Six Sigma kontseptsiooni töötas välja Motorola 1980. aastatel, et vähendada elektroonikakomponentide tootmise erinevusi. Üldiselt on kogu 6 Sigma idee suunatud organisatsiooni töö kvaliteedi maksimeerimisele. See põhines protsesside juhtimise statistilistel meetoditel ja Jaapani kvaliteedispetsialisti Genichi Taguchi tööl.

Tänapäevases mõistes vaadeldakse 6 Sigmat kolmest küljest: kui filosoofiat, kui juhtimismetoodikat ja kui töö parandamise vahendite kogumit. Seda kasutatakse organisatsioonides erinevaid valdkondi tegevused - alates tööstusettevõtted pankadele. 6 Sigma peamine valdkond on aga endiselt tootmine.

Mõiste nimetuses kasutatav mõiste 6 sigma tähendab juhusliku suuruse standardhälvet keskmisest. Seda terminit kasutatakse matemaatilises statistikas. Juhuslikku muutujat saab iseloomustada kahe parameetriga - keskmine väärtus (tähistatakse sümboliga mu) ja standardhälve või muu nimi - standardhälve (tähistatakse sümboliga sigma).

Kui protsessi kvaliteedi parameetrit käsitleda juhusliku suurusena, siis keskväärtuse ja standardhälbe abil on võimalik hinnata protsessi defektide tõenäolist osa. Selle eeltingimuse jaoks on vaja määrata kvaliteediparameetri tolerantsivälja ülemine ja alumine piir. Mida suurem on tolerantsiväli, seda suurem on selle protsessi heade toodete osakaal. Mida suurem on sigma väärtus, seda väiksem on heade toodete osakaal.

Sobivate toodete osakaalu suurendamiseks on vajalik, et antud tolerantsiväli püüaks vähendada sigma väärtust, suurendades seeläbi nende tolerantsivälja mahtuvat hulka.

Juhul, kui kuus sigma väärtust mahuvad keskmisest väärtusest lähima tolerantsi piirini, võib protsessi defektsete toodete arv olla 3,4 miljoni kohta. Kui kolm sigma väärtust sobivad, on defektsete esemete arv protsessis 66,807 miljoni kohta.

Kuue sigma kontseptsiooni olemus on kohaldamine erinevaid meetodeid ja protsessi juhtimise tööriistad, et saavutada standardhälbe väärtuse vähendamine antud tolerantsivahemiku jaoks.

Filosoofia 6 sigma

Six Sigma filosoofia põhineb pideval protsessi täiustamisel ja defektide vähendamisel. Organisatsioon peaks võtma kasutusele pideva täiustamise ja tulemuslikkuse parandamise lähenemisviisi.

Paranemist saab saavutada radikaalsete muudatuste (protsesside ümberkorraldamise lähenemisviis) või väiksemate muudatustega pidev täiustamine(kaizen lähenemine). Täienduste eesmärk võib olla tooteohutuse parandamine, kvaliteedi parandamine, tootmistsükli lühendamine, töökohtade parandamine, kulude vähendamine jne.

6 Sigma filosoofia põhielemendid on:

• kliendirahulolu. Tarbijad määravad töö kvaliteedi taseme. Nad ootavad toodete kõrget kvaliteeti, usaldusväärsust, mõistlikku hinda, õigeaegset tarnimist, head teenindust jne. Tarbija ootuste igas elemendis on peidus kvaliteedinõuded. Organisatsioon peab kõik need nõuded kindlaks määrama ja täitma.
• protsessi määratlus, nende näitajad ja protsessijuhtimise meetodid. Töö kvaliteedi tõstmiseks on vaja vaadata protsesse tarbija vaatenurgast. Kõik protsesside elemendid, mis tarbijale väärtust ei too, tuleb kõrvaldada.
• meeskonnatöö ja töötajate kaasamine. Organisatsiooni töö tulemused on tema töötajate töö. Saavutuse eest Kõrge kvaliteet iga töötaja peaks olema huvitatud tööst ja huvitatud kõrgete tulemuste saavutamisest. Töötajate kaasamine suurendab klientide rahulolu.

Rakendus 6 Sigma

Protsesside täiustamiseks, täiustamiseks ja haldamiseks kasutab 6 Sigma komplekti erinevaid tööriistu kvaliteet. Protsesse saab juhtida lähtuvalt kvaliteedist ja kvantitatiivsed näitajad. Iga organisatsioon võib kasutada oma tööriistakomplekti. Sellisteks tööriistadeks on näiteks statistiline protsessijuhtimine, mis põhineb juhtimisdiagrammidel, FMEA analüüs, Pareto diagramm, Ishikawa diagramm, puu diagramm jne.

Praeguseks on Six Sigma tööriistakomplekt laienenud, rakendades kontseptsiooni paljudes tegevusvaldkondades. 6 Sigma tööriistakomplekt sisaldab kogu kvaliteetsete tööriistade komplekti. Mõnda neist saab vaadata jaotises Kvaliteeditööriistad.

Metoodika 6 Sigma

Six Sigma on protsessile orienteeritud metoodika, mille eesmärk on parandada jõudlust. See võimaldab teil täiustada kõiki tegevusvaldkondi.

6 Sigma metoodika keskmes on kolm omavahel seotud elementi:

• olemasolevate protsesside täiustamine;
• uute protsesside kavandamine;
• protsesside juhtimine.

Olemasolevate protsesside täiustamiseks rakendatakse järkjärgulise täiustamise lähenemisviisi. Keskendutakse defektide taseme vähendamisele. Six Sigma täiustamise eesmärk on kõrvaldada puudused protsesside korraldamisel ja läbiviimisel.

Täiustamine toimub viie järjestikuse etapi rakendamisega. Neid samme nimetatakse DMAIC-meetodiks (esimesed tähed alates Ingliskeelsed sõnad- Määratlege, mõõtke, analüüsige, täiustage, kontrollige):

• Defineeri- selles etapis selgitatakse välja protsessi peamised probleemid, protsessi täiustamiseks moodustatakse Six Sigma projektimeeskond. Meeskonnale on antud tööks vajalikud volitused ja ressursid. Selle vastutusala on paika pandud.
• mõõta- Selles etapis kogutakse andmeid protsessi läbiviimise kohta. Meeskond analüüsib kogutud andmeid ja esitab esialgsed eeldused parendatava protsessi kõrvalekallete põhjuste kohta.
• Analüüsida- Selle etapi käigus kontrollib meeskond esialgseid ideid protsesside kõrvalekallete põhjuste kohta, selgitab välja kõik mittevastavuste põhjused ja pakub välja meetodid tuvastatud põhjuste kõrvaldamiseks.
• Parandada- selles etapis töötatakse välja meetmed protsessi täiustamiseks ja viiakse läbi nende testimine. Tegevused viiakse ellu organisatsiooni praktikas.
• kontroll See samm hõlmab täiustatud protsessi dokumenteerimist ja standardiseerimist. Tegevuste tulemuslikkuse kontrollimiseks teostab Six Sigma projektimeeskond protsessi elluviimise kontrolli ja jälgimist. Seire ajal Erilist tähelepanu on ette nähtud mittevastavuste põhjuste kõrvaldamise kontrollimiseks.

Värskelt loodud protsesside puhul rakendatakse lähenemist, mis on suunatud klientide ootuste ennetamisele. Keskendutakse protsesside defektide ennetamisele.

Ka uue protsessi kavandamine (või olemasoleva ümberkujundamine) toimub viies etapis. Disaini (ümberkujundamise) meetodit 6 sigma kontseptsioonis nimetatakse DMADV-meetodiks (sõnade esimesed tähed on Define, Match, Analyze, Design, Verify):

• Defineeri- selles etapis määratakse kindlaks uue protsessi eesmärgid, võttes arvesse tarbijate nõudmisi. Protsessi kavandamiseks (ümberkujundamiseks) moodustatakse Six Sigma projektimeeskond.
• Matš– meeskond töötab välja ja määratleb komplekti spetsifikatsioonid, mille alusel on võimalik kindlaks teha protsessi eesmärkide saavutamine.
• Analüüsida– viiakse läbi kavandatava protsessi omaduste analüüs ja töötatakse välja esialgsed variandid protsessi teostamiseks.
• disain- selle etapi käigus luuakse uue protsessi üksikasjalikud spetsifikatsioonid ja viiakse need organisatsiooni töösse.
• Kinnitage- Selles etapis vaatab Six Sigma protsesside kujundamise meeskond protsessi üle, et tagada selle eesmärkide saavutamine, võttes arvesse kindlaksmääratud omadusi.

Üks 6 Sigma metoodika olulisi elemente on protsessijuhtimine. väga sageli toimub organisatsioonis korraga nii olemasolevate protsesside täiustamine kui ka uute kujundamine. Pidevalt muutuvate protsesside juhtimine muutub üsna suureks väljakutseks.

Üldiselt ei erine Six Sigma protsessijuhtimise metoodika palju aktsepteeritud protsessijuhtimise metoodikast.

Protsessijuhtimise põhielemendid vastavalt 6 sigma metoodikale on järgmised:

• protsessi määratlus, tarbijate ja protsesside omanike põhinõuded;
• näitajate mõõtmine tarbijate nõuete täitmist iseloomustavad ja põhinäitajad protsessi tõhusus;
• tulemuste analüüs saadud mõõtmised ja protsesside juhtimismehhanismide täiustamine;
• protsessi täitmise kontroll põhineb protsesside "sisendite", toimingute teostamise edenemise ja protsesside "väljundite" jälgimisel ning meetmete võtmisel probleemide või kõrvalekallete kõrvaldamiseks kehtestatud nõuetest.

6 Sigma juurutamine ettevõttes

6 sigma kontseptsiooni rakendamine igas organisatsioonis põhineb püsiv töökoht projekti meeskonnad. Meeskonnad on moodustatud juhtimistasandite kaupa. Selliseid tasemeid on reeglina ainult kolm – kõrgeim juhtimistase, protsessijuhtimise tase ja üksikute ülesannete juhtimise tase. Meeskonnad koosnevad isikutest, kellel on erineva tasemega Six Sigma "oskus".

Sellel kontseptsioonil on seitse meisterlikkuse taset:

1. Juhtimine on organisatsiooni tippjuhtkond ja ettevõtete omanikud. Juhtimise ülesanne on luua tingimused 6 sigma kontseptsiooni rakendamiseks.
2. Tšempion- Tavaliselt on see organisatsiooni tippjuhtkonna esindaja. Selle ülesandeks on välja selgitada vajalikud projektid protsesside, nende korralduse ja täitmise edenemise kontrolli parandamiseks.
3. Musta vöö meister– selle spetsialisti ülesandeks on iga konkreetse protsessi parendusprojekti kontseptsiooni väljatöötamine. Ta määratleb protsesside põhiomadused, viib läbi mustade ja roheliste vööde koolitust. Master Black Belt on 6 Sigma "tehnoloog" ja sisekonsultant.
4. Must vöö- Juhib projektimeeskonda konkreetse protsessi täiustamiseks. Oskab pakkuda koolitust projektimeeskonna liikmetele.
5. Roheline vöö- Töötab musta vöö juhendamisel. Ta analüüsib ja lahendab antud ülesandeid, osaleb kvaliteedi parandamise projektides.
6. kollane vöö– projektis tegeleb konkreetsete probleemide lahendamisega, vastutab protsesside täiustamise väikeprojektide elluviimise eest.
7. valge vöö- Vastutab 6 Sigma projekti individuaalsete, eriülesannete lahendamise eest.

Peal praegune etapp Six Sigma kontseptsioonist on saanud tuntud ja populaarne kaubamärk. Selle kaubamärgi reklaamimist soodustab spetsialistide koolitamine 6 Sigma metoodika erinevatel "omanditasanditel" ja nende sertifitseerimine. Iga ülalnimetatud kuue sigma kraadi jaoks on välja töötatud spetsiifilised koolitusprogrammid ja nõuded teadmiste, kogemuste ja kvalifikatsiooni koostisele.

Vaatamisi: 27 774

Paranemist saab saavutada radikaalsete muudatuste (protsesside ümberkorraldamise lähenemisviis) või väikeste pidevate parenduste (kaizen-lähenemine) kaudu. Täienduste eesmärk võib olla tooteohutuse parandamine, kvaliteedi parandamine, tootmistsükli lühendamine, töökohtade parandamine, kulude vähendamine jne.

6 Sigma filosoofia põhielemendid on:

tarbijate rahulolu. Tarbijad määravad töö kvaliteedi taseme. Nad ootavad toodete kõrget kvaliteeti, usaldusväärsust, mõistlikku hinda, õigeaegset tarnimist, head teenindust jne. Tarbija ootuste igas elemendis on peidus kvaliteedinõuded. Organisatsioon peab kõik need nõuded kindlaks määrama ja täitma.

protsesside määratlemine, nende näitajad ja protsesside juhtimise meetodid. Töö kvaliteedi tõstmiseks on vaja vaadata protsesse tarbija vaatenurgast. Kõik protsesside elemendid, mis tarbijale väärtust ei too, tuleb kõrvaldada.

meeskonnatöö ja töötajate kaasamine. Organisatsiooni töö tulemused on tema töötajate töö. Kõrge kvaliteedi saavutamiseks peab iga töötaja olema huvitatud tööst ja huvitatud kõrgete tulemuste saavutamisest. Töötajate kaasamine suurendab klientide rahulolu.

6 sigma tööriistakomplektina

Six Sigma kasutab protsesside täiustamiseks, täiustamiseks ja haldamiseks erinevaid kvaliteeditööriistu. Protsessijuhtimist saab läbi viia kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete näitajate alusel. Iga organisatsioon võib kasutada oma tööriistakomplekti. Sellised tööriistad on näiteks – kontrollkaartidel põhinev statistiline protsessi juhtimine, FMEA analüüs, Pareto diagramm, Ishikawa diagramm, puu diagramm jne.

6 sigma kui metoodika

Six Sigma on protsessile orienteeritud metoodika, mille eesmärk on parandada jõudlust. See võimaldab teil täiustada kõiki tegevusvaldkondi.

6 Sigma metoodika keskmes on kolm omavahel seotud elementi:

• olemasolevate protsesside täiustamine;
• uute protsesside kavandamine;
• protsesside juhtimine.

Sest olemasolevate protsesside täiustamine rakendatakse järkjärgulise täiustamise lähenemisviisi. Keskendutakse defektide taseme vähendamisele. Six Sigma täiustamise eesmärk on kõrvaldada puudused protsesside korraldamisel ja läbiviimisel.

Täiustamine toimub viie järjestikuse etapi rakendamisega. Neid samme nimetatakse DMAIC-meetodiks (ingliskeelsete sõnade esimesed tähed - Määratlege, mõõtke, analüüsige, täiustage, kontrollige):

Defineeri – selles etapis määratakse protsessi põhiprobleemid, protsessi täiustamiseks moodustatakse Six Sigma projektimeeskond. Meeskonnale on antud tööks vajalikud volitused ja ressursid. Selle vastutusala on paika pandud.

Meede - selles etapis kogutakse andmeid protsessi läbiviimise kohta. Meeskond analüüsib kogutud andmeid ja esitab esialgsed eeldused parendatava protsessi kõrvalekallete põhjuste kohta.

Analüüs – selle etapi käigus testib meeskond esialgseid ideid protsesside kõrvalekallete põhjuste kohta, tuvastab kõik mittevastavuste põhjused ja pakub välja meetodid tuvastatud põhjuste kõrvaldamiseks.

Parandada - selles etapis töötatakse välja meetmed protsessi täiustamiseks ja viiakse läbi nende testimine. Tegevused viiakse ellu organisatsiooni praktikas.

Kontroll – see samm hõlmab täiustatud protsessi dokumenteerimist ja standardiseerimist. Tegevuste tulemuslikkuse kontrollimiseks teostab Six Sigma projektimeeskond protsessi elluviimise kontrolli ja jälgimist. Seire käigus pööratakse erilist tähelepanu mittevastavuste põhjuste kõrvaldamise kontrollimisele.

Sest vastloodud protsessid rakendatakse lähenemist, mille eesmärk on ennetada tarbija ootusi. Keskendutakse protsesside defektide ennetamisele.

Ka uue protsessi kavandamine (või olemasoleva ümberkujundamine) toimub viies etapis. Disaini (ümberkujundamise) meetodit 6 sigma kontseptsioonis nimetatakse DMADV meetodiks (sõnade esimesed tähed on Määratlege, sobitage, analüüsige, kujundage, kontrollige):

Defineeri – selles etapis määratletakse uue protsessi eesmärgid, võttes arvesse tarbijate nõudeid. Protsessi kavandamiseks (ümberkujundamiseks) moodustatakse Six Sigma projektimeeskond.

Match - meeskond töötab välja ja määratleb tehniliste omaduste kogumi, mille põhjal on võimalik kindlaks teha protsessi eesmärkide saavutamine.

Analüüsi - viiakse läbi kavandatava protsessi omaduste analüüs ja töötatakse välja esialgsed variandid protsessi teostamiseks.

Disain - selle etapi käigus luuakse uue protsessi üksikasjalikud spetsifikatsioonid ja rakendatakse neid organisatsiooni töös.

Kontrollimine – selles etapis kontrollib Six Sigma protsesside kujundamise meeskond, et protsess täidab kindlaksmääratud omadustega seotud eesmärke.

Üks 6 Sigma metoodika olulisi elemente on protsesside juhtimine, sest väga sageli toimub organisatsioonis korraga nii olemasolevate protsesside täiustamine kui ka uute kujundamine. Pidevalt muutuvate protsesside juhtimine muutub üsna suureks väljakutseks.

Üldiselt ei erine Six Sigma protsessijuhtimise metoodika palju aktsepteeritud protsessijuhtimise metoodikast.

Protsessijuhtimise põhielemendid vastavalt 6 sigma metoodikale on järgmised:

protsessi määratlus, tarbijate ja protsesside omanike põhinõuded;

näitajate mõõtmine tarbijate nõuete täitmise ja protsesside põhinäitajate iseloomustamine;

tulemuste analüüs saadud mõõtmised ja protsesside juhtimismehhanismide täiustamine;

täitmise kontroll protsessid, mis põhinevad protsesside "sisendite", toimingute teostamise edenemise ja protsesside "väljundite" jälgimisel ning meetmete võtmisel probleemide või kõrvalekallete kõrvaldamiseks kehtestatud nõuetest.

6 sigma rakendamine

6 Sigma kontseptsiooni juurutamine igas organisatsioonis põhineb projektimeeskondade pideval tööl. Meeskonnad on moodustatud juhtimistasandite kaupa. Reeglina on selliseid tasemeid ainult kolm - kõrgeim juhtimistase, protsessi juhtimiskiht Ja individuaalse ülesannete haldamise tase. Meeskonnad koosnevad isikutest, kellel on erineva tasemega Six Sigma "oskus".

Sellel kontseptsioonil on seitse meisterlikkuse taset:

Juhtimine on organisatsiooni tippjuhtkond ja ettevõtte omanikud. Juhtimise ülesanne on luua tingimused 6 sigma kontseptsiooni rakendamiseks.

Tšempion on tavaliselt organisatsiooni kõrgeima juhtkonna liige. Selle ülesandeks on välja selgitada vajalikud projektid protsesside, nende korralduse ja täitmise edenemise kontrolli parandamiseks.

6 Sigma Fundamentalsi veebiseminaril, mille salvestus on teile siin saadaval, esitati mulle selline (tavaline) küsimus: mille poolest Six Sigma erineb Leanist? Oma praktikas püüan igal võimalikul moel mööda hiilida lean tootmise ja 6 sigma vahel valitsevatest metodoloogilistest “vastuoludest” (vastuolud jutumärkides!). Samuti ei keskendu ma kunagi instrumentatsiooni erinevustele. Kuigi sageli omistatakse palju tööriistu ühele või teisele metoodikale. Selle asemel keskendun alati kindlale alusele, mis on sätestatud kõigis "moes" ja juba "aegunud" metoodikates.

Logo meie gruppidelt Kokkupuutel ja , mis illustreerib metoodikate ühist algust

Mis see alus on? Mis on ühine algus? Kas pole terve mõistus? Ja kui nii, siis milleks otsida metoodikates erinevusi terve mõistuse põhjal?

Neid küsimusi mõeldes jõudsin huvitava tähelepanekuni: millegipärast ei huvita saidi külastajate seas kõiki metoodikate erinevused. Pärast mõningast mälus ja postkastis tuhnimist suutsin installida järgmise:

1. Kõige sagedamini esitavad küsimuse Leani ja Six Sigma eristamise kriteeriumide kohta organisatsioonide töötajad, kes pakuvad haridusteenused(ülikoolid, konsultatsioonifirmad jne).
2. Harvem, kuid väga väikese varuga, saavad noored spetsialistid - üliõpilased, magistrandid ja "kadetid" - äsja palgatud meistrid, insenerid, juhid.
3. Ja väga harva esitavad küsimusi kogemustega tootmistöötajad, projektijuhid ja inimesed, kes on oma erialaga tegelenud üle aasta (või õigemini öeldes, kes on rohkem kui aasta oma efektiivsust tõstnud?).

Tüüpilise tootmistöölisena võin eeldada, et metoodikate “nime järgi” jagamise väärtus minu töös lihtsalt ei tõuse ja seetõttu ei teki minu jaoks ka eraldatuse küsimust. Usun, et seda tuleks rakendada olenevalt olukorrast, mitte tehnika nimetusest.

Õnneks on seekord võimalik lisaks sellisele ebaveenvale argumendile nagu oma arvamus viidata Terence Burtoni artiklile – Kas see on Six Sigma, Lean või Kaizen Project? , mille põhjal koostati Victoria Oleshko materjal - Kas see on 6 sigma, lean või kaizen projekt?

Kas olete artiklit juba lugenud? Kui ei, siis soovitan teil seda kohe teha ja alles siis jätkata selle postituse uurimist ... Ei. Tõsiselt. artikkel ja tule tagasi.

Hr Bartoni artikli keskmes on järgmine diagramm:

Skeemi peaaegu sõnasõnaline tõlge on toodud allpool:

Hr Barton juhib oma väljaandes tähelepanu asjaolule, et Lean, Six Sigma ja Kaizen pole midagi muud kui “tööriistakastid”. Selle või teise tööriista kasutamine peaks olema tingitud olukorrast, mitte viimase osaletud seminari pealkirjas kõlanud moesõnast. Autori arvates on läbimurde komponendid juhtimine, loovus ja innovatsioon. Need lihtsalt ümbritsevad ülaltoodud skeeme, luues aluse, millest eespool rääkisin.

Sellegipoolest on see pühendatud neile, kellele meeldib otsida erinevusi:

Sellel diagrammil püüdis meie meeskond jagada kolm metoodikat ühte koordinaatsüsteemi, et neid oleks lihtsam võrrelda ja erinevusi otsida. Kuid on ka puudusi:

"Kuid vanas skeemis oli palju kohutavaid sõnu "karate",
“judo” ja “taek-won-do” – sellega on hea TOPe hirmutada :-D” ©

Praegune ülemaailmne finantskriis ja sellele järgnenud majanduslangus on muutnud ettevõtete tegutsemisviisi. Ettevõtted on sunnitud oma tööd ümber struktureerima rahaliste vahendite puudumise ja nõudluse struktuuri muutumise tõttu. Ettevõtlusjuhtide muutunud reaalsuses on kulude vähendamise, klientide hoidmise ja muutuvatele välistingimustele reageerimise kiiruse küsimused kriitiliseks muutumas. Samal ajal on oluline tagada, et ettevõte oleks valmis oma tegevust alustama majanduskasv.

Eelmise majanduslanguse aegse ettevõtete arengu analüüs näitas, et majanduslanguse järel olid majandusharude liidrid organisatsioonid, kes suutsid saavutada kõrge tegevusefektiivsuse. Tingimusi, milles ettevõtted praegu satuvad, võib pidada võimaluseks omandada uusi oskusi, mille järele kiire majanduskasvu faasis suurt nõudlust ei olnud – oskusi pidevaks täiustamiseks tegevuse efektiivsus ja kulude vähendamine.

Need oskused on lõppkokkuvõttes ainsad, mis tagavad pikaajaliste konkurentsieeliste kujunemise ja säilimise.

Ettevõte võib optimeerimisprotsessis taotleda erinevaid eesmärke põhitegevused sõltuvalt tema praegusest positsioonist ja strateegilistest eesmärkidest:

• Liidripositsiooni saavutamine turul jätkusuutlike konkurentsieeliste loomise kaudu;
• Suurenenud ruum võlgade restruktureerimiseks, vähendades käibekapitali vajadust ja suurendades kapitali käibe kiirust;
• Ettevõtte väärtuse suurendamine selle müümisel;
• Riigilt toetuse saamine.

Lisaks võib toimingute optimeerimise lähenemisviis olenevalt soovitud muudatuse ulatusest erineda:

• Tegevuste pidev täiustamine läbi punktprojektide elluviimise, mis võimaldavad saavutada kiireid tulemusi aastal lühike aeg(kuni 1 kuu). Selliste projektide näideteks on algatused töö optimeerimine (5S), üksikute toimingute täiustamine, mis ei nõua protsessi radikaalset ümberstruktureerimist;
• Üksikute valdkondade sügav optimeerimine läbi suunatud parendusprogrammide rakendamise (3 kuni 6 kuud). Selle lähenemise puhul optimeeritakse kogu äriprotsess või täiustatakse eraldi funktsionaalset piirkonda (näiteks tarneahela või klienditeenindussüsteemi optimeerimine);
• Tegevuse ümberkujundamise terviklike programmide rakendamine (1 kuni 3 aastat). Sel juhul võib toimuda nii põhiliste äriprotsesside radikaalne ümberkorraldamine kui ka ettevõtte tegevusmudeli täielik muutmine, mille eesmärk on saavutada kvalitatiivselt uusi tegevustulemusi.

Olenemata muutuste ulatusest ja selle eesmärkidest on olemas tõestatud ja usaldusväärne tööriist, mis võimaldab ettevõtetel saavutada radikaalse tegevuse efektiivsuse tõusu ja säilitada turul liidripositsiooni – Lean Six Sigma.

Lean Six Sigma metoodika tekkis Lean tootmismeetodite (Lean) kombineerimise tulemusena, mis põhineb jäätmete vähendamisel ja protsesside kiirendamisel ning 6 sigmat (kuus sigmat), mille aluseks on kvaliteedi parandamine ja klientide rahulolu suurendamine (joon. 1).

Mõlemal meetodil on pikk eduka kasutamise ajalugu, kuid just nende kombineeritud kasutamise kogemus on näidanud suurimat efekti. Praegu rakendavad Lean Six Sigma metoodikat edukalt maailma juhtivad ettevõtted kõigis majandustegevuse sektorites.

Miks Lean Six Sigma?

On mitmeid põhjuseid, miks ettevõtted valivad oma tegevuse optimeerimiseks Lean Six Sigma metoodika:

1. Lean Six Sigma juurutamine võimaldab SAMAGA:

• kiirendada protsesse 20-70%;
• Parandada toodete ja teenuste kvaliteeti 20-40%;
• Suurendage efektiivsust 10-30%
• Parandage oluliselt klientide rahulolu

2. Lean Six Sigma meetodite koolitus võimaldab teil:

• Kaasake tõhusalt ettevõtte töötajaid tegevuste optimeerimise protsessi ja suurendage oluliselt nende tootlikkust;
• Sisendada meeskonnatöö kultuuri ning oskusi jagada teavet ja teadmisi;
• Korraldage pideva täiustamise protsess ettevõtte kõigil tasanditel.

Lean in the Perform metoodika on terviklik süsteem, mille eesmärk on parandada klientide rahulolu ja meeskonna tulemuslikkust.

Ettevõtte peamised eelised on suurenenud efektiivsus ja konkurentsivõime

• Tõhususe tõus 20% (keskmiselt), sh. soorituse kaudu
• Pakutavate teenuste kvaliteedi tõstmine ja klientide rahulolu suurendamine
• Meeskonnatöö tugevdamine, personali algatusvõime ja kaasatuse suurendamine
• Areng ja professionaalset kasvu personal
• Ettevõtluse tõhususe täiendav kasv 5-6% aastas

Tahvli koosolekud soodustavad keskendunud arutelu töötajate töökoormuse üle ja pidevat täiustamist

Visualisatsioonitahvlid toimivad "armatuurlaudadena", mis peegeldavad meeskonna töö tulemuslikkust, sh. kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed KPI-d

Visualiseerimisplaadi võtmeplokid:

• Individuaalne ja meeskondlik sooritus
• Probleemid ja ideed
• Uudised
• Käskude jaotis

tahvli koosolek– fokusseeritud arutelu, mis loob ühtse inforuumi interaktiivseks aruteluks töö tulemuste ja efektiivsuse tõstmise võimaluste üle

• Teostab meeskond regulaarselt
• Kõik meeskonnaliikmed osalevad aktiivselt koosolekul, jälgitakse moderaatorite rotatsiooni
• Kestus - 15-30 minutit
• Motiveerib ja annab meeskonnale energiat

Kaizeni seanss– tööriist keeruliste ristfunktsionaalsete ülesannete struktureeritud lahendamiseks ja ideede genereerimiseks – struktureeritud ajurünnak mille eesmärk on välja töötada lahendusi olemasolevatele probleemidele, samuti tuvastada uusi varjatud probleeme. Seda iseloomustab range toimingute jada ja lai valik kasutatavaid tööriistu, seanssi juhib moderaator.

LEAN tootmiskontseptsioon

LEAN-tootmise ("lean production") kontseptsioon kujunes Toyotas 1950. aastatel. Kuuekümnendatel murdis Toyota võidukalt autoturule: Jaapani autod osutusid Ameerika omadest nii paremaks kui ka odavamaks. Siis huvitasid LEAN-kontseptsiooni ka teised tööstusharud: energeetika ja kaubandus, teenindus ja tervishoid, sõjavägi ja hiljem IT.

LEANi olemus seisneb selles, et teha kõik võimalik, et tõeliselt mõista kliendi nõudeid ja järk-järgult eemaldada kõik ebavajalik, mis talle väärtust ei too. See tähendab, tehke seda:

Lean IT (lean IT)

Lean IT (Lean IT) on ärikontseptsioon, mis on IT-osakonna tööga seoses pärinud range Lean-lähenemise (ettevõtte tootmistsükli juhtimise kontseptsioon, mis põhineb pideval soovil kõrvaldada kõikvõimalikud jäätmed). Selle eesmärk on teha rohkem tööd väiksema kuluga, kuid tingimusel, et Lean IT rakendamisest saadav kasu ei jää senisest väiksemaks. Kui aga Leani kasutuselevõtmise eelised on ilmsed, siis miks on IT-osakonnad sellest nii ülekoormatud, et nad ei vasta isegi äriüksuste digitaliseerimistaotlustele?

Probleem ootab. Asi on selles, et pärast Leani rakendamine IT-osakondade IT-juhtkond soovib näha kohest tasumist, sõna otseses mõttes fikseeritakse see, andes metoodikale imelised jõud. Selle tulemusena hakkab Lean IT juurutamise eest vastutav meeskond kiirustama ja see hakkab mõjutama kvaliteeti: protsessid automatiseeritakse hooletult või tellitakse kolmandate osapoolte hallatavatele teenusepakkujatele ilma korraliku kvaliteedikontrollita. Paljud IT-osakonnad ei pööra IT-töötajate koolitamisele piisavalt tähelepanu, mistõttu automatiseeritud protsessid ebaõnnestuvad sageli kas ettevõttes endas või allhanke tellija juures. Seega peavad IT-töötajad äriosakondadega koostöö tegemise asemel perioodiliselt viimistlema "automatiseeritud" protsesse, jätmata neil aega töötada tõeliselt oluliste projektidega, nagu digitaalne ümberkujundamine.

Kuidas läheneda Lean IT-le õigest küljest?

Esimese asjana tuleb meeles pidada, et IT-meeskond ei peaks kiirustama Lean IT juurutamisega, vastasel juhul toob see kaasa tehnoloogilisi tõrkeid. Esiteks peate looma korraliku tehnoloogiateenuste nomenklatuuri koos rakendusskeemi kirjeldusega igaühe jaoks. Siin peaks see olema:

• üksikasjalik teenuse kasutuselevõtu skeem, mida on vaja selle toetamiseks algfaasis ja elutsükli lõpus;
• kaasatud tehniliste töötajate loetelu ja nende juhirollid;
• nõuded teenusepakkujatele;
• elutsükli planeerimine, kvaliteedikontroll;
• suhted teiste osakondadega.

Samuti tuleb meeles pidada, et erinevalt Leanist tootmises, mis on suunatud igat tüüpi kulude vähendamisele, peab Lean IT tarkvaravaldkonnas kohanema tehnoloogia arengu kiiruse ja ärivajaduste muutlikkusega. See on peamine erinevus Lean IT ja Leani vahel tootmises – viimane on oma olemuselt palju staatilisem, nii et suuri muudatusi selles saab ette planeerida. Lean IT juurutamisega arvestamisel tasub arvestada mõjuga välised tegurid ja eriti läbimurre digitaaltehnoloogiad- see kõik eeldab äriprotsessidele digitaalse välimuse andmist ja seda tööd peaks tegema IT-osakond.

Seega on Lean IT edukaks juurutamiseks vajalik enesekindel kohanemisvõime muutuvate äriprotsessidega – isegi väike pööre äristrateegias nõuab IT-spetsialistidelt kiiret muudatuste tegemist või lisa uus tehnoloogia. Nendele muutustele reageerimiseks peab IT-osakond kasutama dünaamilist puhvrihaldust (Dynamic Buffer Management, DBM) – see on veel üks arendus tööstuslikust Leanist, kuid IT-s aitab see hallata teenuseid, mida IT-osakonnad vajavad hallata või luua. IT-l on alati olemas ressursid ja parimad tavad töövoogude sujuvamaks muutmiseks, oluline on digitaalse innovatsiooni praeguse tempo suhtes realistlik suhtuda.

6 Sigma kontseptsioon

6 Sigma kontseptsiooni töötas välja Motorola 1980. aastatel, et vähendada elektroonikakomponentide tootmise erinevusi. Projekti nimi põhineb kreeka tähel "sigma", mis tähistab standardhälbe statistilist mõistet.

Ebastabiilse ja heitliku majandusolukorra tingimustes tõmbavad üha enam tähelepanu juhtimismeetodid, sealhulgas tootmine, mille eesmärk on kriisinähtuste ületamine ja ettevõtete efektiivsuse tõstmine sisemiste ressursside arvelt. Täiustatud lähenemisviiside hulgast, mille eesmärk on parandada mis tahes ettevõtte tulemuslikkust, torkab silma kontseptsioon "Lean Production" (või Lean-süsteem). Lean-süsteemi põhimõtete kasutuselevõtt võimaldab viia iga ettevõtte kvalitatiivselt kõrgemale tasemele: see aitab leida võimalusi äriprotsesside optimeerimiseks, kõrvaldades kahjumid ja ebaefektiivsed tegevused kõikides etappides. tootmisprotsess edasise kasvu allikate väljaselgitamiseks.

Lean Six Sigma- integreeritud kontseptsioon, mis ühendab eelmise sajandi 90ndate populaarseimad kvaliteedijuhtimise kontseptsioonid: kontseptsioon " Lean tootmine, mis keskendub jäätmete ja üldkulude kõrvaldamisele, ning "Six Sigma" (Six Sigma) kontseptsioon, mille eesmärk on vähendada protsessi varieeruvust ja stabiliseerida toote omadusi.

Lean Six Sigma mudel on kahe välismaal populaarse lähenemise kombinatsioon. Lean kontseptsiooni keskne teema on kliendi väärtus. Selle esivanem oli Jaapani korporatsioon Toyota, kus lean tootmismeetodid kujunesid välja juba eelmise sajandi keskel. Lean mudeli raames liigitatakse igasugune tegevus väärtust lisavateks või neutraalseks toiminguteks ja protsessideks. Esimene rühm areneb, teine ​​loetakse kadudeks ja elimineeritakse. Leani populaarsed lahendused on näiteks 5S (viis lihtsat sammu kvaliteetse töökeskkonna loomiseks tootlikkuse tõstmiseks), kanban ("just in time" põhimõttel ehk minimaalselt üles ehitatud süsteem laovaru), kaizen (keskendumine pidevale täiustamisele väärtuse loomise igas etapis), TPM (seadmete üldine hooldus).

Lean Six Sigma kontseptsioon on laia ulatusega ja seda saab kasutada iga ettevõte, olenemata suurusest ja tegevusalast.

Mõistete "Kuus Sigma" ja "Lean Manufacturing" kujunemise periood langeb eelmise sajandi 80ndate keskpaigale. Tootmisvaldkonnas esitati tollal kõrgeimad nõuded toodete kvaliteedile ja ressursisäästule. "Lean Manufacturing" kontseptsioon loodi kulude optimeerimise metoodikana autotööstuses. Six Sigma kontseptsioon võlgneb oma sünni defektide haldamise programmile valmistooted vähendades protsesside varieeruvust pooljuhtide tootmises. On loomulik, et nende mõistete rakendamisel olid pioneerid tootmisettevõtted. Kontseptsioonide "Six Sigma" ja "Lean Manufacturing" väljatöötamise etapid kordavad kvaliteedijuhtimissüsteemide (QMS) standardite väljatöötamise etappe. ISO 9000 seerias enim kasutatud QMS standardite eelkäijateks olid standardid, mis sisaldasid kvaliteedi tagamise nõudeid. sõjatööstus, hiljem - auto- ja masinaehituse jaoks.

Six Sigma on matemaatilistel mudelitel põhinev protsesside optimeerimise metoodika. See asutati Motorolas, kuid laialdane populaarsus ta sai pärast General Electricusse kohandamist. Nimi pärineb statistilisest standardhälbe mõistest, mida tähistatakse kreeka tähega σ - sigma. Tootmisprotsessi küpsust hinnatakse defektideta toodete saagikuse arvutamisega. Mida madalam on indeks, seda stabiilsem on tootmine. Arvatakse, et Six Sigma kõrgeim tase ei anna miljoni toimingu kohta rohkem kui 3,4 defekti.

Mõnda aega konkureerisid paralleelselt arenev Leani kontseptsioon ja Six Sigma metoodika üksteisega, leides oma toetajaid ja vastaseid. Paljud ettevõtted kasutavad Lean Six Sigma terviklikku versiooni. Integreeritud lahendus võimaldab ju saada majanduslik mõju nii kadude vähendamise kui ka stabiilsete ja kontrollitavate protsesside loomise kaudu.

Eelmise sajandi 90ndate algust võib iseloomustada kui juhtimissüsteemide standardite ning kontseptsioonide "Six Sigma" ja "Lean Manufacturing" aktiivset kasutamist nende jaoks ebatraditsioonilistes valdkondades. Kasvav konkurents tõukas teenuse- ja intellektuaaltoodete tootjaid, riiki ja avalikud organisatsioonid leida uusi viise nõudluse säilitamiseks ja suurendamiseks. Konsultantide seisukohast olid väljavaated kvaliteedijuhtimise standardite ja kontseptsioonide kohandamiseks nende valdkondade ettevõtete vajadustega väga laiad. Näiteks praegu toodetakse 80% rahvuslikust kogutoodangust teenindussektoris. Six Sigma ja Lean Manufacturing kontseptsioonid on läbinud korduvaid katsetusi nii tootmis- kui ka mittetootmisvaldkonna ettevõtetes. Selle tulemusena muudeti nimi "Lean tootmine" - "Lean tootmine" - "Lean" - " Lean juhtimine". 90ndate keskpaigaks said Six Sigma ja Lean Management kontseptsioonid üheks ihaldatuimaks valdkonnaks. konsultatsiooniäri kvaliteedijuhtimises.

"Edukate juurutuste arvu" ja "rakenduste koguarvu" suhe on kõrgem võrreldes teiste kvaliteedijuhtimise meetodite ja kontseptsioonidega. Lisaks subjektiivsetele eduteguritele on koolituskeskuste ja konsultatsioonifirmade jõupingutuste tõttu mitmeid objektiivseid tegureid. Six Sigma kontseptsiooni puhul paistab edutegurite seast silma olulisim – kõrge organiseeritus. Kõrge organiseerituse tase on üks kõige kõrgemaid eristavad tunnused Ameerika äri, mida väljendatakse järgmiselt:

• kõik tegevused viiakse läbi projektide raames, millest igaühel on paika pandud eesmärgid, tähtajad, eelarve, vastutuse ja volituste jaotus, nõuded riskide tuvastamiseks, arvestuse pidamiseks jms;
• nõuded projektidesse kaasatud töötajate teadmistele ja oskustele on selgelt määratletud ja liigitatud kategooriatesse (“must vöö”, “roheline vöö” jne);
• iga projekti edenemist jälgitakse regulaarselt, kasutades väljakujunenud mõõdetavate näitajate süsteemi – "mõõdikuid".

Six Sigma jaoks on mitmeid edutegureid. Selle rakendamise protseduur on Ameerika kvaliteediinseneri käsiraamatus sõnastatud kui "projektide tuvastamine, valimine ja elluviimine". Suurimat tähelepanu pööratakse projektide valikule, mis peab olema põhjendatud nii suurima majandusliku otstarbekuse kui ka praktikas teostamise võimalikkuse seisukohalt. Huvitav on märkida, et "musta vööga" spetsialistil on oma töö iseloomust hoolimata kõik väliskonsultandi eelised, nimelt:

• ta on sõltumatu ning oskab anda erapooletuid hinnanguid ja hinnanguid;
• kolleegid ei taju teda kui “üks meist”, tema arvamust kuulatakse kui eksperdi arvamust kvaliteedi parandamise küsimustes;
• Musta Vöö spetsialisti maine ja edasine karjäär on täielikult määratud tema poolt Six Sigma kontseptsiooni raames ellu viidud projektide edukusega, mis seletab tema kõrget motivatsioonitaset.

"Musta vööga" spetsialiste saab palgata osalise või täistööajaga. Nende tegevuse tulemuste hindamiseks määratakse "vastuvõtu alam- ja ülempiir" - aastaks tööks on selle kategooria spetsialist palgatud täistööajaga. töönädal, peaks tooma ettevõtte säästu 500 tuhandelt dollarilt 1 miljonile.Alumise taluvuse piiri ületamine tähendab kvalifikatsioonide mittevastavust, ülemise piiri ületamine on ebatõenäoline. Lean Managementi kontseptsioonil, mis loodi esmakordselt Jaapani ettevõtetes, on ka teisi edutegureid. Kõrge organiseeritus ei ole enam edu saavutamise tegur, vaid tulemus. Saavutatud protsesside (nii põhi- kui ka abiprotsesside) kõrge korraldus võimaldab ettevõttel säästa märkimisväärsel hulgal ressursse. Lisaks asjaolule, et kontseptsioon "Lean Management" hõlmab põhimõtteliselt uusi lähenemisviise ettevõtte juhtimis- ja korraldamiskultuurile, pakub see ka tööriistade komplekti, mis võimaldavad kulusid vähendada ja protsesse kiirendada. Peamised tööriistad on kvaliteedispetsialistidele juba hästi teada: just in time (just in time), 5S, kaizen (pideva täiustamise kontseptsioon), väärtusvoo juhtimine (value stream management), poke-yoka (veakaitse meetod) jne. Selles loendis nimetavad praktikud väärtusvoo juhtimist üheks tõhusamaks vahendiks Lean Managementi kontseptsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Ameerika juurtega "Six Sigma" kontseptsioon on seotud Jaapani "Lean Management" kontseptsiooniga vastastikuse huvi tõttu ühe protsessi vastu. See eristab neid märkimisväärselt paljudest "auväärsetest eelkäijatest", mis on keskendunud universaalsele levialale, ja muudab need seotuks uue põlvkonna kontseptsioonidega, nagu "äriprotsesside ümberkujundamine". Six Sigma ja Lean Management kontseptsioonid täiendavad teineteist suurepäraselt.

"Lean Management" kontseptsioon ei kehtesta nõudeid kontseptsiooni rakendamise vormile ja selleks vajalikule infrastruktuurile. Seetõttu sõltub Lean Managementi edu paljuski juhtide algatusvõimest ja organiseerimisvõimest, kuid juhtide vahetumisel võib kõik kokku kukkuda. Lean Managementil puudub tippjuhtkonna formaalne pühendumus, formaalne õppimine, planeeritud ressursside eraldamine, edu jälgimine koos parandusmeetmetega jne.

Lean Managementi kontseptsioon ei keskendu piisavalt tarbijate vajadustele. Nende rahulolu ei ole otseselt seotud selle peamise eesmärgiga – kahjumite ja ebaproduktiivsete kulude kõrvaldamisega. Six Sigma kontseptsioonis on tarbijatele keskendumine võtmeelemendiks. Seda kinnitab tõsiasi, et kõik selle kontseptsiooni peamised mõõdikud põhinevad protsessiparameetrite ja tooteomaduste seose jälgimisel tarbijate määratud spetsifikatsioonidega. Six Sigma DMAIC kontseptsiooni põhiprintsiip algab tarbijate nõuete määratlemisega: defineeri – määratle, mõõda – mõõda, analüüsi – analüüsi, täiusta – paranda, kontrolli – halda.

Lean Managementi kontseptsioonis peetakse defekte ja ebakõlasid ettevõttes üheks peamiseks kahjumiallikaks. Samal ajal ei arvestata jäätmete kõrvaldamiseks statistiliste protsesside kontrollimeetoditega. "Lean Management" kontseptsioon ei ole keskendunud protsessi varieeruvuse allikate leidmisele ja varieeruvuse vähendamise viisidele, mis on Six Sigma kontseptsiooni üks põhielemente.

Six Sigma peamine sihtmärk on defektid, mis on vaid üks paljudest ettevõtete jäätmeliikidest. Lean Managementi kontseptsiooni klassikalises teoorias eristatakse seitset tüüpi kadu: ületootmine, ootamine, transport, väärtust mitteloovad tegevused, laovarude saadavus, inimeste liikumine, defektide teke. Paljud autorid tõstavad esile lisatüübid kaotused. Näiteks "valemajandus", mis seisneb odavate ja madala kvaliteediga toorainete ja materjalide kasutamises, "mitmekesisus" protsessides mittestandardsete elementide kasutamise tulemusena.

Six Sigma kontseptsioon ei tõmba paralleele ühelt poolt kvaliteedi ja kliendirahulolu ning teiselt poolt protsesside kestuse ja kiiruse vahel. Samal ajal on protsessi kestus otseselt seotud klientide rahuloluga teenuste osutamisel ja tootmisprotsesside puhul - külmutatud vahenditega ooterežiimil olevate varude kujul. Lean Managementi kontseptsioonis on võtmevaldkonnaks aja kui protsessi ühe peamise ressursi analüüs.

Six Sigma kontseptsiooni tööriistade komplekt piirab võimalikku lahendatavate ülesannete valikut. Protsesside täiustamine Six Sigma metoodika raames toimub peamiselt protsesside varieeruvuse vähendamisega statistiliste meetoditega ja protsesside ümberkujundamisega DFSS meetodil (Design for Six Sigma - designing for the Six Sigma concept). Six Sigma metoodika jätab kasutamata võimalused protsesside täiustamiseks, nagu ebaproduktiivsete tegevuste vähendamine, ooteaegade vähendamine, lao- ja transpordikulude vähendamine, töökohtade optimeerimine jne. Kõik need võimalused on Lean Managementi kontseptsiooni abil täielikult realiseeritud.

Ülalkirjeldatud "lünkade" täitmine Lean Six Sigma integreeritud kontseptsiooni raames on näidatud tabelis

See tabel näitab, et Lean Six Sigma kontseptsioonis on vastused küsimusele "kuidas tegevusi korraldada?" võetud kontseptsioonist "Six Sigma" ja küsimus "mida teha?" - peamiselt "Lean Management" kontseptsioonist. Samal ajal kasutab Lean Six Sigma kontseptsioon täiustamise rakendamiseks kombineeritud mõõdetud indikaatorite (mõõdikute) kogumit ning kombineeritud meetodite ja tööriistade komplekti. Allpool on toodud näide Lean Six Sigma kontseptsioonis kasutatud meetodite ja tööriistade komplektist.

Lean Six Sigma kontseptsiooni kasutamine lääne ettevõtetes võimaldab omal käel lühikese aja jooksul (umbes aasta) tulemuste saavutamiseks:

• toodete ja teenuste maksumuse vähendamine 30-60%;
• teenuse osutamise aja vähendamine kuni 50%;
• defektsete toodete arvu vähenemine umbes 2 korda;
• ilma lisakuludeta suurendada tehtud tööde mahtu kuni 20%;
• kulude vähendamine projekteerimistööd 30-40% võrra;
• projekti teostamise aja lühendamine kuni 70%.

Six Sigma + Lean Management integreeritud kontseptsiooni kasutava ettevõtte toimivuse graafiline võrdlus Six Sigma ja Lean Management eraldi rakendatud kontseptsioonide tulemustega on näidatud joonisel.

On kaks peamist märki, mis näitavad välditavate kadude olemasolu protsessides. Esimene märk on kõik ettevõttes toimuvad muutused, näiteks tootmismahtude suurenemine või vähenemine, tootevaliku laienemine, organisatsioonilised muudatused, innovatsioon jne. Teiseks märgiks on protsesside ebapiisav dokumenteerimine ja protsessiga seotud töötajate arusaamatus protsesside olemusest.

Enne küsimusele "kas see töötab?" vastamist tasub kaaluda näidet, kui üks seitsmest lihtsast kvaliteeditööriistast ei "teeninud" – andmete kihistamise meetod. Pärast seminari ühes konsultatsioonifirmas otsustas ettevõtte spetsialist analüüsida kogutud andmeid defektide kohta.

Ettevõtte defektid tuvastati järgmiste meetoditega:

• akustilise emissiooni meetod,
• ultraheli juhtimine,
• pöörisvoolu meetod,
• magnetosakesed jne.

Ettevõttel puudus defektiliikide klassifikatsioon, mida võiks seostada defektide põhjustega. Andmemassiivi kihistati vastavalt defektide tuvastamise meetoditele ning seejärel viidi läbi kogu perioodi andmete analüüs. Selline tulemuste analüüs ei andnud, andmete iseloom ei võimaldanud teist analüüsi teha. Seetõttu unustati statistilised meetodid ja võitlus abielu vastu tõi kaasa trahvide suurenemise.

Parendusprojektide alustamiseks ei pea te täiuslikult tundma Lean Six Sigma tööriistade ja mõõdikute komplekti. 20/80 põhimõte kehtib ka musta vöö spetsialistide teadmiste nõudluse osas. 80% projektide elluviimisel kasutatakse vähem kui 20% nende spetsialistide uuritud töövahenditest. Lean Six Sigma kontseptsiooni rakendamise keerukus seisneb selle üksikute elementide lihtsuses. Enamik probleeme on tingitud valest andmete kogumisest ja ettevalmistamisest, nagu kirjeldatud näites. Eduga kaasnevad mitmed põhiprintsiibid nii lihtsate statistiliste meetodite rakendamisel kui ka Lean Six Sigma kontseptsiooni rakendamisel:

• juhtimishuvi;
• ressursside eraldamine;
• edukate projektide kogemus.

Lean Six Sigma kontseptsiooni elluviimisel hõlmavad ressursside hulka töötajate tasustatud tööaeg, nende koolituse maksumus ning projektide koostamiseks ja elluviimiseks vajalike vahendite soetamine. Juhtkond peab omandama nende tegevuste kontrollimiseks ja juhtimiseks vajalikud teadmised. Projektide elluviimiseks vajalike koolitustundide ja töötundide maksumuse arvestuse leiab igast Six Sigma õpikust. Projektijuhil peab olema praktiline kogemus osalemine edukates parendusprojektides. Kuigi õppimine on oluline, tasub ühes edukas projektis osalemise kogemus läbi uurida kümneid juhtumiuuringuid.