Protsessi sisendid on elemendid, mis toimingute sooritamise käigus muutuvad. Protsessilähenemine arvestab sisenditena materjale, seadmeid, dokumentatsiooni, erinevat informatsiooni, personali, finantse jne.

Protsessi väljundid on oodatud tulemused, mille nimel meetmeid võetakse. Väljund võib olla kas materiaalne toode või erinevat tüüpi teenused või teave.

Ressursid on protsessi jaoks vajalikud elemendid. Erinevalt sisenditest ei muutu ressursid protsessi käigus. Protsessi lähenemisviis määratleb sellised ressursid nagu seadmed, dokumentatsioon, finantsid, personal, infrastruktuur, keskkond jne.

Protsessi omanik– protsessipõhine lähenemine tutvustab seda kontseptsiooni kui üht kõige olulisemat. Igal protsessil peab olema oma omanik. Omanik on isik, kelle käsutuses on vajalik hulk ressursse ja kes vastutab protsessi lõpptulemuse (väljundi) eest.

Igal protsessil peab olema tarnijatele ja tarbijatele. Tarnijad pakuvad protsessi sisendelemente ja tarbijad on huvitatud väljundelementide vastuvõtmisest. Protsessil võivad olla nii välised kui ka sisemised tarnijad ja tarbijad. Kui protsessil pole tarnijaid, siis protsessi ei teostata. Kui protsessil pole tarbijaid, pole protsessil ka nõudlust.

Protsessi indikaatorid selle toimimise kohta teabe saamiseks ja asjakohaseks võtmiseks juhtimisotsused. Protsessi indikaatorid on kvantitatiivsete või kvalitatiivsete parameetrite kogum, mis iseloomustavad protsessi ennast ja selle tulemust (väljundit).

Protsessi lähenemisviisi eelised

Tänu sellele, et protsessikäsitlus loob organisatsiooni töös horisontaalseid seoseid, võimaldab see saada mitmeid eeliseid võrreldes funktsionaalse lähenemisega.

Protsessi peamised eelised on järgmised:

• Erinevate osakondade tegevuse koordineerimine protsessi sees;
• Orienteerumine protsessi tulemusele;
• Organisatsiooni efektiivsuse ja efektiivsuse tõstmine;
• Tulemuste saavutamiseks tehtavate tegevuste läbipaistvus;
• Tulemuste suurem prognoositavus;
• Protsessi sihipärase täiustamise võimaluste väljaselgitamine;
• Barjääride eemaldamine funktsionaalsete osakondade vahel;
• tarbetute vertikaalsete interaktsioonide vähendamine;
• Taotlemata protsesside kõrvaldamine;
• Aja- ja materjalikulude vähendamine.

Protsessipõhisel lähenemisel põhinevate tegevuste täiustamine

Protsessi lähenemine on mitme populaarse ja üsna tõhusa kontseptsiooni aluseks organisatsioonide töö parandamiseks. Tänapäeval võib eristada nelja valdkonda, mis kasutavad protsessipõhist lähenemist peamise lähenemisena tegevuse efektiivsuse tõstmisel.

Need valdkonnad hõlmavad järgmist:

Täielik kvaliteedijuhtimine(TQM) See on kontseptsioon, mis näeb ette organisatsiooni toodete, protsesside ja juhtimissüsteemide kvaliteedi pidevat parandamist. Organisatsiooni töö põhineb klientide rahulolul;

Protsessi lähenemine

Protsessikäsitluse olemus seisneb selles, et iga töötaja tagab konkreetsete äriprotsesside toimimise neis vahetult osaledes. Iga töötaja kohustused, vastutusvaldkonnad ja eduka soorituse kriteeriumid on sõnastatud ja omavad tähendust ainult konkreetse ülesande või protsessi kontekstis. Horisontaalne ühendus struktuuriüksuste vahel on palju tugevam. Vertikaalne suhe "ülem-alluv" on veidi nõrgenenud. Töötaja vastutustunne muutub kvalitatiivselt: ta ei vastuta mitte ainult ülemuse poolt talle pandud funktsioonide, vaid ka kogu äriprotsessi eest. Talle on olulised paralleelsete struktuuriüksuste funktsioonid ja tegevuse tulemused. Vastutus äriprotsessi kui terviku tulemuse eest sunnib teda vastutama oma kolleegide ees, samade äriprotsessis osalejate ees nagu ta ise.

Protsessikeskse juhtimissüsteemi ülesehitamisel on põhirõhk protsessisiseste interaktsioonimehhanismide arendamisel nii ettevõttesiseste struktuuriüksuste vahel kui ka väliskeskkonnaga, s.t. klientide, tarnijate ja partneritega. See on protsessipõhine lähenemine, mis võimaldab võtta arvesse selliseid äritegevuse olulisi aspekte nagu keskendumine lõpptootele, iga esineja huvi lõpptoote kvaliteedi parandamise vastu ja sellest tulenevalt huvi ettevõtte lõpptulemuse vastu. nende töö. Juhtimise protsessikäsitlus eirab organisatsiooni juhtimise organisatsioonilist struktuuri, millele on omane funktsioonide määramine üksikutele osakondadele. Protsessipõhise lähenemisega tajuvad organisatsioonid juhid ja töötajad kui äriprotsessidest koosnevat tegevust, mille eesmärk on lõpptulemuse saavutamine. Organisatsiooni tajutakse kui äriprotsesside võrgustik, mis on omavahel seotud ja interakteeruvate äriprotsesside kogum, mis hõlmab kõiki organisatsiooni osakondades täidetavaid funktsioone. Kui ettevõtte funktsionaalne struktuur määrab ettevõtte võimalused, täpsustades, mida tuleks teha, siis protsessi struktuur (ettevõtte operatsioonisüsteemis) kirjeldab spetsiifiline tehnoloogia seatud eesmärkide ja eesmärkide täitmine, vastates küsimusele, kuidas seda teha.

Protsessi lähenemisviis põhineb järgmistel põhimõtetel:

1. Ettevõtte tegevust käsitletakse äriprotsesside kogumina.

2. Äriprotsesside elluviimine allub kohustuslikule regulatsioonile või formaalsele kirjeldusele.

3. Igal äriprotsessil on sise- või välisklient ja omanik (äriprotsessi tulemuse eest vastutav isik).

4. Iga äriprotsessi iseloomustatakse põhinäitajad, kirjeldades selle teostamist, tulemust või mõju tulemusele organisatsiooni tegevustüldiselt.

Juhtimise protsessikäsitluse põhimõtted määravad kindlaks põhireeglid, millest juhindudes on võimalik korraldada lõpptulemusele suunatud ettevõtte efektiivset toimimist.

Esimene põhimõte määratleb visiooni ettevõtte tegevusest kui äriprotsesside kogumit. Just tema määrab protsessipõhises lähenemisviisis organisatsiooni uue tajumise kultuuri.

Teine protsessikäsitluse põhimõte, mis eeldab äriprotsesside kohustuslikku reguleerimist, põhineb sellel, et määrused on dokument, mis kirjeldab toimingute järjekorda, vastutust, esinejatevahelise suhtluse korda ja äriprotsessi täiustamise otsuste tegemise korda.

Äriprotsessi isoleerimine on alati seotud tuvastamisega klient või tema jaoks teatud väärtust omava protsessi tulemuse tarbija. Lisaks kliendile on igal äriprotsessil omanik - ametnik, kelle käsutuses on vajalikud ressursid, kes juhib äriprotsessi kulgu ning vastutab äriprotsessi tulemuste ja efektiivsuse eest. Äriprotsessi omanik on ametnik, formaalne juht, seetõttu on tal vajalikud volitused, tal on protsessi elluviimiseks vajalikud vahendid, ta juhib äriprotsessi kulgu ja vastutab selle tulemuse eest. Need eelised tagavad organisatsiooni kõrge jõudluse, mille juhtimine on selgelt protsessikeskne.

Protsessikeskne juhtimine võimaldab kvalitatiivselt muuta organisatsiooni tegevust selle integratsiooni operatiiv-, funktsionaal- ja organisatsioonidevahelisel tasandil. Funktsionaalne integratsioon lakkab olemast raskesti lahendatavate interfunktsionaalsete konfliktide allikas. Integratsiooni operatiivtase saab tänu organisatsiooni äriprotsesside võrgustikule uue visiooni ja võimaldab:

a) piiritlema tõhusamalt personali volitused ja kohustused;

b) areneda tõhus süsteem volituste delegeerimine;

c) tagada esitajatele esitatavate nõuete standardimine;

d) minimeerida üksikust esinejast sõltuvuse riski;

e) vähendada juhtide töökoormust;

f) vähendada kulusid;

g) tõsta personalijuhtimise efektiivsust;

h) teha kindlaks äriprotsesside elluviimise kulude ja aja vähendamise allikad;

i) vähendada juhtimisotsuste tegemise aega.

Selle tulemusena suureneb organisatsiooni juhitavus, väheneb inimfaktori mõju ning toodete ja teenuste maksumus. Kõik see toob kaasa muutuse organisatsiooni enda kvaliteedis ja protsessikeskse organisatsiooni kujunemise , milles kogu meeskond on teadlik osaline pidevas tegevusprotsessis, mis on seotud toodete tootmise või teenuste osutamise lõpptulemusega.

Juhtimise protsessikäsitluse arendamine on pälvinud laialdast vastukaja, praktiliselt kõik maailma juhtivad organisatsioonid on protsessile orienteeritud organisatsioonid.

Tuginedes arusaamisele, milliseid äriprotsesse organisatsioonis läbi viiakse, on võimalik nende juhtimiseks üles ehitada tõhus organisatsiooniline struktuur. Kui organisatsiooni struktuur on traditsiooniliselt arenenud, võib ettevõtte operatsioonisüsteem aidata selle kvaliteeti analüüsida.

Seega viib protsessipõhise lähenemise puudumine juhtimises spontaansete tulemusteni, millele ei saa loota ja mida ei saa analüüsida, kuna neid on raske taastoota. Just protsessilähenemine võimaldab mõista, et ettevõtte tegevuse lõpptoode on eranditult kõigi töötajate ühise töö tulemus, lisaks võimaldab see kõrvaldada lüngad protsesside ristmikel, taastades seos nende vahel. Protsessipõhine lähenemine ei lükka tagasi ettevõtte olemasolevat juhtimissüsteemi, vaid määrab selle täiustamise ja kvalitatiivse muutmise viisid.

Tabelis 2 toob välja protsessipõhise lähenemisviisi eelised ja puudused ettevõtte juhtimisel.

Tabel 2 – Ettevõtte juhtimise protsessipõhise lähenemisviisi eeliste ja puuduste analüüs

Loomulikult ei ole võimalik saavutada efektiivsuse suurendamist pelgalt äriprotsesside formaliseerimisega ning protsessikäsitlus ei ole imerohi kõigi organisatsiooni hädade vastu. See võimaldab teil diagnoosida probleeme nii kogu ettevõttes kui ka selle erinevate osakondade koostoimes ühise ülesande täitmisel. Sterligova A.N. Operatsiooni (tootmise) juhtimine: õpetus/ A.N.Sterligova, A.V.Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - P.32-35.

Kuid kontrast protsessi ja funktsionaalse lähenemise vahel põhimõtteliselt vale. Funktsioonid, nagu protsessid, on samaväärsed mõisted juhtimistegevused ja ei saa eksisteerida üksteisest eraldatuna. Samal ajal on nii funktsionaalse kui ka protsessipõhise lähenemise tulemus samaaegselt disain organisatsiooniline struktuur(ehk funktsionaalsed piirkonnad) ja interaktsiooni järjekord selle raames (st protsessid). Ainus erinevus on disaini lähtekohtades: kas levitada funktsionaalsed kohustused protsessipõhised või disainipõhised interaktsiooniprotsessid funktsionaalsete piirkondade vahel.

Tabelis 3 näitab kahe juhtimisviisi võrdlevat analüüsi. Protsessikäsitluse eelised tabelis kirjeldatud funktsionaalse lähenemise ees lubavad järeldada, et dünaamiliselt areneval turul tundub konkurentsivõime seisukohast organisatsiooni protsessikeskne juhtimine olevat efektiivsem.

Tabel 3 – Juhtimise funktsionaalsete ja protsessiliste lähenemisviiside võrdlev analüüs

Samas ei ole funktsionaalse ja protsessilise lähenemise vastandamine juhtimisele legitiimne. Mõlema lähenemise tulemuseks on organisatsiooni struktuuri (funktsionaalsete valdkondade) ja selle struktuuri sees toimuvate interaktsioonide järjekorra (protsesside) samaaegne kujundamine. Neid lähenemisviise tuleks teatud määral rakendada paralleelselt. Juhtobjekt peaks olema üks süsteem omavahel seotud äriprotsessid, mis loovad kliendile väärtust, ja funktsionaalsed valdkonnad, mis kombineerivad sarnaseid funktsioone erinevates äriprotsessides. Nendel kahel lähenemisviisil on põhitingimustes olulisi sarnasusi: mõlemad lähenemisviisid eeldavad standardsete protsesside/funktsioonide esialgset kogumit, mida on üksikasjalikumalt kirjeldatud ja mis on seotud konkreetse ettevõttega. Funktsionaalne lähenemine vastab küsimusele “Mida teha?”, protsessilähenemine “Kuidas teha?”. Nende kahe lähenemise vahel ei tohiks olla vastuolusid – need mitte ainult ei täienda üksteist, vaid neid tuleks teatud määral rakendada paralleelselt.

Eelnevat kokku võttes võib järeldada, et protsessikesksel juhtimissüsteemil on koos funktsioonikeskse süsteemi eelistega mitmeid eeliseid, kusjuures viimasel on ilmselgeid puudusi. Vajadus rakendada protsessile orienteeritud juhtimist viimased aastad on Venemaa ühiskonnas üha selgemini äratuntav. Protsessikeskne juhtimine võimaldab muudatusi läbi viia kiiremini ja vähemate vigadega, kuna selle lähenemisega on lihtsam (võrreldes funktsionaalse lähenemisega) kindlaks teha, mida täpselt muuta ja millistes osakondades on vaja. Paljud kodumaised ettevõtted on juba alustanud tööd oma äriprotsesside täiustamisega protsessipõhise juhtimise kontseptsiooni raames, mis suurendab tegevuse efektiivsust; personali suurendamata, vähendage klienditeeninduse aega ja vähendage kulusid. Siiski tuleb meeles pidada, et protsessile orienteeritud juhtimissüsteem sobib ja toob käegakatsutavat kasu sellistele organisatsioonidele, mis eksisteerivad dünaamilisel, aktiivselt areneval ja terve konkurentsiga turul. Sellist juhtimismudelit on soovitav rakendada organisatsioonides, millega tehakse näiteks massioperatsioone üksikisikud, suur hulk sarnaseid toiminguid. Organisatsioonidele, kus iga leping või tehing on individuaalne ja äriprotsessid muutuvad iga konkreetse tellimuse jaoks pidevalt, ei ole protsessikeskne juhtimine mitte ainult kasulik, vaid muudab tööprotsessi ka oluliselt keerulisemaks.

Eelneva põhjal võime järeldada, et protsessikesksete süsteemide ülesehitamine võimaldab organisatsioonil paremini mõista tegevuse üksikute aspektide omavahelisi seoseid ja tõsta oma efektiivsust.

Protsessipõhine lähenemine on täiusliku juhtimise kõige olulisem tunnusjoon.

Protsess on omavahel seotud ja vastastikku mõjutavate tegevuste kogum, mis muudab sisendid väljunditeks (ISO 9000 2000). Protsessi (toote) väljundil on tarbija jaoks väärtus. Protsessikäsitlusest rääkides mõeldakse eelkõige seda, et protsessi ja iga selles sisalduva teose (tegevus, alamprotsess, teise või järgneva tasandi protsess või funktsioon) juhtimine toimub spetsiaalsete metoodiliste võtete abil, on üsna hästi arenenud ja võimaldavad paljusid vigu kõrvaldada.

Protsessijuhtimissüsteemi loomine eeldab protsessiindikaatorite ülalt alla planeerimise süsteemi ja juhtimisaruandluse süsteemi loomist alt üles. Neid süsteeme saab ehitada ainult ülalt alla, alustades organisatsiooni tippjuhtkonna plaanidest.

Kesk- ja madalama taseme juhtide teavitamise probleem tippjuhtide ja ettevõtete omanike plaanidest on tähtsuselt üks esimesi kohti. Protsessi juht, kellel puudub teave kõrgema juhtkonna plaanide kohta, püüab koostada selliseid plaane, mida ta teab, et suudab ellu viia.

Juhtimise protsessipõhise lähenemisviisi kontseptsioon põhineb:

Süsteemi ehitamise põhimõtted kvaliteedijuhtimine, pakutud MS ISO 9000 seeria standardite versioonis 2000;

P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) tsükkel, mida sageli nimetatakse ka Demingi tsükliks;

Nortoni ja Kaplani poolt välja töötatud BSC (Balance ScoreCard) disainipõhimõtted;

Projektijuhtimise põhimõtted, kuna kõik muudatused organisatsioonides, sealhulgas protsessipõhise lähenemise juurutamine, viiakse läbi projektina;

Maailma parim kogemus hoonehaldussüsteemide ja organisatsioonide tulemuslikkuse parandamise vallas.

Organisatsiooni juhtimise protsessikäsitlus põhineb äriprotsesside tuvastamisel organisatsioonis ja nende äriprotsesside juhtimisel.

Esitamise lihtsuse huvides asendame termini "äriprotsess" terminiga "protsess". Lisaks ei sõltu juhtimise aluspõhimõtted ettevõtte tüübist, profiilist ja tegevusalast, mistõttu hakatakse edaspidi protsessijuhtimissüsteemi ehitava ettevõtte tähistamiseks kasutama mõistet “organisatsioon”. See termin kehtib samaväärselt tööstusettevõte, fondivalitseja, konsultatsiooni- või juriidiline kontor, äri- või valitsusüksus.

Igat tüüpi organisatsioonide jaoks on kõige pakilisem ülesanne luua tõhus juhtimissüsteem, mis tagab organisatsiooni eesmärkide täitmise ja edu saavutamise väliskeskkonnas.

Mis tahes juhtimissüsteemi on võimalik ehitada ainult üheselt määratletud objektide põhjal, millest see koosneb. Mis tahes juhtimissüsteemi kõige olulisemad objektid on "kontrolliobjekt" - see, mida kontrollitakse, ja "kontrollisubjekt" - see, kes kontrollib. Seega on protsessihaldussüsteemi jaoks need objektid määratletud terminitega "Protsess" ja "Protsessi omanik".

Protsess on stabiilne, eesmärgipärane omavahel seotud tegevuste kogum, mis teatud tehnoloogiat kasutades muudab sisendid tarbijale väärtuslikeks väljunditeks.

See määratlus põhineb MS ISO 9000:2000 standardi määratlusel ja on üsna üldine.

On kolm peamist protsesside rühma:

end-to-end (ristfunktsionaalsed) protsessid, mis läbivad mitut organisatsiooni osakonda või läbivad kogu organisatsiooni, ületades funktsionaalsete üksuste piire;

osakondade protsessid (intrafunktsionaalsed) ja alamprotsessid, mille tegevus piirdub organisatsiooni ühe funktsionaalüksusega;

Organisatsiooni tegevuse madalaima lagunemisastme toimingud (funktsioonid) teostab reeglina üks inimene.

Mõistet "alamprotsess" kasutatakse juhtudel, kui protsessi on vaja käsitleda üksikasjalikumalt selle moodustavate alamprotsesside kogumina.

Kuna protsessid või alamprotsessid on oma olemuselt toimingud, on nende toimingute tähistamiseks vajalik, et protsesside, alamprotsesside (või funktsioonide) nimed oleksid väljendatud tegusõna või verbaalse nimisõnaga, näiteks “Tootmisprotsess”, “Müügiprotsess”.

Protsessi juhtimiseks on vaja määrata protsessi läbiviimise ja selle tulemuse eest vastutav ametnik. Selleks, et ametnik saaks protsessi juhtida, tuleb talle eraldada protsessi läbiviimiseks vajalikud ressursid ning delegeerida õigused ja volitused. Iga protsess ei eksisteeri iseseisvalt, vaid täidab organisatsioonis teatud funktsioone ja seda kontrollib organisatsiooni tippjuhtkond. Kuna mõnel juhul saab protsessi juhtida mitte üks töötaja, vaid kollegiaalne juhtorgan, siis saab protsessi omaniku määratlus olla järgmine.

Protsessi omanik on ametlik või kollegiaalne juhtorgan, kelle käsutuses on protsessi läbiviimiseks vajalikud ressursid ja kes vastutab protsessi tulemuse eest.

Protsessi omanik juhib protsessi ja on protsessi lahutamatu osa.

Äriprotsessi sisend on toode, mis protsessi teostamise käigus muudetakse väljundiks.

Sisendil peab alati olema oma pakkuja. Protsessi sisendid võivad hõlmata: toorainet, materjale, pooltooteid, dokumentatsiooni, teavet, personali (“Personali moodustamise” protsessi jaoks), teenuseid jne.

Protsessi sisendid:

sisenege protsessi väljastpoolt;

nende maht on planeeritud üheks või mitmeks protsessitsükliks või teatud koguse toote vabastamiseks.

Väljund (toode) on materjal või teabeobjekt või teenus, mis on protsessi tulemus ja mida tarbivad protsessivälised kliendid.

Protsessi väljundil (tootel) on alati tarbija. Kui tarbija on teine ​​protsess, siis selle jaoks on see väljund sisend. Protsessi väljundit (toodet) saab kasutada ka ressursina mõne teise protsessi täitmisel. Protsessi väljundid võivad hõlmata: valmistooteid, dokumentatsiooni, teavet, sh aruandlust, personali, teenuseid jne.

Äriprotsessi ressurss on materjal või teabeobjekt, mida kasutatakse pidevalt protsessi läbiviimiseks, kuid mis ei ole protsessi sisend.

Protsessi ressursside hulka võivad kuuluda: teave, personal, seadmed, tarkvara, infrastruktuur, keskkond, transport, side jne.

Protsessi ressursid:

on protsessi omaniku kontrolli all;

nende maht on planeeritud suur hulk tsüklid või protsessi pikad tööperioodid.

Protsessi lõpuleviimiseks vajalike objektide jaotus "sisenditeks" ja "ressurssideks" on üsna meelevaldne. Protsessi läbiviimisel on olulisem täpselt määratleda, mis peab olema protsessi omanikule kättesaadav, et protsess toimuks ja edukalt lõpule läheks.

Väljundeid, sisendeid ja ressursse tuleb tähistada nimisõnadega, kuna need on materiaalsed objektid.

Joonisel 2 näidatud protsessil on sisendid ja väljundid. Protsessi läbiviimiseks kasutatakse ressursse (personal, seadmed, infrastruktuur, keskkond jne). Protsessi omanik kontrollib protsessi. Kõik protsessi läbiviimiseks vajalikud ressursid on tema käsutuses.

Riis. 2. Lihtsustatud protsessi skeem

Protsessi juhtimiseks peab protsessi omanik saama informatsiooni protsessi edenemise kohta ning infot protsessi tarbijalt (kliendilt). Seetõttu on protsessijuhtimise üheks komponendiks protsessiomanikule info edastamise süsteem. Seetõttu peaks tippjuhtkond saama korrapäraselt aruandeid protsessi edenemise kohta.

Protsesside toimimiseks peab tippjuhtkond kindlaks määrama protsessi eesmärgi, seadma protsessi omanikule eesmärgid ning kinnitama protsessi tulemus- ja efektiivsusnäitajate planeeritud väärtused. Protsessi omanik omakorda teeb juhtimisotsuseid saadud info ja kehtestatud plaanide põhjal.

Kaasaegne reaalsus sunnib meid kohandama juhtimisaparaati dünaamiliselt arenevasse keskkonda, kus valitseb tihe konkurents. Spetsialistide arvamused selles osas erinevad. Mõned eitavad täielikult organisatsiooniliste ja majanduslike meetodite tähtsust, teised teevad ettepaneku määrata iga juhtimisfunktsiooni eest vastutaja.

Praktiline kogemus näitab, et ainult funktsionaalse lähenemise kasutamine toob kaasa juhtimise efektiivsuse languse. Mis on teiste juhtimismeetodite olemus? Millele on protsessi lähenemine keskendunud ja millised on selle eelised?

4 lähenemist juhtimisele

IN kaasaegne juhtimine On neli tüüpi, mis võimaldavad organisatsiooni ja juhtimisprotsessi erinevalt vaadata. See on kvantitatiivne, protsessipõhine, süsteemne, situatsioonipõhine, mis tekkis 20. sajandil.

Protsessilähenemine juhtimises

Kaasaegne protsessikäsitlus põhineb juhtimissüsteemil ja käsitleb iga organisatsiooni kui ühtset organismi. Igas ettevõttes toimuvad erinevad äriprotsessid, mis võtavad sisendis vastu ressursse ja väljundis valmistatakse poolfabrikaat või toode. Valmiskaupade ja teenuste vabastamisel on kogu tsükkel suletud.

See lähenemine seisneb töö korraldamises nii, et see põhineb kogu ettevõtte tegevuste jagamisel äriprotsessideks ja juhtimisaparaadil plokkideks. Kogu süsteemi saab esitada diagrammi, üksikute lülidega ahela kujul - operatsioonid. Tootmisahela lõpptulemus on toode. Konkreetse äriprotsessi eest vastutavad üksused moodustatakse struktuuriüksustest.

Protsessi lähenemisviisi põhialused

Selguse huvides koostasime allolevasse tabelisse kõik postulaadid.

Probleemid protsessi lähenemisviisi rakendamisel

Teoreetiliselt tundub protsessikäsitlus lihtne ja loogiline, kuid praktikas osutub selle rakendamine ettevõtte tegevuses keeruliseks. Sel juhul tasub tähelepanu pöörata reaalsetele näidetele, teiste organisatsioonide praktilistele tulemustele ja professionaalsete konsultantide arvamusele. Iga organisatsiooni jaoks põhjustab kontrollimata teooria rakendamine suuri rahalisi ja muid kulusid.

Protsessi lähenemisviisi praktiline rakendamine on seotud mitme probleemiga:

• juhtimine juurutab protsessikäsitluse juhtimises vaid formaalsel tasandil;
• loodud süsteem ei vasta tegelikule asjade seisule organisatsioonis;
• katse tutvustada lähenemist mitteametlikul tasandil;
• juhid ei taju lähenemist uue organisatsioonilise ideoloogiana;
• juhtkond ei mõtle protsesside reguleerimise vajadusele või ei oska neid juhtida;
• juhid ei ole valmis põhjalikeks muudatusteks, näiteks ettevõtte struktuuri ümbervaatamiseks;
• kompetentsuse, motivatsiooni, pühendumise, visaduse puudumine protsesside optimeerimisel.

Protsessi lähenemine organisatsioonis ja kvaliteedijuhtimissüsteemis

Üks ISO 9001:2000 põhinõudeid on protsessipõhise lähenemise rakendamine. Standardi järgi on vaja protsessid identifitseerida ja korraldada nende juhtimine, kuid konkreetset tegevuste süsteemi ette antud ei ole.

Paljud juhid, kes alustavad tööd QMS-i loomisega, tajuvad selle rakendamist mitteametlikuna. Samas rõhutavad nad, kui olulised on juurutamise käigus tekkivad oodatavad muudatused paremuse poole, mitte aga KVSi sertifikaat ise. Praktikas tekitab projekti elluviimine raskusi. Need hirmutavad organisatsiooni juhtkonda, kes otsustab piirduda ISO formaalsete nõuete täitmisega.

Seega jääb QMS formaalsele tasemele. Seetõttu on pettunud töötajatel negatiivne suhtumine süsteemi endasse ja protsessi lähenemisse.

Protsessijuhtimisele ülemineku meetodid

Kõik need on esitatud tabelis:

Mida annab protsesside kirjeldus ja reguleerimine?

Efektiivsuse tõstmine ei ole otseselt seotud protsessi reguleerimisega. Ettevõttel ei pruugi olla kirjeldusi ja eeskirju. Tööd teevad endiselt töötajad vastavalt aktsepteeritud reeglitele, kuna töötajad tunnevad tootmisprotsessi. Selline töökorraldus toob kaasa pideva ressursside kadumise. Protsesside kirjeldamine ja reguleerimine avab mitmeid võimalusi:

1. Tegevus standardite raames ja protsesside korratavus loovad võimalused juhtimiseks.
2. Probleemide, raskete hetkede, ressursside kadude tuvastamine protsesside rakendamisel.
3. Meetmete väljatöötamine protsesside parandamiseks.
4. Kogemused ja teadmised tööprotsessidest, mida saab üle kanda uutele töötajatele, filiaalidele ja teistele organisatsioonidele.
5. Võrdlusuuringu rakendamine, teie ettevõtte võrdlemine konkurentidega äriprotsesside täiustamiseks.
6. Siseauditi.

Reguleerimine on tõhus, kui sellega kaasneb analüüs, parenduste väljatöötamine ja rakendamine.

Protsessi lähenemisviisi ideoloogia

Protsessiline lähenemine ja selle reaalne, mitte formaalne juurutamine juhtimissüsteemi tekitab palju raskusi. Juhtkonna probleemiks on juhtimisoskuste ja personali kaasamise oskuse puudumine. Uute süsteemide loomisel tehtavad muudatused peavad esmalt töötajate meelest toimuma.

Töötajate kaasamine muutub lihtsamaks, kui lähenemist võtta ideoloogiana. Esiteks tungib idee inimeste teadvusesse ja seejärel saab sellest tööriist. Siis on töötajad valmis rakendama uusi meetodeid ja programme, milleks tuleb neid julgustada.

Järeldus

Paljudes riikides üle maailma peetakse protsessilist lähenemist juhtimisele äriedu peamise tegurina. Pole juhus, et sellest on saanud kvaliteedijuhtimise standardite alus. Lähenemisviisi tõhusust ei ole veel kinnitanud reaalsed rakendamise näited aastal Venemaa ettevõtted. Näiteid on vähe, aga ka uusi eeliseid standardi rakendamisest. Põhjus on selles, et paljud organisatsioonid muutsid lihtsalt terminoloogiat: oli müügiosakond, nüüd on "müügi" protsess. Osakondade juhid on saanud protsessiomanikeks.

Protsessipõhine lähenemine juhtimises on peamine tööriist nende tööriistade hulgas, mida juhtkond juhtimissüsteemi ümberkorraldamiseks kasutab.

Ettevõte kui äriprotsesside kogum, mis on omavahel seotud ja tema tegevuse eesmärk.

IN kaasaegsed tingimusedÜha enam ettevõtteid on jõudmas järeldusele, et ettevõtet on võimalik juhtida võimalikult tõhusalt mitte üksikute funktsioonide kogumina, vaid äriprotsesside kogumina, mis esindavad tegevuse olemust. Seda lähenemist hakati juhtimises kasutama suhteliselt hiljuti, kuna konkurents kasvab ja väliskeskkonna dünaamika kasvab. Selle eesmärk on suurendada äritegevuse paindlikkust, vähendada reageerimisaega turumuutustele, parandada äritulemusi ja paremini saavutada eesmärke.

Protsessipõhine lähenemine juhtimisele ei ole ainus võimalik variant, kuna on ka teisi lähenemisviise – näiteks situatsioonipõhiseid või süsteemseid. Systematic käsitleb ettevõtet-organisatsiooni kui omavahel seotud elementide kogukonda, mis on keskendunud eesmärkide saavutamisele regulaarselt muutuvates tingimustes. Olukorrapõhine lähenemine ütleb, et teatud meetodite ja toimingute kasutamine määratakse alati olukorrast lähtuvalt.

Rakenduse protsessi tunnused ettevõttes

Rakendusprotsess ettevõttes toimub järgmiste etappide kohaselt:

tuvastatakse peamiste äriprotsesside võrgustik (sel kujul, millisel nad on lähenemise kasutamise alguses);

protsessid järjestatakse olulisuse taseme järgi, luuakse eelmudel;

analüüsitakse kõiki protsesse ja tehakse kindlaks kitsaskohad, st probleemsed valdkonnad, mis tuleks kõige hoolikamalt läbi töötada;

Saadud leidude põhjal koostatakse mudelid, mis näitavad protsessi ideaalset kulgu.

Seda uuendust saab rakendada nii kogu ettevõttes kui ka konkreetses valdkonnas.

Protsessi lähenemine: aluspõhimõtted

Ettevõtluse kui süsteemi tajumine:

mis tahes vormis ettevõtet käsitletakse süsteemina, sealhulgas selle arengut;

lokaalsete probleemide lahendamine ei muuda süsteemi, muuta saab ainult selle tervikut.

Tegevuse kui protsessi tajumine:

iga tegevust saab parandada – see on protsessijuhtimise eesmärk;

igas tegevuses on jaotus kohaloleku järgi materiaalsed ressursid, personal, aeg ja nii edasi.

Standardite väljatöötamine ja vastutuse läbipaistvuse põhimõtte juurutamine:

mis tahes tegevus on suunatud tulemuse saavutamisele, muutes sisendtooted väljundtoodeteks;

Igas protsessis tuleb kindlaks määrata sisend- ja väljundtoodete tarnija – see on vajalik vastutuse määramiseks. Samuti on sisend- ja väljundtootel oma tarbija, kes on huvitatud selle maksimaalsest kvaliteedist.

Vastutuse standardimine ja läbipaistvus:

vastutus süsteemi loomise eest lasub ettevõtte tippjuhtkonnal;

igal protsessil on oma omanik, kes vastutab selle teostamise kvaliteedi eest;

kõik protsessid peavad olema standardiseeritud ja läbipaistvad, et probleem oleks kiiresti leitav.

Juhtimise protsessikäsitlus hõlmab ettevõtte enda kui protsesside kogumi kirjeldust, samuti süsteemi nende protsesside jälgimiseks, täiustamiseks ja juhtimiseks. Võime öelda, et protsessipõhise lähenemisviisi rakendamiseks on vaja protsesse kirjeldada, optimeerida ja automatiseerida. Seda saab kõige tõhusamalt teha spetsiaalsete süsteemide abil. Juhtimise protsessikäsitlus aitab eelkõige nendes osakondades, kus on algselt vaja kõrget standardiseerimist ja kus kõik protsessid on võimalikult detailsed – need on raamatupidamise, majanduse, planeerimise osakonnad jne.