Tere päevast, kallid ajaveebi lugejad! Täna avaldan Toyota Corporationi edu saladuse või, nagu nad seda praegu kutsuvad, Toyota Way 14 põhimõtet. See on täiesti erinev filosoofia, mõtteviis ja äritegemise stiil. Ta erineb teistest selle poolest, et hindab oma töötajaid ega peatu kunagi, püüdes täiuslikkuse poole. Seetõttu on see saavutanud tohutu edu, samas kui ka kõige nõrgemast töötajast saab aja jooksul kõrgelt kvalifitseeritud personal, kes on motiveeritud saavutusteks ja arenguks.

Kui võtate kasutusele mõned meetodid, saate luua tõhusa töövoo, eriti kui see on seotud tootmisega.

Põhimõtete ülevaade

Soovitatav on need 5 korda tähelepanelikult uuesti läbi lugeda, koos märkmikuga, kuhu panete kirja tekkivad ideed ja põhilised tööstrateegiad. Kirjeldan neid lühidalt, täpsemalt detailne info saate raamatut lugedes Jeffrey Likeri 14 Toyota Tao põhimõtet. Niisiis, igaüks neist kuulub teatud kategooriasse:

Pikaajaline filosoofia

1.Tehke juhtimisotsuseid arvestades pikaajalist perspektiivi

Isegi kui see kahjustab lühiajalisi finantseesmärke. Peate leidma oma koha ettevõttes ja püüdma seda edendada. Nagu elus ikka, tuleks esiteks aru saada oma eesmärgi tähendusest ning põhieesmärk peaks olema parendamine ja areng ning alles siis kasum. Samuti peaksite kindlasti planeerima ja seadma eesmärke, praktiseerides strateegilist lähenemist ja vajadusel ka süsteemset.

Et luua, luua midagi, mis on väärtuslik nii klientidele kui ka ühiskonnale endale, seetõttu on vaja suunata kõik jõupingutused ja ressursid konkreetselt selle ülesande täitmisele.

Õppige oma tegude eest vastutama, ärge minge vooluga kaasa, vaid juhtige ja otsustage, milline on teie iga päev. Usu endasse ja oma jõusse.

Õige protsess annab õigeid tulemusi

2. Pidev vooluprotsess aitab probleeme tuvastada

Tootmist on vaja ümber struktureerida, et see ei seisaks ühe koha peal, st pausid kaotada.

Raskuste hetkeliseks avastamiseks on vaja luua kontakt ja suhtlus inimeste ja protsesside endi vahel, siis ei teki info edastamisel tõrkeid.

See pidev voog peab olema kõigile selge, ainult siis aitab see inimestel end parandada.

3. Ületootmise vältimiseks kasutage tõmbesüsteemi

Äri on efektiivne, kui klient saab täpselt seda, mida ta tellis, õigel ajal ja vajalikus mahus.

Pooleliolevaid töid tuleks minimeerida, nagu ka varude ladustamist. Neid tuleks täiendada vaid vajadusel, kliendi soovil, et vältida asjatut kuhjumist ja vajadust kaup kiiremas korras hiljem maha müüa.

Pöörake tähelepanu tarbijate nõudlusele, mis võib muutuda ja kõikuda, ning analüüsige, miks see nii juhtub. See on suur viga, kui rõhku ei panda mitte kliendi teravale huvile, vaid arvutiarvutustele, tabelitele ja graafikutele.

4. Jaotage töömaht ühtlaselt: tööta nagu kilpkonn, mitte jänes

Kui jaotate koormust ühtlaselt, kõrvaldate sellised ebameeldivad hetked nagu professionaalse läbipõlemise või seadmete rikke mõju. Tähtis on ajakava ebatasasused tasandada ja veel parem – vältida selle kõikumist. Seejärel kõrvaldate tootmises sellised hetked nagu hädaolukorrad või seisakud, mis võivad vähendada tarbijate huvi teie toote vastu. Kahjuks ei mõista seda mõnikord masstootmisega ettevõtted, kus sageli võib märgata kaadri voolavust ja mitte kvaliteetseid kaupu. Teate ju ütlust: "Mida aeglasemalt lähete, seda kaugemale jõuate?"

5. Peatage tootmine probleemide lahendamiseks

Ja muuta see tootmiskultuuri osaks, kui kvaliteet seda nõuab.

Kandideeri oma tegevustes erinevaid meetodeid et tagada toote kvaliteet.

Organisatsioon peab looma tugisüsteemi, mis suudab raskused kiiresti lahendada ja omab õigust teha kohandusi.

Seadmed peavad iseseisvalt tuvastama probleemid ja teavitama meeskonda oma olemasolust. Ideaalne kaasamine tegevustesse kaasaegsed autod millel on inimese intelligentsuse elemente.

Tootlikkuse tõstmiseks ja kvaliteetse toote esmakordseks saamiseks tuleks oma tegevustes rakendada peatamise ja aeglustamise põhimõtet.

6.Standardülesanded – alus

Pideva täiustamise ja töötajatele volituste delegeerimise alus.

Flow and Pull on võime rakendada stabiilseid töömeetodeid, mis tagavad prognoositavuse, mille tulemuseks on sidusus ning tulemused ootuspärased ja ühtsed.

7.Kasutage visuaalset juhtimist

Et ükski raskus ei jääks märkamata. Tõhusaks juhtimiseks ja kvaliteetseks tööks peaksite kasutama lihtsaid viise, ja veel parem, visuaalsed, et näidata vigu ja kõrvalekaldeid nõutavast standardist.

Kui arvuti häirib, peaksite selle kõrvaldama.

8. Kasutage ainult usaldusväärset ja tõestatud tehnoloogiat

Enamasti tasub mõnda ülesannet käsitsi täita, kuna kaasaegsed tehnoloogiad peaksid inimesi aitama, mitte asendama. Seetõttu hoiduge lisavarustuse kasutuselevõtust.

Kasutage tuttavaid meetodeid, sest uued tehnoloogiad võivad mõnikord ohustada kogu voolu ja neid on väga raske standardida.

Kui kavatsete ikkagi uusi tehnoloogiaid kasutada, tehke esmalt testid reaalsetes tingimustes.

Ebastabiilsuse ja ebausaldusväärsuse vältimiseks kõrvaldage või muutke tehnoloogiat, mis ei sobi üldise ettevõtte kultuuri ja filosoofiaga.

Kuid täielikult loobuda kaasaegsed tehnoloogiad See pole seda väärt, eriti siis, kui on vaja leiutada uusi võimalusi, mis aitavad raskustega toime tulla. Ja julgustage töötajaid loovalt mõtlema.

Lisage organisatsioonile väärtust, arendades oma töötajaid ja partnereid

9. Arendage juhte

Need, kes tunnevad põhjalikult oma äri, tunnistavad ettevõtte filosoofiat ja oskavad seda teistele õpetada. Palju lihtsam on ise liidreid kasvatada, kui neid otsida ja osta.

Juhil peavad olema oskused efektiivne suhtlus, eriti klientidega. Nagu praktika näitab, kui ta teab oma kohustusi suurepäraselt, saab ta ohutult edasi anda ettevõtte tähendust ja filosoofiat. Näiteks motiveerides teisi seadusi järgima ja määratud ülesandeid tõhusalt täitma.

10. Kasvatage erakordseid inimesi ja moodustage meeskondi

Nad peavad järgima ettevõtte filosoofiat. Ettevõtte väärtused ja tõekspidamised peavad olema suunatud inimestele, kes suudavad neid aktsepteerida ja tunnistada, andes kogemusi edasi teistele ettevõtetele. Siis on teie meeskond tugev ja stabiilne.

Tehke oma töökultuuri tugevdamiseks kõvasti tööd.

Treenige erakordseid inimesi tegutsema ettevõtte eetika ja reeglite järgi.

Looge erineva funktsionaalsusega rühmi, et parandada kvaliteeti ja lahendada ka keerulisi tehnilisi probleeme, parandades seeläbi voogu ennast.

Kõik peavad suutma töötada meeskonnas. See on väga oluline nõue personali valikul – osata olla meeskonnas, ellu viia ühine eesmärk. Kui ilmnevad ebaõnnestumised, õpetage seda oskust meeskonna loomise tehnikate ja harjutuste abil.

11. Austa oma partnereid ja tarnijaid

Andke neile raskeid ülesandeid ja aidake neil end parandada. Partnerid ja tarnijad on protsessis võrdsed osalejad, seega kohtle neid austusega.

Looge oma partneritele tingimused, mis stimuleerivad nende arengut ja uute töömeetodite otsimist. Kui seate neile liiga raskeid ülesandeid, aitate neid täita, siis tunnevad nad, et olete teie jaoks väärtuslik, mis ainult tugevdab teie ärisuhet.

Põhiprobleemide lahendamine soodustab elukestvat õpet

12. Olukorra mõistmiseks peate kõike oma silmaga nägema

Juhtiva Toyota ettevõtte juhtimise põhialused on, et juht või juht on kohustatud nägema takistust oma silmaga, iseseisvalt kontrollima ja kontrollima andmeid. Suur viga on vastutuse nihutamine ja eriti siis, kui juht teeb omal käel testimata otsuse töötajate sõnade või mõne arvutinäitaja põhjal.

Reegel number üks – arutluskäik peaks põhinema ainult andmetel, mille olete ise saanud ja kontrollinud. Ja see reegel kehtib isegi korporatsiooni tippjuhtkonnale, kes peab tekkinud raskusi vahetult oma silmaga nägema ning alles seejärel leidma vajalikud viisid nende kõrvaldamiseks ning andma korraldusi tegutsemiseks.

13. Võtke otsustamiseks aega

Konsensuse põhjal, pärast kõike kaalumist võimalikud variandid; selle rakendamisel ärge kõhelge. Kaaluge kindlasti plusse ja miinuseid ning alles seejärel valige tegevussuund. Kui otsustate, mida on vaja teha ja millises suunas liikuda, jätkake kohe, kuid ärge unustage olla ettevaatlik.

Nemawashi on protsess, milles osalevad absoluutselt kõik töötajad, et arutada tekkinud takistusi ja leida viise, kuidas nendega toime tulla. Siis saab pärast paljude erinevate võimaluste kaalumist võimalikuks jõuda ühele arvamusele. See on väga mahukas ja pikk, kuid kindlasti seda väärt, sest nii mastaapne meetod probleemile lahenduse leidmiseks aitab näha palju muid võimalikke nüansse ja võimalusi.

Töötajad tunnevad end tunnustatuna, sest absoluutselt igaühe arvamus on väärtuslik. Mis jällegi mõjutab ühtekuuluvust ja soovi edendada teie organisatsiooni filosoofiat.

14.Hakka õppestruktuuriks

Läbi halastamatu eneserefleksiooni ja pideva täiustamise.

Kui tunnete, et olete saavutanud stabiilsuse, alustage pideva täiustamise tööriistade kasutamist. Niipea, kui on kindlaks tehtud kahjumliku või ebatõhusa töö põhjus, peaksite kohe alustama selle kõrvaldamist.

Korraldage oma organisatsiooni tegevus nii, et te ei vajaks tarvikuid, nii saate säästa aega ja ressursse. Selle tulemusena on lihtne tuvastada raskusi, mis sel juhul ilmnevad.

Töötajate austusega kohtlemine, nagu ma juba ütlesin, vähendab personali voolavust. Ja vastavalt sellele jõuame olulise eesmärgini - kogutud kogemuste säilitamise ja väärtuslike töötajate, oma ala professionaalide kasvatamise, kes aja jooksul suudavad koolitada uusi tulijaid ning anda edasi ettevõtte põhialuseid ja reegleid. Organisatsiooni teadmistebaasi tuleks hoolikalt valvata.

Seetõttu aitab see suuresti oma karjääris järk-järgult edasi liikuda, et kõigil oleks võimalus kasvada ja areneda. Siis ei kogune agressiivsus, mille tulemusena ilmneb selge soov loobuda.

Töö valmimisel tuleks seda kindlasti analüüsida, tuues ausalt ja avameelselt välja plussid ja miinused. Siis tekib usaldus teie organisatsiooni vastu, sest algul on töötajad ja seejärel kliendid kindlad, et te ei varja ebasoodsat teavet.

Nõutav mingisuguse eduka paranduse korral raske olukord Korporatsiooni on vaja edaspidi kaitsta, töötades välja meetmed, et sama viga ei korduks. Edasijõudmiseks tuleb kogemusi koguda, nii et seda tuleks õppida esimesel korral.

Järeldus

Saa inspiratsiooni maailma ühe juhtiva korporatsiooni kogemusest, rakenda selle reegleid ettevõtte kood oma praktikas luua majandusime ja kasvatada oma organisatsiooni, andes tarbijale väärtuslikku ja kvaliteetne toode. Muide, lugemiseks soovitatav raamat on väga informatiivne, kuid mitte ainuke sellele teemale pühendatud, saate ka näha Taiichi Ohno "Toyota tootmissüsteem". Ja Lean Manufacturing, Womack ja Jones.

Soovitan lugeda seda artiklit: "See on tänaseks kõik, kallid lugejad! Tellige värskendused, meil on veel palju huvitavaid uudiseid enesearengu ja enesearengu maailmast. isiklik areng. Headaega.

0

Üks organisatsiooni edukuse kriteeriume on sobiva juhtimiskontseptsiooni kasutamine. Tänapäeval on Venemaa juhtimismudel äärmiselt ebaefektiivne, selle põhjused on: ebaefektiivne juhtimine, irratsionaalne planeerimine, nõrk tootekvaliteedi kontroll ja spetsiifilise filosoofia puudumine tootmises.

Tekib küsimus: milline peaks olema tõhusa juhtimise kontseptsioon Venemaal? Klassikalised juhtimisteooriad osutuvad praktikas ebaefektiivseks, pealegi lähevad nad vastuollu vene mentaliteedi ja tööprotsessi korraldamise ideega. Absoluutselt nõutav uus lähenemine tootmisjuhtimisele. Autor on veendunud, et vajaliku juhtimismudeli komponente tuleks otsida Jaapanist.

Teatud teema uurimise asjakohasust on vaevalt võimalik üle hinnata, kuna selle määravad mitmed põhjused, sealhulgas vajadus viia juhtimissüsteemi uusi juhtimiskontseptsioone Venemaa ettevõtted, kasvav vajadus kodumaise tootmise moderniseerimiseks ja ratsionaliseerimiseks, mis põhineb personalijuhtimise mudeli muudatustel ja uuenduslike lähenemisviiside kasutamisele toodete kvaliteedikontrolli valdkonnas.

Uuringu teaduslik uudsus seisneb Toyota juhtimiskontseptsioonide analüüsi unikaalsuses, mille tulemusena selgusid verstapostid uue Venemaa juhtimismudeli loomisel.

Uurimistöö probleem seisneb selles, et paljude klassikaliste juhtimisteooriate juures ei ole veel identifitseeritud kontseptsiooni, mis aitaks lahendada Venemaa juhtimismudelite toimimise tulemuslikkusega seotud küsimusi.

Objekt see uuring on Jaapani ettevõtete juhtimiskontseptsioonid. Uuringu teemaks on Jaapani autotootja Toyota Motor Corporation tootmisjuhtimise lähenemised. Uuringu metoodiliseks aluseks on TPS-süsteemi tootmisjuhtimise ja kvaliteedikontrolli kontseptsioonid: “Kaizen”, “Kanban”, “Chaku-chaku”, “Just-in-time”, “Genchi Genbutsu”; ja Geert Hofstede sotsioloogiaalased uuringud.

Uuringu põhieesmärk on uurida Toyota juhtimismudelit, samuti leida võimalusi kasutatavate mõistete juurutamiseks Venemaa ettevõtete juhtimisstruktuuri. Peamine ülesanne uurimine on toimiva juhtimise kontseptsiooni kujundamine Vene äri Toyota tootmissüsteemi juhtimissüsteemil põhinev keskkond.

Uuringu käigus tuvastati järgmised hüpoteesid, mis nõuavad tuvastatud teema analüüsi põhjal kontrollimist: Venemaal on jaapani juhtimiskontseptsioonide rakendamine ühiskonna kultuuriliste iseärasuste diferentseerumise tõttu võimatu; Lean tootmissüsteemi üksikuid elemente on võimalik kasutada uue kodumaise juhtimismudeli aluseks.

Uuringu tulemuseks on välja töötatud juhtimiskontseptsioon Venemaal kasutamiseks, samuti tootmisprotsessis rakendamise järjekord. Uuringu järeldus on kinnitus TPS-i elementide kasutuselevõtu ja käitamise võimaluse kohta Venemaal.

Lean tootmise teooria põhiprintsiibid

Toyota tootmissüsteemist rääkides tuleb märkida, et see põhineb lahja tootmise kontseptsioon(lean tootmine). Taiichi Ohno välja töötatud lean-süsteem loodi tootmise optimeerimiseks ja toodete kvaliteedi parandamiseks, kõrvaldades kõikvõimalikud jäätmed. Mida aga mõeldakse sõna "kaotus" (jaap. muda) all? Toyota teoreetikud eristavad seitset jäätmeliiki: ületootmine, raisatud aeg, tarbetu transport, liigne töötlemine, liigsed toorained, mittevajalikud liigutused ja defektid.

Jeffrey Liker märkis, et tootmisprotsessi optimeerimisest ei piisa, tuleb luua teatud filosoofia ettevõttes, mis muutuks töötajatele suunavaks vektoriks ja soodustaks tööoskuste pidevat täiendamist. Toyota tootmissüsteemis oli sarnane filosoofia üles ehitatud üldise tootmisvoo ühtlustamise alusel, luues töötajate seas väärtuspõhise arusaama tootmisest. Selline lähenemine võimaldas meil säästa väärtuslikku aega: ei olnud vaja süvitsi minna igale töötajale individuaalsetesse selgitustesse vastutuse ja „kohusetundliku töö“ kohta. Tekkis ühtne ettekujutus tootmistsüklist.

Filosoofia edukas rakendamine tootmises aitab kaasa säästliku tootmissüsteemi ühe olulisema komponendi – pideva täiustamise soovi – elluviimisele. Mehaanikainseneri magister Austini Texase ülikoolist Kevalkumar Vyas märkis oma aruandes, et edu seisneb selles, kui edukalt suudetakse tootmises rakendada teatud metoodikat, mis võimaldaks järkjärgulise lähenemise kontseptsiooni. järgida. Esimene samm sujuva tootmisvoo loomisel on luua järjepidev protsess, mis on keskendunud klientide vajaduste rahuldamisele. Toyota pideva tootmise täiustamise kogu tsüklit saab esitada diagrammina (joonis 1)

Joonis 1 Toyota pideva täiustamise tsükkel

Tuvastatakse järgmised aluspõhimõtted, mis võimaldavad ettevõttes rakendada säästliku tootmise kontseptsiooni: “just-in-time” süsteem, “kanban” süsteem ja “Genchi Genbutsu” põhimõte. Oleme kaldunud uskuma, et neid Toyota tootmissüsteemi aluseid saab edukalt kasutada Venemaa ärikeskkonna tulevase juhtimiskontseptsiooni aluseks.

Just-in-time süsteemi kasutamine kõrvaldab Taiichi Ohno arvates seitsmest jäätmest kõige olulisema – ületootmise –, kalibreerides süsteemi täpselt vajalike tootmiselementide tarnimiseks otse kasutuskohta. Süsteemi “kanban” kasutamine võimaldab saavutada “just-in-time” kontseptsiooni eduka rakendamise, nimelt luua ühtne infosüsteem tootmises oleva toodangu koguse jälgimiseks ja reguleerimiseks reaalajas.

Automatiseerimine võimaldab edukamalt kontrollida toote kvaliteeti, samuti tuvastada defekte tootmise varases staadiumis, enne toote väljalaskmist.

“Genchi Genbutsu” põhimõte ütleb, et tootmises esineva probleemi lahendamiseks on vaja esiteks vahetult tootmisprotsessis osaleda ning teiseks lähtuda probleemi “päritoludest” ning teha sellest lähtuvalt järeldusi. faktid, mitte spekulatsioonid või arvamused.

Me ei räägi säästlikust tootmissüsteemist kui põhimõtete ja kontseptsioonide kogumist, mille eesmärk on reguleerida üksikuid tootmise elemente. Põhiprintsiibid optimeerivad tootmist, kuid on oluline, et iga töötaja mõistaks oma panuse tähtsust tootmisprotsessi. Nõutud teatud filosoofia tootmine. Selle rakendamine on prioriteet ettevõtete juhtidele. Selleks peame laenama loetletud elemente, mis meie arvates kodumaises tootmisjuhtimissüsteemis puuduvad.

Ettevõtte ametliku veebisaidi kohaselt tegutses Toyota Motor Corporation 2012. aasta detsembri lõpus 52 välismaises tootmistütarettevõttes. 27 riigis. Tihtipeale loome me ise oma peas barjääre, lükates tagasi olulisemad juhtimispõhimõtted, mida juhtimist kui teadust uurivad välismaised teoreetikud meile esitavad. "Laastus ei ole mitte sissepääsus, vaid mõtetes," ja just lähenemist uute juhtimiskontseptsioonide juurutamisele Venemaa ettevõtete jäigas struktuuris tuleb muuta, võttes arvesse uute põhimõtete pikaajalist mõju. personali kohta. Püüame ühtlustada kõiki meie arvates vajalikke säästliku tootmise põhimõtteid ja luua ettevõtte juhtimise mudeli, võttes arvesse vene inimeste mentaliteedi iseärasusi.

Asjad, mida kaaluda

Meie eesmärk on luua tõhusalt töötav juhtimiskontseptsioon, võttes arvesse vene mentaliteedi eripära. Tehti kindlaks, et uue juhtimismudeli kõige olulisem komponent on spetsiifilise tootmisfilosoofia olemasolu. Kuidas aga luua filosoofiat ja seda edukalt tootmises rakendada, kui Venemaal on ajalooliste tegurite mõjul kujunenud välja konkreetsed vaated olulisematele aspektidele? töötegevus? On vaja analüüsida üksikuid sündmusi Venemaa ajaloost, mis mõjutasid vene rahva mentaliteedi kujunemist.

Venelastel on töösse eriline suhtumine. Pärisorjusel oli oluline mõju töötaja arusaamale sellest, kelle heaks ta töötab: tema enda või maaomaniku heaks. Talupoja elu võiks jagada kaheks: mõisniku heaks töötamine ja iseenda heaks töötamine. Talupoeg teadis hästi, et kui ta koondab kõik jõupingutused mõisniku heaks tööle, ei saa ta enda heaks tööd teha. Seetõttu on venelaste teadvuses juurdunud mõistete “enda heaks töötamine” ja “kellegi teise heaks töötamine” eraldamine. Eeltoodud argumendid võimaldavad teha järelduse töötajate töö kvaliteedi kohta kaasaegne ettevõte: töö kvaliteet sõltub täielikult sellest, kuidas töötaja oma tööd tajub. On vaja luua diferentseeritud süsteem tööprotsessi väärtuste tajumiseks. Ehk siis on ülimalt oluline, et iga töötaja tõlgendaks tööprotsessi olulisust isemoodi, keskendudes sellele, mida ta täpselt enda jaoks oluliseks peab. Nõutud paindlik süsteem lähenemised väärtuste tajumisele, kuid samal ajal tuleks väärtuste struktuur võimalikult palju määratleda ja fikseerida.

Venelased tajuvad norme, reegleid ja seadusi eriliselt, tõlgendades erinevaid juhiseid omal moel fraasiga: kõike, mis ette nähtud, ei pea järgima. Riik on tajutav äärmiselt ebaefektiivse institutsioonina, mille tulemusena võib täheldada põlgust seadusandlike organite suhtes. Ettevõttes juhtkonna kehtestatud reeglite vaatenurgast on tekkimas teatav normi mõistmise kontseptsioon. Nii sügavalt juurdunud retseptide stereotüüpi on võimatu koheselt parandada. Tootmiseeskirjade järgimise jälgimine on vajalik. Töötaja peab mõistma, et eeskirjade eiramine toob kaasa negatiivsed sanktsioonid. Iga töötaja jaoks on vaja edastada tõsiasi, et juhtkonna poolt vastuvõetud standardite rikkumine on vastuvõetamatu ja kahjustab kogu ettevõtte stabiilset toimimist. Hakkab tekkima järjekindel arusaam, et üksikisiku reeglite rikkumise tagajärjel satuvad rünnaku alla eranditult kõik töötajad, kes täidavad regulaarselt oma tööülesandeid vastavalt regulatiivsele raamistikule.

Tasub mainida, et Venemaa kogeb ühte enim suur jõudlus"kaugus võimust" Hollandi sotsioloogi Geert Hofstede mudeli järgi. (Joonis 2) Mitmetel ajaloolistel põhjustel kujunes Venemaal ühiskonna tugeva diferentseerumise kontseptsioon. Võimsuskauguse näitajad on Venemaal palju kõrgemad (1,7 korda) kui Jaapanis. Kodumaiste ettevõtete siseselt tajutakse võimu ebaühtlase jaotumise fakti kõrgelt ning töötajal pole kombeks initsiatiivi haarata. Sellisest kontseptsioonist tasub eemalduda. Väljavõtmiseks on vaja muuta ettevõtte hierarhia ideed töötaja kasuks vajalikku teavet tootmisprotsessi aspektide kohta. Jeffrey Liker tõi oma raamatus välja eriti olulise, tema arvates tootmiskahjude kategooria: realiseerimata. loominguline potentsiaal töötajad; ebapiisava tähelepanuga seda liiki kahjudeks on aja, ideede, oskuste, täiustamisvõimaluste ja kogemuste kaotus töötajate tähelepanematusest, keda juhtidel pole aega kuulata. Oluline on kehtestada normatiivselt iganädalased koosolekudõigusega sõna sekka öelda töötajatele murettekitavatel teemadel. Kõik töötajad peaksid osutama, millised probleemid nende arvates eksisteerivad. Oleneb infost strateegiline eelis ettevõte, selle stabiilne tootmine. On oluline, et töötajad sellest aru saaksid.

Mis puudutab ettevõtte individualismi ja töötajate ebakindluse vältimise indekseid, siis võib märkida, et nende väärtused on ligikaudu samal tasemel. Sellest tulenevalt võetakse säästva tootmise sätteid kasutades arvesse Venemaa uue juhtimismudeli aspekte kahe nimetatud kriteeriumi vaatenurgast, kuna nende kriteeriumide omadused Venemaal ja Jaapanis ei erine palju.

Joonis 2 Venemaa ja Jaapani kultuuriomaduste võrdlus

Tuleb märkida, et Venemaa töötajate mehelikkuse indeks on Jaapani ettevõtete töötajate näitajatega võrreldes äärmiselt madal (2,6 korda vähem). Venelased ei ole suunatud tulemuste saavutamisele “iga hinna eest”, kuid mainimist väärib tõsiasi, et ajaloolistel põhjustel on kujunenud välja eriline vene mentaliteedi kontseptsioon, mis seab inimese täie pühendumusega tööle. Pühendumise määr sõltub sellest, millesse või kellesse töötaja parasjagu usub. Tootmisfilosoofia loomise protsessis on vaja arvestada töötajate motivatsioonisüsteemiga, mis toimib prioriteedina.

Juhtimiskontseptsioonide toimimist mõjutavate tegurite käsitlemise lõpetuseks pöördume peatüki „Tulevikuorientatsioon“ juurde. (Joonis 2) Kahjuks ei esitanud Geert Hofstede keskus Venemaa kohta andmeid diagrammi selle osa kohta. Loomulikult ei saa me märkamata jätta Jaapani kolleegide soovi tootmisele keskenduda pikaajaline, isegi kui sellel on lühiajaliselt kahjulik mõju finantsplaanid. Venelased ei ole kogu oma ajaloo jooksul toimunud äärmusliku sõjalise mobilisatsiooni tõttu suutnud mõista pikaajalise planeerimise eeliste täit sügavust. Oleme veendunud, et pikaajaliste perspektiivide süstemaatiline esikohale seadmine ettevõttes aitab töötajatel sellise ebatavalise mõtlemiskontseptsiooniga kohaneda.

Töökontseptsiooni sõnastamine

Meie hinnangul koguti piisaval hulgal andmeid, et sõnastada Venemaa mentaliteedi iseärasusi arvestades uue juhtimiskontseptsiooni põhisätted, mis võiks Venemaal toimida. Kontseptsiooni põhisätted on esitatud diagrammi kujul. (Joonis 3)

Riis. 3 Juhtimiskontseptsioonide põhisätete hierarhia

Uus juhtimiskontseptsioon peaks sisaldama:

• Teatud filosoofia tootmisprotsessi, viidates sellele, millised töötajad võiksid anda endale ülevaate, miks nad selle konkreetse tüübiga tegelevad tootmistegevus ja milline on nende tähtsus ettevõtte globaalses toimimise protsessis. Õige filosoofia aitab tagada ka selle, et töötajad on äärmiselt keskendunud tootmisele ja järgivad just-in-Time kontseptsiooni põhimõtteid.

• Kaotuse kõrvaldamise süsteem tootmises. See nõuab kasutamist tõhusad tehnoloogiad ettevõttes protsessi autonoomia, tööjärjekorrast kinnipidamine, kohustuste võrdne jaotus töötajate vahel, pideva kvaliteedikontrolli süsteemi rakendamine ja puuduste tuvastamine tootmisprotsessi varases staadiumis (Dzioka), mahu jälgimine kasutatud ressursside ja kaasatud võimsuste kontrollimine, et vältida ületootmist. On vaja luua singel infosüsteem, mis peegeldaks inimese seisundit tootmisprotsessid reaalajas (Kanban).

• Töötajatevaheliste inimestevaheliste suhete struktuur. Juht peab meeskonna moodustamise küsimusele lähenema erilise vastutustundega, kuna ühtse meeskonna olemasolu tootmises loob soodsa õhkkonna töötajate efektiivseks tööks. Tegevused, mille eesmärk on tuua juhtkonna kõrgemad astmed töötajatele lähemale, on kohustuslikud. Oleme kaldunud arvama, et sellised meetmed toovad kaasa töötajate avatuse juhtide suhtes, millel on positiivne mõju infovahetuse süsteemile tootmisjuhtide ja juhtimiselementide vahel.

• Pideva täiustamise kontseptsioon. Eriti olulised on töötajate oskuste täiendamisele suunatud praktikad ja kursused. Investeerimine sularaha erinevatesse lisaprogrammidesse kutseharidus, investeerib tööandja seeläbi oma tootmisse ja tegutseb pikaajalisest perspektiivist. Lisaks on vajalik, et töötajatel oleks tootmise käigus võimalus õppida, haarates endasse tootmisprotsessi peensused (Kaizen). Usume, et töökohakoolitus on kõige tõhusam ja tulemuslikum meetod ettevõtte töötajatele uute tööoskuste andmiseks.

Järeldus

Antud uuringu käigus analüüsisime Toyota lean tootmisjuhtimise lähenemisi ning moodustasime nende põhjal vene mentaliteedi eripärasid arvestava juhtimismudeli. Meil õnnestus ümber lükata üks hüpotees, mis väidab, et kultuuriliste eripärade tõttu on Venemaal võimatu kasutada Jaapani juhtimiskontseptsioone. Vene ühiskond. Võtsime arvesse mentaliteedi vajalikke aspekte ja sõnastasime soovitused edukaks rakendamiseks uus süsteem tootmise juhtimine. Pealegi leidis kinnitust ka teine ​​meie püstitatud hüpotees: Jaapani “lean-production” süsteemi üksikud juhtimiselemendid moodustasid edukalt aluse Venemaa keskkonna uuele juhtimissüsteemile. Ilmnes Toyota tootmisviiside universaalsus. Soovitame formuleeritud juhtimiskontseptsioone tootmistsüklisse viia järk-järgult, järgides süsteemi struktuurielementide järjekorda. Lean tootmissüsteemi edukaks rakendamiseks kodumaistes ettevõtetes on hinnanguliselt 10 aastat. Selle uuringu järeldus on kinnitus lean tootmise kontseptsioonide rakendamise võimalusele Venemaal. Uurimistulemuste praktiline tähtsus tuleneb sõnastatud kontseptsioonide kasutamise võimalusest tootmises juhtimise efektiivsuse tõstmiseks. Plaanis on teemal edasised uuringud: Toyota juhtimismudelite maailmapraktikasse integreerimise perioodi analüüs.

Spear S., Bowen H. K. Toyota tootmissüsteemi DNA dekodeerimine // Harvard Business Review. – 1999. – T. 77. – P. 96-108.

Alates Toyota asutamisest on meie põhiprintsiip olnud ühiskonnale kasu toomine kvaliteetsete toodete ja teenuste tootmise kaudu. Sellel põhimõttel äri ajamine on kujundanud väärtused, tõekspidamised ja tavad, mis on võimaldanud meil saavutada konkurentsieelise. Nende töömeetodite ja juhtkonna väärtusorientatsiooni kombinatsioon esindab Toyota lähenemisviisi.

Fujio Cho, Toyota president (The Toyota Way, 2001)

TOYOTA LÄHENEMISVIIS ON ROHKEM KUI TÖÖRIISTAD JA TEHNOLOOGIA

Niisiis, olete kasutusele võtnud kanbani süsteemi. (Kanban tähendab jaapani keeles "silt", "kaart", "kviitung" või "signaal". See on Toyota poolt kasutusele võetud tõmbamissüsteemis toodete voo ja tootmise juhtimise tööriista nimi.) Olete ühendanud andon, tootmistsooni visuaalse jälgimise seade, mis hoiatab töötajaid defektide, seadmete rikete või muude probleemide eest valguse, heli jms signaalide abil. Nüüd näeb teie tööruum välja nagu Toyota tehas. Kuid tasapisi normaliseerub kõik ja töö jätkub jälle nagu varem. Helistate Toyota tootmissüsteemi konsultandile, kes raputab taunivalt pead. Mis viga?

Tegelikult on säästva tootmise juurutamise põhitöö alles algamas. Teie töötajatel pole TPS-i taga olevast töökultuurist aimugi. Nad ei ole valmis väsimatult töötama süsteemi täiustamise ja enesetäiendamisega. Toyota Tao eksisteerib eelkõige tänu inimestele, kes töötavad, suhtlevad omavahel, teevad otsuseid ja arenevad, täiustades üksteist ja iseennast. Kui vaadata edukaid Jaapani ettevõtteid, mis tegutsevad lahja tootmissüsteemi all, on kohe näha, kui aktiivselt töötajad parendusettepanekuid teevad. Kuid Toyota lähenemine ei piirdu sellega: see julgustab, toetab ja nõuab kõiki osalema. Mida rohkem ma TPS-i õppisin ja Toyota Way’sse süvenesin, seda enam mõistsin, et see on süsteem, mis annab inimestele vahendid oma töö pidevaks täiustamiseks. Toyota Way on usaldus inimeste vastu. See on omamoodi kultuur, mitte tõhususe parandamise ja suurendamise tehnikate ja meetodite kogum. Varude vähendamine ning varjatud probleemide tuvastamine ja lahendamine on võimalik ainult töötajate abiga. Kui nad ei ole piisavalt vastutustundlikud, ei mõista käsilolevat ülesannet ega oska meeskonnatööd teha, algavad seisakud ja varude kogumine. Iga päev tegelevad probleemide lahendamisega pidevalt insenerid, oskustöölised, kvaliteedispetsialistid, tarnijad, meeskonnajuhid ja mis kõige tähtsam – operaatorid ning see võimaldab kõigil õppida neid lahendama. Üks Leani tööriist, mis õpetab meeskonnatööd, kannab nime 5S (Sort, Organe, Clean, Standardize, Improve; vt täpsemalt peatükist 13). Me räägime meetmete kogumist, et kõrvaldada kahjud, mis põhjustavad vigu, defekte ja vigastusi. 5S-i kõige keerulisem komponent on võib-olla viies - "parandada" (stimuleerida, säilitada enesedistsipliini. - Ligikaudu teaduslik toimetaja). See punkt on ülejäänud nelja edu määrav tingimus. Hooldus on mõeldamatu ilma asjakohase hariduse ja väljaõppeta ning see, et töötajad peavad järgima tööreegleid ning täiustama töömeetodeid ja töökoht, tuleb neid julgustada. Eesmärkide saavutamise edukuse eelduseks on juhtkonna pühendumine nendele lähenemistele, asjakohane koolitus ja tootmiskultuur. Alles siis muutub hooldus ja täiustamine igapäevaseks kõigile, alates kaupluse töötajatest kuni juhtkonnani. See peatükk annab lühikese ülevaate 14 põhimõttest, millest Toyota Way koosneb. Põhimõtted on jagatud nelja kategooriasse:

1. pikaajaline filosoofia;
2. õige protsess annab õiged tulemused (see hõlmab mitmesuguste TPS-i tööriistade kasutamist);
3. lisage organisatsioonile väärtust, arendades oma töötajaid ja partnereid;
4. Põhiprobleemide pidev lahendamine stimuleerib elukestvat õppimist.

Ka raamatu teine ​​osa on üles ehitatud nende nelja kategooria ümber, mis koos esindavad 1. peatükis esitatud Toyota Way neljaosalist mudelit. Järgmises kahes peatükis näitan, kuidas need 14 põhimõtet Lexuse loomisel töötasid. ja Prius. Kui soovite 14 põhimõtet üksikasjalikumalt tutvuda, võite kohe minna peatüki 7 juurde. Siiski soovitan tungivalt lugeda esmalt järgnev.

TOYOTA TAO 14 PÕHIMÕTTE LÜHIOMADUSED

I osa: Pikaajaline filosoofia

1. põhimõte: nõustu juhtimisotsused pikaajalist perspektiivi silmas pidades, isegi kui see kahjustab lühiajalisi finantseesmärke.

• Kasutage eesmärkide seadmisel süstemaatilisi ja strateegilisi lähenemisviise ning kõik operatiivsed otsused peaksid olema sellele lähenemisele allutatud. Mõistke oma koht ettevõtte ajaloos ja proovige viia see kõrgemale tasemele. Töötage organisatsiooni kallal, täiustage ja ehitage see uuesti üles, liikudes põhieesmärgi poole, mis on olulisem kui kasumi teenimine. Kontseptuaalne arusaam oma eesmärgist on kõigi teiste põhimõtete aluseks.
• Sinu põhiülesanne on luua väärtust tarbijale, ühiskonnale ja majandusele. Ettevõttes mis tahes tüüpi tegevust hinnates mõelge, kas see lahendab selle probleemi.
• Ole vastutustundlik. Püüdke oma saatust kontrollida. Usu oma tugevustesse ja võimetesse. Olge oma tegemiste eest vastutav, säilitage ja täiustage oskusi, mis võimaldavad teil luua lisaväärtust.

II jaotis. Õige protsess annab õigeid tulemusi

2. põhimõte: pidev vooprotsess aitab probleeme tuvastada.

• Mõelge oma protsess ümber, et luua pidev voog, mis lisab tõhusalt väärtust. Vähendage lõpetamata töö jõudeoleku aega.
• Looge toodete või teabe voog ning looge seosed protsesside ja inimeste vahel, nii et kõik probleemid tuvastatakse kohe.
• See lõim peaks olema osa organisatsioonikultuur, kõigile arusaadav. See on inimeste pideva paranemise ja arengu võti.

3. põhimõte: kasutage tõmbesüsteemi, et vältida ületootmist.

• Veenduge, et sisetarbija, kes teie tööd vastu võtab, saaks selle, mida ta vajab õige aeg ja õiges koguses. Põhiprintsiip: just-in-time süsteemis tuleks toodete varusid täiendada alles siis, kui neid tarbitakse.
• Minimeerige pooleliolevaid töid ja varude ladustamist. Hoidke väike arv kaupu laos ja täiendage neid varusid, kui kliendid neile järele tulevad.
• Olge tundlik tarbijanõudluse igapäevaste kõikumiste suhtes, mis pakuvad rohkem teavet kui arvutisüsteemid ja diagrammid. See aitab vältida liigsete laovarude kogunemisest tingitud kahjusid.

Põhimõte 4. Jaotage töökoormus ühtlaselt (heijunka): töötage nagu kilpkonn, mitte nagu jänes.

• Jäätmete kõrvaldamine on vaid üks kolmest vähese tootmise edukuse tingimusest. Sama olulised on inimeste ja seadmete ülekoormuse kõrvaldamine ning ebaühtlaste tootmisgraafikute tasandamine. Sageli ei mõisteta seda ettevõtetes, mis püüavad rakendada lean-põhimõtteid.
• Töötage koormuse ühtlase jaotamise nimel kõigis tootmise ja teenindusega seotud protsessides. See on masstootmisele iseloomulik alternatiiv vahelduvatele kiirtöödele ja seisakutele.

5. põhimõte: muutke tootmise peatamine probleemide lahendamiseks tootmiskultuuri osaks, kui kvaliteet seda nõuab.

• Tarbija jaoks kvaliteet määrab teie väärtuspakkumise.
• Kasutage kõiki saadaolevaid kaasaegsed meetodid kvaliteedi tagamine.
• Looge seadmeid, mis suudavad probleeme iseseisvalt ära tunda ja nende tuvastamisel peatada. Töötage välja visuaalne süsteem, mis teavitab meeskonnajuhti ja meeskonnaliikmeid, et masin või protsess nõuab nende tähelepanu. Jidoka (inimliku intelligentsi elementidega masinad) on kvaliteedi "kinnitamise" aluseks.
• Veenduge, et organisatsioonil oleks tugisüsteem probleemide kiireks lahendamiseks ja parandusmeetmete võtmiseks.
• Protsessi peatamise või aeglustamise põhimõte peaks tagama, et nõutav kvaliteet saavutatakse "esimesel korral" ja sellest saab ettevõtte tootmiskultuuri lahutamatu osa. See parandab protsesside tootlikkust pikemas perspektiivis.

Põhimõte 6. Standardülesanded on pideva täiustamise ja töötajatele volituste delegeerimise aluseks.

• Kasutage stabiilseid ja korratavaid töömeetodeid, et muuta tulemused prognoositavamaks, parandada meeskonnatööd ja toota ühtlasemat tulemust. See on voolu ja tõmbe alus.
• Jäädvustage protsessi kohta kogunenud teadmised, standardiseerides hetkel parimad meetodid. Ärge heidutage loomingulist väljendust, mille eesmärk on standardi tõstmine; kinnitage saavutatu uue standardiga. Siis saab ühe töötaja kogutud kogemuse üle kanda teda asendavale.

Põhimõte 7. Kasutage visuaalset kontrolli, et ükski probleem ei jääks märkamatuks.

• Kasutage lihtsaid visuaalseid abivahendeid, mis aitavad töötajatel kiiresti tuvastada, kus nad standardile vastavad ja kus on sellest kõrvale kaldunud.
• Ärge kasutage arvutimonitori, kui see häirib töötaja tähelepanu tööpiirkonnast.
• Looge lihtsaid süsteeme visuaalne kontroll töökohtadel, mis soodustavad voolu ja tõmbejõudu.
• Võimalusel vähendage aruannete pikkust ühele lehele, isegi kui tegemist on suurte finantsotsustega.

8. põhimõte: kasutage ainult usaldusväärset ja tõestatud tehnoloogiat.

• Tehnoloogia on loodud inimesi aitama, mitte asendama. Sageli tasub see protsess enne täiendava riistvara kasutuselevõttu käsitsi teha.
• Uued tehnoloogiad on sageli ebausaldusväärsed ja neid on raske standardida, mis seab ohtu voolu. Testimata tehnoloogia asemel on parem kasutada tuntud, tõestatud protsessi.
• Enne sisenemist uus tehnoloogia ja seadmeid, tuleks katsed läbi viia reaalsetes tingimustes.
• Keelduge või muutke tehnoloogiat, mis on teie kultuuriga vastuolus ja võib kahjustada stabiilsust, usaldusväärsust või prognoositavust.
• Siiski julgustage oma inimesi uutel tehnoloogiatel silma peal hoidma, kui on vaja uusi viise leida. Rakendage kiiresti tõestatud tehnoloogiaid, mida on voolu parandamiseks testitud.

III jagu. Lisage organisatsioonile väärtust, arendades oma töötajaid ja partnereid

Põhimõte 9. Arendada juhte, kes tunnevad põhjalikult oma äri, tunnistavad ettevõtte filosoofiat ja suudavad seda teistele õpetada.

• Parem arendada oma juhte, kui osta neid väljastpoolt ettevõtet.
• Juht ei pea täitma ainult talle pandud ülesandeid ja omama oskusi inimestega suhtlemiseks. Ta peab tunnistama ettevõtte filosoofiat ja näitama isiklikku eeskuju, kuidas äri ajada.
• Hea juht peab tundma igapäevatööd nagu oma viit sõrme, alles siis saab temast tõeline ettevõtte filosoofia õpetaja.

10. põhimõte: arendage välja erakordsed inimesed ja moodustage meeskonnad, mis võtavad omaks ettevõtte filosoofia.

• Looge tugev ja jätkusuutlik töökultuur püsivate väärtuste ja tõekspidamistega, mida kõik jagavad ja aktsepteerivad.
• Koolitage erakordseid inimesi ja meeskondi tegutsema ettevõtte filosoofiaga, mis annab erakordseid tulemusi. Töötage väsimatult oma tootmiskultuuri tugevdamise nimel.
• Moodustage funktsionaalseid meeskondi, et parandada kvaliteeti, tootlikkust ja voolu keeruliste tehniliste probleemide lahendamise kaudu. Varusta inimesi ettevõtte täiustamiseks vajalike vahenditega.
• Treenige inimesi halastamatult töötama meeskonnana ühise eesmärgi nimel. Kõik peaksid õppima meeskonnas töötama.

11. põhimõte: austage oma partnereid ja tarnijaid, esitage neile väljakutseid ja aidake neil end parandada.

• Austa oma partnereid ja tarnijaid, kohtle neid kui võrdväärseid osalejaid ühises asjas.
• Looge partneritele tingimused, mis stimuleerivad nende kasvu ja arengut. Siis saavad nad aru, et neid hinnatakse. Seadke neile raskeid ülesandeid ja aidake neid lahendada.

IV jagu. Põhiprobleemide pidev lahendamine stimuleerib elukestvat õppimist

Põhimõte 12. Olukorra mõistmiseks peate kõike oma silmaga nägema (genchi genbutsu).

• Probleemide lahendamisel ja protsesside täiustamisel tuleb toimuvat oma silmaga näha ja andmeid isiklikult kontrollida, mitte teoretiseerida teisi inimesi kuulates või arvutimonitori vaadates.
• Teie mõtted ja põhjendused peaksid põhinema andmetel, mille olete ise kontrollinud.
• Ka ettevõtte kõrgema juhtkonna esindajad ja osakonnajuhatajad peavad probleemi oma silmaga nägema, alles siis on arusaam olukorrast ehtne ja mitte pealiskaudne.

Põhimõte 13. Tehke otsus aeglaselt, konsensuse alusel, pärast kõigi võimalike valikute kaalumist; selle rakendamisel ärge kõhelge (nemawashi).

• Ärge langetage tegevuskava osas lõplikku otsust enne, kui olete kaalunud kõiki alternatiive. Kui olete otsustanud, kuhu minna, järgige viivitamatult valitud teed, kuid olge ettevaatlik.
• Nemawashi on probleemide ja võimalike lahenduste ühise arutelu protsess, milles osalevad kõik. Tema ülesandeks on koguda kõik ideed ja kujundada ühine arvamus, kuhu edasi liikuda. Kuigi see protsess võtab üsna palju aega, aitab see läbi viia suuremat lahenduste otsimist ning valmistada ette tingimused tehtud otsuse kiireks elluviimiseks.

14. põhimõte: muutuge õppimisstruktuuriks järeleandmatu eneserefleksiooni (hansei) ja pideva täiustamise (kaizen) kaudu.

• Kui protsess on stabiliseerunud, kasutage pideva täiustamise tööriistu, et tuvastada ebatõhususe algpõhjused ja võtta tõhusaid meetmeid.
• Looge protsess, mis peaaegu ei nõua inventuuri. See aitab tuvastada aja ja ressursside raiskamist. Kui raiskamine on kõigile ilmselge, saab need kõrvaldada pideva täiustamise (kaizen) abil.
• Kaitske teadmistebaasi oma ettevõtte korralduse kohta, vältige kaadri voolavust, jälgige töötajate järkjärgulist edutamist ja kogutud kogemuste säilimist.
• Kui lõpetate põhietapid ja lõpetate kogu töö, analüüsige (hansei) selle puudusi ja rääkige neist avameelselt. Töötada välja meetmed vigade kordumise vältimiseks.
• Selle asemel, et ratast alustades uuesti leiutada uus töökoht või kui see ilmub uus juht, õppige standardima parimaid tavasid ja meetodeid.

Saate kasutada tervet valikut TPS-i tööriistu, kuid järgige siiski vaid mõnda Toyota lähenemisviisi valitud põhimõtet. Nii saate mõneks ajaks oma jõudlust parandada, kuid tulemused ei kesta kaua. Aga kui ettevõte järgib TPS-i juurutamisel kõiki Toyota lähenemisviisi põhimõtteid, saavutab ta kindlasti jätkusuutliku konkurentsieelised.

Kui ma õpetasin Lean Manufacturing kursust, kuulsin sageli küsimust: „Kuidas ma saan TPS-i oma organisatsioonis rakendada? Me ei tooda autosid masstoodanguna; valmistame väikeseid partiisid kohandatud tooteid" või: "Töötame teenindussektoris, nii et TPS pole meie jaoks." Selline arutluskäik viitab sellele, et inimesed ei saa peamisest aru. Lean tootmise olemus ei ole konkreetse tootmisprotsessi jaoks mõeldud Toyota tööriistade kopeerimine. Lean tootmine tähendab teie organisatsioonile omaste põhimõtete väljatöötamist ja nendest kinnipidamist, luues tõhusalt lisandväärtust klientidele ja ühiskonnale. Nii võib teie ettevõte muutuda kasumlikuks ja konkurentsivõimeliseks. Toyota Way põhimõtted esindavad alguspunkt. Toyota ei kasuta neid mitte ainult konveieritel seeriatootmine. Järgmises peatükis näeme, kuidas mõnda neist põhimõtetest rakendatakse organisatsioonides, mis pakuvad Toyota tootearendusteenuseid.

Joonisel fig. 3.2 need kaod on esitatud valu-, töötlus- ja montaažiprotsessi lihtsal ajakoordinaadil. Traditsioonilises protsessitsüklis on suurem osa materjali töötlemiseks kuluvast ajast jäätmed. See diagramm on tuttav kõigile, kes on Lean Manufacturingi või TPS-i töötoas käinud, ja ma ei raiska aega üksikasjalikule kommenteerimisele. Lean tootmise vaatenurgast lähtudes peate esmalt kaardistama väärtusvoo vastavalt materjali (teabe) voogudele huvipakkuva protsessi kaudu. Täieliku pildi saamiseks on kõige parem marsruut ise läbida. Joonistage selle liikumise skeem ja arvutage aeg ja vahemaa ning saate diagrammi, mida nimetatakse "spagetidiagrammiks". Isegi need, kes on suurema osa oma elust tootmises töötanud, on saadud tulemuste üle üllatunud. Joonisel fig. Jooniselt 3.2 on näha, et me venitame väga lihtsaid tooteprotsesse sedavõrd, et väärtust lisavate tegevuste tuvastamine muutub keeruliseks.

Riis. 3.2. Kaod lisaväärtuse loomisel

Leidsin ülaltoodu ilmeka näite, töötades konsultandina terasmutreid tootvas ettevõttes. Seminaril osalejad – insenerid ja juhid – kinnitasid, et nende ettevõtted Lahja See ei tee midagi, protsess on liiga lihtne. Valtsitud teras lõigatakse tükkideks, neisse tehakse augud, mille järel toorikud läbivad kuumtöötluse ja asetatakse kastidesse. Toorikud töödeldakse automaatsetes masinates kiirusega sadu pähkleid minutis. Kui vaatasime väärtusvoogu (ja seega ka mittelisandväärtust loovaid tegevusi), siis selgus, et ettevõtte töötajate väide oli lihtsalt naeruväärne. Alustasime vastuvõtualast ja iga kord, kui tundus, et protsess on juba lõppenud, pidime kogu tehase uuesti ringi käima, et jõuda sinna, kus toimus järgmine töötlemise etapp. Ühel hetkel viidi pähklid tehasest mitmeks nädalaks kuumtöötlemiseks ära, kuna juhtkonna hinnangul oleks selle töö jaoks lepingu sõlmimine tulusam kui pähklite enda töötlemine. Lõpuks selgus, et pähklite valmistamise protsess viibis nädalaid või isegi kuid. Pealegi võtab enamik tehnoloogilisi toiminguid mõne sekundi, välja arvatud kuumtöötlus, mis kestab mitu tundi. Arvutasime lisaväärtuse loomisele kulunud aja osakaalu eest erinevad tüübid tooteid ja sai näitajaid 0,008%-lt 2–3%-le. Kõigil läksid silmad suureks! Samal ajal seisid seadmed sageli jõude, masinad töötasid tühikäigul ja toorikute ladestused olid ümberringi kuhjunud. Mõni tark juht otsustas, et odavam on sõlmida hooldusleping mõne teise ettevõttega kui palgata täiskohaga inimesi. Seega polnud masina rikki sattudes sageli kedagi, kes seda parandaks, rääkimata ennetavast hooldusest. Selle tulemusena pidurdati ja venitati ühe valdkonna efektiivsuse huvides väärtusvoog pooleliolevate tööde, valmistoodangu laoseisu ja kvaliteeti langetavate probleemide (defektide) tuvastamisele kulunud aja tõttu. Selle tulemusena puudus ettevõttel paindlikkus, et vastata klientide muutuvatele nõudmistele.

Protsessi täiustamine: traditsiooniline ja lean lähenemisviis

Traditsiooniline lähenemine protsesside täiustamisele keskendub eelkõige kohalikule tõhususele – "vaadake seadmeid, väärtust lisavaid tegevusi ja pikendage tööaega, lühendage tsükliaegu ja võimalusel asendage inimesed masinatega." Selle tulemusena suureneb üksiku tegevuse efektiivsus, kuid see ei mõjuta käegakatsutavat väärtusvoogu tervikuna. Oluline on meeles pidada, et enamik protsesse hõlmab väga vähe väärtust lisavaid tegevusi ja ainult nende tegevuste täiustamine pole kriitilise tähtsusega. Kui analüüsime protsessi säästva tootmise vaatenurgast, näeme tohutuid reserve, mida saab kasutada raiskamise ja väärtust mitte lisavate etappide kõrvaldamiseks.
Kui tootmist vaatenurgast ümber korraldada lahja mõtlemine, on peamine parenduspotentsiaal tohutu hulga toimingute kaotamine, mille puhul lisandväärtust ei looda. Samas väheneb ka lisaväärtuse loomisele kuluv aeg. Seda on näha, kui võtta pähklite valmistamisega sarnane protsess ja luua lahtri, mis töötab voolu põhimõttel üksikud tooted.
Lean tootmises kamber on inimeste ja masinate või töökohtade kogum, mis on organiseeritud ja toimiv vastavalt tehnoloogiliste toimingute järjestusele. Lahtrid luuakse üksikute toodete (teenuste) liikumise tagamiseks, mis üksteise järel läbivad erinevaid tehnoloogilisi operatsioone, näiteks keevitus, komplekteerimine, pakendamine. Sellise töötlemise kiiruse määravad tarbija vajadused, keda ei saa oodata.
Tuleme tagasi pähklite tootmise näite juurde. Kui rajada lahter, kus toimingud tehakse lineaarses järjestuses, ning ühe pähkli või väikesed pähklipartiid ühelt operaatorilt teisele üheosalise vooluna edasi lasta, siis see, mis võttis nädalaid, saaks tehtud mõne tunniga. See näide pole ebatavaline. Ettevõtted üle kogu maailma on ikka ja jälle näidanud, kuidas ühes tükis voog võib teha imesid: suurendada tootlikkust, parandada kvaliteeti, vähendada laoseisu, vabastada ruumi ja lühemad teostusajad. Iga kord ületavad tulemused kõik ootused ja iga kord tundub see imena. Seetõttu on ühes tükis vooluelement säästliku tootmise aluseks. See võimaldas Toyotal kaotada enamiku kahjumist kõigis kaheksas kategoorias.
Praktikas on säästliku tootmise lõppeesmärk korraldada ühes tükis toodete voogu igat tüüpi tööde lõikes, olgu selleks projekteerimine, tellimuste vastuvõtmine või tootmine ise. Igaüks, kes on oma kogemusest õppinud, milliseid võimalusi avab säästliku tootmise filosoofia, saab selle tulihingelisteks järgijateks ja püüab päästa kogu ümbritsevat reaalsust raiskamisest, rakendades seda põhimõtet igas protsessis – juhtimisest tehnoloogiani. Siiski tuleb meeles pidada, et nagu iga teist tööriista või protsessi, tuleks ka selliseid rakke kasutada targalt. Kujutage ette, et mutritehas lõi raku terase lõikamiseks ja toorikutesse aukude stantsimiseks. Selleks ostis tehas kallid arvutiseadmed, mis pidevalt rikki lähevad. See toob kaasa seisakuid ja tööaja kaotust. Pähklid viiakse aga endiselt tehasest välja kuumtöötlemiseks ja tagasisaatmiseni mööduvad nädalad. Varusid on igal pool, nagu varemgi. Poetöötajad naeravad kolossaalseid kaotusi nähes sellise “lahja raku” üle, millel pole lahja tootmise põhimõtetega mingit pistmist.

TPS maja skeem: terviklik struktuur, mitte tehnikate ja meetodite kogum

Aastakümneid on Toyota edukalt rakendanud ja täiustanud TPS-i ilma oma tootmissüsteemi teooriat dokumenteerimata. Töötajad ja juhid õppisid pidevalt uusi meetodeid ja täiustasid vanu, rakendades neid praktikas. Suhteliselt sees väike ettevõte Teabevahetus oli hästi välja kujunenud, nii et parimaid tavasid ja süsteeme õpiti kiiresti teistelt tehastelt ja seejärel tarnijatelt. Kuna Toyota meetodid aina paranesid, sai selgeks, et Toyotale esitatakse alati väljakutseid tarnijate koolitusega. Seetõttu arenes Taiichi Ohno õpilane Fujio Cho lihtne diagramm maja kujul.
TPS House diagramm (vt joonis 3.3) on tootmisega seotud isikutele laialt teada. Miks just maja? Sest maja on terviklik struktuur. Et maja oleks tugev ja vastupidav, peavad katus, toed ja vundament olema tugevad ja vastupidavad. Nõrk lüli võib hävitada kogu süsteemi. Sellel skeemil on erinevaid versioone, kuid põhiprintsiibid on samad. Eesmärgid kõigepealt: suurepärane kvaliteet, madalad kulud ja äärmiselt lühikesed teostusajad on katus. Siis on kaks välist sammast: JIT, mis on TPS-i tuntuim atribuut, ja jidoka, mille eesmärk on vältida defektsete osade edasikandumist protsessi järgmisse etappi ja vabastada inimesed masinatest ehk pakkuda inimese intelligentsiga automatiseerimist. Inimesed on süsteemi keskmes. Ja lõpuks komponendid, mis on aluseks: standardiseeritud, stabiilsed ja usaldusväärsed protsessid ja heijunka st tootmisgraafik, mille puhul mahtude ja sortimendi kõikumine on minimaalne. Tasakaalustatud ajakava heijunka Säilitab süsteemi stabiilsuse, aidates hoida varude miinimumini. Ühe tooteliigi tootmise järsud tõusud, mis on tingitud teiste toodete valikust väljajätmisest, põhjustavad osade puudust või nõuavad märkimisväärsete laoseisude loomist.

Iga maja element on iseenesest oluline, kuid veelgi olulisem on nendevaheline suhe. JIT-süsteem minimeerib laoseisu, mis kõrvaldab paljud probleemid tootmisprotsessis. Üksikute toodete voog tagab toodete järjestikuse tootmise kliendi vajadustele vastava kiirusega. Varude minimaalne hoidmine tähendab, et kvaliteedipuudused tuvastatakse koheselt. Seda hõlbustab meetod jidoka, mis võimaldab tootmisprotsessi peatada. Tootmise jätkamiseks peavad töötajad probleemi viivitamatult lahendama. Maja vundament on stabiilsus. Näib, et minimaalsete varudega töötamine ja võimalus tootmist peatada tekitab ebastabiilsust. Kuid selline süsteem sunnib töötajaid kiiresti tegutsema. Masstootmises pole masina seiskamisel vaja kiirustada: tuleb aeg ja osakond parandab selle Hooldus Vahepeal jätkub tootmine tavapäraselt, kasutades varuosade varu. Lean tootmise puhul, kui operaator peab probleemi lahendamiseks seadmed seiskama, peatuvad ülejäänud alad ükshaaval ja olukord muutub kriitiliseks. Seetõttu püüavad kõik protsessis osalejad probleemi ühiselt võimalikult kiiresti lahendada, et seadmed uuesti tööle saada. Kui probleem püsib, järeldab juhtkond, et olukord on kriitiline ja võib-olla on aeg keskenduda täielikule produktiivse hoolduse (TPM) süsteemile, et õpetada töötajaid seadmeid puhastama, kontrollima ja hooldama. Sellise süsteemi tõrgeteta toimimiseks on vaja kõrget stabiilsust. Inimesed on maja keskmes, kuna vajaliku stabiilsuse saab saavutada ainult nende väsimatu täiustamisega. Inimesi tuleks koolitada jäätmeid märkama ja probleemide algpõhjuseid välja selgitama. Korduva küsimuse “Miks?” küsimise meetod aitab leida probleemi algallika. Probleemiga tuleks tegeleda kohapeal, nähes olukorda oma silmaga (genchi genbutsu).
Selle mudeli mõnes versioonis sisaldab vundament mitmeid teisi Toyota lähenemisviisi põhimõtteid, näiteks austust inimeste vastu. Toyota ise sisaldab oma eesmärkide loendis tavaliselt ainult kulusid, kvaliteeti ja tarnedistsipliini, kuid tegelikult kasutavad ettevõtte ettevõtted Jaapanis laiemat lähenemist eesmärkidele (kvaliteet, kulud, tarnedistsipliin, ohutus, moraal) mõningate variatsioonidega. Toyota ei ohverda kunagi töötajate ohutust tootmise nimel. Tal lihtsalt pole sellist vajadust, kuna kaotuste kõrvaldamisel pole mingit pistmist stressirohke tingimuste loomisega ega ohusta ohutust. Ono kirjutas selle kohta järgmist:

Loomulikult oleme huvitatud igasugusest meetodist, mis võimaldab meil vähendada tootmise töötundide arvu ja seeläbi vähendada kulusid, kuid meie jaoks on aluseks ohutus. Mõnikord ei võeta täiustustes arvesse ohutusnõudeid. Sel juhul peate naasma oma alguspunkti ja kaaluma käsilolevat ülesannet. Tegevusetus on vastuvõetamatu. Seadke ülesanne teisiti ja liikuge edasi.

Järeldus

TPS ei ole lihtsalt säästlike tootmistööriistade komplekt. Kõik selle keeruka süsteemi elemendid: JIT, rakud, 5S (sorteerimine, korraldamine, puhastamine, standardimine, täiustamine – tööriistad, mida käsitletakse peatükis 13), kanban jne – toimivad ühtse terviku osadena. Süsteemi põhiülesanne on julgustada inimesi oma tööprotsessi pidevalt täiustama. Kahjuks eksitavad paljud lahja tootmist käsitlevad raamatud lugejat, kirjeldades TPS-i kui tööriistu, mis parandavad töö efektiivsust. Nende tööriistade kasutamise väljakutse jäetakse tähelepanuta, nagu ka tõsiasi, et inimesed on süsteemi keskmes. Laiemas plaanis tähendab TPS Toyota Way elluviimist. Keskendutakse kaupluse põrandale, kuid selle lähenemisviisi põhimõtted on palju laiemad ja kehtivad mitte ainult tootmise, vaid ka disaini ja teenuste osutamise kohta.
Järgmises peatükis vaatleme Toyota Way 14 põhimõtet. See on Toyota kultuuri alus ja sellest räägib suurem osa sellest raamatust. 5. ja 6. peatükis näeme, kuidas need põhimõtted Lexuse ja Priuse loomisel töötasid. Saate teada, milliste raskustega Toyota silmitsi seisis ja kuidas ta neist üle sai.

4. peatükk
14 Toyota Way põhimõtet: TPS-i aluseks oleva tootmiskultuuri kvintessents

Alates Toyota asutamisest on meie juhtmõte olnud ühiskonnale kasu toomine kvaliteetsete toodete ja teenuste tootmise kaudu. Sellel põhimõttel äri ajamine on kujundanud väärtused, tõekspidamised ja tavad, mis on võimaldanud meil saavutada konkurentsieelise. Nende töömeetodite ja juhtkonna väärtusorientatsiooni kombinatsioon esindab Toyota lähenemisviisi.

Fujio Cho, Toyota president (The Toyota Way, 2001)

Toyota lähenemine läheb kaugemale tööriistadest ja tehnoloogiast

Niisiis, olete oma süsteemi tutvustanud kanban. (Kanban jaapani keeles - "silt", "kaart", "kviitung" või "signaal". See on Toyota poolt kasutusele võetud tõmbamissüsteemis toodete voo ja tootmise juhtimise tööriista nimi.) Olete ühendanud ja edasi, seade tootmispiirkonna visuaalseks jälgimiseks, mis hoiatab töötajaid defektidest, seadmete riketest või muudest probleemidest valgus-, heli- ja sarnaste signaalide abil. Nüüd näeb teie tööruum välja nagu Toyota tehas. Kuid tasapisi normaliseerub kõik ja töö jätkub jälle nagu varem. Helistate Toyota tootmissüsteemi konsultandile, kes raputab taunivalt pead. Mis viga?
Tegelikult on säästva tootmise juurutamise põhitöö alles algamas. Teie töötajatel pole TPS-i taga olevast töökultuurist aimugi. Nad ei ole valmis väsimatult töötama süsteemi täiustamise ja enesetäiendamisega. Toyota Tao eksisteerib eelkõige tänu inimestele, kes töötavad, suhtlevad omavahel, teevad otsuseid ja arenevad, täiustades üksteist ja iseennast. Kui vaadata edukaid Jaapani ettevõtteid, mis tegutsevad lahja tootmissüsteemi all, on kohe näha, kui aktiivselt töötajad parendusettepanekuid teevad. Kuid Toyota lähenemine ei piirdu sellega: see julgustab, toetab ja nõuab kõiki osalema.
Mida rohkem ma TPS-i õppisin ja Toyota Way’sse süvenesin, seda enam mõistsin, et see on süsteem, mis annab inimestele vahendid oma töö pidevaks täiustamiseks. Toyota Way on usaldus inimeste vastu. See on omamoodi kultuur, mitte tõhususe parandamise ja suurendamise tehnikate ja meetodite kogum. Varude vähendamine ning varjatud probleemide tuvastamine ja lahendamine on võimalik ainult töötajate abiga. Kui nad ei ole piisavalt vastutustundlikud, ei mõista käsilolevat ülesannet ega oska meeskonnatööd teha, algavad seisakud ja varude kogumine. Iga päev tegelevad probleemide lahendamisega pidevalt insenerid, oskustöölised, kvaliteedispetsialistid, tarnijad, meeskonnajuhid ja mis kõige tähtsam – operaatorid ning see võimaldab kõigil õppida neid lahendama.
Üks Leani tööriist, mis õpetab meeskonnatööd, kannab nime 5S (Sort, Organe, Clean, Standardize, Improve; vt täpsemalt peatükist 13). Me räägime meetmete kogumist, et kõrvaldada kahjud, mis põhjustavad vigu, defekte ja vigastusi. 5S-i kõige keerulisem komponent on võib-olla viies - "parandada" (stimuleerida, säilitada enesedistsipliini. Märge teaduslik toim.). See punkt on ülejäänud nelja edu määrav tingimus. Hooldus on võimatu ilma asjakohase hariduse ja koolituseta ning töötajaid tuleb julgustada järgima tööreegleid ning täiustama oma töömeetodeid ja töökohta. Eesmärkide saavutamise edukuse eelduseks on juhtkonna pühendumine nendele lähenemistele, asjakohane koolitus ja tootmiskultuur. Alles siis muutub hooldus ja täiustamine igapäevaseks kõigile, alates kaupluse töötajatest kuni juhtkonnani.
See peatükk annab lühikese ülevaate 14 põhimõttest, millest Toyota Way koosneb. Põhimõtted on jagatud nelja kategooriasse:
1, pikaajaline filosoofia;
2, õige protsess annab õiged tulemused (see puudutab TPS-i tööriistade valikut);
3, lisage organisatsioonile väärtust, arendades oma töötajaid ja partnereid;
4, Põhiprobleemide pidev lahendamine stimuleerib elukestvat õppimist.
Ka raamatu teine ​​osa on üles ehitatud nende nelja kategooria ümber, mis koos esindavad 1. peatükis esitatud Toyota Way neljaosalist mudelit. Järgmises kahes peatükis näitan, kuidas need 14 põhimõtet Lexuse loomisel töötasid. ja Prius. Kui soovite 14 põhimõtet üksikasjalikumalt tutvuda, võite kohe minna peatüki 7 juurde. Siiski soovitan tungivalt lugeda esmalt järgnev.
Saate kasutada tervet valikut TPS-i tööriistu, kuid järgige siiski vaid mõnda Toyota lähenemisviisi valitud põhimõtet. Nii saate mõneks ajaks oma jõudlust parandada, kuid tulemused ei kesta kaua. Kuid kui ettevõte järgib TPS-i juurutamisel kõiki Toyota lähenemisviisi põhimõtteid, saavutab see kindlasti jätkusuutliku konkurentsieelise.
Kui ma õpetasin Lean Manufacturing kursust, kuulsin sageli küsimust: „Kuidas ma saan TPS-i oma organisatsioonis rakendada? Me ei tooda autosid masstoodanguna; valmistame väikeseid partiisid kohandatud tooteid" või: "Töötame teenindussektoris, nii et TPS pole meie jaoks." Selline arutluskäik viitab sellele, et inimesed ei saa peamisest aru. Lean tootmise olemus ei ole konkreetse tootmisprotsessi jaoks mõeldud Toyota tööriistade kopeerimine. Lean tootmine tähendab teie organisatsioonile omaste põhimõtete väljatöötamist ja nendest kinnipidamist, luues tõhusalt lisandväärtust klientidele ja ühiskonnale. Nii võib teie ettevõte muutuda kasumlikuks ja konkurentsivõimeliseks. Lähtepunktiks on Toyota Way põhimõtted. Toyota ei kasuta neid mitte ainult masstootmise koosteliinidel. Järgmises peatükis näeme, kuidas mõnda neist põhimõtetest rakendatakse organisatsioonides, mis pakuvad Toyota tootearendusteenuseid.

Toyota Way 14 põhimõtte lühikirjeldus

I osa. Pikaajaline filosoofia
1. põhimõte. Tehke juhtimisotsuseid pikaajalise perspektiiviga, isegi kui see kahjustab lühiajalisi finantseesmärke.
Kasutage eesmärkide seadmisel süstemaatilisi ja strateegilisi lähenemisviise ning kõik operatiivsed otsused peaksid olema sellele lähenemisele allutatud. Mõistke oma koht ettevõtte ajaloos ja proovige viia see kõrgemale tasemele. Töötage organisatsiooni kallal, täiustage ja ehitage see uuesti üles, liikudes põhieesmärgi poole, mis on olulisem kui kasumi teenimine. Kontseptuaalne arusaam oma eesmärgist on kõigi teiste põhimõtete aluseks.
Sinu põhiülesanne on luua väärtust tarbijale, ühiskonnale ja majandusele. Ettevõttes mis tahes tüüpi tegevust hinnates mõelge, kas see lahendab selle probleemi.
Ole vastutustundlik. Püüdke oma saatust kontrollida. Usu oma tugevustesse ja võimetesse. Olge oma tegemiste eest vastutav, säilitage ja täiustage oskusi, mis võimaldavad teil luua lisaväärtust.

II jaotis. Õige protsess annab õigeid tulemusi
2. põhimõte. Pidev vooprotsess aitab probleeme tuvastada.
Mõelge oma protsess ümber, et luua pidev voog, mis lisab tõhusalt väärtust. Vähendage lõpetamata töö jõudeoleku aega.
Looge toodete või teabe voog ning looge seosed protsesside ja inimeste vahel, nii et kõik probleemid tuvastatakse kohe.
Sellest voolust peab saama organisatsioonikultuuri osa, mis on kõigile arusaadav. See on inimeste pideva paranemise ja arengu võti.
3. põhimõte.Ületootmise vältimiseks kasutage tõmbesüsteemi.
Hoolitse selle eest, et sisetarbija, kes sinu tööd vastu võtab, saaks vajaliku õigel ajal ja õiges koguses. Põhiprintsiip: just-in-time süsteemis tuleks toodete varusid täiendada alles siis, kui neid tarbitakse.
Minimeerige pooleliolevaid töid ja varude ladustamist. Hoidke väike arv kaupu laos ja täiendage neid varusid, kui kliendid neile järele tulevad.
Olge tundlik tarbijanõudluse igapäevaste kõikumiste suhtes, mis pakuvad rohkem teavet kui arvutisüsteemid ja graafika. See aitab vältida liigsete laovarude kogunemisest tingitud kahjusid.
4. põhimõte. Jaotage töömaht ühtlaselt ( heijunka): tööta nagu kilpkonn, mitte nagu jänes.
Jäätmete kõrvaldamine on vaid üks kolmest vähese tootmise edukuse tingimusest. Sama olulised on inimeste ja seadmete ülekoormuse kõrvaldamine ning ebaühtlaste tootmisgraafikute tasandamine. Sageli ei mõisteta seda ettevõtetes, mis püüavad rakendada lean-põhimõtteid.
Töötage koormuse ühtlase jaotamise nimel kõigis tootmise ja teenindusega seotud protsessides. See on masstootmisele iseloomulik alternatiiv vahelduvatele kiirtöödele ja seisakutele.
5. põhimõte. Muutke tootmise peatamine probleemide lahendamiseks tootmiskultuuri osaks, kui kvaliteet seda nõuab.

Toyota Liker Jeffrey Tao

Toyota tootmissüsteem (TPS) ja säästlik tootmine

Toyota tootmissüsteem on ainulaadne lähenemine tootmisele. Sellest sündis lahja tootmise liikumine, millest (koos Six Sigma kontseptsiooniga) on saanud viimase kümne aasta üks domineerivaid suundi. Kuigi säästliku tootmise liikumine on muutunud üsna populaarseks, veenab see raamat teid, et enamik katseid säästvat tootmist luua on olnud üsna pealiskaudsed. Enamik ettevõtteid on pööranud liiga palju tähelepanu sellistele tööriistadele nagu 5S ja JIT, mõistmata säästvat tootmist kui a ühtne süsteem, kui vaim, mis läbib organisatsiooni kultuuri. Enamikus ettevõtetes, mis on püüdnud säästa tootmist juurutada, ei ole tippjuhtkond olnud kaasatud igapäevatoimingutesse ja pidevasse täiustamisse, mis on selle tootmissüsteemi lahutamatu osa. Toyota läheneb sellele erinevalt.

Mis on lahja ettevõte? Võib öelda, et see on Toyota tootmissüsteemi kõigis ärietappides rakendamise lõpptulemus. Kaunilt kirjutatud raamatus" Lahja» James Womack ja Daniel Jones määratlevad lahja tootmist kui protsessi, mis hõlmab viit etappi:

Väärtuse määramine tarbija jaoks;

Selle väärtuse loomise järjepideva voolu loomine;

Selle voolu järjepidevuse tagamine;

Kliendi “tõmbamise” tagamine;

Püüdlus tipptaseme poole.

Et muutuda lahjaks, peab tootja omaks võtma mõtteviisi, mis võimaldab ühes tükis voogu, st viia toode läbi lisandväärtuse etappide ilma häireteta, katkestusteta või katkestusteta. Selleks on vaja “tõmbe” süsteemi, mis arvestab eelkõige tarbija soovidega ja eeldab, et protsessi järgmisse etappi saadetakse vaid see, mis kohe kasutusse läheb. Veelgi enam, säästlik tootmine nõuab kultuuri, kus kõik püüdlevad pideva täiustamise poole.

TPS-i asutaja Taiichi no sõnastas selle palju lakoonilisemalt:

Meie ei tee muud, kui jälgime aega, mis kulub tarbijalt tellimuse esitamise ja tehtud töö eest raha laekumise vahel. Me lühendame seda ajavahemikku, kõrvaldades jäätmed, mis ei loo lisaväärtust (Ohno, 1988).

2. peatükis saame rohkem teada, mida tootmissüsteem Toyota töötati välja pärast II maailmasõda, kui Toyota oli Fordist ja GM-ist hoopis teistsuguses keskkonnas. Kui Ford ja GM keskendusid tugevalt masstootmisele, mastaabisäästule ja soovile toota võimalikult palju osi väiksemate kuludega, siis Toyota turg oli sõjajärgses Jaapanis väga väike. Tarbijate nõudmiste rahuldamiseks pidi Toyota kasutama samu koosteliine, et luua väga erinevaid autosid. Paindlikkus sai tema töö tõhususe määravaks teguriks. See aitas Toyotal teha olulise avastuse: vähendades arendusaega ja muutes tootmisliinid paindlikuks, võib see saavutada parim kvaliteet, reageerima paremini klientide vajadustele, suurendama tegevuse efektiivsust ning kasutama palju tõhusamalt seadmeid ja ruumi. Kuigi Fordi traditsioonilisel masstootmisel oli ühiku odavus, oleks tarbija eelistanud palju suuremat valikut, kui masstootjad saaksid pakkuda, ilma et ta oleks kahjumisse jäänud. 1940. ja 1950. aastatel pühendus Toyota aja- ja materjalide raiskamise kaotamisele tootmisprotsessi kõikides etappides – alates toorainest kuni valmistooted. See on see, mida enamik ettevõtteid tänapäeval vajab: dünaamilised, paindlikud protsessid, mis annavad kliendile seda, mida nad vajavad, millal nad seda vajavad ja tarnivad kõrgeim kvaliteet mõistliku hinnaga.

Keskendumine "voolule" on jätkuvalt Toyota edu aluseks 21. sajandil. Sellised ettevõtted nagu Dell on kuulsad ka oma lühikeste teostusaegade, suure varude käibe ja kiire tagasimaksmine, mis võimaldab neil kiiresti kasvada. Kuid isegi Dell on alles äsja hakanud muutuma kaasaegseks "lahjemaks ettevõtteks", mille Toyota on aastakümnete pikkuse koolituse ja raske tööga loonud.

Kahjuks kasutab enamik ettevõtteid endiselt masstootmise tehnoloogiaid, mis töötasid hästi Henry Fordi jaoks 1920. aastatel, kui tootja paindlikkus ja tarbijate eelistused ei omanud suurt tähtsust. Esimesena juhtis üksikute masstootmisprotsesside efektiivsusele tähelepanu Frederick Taylor, kes 20. sajandi alguses alustas teaduslik juhtimine. Nagu Toyota tootmissüsteemi loojad, püüdis Taylor tootmisprotsessidest jäätmeid kõrvaldada. Ta jälgis töötajaid, et kõrvaldada kõik raiskavad liigutused. Masstootmise ideoloogid teadsid hästi ka muid väärtust mitteloovaid tegureid, näiteks seadmete seisakuid. Lõppude lõpuks, kui peate masina välja lülitama ja parandama, ei tooda see raha maksvaid osi. Kuid vaadakem näiliselt ebaloogilisi põhimõtteid väärtust lisavate tegurite toimimise kohta, mis on TPS-i filosoofia aluseks.

Sageli on parem masin välja lülitada ja osade tootmine lõpetada. Seda tehakse selleks, et vältida ületootmist, mis on TPS-is peamine jäätmeliik.

Sageli on parem hoida valmistoodete laoseisu, et hoida tootmisgraafikut tasakaalustatumalt, selle asemel, et toota vastavalt klientide nõudluse praegustele kõikumistele. Tootmisgraafiku nivelleerimine (heijunka) on voolu tasandussüsteemi ja tõmbesüsteemi aluseks, võimaldades tarnitavate osade laoseisu minimeerida. (Tasandamine eeldab, et mahu ja tootevaliku varieerumine päevast päeva on viidud miinimumini.)

Kasutamise valikuline suurendamine on mõnikord vajalik ja õigustatud. tööjõudu ja selle asendamine üldkuludega, mis võimaldab eemaldada lisaväärtust loovatelt töötajatelt tarbetut koormust. Et nad töötaksid ilma kadudeta, tuleb neile pakkuda kvaliteetset tuge – täpselt nagu kirurg kriitilise operatsiooni ajal.

Alati ei ole töötajatel vaja osi võimalikult kiiresti toota. Osade valmistamise kiiruse määravad tarbija nõudmised. Kui te ilma piisava põhjuseta maksimeerite töötajate tootlikkust, on see vaid üks ületootmise vorm ja toob tegelikult kaasa töötajate arvu üldise kasvu.

Kasutamiseks infotehnoloogiad ja automatiseerimisele tuleks läheneda valikuliselt, mõnel juhul eelistades neid käsitsi valmistatud, isegi kui tundub, et automatiseerimine tasub end ära töötajate arvu vähendamisega. Inimesed on teie kõige paindlikum ressurss. Kuni käsitsi toimingud pole peensusteni läbi mõeldud, ei saa te aru, milliseid valdkondi peate tegelikult automatiseerima.

Teisisõnu, Toyota lähenemine üksikute probleemide lahendamisele näib sageli pigem kulusid lisavat kui neid kaotavat. Kui Taiichi kõndis põrandal ja õppis kogemustest, jõudis ta paradoksaalsele järeldusele: lisandväärtust mitteloovate tegevuste kõrvaldamisel ei olnud varustuse jooksmisega midagi pistmist. Jäätmete likvideerimisel tuleks keskenduda sellele, kuidas tooraine muudetakse turukõlblikuks kaubaks. ?aga ma käisin töötubades ringi, et teha kindlaks, millised konkreetsed tegevused tooraine töötlemisel lisaväärtust loovad. Kõik muu oli jäätmed, mis vajasid likvideerimist. Ta õppis kaardistama väärtusvoogu, kus toorainest saadakse lõpptoode, mille eest klient on nõus maksma. Selline lähenemine erines põhimõtteliselt masstootmise filosoofiast, kus tuvastati, arvutati ja kõrvaldati aja- ja jõuraiskamine olemasolevates tootmisprotsessides.

Kui ka sina käid läbi töötubades ja vaatad oma organisatsioonis toimuvaid protsesse, näed, et materjalid, arved, hooldusnõuded, projekteerimisbüroode toodetud osade prototüübid (siia saab lihtsalt lisada, mis sobib sinu äriprotsessiga) muudetakse mida tarbija vajab. Lähemal uurimisel selgub sageli, et moodustuvad “ladestused” ja läheb palju aega, enne kui konkreetne toode suunatakse töötlemisprotsessi järgmisse etappi. Tõenäoliselt ei naudi te igal sammul pikkades järjekordades seismist. ?aga ma arvasin, et osade ja materjalidega on umbes sama lugu. Ka nemad ei jõua ära oodata, millal saavad tiibadesse oodata. Kui suur partii osi seisab jõude ja ootab, kuni seda vaja läheb, kui kuhjuvad täitmata rakenduste mäed, kui disaineritel pole aega prototüüpe testida, muutub selline ootamine kahjumiks. Selle tulemusena muutuvad välis- ja sisetarbijad kannatamatuks. Seetõttu alustab TPS kliendist ja küsib: "Millist väärtust peaksime kliendi vaatenurgast looma?" Väärtuse loomiseni viib iga protsessi käigus – olgu see siis tootmis-, turundus- või arendusprotsess – ainult üks asi – toote, teenuse või toimingu materjali või informatsiooni transformatsioon, mis võimaldab saada tarbijale vajalikku toodet.

Sissejuhatus Lean tarbimine ja lahja pakkumine Tarbimine. See kõlab väga lihtsalt ja arenenud riigid Koos turumajandus millegipärast arvatakse, et tarbimine ei nõua pingutust. Tarbijad saavad lihtsalt, isegi koheselt täpselt seda, mida nad tahavad. Aga siiski

Säästev Lean Leadership Vaatasime just näidet suurest muutusest, mis hõlmab säästliku tarbimise põhimõtete rakendamist massituru ettevõtetes. See vastab kaikaku protsessile (revolutsiooniline etapp) koos

Lean Air Travel Imaginary Kuidas saaksime kõige paremini lahendada probleemi, mis tuleneb sellest, et tarbija soovib ohutult Charybdisesse jõuda minimaalse aja ja vaevaga, kulutõhusal ja lennuettevõtja jaoks tulutooval viisil? Me alati

Mis on lahja tootmine? Lean tootmine ehk "Toyotism" on lähenemisviis, mille eesmärk on luua jäätmete ja kuludeta, kompaktne ja tõhus tootmine. Seda nimetati "Toyotismiks", kuna seda rakendati esmakordselt Toyota tehastes ja sellest sai