Tootmise joondamine toodete koguse ja tüübi järgi Oleme juba rääkinud kahjudest aastal tootmisruumide kui need on seadistatud tippnõudluse jaoks. Kuid isegi suurenenud võimsusega, kui toodetakse ainult ühte toodet, on seda täiesti võimalik arendada

Praegune lehekülg: 10 (raamatul on kokku 29 lehekülge) [saadaval lugemislõik: 6 lehekülge]

Inimeste ja seadmete kombineerimine spetsialiseerumise põhimõttel tekitab teise probleemi: tarbijale vajalik toode ei ole seotud ühe osakonnaga. Et muutuda selleks, mida tarbija nõuab, rändab ta läbi erinevate osakondade. Projekteerimise, hangete ja finantseerimisega tegelevad erinevad osakonnad. Nende osakondade kaudu voolab palju väärtusvooge, mistõttu esineb viivitus iga kord, kui toode edastatakse teise osakonda. Üksikute toodete voog eeldab, et ehitate kõik tehnoloogilised toimingud järjestikku üheks reale, mis võimaldab teil täita tarbija tellimuse võimalikult lühikese aja jooksul.

Joonisel fig. Joonisel 8.1 on skemaatiliselt kujutatud kolmest osakonnast koosnev arvutiettevõte. Üks osakond toodab süsteemiplokke, teine ​​toodab monitore ja ühendab need süsteemiplokiga ning kolmas testib valmis arvuteid (tegelikult on arvuti valmistamisel tehnoloogilises ahelas palju ettevõtteid ja osakondi). Sellise struktuuriga peab transpordiosakond otstarbekaks teisaldada 10 ühikust koosnevat partii korraga. Iga osakond kulutab üksuse kohta ühe minuti, seetõttu läbib iga osakonna arvuteid 10 minutiga. Ilma osakondadevahelist sõiduaega arvestamata võtab esimese 10-ühikulise partii tootmine ja testimine 30 minutit. Esimese arvuti tarnimiseks ja tarbijale saatmiseks kulub 21 minutit, kuigi tootmisprotsessi käigus kulub väärtuse lisamiseks vaid kolm minutit.

Ohno süsteemis ei määra konkreetse protsessi või transpordiosakonna efektiivsus ideaalset partii suurust. Lahja lähenemisviisi ideaalne partii suurus jääb samaks – see on üks toode. See ei püüdnud optimeerida inimeste ja seadmete kasutamist isoleeritud osakondades. Esimene Toyota tehas töötas täpselt Fordi tehaste meetodil. Kuid see ei andnud soovitud tulemusi, sest Toyota ei suutnud Fordiga konkureerida tootmismahtude ja mastaabisäästu poolest. Nii otsustas Ono optimeerida materjali voolu, et see liiguks kiiremini läbi tehase. See tähendas väiksemat partiid. Ja selleks oli lihtsaim viis osakondadevahelised barjäärid lõhkuda ja üksikutele operatsioonidele spetsialiseerunud saarte asemel luua töörakke, mida ühendavad pigem tooted kui protsessid.

Joonisel fig. Joonisel 8.2 on kujutatud sama arvuti tootmisprotsess, mis on korraldatud tööraku põhimõttel, mida läbib üksikute toodete voog. Kui Ohno oleks selle protsessi üle võtnud, oleks ta ühest osakonnast võtnud süsteemiploki tootmiseks vajalikud seadmed, teisest osakonnast testimisosakonnast monitori ja katsestendi valmistamise seadmed ning ehitanud nendest toimingutest järjestikuse ahela. . Teisisõnu looks see üksuse vooluraku. Siis hoolitseks ta selle eest, et operaatorid ei looks nende kolme toimingu vahel laoseisu. Näiteks keegi, kes teeb süsteemiplokke, ei tohiks hakata järgmist seadet valmistama enne, kui eelmise seadme monitor on tehtud ja kuni nendest kahest alamsõlmest on loodud valmistoode. Ehk siis keegi ei tohiks toota rohkem, kui kohe vaja läheb. Selle tulemusena toodavad sellise raku operaatorid 12 minutiga 10 arvutit. Lisaks võimaldab see lahja protsess esimese töökorras arvuti saatmiseks valmis saada 21 minuti asemel vaid kolme minutiga. Need kolm minutit kujutavad endast puhast lisaväärtusega aega. Voog võimaldas meil vabaneda ületootmisest ja laoseisust.

Miks "kiirem" tähendab "paremat", kui vool on olemas?

Sageli tundub meile, et protsessi kiirendamine toob kaasa kvaliteedi languse, kiirem tähendab hoolimatumat. Kuid vool viib täpselt vastupidise tulemuseni - reeglina kvaliteet tõuseb. Joonisel fig. 8.1 ja 8.2 näitavad defektset arvutit, mille monitor on läbi kriipsutatud. Testimisfaasis ei olnud seda võimalik lubada. Suure partii vabastamisel vastavalt joonisel fig. 8.1, on probleemi tuvastamise hetkeks töös vähemalt 21 toodet ja võimalik, et neil kõigil on sama viga. Kui tegemist on süsteemiüksusi tootva osakonna põhjustatud defektiga, saab testimisosakond sellest teada alles 21 minuti pärast. Joonisel fig. 8.2, defekti avastamisel on töös ainult kaks sama veaga arvutit ja kulub vaid kaks minutit, et välja selgitada, milline operatsioon vea tegi. Seega võib suurte partiide valmistamisel töös olla üksikute toimingute vahel nädalaid ning defekti ilmnemise hetkest kuni selle avastamiseni võib kuluda nädalaid või isegi kuid. Kuid jälg on juba "jahtunud" ja defekti põhjust on peaaegu võimatu tuvastada.

Sama loogiline ahel kehtib iga tehnoloogilise või äriprotsessi kohta. Kui lubate isoleeritud osakondadel teha oma tööd partiidena ja edastate need partiid teistele osakondadele, kogete töö lõpetamisel viivitusi. Samuti tekivad bürokraatlikud viivitused, ametnikud hakkavad kehtestama iga osakonna jaoks standardeid ja luuakse palju ametikohti, mis jälgivad voogu, mis ei ole seotud lisandväärtuse loomisega. Projektid kulutavad suurema osa ajast tegevust või otsuseid oodates. See toob kaasa segaduse ja halva kvaliteedi. Korja üles õiged inimesed mis loovad lisaväärtust, määratlevad tegevuste jada ja viivad projekti läbi loodud ahela, hoolitsedes selle eest, kuidas nende tegevusi omavahel siduda ning saadki vajaliku tempo, tootlikkuse ja kvaliteedi.

Takti aeg: üheosalise voolu impulss

Sõudmisvõistlustel on oluline roll tüürimehel, kes istub ahtris ja hüüab “ja üks, üks ja üks”. Ta koordineerib kõigi sõudjate tegevust, jälgides, et nad tegutseksid harmooniliselt ja sõudksid sama kiirusega. Mis juhtub, kui üks sõudjatest on teistest kiirem? Õige, järjekord on häiritud ja paat liigub aeglasemalt. Liigne jõud ja kiirus aeglustavad liikumist.

Midagi sarnast juhtub igas töös, olgu siis tegemist tootmise või teenuste osutamisega. Kui üks osakond töötab ülemäärase võimsusega, koormab see teisi osakondi laoseisude ja paberimajandusega, tekitades segadust ja aeglustades protsessi. Osakondade tegevus peab olema kooskõlastatud. Kuidas teha kindlaks, millise kiirusega peaks teie loodud ühes tükis vooluelement töötama? Milline peaks olema seadme võimsus? Kui palju inimesi vaja läheb? Selleks peate määrama taktiaja.

Saksakeelne sõna takt tähendab rütmi või tempot. Takti aja määrab tarbijate nõudlus – toodete ostmise kiirus. Kui tööpäeva pikkus on 7 tundi 20 minutit (440 minutit), 20 päeva kuus ja tarbija ostab kuus 17 600 ühikut toodet, siis päevas on vaja toota 880 ühikut ehk üks toode 30 sekundi jooksul. Korralikult organiseeritud üksikute toodete voo korral peaks protsessi iga etapp kestma 30 sekundit. Kui töö läheb kiiremini, toob see kaasa ületootmise, kui aeglasemalt, siis tekib protsessis pudelikael. Mõistet "taktitunne" kasutatakse siis, kui on vaja kindlaks määrata tootmistempo ja vältida töötajate mahajäämist või liigset kiirustamist.

Pidevat voolu ja takti aega on kõige lihtsam rakendada kaupade või teenuste masstootmisel. Kuid loovuse abil saab neid kontseptsioone rakendada iga korduva protsessi jaoks, loetledes selle etapid ning tuvastades ja kõrvaldades jäätmed (vt ptk 21). Selle peatüki lõpus on näide sellise kontrollnimekirja kohta USA mereväe laevaremondiettevõttes. Oleme kolleegidega oma töö käigus kokku puutunud paljude teiste näidetega: arvete täitmine laevade projekteerimisel, inimeste kontrollimine mereväe laevatehase turvateenistuse poolt, uute liikmete vastuvõtmine erialaliitu, töötajate hüvitamine, töö taotlejatega. ... Võite leida palju teisi ise näiteid. Muidugi on taktiaja ja ühikuvoolu kontseptsiooni kõige lihtsam rakendada väga korduvate hooldustoimingute puhul, mis nõuavad teatud tsükliaja järjepidevust ühiku kohta, kuid Toyota Way eesmärk ei ole otseteede otsimine.

One Piece Flow eelised

Üksikute toodete voo loomine hõlmab laia meetmete programmi igasuguse muda (kaod) kõrvaldamiseks. Vaatame lähemalt voolu mõningaid eeliseid.

1. Sisseehitatud kvaliteet. Üheosaliste voog lihtsustab oluliselt kvaliteedi integreerimist. Iga operaator on ühtlasi ka kontroller ja püüab probleemi kohapeal lahendada ilma seda järgmisse etappi edasi andmata. Isegi kui tal jäid vead märkamata ja need edasi liikusid, avastatakse need väga kiiresti ning probleem tuvastatakse ja parandatakse kohe.

2. Tõeline paindlikkus. Kui seadmed muutuvad tootmisliini osaks, väheneb meie võimalus neid muuks otstarbeks kasutada. Kuid tellimuse täitmise aeg lüheneb piirini, mis tähendab, et reageerime tarbija soovidele paindlikumalt, toodame seda, mida ta tegelikult vajab. Selle asemel, et oodata nädalaid, kuni tellimissüsteem toote kohale toimetab, saame tellimuse täita mõne tunni jooksul. Üleminek uuele tootevalikule, mida nõuab tarbijate muutuv nõudlus, toimub peaaegu kohe.

3. Suurenenud tootlikkus. Kui tööd jagati osakondadesse, siis arvasite, et nii saavutate maksimaalse tootlikkuse, kuna töö efektiivsust mõõdeti inimeste ja seadmete töökoormusega. Tegelikult on raske kindlaks teha, kui palju inimesi on vaja teatud arvu ühikute tootmiseks suuremahulises tootmises, sest tootlikkust ei mõõdeta väärtust lisava tööga. Kes teab, milline on tootlikkuse langus, kui inimesed on hõivatud liigsete osade tootmisega, mis tuleb seejärel lattu saata? Kui palju aega kaob defektsete osade otsimisel ja valmistoodete parandamisel? Kui on olemas lahter üheosalise voolu jaoks, minimeeritakse lisandväärtuseta tööd, näiteks materjalide teisaldamist. Kohe on näha, kes on ülekoormatud ja kes jääb jõude. Väga lihtne on hinnata lisaväärtust loovat tööd ja arvutada, mitu inimest on antud väljundi saavutamiseks vaja. Masstootmise tarnija muutmisel TPS-i liiniks suudab Toyota tarnijate tugikeskus saavutada igal juhul vähemalt 100% tootlikkuse kasvu.

4. Töökojas ruumi vabastamine. Seadmete jaotamisel piirkondade vahel raisatakse märkimisväärsed alad nende vahel, kuigi enamik neist on hõivatud reservmaardlatega. Üheosalises vooluelemendis sobivad kõik plokid kokku ja inventar ei võta peaaegu üldse ruumi. Tootmispindade efektiivsema kasutamise korral saab vältida uute objektide ehitamist.

5. Suurenenud turvalisus. Ameerikas TPS-i varakult kasutusele võtnud Wiremold Corporationil on eeskujulik ohutus ja ta on pälvinud mitmeid valitsuse ohutusauhindu. Kui aga ettevõte otsustas võtta vastu väljakutse muuta suuremahuline tootmine üheosaliseks vooluks, otsustati, et spetsiaalset ohutusprogrammi pole vaja. Ümberkorraldamist juhtis endine ettevõtte president Art Byrne, kes oli õppinud TPS-i ja mõistis, et ühes tükis vool parandab automaatselt ohutust, vähendades tehases teisaldatava materjali hulka. Kaubamahu vähendamine kaotab vajaduse kahveltõstukite järele, mis on tavaline õnnetuste põhjus. Samuti väheneb tõstmist ja teisaldamist vajavate konteinerite maht, mis tähendab vähem konteinerite tõstmisega seotud õnnetusi. Kui tegelete vooga, paraneb turvalisus ise, isegi kui te sellele erilist tähelepanu ei pööra.

6. Suurenenud moraal. Wiremold avastas säästliku tootmise juurutamisel, et töötajate moraal paranes iga aastaga. Enne muudatusi ütles küsitlustes vaid 60% töötajatest, et töötab heas ettevõttes. See näitaja kasvas igal aastal ja ületas neljandal ümberkujundamise aastal 70% (Emilani, 2002). Ühes tükis toodete voog tähendab seda, et inimesed on enamasti hõivatud lisandväärtuse loomisega ja näevad kiiresti oma töö vilju ning oma õnnestumisi nähes tunnevad nad rahulolu.

7. Varude vähendamine. Kui te ei investeeri kapitali surnud varudesse, saate seda kasutada millekski muuks. Samas hoiad kokku ka pangaintressidelt, mis tuleb tasuda reservidesse külmutatud vahendite eest. Samuti väldite varude vananemist.

Joonisel fig. Joonisel 8.3 on kujutatud traditsiooniline töökoda, kus seadmed on grupeeritud tüübi järgi. Üks tööriist, mida saab kasutada materjalide voo diagrammi tegemiseks, on spagettide diagramm. Kui töötoas materjalide liikumist diagrammida, saame midagi spagette meenutavat, mis on taldrikule juhuslikult segatud. Toodet liigutatakse juhuslikult erinevates suundades. Üksikute sektsioonide töö toote teisaldamisel ei ole kooskõlastatud. Ükski ajakava või plaan ei suuda kõrvaldada süsteemile omast varieeruvust, milles materjal liigub juhuslikult.

Joonisel fig. Joonisel 8.4, kus on toodud lahja tootmise lahter, näeme teistsugust pilti. Seadmed on rühmitatud vastavalt materjali voolule, kui need muudetakse valmistooteks. Sel juhul asetatakse seadmed U-kujuliseks, kuna see paigutus hõlbustab materjalide ja inimeste tõhusat liikumist ning hõlbustab teabevahetust. Lahtri saab korraldada sirgjoone või tähe L kujul. Sel juhul näitasime kahe lahtrit teenindava inimese trajektoori. Mis siis, kui nõudlus väheneb poole võrra? Jätke üks operaator lahtrisse. Mis siis, kui nõudlus kahekordistub? Määrake kambri teenindamiseks neli inimest. Loomulikult peavad inimesed erinevate tehnoloogiliste operatsioonide teenindamiseks olema valmis ameteid kombineerima, need on Toyota tehaste nõuded.

Miks on lõime keeruline luua?

Kas arvate, et niipea, kui loote üksikute toodete voolu jaoks rakud, muutub elu kohe paremaks ja kõik probleemid ja õnnetused kaovad? Ära isegi looda! Kui hakkate mõtlema lahja terminites, muutub elu mõneks ajaks palju raskemaks, vähemalt seni, kuni õpite protsessi pidevalt täiustama. Taiichi Ohno ütleb:

1947. aastal reastasime masinad paralleelsetesse ridadesse, kohati järjestasime L-tähega ja püüdsime vastavalt tehnoloogilisele marsruudile paigutada ühe töölise kolme-nelja masina peale. Kuigi ületundidest polnud juttugi, pidasid töölised meeleheitlikult vastu. Masinaoperaatoritele ei meeldinud, et uus paigutus eeldas ametite ühendamist. Neile ei meeldinud üleminek süsteemilt "üks operaator - üks masin" süsteemile "üks operaator - mitu masinat erinevate toimingute jaoks". Need olid arusaadavad. Lisaks ilmnesid muud probleemid. Kui sai selgeks, mis laadi probleemid need on, sain otsustada, millises suunas edasi liikuda. Kuigi olin noor ja energiline, otsustasin kohe mitte nõuda radikaalsed muutused, kuid ole kannatlik (Ohno, 1988).

Traditsioonilises masstootmises, kui protsessi ühes etapis esineb rike, näiteks masina ümbertöötamine võtab kaua aega, keegi ei tule haiguse tõttu tööle või rikkis seadmed, muu "sõltumatu" protsessi etapid viiakse läbi nagu varem, sest teil on palju tarvikuid. Kui seote üksikud toimingud üheosalise voo loomiseks, peatub kogu lahter, kui ühes piirkonnas ilmneb tõrge. Kas ujute koos või lähete kõik koos alla. Miks mitte teha oma elu lihtsamaks ja luua reservvaru? Igasugune inventuur – materjali kuhjumine või virtuaalsed infokogumid, mis ootavad pikka aega tiibadel – takistab aga probleemide ja ebaefektiivsuse tuvastamist. Inventuur arendab halba harjumust probleemidest mööda hiilida. Kui väldid probleemide lahendamist, ei paranda sa protsesse. Ühes tükis voolamine ja pidev täiustamine (kaizen) käivad käsikäes! Kui teie konkurent otsustab valida lean lähenemise keerulise ja okkalise tee, ei aita teid ükski inventar, teid ootab ees pankrot. Minora, endine Toyota Motor Manufacturingi president ja Taiichi Ohno õpilane, ütleb:

Inimene, kes on alustanud tootmist ühes tükis voolusüsteemiga, ei suuda soovitud tükkide arvu säilitada, nii et kõik on alguses heitunud ega tea, mida teha. Kuid see paneb inimesi mõtlema: kuidas me saame õige koguse? See on TPS-i olemus, võib öelda, et me ajame inimesed teadlikult segadusse, nii et nad on sunnitud muutma oma lähenemist probleemile.

Paljud ettevõtted, kus olen flow'i juurutamisel käinud, on teinud ühe kahest veast. Esimene oli see, et vool ei olnud tõeline. Teine viga oli probleemide ilmnemisel kohe voolust loobuda.

Pseudovoolu näide oli seadmete ümberpaigutamine. Seadmeplokke kokku liigutades lõi ettevõte üksikute toodete voolu raku välimuse, kuid igas etapis jätkati masstootmisega tegelemist, mõtlemata taktiajale, mille määrab tarbija. See nägi välja nagu tootevoo rakk, kuid töö tehti vanal moel, masstootmise põhimõttel.

Will-Burt Company Ohio osariigis Orville'is toodab toorikuterasest mitmesuguseid tooteid. Üks suures mahus toodetud toode on teleskoopterasest mastide perekond, mida kasutatakse radari- või filmimeeskondade kaubikutes. Igal mastil on sõltuvalt kasutusalast oma omadused, seega on kõik tooted erinevad. See ettevõte nimetas masti tootmisprotsessi rakuks ja uskus, et see on loonud Lahja. Kui aitasin säästva tootmiskonsultandina protsessiülevaatust korraldada, hoiatas tootmisjuht meid, et osade valik on nii mitmekesine, et tõenäoliselt ei suuda me olemasolevat voogu parandada.

Nädala kestnud kaizeni töötoas analüüsiti hetkeolukorda ja selgus, et tegemist on klassikalise pseudovooluga. Ühe masti loomiseks kulus aega (lisandväärtusega töötlemisaeg) 431 minutit. Iga masti tootmiseks kasutatud seadmed asusid aga teineteisest nii kaugel, et suuri mastide aluseid tuli tõstukitega ühest töökohast teise teisaldada. Igal töökohal oli pooleliolevaid töid. Kogu tarneaeg toorainest valmistooteni, arvestades mittetäieliku olekus viibimise aega, oli 37,8 päeva. Suurem osa sellest ajast kulus torutoorikute ja valmistoodete ladustamisele. Töötlemisaja osas tehases kulus 431 minutit kestnud töö saagimisest keevitamise viimase etapini neli päeva. Tehase sees liikudes läbis iga mast 1792 jalga (546 meetrit – toimetaja märkus). Nende probleemide lahendamiseks tehti ettepanek paigutada seadmeplokid lähem sõberüksteisega töötlema tooteid ükshaaval, üksteise järel, keelduma tõstuki kasutamisest toimingute vahel (toodete teisaldamiseks toimingute vahel, mida ei saanud kõrvuti teha, projekteeriti spetsiaalne käru, mille kõrgus vastas töökoha tase). Lisaks tehti ettepanek anda igale mastile eraldi töökäsk mastikomplekti töökäskude komplekti asemel. Need muudatused vähendasid oluliselt tarneaega (vt joonis 8.5), varude vähenemist ja tootmisruumi kokkuhoidu.

Muuhulgas kontrolliti, kui kaua töökäsu vormistamine aega võtab ning see võimaldas vana meetodi ärajätmisega saada täiendavat positiivset efekti. Töökäskude partiide kuhjumine tekitas palju kahjusid; ja kui selline süsteem lõpetati, vähenes aeg 207 minutilt 13 minutile. Joonisel fig. Joonis 8.6 näitab voolu enne ja pärast nädalast kaizeni töötuba. On näha, et “enne” olukord on tegelikult pseudovool. Tundub, et seadmed asuvad läheduses, kuid tegelikkuses pole üksikute esemete voolu sarnast. Tehases töötavad töötajad ei saanud täielikult aru, mis on vool ega saanud aru, et neil on tegemist pseudovooluga. “Pärast” olukord paranes kvalitatiivselt, mis üllatas ja rõõmustas kõiki ettevõttes olijaid. Nad olid šokeeritud, et see tehti vaid nädalaga.

Teine viga, mida flow rakendajad teevad, on valitud kursusest loobumine. Niipea kui selgub, et voolu tekitamine võib kaasa tuua teatud kulusid, keeldub ettevõte tehtud otsus. See võib juhtuda mis tahes järgmistest olukordadest:

Ühe seadmeploki peatamine toob kaasa asjaolu, et kogu rakk lakkab töötamast.

Ühe seadme ümbertöötamine võtab oodatust kauem aega ja aeglustab raku kui terviku tootmist.

Voo loomisel tuleb kohapeal tootmiseks investeerida protsessietappi, mis viidi eelnevalt läbi teises tehases (näiteks kuumtöötlus).

Olen näinud, et ettevõtted otsustavad sarnastel juhtudel voogu mitte kasutada. Nad arvasid, et voog on suurepärane asi seni, kuni partii suuruse vähendamise ja voolusüsteemi eeliseid näidatakse teile teoreetilises mudelis. Kuid see pole kaugeltki nii hea, kui proovime ja näeme, et see põhjustab kohe igasuguseid probleeme ja kulusid. Kui ühest tükist koosnev vooluelement on loodud, nõuab selle säilitamine distsipliini, mida paljud tootmisettevõtted peavad võimatuks, kuna nad ei mõista täielikult pideva täiustamisega seotud keerukust ja väljakutseid. Kuid pikemas perspektiivis tasuvad need mured ja lühiajalised kulud end kindlasti ära, mis toob kaasa hämmastavaid tulemusi.

Igas protsessis püüab Toyota luua tõelist ühes tükis toodete voogu ilma jäätmeteta, nagu näitab 2. põhimõte: pidev vooluprotsess aitab probleeme tuvastada. Voo loomine tähendab varem eraldiseisvate toimingute ühendamist. Selle sideme loomisel töötab meeskond sidusamalt, süsteem reageerib kiiresti kvaliteediprobleemidele, protsess muutub juhitavaks ning kohene probleemide lahendamine muutub tungivaks vajaduseks, mis sunnib inimesi mõtlema ja arenema. Lõppkokkuvõttes selleks Toyota lähenemineÜheosalise voolu peamine eelis on see, et see sunnib inimesi mõtlema ja täiustama.

Rõhutades mõtlemisvajadust, dešifreerib Toyota oma tootmissüsteemi nime TPS kui "mõtlevat tootmissüsteemi". tootmissüsteem"). Probleemide tuvastamiseks on Toyota valmis tootmise peatama, teades, et see sunnib meeskonnaliikmeid lahendust leidma. Inventuur peidab probleemid ja võimaldab nende lahendamist edasi lükata. Toyota lähenemisviisiga lahendatakse probleem kohe, kui see avastatakse. 11. peatükk (jidoka kohta) käsitleb seda üksikasjalikumalt.

Juhtumiuuring: protsesside kirjeldus mereväe laevaremonditehases

Suurepärane näide selle kohta, kuidas ühes tükis voolu saab remondikohas rakendada, on Naval Shipyard Puget Sound. Single piece flow hakati siin kasutama 2001. aasta sügisel. Tehas ei tegele mitte ehitusega, vaid mereväe laevade remondiga - allveelaevadest kuni lennukikandjateni. Iga laeva remont on unikaalne, mistõttu töö toimub tihedas kontaktis inseneridega, kes probleemi diagnoosivad ja eelseisvateks remonditöödeks ülesandeid koostavad. Tehniline dokumentatsioon, sealhulgas tööde teostamise juhised, pannakse kausta ja saadetakse tehasesse, et kvalifitseeritud töötajad saaksid teha vastavad remonditööd. Seetõttu pidid mehaanikud oma töö tegemiseks tegelema lubade andmise, rahastamise ja muu paberitööga. Juhendi kaust kujunes sageli planeerimisprotsessi kitsaskohaks ja tõi kaasa lisakulusid.

Protsessi täiustamiseks viidi läbi nädalane praktiline kaizeni töötuba. Sellele eelnes põhjalik ettevalmistus. Ettevalmistusi tehti ümberkorraldusteks, kontoris eraldati ruum ristfunktsionaalsele rakule, mis pidi tegelema tootmisülesannetega. Töötuba keskendus olemasoleva protsessi kaardistamisele ja uue protsessi väljatöötamisele. Protsessi samm-sammuline analüüs tuvastas jäätmed, sealhulgas ümbertöötlemine, üleliigsed süsteemid, erinevad andmekandjad (nt. kokkuvõtlikud avaldused), vormide ootamine, kontrollimine, tarbetud kontrollid ja kooskõlastused, läbimõtlemata dokumentide registreerimissüsteem, vajalike võrdlusmaterjalide puudumine, tarbetu kõndimine, ootamine ja puudulik teave.

Lahenduseks oli ristfunktsionaalse raku väljatöötamine, et koondada kõik tööjuhised. Selle tulemusena on vähendatud dokumentide üleandmiste arvu ja likvideeritud mittelisandväärtust loovad tegevused. Arvestades tööjuhendite vajadust (neid vajadusi on väga lihtne ennustada) ja nende väljatöötamiseks kuluvat aega, määrati taktiaeg. Kõige olulisem oli valida välja töötajad, kes teevad suurema osa tööst ja eemaldada neid eraldanud barjäärid. Kontoris loodi kamber ja kaust tööjuhistega viidi rekordajaga ühest positsioonist teise. Varem olid kontoris töötajad grupeeritud vastavalt nende funktsioonidele ning ruumid eraldati kõrgete vaheseintega, et igaühel oleks oma kabinet. Nüüd, kui kamber oli, asusid juhtivate spetsialistide lauad ümarlaua ümber. Tootmisülesanded anti mööda lauda ühelt spetsialistilt teisele, moodustades üksikute objektide voo. Lisaväärtuse loomiseks kulunud aja määramine enne ja pärast ümberkujundamist näitas hämmastavaid tulemusi. Pange tähele, et raisatud aeg lisandväärtust mitteloovatele protsessidele on vältimatu, näiteks mitmete paberite täitmine vastavalt mereväe eeskirjadele, kuigi mehaaniku töö jaoks pole seda paberimajandust alati vaja. Esitasime sellised ajakulud spetsiaalses veerus, eraldi "ooteajast", mis kajastab kahjusid puhtal kujul. Ümberkorraldamise tulemused on näidatud joonisel fig. 8.7.

3. põhimõte: kasutage tõmbesüsteemi, et vältida ületootmist

Mida rohkem on ettevõttel laoseisu... seda vähem on tal lootust omada seda, mida ta vajab.

Taiichi Ohno

Kujutage ette, et saate teada suurepärase veebipõhise tellimisteenuse kohta. Nüüd tuuakse kõik piimatooted teile koju kätte ja seda hea allahindlusega. On ainult üks raskus - peate eelnevalt kindlaks määrama nädala toidukoguse. Ettevõte saab garanteerida vaid üht – tarne nädala jooksul. Ettevõte palub teil oma tellimuse üle eelnevalt otsustada, sest tal on vaja teada, kui palju ja milliseid tooteid on vaja laost välja saata. See võimaldab tal müüa kõiki saadud tooteid. Tooted jäetakse teie verandale spetsiaalsesse külmkapikonteinerisse. Arvutate, kui palju mune, piima ja võid tavaliselt nädala jooksul tarbite. Kuid te ei tea, mis päeval neile järele tullakse. Võib-olla on see esmaspäev või võib-olla reede. Seetõttu peate külmkapis hoidma toiduvaru. Kui teie toidukaubad jõuavad kohale esmaspäeval ja teie külmkapis on juba nädala piimatoodete varu, on teil raskusi, et leida rohkem ruumi. Ostad teise külmkapi ja paned garaaži. Kui lähete puhkusele ja unustate nädala tellimuse tühistada, naasete ja leiate oma verandalt konteineri, kus on nädala varu riknenud toitu.

See on näide laoseisu tõukesüsteemist. Hulgimüüjad surutakse sageli sisse jaekaubandus kaupu ja teenuseid, olenemata sellest, kas jaemüüja saab neid müüa või mitte. Jaemüüja omakorda edastab teile kaupu ja teenuseid, küsimata, kas teil on neid kohe vaja või mitte. Selle tulemusena tekib üleliigne laovaru, mida te hetkel ei vaja, ja jaemüüja ise on samuti sunnitud hoidma tohutul hulgal laoseisu.

Kujutage nüüd ette, et mainitud Interneti-teenus, olles saanud palju kaebusi, otsustas oma teenindussüsteemi täiustada. Nad saatsid teile spetsiaalse saatja, millel on nupp iga vajaliku toote jaoks. Uue piimapudeli või munakarbi avamisel vajutate vastavat nuppu. Järgmisel päeval saad täpselt sama palju toiduaineid, kui lahti pakkisid. Selle tulemusena on teil üks prinditud pakk pluss veel üks. Varusid on, kuid väga väikesed. Kui teate, et vajate palju piima, võite lihtsalt minna võrku või helistada ja saada vajalik kohe kätte. Ettevõte ise on üle vaadanud lepingud piimatoodete tarnijatega. Kui tarbijad tellivad palju tooteid, teavitab ettevõte sellest tarnijaid ja nad tarnivad tooteid kogustes, mis ei ületa nõutavat kogust. See on näide "tõmbesüsteemist". Saate seda, mida vajate, ainult siis, kui seda vajate, ja jaemüüja tellib tooteid vastavalt klientide nõudmistele. Vältimaks väljatõrjumist, arvan, et oleksite valmis tellitava teenuse eest veidi rohkem maksma.

4. põhimõte: töö ulatuse võrdsustamine (heijunka)

TPS-i rakendamisel peate alustama tootmise tasandamisest. See on tootmise juhtimisega seotud isikute esmane vastutus. Võimalik, et tootmisgraafiku ühtlustamine võib nõuda mõne toote tarnimise kiirendamist või edasilükkamist ning mõnel kliendil tuleb paluda veidi oodata. Kui tootmistase püsib kogu kuu jooksul enam-vähem muutumatuna, saate rakendada tõmbesüsteemi ja hoida konveieri tasakaalustatud töös. Aga kui tootmise tase – toodang – on päevade lõikes erinev, pole mõtet proovida rakendada kõiki teisi süsteeme, sest sellistel asjaoludel ei ole sul lihtsalt võimalik tööd standardiseerida.
Fujio Te, Toyota Motor Corporationi president

Pärast Dell Computerit ja teisi edukaid ettevõtteid püüavad paljud Ameerika ettevõtted luua tellimuse järgi ehitatavat tootmismudelit. Nad keskenduvad ainult sellele, mida klient vajab ja millal, st püüavad luua veatut lean tootmist. Kahjuks on tarbijad sageli ettearvamatud ja nende tellimused muutuvad igakuiselt, isegi iganädalaselt. Kui toodate tooteid "kes ees, see mees" põhimõttel, peate perioodiliselt oma töötajaid ja seadmeid tootma. suur summa tooteid ja tasu ületunnitöö eest. Pärast seda saabuvad rahuperioodid, inimestel pole midagi teha ja seadmed seisavad jõude. Seda tüüpi töö puhul ei tea te, kui palju komponente tarnijatelt tellida, ja olete sunnitud hoidma tohutul hulgal seda, mida tarbija võib vajada. Sellise lähenemisviisiga on võimatu säästa tootmist. Tellimuse järgi ehitatava mudeli jäik järgimine viib tohutute laoseisude tekkeni, mis varjab probleeme ja viib lõpuks halva kvaliteedini. Kaos ettevõttes kasvab ja tellimuste täitmise aeg pikeneb. Toyota avastas, et parima võimaliku säästliku tootmise loomiseks ja kliendikogemuse parandamiseks on vaja tootmisgraafikut ühtlustada, järgimata alati rangelt tellimuste laekumise järjekorda.

Mitmed ettevõtted, kellega olen koostööd teinud ja kes on proovinud järgida tellimismeetodit, lasevad kliendil tellitud toodet oodata kuus kuni kaheksa nädalat. Samas võisid järjekorda sattuda “eriti väärtuslikud” kliendid, kelle tellimused täideti kiirkorras teiste kahjuks. Kas aga tasub täna tellimuse täitmiseks töörütmi segada, kui tarbija saab tellitud toote kätte ikkagi alles kuue nädala pärast? Kas poleks parem tellimusi koguda ja tootmisgraafikut siluda? See võimaldab teil kiirendada tellimuste täitmist, vähendada osade laoseisu ja kõigil klientidel on hea meel, et standardsed tarneajad on oluliselt lühenenud. Kas see pole parem kui kiirete tööde ja seisakute vaheldumine, mida nõuab tellimise põhimõte?

Toyota juhid ja töötajad kasutavad jäätmetest rääkides mõistet "m'uda" ning m'uda kõrvaldamine on säästliku tootmise olemus. Kuid sellise tootmise korraldamiseks on olulised ka kaks teist M ja need kolm M esindavad ühtne süsteem. Ainult kaheksat liiki jäätmetega (m'uda) tegelemine kahjustab ainult inimeste ja tootmissüsteemi tõhusat toimimist. Toyota Way dokument räägib "m'uda, m'ouri, m'ura likvideerimisest". Mida kolm M-i tähistavad?

Muda on tegevused, mis ei lisa väärtust. Tuntuim M sisaldab kaheksat ülalmainitud kahjuliiki. Need on toimingud, mis pikendavad tellimuse täitmise aega, sunnivad osa või tööriista tarnimiseks tarbetut reisi, toovad kaasa liigse laoseisu või sunnivad ootama.

Muri - inimeste või seadmete ülekoormus. Teatud mõttes on see m'uda vastand. M'uri sunnib masinat või inimest oma piirides töötama. Inimeste ülekoormamine ohustab nende turvalisust ja põhjustab kvaliteediprobleeme. Seadmete ülekoormamine põhjustab õnnetusi ja defekte.

Mura - ebatasasused. See "M" on mingil moel kahe esimese tulemus. Aeg-ajalt on normaalselt toimivates tootmissüsteemides tööd rohkem, kui inimesed ja seadmed jaksavad, kohati jääb tööst väheks. Ebaühtluse põhjuseks on halb ajakava või tootmismahtude kõikumised, mis on põhjustatud sisemistest probleemidest, nagu seisakud, puuduvad osad või defektid. M'uda on mura tulemus. Tootmise taseme ebaühtlus tingib vajaduse sobitada olemasolevad ressursid (seadmed, materjalid, inimesed) maksimaalse toodangu mahuga, isegi kui selle keskmine tase on tegelikult palju madalam.

Kujutage ette, et teie tootmisgraafik on väga muutlik, ebaühtlane ja ebausaldusväärne. Olete otsustanud üle minna säästlikule tootmissüsteemile ja mõtlete ainult sellele, kuidas m'uda oma tootmissüsteemist kõrvaldada. Hakkate varude taset vähendama. Seejärel püütakse tagada ühtlane töötempo ja vähendada inimeste hulka süsteemis*. Pärast seda tegelete oma tööruumide korraldamisega, et vältida tarbetut liikumist. Lõpuks käivitate süsteemi. Ja kahjuks avastate, et süsteem hakkab tühjaks saama, kuna tarbijate nõudlus on kõrge, mis sunnib inimesi ja seadmeid liiga palju ja seetõttu ebaefektiivselt töötama! Tootmine on nüüd korraldatud üksikute toodete voona, laovarusid pole, kuid tootmistempo ja tootevalik on pidevas ja dramaatilises muutumises. Kõik, mida olete saavutanud, on ühekordsete esemete äärmiselt ebastabiilne voog. Teie töötajad on ülekoormatud. Seadmed lähevad rikki veelgi sagedamini kui varem. Teil puuduvad üksikasjad. Ja järeldate: "Lean siin ei tööta."

* Toyota ei vallanda ega alanda kunagi töötajaid, kes peavad tootlikkuse suurenemise tõttu ümber asuma. Selline lühinägelik samm, mis esmapilgul näib kulusid vähendavat, tekitab kindlasti ettevõtte suhtes vaenulikkust ning ülejäänud töötajad ei soovi edaspidi kaizenitöös osaleda. Neile, kes on tootmise täiustuste tõttu ümber asunud, otsib Toyota alati alternatiivseid lisaväärtust loovaid töökohti.

Huvitav on see, et suurenenud tähelepanu m'udale on "lahjemate tööriistade" rakendamisel väga levinud lähenemisviis, kuna kulude tuvastamine ja kõrvaldamine pole nii keeruline. Kuid enamik ettevõtteid unustab süsteemi stabiliseerimise ja ühtsuse saavutamise keerukama protsessi – tasakaalustatud lahja voo loomise. See on kontseptsioon nimega heijunka, mis nõuab oma töögraafiku tasakaalustamist. See on võib-olla Toyota lähenemisviisi kõige teadlikum põhimõte. Heijunka realiseerimine on eeldus mura likvideerimiseks ja see omakorda vajalik muri ja muda likvideerimiseks.

Ülekoormus, millele järgneb alakoormus, põhjustab pidevaid käivitusi ja seiskamisi ning ei ühildu sellega kõrge kvaliteet, töö standardimine, tootlikkus ja pidev täiustamine. Nagu Taiichi Ohno ütles:

Aeglane, kuid visa kilpkonn ei tekita nii palju kaotusi ja on palju parem kui kiirustav jänes, kes tormab pea ees ja aeg-ajalt peatub, et uinakut teha. Toyota tootmissüsteemist saab aru alles siis, kui kõigist töötajatest saavad kilpkonnad (Ohno, 1998).

Olen korduvalt teistelt Toyota juhtidelt kuulnud: "Me eelistame olla aeglased ja püsivad nagu kilpkonn, kui hüpata nagu jänes." USA tootmissüsteemid teevad töötajatest jänesed. Nad töötavad kuni kurnatuseni ja teevad siis pausi. Paljudes Ameerika tehastes on töötajad paarikaupa ühendatud – kui üks töötab kahe eest, siis teine ​​on tasuta. Kui see igapäevast tootmismahtu ei mõjuta, pigistavad juhid selle ees silmad kinni.

Heijunka - tootmise ja töögraafiku joondamine

Heijunka on tootmise nivelleerimine nii mahu kui ka tootevaliku poolest. Äkiliste tõusude ja mõõnade vältimiseks ei väljastata tooteid klientide tellimuste laekumise järjekorras. Esiteks kogutakse tellimusi teatud aja jooksul, misjärel planeeritakse nende täitmine selliselt, et iga päev toota samas koguses sama valikut tooteid. TPS eeldas algusest peale väikeste tootepartiide tootmist, võttes arvesse tarbija vajadusi (nii väliseid kui ka sisemisi). Kui teil on üheosaline voog, saate tooteid A ja B toota vastavalt tellimuste laekumise järjekorrale (näiteks A, B, A, B, A, B, B, B, A, B. .). Kuid see tähendab, et osade tootmine on korratu. Seega, kui saate esmaspäeval kaks korda rohkem tellimusi kui teisipäeval, peate esmaspäeval maksma töötajatele ületunnitöö ja saatma nad enne teisipäevast päeva lõppu koju. Töögraafiku ühtlustamiseks tuleks välja selgitada tarbija vajadused, otsustada tootevalik ja -maht ning koostada igaks päevaks tasakaalustatud ajakava. Näiteks teate, et iga viie A kohta teete viis B. Saate tootmist tasandada ja toota need järjestuses ABABAB. Seda nimetatakse segatud tootevalikuga tasandatud tootmiseks, sest te toodate heterogeenseid tooteid, kuid samal ajal, prognoosides tarbijate nõudlust, ehitate üles teatud tootmisjada erinevate toodete tasakaalustatud mahu ja tootevalikuga.

Joonisel fig. Joonisel 10.2 on näide tasakaalustamata ajakavast tehases, mis toodab muruniitmisseadmetele väikesi mootoreid (ühe tehase juhtumiuuring).

Sel juhul toodab tootmisliin kolme tüüpi mootoreid: väikeseid, keskmisi ja suuri. Keskmiste mootorite järele on suurim nõudlus, nii et neid valmistatakse nädala alguses: esmaspäeval, teisipäeval ja osa kolmapäevast. Seejärel tehakse liini ümbertöötlemine, mis võtab paar tundi, ja algab väikeste mootorite tootmine, mida ehitatakse ülejäänud kolmapäeva, neljapäeva ja reede hommikul. Kõige vähem on nõudlust suurte mootorite järele, mida toodetakse reedel. See ebaühtlane ajakava tekitab neli probleemi:

1. Tavaliselt on võimatu ennustada, kuidas tarbijad mootoreid ostavad. Tarbijad varustavad keskmisi ja suuri mootoreid terve nädala. Nii et kui klient otsustab nädala alguses ootamatult osta suure koguse suuri mootoreid, jääb tehas hätta. Neid saab lahendada suure hulga igat tüüpi valmismootorite laos hoidmisega, kuid need varud lähevad sellega kaasnevate kulude tõttu ettevõttele väga kalliks.
2. Alati ei ole võimalik kõiki mootoreid maha müüa. Kui tehas ei müü kõiki esmaspäevast kolmapäevani toodetud keskmise suurusega mootoreid, peab ta neid laos hoidma.
3. Tasakaalustamata ressursside kasutamine. On tõenäoline, et erineva suurusega mootorite valmistamine nõuab erinevat tööjõudu ja kõige töömahukam on suuremate mootorite valmistamine. Seetõttu on nädala alguses tööjõukulude tase keskmine, seejärel langeb ja nädala lõpus tõuseb järsult. Järelikult väljenduvad siin selgelt m'uda ja m'ura. 4. Protsessi eelmistele etappidele esitatakse ebaühtlased nõudmised. See on võib-olla kõige tõsisem probleem. Kuna tehas ostab kolme tüüpi mootoritele erinevaid osi, palub ta tarnijatel saata esmaspäevast kolmapäevani ühte tüüpi osi ja ülejäänud nädala jooksul eri tüüpi muid osi. Kogemus näitab, et tarbijate nõudlus muutub pidevalt ja tehas ei pea kuidagi sellest graafikust kinni. Sageli toimuvad tootevalikus äkilised muudatused, näiteks tuleb kiirtellimus suurtele mootoritele ja tehas tegeleb terve nädala vaid seda tüüpi tootega. Tarnijad peavad olema valmis halvimaks stsenaariumiks ja tagama iga kolme mootoritüübi jaoks vähemalt nädala varuosad. Niinimetatud karjase piitsa efekt tingib tootja käitumise kandumise tarneahelas allapoole tarneahela algusesse, mis tähendab, et väike käeviipe tekitab piitsa otsas tohutu jõu. Seega toob mootorikoostetehases toimuv graafiku kerge muudatus kaasa üha suuremate varude tekke kõikides tarneahela etappides, kui liigume lõpptarbija juurest selle algusesse.

Masstootmise eesmärk on saavutada iga seadme puhul mastaabisääst. Tööriistade vahetamine tootelt A tootele B üleminekuks põhjustab ülemineku ajal seadmete seisakuid ja sellest tulenevalt kadusid. Peate maksma operaatorile aja eest, mille jooksul tema masinat ümber reguleeritakse. Näib, et järeldus viitab iseenesest – enne tootele B üleminekut tehke suur partii toodet A. Kuid Heizuika jaoks on selline lähenemine vastuvõetamatu.

Mootori näite puhul analüüsis tehas hoolikalt olukorda ja leidis, et liinivahetused kestsid nii kaua, kuna oli vaja tarnida, tagastada, paigaldada ja lahti võtta eri tüüpi mootorite osi ja tööriistu. Erinevate mootorite jaoks kasutati erineva suurusega kaubaaluseid. Liinioperaatorit otsustati varustada väikeses koguses igat tüüpi osi mobiilsetel riiulitel. Kõigi kolme mootori jaoks vajalikud tööriistad paigaldati tootmisliini kohale. Lisaks oli vaja luua kaubaalus, millele saaks paigaldada mis tahes suurusega mootoreid. See võimaldas vältida seadmete täielikku ümberseadistamist, võimaldades tehasel toota mootoreid mis tahes järjestuses. Selle tulemusel sai klientide tellimusi arvesse võttes võimalikuks määrata kõigi kolme tüüpi mootorite korduvad tootmisjärjestused. Graafiku tasandamine andis neli eelist:

1. Paindlikkus – taim saab nüüd anda tarbijale seda, mida ta õigel ajal vajab. See toob kaasa laoseisu vähenemise ja muude seotud probleemide kõrvaldamise.
2. Riski vähendamine, et valmistooteid ei müüda. Kui tehas valmistab ainult seda, mida klient tellib, ei pea nad muretsema laoseisu kulude pärast.
3. Tööjõuressursside ja masinate tasakaalustatud kasutamine. Tehas saab nüüd standardiseerida tööd ja ühtlustada tootmist, võttes arvesse asjaolu, et mõned mootorid nõuavad vähem tööjõudu kui teised, JA kui ühele suurele, intensiivsemat tööd nõudvale mootorile ei järgne teist, saavad töötajad koormusega edukalt hakkama. Kui ettevõte kohandab oma ajakava vastavalt tööjõukuludele, võib see tagada tasakaalustatud ja ühtlase töökoormuse kogu päeva jooksul.
4. Eelmistele protsessidele ja tarnijatele väljastatud tellimuste saldo. Kui tehas kasutab just-in-time süsteemi ja tarnijad tarnivad komponente mitu korda päevas, on tarnijatel pidev tellimuste pakkumine. See võimaldab neil vähendada varude mahtu ja seega ka kulusid, mis kajastuvad tootmiskuludes, mis tähendab, et tasandamisest võidavad kõik.

Toyota Liker Jeffrey Tao

One Piece Flow eelised

Üksikute toodete voo loomine hõlmab laia meetmete programmi igasuguste toodete kõrvaldamiseks hm jah(kahjud). Vaatame lähemalt voolu mõningaid eeliseid.

1. Sisseehitatud kvaliteet. Üheosaliste voog lihtsustab oluliselt kvaliteedi integreerimist. Iga operaator on ühtlasi ka kontroller ja püüab probleemi kohapeal lahendada ilma seda järgmisse etappi edasi andmata. Isegi kui tal jäid vead märkamata ja need edasi liikusid, avastatakse need väga kiiresti ning probleem tuvastatakse ja parandatakse kohe.

2. Tõeline paindlikkus. Kui seadmed muutuvad tootmisliini osaks, väheneb meie võimalus neid muuks otstarbeks kasutada. Kuid tellimuse täitmise aeg lüheneb piirini, mis tähendab, et reageerime tarbija soovidele paindlikumalt, toodame seda, mida ta tegelikult vajab. Selle asemel, et oodata nädalaid, kuni tellimissüsteem toote kohale toimetab, saame tellimuse täita mõne tunni jooksul. Üleminek uuele tootevalikule, mida nõuab tarbijate muutuv nõudlus, toimub peaaegu kohe.

3. Tootlikkuse tõus. Kui tööd jagati osakondadesse, siis arvasite, et nii saavutate maksimaalse tootlikkuse, kuna töö efektiivsust mõõdeti inimeste ja seadmete töökoormusega. Tegelikult on raske kindlaks teha, kui palju inimesi on vaja teatud arvu ühikute tootmiseks suuremahulises tootmises, sest tootlikkust ei mõõdeta väärtust lisava tööga. Kes teab, milline on tootlikkuse langus, kui inimesed on hõivatud liigsete osade tootmisega, mis tuleb seejärel lattu saata? Kui palju aega kaob defektsete osade otsimisel ja valmistoodete parandamisel? Kui on olemas lahter üheosalise voolu jaoks, minimeeritakse lisandväärtuseta tööd, näiteks materjalide teisaldamist. Kohe on näha, kes on ülekoormatud ja kes jääb jõude. Väga lihtne on hinnata lisaväärtust loovat tööd ja arvutada, mitu inimest on antud väljundi saavutamiseks vaja. Masstootmise tarnija muutmisel TPS-i liiniks suudab Toyota tarnijate tugikeskus saavutada igal juhul vähemalt 100% tootlikkuse kasvu.

4. Töökojas ruumi vabastamine. Seadmete jaotamisel piirkondade vahel raisatakse märkimisväärsed alad nende vahel, kuigi enamik neist on hõivatud reservmaardlatega. Üheosalises vooluelemendis sobivad kõik plokid kokku ja inventar ei võta peaaegu üldse ruumi. Tootmispindade efektiivsema kasutamise korral saab vältida uute objektide ehitamist.

5. Suurenenud turvalisus. Ameerikas TPS-i varakult kasutusele võtnud Wiremold Corporationil on eeskujulik ohutus ja ta on pälvinud mitmeid valitsuse ohutusauhindu. Kui aga ettevõte otsustas võtta vastu väljakutse muuta suuremahuline tootmine üheosaliseks vooluks, otsustati, et spetsiaalset ohutusprogrammi pole vaja. Ümberkorraldamist juhtis endine ettevõtte president Art Byrne, kes oli õppinud TPS-i ja mõistis, et ühes tükis vool parandab automaatselt ohutust, vähendades tehases teisaldatava materjali hulka. Kaubamahu vähendamine kaotab vajaduse kahveltõstukite järele, mis on tavaline õnnetuste põhjus. Samuti väheneb tõstmist ja teisaldamist vajavate konteinerite maht, mis tähendab vähem konteinerite tõstmisega seotud õnnetusi. Kui tegelete vooga, paraneb turvalisus ise, isegi kui te sellele erilist tähelepanu ei pööra.

6. Moraali tõstmine. Wiremold avastas säästliku tootmise juurutamisel, et töötajate moraal paranes iga aastaga. Enne muudatusi ütles küsitlustes vaid 60% töötajatest, et töötab heas ettevõttes. See näitaja kasvas igal aastal ja ületas neljandal ümberkujundamise aastal 70% (Emilani, 2002). Ühes tükis toodete voog tähendab seda, et inimesed on enamasti hõivatud lisandväärtuse loomisega ja näevad kiiresti oma töö vilju ning oma õnnestumisi nähes tunnevad nad rahulolu.

7. Varude vähendamine. Kui te ei investeeri kapitali surnud varudesse, saate seda kasutada millekski muuks. Samas hoiad kokku ka pangaintressidelt, mis tuleb tasuda reservidesse külmutatud vahendite eest. Samuti väldite varude vananemist.

Joonisel fig. Joonisel 8.3 on kujutatud traditsiooniline töökoda, kus seadmed on grupeeritud tüübi järgi. Üks tööriist, mida saab kasutada materjalide voo diagrammi tegemiseks, on spagettide diagramm. Kui töötoas materjalide liikumist diagrammida, saame midagi spagette meenutavat, mis on taldrikule juhuslikult segatud. Toodet liigutatakse juhuslikult erinevates suundades. Üksikute sektsioonide töö toote teisaldamisel ei ole kooskõlastatud. Ükski ajakava või plaan ei suuda kõrvaldada süsteemile omast varieeruvust, milles materjal liigub juhuslikult.

Riis. 8.3. Häiritud vool sarnaste seadmete kombineerimisel

Joonisel fig. Joonisel 8.4, kus on toodud lahja tootmise lahter, näeme teistsugust pilti. Seadmed on rühmitatud vastavalt materjali voolule, kui need muudetakse valmistooteks. Sel juhul asetatakse seadmed U-kujuliseks, kuna see paigutus hõlbustab materjalide ja inimeste tõhusat liikumist ning hõlbustab teabevahetust. Lahtri saab korraldada sirgjoone või tähe L kujul. Sel juhul näitasime kahe lahtrit teenindava inimese trajektoori. Mis siis, kui nõudlus väheneb poole võrra? Jätke üks operaator lahtrisse. Mis siis, kui nõudlus kahekordistub? Määrake kambri teenindamiseks neli inimest. Loomulikult peavad inimesed erinevate tehnoloogiliste operatsioonide teenindamiseks olema valmis ameteid kombineerima, need on Toyota tehaste nõuded.

Riis. 8.4. U-kujuline rakk üheosalise voolu jaoks