Tootmise joondamine koguste ja tooteliikide järgi Oleme juba rääkinud kahjudest aastal tootmisruumide kui need on häälestatud tippnõudluse jaoks. Kuid isegi suurenenud võimsuste korral on ainult ühe tootenimetuse tootmine täiesti võimalik

LOO SEOTUD PROTSESSIVOOD

IDEAAL – ÜKSIK TOOTE VOOL

Taiichi Ohno õpetas, et ideaal on ühekordsete asjade vool. Koolieksami õige vastuse eest pange viis. Õige vastus on üheosaline voog. Läheb meistrile välja Lahja peate lihtsalt looma üheosalise voolu. Mis võiks olla lihtsam? Tegelikult õpetas Ohno, et ühes tükis voo loomine on äärmiselt keeruline ja mitte alati teostatav. Ta ütles:

1947. aastal paigutasime masinad paralleelsetesse ridadesse ja paiguti L-tähega ja püüdsime kolme-nelja masina peale panna üht töölist vastavalt töötlemisjärjekorrale. Kuigi tegu polnud töötempo tõstmise ega ületundidega, võitlesid töötajad ägedalt. Masinaoperaatoritele ei meeldinud, et uus paigutus eeldas ametite ühendamist ... Lisaks avastati muid probleeme. Kui sai selgeks, milliste probleemidega tegu, sain otsustada, mis suunas edasi liikuda. Kuigi olin noor ja energiline, otsustasin mitte nõuda kohest, radikaalne muutus aga ole kannatlik.

Ohno õppis olema jäätmete vähendamisel kannatlik ja ettevaatlik ning liikus seda tehes alati ühekordsete toodete voo poole, mida nimetatakse ka "pidevaks vooluks". Tooteid töödeldakse järjestikku, ooteajad toimingute ja tooteteede vahel on viidud miinimumini, mis kõik tagab maksimaalse efektiivsuse. Voog vähendab kogu tarneaega, kiirendab rahavoogu ja suurendab kvaliteeti. Ohno sai aga aru, et ühes tükis toodete vool on väga haavatav.

Katsed luua pidevat voolu viivad voolu takistavate probleemide tuvastamiseni. Põhimõtteliselt voo loomiseks konto eest lahendada probleeme ja see toob kaasa kahjude vähenemise. Sageli võrdleme tootmist laevaga, mis sõidab veealuseid kive täis merel. Kõrge veetase, nagu ka kõrge varude tase, peidab endas kive, st probleeme. Aga kui veetase - varud langevad, võib laev kiiresti alla kukkuda, lennates kividesse. Enamikul toimingutel on palju lõkse ja on loomulik, et püüame hoida piisavalt inventari, mis varjab probleeme.

Ohno leidis, et kui varude taset vähendati, ilmnesid probleemid. Inimesed peavad need lahendama, sest muidu jääb tootmissüsteem seisma. See on hea seni, kuni probleemid ei ole liiga tõsised ja inimesed suudavad protsessi optimeerida, et vältida samade probleemide kordumist. Lisaks mõistis Ohno, et see nõuab minimaalset süsteemi stabiilsust, vastasel juhul toob varude vähendamine kaasa ainult tootlikkuse vähenemise, nagu nägime 4. peatükis.

Kahe või enama protsessi sidumine pidevaks vooluks muudab kõik probleemid teravamaks ja tuleb koheselt parandada. Ühendatud ettevõtteülene voog tähendab, et kui probleemi ei lahendata tõhusalt, Kõik ettevõte ja võib-olla mitu ettevõtet. Mõelge, kui oluline on seadmete olemasolu, tööjõu ja materjaliga varustamine, kui mistahes rikke korral on tuhanded inimesed sunnitud töö katkestama! Seda juhtub aeg-ajalt ka Toyotas. Kuna kõik protsessid on omavahel ühendatud, viib mõne tunni pärast ühe põhikomponendi probleem kogu tehase seiskamiseni. I

Paljud organisatsioonid usuvad, et sellised tootmisseisakud on vastuvõetamatud. Tootmise lõpetanutele otsetee tööbörsile. Toyota näeb selles olukorras aga võimalust samastuda nõrgad kohad süsteemi, kõrvaldada tuvastatud puudused ja tugevdada süsteemi tervikuna. Selline paradoksaalne mõtteviis tekitab hämmingut nendes, kes on harjunud mõtlema ainult sellest finantstulemused. Toyota Way viitab sellele, et kui näha ebaõnnestumisi kui võimalust paranemiseks, saab pikaajalisi tulemusi oluliselt parandada. Traditsiooniline mõtteviis, vastupidi, tuleneb eeldusest, et edu on võimalik ainult siis, kui ebaõnnestumisi pole üldse.

Seega ei ole eesmärk jõudlust kahjustada. Mõistlik lähenemine eeldab, et valmistute voo loomiseks, kõrvaldades põhiprobleemid ja seejärel liikudes edasi mõtestatud ja eesmärgipäraselt, alustades planeerimisest ja probleemide lahendamise distsipliini kehtestamisest. Protsessi paranedes ja selle reprodutseeritavuse edenedes toimub edasine nivelleerimine, mille käigus muudetakse juhtimisparameetrid veelgi rangemaks, mis võimaldab järgmise pideva täiustamise tsükli käigus tuvastada järgmise kihi probleeme.

MIKS STREEMIDA?

Enamasti tulenevad juurutamise tõrked ekslikust veendumusest, et edu juured on säästlike tootmistööriistade (nt lahtri loomise) rakendamisel. Korraldame oma klientidele sageli külastusi lahja tehastesse, vahel ka Toyota tehastesse ja päris huvitav on kuulda, mida nad sellistelt ekskursioonidelt kaasa võtavad. Tavaliselt avaldavad neile muljet puhtus, kord, distsipliin, põhjalikkus ja oma tööle keskendunud inimesed. Aga kui nad näevad midagi, mida saab kohe oma ettevõttes rakendada, lähevad nende silmad sõna otseses mõttes särama.

Ühel päeval säästlikus ettevõttes ringkäiku tehes märkas keegi, et iga prügikasti kõrval on väike varustuskapp ja prügikasti juht kirjutas vastavalt vajadusele välja. Näiteks plastkinnaste varude täiendamiseks kasutati kanbani süsteemi. Meie "tööstusturist" põles kannatamatusest oma tehasesse naasta ja sarnane tellimissüsteem luua Varud. Kahjuks märkas ta ainult ühte tööriista ja kaotas silmist kogu elementide kogumi seotuse ja vastastikuse sõltuvuse. Sest edukas looming Lean protsess nõuab head arusaamist sellest, kuidas konkreetne tööriist eesmärgi saavutamiseks töötab. Vaevalt, et kogenud mehaanik autot remontides võtab esmalt esimese ettetuleva mutrivõtme kätte ja hakkab siis sellele sobivat mutrit otsima. Kõigepealt määrab ta kindlaks probleemi olemuse ja selle kõrvaldavad meetmed ning alles seejärel valib tööks vajalikud tööriistad.

Siiski näeme sageli, et organisatsioonid võtavad tööriistad kasutusele enne, kui nad üldse toimuvale mõtlevad. "Me hakkame rakendama visuaalset kontrolli," ütlevad juhid, nagu oleks see pusletükk, mis tuleb paika panna. Pikaajalise edu võti on ühine pingutus, mis hõlmab ka järelemõtlemist põhiprintsiibid või mõisted tõhus strateegia, mis eeldab selle kontseptsiooni kohustuslikku rakendamist, selle kontseptsiooni rakendamise metoodikat, lean tootmisvahendeid valitud meetodi rakendamiseks ja tõhusat lähenemist üldtulemuse mõõtmiseks.

Usume, et suurema mudeli kontekstis on kasulik mõelda ühikuvoolu ja kulude vähendamise vahelisele seosele, nagu on näidatud joonisel 1. 5-1. Selle asemel, et püüda hoolimatult luua voolu ja tõmbamise süsteemi, peatu ja mõtle, millist eesmärki soovid saavutada. See mudel tõstab esile seose lean-põhimõtte – kulude tuvastamise ja kõrvaldamise – ning selle eesmärgi saavutamise meetodi – partii suuruse vähendamise – vahel, mis toob lähemale pideva voo loomisele. Pole haruldane, et pidevat voolu peetakse säästliku protsessi ülesehitamise esmaseks eesmärgiks, kuid tegelikkuses on pideva voolu eesmärk kõrvaldada jäätmed kõigis valdkondades. operatsioonid. Esimene ülesanne on kaotada kahju.

Kui materjal ja teave liiguvad pidevas voolus, väheneb protsessis tekkiva raiskamise hulk. See on definitsiooni järgi tõsi. Märkimisväärne maht kaotus ei tekita materjali- ega teabevoogu. Toimuval on aga sügavam tähendus. Pideva voolu säilitamine protsesside vahel seob need omavahel ja üks protsess muutub teisest sõltuvaks. Selline vastastikune sõltuvus ja puhvervarude piiratud hulk muudavad igasuguse voolu häirimise tõsisemaks.

Igaüks, kes on proovinud luua ühekordsete toodete voogu (ja see pole tõesti lihtne ülesanne!), mõistab, et probleemide süvenemine võib olla suur eelis ... või põhjustada tohutut kahju. Puudumisel tõhus süsteem probleemide paljastamise toetamine võrdub surmaotsusega. Seetõttu on lahjad tööriistad nii olulised: need võivad luua struktuuri, mis aitab teil edu saavutada ja ebaõnnestumisi vältida. Lean tootmistööriistad aitavad luua nii tugisüsteeme kui ka juhtimismeetodeid, mis võimaldavad tuvastatud probleemidele adekvaatselt reageerida.

VÄHEM ON ROHKEM: KAHJU VÄHENDAMINE ÜLETOOTMISE KONTROLLI LÄBI

Ehtne ühes tükis vool tähendab, et iga operatsioon toodab ainult seda, mida järgmine sel hetkel vajab. Kui järgmine toiming mingil põhjusel peatatakse, peatatakse kõik eelnevad toimingud. Näib, et see võib olla ebameeldivam kui peatumine. Töö peatamise alternatiiviks on aga ületootmine, kus teeme rohkem või kiiremini, kui järgmine operatsioon vajab. Toyota peab seitsmest jäätmeliigist kõige ohtlikumaks ületootmist, kuna see tekitab ülejäänud kuus (liigsed laoseisud, lisaliigutused, lisatöötlus, varjatud defektid jne). See võimaldab mõista, kuidas vähemast võib saada rohkem (vähem tähendab vähem üksikute protsessietappide käigus toodetud osi, rohkem tähendab rohkem lisandväärtust andvat tööd protsessis tervikuna). Allpool on näide tüüpiline olukordületootmine, mis mõjutab negatiivselt tarbijate nõudmiste rahuldamist.

Juhtumiuuring: ületootmise kontrollimine parandab operatiivset kättesaadavust

Ringis seismine ja tootmisliini jälgimine näitas, et ületootmine on ülimalt levinud. Tootevarud kogunesid mööda liini - tooted lamasid hunnikutes. Kõik töötajad olid pidevalt hõivatud, kuid märkasime, et operaatorid kulutasid suure osa ajast üleliigsete toodete varumisele. Kui tööd polnud, askeldas enamik operaatoreid laoseisuga (ületootmise tulemus). Tsükli aja võrdlemine taktiajaga näitas – ja see polnud üllatav –, et kõigi toimingute kestus oli taktiajast lühem, mis tähendab, et operaatoritel oli lisaaega. Kuna nad ei teinud muid väärtust lisavaid ülesandeid, kulutasid nad selle aja ületootmisele ja laoseisudele.

Lisaks selgus vaatlusest, et ületootmise tulemusena järgmisel toimingul (tarbijaprotsess) kulub lisaaega suurtes kogustes saabuvate toodete teisaldamisele ja lahtipakkimisele ning see tekitab täiendavaid ebamugavusi. Selle toimingu tsükliaeg mahtus aga kellatsüklisse, kuna lisatööd toodete teisaldamiseks ja lahtipakkimiseks ületas koguaeg taktiaega ning sellest tulenevalt ei saanud see operatsioon planeeritud tööaja jooksul tarbija nõudmistele vastata. Sel juhul tekkis tarnija protsessis liigseid jäätmeid ja Negatiivsed tagajärjed leitakse tarbimisprotsessis.

Palusime eelnevaid operatsioone teinud operaatoritel peatuda ja seista põhjuseta, selle asemel, et jätkata tööd hoolimata asjaolust, et järgmine protsess on täis liigset materjali. Muidugi tundsid operaatorid end väga ebamugavalt, sest võimud inspireerisid neid, et seista ja mitte midagi teha on lubamatu. Toyota mõistab selle lähenemisviisi olulisust hästi, kuna see võimaldab kõigil näha ja mõista võimaluse ulatust. Kui pilti pole hägune vägivaldne tegevus (ületootmine), kõik näevad, kui palju aega raisatakse.

Kui operaatorid tööle hakkasid vähem(toodake vähem osi), vähenes tarbimisprotsessidele kuluv aeg ja nad said selle kulutada edendamine esitus. Ületootmise kontroll võimaldas oluliselt tõsta protsessi kui terviku üldist saagist.

Muidugi ei olnud me rahul sellega, et operaatorid jõude seisid – ka ootamine on omamoodi kaotus. Järgmiseks tuli otsustada, kuidas nende toimingute sooritamisel kõrvaldada lisakadusid ning toiminguid kombineerides saavutada "täiskoormus". Selle probleemi aitas lahendada standardiseeritud töö analüüs (sellise analüüsi näide on kirjeldatud 4. peatükis).

Juhtumiuuring: lennukite remondivoo loomine Jacksonville'i mereväe lennujaamas

Remonditööd varieeruvus on isegi suurem kui tootmine. Milles probleem seisneb ja kui kaua selle kõrvaldamine aega võtab, on võimalik aru saada alles pärast põhjalikku uurimist. Seetõttu nähakse remonti sageli käsitööna, mis nõuab terve spetsialistide meeskonna kollektiivset osalust. See on nagu tagasiminek vanasse aega, kui meistrimeeskond kogunes messiboksi ümber Ford Model T kokku panema.

USA kaitseministeerium teeb tohutut tööd laevade, allveelaevade, tankide, relvasüsteemide ja lennukite parandamisel ja moderniseerimisel. Need kõik on väga suured objektid. Lennuki remont tuleb peaaegu alati kiiresti ära teha. Kui hävitaja on remondiangaaris, tähendab see, et üks lennuk vähem on lahinguvalmis.

Suurim rajatis Jacksonville'is Floridas on lennubaas, mis remondib USA mereväe lennukeid. Lennukid tulevad perioodiliselt kapitaalremonti ja mõnel neist on ka tõsiseid defekte, mis nõuavad erikohtlemist. Kuna õhusõiduk on vaja võimalikult kiiresti parandada ja uuesti kasutusele võtta, veeretatakse see kohe pärast baasi jõudmist angaari ja kvalifitseeritud töötajad asuvad tööle, lammutades masina osadeks. Lennukil eemaldatakse nahk, tehakse remont või vahetus, kontrollitakse üks osa teise järel ning lõpuks pannakse uuesti kokku, misjärel on lennuk uuesti õhkutõusmisvalmis. Töö koheseks tegemiseks on veel üks stiimul – tasu. Lennukite remondi eest eksponeerib baas tunniarvet.

Kuigi õhusõidukeid on lennubaasis remonditud aastakümneid, on alati olnud väga terav vajadus vähendada lennuki maapinnal veedetud aega. Juhtub, et lennukid võetakse tootmisest välja, mis toob kaasa lennukipargi vähenemise. Kui lennuk viibib remondiangaaris liiga kaua, väheneb plaanitud lahingumissioonide täitmise aeg. Käsk lennundussüsteemid Merevägi hakkas käivitama programmi "Air Speed", mille eesmärk oli kiirendada mereväe lennufirmade lennukite remondiprotsesse.

Jacksonville'i toimetati remonti kaks lennukit – RZ ja F18 hävitajad. Remonditöid tehti erinevates angaarides. Palgatud konsultandid töötasid baasis säästva tootmise ekspertidena. Nad juhtisid lean-tiime ja aitasid neil selleks teadmisi ja oskusi omandada. Üksteisest sõltumatult analüüsisid eksperdid RZ ja F18 praegust olukorda ning jõudsid samadele järeldustele:

Arvestati iga lennukiga ainulaadne projekt, ja selle remondiga tegelenud spetsialistid ei rakendanud ühtki standardset protsessi.

Lennuki ümber olev tööala oli täis tööriistu ja osi, mis juhuslikult ringi lebasid.

Hooldustöötajad veetsid põhjendamatult palju aega õigete tööriistade, osade ja tarvikute otsimisel.

Pärast lennuki lahtivõtmist pandi osad kastidesse ja saadeti laoruumidesse (selleks näiteks automatiseeritud süsteem ladu ja transport) ning kui osad laost tagasi tuuakse, et saaks lennuki uuesti kokku panna, kulub palju aega kastide demonteerimisele ja õigete osade leidmisele. Sageli kadusid osad, kuna neid kasutati teise lennuki remondiks. Korraga remonditakse mitut lennukit ja kui mingil põhjusel (näiteks põhiosade puudumisel) ühel neist töö peatati, viidi mehaanikud üle teisele lennukile.

Oli veendumus, et lennukite remonti jõudmine on ettearvamatu ning stabiilse ühtlase töömahu tagavat plaani koostada ei saa.

Ilmnes väärtusvoo kaardistamine suur summa kaod olemasolevates protsessides. Töötati välja tuleviku seisukaardid, kus pakuti välja ühelaadsed lahendused kõikidele lennukitele:

Lahtivõtmise, rikete analüüsi, parandamise ja kokkupanemise protsess tuleks jagada selgeteks etappideks.

Igaühe jaoks on vaja luua tootmisliin remondikoht, millest igaüks peab tegema teatud tüüpi tööd.

Reaoperatsioon tuleb viia taktiajaga kooskõlla. Tegelike andmete analüüs näitas, et lennukite saabumine on palju stabiilsem, kui tavaliselt arvatakse.

Iga objekti jaoks tuleks välja töötada standardne tööprotseduur. I

Protsessi stabiliseerimiseks ja lisaväärtuseta kõndimise hulga vähendamiseks tööriistade ja osade otsimisel tuleks rakendada 5S meetodit.

Vaja on luua "statsionaarne jaam", et ühe lennuki töö peatamise korral (näiteks osade ootamise tõttu, mille valmistamiseks kulub palju aega), saaks lennuki paigutada seda ja mitte peatada üldist voolu. Juhtkond peab protsessi põhjalikult tundma ja lõpetama igal ajal õhusõidukite vastuvõtmise. Pooleliolevaid töid tuleks hoida kontrolli all, mitte lasta lennukite arvul ületada tootmisliinide remondikohtade arvu (sellest tuleb juttu allpool).

Tööpiirkond jagati töökohtadeks. See muutis lennuki ühest kohast teise teisaldamise tehnilisest küljest keeruliseks. Mingil hetkel võeti lennuk täielikult lahti: eemaldati tiivad ja telik. F18 oli baasi uus lennuk ja selle jaoks oli võimalik osta platvorm, mis oli tohutu ratastel varustus, mis võimaldas lammutatud lennukit ühest remondikohast teise teisaldada. RZ hävitajaga oli seda aga võimatu teha ja sel juhul otsustati luua "virtuaalne tootmisliin". Remondimeeskonnad lähenesid lennukile kindlate ajavahemike järel teatud tüüpi tööde tegemiseks. See tähendas, et nad pidid kaasa võtma vastavaks operatsiooniks vajalikud tööriistad ja materjalid.

Süsteemi üksikute komponentide silumiseks viidi läbi mitmeid praktilisi kaizeni töötubasid. Nende hulgas olid 5S-teemalised seminarid, mille käigus baas tegi tööala ümberehituse, määras kõige jaoks oma koha ja tähistas standardkohad. Materjalivoogu käsitlevad praktilised töötoad aitasid välja töötada ratsionaalsema lähenemisviisi õhusõidukite lammutamisele. Nüüd mahuvad lennuki osad spetsiaalsetesse kastidesse ja laost naastes lebasid kõik nii nagu peab. Ohtlikud materjalid pandi konteinerites kärudele. Kõikide konteinerite, osade ja materjalide varu täiendati tõmbesüsteemide abil Kõrval olemasolevate varude kasutamine. Algas aeglaselt ja raske protsess iga toimingu üksikasjalik analüüs, et töötada välja standardiseeritud tööprotseduurid ja viia iga valdkonna töötempo kooskõlla taktiajaga.

RZ hävitaja on üsna vana mudel, mis peagi teenistusest kõrvaldatakse. Merevägi otsustas vähendada nende lennukite parki 50 ühiku võrra, 200-lt 150-le tingimusel, et umbes 120 neist lennukitest on pidevalt lahinguvalmiduses. Sellise arvu lennukite lahinguvalmiduse tagamiseks on vaja aega vähendada Hooldus. Kuna sellistel lennukitel on esinenud vananemisest tingitud kütusesüsteemi probleeme ja väsimust, muudab vajadus täiendavate mehaaniliste tugevuskatsete järele remondinõuded karmimaks ning muudab seetõttu veelgi keerulisemaks väga lühikese aja jooksul tehtava töö. Võib öelda, et mereväe seisukohalt oli olukord kriis ja säästliku tootmise seisukohalt ideaalne võimalus demonstreerida raiskamise likvideerimise olulisust.

Enne katsetamise ja töö lisanõuete esitamist võttis sellise hävitaja remont aega 247 kalendripäeva. 120 lennuki pidevaks lahinguvalmiduses hoidmiseks oli vaja tsükliaega vähendada 173 päevani ehk 30%.

Lean sai ametlikult alguse 2004. aasta aprillis kogenud konsultandi 5 juhendamisel. Vähem kui aasta hiljem, 2005. aasta veebruariks, muutusid pärast väärtusvoogude kaardistamist ja arvukaid kaizeni töötubasid nähtavaks tabelis esitatud tulemused.

Üks asi on protsessi seadistamine, teine ​​asi on seda juhtida. See oskus nõudis juhtimisse hoopis teistsugust lähenemist kui see, millega tänapäeva juhid on harjunud. Oli vaja mitte ainult tegeleda mitmesuguste tööriistadega - 5S, standardiseeritud töö, probleemide lahendamine jne, vaid ka peatada katsed vastu võtta liigset arvu lennukeid. Viimane ülesanne oli üks raskemaid. Voolukontseptsiooni aluseks on fikseeritud pooleliolev töömaht. Liinil on teatud kogus tööalad ja "paigalseisvad", angaaris pole lennukitele muid kohti. Kui ühe lennuki remont on lõpetatud ja see väljub angaarist, võib vastu võtta järgmise.

See läks vastuollu kõigi juhtide suunistega ja aktsepteeritud näitajate süsteemiga. Esiteks oli juhtkond veendunud, et kui lennuk jääb angaarist väljapoole, võtab selle parandamine kauem aega. Lean tootmise kasutuselevõtt on tõestanud just vastupidist – kindla arvu lennukitega töötades lüheneb tarneaeg oluliselt. Nõustu

järgmine lennuk on võimalik alles pärast istekoha vabastamist alguses tootmisliin, ja seni on kõige parem jätta lennuk angaarist välja. Teiseks juhtus, et töölised jäid tööta, kuna kõik lennuki remonditööd angaaris olid lõpetatud. Juhid kartsid seda olukorda, kuna neid hinnati tootmistöötajate töötundide järgi ja just neil põhjustel varustati angaarid abitööjõuga. Aeg-ajalt, kui uus lennuk remonti saadi, käskis keegi kõrgemast juhtkonnast see remonti vastu võtta. Lean-konsultandid pidid kasutama kogu oma mõjuvõimu, et lennuk angaarist välja saada. See oli tõeline kultuuride kokkupõrge.

Merevägi oli tulemuste üle üllatunud. Jacksonville'i baasist sai peagi ekskursioonide lemmikkoht. personal Merevägi, õhuvägi, mereväe õhuhoidlad ja muud organisatsioonid, kes soovisid tõelist Leani toimimas näha. Lennubaasist on saanud eeskuju. Kõige üllatavam oli ehk see, et lennukite remont tehti konveierit meenutaval liinil. Etteantud taktajaga tootmisliini loomine võimaldas pidevat täiustamist, raiskamist ja liini kui terviku tasakaalustatud töö tagamist. Kaos ja organiseerimatus hakkasid kontrolli ja stabiilsuse välja tõrjuma.

STRATEEGIAD SEOTUD PROTSESSIVOOLU LOOMISEKS

Tabelis 5-1 on loetletud seotud protsessivoo loomise strateegiad, samuti tavaliselt kasutatavad esmased ja sekundaarsed tööriistad.

lahja tootmine. Olenevalt asjaoludest on võimalik rakendada nii neid tööriistu, mida juba stabiliseerimisetapis kasutati, kui ka täiendavaid. Nimetatud eesmärkide ja strateegiate osas on need kõik olemas nõutud.

ÜKS TOOTE VOOD

Soov luua ühest tükist voolu – voolu ideaal – on muutunud omamoodi “moeröögatuseks”, paljude ettevõtete katsed seda taset saavutada lõppevad ebaõnnestumisega. Üheosalise voo loomine on äärmiselt keeruline ülesanne, mis nõuab hästi väljakujunenud protsessi ja eritingimused. Tihti on sellist voolu lihtsalt võimatu tekitada, muul juhul tuleb enne sellele tasemele jõudmist läbida mitmeid pideva täiustamise spiraali pöördeid.

Analoogiana kujutage ette järjekorda inimesi, kes veeämbritest tulel mööduvad. Korraga antakse käest kätte ainult üks ämber. Nii tekib üksikute esemete voog, kui üks ahelas osaleja annab eseme teise kätte. See nõuab kõigi ahelas osalejate tegevuste laitmatut koordineerimist. Andnud kopa edasi oma sõbrale ketti allapoole, võtab ketiliige kohe vastu järgmise kopa teiselt poolt naabrilt. Kui ahela kahe osaleja liigutuste rütm ei ole kooskõlastatud, peab üks neist ootama teist ja see on üks kaotuse liike. Tegevuste täiuslikku koordineerimist on äärmiselt raske saavutada, see on võimalik ainult selgelt kokkulepitud tsükliaja korral. Kui keegi järjekorras kõhkleb või eksib, ajab see kõik teised rahutuks ja maja põleb maha.

Enamikus ühes tükis tootvates tehastes paigutatakse tööde vahele üks toode ja seega ei tekita üksikute töötajate tsükliaja väike kõikumine ootamist. Kuid isegi sellel tasemel peab üksikute toimingute tsükliaja bilanss olema äärmiselt kõrge. Täiendavate toodete olemasolu toimingute vahel võimaldab töötada erinevate operatsioonide tsükliaja suurema varieeruvusega, kuid selline lähenemine toob kaasa ületootmise suurenemise, mis on raiskamine. See on tõeline mõistatus. Puhvervarude vähendamine toimingute vahel vähendab ületootmist, kuid suurendab tasakaalustamata töötsüklitest tulenevaid kadusid.

Lean-protsesside loomise teed liikudes tuleks jääda kuldse keskmise juurde. Koos teatud hulga kiireloomuliste probleemide lahendamisega, mida ei saa eirata, tuleks hoolitseda ka kindlustusvahendi eest, kuni protsessi reprodutseeritavus võimaldab protsessi etappe paremini siduda. Aastal käsitletud pideva täiustamise spiraalmudelit see jaotis, pakub selle tsükli taasesitust. Samm-sammuline võrdsustamine eeldab puhvervarude vähendamist kogu voolu vältel, mis viib järjest väiksemate probleemide tuvastamiseni. See põhjustab taas ebastabiilsust ja spiraal teeb uue pöörde, mis viib uus tase tõhus töö karmimates tingimustes.

VIHJE

Millal pole probleem probleem?

Toyota juhid ei vastuta mitte ainult töö peatamise ja probleemide lahendamise eest, vaid ka võimalike probleemide pideva ja valvsa tuvastamise eest. enne kuidas need tekkisid. Hästi õlitatud, pideva ühendatud vooluga keskkonnas on teatud märke võimalikust süsteemirikkest, mis toimivad kõigi jaoks "hoiatusnäitajatena". Võimalus probleeme tuvastada enne nende tekkimist võimaldab juhtidel võtta ennetavaid parandusmeetmeid ja seeläbi vältida ebaõnnestumisi. Märkus: Toyota ei usu, et ebaõnnestumine on alati halb.

Sisuliselt peetakse rikete puudumist süsteemis liigsete kadude näitajaks. Suutmatus ennustada, millal ja kus rike ilmneb, on halvasti läbimõeldud süsteemi näitaja.

OLULISED VOOLU KRITEERIUMID

Nagu eelmises peatükis arutasime, on sujuva voolu loomiseks vaja mitmeid tingimusi. Tavaliselt on need kriteeriumid täidetud stabiliseerimisfaasis, kuid me kordame neid uuesti.

Stabiliseerimise esmane ülesanne on tagada stabiilne reprodutseeritavus vähemalt päevasel ajal. Protsess peab täitma igapäevaselt tarbija nõudmisi.

Jätkuv reprodutseeritavus eeldab ressursside – inimeste, materjalide ja seadmete – stabiilsust ja nende valmisolekut. Ressursivalmiduse tõrked on suureks takistuseks voo loomisel. Tuleb kasutada meetodeid, mis tagavad ressursside kättesaadavuse (see ei ole ainult ressursside hulga suurendamine, mis suurendab kulusid).

Asendamatu tingimus on protsessi ja seadmete töökindlus. Algstaadiumis on tegemist suuremate probleemidega, nagu seisakud ja üleminekud, kuid protsessi paranedes tuleb lahendada ka väiksemad probleemid, nagu kasutusmugavus ja kasutusmugavus.

Tsükli aeg peab ühtima (võrduma) taktiajaga. Kui operatsioonidel on erinevad tsükliajad, tekib ootamine ja ületootmine.

LÕKS

Katse luua enneaegselt ühes tükis toodete voogu on väga riskantne.

Oleme näinud, kuidas ettevõtete esindajad tulid lean-klassidest tagasi, olles elevil üheosaliste esemete voolust ja asusid kohe rakke ehitama. Peagi avastasid nad aga, et rakk oli suurema osa ajast jõude ja jõudsid järeldusele, et lean pärismaailmas ei tööta. Nähtust, mis tekitas nende probleeme, nimetatakse "tükk läbi väljumise". Võtame olukorra, kus viis masinat on rivis ühes tükis ja iga masin on 10% ajast rikkis ehk teisisõnu 90% ajast on see töökorras. Aeg, mil rakk on töökorras, on:

0,9 5 = 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 = 59%!

Lahendus: hoidke toimingute vahel mitu tööd pooleli, kaaludes hoolikalt, kuhu täpselt selline puhvervaru anda. See pikendab raku produktiivse tööaega kuni 90%.

Juhtumiuuring: Üheosalise voo tekkimise oht lühikese tsükliajaga protsesside jaoks

Üleminek traditsioonilistelt "partii ja järjekorra" töötlemise meetoditelt materjalivoogudele on muutunud moeröögatuseks. Enamiku moehobide puhul on äärmusi, mis põhjustavad negatiivseid tagajärgi. Paljudel juhtudel toob "hullus" ühes tükis toodete vooluga kaasa tulemusnäitajate languse. Üheosaline vool ei pruugi olla parim tõhus meetod lühikese tsükliajaga (30 sekundit või vähem).

Ühe kaizeni töökoja eesmärk oli luua monteerimisoperatsiooni käigus ühest tükist vool. Toode oli liitmik, mille kokkupanek võttis aega 13 sekundit. Tarbijanõudlust arvesse võttes oli taktiaeg 5 sekundit. Töö jaotati kolme operaatori vahel ja loodi

lahter (teine ​​moeröögatus) toote ülekandmiseks operaatorilt operaatorile, mis on vajalik voo loomiseks.

Mõni kuu hiljem oli saidil raskusi tarbijate nõudlusega kursis hoidmisega ja operaatorid hakkasid tegevuste vahel taas partiisid koguma. Nagu tsüklite suhte graafik joonisel fig. 5-2, ei olnud operaatorite tsükliaeg korralikult tasakaalustatud.

See tasakaalustamatus on peamine põhjus, miks operaatorid kalduvad kõrvale reeglist "Polte pole". Kui operaatorid kalduvad esialgsest plaanist kõrvale, viitab see selgelt plaani ebaõnnestumisele. Kahjuks püüab juhtkond tavaliselt sellistel puhkudel sundida alluvaid reegleid järgima ja voogu hoidma, selle asemel, et protsessi peatada ja vigu mõista. Õppige tajuma operaatori tehtud kõrvalekaldeid positiivse nähtusena! Peatuge, jälgige ja leidke probleemi tegelik põhjus. Selle kõrvaldamine tuleb protsessile kasuks.

Isegi kui tsükliajad on korralikult tasakaalustatud ja luuakse silumine, on veel üks vähem märgatav probleem. Katsed luua väga lühikeste tsükliaegadega üheosaline voog tekitavad suure raiskamise määra, mis arvutatakse jäätmete ja lisandväärtusega töö suhtena. Sellepärast juhtubki: iga töövoo käigus tekib teatud kogus vältimatut raiskamist, näiteks tuleb osa võtta ja järgmisesse toimingusse panna. Neid kadusid saab minimeerida, kuid parima stsenaariumi korral võtab üks liigutus pool sekundist sekundini (võta ja pane). Oletame, et tingimused on optimaalsed ja see toiming võtab aega

teine ​​töötsükli jooksul - pool sekundit detaili korjamiseks, pool sekundit maha panemiseks. Tsükli jooksul saame sekundi lisaliigutusi. Kui tsükli kestus on viis sekundit, moodustab üks sekund materjali teisaldamiseks 20% kogu tsükli ajast! Kui toiming tehakse 3 sekundiga, ületab see arv 30%. See on suur protsent kaotustest. Sageli aga jäetakse sellised jäätmed tähelepanuta, kuna arvatakse, et kuna materjal voolab ja operaatorid pidevalt liiguvad, on meil tootmine säästlikum. Nagu näete, pole see sugugi nii.

Seda toimingut saab parandada, kui voo loomisel ei jagata tööd paljudeks erinevateks toiminguteks, vaid pannakse sellele kaks operaatorit, kes võtavad osa ja töötlevad seda algusest lõpuni. See vähendab aega kahe sekundi võrra, mille tulemuseks on töö lõpetamine 11 sekundiga (joonis 5-3). Ühe toote töötlemiseks kuluv netoaeg on 5,5 sekundit (kaks samaaegselt töötavat inimest toodavad kaks toodet iga 11 sekundi järel, 11 jagatud 2-ga = 5,5 sekundit ühiku kohta), mis ületab takti aega 0,5 sekundiga. Järgmine samm on muu raiskamise vähendamine ja toimingu lihtsustamine nii, et seda saab teha 10 sekundiga või vähem ja seadet saab töödelda 5 sekundiga või vähem.

Selles näites vähendas lõime loomine jõudlust 33% (kahe toimingu asemel kolm). Lisaks moodustas see operatsioon kogu väärtusvoo mastaabis väikese osa kogu materjalivoost. Allpool kirjeldatud tõmbemeetodite abil muudes valdkondades toiminguid sidudes oli palju rohkem võimalusi voo loomiseks ja üldise teostusaja vähendamiseks.

TÕMMATES

Mõisteid "tõmbesüsteem" või "tõmbesüsteem" aetakse sageli segi mõistega "vool". Peaks olema selge, et tõmbamine, nagu ka vool, on mõiste. Need kaks mõistet on seotud, kuid ei tähenda sama asja. Voolu on materjali olek, kui see liigub ühest toimingust teise. Tõmbejõud määrab, millal materjali liigutatakse ja kes (tarbija) dikteerib, et liigutamine on vajalik.

Paljud inimesed ei mõista tõuke- ja tõmbemeetodite erinevust. Mõned usuvad ekslikult, et nad on kihlatud tõmmates, kui materjal voolab edasi. Kuid oja võib eksisteerida ka ilma tõmbamiseta. Tõmbamine erineb tõukamisest peamiselt kolmel viisil:

1. Kindlus. Tarnija ja tarbija vahelise selge kokkuleppe olemasolu, mis määrab toodangu mahu, sortimendi ja vabastamise järjestuse piirväärtused.

2. Kinnitamine. Kahe nimetatud osapoole ühiskasutatavad rajatised tuleb neile määrata. See kehtib ressursside, asukoha, salvestusruumi, konteinerite jms kohta, aga ka üldise ajatempli (takt time) kohta.

3. Juhtimine. Lihtsad juhtimismeetodid visuaalsete hoiatuste ja füüsiliste piirangutega vastavalt kokkuleppele.

Tõukesüsteemis ei ole tarnija ja kliendi vahel lepingut tarnitava töö mahu ja tarneaja osas. Tarnija töötab omas tempos, juhindudes oma töögraafikust. Seejärel toimetatakse materjal tarbijale, olenemata sellest, kas tarbija seda soovis või mitte. Materjali asukohta ei määrata ja see volditakse kokku, kus on vaba ruumi. Kuna puudub kindlus vastastikuste kohustuste ja asukoha osas, on võimatu välja töötada selget kontrollimeetodit, kuna pole selge, mida ja kuidas kontrollida.

Muidugi kontrollib osa olukorda inimeste kiirendatud ärasaatmine, ajagraafik ja ümberpaigutamine, kuid see tekitab ainult täiendavat raiskamist ja vaheldust. Muidugi võib vastu vaielda, et poolte lepingu tingimused on graafikuga määratud. Kõik protsessid töötavad ühtse ajakava järgi. Ajakava võib tõepoolest ühtlustada, kuid see ei taga kooskõlastatud tegevust.

Tõmbesüsteem on mitme elemendi kogum, mis toetavad tõmbamisprotsessi. Kanban-signaal on üks tõmbesüsteemi osana kasutatavatest tööriistadest. Kanban on lihtsalt suhtlusviis, see võib olla kaart, tühi kast, käru või mõni muu signaal, millega tarbija ütleb: "Olen järgmiseks portsjoniks valmis." Lisaks on muid elemente, sealhulgas visuaalne kontroll ja standardiseeritud töö. Kui ülaltoodud kolm tõmbesüsteemi elementi toimivad korralikult, toimub tarnija protsesside ja tarbijaprotsesside "seos". Kolm loetletud elementi määravad "sidumise" parameetrid ning selle, kui tihe ja stabiilne see ühendus on.

Allpool kirjeldatud konkreetne olukord illustreerib näitega kolme nõuet, millele tõmbesüsteem peab vastama. Lihtsaim viis nende illustreerimiseks ja mõistmiseks on ühekordne tootevoog, kuid samad põhimõtted kehtivad iga variatsiooni ja igas olukorras, olgu siis tegemist mitmesuguste toodete väikeste partiidena tootmisega või partiidena töötamisega, kus toote maht on vahemikus protsessid on palju suuremad. Võtsime kõige arusaadavama näite, kuid need põhimõtted kehtivad igas olukorras.

Juhtumiuuring: üheosalise voo loomine

Operatsioon A varustab osi operatsiooni B jaoks, mis varustab osi operatsiooni C jaoks.

Kas on olemas selge leping konkreetsete tingimustega?

Jah. Me ütlesime, et see on ühes tükis toodete voog ja see määratlus tähendab määratud summa. (Nagu me hiljem näeme, ei piisa kaudsetest määratlustest.)

Millised on lepingu tingimused?

Toodete kohaletoimetamine ükshaaval.

Millal esitamine on?

Millal eelmine toode järgmisel operatsioonil vastu võetakse (mäletate inimeste ketti, kellel on ämbrid tulel)?

Toimuvat jälgides saame kindlaks teha, kas lepingut täidetakse. Joonisel fig. Joonisel 5-4 näeme, et toiming B ei täida lepingut ja ületab määratud piiri (üks toode).

Kuidas aru saada, kas lepingut on rikutud?

Mõiste "üksiku üksuse voog" tähendab, et toimingute vahel ei tohiks olla rohkem kui üks üksus. SELLEST EI PIISA! Lepingu tingimused peavad olema äärmiselt selge ja esindatud visuaalselt, kõigile kättesaadav vormi.

Mis juhtub, kui need pole selged ja visuaalselt esitatud?

Lepingust ei peeta kinni, see põhjustab kõrvalekaldeid (genereerib variatsiooni) kokkulepitud standardist (näeme, et tõmbesüsteemi loomisega hakkame looma struktuuri, mis toetab järgmist etappi - standardimist).

Kuidas tagada nähtavus, mis võimaldab lihtne olukorda kontrollida?

Defineeri koht üksikule esemele ja parandama ta tema järel. Tõmmake see koht teibi või värviga ümber, et oleks selge, et siin on lubatud ainult üks toode, ja lisage tähistus selgitava pealdisega, et see oleks võimalikult selge (kui laual on ruut, siis kiri või sümbol tuleks lisada, selgitades, mida see tähendab). ruut), nagu on näidatud joonisel fig. 5-5.

Lisaks visuaalsetele näpunäidetele saate piirata füüsilist ruumi nii, et ettenähtud ruumi mahuks ainult üks toode. See tehnika on eriti tõhus, kui osad on vertikaalselt orienteeritud ja neid saab sisestada spetsiaalsesse süvendisse, kontrollides seeläbi kogust.

Voolu ja selge kokkuleppe üks peamisi eeliseid on see, et probleemide tagajärjed on nüüd selgelt väljendatud. Kui ülaltoodud näites tähendab visuaalne kontroll viidata pidevale kõrvalekaldumisele lepingutingimustest, mis tähendab, et on tekkinud mõni muu probleem.

Kõrvalekaldumine näitab selgelt varjatud probleemi olemasolu, millega tuleb tegeleda. Sellises olukorras kurdavad juhid sageli: "Nad teavad suurepäraselt, mida teha, kuid me ei saa neid tööle panna nii, nagu nad peaksid." Paljud juhid teevad selle vea, et süüdistavad operaatorit reeglite mittetäitmises, kuigi tegelikult kompenseerib operaator oma tegevusega probleemi, mis vajab lahendamist. Peatuge ja seiske ringis, et teha kindlaks, millist puudujääki operaator kompenseerib.

Sellel olukorral on tavaliselt kaks põhjust. Esiteks peate veenduma, et lepingu tingimused on visuaalselt esitatud kõigile arusaadaval viisil; teiseks, et kontrollida, kas on lisaprobleeme, millest operaator on sunnitud mööda minema.

Operaatori töö kõrvalekallete peamised põhjused on järgmised:

1. Üksikute toimingute tsükliaja tasakaalustamatus, mille põhjuseks võib olla tavaline töömahu, operaatori oskuste või masina tsükli kestuse kõikumine. Tavaliselt kaldub reeglitest kõrvale see, kellel on lisaaega.

2. Perioodiline seisak osade puudumise tõttu (või hirm, et osad saavad otsa). Operaatorid lahkuvad tööpiirkonnast, et täitmine üle võtta lisafunktsioone- näiteks tooge osad või kontrollige nende kvaliteeti. Tööde peatamine seadmete rikete või defektide parandamise tõttu.

3. Vahelduvad pausid, mis on tingitud raskustest seadmete või seadmete kasutamisel või liiga keerukate toimingute tegemisel.

4. Erinevatel põhjustel, näiteks soov luua reservi, et võita aega üleminekuks, mõnikord lahkub operaator mis tahes põhjusel liinist, läheb lõunale või pausile. jooksev ajakava ja muud sarnased põhjused.

Mõnes olukorras on otstarbekas kohandada poolelioleva töö mahtu sõltuvalt operatsioonist. Üheosaline vool nõuab laitmatult tasakaalustada operatsioonide kestust, mis on äärmiselt raske ülesanne. Kujutage ette toimingut, näiteks survevalu detaili krohvi eemaldamist, mille tööaja varieerumine on tavaline.

Tsükliaeg on iga kord veidi erinev, kuna enamasti tegeleme käsitsi toimingutega ja keegi ei suuda sama aja jooksul mitu korda tsiklit läbida (isegi olümpiasportlased ei saa sama distantsi kaks korda joosta). sama tulemusega). See väike variatsioon võib põhjustada voos vahelduvaid tõrkeid. Operaatoritele ei meeldi tegevusetult seista ja probleemi kompenseerimiseks hakkavad nad koguma puhvervarusid. Puhvervarude kogumine on tasaarvestamise loogiline valik tähtsusetu ajalised variatsioonid; laienduse mahud peaksid siiski olema standardiga piiratud. Sel juhul ei tohiks kokkulepitud puhvri suurused, mis kompenseerivad kerget ajavahet, olla suuremad kui kaks või kolm tootmisühikut.

VIHJE

Külgvaate eelised

Tihti on suhtlemisraskused tingitud sellest, et meil on raske

- “j/ mõistavad, miks teised ei mõista pealtnäha ilmselgeid asju. Tüüptingimuste lepingu eesmärk on tagada, et kõigil oleks nendest tingimustest ühtne arusaam. Et kontrollida, kui hästi teil õnnestus, leidke inimene, kes ei tunne töövaldkonda, näidake talle standardit ja paluge tal selgitada lepingu olemust. Näete üllatusega, kui keeruline on visuaalseid vahendeid kasutades edastada teavet lepingutingimuste kohta!

TÖÖ KOMPLEKSVOOLUGA

Keerulisemat näidet vaadates näeme, et siin on aluseks võetud samad mõisted. Meie puhul toodetakse kolme erinevat tootemudelit – 1, 2 ja 3 – ning me peame tagama paindlikkuse, mis võimaldab meil toota üht neist mudelitest igal ajal. Organisatsiooni skeem

Oletame, et operatsioon C eeldab mudeli 2 tootmist. Operaator võtab toimingu B ja toimingu C vahele antud kohast ühe toote. Lepingutingimuste kohaselt toimib see signaalina operatsioonile B: tühi koht on signaal , ja kui tarbija toote välja tõmbab, tuleks sellele anda järgmine koht, st teha osa mudeli 2 jaoks. Nüüd vastab olukord joonisele. 5-7.

Toiming B võtab seejärel osa 2 toimingute A ja B vahel, mis annab toimingu A alustada osa tootmist mudeli 2 jaoks. Pärast lõpetamist täiendab toiming B varusid toimingu B ja toimingu C vahel. Pilt on nüüd selline, nagu on näidatud joonisel fig. 5-8.

Loomulikult on see lihtsustatud mudel, kuid kõik kolm vajalikud tingimused ja nende järgimist toetatakse visuaalsete vahenditega. See põhimudel on rakendatav suuremahulise või väikesemahulise tootmise jaoks, samuti varude haldamiseks. Selle peamine eelis on paindlikkus, mis võimaldab teil igal ajal teha mis tahes mudelit ja kiiresti ühelt mudelilt teisele lülituda.

51. küsimus Mis on protsessipõhine lähenemine juhtimises? Vastus Protsessi lähenemine on käsitleda juhtimist kui protsessi, kuna eesmärkide saavutamine teiste inimeste abiga (läbi) ei ole ühekordne diskreetne tegevus, vaid pidevate tegevuste jada.

1. peatükk Protsessi lähenemine: juurutamise kontseptsioon organisatsioonis 1.1. Ettevõtte küpsus protsessijuhtimise valdkonnas Protsessipõhise lähenemise edukaks rakendamiseks juhtimises peavad ettevõtte juhid selgelt aru saama, mis on protsesside juhtimine kuidas

1.4.2. Protsessi lähenemine organisatsiooni kui terviku tasandil. 1.4.1 näitab kolme taset. Organisatsiooni kui terviku tasandil protsessikäsitluse rakendamisest tulenevad muudatused on toodud tabelis. 1.4.1. Tabel 1.4.1. Protsessijuhtimissüsteemi elemendid tasemel

60. JUHTIMISE SITUATSIOONI- JA PROTSESSILINE LÄHENEMINE Situatsioonipõhise lähenemise võimalused: 1) kujutab endast võimalust teaduslike meetodite otseseks rakendamiseks konkreetsetes olukordades ja tingimustes; 2) situatsiooniline lähenemine säilitab juhtimisprotsessi kontseptsiooni; 3) tema

Kuidas tagada suur CV-de voog? Esiteks peate suurendama oma ettevõttesse tehtavate kõnede arvu. Selleks on olemas spetsiaalne ressurss - kiire töökuulutuste süsteemiga sait www.hrhome.ru. Postitage töökuulutused selle ja sarnase kaudu

Sünkroniseeritud tootmissüsteem on täiustatud meetod tootmise korraldamiseks, mis võimaldab teie ettevõttel minimeerida jäätmeid, suurendada oluliselt kasumit ja saavutada silmapaistvaid tulemusi. Raamat kirjeldab väga üksikasjalikult kõiki sünkroniseeritud tootmise ülesehitamise etappe: alates visuaalse juhtimise juurutamisest ettevõttes kuni tõmbetootmissüsteemi ülesehitamiseni ja kogu pideva täiustamiseni. tootmistegevus. Selle väljaande eripära on selle eranditult praktiline orientatsioon. Sünkroniseeritud tootmissüsteemi iga etappi kirjeldatakse üksikasjalikult ja seda toetavad näpunäited selle rakendamiseks, arvukad illustratsioonid ja juhtumiuuringud.

Hitoshi Takeda. Sünkroniseeritud tootmine. – M.: Komplekssete Strateegiliste Uuringute Instituut, 2008. – 288 lk.

Laadige alla abstrakt ( kokkuvõte) vormingus või

Sissejuhatus. Sünkroniseeritud tootmise oleku saavutamiseks peate reeglina tõusma tootmiskultuuri neljale tasemele (joonis 1). Raamatus tehakse ettepanek jagada sünkroniseeritud tootmise rakendamine 13 etapiks, millest igaüks on kirjeldatud eraldi peatükis.

Riis. 1. täiuslik tootmistingimus; Pildi suurendamiseks paremklõpsake sellel ja valige Ava pilt uuel vahekaardil

1. etapp. Kontseptsioon 6S

Enamiku tootmise reformimiseks vajalikest muudatustest saab teha 6S kontseptsiooni kasutades. 6S kontseptsiooni ellu viimiseks tuleb kaasata kogu personal: kõik peavad olema muudatustest huvitatud, muidu pole 6S-st kasu.

MIS ON 6S?

• SEIRI - sorteerimine; võidetud tööde vabastamine mittevajalikest asjadest ja hoiusüsteemi korrastamine.
• SEITON - ratsionaalne paigutus; vajalike esemete paigutamine nende otsimist ja kasutamist hõlbustavas järjekorras (joonis 2).
• SEISO - puhastus; puhtuse säilitamine töökohal.
• SEIKETSU tähistab standardimist.
• SHITSUKE – täiustamine.
• SHUKAN on harjumus.

Vaja on kardinaalselt muuta valitsevaid ideid nii tööruumi kui ka tootmise korraldamise põhimõtete osas. Paljud käitumismustrid on nii sügavalt juurdunud, et inimesed pole neist lihtsalt teadlikud. 6S juurutamise eesmärk on need harjumused ära tunda ja radikaalselt muuta, et vanade tööviiside juurde tagasi ei tuleks. Tootmise reformimine on võimatu seni, kuni töötajad käituvad nagu varem.

Etapp 2. Tootmise joondamine ja silumine

Ajavahemikku, mille jooksul toodet toodetakse, nimetatakse taktiaeg. Nimetatakse taktiaja järgi väljundi tootmise meetodit sujuv tootmine. Iga masin peab töötlema tooteid vastavalt taktiajale, vastasel juhul on masinad tühikäigul või töötavad ülekoormusega. Eemaldage resoluutselt kõik varud: neist üks kahju. Kui varude tase väheneb, kerkivad pinnale erinevad probleemid. Seda saab sõnastada ka teisiti: ilma kahjumit elimineerimata ei saa aktsiatest lahti.

Sujuv tootmisvõimsus võimaldab vähendada laoseisu kõikides tootmisetappides. Sünkroniseeritud tootmine on vaja üles ehitada toodete liikumisele vastupidises suunas, see tähendab, et kõigepealt tutvustada seda viimases tootmisetapis ja seejärel liikuda esimesse etappi. Tuleb meeles pidada, et taotletav eesmärk on saavutada tootmissüsteemi telgede, mitte selle üksikute elementide tõhusus (kohaliku optimeerimise ohtude kohta vt täpsemalt näiteks).

Tootmise nivelleerimine on tootmismahtude jaotamine, võimaldades igal vahetusel toota sama palju tooteid. Silumine tootmine on igapäevaselt toodetavate toodete mahtude ja liikide võrdsustamine. Tootmise silumise lõppeesmärk on tarbijate nõudmistele vastavate toodete tootmine minimaalsete tootmiskuludega.

Nivelleerimine => Silumine => Tsüklite arvu suurendamine (joonis 3).

Riis. 3. Nivelleerimine, silumine, tsüklite arvu suurendamine; * - võib-olla on joonisel kirjaviga, peaks olema 20

3. samm: One Piece Flow

Üheosaline voog võimaldab koordineerida tegevusi tootmise erinevates etappides. Paljud tehased toodavad siiski tooteid suurte partiidena, mis toob kaasa laoseisude kogunemise, mis koguneb igal töökohal. Kui liinil on palju operaatoreid, muutub eriti väärtuslikuks oskus töötada meeskonnas. Ühes tükis toodete voog aitab kaasa meeskonna poolt teostatavate toimingute optimeerimisele.

Üksikute toodete voo tõhusaks toimimiseks on vaja kehtestada standardne puhvervaru - minimaalne osade ja toodete varu liinil, tagades voolu järjepidevuse. Puhvervaru hoitakse tööjaamade kõrval. Moodustades efektiivne voolühes tükis tooted, tuleb tähelepanu pöörata kolmele põhipunktile: seadmed, personal ja tootmine (joon. 4).

4. etapp. Ridatootmine

Tootmise kontekstis viitab "vool" toodete pidevale liikumisele kõigis etappides alates materjali tarnimisest kuni valmistooteni. Tooraine, toimingute sooritamise standardid, kaizen tegevused, protsessidevaheline infovahetus on elemendid, millest saab alguse efektiivselt toimiva voo kujunemine. Lõpptulemus, mis viib sellise toodete valmistamise viisini, on ainult vajalike toodete tootmine ning kõigi ettevõtte toimingute ja protsesside standardimine.

Kõigepealt peate iga tootmisliini lõpus looma osade mahajäämuse. Töötajad peavad tegema toiminguid ranges järjekorras, siis on vool sujuv. Selleks on vaja koolitada operaatoreid mitme masinaga opereerima ehk laiendada nende kvalifikatsiooni. Seejärel tuleks kaizeni meetodeid kasutades vähendada vajalike osade laoseisu (seda tuleks teha järk-järgult, samm-sammult). Eelkõige võimaldab seadmete U-kujuline paigutus säilitada voolu järjepidevust. Masinad tuleks paigutada nii kaugele kui võimalik lähem sõber sõbrale samas järjekorras, milles toiminguid tehakse.

Töökodadesse on soovitav seadmed paigutada vastupäeva. Miks täpselt? Tootevoog liigub paremalt vasakule ning paremakäelised töötajad korjavad parema käega toorikuid ja vasaku käega muudavad lülitite asendit.

Efektiivseks tööks masstoodang töötajad peavad olema mitmekülgsed. See võimaldab teil nende koormust muuta. Sõltuvalt oskuste tasemest jagatakse töötajad kolme rühma: rühmad A, B ja C (joonis 5).

Visuaalsed ja kuuldavad vihjed on visuaalsed juhtnupud. Neid kasutatakse tavapärasest töökäigust kõrvalekallete ja voolu järjepidevuse rikkumiste eest hoiatamiseks. Kvaliteediprobleemide, mehaaniliste defektide ja rikete korral peab töötaja vajutama nuppu ja helistama remondiosakonna meistrile või töötajale. Probleemi korral ärge kiirustage liini peatama, vaid kutsuge töödejuhataja või töödejuhataja. See peatub õigel hetkel (kui teised töötajad tsükli lõpetavad). Nendel juhtudel: kui liinid on varustatud käigupiirikuga, siis rikke korral peatub automaatselt (joonis 6).

5. samm: partiide suuruste vähendamine

Partii suuruse vähendamine, mis käib käsikäes üleminekuaegade lühendamisega, on loodud selleks, et toota ainult õiget toodet, õiges koguses ja õigel ajal ning paremini reageerida kõikuvatele klientide nõudlusele ja muutuvatele turutingimustele. Varud tuleks hoida minimaalsena tootmiskulud- vähenemine. Kiire üleminekuoperatsioonide valdamine on ühekordsete toodete pideva voo loomise ja kasumi suurendamise oluline eeldus.

hulgas mitmesugused kahjud on kõige ohtlikum ületootmine. Ületootmine toob kaasa töötajate liigse koormamise protsessidele, varjab probleeme, suurendab puhvervaru, mis omakorda tekitab uusi kadusid. Tõhusa tootmissüsteemi saavutamiseks peate välja mõtlema, kuidas saate puhvervaru vähendada ja ühes tükis toodete pidevat voogu korraldada. Toodete väljalaskmine suurtes kogustes on otsene tee ületootmisele. Üleminekuoperatsioonide optimeerimiseks on vaja loobuda valitsevatest stereotüüpidest ja vormist uus tellimus toimingud (joon. 7).

Signaalkanbani kasutatakse liinidel, kus tooteid müüakse partiidena. Kolmnurksed kanbanid annavad märku tootmise algusest, muud tüüpi kanbanid aga materjalide eemaldamisest. Kanbanid on teabe koordineerimise ja edastamise vahend ning need kontrollivad väljundit ja vähendavad partiide suurust. Kanbanide ja konteinerite õige kasutamine aitab suurendada tootmise efektiivsust.

Etapp 6. Kohad osade ja toodete hoidmiseks

Kuigi see peatükk keskendub tootmisliinile, saab infovoogu optimeerivaid põhimõtteid edukalt rakendada kontorites, teenindusorganisatsioonides ja muudes majandusharudes. Visuaalsed juhtimisseadmed võimaldavad igal töötajal hinnata tootmisolukorda ilma seda otsimata Lisainformatsioon. Juhtide jaoks on eriti oluline, et oleks võimalik jälgida tootmistempot otse kauplustes, kuna sel juhul saate koheselt reageerida tekkinud kõrvalekalletele.

Põhiprintsiip, millest tuleks lähtuda objektide asukoha tähistuste väljatöötamisel, on see, et igal detailil peaks olema oma koht. Näiteks osa identifitseeritakse numbriga, koht tähetähistusega.

Pärast kokkupanemist viiakse valmistooted koheselt määratud ladustamiskohta, seega tuleks ka valmistoodete ladustamist käsitleda tootmisprotsessi osana ja seepärast tuleks selle suhtes kohaldada kõiki ladustamist ja teisaldamist puudutavaid eeskirju. Sama kehtib ka põhimõtte "kõigepealt sisse, esimene välja" kohta: see printsiip peab muutuma universaalseks.

Objektide hoidmiseks ja ümberpaigutamiseks rajatises tuleks kasutada konteinereid. Tavaliselt ei tule pähe tühja taarat indikaatoriks pidada. Kui tööstuses on välja töötatud reeglid konteinerite kui materjalitaseme indikaatoritena kasutamiseks, ei ole materjalipuudust raske tuvastada tühjade konteinerite loendamisega.

Sünkroniseeritud tootmissüsteemi raames on kõik laoruumid isereguleeruvad. Kui ladusid ei kohandata automaatselt vastavalt järgneva protsessi vajadustele, tähendab see, et laod ei täida oma rolli, vaid on lihtsalt koht, kuhu kogunevad ülejäägid.

7. etapp: tootmine vastavalt taktiajale

Taktiaeg on toodete vabastamise ajavahemik, mille määrab järgnev protsess (tarbija). Pooleliolevaid töid tuleks hoida minimaalsena, kuid tuleb jälgida, et järgnevad protsessid saaksid õigel ajal õiges koguses õigeid osi. Taktiaeg arvutatakse olemasoleva tööaja jagamisel vahetuses toodetavate esemete arvuga.

Toodete väljalaskmisel tuleks vältida tempo aeglustumist või kiirendamist. Pole midagi hullemat kui lasta tooted välja enne tähtaega (joonis 8).

Kas arvate, et teie tööliini seisukord on halvem kui kunagi varem? Jäätmete kõrvaldamine algab puuduste teadvustamisest. Püüdes kaotusi tuvastada, ärge proovige kohe välja mõelda, kuidas neid kõrvaldada; te tegelete sellega hiljem. Esiteks on väga oluline tuvastada kaotused kuni väikseimateni. Pärast seda saate jätkata nende järjekindlat, samm-sammult kõrvaldamist. Seega areneb võime näha kaotusi (muda) ümber (joon. 9). Liinil tööliste arvu vähendades tuleks sealt ennekõike ära viia kõige oskuslikumad töötajad. Enne muudele aladele üleviimist tuleks neile töötajatele määrata kuu aega liinil kaizen-tegevusi läbi viima. Tõelist jõudlusnäitajat on tootmismahtude vähendamisel lihtne jälgida. Tootmismahtude kasvuga ei tohiks mingil juhul suurendada liinidel töötavate töötajate arvu.

Etapp 8. Tootmismahtude kontroll

Täiustused peaksid aitama kulusid vähendada. Nende toimingute tulemuste visuaalseks esitlemiseks kasutatakse üht visuaalse juhtimise tööriista - tootmismahtude salvestamise ja jaotamise ajakava. Selle peamine eesmärk on aidata luua paindlikku pidevat voolu, mis toimib katkestusteta.

Tootmismahtude kontrollimine aitab täita kolme kriitilist ülesannet:

• meistrid, töötajad ja tippjuhid saavad konkreetsed arvud ja nende visuaalse kuva, mis võimaldab neil üksikasjalikult arutada olukorda ja selle parandamise viise;
• tootmismahtude kontroll aitab kinni pidada tarnetähtaegadest;
• tootmismahu kontroll võimaldab jälgida tootmiskulusid.

Tootmise oleku tunnine jälgimine võimaldab kiiresti reageerida kõrvalekalletele. Samuti aitab see kujundada töötajate teadlikku suhtumist selle elluviimisse tootmisülesanded sest omades infot hetkeolukorra kohta saavad nad vajadusel ise töötempot reguleerida. Nii saab garanteerida, et vahetuse lõpuks on allavoolu protsessi vajadused täielikult rahuldatud. See meetod võimaldab jälgida ka iga toote tootmisaega ja kontrollida, kui palju õnnestus vahetuse jooksul tootmiskulusid vähendada.

Tööriistadena, mis võimaldavad arvestada ja kontrollida üksikute toodete tootmismahtu ja valmistamise aega, kasutatakse kahte tüüpi graafikuid:

• Tootmiskontrolli ajakava. Nädala jooksul iga tund kantakse graafikule andmed jooksvate tootmismahtude ja toodete valmistamise aja kohta. seejärel võrreldakse andmeid kavandatud näitajatega ja analüüsitakse. Selle ajakava regulaarne kasutamine võimaldab tuvastada tootmise kitsaskohti.
• Tootmismahtude ja tootmisaja kõikumiste graafiline kuvamine. Eelmise graafiku andmete põhjal koostatakse diagramm, mis võrdleb tegelikke ja planeeritud andmeid kuu tootmise aja ja mahu kohta. See võimaldab teil näha dünaamikat ja mõista, kuidas edasi minna.

Kui midagi ei muutu, siis tootmiskulud kindlasti kasvavad. Kõige olulisemad kahjud on põhjustatud järgmistest teguritest:

• seisakud liinil (töötlemata töötajatele maksmise kulud, pooleliolevate tööde ladustamise kulu, muud kulud);
• inimlik viga (ümbertöötlemine, tarbija usalduse kaotus);
• mehaanilised vead (toodangu langus, kvaliteedivigadest tingitud kaod, remondikulud);
• vead planeerimisel (lisavahetused, ületunnitöö tasu);
• kaizen-tegevuste mittetäielikkus (kahjud kasutamata potentsiaali tõttu, madal tootlikkus).

Juhiomaduste arendamiseks peate järgima ranget enesedistsipliini ja olema valmis iseõppimiseks. Vastutav töödejuhataja taotleb töötajatelt talle pandud ülesannete täitmist. Juhi käitumine ja vaated määravad suuresti objektil tööohutuse, toodete kvaliteedi, toodete koguse, toodete valmistamise aja ja tootmiskulude taseme.

Vastutav töödejuhataja on sünkroniseeritud tootmissüsteemi moodustamise ahela üks olulisemaid lülisid. Ta peab veenma töötajaid, et parandused on võimatud ilma pingutuseta. Töötajad ei ole harjunud jõude seisma. Kui nende eest ei hoolitseta, hakkavad nad tegema tööd, mida ei tohiks mingil juhul teha. Töödejuhataja peab veenma töötajaid ooteajal töötamast hoiduma.

Kolm ülesannet, mida töödejuhataja peab tagama, on: tagada kõrge kvaliteet tooteid, järgige tarnetähtaegu, vähendage tootmiskulusid.

Etapp 9. Standardiseeritud töö

Standardiseeritud töö on tootmissüsteemi keskne element. Pealegi poleks liialdus väita, et ilma standardiseeritud töö rakendamiseta ei eksisteeri sünkroniseeritud tootmist. Standardimise kõige olulisem punkt on süsteemi loomine, mis toetab pidevat standardite järgimist. Standardeid tuleb rangelt järgida, isegi kui need pole kaugeltki täiuslikud, kuna kaizen on ettevõttes võimalik ainult siis, kui standardid on olemas. Et töötajad ei jätaks standardeid tähelepanuta, peavad nad olema kaasatud standardite kehtestamise protsessi.

Viis standardiseeritud töö ülesannet (füüsilise töö teostamise reguleerimine):

• Kõigi gemba operatsioonide alus.
• Kaizeni tegevuste tuvastamine ja täiustuste konsolideerimine uutesse standarditesse.
• Uutele töötajatele täpsete ja täielike juhiste andmine.
• Tarbetute toimingute vältimine.
• Kvaliteedi tagamine ja tööohutus, vajalike tootmismahtude ja vastuvõetava kulude taseme tagamine.

Kolm standardiseeritud töö elementi

1. Tsükliaeg (aeg ühe toote või osa tootmiseks)
2. Toimingute jada (toodete kokkupanek või valmistamine, mis viiakse läbi teatud aja jooksul)
3. Standardsete puhvervarude olemasolu (varude absoluutne miinimum, mis tagab rütmilis-tsüklilise töö järjepidevuse).

Nõuanne. Kui töökoja põrand on maha märgitud vastavalt protseduuride järjestusele (näiteks noolte ja nummerdatud joonte abil), siis teevad operaatorid tööd kiiremini ja paremini.

Standardiseeritud töö kasutuselevõtt võimaldab tuvastada ja kõrvaldada jäätmeid ning täiustada tootmisprotsesse (joonis 12).

10. samm: kvaliteedi tagamine

Kvaliteet tuleb tööst. Kontrolliprotseduurid ei loo kvaliteeti kui sellist. Kollektiivne kvaliteedikontroll on ebaefektiivne: "Ma töötlen tooteid - teie kontrollite kvaliteeti." Enesekontrolli protseduur võimaldab töötajatel kontrollida, kui täpselt järgitakse toodete valmistamisel tootmisstandardeid. Töötaja kontrollib valmistatud toodete kvaliteeti kindlaksmääratud ajavahemike järel (iga tund) ja kannab andmed enesekontrollilehele. Kontrollides oma töö tulemusi, jälgib ta valmistoote kvaliteeti ja tagab, et madala kvaliteediga tooted ei satuks järgnevasse protsessi (täpsemalt vt ja). Poka-yoke on masinatesse ja mehhanismidesse sisseehitatud seadmed, mis tagavad automaatse veakaitse.

Etapp 11. Varustus

Masinate ja mehhanismide väärtust ei määra mitte kulumisaste või kasutusiga, vaid kasumi teenimise võime. Ettevõtted peavad hoolitsema seadmete eluea pikendamise eest. Tööpingeid tuleb korrapäraselt puhastada, kontrollida ja määrida, et tagada töö jätkumine. Defektide põhjust tuleks otsida lähtudes CG põhimõttest: gemba - konkreetne koht, gembutsu - konkreetne defektne objekt, genjitsu - konkreetsed tingimused. Masina saadavus on osa ajast, mil liin või masin on töökorras.

Etapp 12. Kanban süsteem

Kanban on kaart, mis määrab, milliseid esemeid ja kui palju välja võtta ning kuidas neid esemeid toota. Järgnev protsess eemaldab rangelt vajalikud tooted õiges koguses ja vajalikul ajal, eelmine protsess toodab ainult seda, mis järgmisest protsessist telliti. Kaarte, mis sisaldavad teavet materjalide ja toodete väljavõtmise ja transpordi kohta, nimetatakse väljavõtmise kanbanideks. Tootmisjuhiste kaarte nimetatakse tootmiskanbanideks. Need kahte tüüpi kaardid liiguvad protsesside vahel, tagades nende reguleerimise. Kanbanid on nii teabe kandjad kui ka järgneva protsessi nõuded.

Traditsioonilistes tootmissüsteemides "surutakse" tooted eelneva protsessiga järgmisse tootmisetappi. Toodete väljastamine toimub vastavalt prognoositava nõudluse alusel koostatud ajakavale. See tähendab, et eelmises tootmisfaasis valmistatakse ja teisaldatakse tooteid, millele pole tellimusi laekunud. Sellise lähenemise korral on ületootmine vältimatu. Ainus viis ületootmisest tekkinud jäätmete kõrvaldamiseks on muuta tootmissüsteem, st. minna üle ainult vajalike toodete tootmisele õiges koguses ja õigel ajal. Sellist süsteemi võib võrrelda supermarketiga, kus kaubad laotakse riiulitele ainult selleks, et juba müüdud kaupa täiendada ehk teisisõnu pärast seda, kui järgnev protsess (tarbija) on vajaliku välja võtnud. Sellise süsteemi kõige olulisem põhimõte on toodete, mille järele on nõudlus, kättesaadavus õiges koguses ja õigel ajal.

Kanbanide kolm funktsiooni: automaatne teabeedastus - tootmisjuhised, materjali- ja teabevoogude integreerimine, tõhus vahend kaizen.

Tingimused enne kanbani praktikasse juurutamist:

• masstootmise loomine
• partii suuruse vähendamine
• sujuv tootmine
• transporditsüklite vähendamine ja marsruutide ühtlustamine
• pidev tootmine
• aadressid ja salvestuskohad
• pakendi tüüp ja konteinerite tüübid

Kanbanide kasutamise reeglid:

• igal konteineril peab olema kanban
• pärast esimese toote konteinerist väljavõtmist eemaldatakse kanban ja asetatakse kanbani kasti/riiulisse
• järgnev protsess eemaldab eelmisest protsessist üksused
• toodete vabastamine toimub samas järjekorras, milles toimub toodete turult kõrvaldamine järgneva protsessiga
• on vaja toota nii palju tooteid, kui järgneva protsessi käigus kõrvaldati
• kui mõnes järgmises etapis on osade puudus, peate sellest kohe teatama eelmisele etapile
• kanbanid tuleks turule tuua ja levitada samas tootmispiirkonnas, kus neid kasutatakse
• Kanbansidega tuleks ümber käia sama mõistlikult ja ettevaatlikult kui rahaga
• Ärge kunagi edastage defektseid tooteid järgmisse tootmisfaasi

Kanbanide juurutamine peaks algama viimasest tootmisetapist. Tootmise viimases etapis kasutatavaid kanbane nimetatakse pakkumise kanban. Sel juhul on kanban kaardid ka tarnetellimused. Kui ettevõte tarnekanbane ei kasuta, täidavad nende funktsiooni valmistoodete väljavõtmise kanbanid. Kliendi rolli täidab sel juhul tootmise planeerimise osakond.

Kui valmistoodete väljavõtmise kanbanid on osakonteinerite külge kinnitatud, muutub monteerimiskanban uute osade tootmiseks tootmistellimuseks. Montaažikanbanid paigutatakse saabumise järjekorras (st osade eemaldamise järjekorras) tootmistellimuse jälgimisplaadile, mis asub koosteliini eesotsas. See tahvel on visuaalse halduse tööriist. Väljavõtmise kanban toimib toodete ja osade liikumise korraldusena. Tootmisvajadusteks kõrvaldatud tooted tuleb kohe samade kaupa täiendada (joonis 13).

Tootmiskanban on tellimus konkreetse toote valmistamiseks. Tootmiskanbanid eemaldatakse konteineritest kohe pärast osade eemaldamist ja teisaldamist valmistoote hoidlasse. Tootmiskanbanid paigutatakse seejärel tootmistellimuste jälgimisplaadile nende vastuvõtmise järjekorras. Kaizen-toimingute abil saate ringluses olevate kanbanide arvu vähendada.

Väga oluline sünkroonimiseks tootmisprotsessid kasutage visuaalse kontrolli vahendina spetsiaalset punast kasti. Peamine ülesanne juhtimine gembal on lahendada hädaolukorra ja probleemsed olukorrad. Punaste kastide kasutamine aitab tuvastada kanbani süsteemi kitsaskohti ja võimaldab koheselt tegutseda probleemide lahendamiseks.

Kõik tootmistellimused peavad jõudma gembasse kanbanide kujul. Mitte gemba peal tootmisplaan selle kontseptsiooni traditsioonilises tõlgenduses: toodete turule toomise aluseks on nõudlus järgmises etapis. Kanban peab sisaldama kauba nimetust ja numbrit, osade nimesid ja numbreid, asukohta, konteineri tüüpi, konteineris olevate esemete arvu ja registreerimisnumbreid.

Kanbanide kasutuselevõtu alguses ei mõista töötajad sageli nende kasutamise otstarbekust, kanbanid tunduvad neile lisakoormusena. Seetõttu on esimene samm selgitada kanbanide kasutamise eesmärki, anda töötajatele selged juhised ja arutada selle tööriista eeliseid tootmise parandamisel. Kanbanid on ka oluline tööriist just-in-time juurutamiseks ja hooldamiseks.

Etapp 13. Sünkroniseeritud tootmise etappide seos ja süstematiseerimine

Sünkroniseeritud tootmissüsteemi rakendamisel on vaja meeles pidada etappide omavahelist seost. Katse rakendada ühte eraldiseisvat etappi, arvestamata kogu süsteemisiseseid suhteid, lõpeb kindlasti ebaõnnestumisega (joonis 15).