtte strateegiline planeerimine aitab koostada ametlikku prognoosi võimalike riskide ja võimaluste kohta. Just see meetod aitab juhtkonnal või omanikul seada pikaajalisi eesmärke, koostada nende elluviimiseks plaane, mis minimeerib riske ja sisaldab ettevõtte allüksuste ülesandeid.

Millised on taktikalise, operatiivse ja strateegilise planeerimise tunnused ettevõttes?

Need, kes on tõsiselt ettevõtlusega seotud, seavad tavaliselt ettevõttele mingisuguse strateegilise eesmärgi. See omakorda koosneb mitmest alaeesmärgist, mis sisaldavad ülesandeid. See tähendab, et plaanide elluviimise protsess ettevõttes toimub alates suurima ja olulisema eesmärgi püstitamisest kuni väikeste igapäevaste ülesannete elluviimiseni.

Planeerimisprotsessi optimeerimiseks on see jagatud mitmeks tüübiks:

• taktikaline;
• töökorras;
• strateegiline.

Strateegiline planeerimine

Kõige tavalisem planeerimisviis on strateegiline. Seda ei tohiks võrrelda pikaajalisega. Ettevõtte strateegia väljatöötamine seab rohkem globaalne eesmärk. Näiteks sai maksimaalsest säästmisstrateegiast kinni pidades L. Mittalist üks maailma rikkamaid inimesi. Strateegiaks oli kulude vähendamine põhiliste tegevusparameetrite (personal, tooraine, ressursid jne) piiresse.

See on juht või omanik, kes tegeleb strateegilise planeerimisega.

Taktikaline planeerimine

Nõukogude ajal kehtestasid ettevõtted keskmise tähtajaga plaane. Taktikaline planeerimine on selle praktikaga mõneti sarnane, kuid siiski on olulisi erinevusi. Samas on plaanid ajaliselt piiratud, kuid see on eesmärkide elluviimiseks eraldatud aeg. Taktikaline planeerimine on strateegilise planeerimise tagajärg. L. Mittal paigaldas sellise taktikalised eesmärgid, kuidas optimeerida personali, hankida söemaardlaid oma tooraine tootmiseks, automatiseerida äriprotsesse ja tootmisprotsesse.

Reeglina areng taktikaline plaan kaasatud on osakonnajuhatajad. Kui me räägime väikeettevõttest, siis see ülesanne kuulub kogu organisatsiooni otsese juhi kohustuste hulka.

Operatiivplaneerimine

Tegevusplaanid koostatakse lühikese ajaperioodi alusel. Asjaoludest lähtuvalt võib see olla tegevuste planeerimine üheks päevaks, mitmeks päevaks või nädalaks. Siiski on töötajatele ja teile parem, kui iga päeva jaoks on olemas ülesannete loend, mida saab olenevalt olukorrast hõlpsasti muuta. Operatiivne planeerimine võimaldab salvestada tulemusi ja teostada kontrolli.

Mõnel tegevusalal on ettevõtete moodustamine mugavam erinevad tüübid kõigi kolme tüüpi plaanid. Nt, finantsplaneerimine, turundamine või investeerimine toimub operatiivsel ja taktikalisel tasandil.

Erinevad planeerimismeetodid võimaldavad korraldada tööd võimalikult tõhusalt, valida õiged tegijad ja jälgida määratud ülesannete täitmist.

Kuidas koostada strateegilist arengukava

Paljud juhid arvavad ekslikult, et pikaajalisi strateegilisi plaane saab edukalt asendada müügiplaanidega. Selliste juhtide juhitud ettevõtete areng on keeruline, kuna tippjuhtkond ei mõista ärieesmärke ja seetõttu ei kasutata nende eesmärkide saavutamiseks vahendeid.

Et ettevõte ei takerduks rutiini, vajab see strateegilist plaani. Laadige alla näide algoritm strateegilise plaani väljatöötamiseks ja elluviimiseks saate artiklis elektrooniline ajakiri"TEGEVDIREKTOR".

Ettevõtte strateegilise planeerimise peamised eesmärgid

Strateegiliste plaanidega kindlaksmääramine ettevõttes seisneb ka moodustamises ja määratud isikutele üleandmises ametnik sellist vastutust ja volitusi, mis võimaldab tal kogu oma ametiaja jooksul ettevõtet täielikult juhtida. Strateegilisel planeerimisel on järgmised eesmärgid:

1. Ettevõtlusmudeli loomine ja näitamine perspektiivis oma tegevusala, missiooni, arengu kohta.

2. Eesmärkide seadmine peajuhile või juhile kogu tema tegevusperioodiks vastavalt sõlmitud lepingule.

Ettevõtte strateegilise plaani eesmärkide ja eesmärkide juurutamisel tasub meeles pidada võimalikke edasiliikumist takistavaid probleeme. Need probleemid tuleb välja selgitada ja leida lahendused. Seda tüüpi planeerimise kõige olulisemad ülesanded on järgmised:

• ettevõtte tegevuse kasvuprotsessi analüüs algusest peale, samuti kavandatud strateegilistele plaanidele vastavus;
• hinnang ettevõtte välisele ja sisemisele arengule täna;
• ettevõtte missiooni ja visiooni kohandamine oma tegevusvaldkonnas;
• üldiste arengueesmärkide seadmine;
• ettevõtte juhtimise põhiprobleemi analüüs ja kõrvaldamismeetodi väljatöötamine;
• ettevõtte kontseptsiooni väljatöötamine;
• võimaluste ja nende elluviimise võimaluste otsimine ettevõtte üleviimiseks aktiivsesse TO-BE sfääri;
• proaktiivsete tegevuste loomine ja levitamine strateegilise plaani elluviimiseks;
• teatud nüansside ja sätete viimistlemine ettevõtte tegevusvaldkondades, mis sõltuvad strateegilisest planeerimisest: investeeringud, rahandus, turundus jne.

Ettevõtluse tegevuse strateegiline planeerimine: plussid ja miinused

Strateegiline planeerimine ettevõttes on strateegiliselt oluliste ülesannete sõnastamine ja püstitamine, mis põhinevad ettevõtte tegevuse prognoosidel muutuvate välistegurite kontekstis, samuti olulisemate arenguvaldkondade väljaselgitamine ja ülesannete täitmise viiside valik.

Seda tüüpi planeerimine põhineb uuenduslike ideede kohesel rakendamisel, aga ka ennetavatel tegevustel riskide minimeerimiseks ja ettevõtte arengu kiirendamiseks.

Strateegiline planeerimismeetod erineb taktikalisest meetodist järgmistel viisidel:

1. Tulevaste protsesside ja tulemuste prognoos tehakse ettevõtte tegevuse, riskide, võimaluste kohta olukorda enda kasuks muuta jms strateegilise analüüsi põhjal, mitte aga olemasolevaid trende jälgides.
2. See on aeganõudvam ja ressursimahukam meetod, kuid lõppkokkuvõttes annab täpsemat ja täielikumat teavet.

Selle planeerimise protsess ettevõttes viiakse läbi järgmiste toimingute abil:

1. Olulisemate pikaajaliste ülesannete ja eesmärkide kindlaksmääramine.
2. Ettevõttes strateegiliselt oluliste osakondade organiseerimine.
3. Eesmärkide seadmine läbiviimisel teadustegevus turunduse valdkonnas.
4. Hetkeolukorra analüüs ja majandussfääri arenguvektori määramine.
5. Tootmise suurendamise planeerimine, turundusstrateegia väljatöötamine ettevõttele tervikuna.
6. Tööriistade komplekti määramine oma eesmärkide saavutamiseks.
7. Kontrollimeetmete läbiviimine ja vajadusel strateegia korrigeerimine.

Strateegilisel planeerimisel on oma iseloomulikud tunnused:

• seda iseloomustab pidev tegevuste väline analüüs, et tuvastada võimalikud riskid, tööd mõjutada võivad probleemid, aga ka trendid, arengualternatiivid jms;
• ettevõtte majandustegevus kohandub kergesti muutuvate oludega;
• määratud ülesannete optimeerimise protsess on pidevalt käimas;
• see on keskendunud ettevõtte olulisematele eesmärkidele ja arenguetappidele;
• planeerimine ettevõttes jaotub optimaalselt ülevalt alla;
• Taktikaliste ja strateegiliste plaanide vahel on pidev korrelatsioon.

Seda tüüpi planeerimise eelised on järgmised:

1. Plaanid põhinevad mõistlikel tõenäosustel ja sündmuste prognoosidel.
2. Ettevõtte juhtkonnal on võimalus seada pikaajalisi eesmärke.
3. Otsuseid on võimalik langetada lähtuvalt kehtestatud strateegilistest plaanidest.
4. Risk konkreetse otsuse tegemisel väheneb.
5. Ühendab seatud eesmärgid ja nende täitjad.

Kuid lisaks eelistele on ka hulk puudusi.

Strateegiline planeerimine ei anna oma olemuselt selget tulevikukirjeldust. Seda tüüpi planeerimise tulemuseks on potentsiaalse käitumise mudeli loomine ja ettevõtte soovitud turupositsioon tulevikus, kuid selgusetuks jääb, kas ettevõte püsib selle ajani.

Strateegilisel planeerimisel puudub selge algoritm plaani koostamiseks ja elluviimiseks. Eesmärgid seatakse ja saavutatakse järgmiste toimingute abil:

• ettevõte jälgib pidevalt välistegevust;
• eesmärkide seadmisega seotud töötajatel on a O suurem professionaalsuse ja loova mõtlemise tase;
• ettevõte on aktiivne uuendusmeelne;
• kõik töötajad on kaasatud seatud eesmärkide saavutamisse.

Strateegiline planeerimine nõuab palju ressursse, raha ja aega. Traditsiooniline planeerimine sellist pingutust ei nõua.

Strateegiliste plaanide elluviimata jätmise tagajärjed on tavaliselt palju tõsisemad kui tavapärase planeerimise korral.

Ainult planeerimine ei anna tulemusi. Ettevalmistatud ülesannete täitmise mehhanismid peavad olema ette valmistatud.

Ettevõtte strateegilise planeerimise protsess on vajalik võimalike majandus- ja arenguvõimaluste väljaselgitamiseks sotsiaalsed sfäärid riik tervikuna. Firma ja valitsusorganid peavad vabatahtlikult teabe vahetamiseks suhtlema.

Millest koosneb ettevõtte strateegilise planeerimise süsteem?

Tänapäeva strateegilise planeerimise kontseptsioon koosneb järgmistest punktidest: “otsus – muudatuste tegemine – kontroll”. See tähendab, et me võime seda öelda seda tüüpi planeerimine põhineb kolmel elemendil: otsus midagi teha, pärast seda teatud muudatuste tegemine ja tulemuse jälgimine. Iga element esindab organiseeritud protsessi.

Strateegiline planeerimine on tagatud tänu ettevõtte erinevatele allsüsteemidele: personali-, metoodiline-, info- ja analüütiline. Teisisõnu saab strateegilist planeerimist kujutada allsüsteemide kogumina, mis koosmõjul võimaldavad saavutada seatud eesmärke.

Strateegiliste otsuste tegemise allsüsteem

See element koosneb meetoditest ettevõtte probleemide tuvastamiseks, analüüsimiseks tõhusaid viise nende kõrvaldamine ja otsuste tegemine organisatsiooni tegevuse parandamiseks tulevikus. Alamsüsteem hõlmab teatud ringi tuvastatud probleemidega seotud inimesi, aga ka tegevuste kogumit analüüsimiseks ja optimaalsete lahenduste leidmiseks.

Muudatuste juhtimise allsüsteem

See element on tööriistade komplekt, mis võimaldab koostada plaane ja koostada projekte vajalike muudatuste tegemiseks ettevõtte struktuuris või funktsionaalses tegevuses.

Mingeid plaane aga ei teki ja üksi programme ellu ei viida. Selleks on vaja proaktiivseid inimesi. Just need inimesed viivad koos juhtidega läbi strateegia-, planeerimis- ja ärimudelite protsesse.

1. Strateegiseerimisel kujundab juhtkond visiooni ettevõtte tulevikukohast välismajanduses, tegevusest ja vahenditest, millega see positsioon saavutatakse.
2. Planeerimise abil arutatakse ettevõtte alternatiivseid tegevusi antud olukorras, tehakse faktidel põhinevaid oletusi selle kohta, mis teda tulevikus ees ootab;
3. Ärimodelleerimisel ehitatakse või muudetakse ettevõtte ärikäitumise mudeleid, lähtudes pikaajalistest eesmärkidest ja määratud missioonist.

Strateegilise kontrolli allsüsteem

See element võimaldab hinnata, kuidas valitud strateegiat ellu viiakse, millised muutused toimuvad ettevõtte sees ja välistegevuses, kui hästi seatud eesmärgid vastavad väljatöötatud plaanidele, samuti võimaldab vajadusel kiiresti muuta strateegiat. strateegilise plaani arengustsenaarium.

Nad kontrollivad varem kavandatud programmide ja projektide juba lõpetatud osa. Juhtide motiveerimiseks on vaja tulemused kokku võtta. Aruanded peaksid kirjeldama mitte ainult saavutatud tulemusi, vaid ka strateegilisi probleeme, mis tekkisid või võivad tekkida.

Info- ja analüütiline allsüsteem

Selle elemendiga antakse kõigile strateegilise planeerimise protsessis otsestele osalejatele uusim ja kõige rohkem ajakohast teavet sündmustest, mis toimuvad ettevõtte sees ja väljaspool.

See alamsüsteem on suunatud püstitatud strateegiliste eesmärkide täielikule elluviimisele infoallikate ja tehnoloogiate kasutamise kaudu.

See tähendab, et see ei teavita osalejaid ainult igapäevastest protsessidest. Lisaks igapäevasele ametlikule aruandlusele on sellel ka globaalsema taseme ülesandeid.

Metoodiline allsüsteem

See alamsüsteem on loodud lõpetamisprotsessi läbiviimiseks teabe tugi ettevõtetele strateegilise plaani väljatöötamise käigus. Infot hangitakse, analüüsitakse ja rakendatakse.

Ettevõtte tegevuse metoodiline aspekt koosneb erinevaid meetodeid kogumine ja rakendamine strateegiliselt oluline teave juhtimise protsessis, strateegiliste eesmärkide seadmine ja nende täitmise jälgimine. Samuti pakub see vahendeid strateegiliste eesmärkide elluviimiseks.

Organisatsiooni ja personali allsüsteem

Määratud element tähistab interaktsiooni korralduslik tegevus Ja personalipoliitika. Pädeva juhtimisega korraldavad nad ettevõttes spetsiaalseid suhtlusvorme, mida kasutatakse strateegiliste plaanide koostamisel ja elluviimisel.

Strateegilise planeerimise juhtimise allsüsteem

Selle allsüsteemi abil viiakse ellu strateegiaid ja väljatöötatud plaane, juhtimisprotsessi ja kontrolli selle üle, samuti selgitatakse välja, kui tõhusad on käimasolevad protsessid ja kas on vaja neid täiustada.

Selle allsüsteemi tegevusi teostab spetsiaalselt organiseeritud autonoomne üksus. Ta viib ellu väljatöötatud strateegiaid, korraldab selleks vajalikke protsesse, jälgib nende elluviimist ja tulemusi. Kõik see toimub regulatiivse ja metoodilise raamistiku toel ning ametlike dokumentide alusel.

Ettevõtte strateegilise planeerimise astmeline korraldamine

Ettevõtte strateegiliste eesmärkide seadmine läbib järgmised etapid:

1. etapp. Ettevõtte missiooni määratlemine

Missiooni väljaselgitamise protsess hõlmab vastust küsimusele, miks ettevõte eksisteerib, milline on selle roll ja koht välismajandussfääris. Strateegilise missiooni püstitamine on oluline ettevõtte sise- ja välistegevuse elluviimisel. Sisetegevuses aitab selgelt määratletud roll töötajatel tunda ühtsust ja järgida käitumiskultuuri.

Välistegevuses aitab selgelt sõnastatud missioon luua turul ettevõttest ühtse, talle omase kuvandi, räägib ettevõtte rollist majandus- ja sotsiaalsfääris ning sellest, kuidas seda peaks tajuma klientidele.

Missiooni kirjeldus koosneb neljast elemendist:

• ettevõtte tekke- ja tegevuse ajaloo uurimine;
• tegevusvaldkonna uurimine;
• peamiste eesmärkide väljaselgitamine;
• ettevõtte püüdlused strateegilises mõttes.

2. etapp. Ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine

Püstitatud eesmärgid ei näita ainult seisu, milleni ettevõte pärast nende saavutamist jõuab, need peavad ka motiveerima töötajaid neid ellu viima.

Seetõttu peavad eesmärgid vastama järgmistele parameetritele:

• funktsionaalsus - oluline on kindlaks määrata seatud eesmärkide funktsioonid, kuna juht peab suutma eesmärki kohandada ja seda sobival viisil delegeerida;
• selektiivsus – eesmärgi saavutamiseks meelitatakse alati teatud ressursse. Kui aga neist ei piisa, tuleks määratleda konkreetsed eesmärgid, millele keskenduda ning mille saavutamiseks ressursse ja jõupingutusi kasutada. See tähendab, et eesmärkidel on omamoodi selektiivsus;
• paljusus – seatakse eesmärgid ja eesmärgid ettevõtte kõikidele olulistele tegevusvaldkondadele;
• saavutatav, realistlik – eesmärgid peavad olema realistlikud. Töötajad peavad nägema, et kuigi eesmärkide saavutamine nõuab väga rasket tööd, on need lõpuks saavutatavad ja on võimalikkuse piires. Ebareaalsete, saavutamatute eesmärkide seadmine demotiveerib ja mõjutab negatiivselt töötajate tegevust ning sellest tulenevalt ka ettevõtet tervikuna;
• paindlikkus - selle elluviimise käigus peaks olema võimalik muuta eesmärki või selle saavutamise vahendeid, kui ettevõtte välis- või sisetegevuse tegurid seda nõuavad;
• mõõdetavus - eesmärk peab olema hinnatav nii kvantitatiivses kui ka kvalitatiivses dimensioonis, mitte ainult püstitamise ajal, vaid ka selle elluviimisel töötades;
• ühilduvus – kõik ettevõtte seatud eesmärgid peavad omavahel ühilduma. See tähendab, et pika perioodi eesmärgid peavad vastama ettevõtte missiooni nõuetele ja lühema perioodi eesmärgid peavad tulenema pikaajalistest eesmärkidest;
• vastuvõetavus – eesmärgi seadmise ajal tuleks arvestada ettevõtete omanike, juhtide, ettevõtte töötajate, partnerite, klientide jms huvidega;
• spetsiifilisus – eesmärk peab olema selgelt sõnastatud. See peaks selgelt näitama, kuidas ettevõte tegutseb, mis saab eesmärgi saavutamisel, millised on tulemused, kes ja kui kaua selle elluviimisega tegeleb.

Eesmärkide struktuur plaanide seadmisel avaldub kahel viisil. Esimene on tsentraliseerimine. See kujutab endast eesmärkide seadmist ettevõtte juhtkonna poolt. Teine lähenemisviis on detsentraliseerimine. Sel juhul osalevad eesmärkide seadmises nii juhtkond kui ka töötajad kõigil tasanditel.

Eesmärkide struktuur määratakse nelja etapi järjestikuse läbimise kaudu:

• ettevõtte välistegevuse andmete töötlemine;
• selgete globaalsete eesmärkide seadmine;
• eesmärkide tähtsuse järjekorda seadmine;
• teatud sündmuste jaoks konkreetsete eesmärkide seadmine.

3. etapp. Väliskeskkonna analüüs ja hindamine

Väliste tegevuste ja keskkonna analüüsimisel võetakse arvesse kahte komponenti: makrokeskkonda ja mikrokeskkonda:

Makrokeskkonna uurimisel analüüsitakse järgmisi elemente:

• majandustegevus ja selle arengutase;
• juriidiline tugi;
• sotsiaalsed ja kultuurilised eluvaldkonnad;
• tehnika ja teaduse arengu tase;
• infrastruktuuri tase;
• ühiskonna poliitiline seisund;
• ressursside tase, keskkonnaseisund.

Ettevõtte mikrokeskkond hõlmab neid ettevõtteid, mis on ettevõttega otseses suhtluses, st uuritakse ettevõtteid, kes on sellega pidevalt kokku puutunud. Need sisaldavad:

• tarnijafirmad;
• valmistatud toodete tarbijaettevõtted;
• vahendusorganisatsioonid, sh uuritava ettevõtte ja riigi vahel (maksuteenistus, Kindlustusfirmad jne.);
• konkureerivad ettevõtted;
• erinevad seltsid, nii ärilised kui ka mitte, mis mõjutavad ettevõtte kujunenud avalikku mainet (näiteks meedia, Tarbijate Õiguste Kaitse Ühing jne).

4. etapp. Ettevõtte sisestruktuuri analüüs ja hindamine

Ettevõtte sisekeskkonna uurimine aitab mõista, millised ressursid ja potentsiaalsed võimalused on ettevõttel eesmärkide poole liikumisel.

Sel juhul viiakse analüüs ja uuring läbi järgmistes valdkondades:

• turundus;
• tootmine;
• teadusuuringud ja innovatsioon;
• toodete levitamine;
• ressursside võimalused.

Analüütiline töö hõlmab sel juhul ettevõtte tegevust ohustavate võimalike riskide uurimist, samuti ettevõttele omaste positiivsete ja negatiivsete omaduste väljaselgitamist.

Uurimine välis- ja sisemised tegurid toodetakse järgmiste maatriksmeetodite abil:

• Stickland ja Thompson;
• Bostoni nõuanderühm;
• SWOT-analüüs.

5. etapp. Strateegiliste alternatiivide väljatöötamine ja analüüs

Uuritakse alternatiive, et määrata kindlaks võimalused seatud eesmärkide saavutamiseks ja organisatsiooni missioonis määratletud ülesannete täitmiseks. Stsenaarium sõltub ettevõtte hetkeolukorrast.

Samal ajal peate strateegilise alternatiivi kallal töötades otsustama kolme punkti üle:

• milliseid tegevusi likvideeritakse;
• millised tegevused on pooleli;
• millises ärisuunas uut tegevust alustada.

Strateegia väljatöötamisel lähtutakse järgmistest valdkondadest:

• tootmiskulude vähendamise positsioonil liidri tasemele jõudmine;
• pidev kohalolek ja tegevuse arendamine teatud turupiirkonnas;
• väljakujunenud sortimendi pidev ja kvaliteetne tootmine.

6. etapp. Strateegia valimine

Selleks, et valida maksimaalne tõhus strateegia, peate tuginema selgelt struktureeritud ja kokkulepitud ettevõtte tegevuse süsteemile. Strateegia valik peab olema selge ja üheselt mõistetav. Ehk siis tuleb valida üks suund, mis antud ettevõtte tegevusega kõige paremini sobib. Strateegia väljatöötamise etapid ja selle meeskonnale edastamise vorm on üldistatud kujul ja võivad muutuda sõltuvalt ettevõtte tegevusest.

7. etapp. Strateegia rakendamine

See protsess on ettevõtte tegevuses väga oluline lüli. Tõepoolest, kui see õnnestub, viib see strateegiliste plaanide täieliku elluviimiseni. Rakendamine toimub tegevuste kogumi kaudu: töötatakse välja erinevad programmid ja protseduurid, millest koostatakse pika- ja lühiajalised plaanid. Täielikuks rakendamiseks toimige järgmiselt.

• tutvustada ettevõtte töötajaid seatud eesmärkidega, et nad osaleksid nende saavutamise protsessis;
• ettevõte tagab alati edukaks elluviimiseks vajalikud vahendid ja koostab selle elluviimiseks plaani;
• Seatud eesmärkide saavutamiseks tegevusi teostades tegutsevad juhid igal tasandil vastavalt neile antud volitustele ja ülesannetele.

8. etapp. Valitud (rakendatud) strateegia hindamine

Strateegiat hinnatakse vastates küsimusele: kas ettevõte suudab oma eesmärgid saavutada? Kui väljatöötatud strateegia annab sellele küsimusele positiivse vastuse, analüüsitakse seda edasi selliste parameetrite järgi:

• mil määral see korreleerub välistegevuse nõudmistega;
• kui palju see korreleerub ettevõtte arengupotentsiaaliga;
• Kui vastuvõetav on selle strateegia riskitase.

Hinnatakse strateegia elluviimist. Tagasiside aitab seda protsessi kontrollida ja vajadusel muudatusi teha.

Strateegilise planeerimise meetodid ettevõttes

Ettevõttes on strateegilise planeerimise meetodite klassifikatsioon sõltuvalt nende rakendamise ajahetkest.

Meetod 1. SWOT-analüüs

Seda tüüpi analüüs loodi selleks, et teha kindlaks ettevõtte tegevuse tõhusus/ebaefektiivsus välisturg. See on omamoodi suure analüütilise teabemahu kvintessents, mis võimaldab teil mõista ettevõtte edasisi samme ja teha järeldusi. Kuhu ta peaks liikuma, kuidas areneda, kuidas ressursse jagada. Selle analüüsi tulemusena luuakse turundusstrateegia või eeldatav käitumismuster selle testimise eesmärgil.

Klassikaline SWOT-analüüsi meetod töötab ettevõtte võrdlemisel selle kõige olulisemate konkurentidega. Saadud tulemuste põhjal selgitatakse välja ettevõtte tegevuse plussid ja miinused, riskid ja võimalikud õnnestumised.

Meetod 2. "Eesmärkide puu"

See meetod hõlmab globaalse eesmärgi enda jagamist väiksemateks ülesanneteks, mis jagatakse ka veelgi väiksemateks ülesanneteks. Meetod on väga oluline erinevate juhtimissüsteemide uurimisel, sest ettevõtte tegevust on võimalik ette kujutada püstitatud eesmärkide ja eesmärkide järjepideva elluviimise näol. “Eesmärgipuu” meetodit tasub kasutada juba ainuüksi seetõttu, et see võimaldab luua selgroo, stabiilse raami, mis jääb muutuvate tegurite ja olude korral muutumatuks.

3. meetod. BCG maatriks

Seda tööriista nimetatakse ka Matrix BCG-ks. Seda kasutatakse ettevõtte ja selle toodete strateegiliseks analüüsiks majandus- ja kaubandustegevuses. Analüüsiks võetakse andmed turuosa mahu kohta sellest ettevõttest ja tema kasvu. See meetod on üsna lihtne, kuid samal ajal väga tõhus. Seetõttu kasutatakse seda mitte ainult majandussfääris, vaid ka turunduses ja juhtimises. Maatriksi abil näete ettevõtte edukamaid ja mittelikviidsemaid tooteid või osakondi. Tema abiga saab turundaja või juht selgeks, millisele ettevõtte tootele või osakonnale tuleks ressursse pühendada ning mida vähendada või üldse ära jätta.

4. meetod. McKinsey maatriks

Seda tüüpi maatriksi planeerimisvahendina töötas välja McKinsey spetsiaalselt loodud osakond. Tellimuse arendamiseks andis General Electric. Meetod on täiustatud BCG maatriks. Võrreldes viimasega võimaldab see aga taotletavat strateegiat rohkem ujuvfinantseerida. Näiteks kui analüüsi põhjal tehakse kindlaks, et ettevõte on turul konkurendina nõrk ja turu kasvu dünaamikat ei ole näha, siis saab finantseerimistegevusega selles valdkonnas siiski jätkata. Kuna selles vallas on võimalus riskide vähendamiseks või sünergiaefekti tekitamiseks tänu efektiivsemale tööle muudel tegevusaladel.

Meetod 5. Ansoffi maatriks

Seda tüüpi maatriks on Igor Ansoffi leiutatud strateegilise juhtimise analüüsimeetod. Seda nimetatakse ka tooteturu maatriksiks.

Seda maatriksit saab esitada koordinaatväljana, kus horisontaalteljel hakkavad paiknema ettevõtte tooted (olemasolevad ja uued) ning vertikaalsele turud, kus ettevõte tegutseb (juba kasutatud ja potentsiaalsed uued). telg. Telgede lõikepunkt annab neli punkti.

Saadud maatriks annab 4 võimalust turundusstrateegiad müügimahu suurendamiseks ja/või olemasoleva mahu säilitamiseks: uute turgude katmine, areng praegusel müügiturul, sortimendi arendamine, turgude ja tootevaliku laiendamine.

Sobiva variandi valikul lähtutakse sellest, kui tihti on ettevõttel võimalik oma tootevalikut uuendada ja kui küllastunud on turg parasjagu. Saate kombineerida kahte või enamat võimalust.

1. Uutele turgudele jõudmine – olemasoleva tootega uutele turgudele sisenemine. Samas eeldatakse, et turud on erineva mastaabiga – rahvusvahelised, piirkondlikud, riiklikud;
2. Areng praegusel müügiturul - erinevate turundustegevuste läbiviimine eesmärgiga tugevdada toote positsiooni turul;
3. Tootevaliku arendamine – uute toodete pakkumine olemasoleval turul ettevõtte positsiooni tugevdamiseks;
4. Mitmekesistamine - müügiturgude laiendamine, uute turgude meelitamine, samuti tootevaliku laiendamine. Siiski tuleks olla ettevaatlik jõupingutuste hajutamisega.

Stsenaariumi planeerimine- hiljuti ilmunud tööriist ettevõtte strateegiliste plaanide koostamiseks. Tema abiga töötatakse välja alternatiivsed stsenaariumid ettevõtte tulevikust. See meetod analüüsib välistegevus korraldust ja kombineerib stsenaariumi loomisel nii teadaoleva tegeliku teabe kui ka eeldatavaid olulisi punkte. Väljatöötatud alternatiivid ühendavad paratamatult predeterminismid (mis lihtsalt on hetkel olemas) ja veel ebakindlad valikud tegevuse oluliste aspektide arendamiseks. Stsenaariumimeetodil välja töötatud ettevõtte strateegilise planeerimise strateegiat iseloomustab paindlikkus ja see võimaldab ettevõttel erinevates olukordades edukalt tegutseda.

Meetod 6. SADT meetod

Teine meetod nimega Structured Analysis and Design Technique (lühendatult SADT) on tegevuste kogum, mille abil koostatakse teatud objekti mudel teatud piirkonnas. See on prognooside analüüsimise ja loomise meetod. Tema abiga määratakse objekti funktsionaalne struktuur ehk seos selle sooritatavate toimingute ja tegevuste endi analüüsi vahel.

Meetod 7. IDEF0

Eelneva jätkuna töötati välja IDEF0 meetod, mille sisuks on objekti funktsionaalsuse mudeli ja graafiku koostamine. See kirjeldab äriprotsesse, näidates objektide alluvussuhet, ja ka vormistab need. Meetod uurib teoste loogilist seost, kuid mitte nende ajalist järjestust. Saadud teavet saab esitada "musta kasti" kujul, millel on sisendite ja väljundite augud, sees on mehhanismid, mille piirjooned ilmuvad järk-järgult kuni soovitud tasemeni. IDEF0 abil korraldatakse projekte erinevate protsesside modelleerimiseks (näiteks organisatsioonilised, halduslikud jne).

• Kuidas leida inspiratsiooni strateegiliste probleemide lahendamiseks

Millised probleemid on seotud ettevõtte arengu strateegilise planeerimisega?

Tänapäeval on kurb tendents, et võtmejuhtide kiht lükkab globaalse strateegilise planeerimise meetodi tagasi. Ja paneb mõtlema, mis on põhjus. Ja kas oli isegi periood, mil strateegiline juhtimine oli populaarne ja kõikjal kasutusel? Võime järeldada, et "kuldne valem", mida nad püüdsid tuletada ja rakendada, ei töötanud ja see juhtus mitme teguri tõttu. Siin on mõned põhjused, mis mõjutasid tänaste ärimeeste hinnangut strateegilise planeerimise valdkonna hetkeolukorrale.

1. Üks peamisi põhjusi on see, et seos „ettevõtte strateegia ning selle aluseks olevate projektide ja tegevuste” vahel osutub isegi BSC abiga väga tülikaks. Tegelikud sündmused näitavad, et näiteks ettevõtete kaartide korrelatsioon on vajalik, kuid vabade ressursside puudumise tõttu on see kahjumlik.
2. Tänapäeval on strateegiline planeerimine ja selle meetodid liiga staatilised, mehhaanilised ning neil puudub vajalik paindlikkus. Seetõttu osutub konstrueeritud mudel teatud etappidel ebaoluliseks. Siin oleks võimalik kasutada stsenaariumide modelleerimist praeguse äri erinevate versioonide mudelite loomiseks, kuid selleks oleks vaja eraldada täiendavaid vahendeid spetsiaalse planeerimisstruktuuri korraldamiseks.
3. Kolmas põhjus on puhas Vene probleem, mis seisneb selles, et kapitalikasv ja kasum saavad ettevõtluses strateegilise planeerimise aluseks. Ja ühest küljest on see väärt eesmärk, eriti ettevõtte omaniku seisukohalt. Kuid meie riigis võimaldab see positsioon spekulatiivsete investorite arvul kasvada üle heausksete võtmeaktsionäride arvu. Pealegi on suhtumine nende kahe osapoole püstitatud strateegilistesse ülesannetesse tavaliselt kardinaalselt erinev. Esimene tüüp soovib lõpuks oma osaluse võimalikult kasumlikult müüa, seega on kapitalikasum nende jaoks oluline. Sellise sõnumi mõjul välja töötatud strateegia puhul võib öelda, et see devalveerib strateegiliste eesmärkide seadmise fakti.