Paljud ettevõtted saavutavad suurima kokkuhoiu, kui lähevad partiitootmiselt üle üheosalisele voolule. Ühikuvoog on süsteem, milles kaupu, materjale, arveid, teenuseid töödeldakse nende kättesaamisel järjekorras ja ükshaaval. Mõnikord võib selline tootmissüsteem olla kahjumlik või füüsiliselt võimatu. Kui partiidena tootmist ei ole võimalik vältida, tuleb püüda vähendada nende suurust miinimumini. Miks on soovitatav töötada üksikute esemetega ja vähendada partiide suurust?

1. Kui tootmine toimub partiidena, külmutatakse märkimisväärne kogus pooleliolevat tööd ja materjalivarud. sularaha, mida saab ringluses kasutada;
2. Partiide ladustamisel ja teisaldamisel, samuti töötlemist oodates saavad tooted ja materjalid sageli kahjustada ning muutuvad kasutuskõlbmatuks. See toob kaasa täiendavaid tootmiskulusid;
3. Partiidena tootmisel kuulub vea või defekti ilmnemisel sageli kogu toodetud partii väljavahetamisele kuni vea põhjuse tuvastamiseni ja kõrvaldamiseni. See toob kaasa rahalisi kaotusi ja viivitusi toodete tarnimisel klientidele.

Erinevalt ülaltoodust võimaldab üheosaline vool:

1. Tootmises vabastage varude käibe suurendamise kaudu märkimisväärselt raha;
2. Ärge hoidke laos ja töötlemisetappide vahel üleliigset laovaru, mis väldib kahjustusi ladustamisel;
3. Viige üks toode korraga üle ühest etapist teise, mis minimeerib toote kahjustamise riski transportimisel;
4. Üheosaline voog toimib hästi koos kvaliteedikontrolliga tootmise ajal ja iga toote kontrollimisseadmete kasutamisega protsessi käigus. See võimaldab peaaegu täielikku kontrolli toodete üle, ilma et see suurendaks sellise kontrolli kulusid võrreldes valikulise kontrolliga partiidena tootmise ajal.

Üksikute toodete voog hõlmab tõmbetootmise ehitamist. Tõmbetootmissüsteemi loomine tähendab, et esemeid ei edastata järgmisse etappi enne, kui neid vaja läheb. Tõmbe- ja ühes tükis voolusüsteemi rakendamine aitab avastada võimalikke kitsaskohti tootmisprotsessis, mis takistavad säästvat tootmist. Tihti on sellisteks kitsaskohtadeks suured, kallid ja suure jõudlusega masinad, mis nõuavad palju ümberlülitusaega ja sellest tulenevalt töötavad suurte partiidena. Meetodit kasutades on võimalik selliseid kitsaskohti kõrvaldada

Üksuse vool

Traditsiooniline lähenemine osade (koostude) tootmise voogude ehitamisele:

Seadmed on koondatud töötlemisviiside järgi.

Operaatorid määratakse tehtavate toimingute tüüpide järgi (arvestamata tegelikku koormust).

Milleni see viib?

Tööd teostatakse partiidena.

Tarbetu transport.

Operaatorite ebaratsionaalne kasutamine.

Kui ilmneb lahknevus, lükatakse kogu partii tagasi.

Vool puudub.

Raskused protsessi mõistmisel ja juhtimisel.

Pikk protsessi aeg.

Personali kitsas spetsialiseerumine.

Madal tööviljakus.

Koostalitlusvõimelised varud, inventuurid valmistooted.

Korduva kvaliteedikontrolli vajadus.

Lisavarustus.

Üksikute üksuste voo loomise eeltingimused -

kulude (kulude) vähendamine läbi kadude kõrvaldamise kogu tootmisprotsessi vältel.

Üksuse voolüks viise tootmise ülesehitamiseks ja kadude kõrvaldamiseks.

Üksikute toodete voo koostamise kriteeriumid

1. Õige toimingute jada

Üksikute toodete voo ehitamisel tuleb seadmed (koostelauad) paigutada järjestikku, tehnoloogilise töötlemise (montaaži) järjekorras.

Miks see oluline on?

voolu "nähtavus" juhtimise vaatenurgast.

Kõrvaldab operaatorite tarbetud liikumised ja ristumiskohad.

On lihtne aru saada, kuidas osa voolus liigub.

Näideühe voolu loomine toimingute järjestuse rikkumisega

Sellel voo loomise meetodil on mitmeid puudusi:

operaatorite üksteisest eraldamine ja sellest tulenevalt, kui ühel neist tekivad probleemid, jätkavad ülejäänud tööd;

raskused tootmisprogrammi muutmisel tasakaalustamisel ja sellest tulenevalt operaatorite madal tootlikkus;

Osade masinate vahel liuguste abil teisaldamise süsteemi on võimatu korraldada, kuna see põhjustab voolu blokeerimise ja seetõttu on operaator sunnitud detaili kätel kandma, mis toob kaasa kaotusi, näiteks topeltpuudutamist. osast.

2. U-kujuline

Seadmed ja lauad on paigutatud U-kujulisesse klambrisse, säilitades tehnoloogilise järjestuse ja seadmetevahelise kauguse normid.

I-tüüpi ja L-tüüpi ühikuvoolude puudused:

iga operaator saab töötada eraldi;

Tsükli algusesse üleminekul operaator tootele väärtust juurde ei anna.

U-kujuline voolustruktuur võimaldab vähendada operaatoritel lahtris liikumiseks kuluvat aega: operaator ei saa töötada järjestikku tehnoloogiliste toimingutega (näide 2, 3), vaid kombineerida toiminguid, mis on üksteise vastas (näide 1). .

U-vaade võimaldab paigutada kõrvuti esimese ja viimase toimingu ning korraldada töö lahtris nii, et üks operaator kontrollib lahtrisse sisenemist ja väljumist. Kui lahtrist valmistooteid ei koguta, siis operaator uut osa voogu ei käivita.

3. Voolu sisse- ja väljapääs on soovitav korraldada tehnoloogilistesse läbikäikudesse. See tagab toorikute hea tarnimise ja valmistoodete kogumise ning voogude hea visuaalse kontrolli.

4. Vastupäeva vool

Vastupäeva liikumine valiti tänu sellele, et inimese töökäsi on õige ja see võimaldab operaatoril toodet liigutades oma paremale käele rohkem koormust panna. Juhtudel, kui voolu ei ole võimalik reguleerida vastupäeva (näiteks: alamkogude integreerimisel põhivoogu rikutakse voolu terviklikkust, on vaja kapitalikulusid seadmete moderniseerimiseks ja muutmiseks), on lubatud voolu reguleerida päripäeva. . Kuid see peaks olema pigem erand reeglist kui reegel.

5. Kliendile orienteeritus

Erinevalt partiitootmisest ühikuvool põhineb taktiaja kontseptsioonil, st tooted väljuvad konkreetse Kliendi taktiaja jooksul ükshaaval voost. Sel juhul peaks sisendit ja väljundit kontrolliva esimese operaatori koormus olema taktiaja lähedal, kuna see operaator määrab kogu lahtri tootmisrütmi ega luba ületootmist.

Puudused:

ületootmine;

motivatsiooni puudumine paranduste tegemiseks.

Eelised:

Ületootmine puudub;

Motivatsioon muutusteks.

Puudused:

ühel operaatoril on väike töökoormus.

Kolmanda operaatori väike töökoormus motiveerib osakonnajuhatajat seadma objekti töötajatele ülesandeid parendustööde jätkamiseks. Sihtseisund on sel juhul kahe operaatori töö. Selleks on vaja veel kord analüüsida iga operaatori tööd, kõrvaldada igaühe tsüklis kaod ja teostada täiendav laadimine.

Kui lahtris töötab ainult üks operaator ja tema töökoormust pole võimalik taktiajani viia, siis kuidas saab tagada lõigu toimimise taktiaja järgi? Sel juhul saab operaator töötada ühe või mitme lõimega vastavalt iga osa taktiajale.

Ühe vooluga osade tootmisel mitmele kliendile on vaja välja töötada võimalus jagada vood igaühe jaoks. Vastasel juhul toob ühe neist peatamine kaasa varude suurenemise ja võimetuse kiiresti korraldada uut standardtööd vajaliku arvu operaatorite jaoks.

Näide

Tootmisvoog 3 osast (ühine personal, ühine masinapark):
A osa – kaks klienti (2 tarbimiskohta), B osa – üks klient.

Sõltumatute voogude loomine iga kliendi jaoks

6. Austus operaatori vastu (tööohutus)

Operaator loob tootmisplatsil väärtust, kuid ei loo endale töötingimusi. Juhataja ülesanne on luua tingimused, mis võimaldaksid operaatoril töötada kõige väiksemate kadudega, seetõttu tuleb üksikute toodete voo ehitamisel arvestada:

Osade ülekandmine samal tasemel asuvate seadmete vahel (masinad peavad olema kõrgusega joondatud).

Põrandakõrguste erinevus puudub (redelite tootmine).

Takistuste puudumine operaatori liikumisel (teravad nurgad, riiulite väljaulatuvad elemendid, lauad, liugused, juhtpaneelid jne), see tähendab, et operaator peab masinat kasutama, mitte vastupidi.

7. Minimaalne protsessi aeg

Protsessi aeg on aeg, mis kulub toote jõudmiseks toorainest valmistooteni, läbides kõik töötlemise etapid, sealhulgas varude vormis ladustamisel ootamine, nii toimingute vahel kui ka laos.

Traditsioonilise seadmete paigutamise meetodi abil töödeldakse osi partiidena. Selle tootmismeetodi puhul on protsessiaeg kõigi toimingute ja transpordiaja partii töötlemise aja summa.

Ühtse voolu konstruktsioon võimaldab välistada osade transportimise, töötlemise ja teisaldamise operatsioonide ja operaatorite vahel ükshaaval (masinad asuvad üksteise lähedal). Protsessi aeg ühes voos on kõigi toimingute ühe osa töötlemisaja summa.

8. Osade ülekandmine operaatorite vahel 1 tükk korraga

Ühikuvoo ehitamisel tuleb arvestada osade seadmetevahelise ülekandmise süsteemiga, mis peaks tagama raku toimimise ühikvoolus. Vastasel juhul saavad operaatorid koostada koostalitlusvõimelisi varusid.

Osade teisaldamise korraldamisel ei ole põhiliseks mõtteviisiks mingid mehhanismid, mis kasutavad elektrit, suruõhku vms, ainult gravitatsiooni mõjul.

9. Minimaalne tööjõu hulk

Ühes tükis vool võimaldab paindlikkust tööjõu kasutamisel. Operaatorid asuvad lahtri sees ja tootmisprogrammi muutudes on võimalik lahtri sees tööd tasakaalustada ilma ümberplaneerimiseta ühe või mitme inimese lisamise või eemaldamise teel.

Vooluvool on U-kujuline, kuid on ehitatud konkreetsete operaatorite jaoks eraldi saarte kujul. Tootmisprogrammi muutmisel sellise seadmete paigutusega on võimatu õigesti tasakaalustada ja vajalike töötajate arv ei ole optimaalne.

Ühe üksuse osade ja sama taktiajaga osade voolud on soovitatav korraldada ühtsesse lahtrisse. See võimaldab teil kasutada võimalikult vähe tööjõudu.

Kahest või enamast osast koosnevas kombineeritud lahtris tuleb töödeldava detaili tarnimine ja valmistoote kogumine korraldada ühel küljel, millel on juurdepääs sõiduteele.

Näide. Voog ühe voolu ehitamiseks, milles toimub 2 osa ühine töötlemine

Üksikute toodete voogude loomisel on oluline punkt alamkogude integreerimine põhivoogu, kuna see võimaldab teil tõhusalt kasutada töö, vähendada koostoimimisvarusid.

Üksikute toodete voogude ehitamisel on üheks võtmepunktiks hüdroelektrijaamade ja elektrikilpide õige paigutus. Need tuleks välja võtta ja seadmete taha asetada, kuna nende mõõtmed annavad operaatorile lisaaega liikumiseks. Näiteks mehaanilisel töötlemisel on kõik operaatori tegevused lisandväärtuseta tööd ja seetõttu tuleb neid vähendada.

10. Minimaalne varustuse kogus

Üksikute toodete voo ehitamisel tuleb äriplaanist lähtuvalt läbi viia vajaliku arvu seadmete arvutus. Dubleeritud seadmed, nagu liigne võimsus, võimaldavad probleeme peita ja seetõttu tuleb need protsessist eemaldada. Vajaliku varustuse hulga määramiseks peate täitma võimsuse lehe.

Kui konkreetse kuu programmi täitmisel pole lahtris asuvat lisavarustust vaja, kuid see on nende aasta äriplaani alusel vajalik, tuleb see välja lülitada. Üheosaline voog aitab probleeme esile tõsta ja neile kiiresti reageerida.

Madala tootlikkusega seadmed tuleks paigutada raku käänakusse

Üksikute toodete voo ehitamisel on soovitatav paigutada madala tootlikkusega seadmed raku käänakusse, et tagada samad vahemaad, kui operaator liigutab iga tsüklit.

Operaatorite standardiseeritud töö korraldamisel ei saa madala tootlikkusega seadmeid jagada mitme operaatori vahel. Selliseid seadmeid peab juhtima üks inimene. See võimaldab teil korraldada head standardiseeritud tööd ja kõrvaldada operaatorite kattumine.

11. Üksikud pesumasinad

Vooludes, kus tehnoloogia näeb ette osade pesemise ja kasutatakse tavalist suurt pesumasinat, on vaja ühe osa jaoks välja töötada pesumasin ja integreerida see ühtseks vooluks.

Millised on üheosalise voolu eelised?

1. Toote vabastamine taktiaja järgi:

klientide nõudmiste täitmine;

võimaldab standardiseerida operaatorite tööd;

võimaldab seadistada tõmbesüsteemi materjalide tarnimiseks nii voolu sisse kui ka välja;

võimaldab standardiseerida voolule määratud transportijate tööd.

2. Suurenenud turvalisus.

3. Kvaliteedi parandamine:

tõstab esile probleemid, mille suhtes kohaldatakse tootmisanalüüsi, tunnitoodangu jälgimisega (tootmisanalüüsi tahvel);

muudab kvaliteedi kinnistamise palju lihtsamaks. Iga operaator on ühtlasi ka kontroller ja püüab probleemi kohapeal lahendada ilma seda järgmisse etappi edasi andmata. Isegi kui tal jäid vead märkamata ja need edasi liikusid, avastatakse need väga kiiresti ja probleem tuvastatakse kohe.

4. Parem tootlikkus:

Väärtust mitteloov töö on viidud miinimumini;

minimaalne arv tootmispersonal.

5. Vähendab protsessi aega.

6. Võimaldab tootmise paindlikkust:

seda on lihtne tasakaalustada, kui igapäevane ülesanne muutub;

operaatorite lai spetsialiseerumine ja vahetatavus.

7. Muudab tootmise visuaalseks:

hõlbustab kontrolli tehnilise protsessi järgimise üle;

aitab vähendada seisakuid.

8. Ei vähenda laoseisu valmistooted(töö pooleli – WIP) voo piires.

9. Võimaldab vabastada hõivatud ruumi tänu kompaktsemale paigutusele ja dubleerivate seadmete tootmisest eemaldamisele.

10. Suurenenud moraal. Ühes tükis kaupade voog tähendab, et operaatorid veedavad suurema osa ajast lisandväärtuse loomisel ning näevad kiiresti oma töö vilju ja tunnevad edu nähes rahulolu.

Mida tuleb ette valmistada üksikute esemete voo loomiseks?

1. Pakkuda stabiilsus seadmete töö:

korraldada seadmete seisakute arvestust;

viia läbi masinate ülevaatusi ja vajalikke remonditöid;

veenduge, et õli või jahutusvedelik ei lekiks.

2. Operaatorite töö hõlbustamiseks loodige seadmed kõrgusele (vastavalt seadmete tööpiirkondadele).

3. Korraldage tööriista sunniviisilise asendamise süsteem:

määrata iga tüübi sagedus;

viia asendussagedus optimaalse väärtuseni, muutes standardset vastupidavust või kasutades mõnda muud tööriista;

organiseerima tõmbesüsteemi tööriistade töökohtadele toimetamiseks.

4. Korraldada kvaliteedikontrolli süsteem, töötada välja meetmed sisseehitatud kvaliteedi rakendamiseks.

5. Uurige toorikute ja valmistoodete tarnepartiide vähendamise võimalust.

6. Korraldage tööd ühe valamu (vajadusel) loomiseks, mis vastab kõigile vajalikele kriteeriumidele.

Üksikute üksuste voo loomise etapid

1. Tehke vooluga standardiseeritud tööd praeguse seadmete paigutusega.

2. Täitke seadmete tootmisvõimsuse leht, mis võimaldab teil mõista, millised reservid on voolul saadaval. Kui on mittevajalikke seadmeid, tuleb see voolust välja lülitada (välja lülitada):

Määrata tsükliline töö (vajadusel korraldada).

Määrake nõutav standardne mahajäämus.

Viige läbi ajastus ja täitke standardsed töövormid.

Hetkeseisu analüüs ja kahjude tuvastamine ajastuse ja täidetud vormide alusel.

Katsete läbiviimine ja parenduste rakendamine.

Tuleb mõista, et enne ühe voo ehitamist on vaja olemasolevas voos parandusi teha ja operaatori tööd standardida, kuna pole mõtet kahjusid kanda.

Vähendatud võnkeaeg.

Parendustööd tuleb alustada operaatori tsükliaja kõikumisega seotud probleemide lahendamisest ja protsessi stabiliseerimisest, kuna kõikumised on ebastabiilsuse element, mis viib protsessi seiskumiseni.

Strateegia koostamine tsükliaja vähendamiseks ja operaatori töökoormuse suurendamiseks.

Operaatorite koolitamine uueks standardiseeritud tööks ja protsessi stabiliseerimiseks.

Selles etapis on töödejuhataja osalemine väga oluline, kuna ta aitab pärast muudatuste elluviimist töövõtteid harjutada.

3. Ehitage paberil (U-kujuline lahter) sihtoleku paigutus.

4. Kaaluge materjalivarustussüsteemi.

5. Valmistuda voolu ümberehitamiseks (valmisdetailide laoseisu loomine, redelite projekteerimine ja valmistamine, materjalide tarnimise ja mahalaadimise liuguste jms, tehnoloogiliste seadmete valmistamine) ettenägemisega. vajalikud tingimusedühikvoolu ülesehitamiseks.

6. Viige objektil läbi ümberehitus.

7. Käivitage üks niit.

8. Koolitada operaatoreid uues standardiseeritud töös.

9. Stabiliseerige protsess:

kahjude analüüs ja tuvastamine;

Täiustuste rakendamine, mille eesmärk on vähendada operaatori kõhklusi ja tsükliaega.

10. Tagada operatiivteabe kättesaamine voo kohta:

korraldama tootmisanalüüsi tahvli hooldust, paigutades selle voolu väljalaskeava juurde;

korraldama igapäevase operatiivinfo jälgimist (tootmisülesannete täitmine, kvaliteediinfo vealiikide kaupa, info seisakuaegade kohta, mis näitavad süüdlasi ja seisakuid).

11. Hakka lahendama probleeme, mis segavad ühe voo sujuvat toimimist.

12. Tehke vooluga standardiseeritud tööd ja koostage tööstandard.

13. Visualiseeri vajalikku teavet vastavalt vooluhulgale (standardiseeritud tööde kaardid, tööstandardid, operatiivne infostend, seadmete ennetava hoolduse graafikud jne).

Tootmise kokkusurumine

Üksikute toodete voogude ehitamine toob kaasa hõivatud tootmispinna vähenemise. Ilmuvad vabad saared, kuid voolu terviklikkus puudub. Selle eesmärk on luua pidev voog ehk tuua tootmine Kliendile lähemale.

Planeeringulahenduste loomisel kasutatakse järgmist lähenemist

Lean Production filosoofia lähenemise kohaselt algab kadude analüüs kogu voolu kadude hindamisest algusest lõpuni. Selle kokkusurumine toimub üksikutel osadel. Selline lähenemine võib viia ebaratsionaalsete tehnoloogiliste otsusteni voolu või voolu moodustamisel. lisatööd seadmete uuesti paigaldamiseks. Seetõttu ei ole Value Stream Mapping kui tootmise tihendamise tööriist vastuvõetav.

Nagu artikli esimeses osas märgitud, tekitab igasugune tootmise planeerimise tehnika, mis piirab operatiivse mahajäämuse taset, nn logistilise tõmbe.

On tavaks eristada viit peamist "tõmbamise" tüüpi logistikasüsteemid Tõmbe ajastamine:

• “supermarketi” täiendamine (Supermarket Replenishment);
• piiratud FIFO järjekorrad (Capped FIFO Rajad);
• Drum Buffer Rope meetod;
• pooleliolevate tööde limiit (WIP Cap);
• arvutatud prioriteetide meetod (Priority Sequenced Lanes).

Kahte neist oleme juba artikli esimeses osas üksikasjalikult uurinud.

"Pull" logistikasüsteem viitab tavaliselt "supermarketi" täiendamise süsteemile, mis töötati välja Jaapanis eelmise sajandi keskel. Seda seostatakse omamoodi "veduriga", mis tõmbab vaguneid taga (st materjalivoogude sellise korraldusega, kui üks tarbija tõmbab järjestikku tarneid, mida on teostanud kogu ahelasse kuuluvate tarnijate varasemad lülid). Aga nagu nägime FIFO piiratud järjekorra meetodi näitel, siis tootmislogistikas tähendab tootmisorganisatsiooni tasemel “tõmbamise” logistikaskeem ka olukorda, kus ainult ühele tootmisüksusele koostatud tööplaan genereerib automaatselt operatiivsed tööplaanid. kõigi teiste kaasatud sektsioonide tehnoloogilisesse ahelasse. See on sama "vedur", kuid siin ei nõuta enam, et see asuks kogu rongi ees!

Nii “supermarketi” täiendamise logistilist skeemi kui ka piiratud FIFO järjekordi saab üsna edukalt kasutada mass- ja suurtootmises, kus toodangumaht on küllaltki suur ja tehnoloogiline protsess konstantne kogu toodetava tootepere jaoks.

Kui edukalt see logistika "vedur" saab hakkama juhtimisülesannetega tellimustootmises (st väikesemahuliste ja ühekordsete tüüpide puhul), käsitleme selles artiklis.

Drum-buffer-rope (DBR) meetod

Drum-Buffer-Rope (DBR) meetod on piirangute teoorias (TOC) - piirangute teoorias - välja töötatud "tõuke" logistikasüsteemi üks originaalseid variante. See on väga sarnane piiratud FIFO järjekorrasüsteemiga, välja arvatud see, et see ei piira üksikute FIFO järjekordade laoseisu.

Selle asemel seatakse üldine limiit laoseisule, mis asub ühe tootmispunkti ajakava ja kogu süsteemi tootlikkust piirava ressursi – ROP-i (Joonis 1 näidatud näites on ROP piirkond 3) – vahel. Iga kord, kui ROP lõpetab ühe tööühiku, saab planeerimispunkt tootmisse vabastada veel ühe tööühiku. Seda nimetatakse selles logistikaskeemis köieks. "Nöör" on mehhanism ROP-i ülekoormuse piirangu kontrollimiseks. Põhimõtteliselt on see materjalide väljastamise ajakava, mis takistab töö sisenemist süsteemi kiiremini, kui seda saab ROP-is töödelda. Trossi kontseptsiooni kasutatakse selleks, et vältida protsessis olevate tööde toimumist enamikus süsteemi punktides (välja arvatud planeerimispuhvritega kaitstud kriitilised punktid).

Kuna EPR dikteerib kogu tootmissüsteemi rütmi, nimetatakse selle töögraafikut “trummiks”. DBR meetodil Erilist tähelepanu on antud konkreetselt tootlikkust piiravale ressursile, kuna just see ressurss määrab ära kogu tootmissüsteemi kui terviku maksimaalse võimaliku väljundi, kuna süsteem ei saa toota rohkem kui oma väikseima võimsusega ressurssi. Varude limiit ja seadmete ajaressurss (selle efektiivse kasutamise aeg) on ​​jaotatud nii, et ROP saaks alati õigel ajal alata uus töökoht. Vaadeldavas meetodis nimetatakse seda puhvriks. "Puhvri" ja "köis" loovad tingimused, mis takistavad ROP-i ala- või ülekoormamist.

Pange tähele, et DBR-logistikasüsteemis on enne ROP-i loodud puhvrid ajutised, mitte materiaalsed.

Ajapuhver on ajareserv, mis on ette nähtud töötlemise kavandatud algusaja kaitsmiseks, võttes arvesse konkreetse töö ROP-i saabumise varieeruvust. Näiteks kui EPR ajakava nõuab, et konkreetne töö 3. piirkonnas algaks teisipäeval, siis tuleb selle töö materjal väljastada piisavalt vara, et kõik EPR-i-eelse töötlemise etapid (piirkonnad 1 ja 2) oleksid lõpetatud esmaspäeval (st. , ühe täistööpäeva jooksul). päev enne nõutavat kuupäeva). Puhveraja eesmärk on kaitsta kõige väärtuslikumat ressurssi seisakute eest, kuna selle ressursi ajakaotus võrdub kogu süsteemi lõpptulemuse püsiva kadumisega. Materjalide vastuvõtt ja tootmisülesanded saab läbi viia “supermarketi” lahtrite täitmise alusel. Osade ülekandmist järgmistesse töötlemisetappidesse pärast nende ROP-i läbimist FIFO enam ei piira, kuna vastavate protsesside tootlikkus on ilmselgelt suurem.

Tuleb märkida, et ainult tootmisahela kriitilised punktid on puhvritega kaitstud (joonis 2). Need kriitilised punktid on järgmised:

• piiratud tootlikkusega ressurss ise (jaotis 3);
• mis tahes järgnev protsessietapp, kus piirava ressursi abil töödeldav osa on kokku pandud teiste osadega;
• piiratud ressursiga töödeldud osasid sisaldavate valmistoodete saatmine.

Kuna DBR-meetod koondab kaitse võimalike kõrvalekallete eest tootmisahela kõige kriitilisematesse punktidesse ja kõrvaldab need kõigis teistes punktides, võib tootmistsükli aegu mõnikord vähendada 50% või rohkem, ilma et see kahjustaks usaldusväärsust kliendi tarnetähtaegadest kinnipidamisel. Loomulikult nõuab DBR logistikaskeemis EPR pidevat lähetamise kontrolli (joon. 3).

DBR-algoritm on üldtuntud OPT-meetodi üldistus, mida paljud eksperdid nimetavad Jaapani "kanban"-meetodi elektrooniliseks teostuseks, kuigi tegelikult on "supermarketi" lahtrite ja "supermarketi" rakkude täiendamise logistikaskeemide vahel märkimisväärne erinevus. trummel-puhver-köis” meetod, nagu oleme juba näinud.

"Drum-buffer-rope" (DBR) meetodi puuduseks on nõue ROP-i olemasolu kohta, mis on lokaliseeritud antud planeerimishorisondil (teostavate tööde ajakava arvutamise intervalliga), mis on võimalik ainult seeria- ja suurtootmise tingimused. Väike- ja üheühikulise tootmise puhul ei ole aga üldjuhul võimalik EPR-i lokaliseerida piisavalt pika aja jooksul, mis piirab oluliselt vaadeldava logistilise skeemi rakendatavust antud juhul.

Kui teeme analoogia "rongi" liikumisega, võib DBR-meetodit pidada omamoodi "semaforiks", mis perioodiliselt keelab või lubab liikumist ROP-i suunas, olenevalt sellest, milline on tee praegusest ummikust. sellele.

Pooleli töö (WIP) limiit

Pulllogistikasüsteem koos tööprotsessi (WIP) piiranguga on sarnane DBR-meetodiga. Selle erinevus seisneb selles, et siin ei looda ajutisi puhvreid, vaid seatakse kindel fikseeritud materjalivarude limiit, mis jaotatakse kõikidele süsteemi protsessidele, mitte ei lõpe ainult ROP-iga. Diagramm on näidatud joonisel fig. 4.

Selline lähenemine tõmbehaldussüsteemi ülesehitamisel on palju lihtsam kui eespool käsitletud logistikaskeemid, seda on lihtsam rakendada ja mõnel juhul ka tõhusam. Nagu ülalpool käsitletud "tõmbe" logistikasüsteemides, on ka üks planeerimispunkt - ala 1 joonisel fig. 4.

WIP-limiidiga logistikasüsteemil on DBR-meetodi ja FIFO piiratud järjekorrasüsteemiga võrreldes mõned eelised:

• talitlushäired, tootmisrütmi kõikumised ja muud tootlikkuse marginaaliga protsesside probleemid ei too kaasa tootmise seiskamist EPR-i töö puudumise tõttu ega vähenda süsteemi üldist läbilaskevõimet;
• ainult üks protsess peab järgima ajastamise reegleid;
• pole vaja ROP-i asukohta fikseerida (lokaliseerida);
• Praeguse EPR saidi asukohta on lihtne leida. Lisaks annab selline süsteem vähem valesignaale võrreldes piiratud FIFO järjekordadega.

Eespool käsitletud push-logistikasüsteemide oluline omadus on võime arvutada toodete vabastamise aega (töötlemistsüklit) tuntud Little'i valemi abil:

Vabastusaeg = WIP/rütm,

Kus WIP- pooleliolevate tööde maht, rütm- ajaühikus toodetud toodete arv.

Väikesemahulise ja üheosalise toodangu puhul muutub “tootmisrütmi” mõiste aga väga ebamääraseks, kuna seda tüüpi lavastust ei saa nimetada rütmiliseks. Veelgi enam, statistika näitab, et keskmiselt jääb sellistes tööstusharudes kogu masinasüsteem pooleldi alakasutatuks, mis tuleneb ühe seadme pidevast ülekoormusest ja teise samaaegsest seisakutest eelmistes töötlemisetappides rivis olevate toodetega seotud töö ootuses. Veelgi enam, seisakuajad ja masinate ülekoormus liiguvad pidevalt objektilt objektile, mis ei võimalda neid lokaliseerida ega rakendada ühtegi ülaltoodud logistika tõmbeskeemidest.

Varem märgiti, et need logistikasüsteemid töötavad hästi rütmilises tootmises stabiilse tootevaliku, voolujooneliste ja muutumatute tehnoloogiliste protsessidega, mis tavaliselt vastab mass-, suur- ja seeriatootmisele. Kuid üksik- ja väikesemahuliste toodete tootmisel, kus tootmisse tuuakse pidevalt uusi tellimusi originaaltehnoloogiaga nende tootmiseks, kus toodangu väljalaskeajad on tarbija dikteeritud ja võivad üldiselt muutuda vahetult toote tootmisprotsessi käigus. toodete puhul kaotavad ülalmainitud tootmislogistika süsteemid oma efektiivsuse .

Teine väike- ja individuaaltootmise tunnusjoon on vajadus täita tellimusi terve osade komplekti ja montaažiühikute vormis kindlaksmääratud tähtajaks. See muudab ülesande palju raskemaks tootmise juhtimine, kuna selles komplektis (tellimuses) sisalduvad osad võivad olla tehnoloogiliselt allutatud erinevatele töötlemisprotsessidele ja iga valdkond võib mõne tellimuse puhul kujutada ROP-i, ilma et see tekitaks probleeme teiste tellimuste töötlemisel. Seega tekib vaadeldavates tööstusharudes nn virtuaalse pudelikaela efekt: kogu masinasüsteem jääb keskmiselt alakoormatuks ning selle läbilaskevõime madal. Sellistel juhtudel on kõige tõhusam "tõmmatav" logistikasüsteem prioriteetide arvutamise meetod.

Arvutatud prioriteetsuse meetod

Arvutatud prioriteedi meetod on omamoodi üldistus kahest ülalpool käsitletud "tõuke" logistikasüsteemist: "supermarketi" täiendamise süsteem ja piiratud järjekordadega FIFO süsteem. Selle erinevus seisneb selles, et selles süsteemis ei täideta kõiki "supermarketi" tühje lahtreid tõrgeteta ja tootmisülesandeid, kui need on piiratud järjekorras, teisaldatakse saidilt saidile mitte FIFO reeglite järgi (st kohustuslikku distsipliini ei järgita " laekumise järjekorras") ja vastavalt muudele arvutatud prioriteetidele. Nende prioriteetide arvutamise reeglid määratakse tootmise planeerimise ühes punktis - joonisel fig. 5, see on teine ​​tootmiskoht esimese "supermarketi" kõrval. Igal järgneval tootmiskohal on oma juhtiv tootmissüsteem (Manufacturing Execution System, MES), mille ülesanne on tagada saabuvate ülesannete õigeaegne töötlemine, võttes arvesse nende hetke prioriteeti, optimeerida sisemist materjalivoogu ja näidata õigeaegselt sellega seotud probleeme. protsessi. Märkimisväärne kõrvalekalle konkreetse töö töötlemisel ühel saidil võib mõjutada selle prioriteedi arvutatud väärtust.

Tõmbeprotseduur viiakse läbi seetõttu, et iga järgnev jaotis saab hakata täitma ainult neid ülesandeid, millel on kõrgeim võimalik prioriteet, mis väljendub mitte kõigi saadaolevate lahtrite prioriteedi täitmises "supermarketi" tasemel, vaid ainult need, mis vastavad prioriteetsetele ülesannetele. Kuigi järgnev osa 2 on ainus planeerimispunkt, mis määrab kõigi teiste tootmisüksuste tööd, on ise sunnitud täitma ainult neid kõrgeima prioriteediga ülesandeid. Ülesande prioriteetide arvväärtused saadakse igas jaotises kõigile ühise kriteeriumi väärtuste arvutamisel. Selle kriteeriumi tüübi määrab peamine planeerimislink (jaotis 2) ja iga tootmissektsioon arvutab iseseisvalt oma ülesannete väärtused - kas töötlemise järjekorras või asub eelmises "supermarketi" täidetud lahtrites. etapp.

Esimest korda hakati seda “supermarketi” rakkude täiendamise meetodit kasutama Toyota ettevõtte Jaapani ettevõtetes ja seda nimetati tootmise tasakaalustamise protseduuriks või “Heijunka”. Tänapäeval on Heijunka kasti täitmise protsess TPS-is (Toyota tootmissüsteem) kasutatava „tõmbe“ ajakavade süsteemi üks võtmeelemente, kui saabuvate ülesannete prioriteedid määratakse või arvutatakse väljaspool neid täitvaid tootmispiirkondi. "Supermarketi" ("kanban") toimiva "pull"-täiendussüsteemi taust. Näide ühe juhise prioriteedi määramisest täitmiskorraldusele (hädaolukord, kiireloomuline, planeeritud, kolimine jne) on näidatud joonisel fig. 6.

Loomulikult on väikesemahulises ja eriti üheosalises tootmises poesiseste materjalivoogude diagrammil palju keerulisem struktuur kui selle lihtsustatud pildil, mis on näidatud joonisel fig. 5. On teada, et samas tellimuses olevaid erinevaid osi saab üheaegselt töödelda erinevates tootmispiirkondades. Arvestades aga poesisest marsruuti vaid ühe osa või montaažiüksus(DSU), võib seda skeemi pidada õiglaseks: kõik DSU-d liiguvad ühest sektsioonist teise, kuna neid töödeldakse vastavalt tehnoloogilisele protsessile - joon. 7. Näiteks konkreetse osa puhul võib selleks olla tehnoloogiliste toimingute jada: freesimine -> puurimine -> lihvimine jne.

Sektsioonist 2 sektsiooni 3 edastatavate tootmisülesannete järjekord (joonis 7) on piiratud (piiratud), kuid erinevalt joonisel fig. 8, võivad ülesanded selles kohti vahetada, st muuta nende saabumise järjekorda sõltuvalt nende praegusest (arvutatud) prioriteedist. Tegelikult tähendab see seda, et täitja ise ei saa valida, millise ülesande kallal tööd alustada, kuid ülesannete prioriteedi muutumisel peab ta võib-olla pärast jooksva ülesande täitmata jätmist (muutes selle praeguseks WIP-iks) üle minema tööülesannete täitmisele. kõrgeim prioriteet. Loomulikult on sellises olukorras, kus tootmiskohas on märkimisväärne hulk ülesandeid ja suur hulk masinaid, vaja kasutada MES-i, st teostada objekti läbivate materjalivoogude kohalik optimeerimine (optimeerida täitmist juba töötlemisel olevate ülesannete kohta). Selle tulemusena koostatakse iga objekti, mis ei ole ainuke planeerimispunkt, seadmete kohta kohalik operatiivne tootmisgraafik, mida korrigeeritakse iga kord, kui täidetavate ülesannete prioriteet muutub. Sisemiste optimeerimisprobleemide lahendamiseks kasutame oma kriteeriume, mida nimetatakse seadmete laadimiskriteeriumideks. Tööd, mis ootavad töötlemist “supermarketiga” ühendamata saitide vahel, on järjestatud vastavalt järjekorrast valimise reeglitele (vt joonis 8), mis omakorda võivad ajas muutuda.

Kui ülesannete prioriteetide arvutamise reeglid määratakse iga tootmiskoha (protsessi) suhtes väliselt, siis sisemiste materjalivoogude olemuse määravad objekti seadmete laadimise kriteeriumid. Need kriteeriumid on seotud MES-i optimeerimisprotseduuride kasutamisega kohapeal, mis on mõeldud eranditult sisekasutuseks. Need valib objektihaldur otse reaalajas – vt joon. 8.

Arvutatud prioriteetide meetodil kasutatakse reeglina MES-süsteeme, mis töötavad APS-i suhtes väiksemate määramismõõtmetega - kuni 200 masinat ja 10 tuhat toimingut planeerimishorisondi jooksul, mis tavaliselt ei ületa 10-15 tööd. vahetused. Mõõtmete vähenemine on tingitud asjaolust, et MES võtab arvesse palju rohkem tehnoloogilisi piiranguid.

Seda tüüpi süsteemid ei tööta tootmiskohasisese materjalivoogude optimeerimisel tavaliselt mitte ühe-kahe ajakava kriteeriumiga, vaid sageli mitmekümnega, mis annab objektijuhile võimaluse koostada ajakava, võttes arvesse erinevaid tootmisolukordi. Just MES-süsteemid töötavad graafikute koostamise nn vektor-, integraalkriteeriumitega, kui ühte kriteeriumi koondatakse mitu osakriteeriumit, mis võimaldab arvutada täidetavate ülesannete prioriteete.

Ajakava koostamise ja ümberarvutamise efektiivsus on samuti MES-i eesõigus, kuna ümberarvutamist saab teha üheminutilise sammuga. See ei tähenda muidugi seda, et iga minut antakse töötajale uusi ülesandeid, vaid viitab sellele, et kõiki tootmisobjekti protsesse kontrollitakse reaalajas ning see võimaldab ette näha võimalikke graafiku rikkumisi ja rakendada vastavaid meetmeid. õigeaegselt (joonis 9).

Mõnel juhul saavad MES-süsteemid koostada ajakava mitte ainult masinatele, vaid ka Sõiduk, reguleerijate meeskonnad ja muud hooldusseadmed. Ükski teine ​​süsteem ei saa hakkama selliste planeerimisfunktsioonidega nagu tehnoloogiliste sõlmede moodustamine, toodete tootmise planeerimine paralleelse planeerimisega vajaliku seadmete komplekti (seadmed, unikaalsed tööriistad) tootmiseks.

MES-süsteemide oluline omadus on neisse koostatud graafikute teostatavus. Kui APS süsteemi graafikud sobivad rohkem planeerimiseks suurtootmises, kust esineb järske kõrvalekaldeid tootmisprogramm, reeglina ei juhtu (tootmise jätkusuutlikkus), siis on MES-süsteemid väike- ja tellimustootmises asendamatud. Tähelepanuväärne on asjaolu, et osad, mis ootavad oma töötlemise algust konkreetsel masinal, saavad oma järjekorda muuta, mis saavutatakse MES-is, kohandades kehtivat ajakava muudetud prioriteetsete väärtustega.

Arvutatud prioriteetide meetod eeldab, et mõni krapsakas MES-süsteemi kujul olev "lüliti" peab sellest logistika "vedurist" ette jooksma, vahetades lüliteid teel optimaalsel viisil. Kuidas seda keerulist probleemi praktikas lahendatakse, vaatame järgmises artiklis.

Sünkroniseeritud tootmissüsteem on täiustatud meetod tootmise korraldamiseks, mis võimaldab teie ettevõttel minimeerida kahjumit, suurendada oluliselt kasumit ja saavutada silmapaistvaid tulemusi. Raamat kirjeldab väga üksikasjalikult kõiki sünkroniseeritud tootmise ülesehitamise etappe: alates visuaalse juhtimise juurutamisest ettevõttes kuni tõmbetootmissüsteemi ehitamise ja kogu pideva täiustamiseni. tootmistegevus. Selle väljaande eripära on selle eranditult praktiline orientatsioon. Sünkroniseeritud tootmissüsteemi iga etappi kirjeldatakse üksikasjalikult ja seda toetavad nõuanded selle rakendamiseks, arvukad illustratsioonid ja praktilised näited.

Hitoshi Takeda. Sünkroniseeritud tootmine. – M.: Komplekssete Strateegiliste Uuringute Instituut, 2008. – 288 lk.

Laadige alla abstrakt ( kokkuvõte) vormingus või

Sissejuhatus. Sünkroniseeritud tootmise oleku saavutamiseks peate reeglina tõusma tootmiskultuuri neljale tasemele (joonis 1). Raamatus tehakse ettepanek jagada sünkroniseeritud tootmise rakendamine 13 etapiks, millest igaüks on kirjeldatud eraldi peatükis.

Riis. 1. täiuslik tootmistingimus; Pildi suurendamiseks paremklõpsake sellel ja valige Ava pilt uuel vahekaardil

1. etapp. 6S kontseptsioon

Enamikku tootmise reformimiseks vajalikest muudatustest saab läbi viia 6S kontseptsiooni kasutades. 6S kontseptsiooni ellu viimiseks tuleb kaasata kogu personal: kõik peavad olema muudatustest huvitatud, vastasel juhul pole 6S-st kasu.

MIS ON 6S?

• SEIRI – sorteerimine; töötajate vabastamine mittevajalikest asjadest ja laosüsteemi korraldamine.
• SEITON - ratsionaalne paigutus; vajalike esemete paigutamine sellisesse järjekorda, et neid oleks lihtsam leida ja kasutada (joon. 2).
• SEISO - puhastus; puhtuse säilitamine töökohal.
• SEIKETSU – standardimine.
• SHITSUKE – täiustamine.
• SHUKAN on harjumus.

Olemasolevaid ideid nii tööruumi kui ka tootmiskorralduse põhimõtete kohta on vaja kardinaalselt muuta. Paljud käitumismustrid on nii sügavalt juurdunud, et inimesed pole neist lihtsalt teadlikud. 6S juurutamise eesmärk on need harjumused ära tunda ja radikaalselt muuta, et ei tuleks tagasi varasemate tööviiside juurde. Tootmise reformimine on võimatu seni, kuni töötajad käituvad nagu varem.

Etapp 2. Tasandus- ja silumine tootmine

Ajavahemikku, mille jooksul toode toodetakse, nimetatakse taktiaeg. Nimetatakse meetodit, mis võimaldab toota tooteid vastavalt taktiajale silutud tootmine. Iga masin peab töötlema tooteid vastavalt taktiajale, vastasel juhul jäävad masinad aeg-ajalt jõude või töötavad ülekoormuse all. Eemaldage resoluutselt kõik varud: need põhjustavad ainult kahju. Kui varude tase langeb, kerkivad pinnale erinevat tüüpi probleemid. Seda saab sõnastada ka teisiti: ilma kahjumit elimineerimata ei saa aktsiatest lahti.

Sujuv tootmine võimaldab vähendada laoseisu kõikides tootmisetappides. Sünkroniseeritud tootmine tuleks üles ehitada toodete liikumisele vastupidises suunas, see tähendab, et kõigepealt tutvustage seda viimases tootmisetapis ja seejärel liikuge esimesse etappi. Tuleb meeles pidada, et taotletav eesmärk on saavutada tootmissüsteemi telgede, mitte selle üksikute elementide efektiivsus (lisateavet kohaliku optimeerimise ohtude kohta vt näiteks).

Tootmise nivelleerimine on tootmismahtude jaotamine, võimaldades igal vahetusel toota sama palju tooteid. Tootmise silumine on igapäevaselt toodetavate toodete mahtude ja liikide võrdsustamine. Tootmise ühtlustamise lõppeesmärk on toota tarbija nõudmistele vastavaid tooteid minimaalsete tootmiskuludega.

Nivelleerimine => Silumine => Tsüklite arvu suurendamine (joonis 3).

Riis. 3. Nivelleerimine, silumine, tsüklite arvu suurendamine; * – pildil võib olla kirjaviga, lugege 20

3. etapp. Ühiku vool

Ühes tükis voog võimaldab koordineerida tegevusi tootmise erinevatel etappidel. Paljud ettevõtted toodavad aga tooteid endiselt suurtes kogustes, mis toob kaasa laoseisu kuhja, mis koguneb igasse töökohta. Kui liinil on palju operaatoreid, muutub meeskonnatöö oskus eriti väärtuslikuks. Üheosaline voog aitab optimeerida meeskonna toiminguid.

Üksikute toodete voo tõhusaks toimimiseks on vaja kehtestada standardne puhvervaru - minimaalne osade ja toodete varu liinil, mis tagab voolu järjepidevuse. Puhvervarusid hoitakse tööjaamade läheduses. Moodustades efektiivne voolüksikute toodete puhul peate tähelepanu pöörama kolmele põhipunktile: seadmed, personal ja tootmine (joonis 4).

4. etapp. Voolu tootmine

Tootmise kontekstis viitab "vool" toodete pidevale liikumisele kõigis etappides – alates materjali tarnimisest kuni valmistooteni. Tooraine, operatsioonide sooritamise standardid, kaizen sündmused ja protsessidevaheline infovahetus on elemendid, millest saab alguse efektiivselt toimiva voo kujunemine. Lõpptulemus, milleni see tootmismeetod viib, on ainult vajalike toodete tootmine ning kõigi ettevõtte toimingute ja protsesside standardimine.

Esimene samm on luua iga tootmisliini lõpus osade mahajäämus. Töötajad peavad tegema toiminguid ranges järjekorras, siis on vool sujuv. Selleks on vaja koolitada operaatoreid mitme masinaga opereerima ehk laiendada nende kvalifikatsiooni. Seejärel tuleks kaizeni meetodeid kasutades vähendada vajalike osade laoseisu (seda tuleks teha järk-järgult, samm-sammult). Eelkõige võimaldab seadmete U-kujuline paigutus säilitada voolu järjepidevust. Masinad tuleks paigutada nii kaugele kui võimalik lähem sõber sõbrale samas järjekorras, milles toiminguid tehakse.

Soovitav on paigutada seadmed töökodadesse vastupäeva. Miks see nii on? Tootevoog liigub paremalt vasakule ning paremakäelised töötajad korjavad parema käega toorikuid ja muudavad vasaku käega lülitite asendit.

Tõhusaks toimimiseks pidev tootmine töötajatel peab olema mitmeid oskusi. See võimaldab teil nende laadimist muuta. Sõltuvalt oskuste tasemest jagatakse töötajad kolme rühma: rühmad A, B ja C (joonis 5).

Visuaalsed ja helisignaalid on visuaalsed juhtnupud. Neid kasutatakse tavapärasest töökäigust kõrvalekallete ja voolu katkestuste eest hoiatamiseks. Kui tekivad probleemid kvaliteedi, mehaaniliste defektide või riketega, peab töötaja vajutama nuppu ja helistama meistrile või remondiosakonna töötajale. Probleemi ilmnemisel ärge kiirustage liini peatama, vaid kutsuge töödejuhataja või töödejuhataja. Ta peatub õigel hetkel (kui teised töötajad on tsükli lõpetanud). Nendel juhtudel: kui liinid on varustatud käigupiirikuga, siis rikke korral peatub automaatselt (joonis 6).

5. samm: vähendage partiide suurust

Partii suuruste vähendamine, mis on lahutamatult seotud üleminekuaegade lühendamisega, toimub selleks, et toota ainult vajalikke tooteid nõutavates kogustes ja koguses. õige aeg, samuti paremini reageerida tarbijanõudluse kõikumisele ja turutingimuste muutustele. Varud tuleks minimeerida ja tootmiskulud- vähenemine. Kiire üleminekuoperatsioonide valdamine on oluline tingimus, mis aitab kaasa pideva üksikute toodete voo kujunemisele ja kasumi suurenemisele.

hulgas erinevat tüüpi Kõige ohtlikum kaotus on ületootmine. Ületootmine toob kaasa töötajate liigse koormuse protsessidele, varjab probleeme, suurendab puhvervaru, mis omakorda tekitab uusi kahjusid. Saavutama tõhus töö tootmissüsteemi, peate välja mõtlema, kuidas vähendada puhvervaru ja korraldada üksikute kaupade pidev voog. Toodete väljalaskmine suurtes kogustes on otsene tee ületootmisele. Üleminekuoperatsioonide optimeerimiseks on vaja loobuda olemasolevatest stereotüüpidest ja vormist uus tellimus toimingute sooritamine (joon. 7).

Signaalkanbani kasutatakse liinidel, kus tooteid toodetakse partiidena. Kolmnurksed kanbanid annavad märku tootmise algusest, muud tüüpi kanbanid aga materjalide eemaldamisest. Kanbanid on koordineerimis- ja infoedastusvahend, mille abil reguleeritakse toodete mahtu ja vähendatakse partiide suurusi. Kanbanide ja konteinerite õige kasutamine suurendab tootmise efektiivsust.

6. etapp. Osade ja toodete hoiuruumid

Kuigi see peatükk keskendub tootmisliinile, saab info liikumist optimeerivaid põhimõtteid edukalt rakendada kontorites, teenindusorganisatsioonides ja teistes majandusharudes. Visuaalsed haldustööriistad võimaldavad igal töötajal hinnata tootmisolukorda ilma midagi otsimata Lisainformatsioon. Juhtide jaoks on eriti oluline, et nad saaksid jälgida tootmistempot otse tsehhi põrandal, kuna sel juhul saavad nad koheselt reageerida tekkivatele kõrvalekalletele.

Põhiprintsiip, millest tuleks lähtuda objektide asukoha tähistuste väljatöötamisel, on see, et igal detailil peaks olema oma koht. Näiteks osa identifitseeritakse numbriga, asukoht tähetähistusega.

Pärast kokkupanemist viiakse valmistooted koheselt määratud ladustamiskohta, seega tuleks ka valmistoodete ladustamist käsitleda osana tootmisprotsess ja vastavalt sellele peavad nende suhtes kehtima kõik ladustamise ja liikumise korraldamise reeglid. Sama kehtib ka põhimõtte „kõigepealt sisse, esimene välja“ kohta: see põhimõte peaks muutuma universaalseks.

Ettevõttes toodete ladustamiseks ja teisaldamiseks tuleks kasutada konteinereid. Tavaliselt ei tule pähe tühja taarat indikaatoriks pidada. Kui on välja töötatud tootmisreeglid konteinerite kasutamiseks materjalitaseme indikaatoritena, ei ole materjalipuuduse tuvastamine tühjade konteinerite loendamisega keeruline.

Sünkroniseeritud tootmissüsteemi osana on kõik laoruumid isereguleeruvad. Kui hoidlate tööd ei kohandata automaatselt vastavalt allavoolu protsessi vajadustele, tähendab see, et hoidlad ei täida oma rolli, vaid on lihtsalt koht, kuhu koguneb üleliigne tootmine.

7. etapp: tootmine vastavalt taktiajale

Takt-aeg on toote vabastamise ajavahemik, mille määrab järgnev protsess (tarbija). Pooleliolevaid töid tuleks hoida minimaalselt, kuid tuleb jälgida, et järgnevad protsessid saaksid õigel ajal nõutud osad vajalikus koguses. Takt-aeg arvutatakse olemasoleva tööaja jagamisel vahetuses toota vajavate toodete arvuga.

Toodete väljalaskmisel tuleks vältida tempo aeglustumist või kiirendamist. Pole midagi hullemat kui lasta tooted välja enne tähtaega (joonis 8).

Kas arvate, et teie tootmisliin on halvimas võimalikus seisukorras? Jäätmete kõrvaldamine algab puuduste teadvustamisest. Püüdes kaotusi tuvastada, ärge proovige kohe välja mõelda, kuidas neid kõrvaldada; teete seda hiljem. Esiteks on väga oluline tuvastada kaotused kuni väikseimateni. Pärast seda saate liikuda järjestikku, samm-sammult, kõrvaldades need. Seega areneb võime näha kaotusi (muda) ümber (joon. 9). Liinil töötajate arvu vähendamisel tuleks kõigepealt eemaldada kõige oskuslikumad töötajad. Enne teistele aladele üleviimist tuleb need töötajad määrata kuuks ajaks liinil kaizeni tegevusi läbi viima. Tootlikkuse tegelikku mõõdet on lihtne jälgida, kui tootmismahtusid vähendatakse. Tootmismahtude suurenedes ei tohi mingil juhul liinidel töötavate töötajate arvu suurendada.

Etapp 8. Tootmismahtude kontroll

Täiustused peaksid aitama kulusid vähendada. Nende toimingute tulemuste visuaalseks esitlemiseks kasutatakse üht visuaalse juhtimise tööriista - tootmismahtude salvestamise ja jaotamise ajakava. Selle peamine eesmärk on aidata luua paindlik, pidev voog, mis toimib häireteta.

Tootmismahtude kontrollimine aitab täita kolme olulist ülesannet:

• meistrid, töötajad ja tippjuhid saavad konkreetsed numbrid ja nende visuaalse kuva, mis võimaldab sisuliselt arutada olukorda ja selle parandamise viise;
• tootmismahtude kontroll aitab hoida tarnetähtaegu;
• tootmismahu kontroll võimaldab jälgida tootmiskulusid.

Tootmise oleku jälgimine, mida teostatakse iga tund, võimaldab teil kiiresti reageerida kõrvalekalletele. Samuti aitab see kujundada töötajate seas kohusetundlikku suhtumist ellu viia tootmisülesanded, sest omades infot hetkeolukorra kohta saavad nad vajadusel ise töötempot reguleerida. Nii saab tagada, et vahetuse lõpuks on allavoolu protsessi vajadused täielikult rahuldatud. See meetod võimaldab jälgida ka iga toote tootmisaega ja jälgida, kui palju on tootmiskulusid vahetuse jooksul vähenenud.

Üksikute toodete tootmismahtude ja tootmisaegade arvestamiseks ja kontrollimiseks kasutatakse kahte tüüpi ajakavasid:

• Tootmismahu reguleerimise ajakava. Nädala jooksul igal tunnil kantakse graafikusse andmed jooksvate tootmismahtude ja toodete valmistamisaegade kohta. seejärel võrreldakse andmeid kavandatud näitajatega ja analüüsitakse. Selle diagrammi regulaarne kasutamine võimaldab tuvastada tootmise kitsaskohti.
• Graafiline kuvamine tootmismahtude ja tootmisaegade kõikumisest. Eelmise graafiku andmete põhjal koostatakse diagramm, mis võrdleb tegelikke ja planeeritud andmeid kuu tootmise aja ja mahu kohta. See võimaldab teil näha dünaamikat ja mõista, kuidas edasi minna.

Kui midagi ei muutu, siis tootmiskulud kindlasti kasvavad. Kõige olulisemad kahjud on põhjustatud järgmistest teguritest:

• seisakud liinil (tühitöötajate tasustamise kulud, pooleliolevate tööde ladustamise kulud, muud kulud);
• personali vead (korduv töötlemine, tarbijate usalduse kaotus);
• mehaanilised vead (tootmismahu vähenemine, kvaliteedidefektidest tingitud kaod, remondikulud);
• vead planeerimisel (lisavahetused, ületunnitöö tasu);
• kaizen-tegevuste mittetäielikkus (kahjud kasutamata potentsiaali tõttu, madal tootlikkus).

Juhiomaduste arendamiseks peate järgima ranget enesedistsipliini ja olema valmis ise õppima. Vastutav töödejuhataja tagab, et töötajad täidavad määratud ülesanded. Tööohutus objektil, toodete kvaliteet, toodete kogus, toodete valmistamise aeg ja tootmiskulude tase sõltuvad suuresti juhi käitumisest ja seisukohtadest.

Vastutav töödejuhataja on sünkroniseeritud tootmissüsteemi moodustamise ahela üks olulisemaid lülisid. Ta peab veenma töötajaid, et paranemine on võimatu ilma pingutuseta. Töötajad pole harjunud jõude seisma. Kui sa nende järele ei vaata, hakkavad nad tegema tööd, mida mitte mingil juhul teha ei tohiks. Töödejuhataja peab veenma töötajaid ooteajal töötamast hoiduma.

Kolm ülesannet, mille töödejuhataja peab tagama: tagama kõrge kvaliteet tooteid, järgige tarnetähtaegu ja vähendage tootmiskulusid.

Etapp 9. Standardiseeritud töö

Standardiseeritud töö on tootmissüsteemi keskne element. Pealegi poleks liialdus väita, et standardiseeritud tööd kasutamata pole sünkroniseeritud tootmist olemas. Standardimise kõige olulisem aspekt on luua süsteem, mis toetab pidevat standardite järgimist. Standardeid tuleks rangelt järgida, isegi kui need pole kaugeltki täiuslikud, kuna kaizen on ettevõttes võimalik ainult siis, kui standardid on olemas. Tagamaks, et töötajad ei jätaks standardeid tähelepanuta, on vaja neid kaasata standardite loomise protsessi.

Viis standardiseeritud töö ülesannet (füüsilise töö reguleerimine):

• Kõigi gemba operatsioonide alus.
• Kaizen-tegevuse valdkondade kindlaksmääramine ja uute standardite täiustuste konsolideerimine.
• Uutele töötajatele täpsete ja täielike juhiste andmine.
• Vältige tarbetute toimingute tegemist.
• Kvaliteedi ja tööohutuse tagamine, vajalike tootmismahtude ja vastuvõetava kulutaseme tagamine.

Kolm standardiseeritud töö elementi

1. Tsükliaeg (aeg ühe toote või osa tootmiseks)
2. Toimingute järjekord (toodete kokkupanek või valmistamine teatud ajajärgus)
3. Standardsete puhvervarude olemasolu (varude absoluutne miinimum, mis tagab rütmilise ja tsüklilise töö järjepidevuse).

Nõuanne. Kui töökoja põrandale tehakse protseduuride järjestusele vastavad märgised (näiteks noolte ja nummerdatud joonte abil), siis teevad operaatorid töö kiiremini ja kvaliteetsemalt.

Standardiseeritud töö kasutuselevõtt võimaldab tuvastada ja kõrvaldada kadusid ning täiustada tootmisprotsesse (joonis 12).

10. etapp. Kvaliteedi tagamine

Kvaliteet tekib töö käigus. Kontrolliprotseduurid ei loo kvaliteeti kui sellist. Kollektiivne kvaliteedikontroll on ebaefektiivne: "Mina töötlen tooteid - teie kontrollite kvaliteeti." Enesekontrolli protseduur võimaldab töötajatel kontrollida, kui täpselt järgitakse toodete valmistamisel tootmisstandardeid. Töötaja kontrollib valmistatud toodete kvaliteeti kindlaksmääratud ajavahemike järel (iga tund) ja kannab andmed enesekontrollilehele. Oma töö tulemusi kontrollides jälgib ta valmistoote kvaliteeti ja tagab, et madala kvaliteediga tooted ei satuks järgnevasse protsessi (vt täpsemalt ja). Poka-yoke on masinatesse ja mehhanismidesse sisseehitatud seadmed, mis tagavad automaatse veakaitse.

Etapp 11. Varustus

Masinate ja mehhanismide väärtust ei määra mitte kulumisaste või kasutusiga, vaid kasumi teenimise võime. Ettevõtted peavad hoolitsema seadmete eluea pikendamise eest. Masinate jätkuva töö tagamiseks tuleb neid regulaarselt puhastada, kontrollida ja määrida. Defektide põhjust tuleks otsida lähtudes 3G põhimõttest: gemba - konkreetne koht, gembutsu - konkreetne defektne objekt, genjitsu - konkreetsed tingimused. Seadmete saadavus on aja osa, mille jooksul liin või masin on töökorras.

Etapp 12. Kanban süsteem

Kanban on kaart, mis määrab, millised üksused tuleks eemaldada, kui palju ja kuidas neid üksusi tuleks toota. Järgnev protsess eemaldab rangelt vajalikke tooteid vajalikus koguses ja vajalikul ajal, eelmine protsess toodab ainult seda, mis järgmisest protsessist telliti. Kaarte, mis sisaldavad teavet materjalide ja toodete väljavõtmise ja transpordi kohta, nimetatakse väljavõtmise kanbanideks. Tootmisjuhiseid sisaldavaid kaarte nimetatakse tootmiskanbanideks. Need kahte tüüpi kaardid liiguvad protsesside vahel, tagades nende reguleerimise. Kanbanid on nii teabe kandjad kui ka järgnevate protsesside nõuded.

Traditsioonilistes tootmissüsteemides "surutakse" tooted eelmise protsessiga järgmisse tootmisfaasi. Tooted vabastatakse vastavalt prognoositavale nõudlusele põhineva ajakava järgi. See tähendab, et eelmine tootmisetapp toodab ja teisaldab esemeid, mida ei tellitud. Sellise lähenemise korral on ületootmine vältimatu. Ainus viis ületootmisest tekkinud kadude kõrvaldamiseks on muuta tootmissüsteemi ennast, s.o. liikuda ainult vajalike toodete tootmisele vajalikus koguses ja ettenähtud aja jooksul. Sellist süsteemi võib võrrelda supermarketiga, kus kaup pannakse riiulitele vaid selleks, et täiendada juba müüdud kaupa ehk teisisõnu pärast seda, kui järgnev protsess (tarbija) on vajaliku välja võtnud. Sellise süsteemi kõige olulisem põhimõte on selliste toodete kättesaadavus, mille järele on nõudlus vajalikus koguses ja õigel ajal.

Kanbanide kolm funktsiooni: automaatne teabeedastus - tootmisjuhised, materjali- ja teabevoogude integreerimine, tõhus vahend kaizen.

Tingimused enne kanbanide kasutuselevõttu praktikas:

• pideva tootmise loomine
• partii suuruse vähendamine
• silutud tootmine
• transporditsüklite vähendamine ja marsruutide ühtlustamine
• pidev tootmine
• aadressid ja salvestuskohad
• pakendi tüüp ja konteinerite tüübid

Kanbanide kasutamise reeglid:

• Igal konteineril peaks olema kanban.
• Pärast esimese üksuse konteinerist eemaldamist eemaldatakse kanban ja asetatakse kanbani kasti/riiulisse
• järgnev protsess eemaldab tooted eelmisest protsessist
• toote vabastamine toimub samas järjestuses, milles tooted eemaldatakse järgmise protsessiga
• on vaja toota nii palju tooteid, kui need eemaldati järgneva protsessiga
• kui mõnes järgmises etapis on osade puudus, peate sellest kohe teatama eelmisele etapile
• Kanbanid tuleks ringlusse lasta ja nende ringlust jälgida samas tootmiskohas, kus neid kasutatakse
• Kanbanidega tuleb ümber käia sama targalt ja ettevaatlikult kui rahaga
• ärge kunagi andke defektseid tooteid edasi järgmisele tootmisetapile

Kanbanide kasutuselevõtt peaks algama viimasest tootmisetapist. Tootmise viimases etapis kasutatavaid kanbane nimetatakse pakkuma kanbane. Sel juhul on kanban kaardid ka tarnetellimused. Kui ettevõte tarnekanbane ei kasuta, täidavad nende funktsiooni valmistoodete turult kõrvaldamiseks kanbanid. Kliendi rolli täidab sel juhul tootmise planeerimise osakond.

Kui valmistoote eemaldamise kanbanid on osakonteinerite külge kinnitatud, muutub montaažikanban tootmistellimuseks uute osade valmistamiseks. Koostekanbanid nende kättesaamise järjekorras (st osade eemaldamise järjekorras) asetatakse tootmistellimuse jälgimisplaadile, mis asub koosteliini alguses. See tahvel on visuaalse halduse tööriist. Väljavõtmise kanban toimib toodete ja osade liikumise korraldusena. Tootmisvajadusteks kõrvaldatud tooted tuleb kohe samade kaupa täiendada (joonis 13).

Tootmiskanban on tellimus konkreetse toote valmistamiseks. Tootmiskanbanid eemaldatakse konteineritest kohe pärast osade eemaldamist ja viiakse valmistoodete ladu. Tootmiskanbanid paigutatakse tootmistellimuste jälgimisplaadile nende saabumise järjekorras. Kaizen-toimingute abil saate ringluses olevate kanbanide arvu vähendada.

Tootmisprotsesside sünkroniseerimiseks on väga oluline kasutada spetsiaalset punast kasti visuaalse juhtimise tööriistana. Peamine ülesanne juht pärl on resolutsioon hädaolukorras ja probleemsed olukorrad. Punaste kastide kasutamine aitab tuvastada kitsaskohad teie kanbani süsteemis ja võimaldab teil kohe parandusmeetmeid võtta.

Kõik tootmistellimused peavad jõudma gembasse kanbanide kujul. Mitte kalliskivi peal tootmisplaan selle mõiste traditsioonilises tõlgenduses: tootmise aluseks on nõudlus järgmises etapis. Kanban peab sisaldama toote nimetust ja numbrit, osade nimesid ja numbreid, asukohta, konteineri tüüpi, konteineris olevate esemete arvu ja registreerimisnumbreid.

Kanbanide juurutamise alguses ei mõista töötajad sageli nende kasutamise otstarbekust, kanbanid tunduvad neile lisakoormusena. Seetõttu on oluline alguses selgitada kanbanide kasutamise eesmärki, anda töötajatele selged juhised ja arutada selle tööriista eeliseid tootmise parandamisel. Kanbanid on ka oluline tööriist just-in-time juurutamiseks ja hooldamiseks.

Etapp 13. Sünkroniseeritud tootmise etappide omavaheline seos ja süstematiseerimine

Sünkroniseeritud tootmissüsteemi rakendamisel on vaja meeles pidada etappide omavahelist seost. Katse rakendada ühte eraldiseisvat etappi kogu süsteemisiseseid suhteid arvesse võtmata lõpeb kindlasti ebaõnnestumisega (joonis 15).

Teine põhimõtete rühm hõlmab enamikku tootmisprotsesside täiustamiseks kasutatavaid TPS-i vahendeid, arendusmeetodeid uued tooted ja teenuste osutamine. Neid nimetatakse sageli "lahje tootmise filosoofiaks". Kuid nii olulised ja tõhusad kui need tööriistad ja protsessid ka poleks, on need vaid Toyota lähenemisviisi taktikaline aspekt ning pikaajalisi tulemusi saavutavad ainult siis, kui need on kombineeritud sobiva üle ettevõtte juhtimisfilosoofiaga.

Põhimõte 2. Korraldage tootmisprotsess pideva vooluna, mis aitab probleeme tuvastada.

See põhimõte hõlmab ümberstruktureerimist tehnoloogiline protsess viisil, mis loob pideva voolu, mis lisab tõhusalt väärtust. Samal ajal tuleb tegemata tööde jõudeoleku aeg vähendada miinimumini.

Voog tähendab seda, et tarbijatellimus on signaal selle konkreetse tellimuse täitmiseks vajaliku tooraine kättesaamiseks. Tooraine saadetakse kohe tarnija tehastesse, kus töötajad valmistavad komponente, mis saadetakse kohe tehasesse. Seal panevad töötajad toote kokku, misjärel saab tarbija selle valmis kujul. Kogu protsess võtab mitu tundi või päeva, mitte nädalaid või kuid nagu masstootmises. Samal ajal käib pidev töö selle voolu kadude likvideerimiseks.

Erinevalt spetsialiseerumise (sarnaste tööde rühmitamise) põhimõttel korraldatavast masstootmisest ja kaupade partiidena tootmisest on TPS-i üheks põhielemendiks nn rakud, mis loovad. üksikute toodete voog.

Rakk on inimeste, masinate või töökohtade kogum, mis on organiseeritud ja toimivad vastavalt tehnoloogiliste toimingute järjestusele. Need on loodud üksikute toodete (teenuste) liikumise tagamiseks, mis üksteise järel läbima erinevaid tehnoloogilisi operatsioone. Sellise töötlemise kiiruse määravad tarbija vajadused. Praktikas on säästliku tootmise lõppeesmärk korraldada ühes tükis toodete voogu igat tüüpi tööde lõikes, olgu selleks projekteerimine, tellimuste vastuvõtmine või tootmine ise.

Rakkude moodustumine hõlmab nn mitmeprotsessiline töökorraldussüsteem st iga töötaja poolt mitme masina hooldamine erinevatel funktsionaalsetel eesmärkidel (erinevalt mitme masinaga süsteemist, kus üks operaator teenindab identseid masinaid). See võimaldab vähendada tootmispersonali arvu (st tõsta tööviljakust) ja samal ajal tagada, et iga töötaja omandab ühe kvalifikatsiooni asemel mitu.

Tootmiskorralduse lahja viis võrreldes traditsioonilise lähenemisviisiga on skemaatiliselt kujutatud joonisel fig. 22 ja 23 arvutite loomise protsessi näitel.

Riis. 22.

Riis. 23.

Nagu näete, hõlmab üksikute üksuste voo loomine varude peaaegu täielikku kõrvaldamist. Lean tootmise filosoofia kohaselt takistab laoseisu probleeme tuvastada. Tõepoolest, traditsioonilise lähenemise korral, kui protsessi ühes etapis ilmneb rike, kulgevad teised etapid nagu varem, kuna varusid on piisavalt. Üksikute toodete voo korraldamisel peatub mõnes jaotises esineva vea korral kogu lahter ja see tekitab vajaduse kohe kõrvaldada rikke põhjus. Seega. vool on võti pidev täiustamine ("kaizen") ja inimeste arengut.

Lahtri töökiiruse iseloomustamiseks tutvustatakse mõistet "taktitakt", mille aja määrab tarbija poolt toodete ostumäär.

Seega, kui tööpäeva pikkus on 8 tundi (480 minutit), 20 päeva kuus ja tarbija ostab kuus 19 200 ühikut kaupa, siis tuleb päevas toota 960 ühikut ehk üks toode 30 sekundi jooksul. Korralikult organiseeritud üksikute toodete voo korral peaks protsessi iga etapp kestma 30 sekundit. Kui töö läheb kiiremini, toob see kaasa ületootmise, kui aeglasemalt, siis tekib protsessis pudelikael.

Pidevat voolu ja takti aega on kõige lihtsam rakendada kaupade või teenuste masstootmisel. Põhimõtteliselt kehtivad need mõisted iga korduva protsessi puhul, kui loetlete selle etapid ning tuvastate ja kõrvaldate jäätmed.

Sellise tootmiskorralduse eelised hõlmavad järgmist:

• 1) manustamise kvaliteet- iga operaator on samal ajal ka kontroller ja püüab probleemi kohapeal lahendada, ilma seda järgmisse etappi üle kandmata; kui tal puudusid puudused, avastatakse need väga kiiresti ja probleem lahendatakse kohe;
• 2) tõeline paindlikkus- tellimuse täitmise aja lühendamine võimaldab meil toota seda, mida tarbija sellel konkreetsel ajahetkel tegelikult vajab;
• 3) tootlikkuse tõus- rakkude korraldus võimaldab kohe näha, kes on ülekoormatud ja kes jääb jõude. Nii saab hõlpsasti hinnata lisaväärtust loovat tööd ja seda, kui palju inimesi on etteantud väljundi saavutamiseks vaja;
• 4) ruumi vabastamine- lahtrites sobivad kõik plokid kokku ja tarvikud ei võta peaaegu üldse ruumi;
• 5) suurenenud ohutus- materjali liikumiste arvu vähendamine vähendab automaatselt tööstusõnnetuste arvu;
• 6) tõsta moraali- töötajad näevad kiiresti oma töö vilju, mis suurendab tööga rahulolu;
• 7) varude vähendamine, mis toob kaasa ladustamiskulude vähenemise, materjalide füüsilise ja moraalse vananemise, vähendab tarbetutest laadimis- ja transporditoimingutest tulenevate defektide arvu ning vabastab ka käibekapitali.

Rääkides TPS-i rakendamise praktikast, hoiatab J. Liker ärijuhte järgmiste võimalike vigade eest.

• 1) Pseudovoo loomine, mis koosneb lihtsast seadmete ümberkorraldamisest. Seadmeid kokku liigutades loovad ettevõtted raku välimuse, kuid igas etapis jätkavad nad tegelemist seeriatootmine, mõtlemata taktiajale, mille määrab tarbija.
• 2) Probleemide ilmnemisel loobuge lõimest kohe. Niipea kui selgub, et voolu tekitamine võib kaasa tuua teatud kulusid, keeldub ettevõte tehtud otsus. See võib juhtuda mis tahes järgmistest olukordadest:
  • - ühe seadmeüksuse seiskamine viib raku töö katkemiseni;
  • - ühe seadmestiku ümberseadistamine võtab oodatust kauem aega ja aeglustab raku kui terviku tööd;
  • - kohapeal tootmiseks peate investeerima raha tehnoloogilisesse toimingusse, mis on varem teises ettevõttes läbi viidud.

Lahtri ülalpidamine nõuab distsipliini, mida on paljudel ettevõtetel väga raske säilitada. Pikas perspektiivis tasub aga kõik hädad ja kulud heade tulemuste saavutamisega ära.

3. põhimõte: tõmbesüsteemi kasutamine ületootmise vältimiseks.

Üks TPS-i aluspõhimõtteid on "tõmmates"

- oskus kujundada ja toota seda, mida tarbija õigel ajal ja õiges koguses tegelikult vajab.

See süsteem on alternatiiv "tõukamisele", mida tehakse enamikul kaasaegsed ettevõtted: kaupa toodetakse plaanipäraselt, partiidena ja “surutakse” turule müügiks.

Praegune ühes tükis voog esindab nullvarude süsteem, mis toodab kaupu ainult siis, kui tarbija seda vajab. Kuid kuna sellist voogu on praktiliselt võimatu luua, kuna pole võimalik saavutada kõigi toimingute sama kestust, siis kompromissina ideaalse variandi ja tõukamise vahel luuakse protsessi etappide vahel väikesed reservid, mille maht on rangelt kontrollitud.

Tõmbekontseptsioon põhineb Ameerika supermarketite toimimisel. Igas supermarketis täienevad riiulitel olevad kaubavarud siis, kui kliendid need välja sorteerivad ehk tarbimisel. Töökoja kontekstis tähendab see, et 1. etapi osade tootmine või täiendamine peaks toimuma, kuna järgmises etapis 2 on peaaegu kõik 1. etapis toodetud osad ära kasutatud (st varuosasid on alles väike arv). ). TPS-is nõutakse 1. etapi osade järgmist partiid alles siis, kui etapis 2 kasutatavate osade arv on viidud miinimumini. Seega seni, kuni tarbija on teatud toodet kasutanud (ei “riiulilt ära tõmbanud”), püsib see laos ning täiendamist ei toimu. Ületootmine ei ületa piiratud arvu tooteid ning tarbijate nõudluse ja tootmismahu vahel luuakse tihe seos.

Spetsiaalne signalisatsioon annab teada, et varu vajab täiendamist. IN lahja tootmine tundub äärmiselt lihtne: hoiatusseadmetena kasutatakse tühje konteinereid ja spetsiaalseid kaarte. Kui teile tagastatakse tühi konteiner, on see signaal, et see tuleb uuesti täita. teatud summa andmed või saatke kaart tagasi detailne info osa ja selle asukoha kohta. Seda töösüsteemi nimetatakse "kanban süsteem"juures ja selle eesmärk - juhtida materjali liikumist, "just in time" süsteemi katkematu toimimise tagamine. Selle süsteemi funktsioonid ja kasutamise reeglid on toodud tabelis 15.

Tabel 15

Funktsioonid ja reeglid süsteemi Kanban kasutamiseks

• 1 Sõnal "kanban" on palju tähendusi: silt, kaart, silt, uksesild, plakat, teadetetahvel. Laiemas mõttes tähistab see signaali.

Seega tähendab säästliku tootmise kolmas põhimõte järgmist:

sisetarbija, kes töö vastu võtab, saab vajaliku õigel ajal ja õiges koguses. Sel juhul täiendatakse toodete varu alles nende tarbimise ajal;

• - pooleliolevad tööd ja varude ladustamine on viidud miinimumini. Laos hoitakse väikest kogust valmistooteid, mida tarbijale järele tulles täiendatakse;
• - tootmine on tundlik tarbijanõudluse tegelike igapäevaste kõikumiste suhtes, mitte ei põhine etteantud ajakaval, mis kajastab ainult eeldatavaid klientide nõudmisi.

Põhimõte 4. Töömahu ühtlane jaotus (“heijunka”).

Nagu juba märgitud, on TPS-i peamine põhimõte jäätmete kõrvaldamine (selle tähistamiseks kasutavad Toyota juhid ja töötajad mõistet "m#tsa"). See on aga vaid üks säästliku tootmise edukuse tingimustest. Praktikas peab ettevõte vabanema kolmest ebaefektiivsuse põhjusest, mis esindavad ühtset süsteemi.

• 1) Mu da - toimingud, mis ei loo lisaväärtust. Nende hulka kuuluvad kaheksa eespool nimetatud kahjuliiki.
• 2) M$ri - inimeste või seadmete ülekoormus. Muri sunnib masinat või inimest jõudumööda tegutsema. Inimeste ülekoormamine ohustab nende turvalisust ja põhjustab kvaliteediprobleeme. Seadmete ülekoormamine põhjustab õnnetusi ja defekte.
• 3) M$ra - ebatasasused tootmisgraafik, on mingil moel kahe esimese põhjuse tagajärg. Ebatasasuste põhjuseks on valesti koostatud ajakava või tootmismahtude kõikumine, mis on tingitud sisemistest probleemidest (seisakud, osade puudus jne) Tootmise taseme ebaühtlus tingib vajaduse sobitada olemasolevaid ressursse (seadmed, materjalid, inimesed) tellimuste maksimaalse mahuni, isegi kui selle keskmine tase on tegelikult palju madalam, ja see toob kaasa ületootmise - peamise muda tüübi.

“Heijunka” on tootmise ühtlustamine nii mahu kui ka tootevaliku osasÄkiliste tõusude ja mõõnade vältimiseks ei toodeta tooteid klientide tellimuste laekumise järjekorras. Esiteks kogutakse tellimusi teatud aja jooksul, misjärel planeeritakse nende täitmine selliselt, et iga päev toota samas koguses sama valikut tooteid.

Vaatleme tasandussüsteemi kahte tüüpi toodete - A ja B - tootmise näitel. Kui üksikute toodete voog on olemas, saate neid toota tellimuste laekumise järjekorras (näiteks A, B, A, B, A, A, B, B, B, A...). See aga tähendab, et tootmine on korratu. Seega, kui esmaspäeval laekub kaks korda rohkem tellimusi kui teisipäeval, peavad töötajad esimesel päeval ületunde tegema ja teisel enne tööpäeva lõppu koju minema. Ajakava kooskõlla viimiseks on vaja välja selgitada tarbija vajadused (näiteks nädalaks), otsustada tootevalik ja maht ning koostada igaks päevaks tasakaalustatud ajakava. Oletame, et teame, et iga viie A kohta tehakse viis B. Siis saame tootmist ühtlustada ja toota need järjestuses A, B, A, B, A, B. See on tasandatud tootmine segatootevalikuga, kuna toodetakse heterogeenseid tooteid, kuid samal ajal ehitatakse nõudluse prognoosist lähtuvalt üles teatud erinevate toodete tootmise järjekord koos tasakaalustatud mahu ja nomenklatuuri tasemega.

Ajakava ühtlustamine annab ettevõttele võimaluse:

• - tasakaalu kasutamine tööjõuressursse ja varustus;
• - eelmistele protsessidele ja tarnijatele väljastatud tellimuste saldo (eelmises etapis saadakse stabiilne tellimuste komplekt, mis võimaldab vähendada laoseisu ja seega ka kulusid).

Seega kaotab heijunka kasutamine muri ja mura ning standardiseerib tööd, muutes muud tüüpi kadude tuvastamise palju lihtsamaks.

Erinevate toodete tootmine väikeste partiidena eeldab spetsiaalsete ja samas lihtsalt ümberkonfigureeritavate masinate ja tootmismehhanismide kasutamist ning nende ümberseadistamisaja maksimaalset lühendamist. Seetõttu on Toyota varustuse valikul väga hoolikas. Lisaks koolitab ta kõiki oma töötajaid nn kiire ülemineku tehnikas ja töötab pidevalt selle täiustamise nimel.

Põhimõte 5. Tootmisprotsessi peatamine kvaliteediprobleemide ilmnemisel.

Lean tootmine viitab sellele, et kvaliteet tuleks tootmisprotsessi sisse ehitada. See tähendab meetodite rakendamine defektide kiireks tuvastamiseks ja nende tuvastamisel tootmise automaatseks seiskamiseks(süsteem "jidoka") Jidoka hõlmab seadmete varustamist seadmetega, mis tuvastavad kõrvalekalded ja peatavad masina automaatselt. Selline süsteem

kutsutakse "poka-ike"- "veakaitse". Selle tegevuse kohta võib tuua järgmised näited:

kui töövoos on viga, ei sobi osa tööriistaga;

kui detailil tuvastatakse defekt, ei lülitu masin sisse;

• - kui töövoos on viga, ei hakka masin detaili töötlema;
• - töövoo vigade või mõne toimingu tegematajätmise korral tehakse automaatselt parandused ja töötlemine jätkub;
• - kui jätate ühe toimingu vahele, siis järgmine etapp ei käivitu.

Mis puutub aga töötajatesse, siis kui mõni neist märkab standardist kõrvalekallet, antakse talle õigus vajutada spetsiaalset nuppu või tõmmata nöörist ja peatada koosteliini. Kui seadmed peatuvad, näitavad lipud või tuled koos muusika või helisignaaliga, et abi on vaja. Seda signaalimissüsteemi nimetatakse "ja edasi"

Jidoka süsteemi nimetatakse sageli autonoomia - varustades varustust inimese intelligentsusega. Automatiseerimine hoiab ära defektsete toodete tootmise ja ületootmise ning peatab automaatselt tootmisprotsessi ebanormaalse voolu, võimaldades olukorra korrastamist. See meetod on palju odavam kui kvaliteedi kontrollimine ja defektide tagantjärele parandamine. Lisaks muudab autonoomia seadmete töö olemust. Kui tööprotsess kulgeb normaalselt, ei vaja masin operaatorit. Inimese sekkumine on vajalik ainult tootmisprotsessi tõrgete korral. Järelikult saab üks operaator juhtida mitut masinat. Seega väheneb tänu autonoomiale kaasatud töötajate arv ja suureneb üldine tootmise efektiivsus. Pange tähele, et TPS-i looja Taiichi Ohno peab seda süsteemi üheks kahest põhiprintsiibid lean tootmine (teine ​​on just-in-time metoodika).

Tuleb märkida, et kvaliteedi integreerimine sõltub ennekõike personalist ja seejärel kasutatavatest tehnoloogiatest. Ettevõtte töötajad peavad võtma vastutuse kvaliteedi tagamise eest, see peab olema nende väärtussüsteemi määrav osa. Tehnoloogiad on ainult tööriistad, mis aitavad kvaliteedifilosoofiat ellu viia praktiline tegevus.

Niisiis kirjeldatakse säästliku tootmise viiendat põhimõtet järgmiste sätetega:

• - kvaliteet määrab valmistatud toodete tegeliku väärtuse;
• - Vajalik on kasutada seadmeid, mis suudavad probleeme iseseisvalt ära tunda ja nende tuvastamisel peatuda, samuti visuaalset süsteemi, mis teavitab meeskonnajuhti ja meeskonnaliikmeid, et masin või protsess nõuab nende tähelepanu. Jidoka (inimliku intelligentsuse elementidega masinad) on kvaliteedi "kinnitamise" aluseks;
• - on vaja kasutada kõiki olemasolevaid kaasaegseid kvaliteedi tagamise meetodeid;

organisatsioonil peab olema tugisüsteem, mis on valmis probleemide kiireks lahendamiseks ja parandusmeetmete võtmiseks;

Protsessi peatamise tehnoloogia probleemide ilmnemisel peaks tagama vajaliku kvaliteedi saavutamise "esimesel korral" ja saama ettevõtte tootmiskultuuri lahutamatuks osaks.

Põhimõte b. Ülesannete standardimine pidevaks täiustamiseks.

TPS-i voolu ja tõmbe alus on standardimine, st. kasutades stabiilseid, korratavaid töövõtteid, mis muudab tulemuse prognoositavamaks, suurendab töö sidusust ja tootetoodangu ühtlust ning hõlbustab kvaliteedi integreerimise protsessi.

Lean tootmise tööstandardi alus koosneb kolmest elemendist:

• - taktiaeg;
• - toimingute jada;

varude hulk, mis peab töötajal antud standardse töö tegemiseks käepärast olema.

Need positsioonid kajastuvad standardsete toimingute lehed, mis ripuvad iga töökoha kohal ja on oluliseks vahendiks tootmisprotsessi visuaalsel juhtimisel.

Toyota lähenemine ei hõlma mitte ainult töökodade töötajate ülesannete ühendamist, vaid ka kontoritöötajate ja inseneritöötajate tööprotsesside standardimist. Lisaks rakendab Toyota standardeid tootearendusele ja tööstusseadmetele.

Vastupidiselt levinud arvamusele, et standardimine muudab töö mehaaniliseks, annab säästliku tootmise puhul see vastupidi töötajatele mõjuvõimu ja on aluse innovatsioonile töökohal. TPS ideoloogia kohaselt pidev täiustamine nõuab protsessi stabiliseerimist, sest alles pärast standardprotseduuri sooritamise õppimist võite mõelda selle täiustamisele. Teisisõnu, Töös on võimatu teha parandusi, mida teete iga kord uutmoodi.

Seega on säästva tootmise protsesside standardiseerimisel kõige olulisem ülesanne leida kahe komponendi optimaalne kombinatsioon:

• 1) töötajatele range korra kehtestamine, mida nad peavad järgima;
• 2) neile vabaduse andmine uuenduste juurutamiseks, võimaldades neil loominguliselt läheneda keeruliste probleemide lahendamisele kulude, kvaliteedi, tarnedistsipliini jms osas.

Selle tasakaalu saavutamise võti peitub konkreetses lähenemises standardite loomisele.

Esiteks, standardid peavad olema piisavalt konkreetsed,

olla praktilise tegevuse juhisteks, aga samas üsna lai teatud paindlikkuse võimaldamiseks. Rakendusstandardid ise tehtud korduvad ja neil on kõrge spetsiifilisuse tase. Projekteerimisel kus fikseeritud kvantitatiivsed näitajad puuduvad, peaks standard olema paindlikum.

Teiseks Standardite parandamisega peaksid tegelema inimesed, kes seda tööd ise teevad. Kellelegi ei meeldi, kui teda sunnitakse järgima teiste kehtestatud reegleid ja protseduure. Kehtestatud reeglid, mida rangelt jõustatakse, põhjustavad juhtkonna ja töötajate vahel hõõrdumist. Kuid need, kes on oma tööga rahul ja mõistavad, et neil on võimalus selle rakendamise korda parandada, täidavad standardis sätestatud nõuded rahulolematuseta. Samal ajal hõlmab Toyota lähenemine kogutud teadmiste ja parimate tavade kinnistamist uutesse standarditesse. Seega kandub ühe töötaja kogutud kogemus üle teda asendajale. Ja seetõttu on säästva tootmise standardimine pideva täiustamise, innovatsiooni ja personali arendamise aluseks.

Põhimõte 7. Rahaliste vahendite kasutamine visuaalne kontroll et ükski probleem ei jääks märkamata.

Tagamaks, et töötajad saaksid hõlpsalt kindlaks teha mis tahes protsessi hetkeseisu, kasutatakse säästvas tootmises mitmeid visuaalseid abivahendeid, mille tervik moodustab visuaalne juhtimissüsteem.

Visuaalne kontroll hõlmab kõiki tootmises kasutatavaid sidevahendeid, mis võimaldavad ühe pilguga aru saada, kuidas tööd tuleks teha ja kas esineb kõrvalekaldeid standardist. See võib ette näha mis tahes objektide jaoks eraldatud koha määramise; märge sellesse kohta paigaldatavate objektide arvu kohta; mis tahes tööde teostamise standardprotseduuride visuaalne kirjeldus ja muud tüüpi voo korraldamiseks oluline teave. Kõige laiemas mõttes visuaalne juhtimine on igat tüüpi teabe kompleks, mis on esitatud "just in time" süsteemis, mis on vajalik toimingute ja protsesside kiireks ja nõuetekohaseks rakendamiseks. Visuaalne juhtimissüsteem tagab töökeskkonna läbipaistvuse ja minimeerib seeläbi võimalikud kadud.

Tegelikult on paljud säästliku tootmisega seotud tööriistad visuaalse kontrolli tööriistad, mida kasutatakse standardist kõrvalekallete tuvastamiseks ja ühes tükis esemete sujuva liikumise tagamiseks. Selliste tööriistade näideteks on kanban, andon ja standardsed operatsioonisüsteemid. Kui konteineril pole Kanbani kaarti, mis käsib täita, siis on konteiner paigast ära. Täidetud anum ilma kanbankaardita on märk ületootmisest. Andon annab märku kõrvalekaldest standardsetest töötingimustest. Skeem standardprotseduurülesande täitmine on postitatud nii, et kõige tuntum meetod voo tagamiseks igas tööpiirkonnas oleks ühe pilguga näha. Täheldatud kõrvalekalded standardprotseduurist viitavad probleemile.

Visuaalne juhtimissüsteem on tihedalt seotud nn programm« 5S", mida kasutatakse laialdaselt Jaapani ettevõtetes. Selle programmi elemendid (jaapani keeles nimetatakse neid seiri, seiton, seiso, seiketsu ja shitsuke, inglise keeles - Sort, Stabilize, Shine, Standardize, Sustain) on toodud allpool.

• 1) Sorteeri(eemaldage mittevajalik) - sorteerige esemed või teave ja jätke ainult see, mida vajate, vabanedes mittevajalikust.
• 2) Hoidke korda(korralda) - "kõigil on oma koht ja kõik on omal kohal."
• 3) Hoia see puhas- Puhastusprotsess on sageli ülevaatuse vorm, mille käigus tehakse kindlaks kõrvalekalded ja tegurid, mis võivad põhjustada õnnetust ja kahjustada kvaliteeti või seadmeid.
• 4) Standardiseerida- Töötada välja süsteemid ja protseduurid, et säilitada ja jälgida kolme esimest S-d.
• 5) Parandada- pidevalt toetada töökoht okei, rakendage pidevat täiustamisprotsessi.
• 5S koos tagavad pideva töötingimuste parandamise protsessi, nagu on näidatud joonisel fig. 24.

Riis. 24.

Alustada tuleb kontoris või töökojas leiduva sorteerimisest. Sorteerimise käigus, milleks vaja igapäevane töö lisaväärtuse loomiseks eraldatakse sellest, mida kasutatakse harva või ei kasutata üldse. Harva kasutatavad esemed märgistatakse ja eemaldatakse tööpiirkonnast. Seejärel määratakse igale osale või tööriistale alaline koht, samal ajal kui kõik sageli kasutatavad osad peaksid olema käepärast. Järgmine punkt on puhtuse säilitamine, mida tuleb pidevalt hoida. Esimese kolme S-i tugisammas on standardimine. Improvement on meeskonnale suunatud metoodika esimese nelja S-i õpetamiseks ja pidevaks toetamiseks. Juhtidel on selle rakendamisel otsustav roll ja nad peavad selle rakendamise üle regulaarselt üle vaatama.

Üks näide 5S programmi visualiseerimisest on tööriistaalused. Tööriistale reserveeritud ruumis statiivil on kujutatud selle piirjooni. Haamri kontuur näitab, kus haamer peaks olema ja kui seda pole, on see kohe näha. Seega aitavad need stendid visualiseerida tööriistade paigutust defineerivat standardit ning ühest pilgust neile piisab, et näha kõrvalekaldeid sellest standardist.

TPS-is kasutatavad juhtimisvahendid (sildid, stendid, helisignaalid jne) on väga lihtsad ja tunduvad sageli isegi primitiivsed. Kuid uusimate infotehnoloogiate sagedane tagasilükkamine selliste tööriistade kasuks ei ole juhuslik. Toyota usub, et arvutiga töötades, mida tavaliselt tehakse üksi, kaotab töötaja kontakti meeskonnaga ja, mis veelgi olulisem, lahkub tavaliselt (kui tema otsesed tööülesanded ei nõua arvuti kasutamist) oma tööpiirkonnast. praktiline tegevus. Probleemi saab hinnata ainult adekvaatselt näen kõike oma silmaga. Seetõttu kasutataksegi lean tootmisel kontrolle, mis ei asenda, vaid täiendavad inimest meeltega. Ja kõige võimsamad visuaalsed vahendid on just seal töökohal, kus neist ei saa mööda vaadata ning kus kuulmine, nägemine või puudutus annavad töötajale teada, kas ta vastab standardile või kaldub sellest kõrvale.

Visualiseerimise vajadus määrab teenuse dokumentatsiooni koostamise standardid. Seega kehtestab Toyota juhtkond iga taseme juhtidele ja ka tavatöötajatele range nõude: mahutada oma aruanded ja probleemide lahendamise projektid AZ-vormingus lehe ühele küljele (see on suurim leht, mida saab saata faks). Reeglina on selline dokument protsessi üksikasjalik ja täielik kirjeldus. See peab sisaldama lühikirjeldus probleemid, hetkeolukorra kirjeldus, probleemi algpõhjuse väljaselgitamine, alternatiivsete lahenduste pakkumine, argumentatsioon neist ühe valikuks, tasuvusanalüüs. Kõik see tuleb mahutada ühele paberilehele, kasutades võimalikult palju numbreid ja graafikuid. Viimastel aastatel on Toyotas toimunud liikumine A4-formaadis aruannetele ülemineku suunas – ettevõte on veendunud, et rohkem saab väljendada vähemas, s.t. uuritava probleemi olemus.

Seega tähendab säästvas tootmises kasutatav visuaalne juhtimissüsteem järgmist:

• - lihtsate visuaalsete abivahendite kasutamine, mis aitavad töötajatel kiiresti tuvastada, kus esinevad standardist kõrvalekalded;
• - arvutite, monitoride jms kasutamisest keeldumine, kui need

juhtida töötaja tähelepanu tema praktilise tegevuse piirkonnast kõrvale;

• - visuaalsete juhtimisseadmete kasutamine töökohtadel, mis peaksid aitama säilitada voolu ja tõmbejõudu;
• - võimalusel aruannete mahu vähendamine (ühele lehele), isegi kui tegemist on kõige olulisemate finantsotsustega.

Läbimõeldud visuaalse juhtimissüsteemi kasutamise tulemuseks on suurenenud tootlikkus, kvaliteet ja ohutus, hõlbustatud organisatsioonisisene suhtlus, vähenenud kulud ja üldine töökeskkonna läbipaistvuse kasv.

8. põhimõte: usaldusväärsete ja tõestatud tehnoloogiate kasutamine.

See põhimõte ilmneb järgmistes sätetes:

tehnoloogia on loodud inimesi aitama, mitte asendama. Enne lisaseadmete kasutuselevõttu tuleb protsess sageli esmalt käsitsi lõpule viia;

uued tehnoloogiad on sageli ebausaldusväärsed ja neid on raske standardida, mis seab ohtu voolu. Katsetamata tehnoloogia asemel on parem kasutada tuntud, tõestatud protsessi;

• - enne uue tehnoloogia ja seadmete kasutuselevõttu tuleks läbi viia katsed reaalsetes töötingimustes;
• - on vaja tagasi lükata või muuta tehnoloogiaid, mis on vastuolus ärikultuuri, samuti need, mis rikuvad protsesside stabiilsust, usaldusväärsust või prognoositavust;
• - kõige selle juures on vaja kiiresti juurutada ennast tõestanud ja testitud tehnoloogiaid ning muuta vool täiuslikumaks.

Toyota lähenemine uute tehnoloogiate kasutuselevõtule on täielikult kooskõlas "suurte ettevõtete" strateegiaga (J. Collinsi järgi), mida oleme selles juhendis juba kirjeldanud, nimelt: tehnoloogiat rakendatakse ainult siis, kui see vastab säästliku ettevõtte “siili kontseptsioonile” (parandades üksikute toodete voo korraldust) ja selle ettevõtte kultuurile.

Uue tehnoloogia omandamise protsessis eelistab Toyota liikuda aeglaselt, jõudes sageli järeldusele, et antud uus tehnoloogia ei vasta inimeste, protsesside ja väärtuste toetamise rangetele nõuetele, ning loobub sellest lihtsamate käsitsi meetodite kasuks. Ettevõte võib siiski olla ülemaailmne etalon selle kasutamisel kaasaegsed meetodid väärtuse lisamise protsessi optimeerimiseks.

Toyotas võetakse uusi tehnoloogiaid kasutusele alles pärast eksperimentaalset testimist, kus osalevad laia valiku spetsialiste, kes esindavad erinevaid funktsionaalseid osakondi. Seega iga tehnoloogiat hinnatakse ja testitakse põhjalikult, et veenduda selle sobivuses väärtuse lisamiseks. Ettevõte analüüsib hoolikalt selle uuenduse mõju olemasolevatele protsessidele. Nendes uuritakse esmalt lisandväärtuse loomise töö olemust, lisafunktsioone kadude kõrvaldamine ja voolu ühtlustamine. Seejärel kasutab Toyota pilootpaika, et täiustada protsessi olemasolevate seadmete, tehnoloogia ja inimestega. Kui protsessi on võimaluste piires täiustatud, küsib ettevõte uuesti, kas uue tehnoloogia kasutuselevõtt toob kaasa täiendavaid protsessitäiustusi. Kui vastus on jah, analüüsitakse uut tööriista hoolikalt, et teha kindlaks, kas see on kooskõlas Toyota filosoofia ja põhimõtetega, mis viitavad sellele, et: inimeste väärtus on suurem kui tehnoloogia väärtus;

• – otsused tuleb teha konsensuse alusel;
• - tööprotsessis tuleks põhitähelepanu pöörata kahjude kõrvaldamisele.

Kui tehnoloogia ei vasta nendele põhimõtetele või on isegi väike võimalus, et see mõjutab ebasoodsalt stabiilsust, töökindlust või paindlikkust, lükkab Toyota selle tagasi või lükkab selle rakendamise edasi, kuni sellised probleemid on lahendatud.

Kui leitakse, et uus tehnoloogia on vastuvõetav, rakendatakse seda viisil, mis tagab pideva voolu kogu tootmisprotsessi vältel ja aitab töötajatel ülesandeid Toyota standardite kohaselt tõhusamalt täita. See tähendab et innovatsioon ei tohiks segada inimesi väärtuse loomisest(st sobima otse töökohal kasutamiseks) ja mõlemad- Oluline on tagada protsessi nähtavus.

Kirjeldatud lähenemine kehtib igat tüüpi tehnoloogiate, sealhulgas infotehnoloogiate kohta. Ettevõte näeb neid ainult kui vahendit, mis on olemas inimeste ja protsesside toetamiseks. Mis tahes tegevuse produktiivsuse parandamiseks peate esmalt muutma selle sooritamise viisi. Infotehnoloogia enamasti peegeldavad need vaid ettevõttes olemasolevaid protsesse ega suuda seetõttu ise kahjumit likvideerida.

• Seda tehnoloogiat nimetatakse sageli ka Just In Time (JIT) süsteemiks.
• Peaaegu igale seadmele või protsessile rakendatava “kiire ülemineku” metoodika autor on Shigeo Shingo, keda peetakse koos Taintm Oioga üheks industriaaltööstuse loojaks. Toyota süsteemid. Esmakordselt Jaapani ettevõtetes testitud Shingo põhimõtteid kasutatakse nüüd aktiivselt paljudes Euroopa ja Ameerika korporatsioonid. Selle kohta lisateabe saamiseks vaadake: Shingo Shigeo. Kiire üleminek: Revolutsiooniline tehnoloogia tootmise optimeerimiseks - M: Alpina Business Books, 2006. - 344 lk.
• 2 Algselt nimetati seadmeid „baka-yoke“ („lollikindel“), kuid üks nende loojatest Shi-geo Shinyu märkas, et töötajad pole selle nimega rahul. Seetõttu asendati see termin hiljem "poka-yoke" ("veakaitse"), mis peegeldab tootmisprotsessi loogikat, kuna defekte võivad põhjustada mitte ainult "lollid" inimesed.
• Sõna "andon" tähendab "abi kutsuvat valgussignaali".
• Taiichi Ono. Tootmissüsteem Toyotad. Masstootmisest eemaldumine. - M.: Põhjalike Strateegiliste Uuringute Instituut. - 2006. - Lk 34.