ISO 9000:2000 standardi järgi on organisatsiooni kui terviku (ja seega ka selle QMS) pideva täiustamise põhimõte üks 8 kvaliteedijuhtimise aluspõhimõttest. Selle põhimõtte rakendamisel tuleks juhinduda ISO 9004:2000 standardis antud soovitustest kvaliteedijuhtimise parandamiseks. Nende soovituste olemus seisneb selles, et kõiki organisatsiooni süsteeme ja protsesse tuleks pidevalt mõõta, analüüsida ja täiustada. Seda peaksid tegema protsessi töörühmad, kõik meeskonnaliikmed omanike juhendamisel ja organisatsiooni juhtkonna üldisel koordineerimisel. Pidev täiustamine toob kaasa 10–20% aastase paranemise kogu organisatsiooni äritegevuses.

Kui rääkida elutsükli protsessidest, siis Erilist tähelepanu tuleks pühendada teadusuuringute ja tootearenduse etapile. See on tingitud üldtuntud põhimõttest suurendada kvaliteedikulusid suurusjärgu võrra igas etapis alates projekteerimisest kuni tootmiseni, toodete tarnimiseni ja seejärel selle toimimiseni, st kui vea ärahoidmine või kõrvaldamine projekteerimisetapp maksab 1 tuhat rubla, siis masina tootmisetapis maksab see 10 tuhat rubla, kliendi juures paigaldamise ja kasutuselevõtu etapis - 100 tuhat rubla, töötamise ajal maksab see 1 miljon rubla, võimalusel kl. kõik.

Kodumaise masinaehituse kvaliteedi tagamise kulude uurimine annab sarnaseid tulemusi. Neid illustreerivad tabelis esitatud andmed. 2.17.

Tabel 2.17. Kogukulude mõju toote eluea etappide kaupa kvaliteeditaseme tagamisele

Pideva kvaliteedi parandamise aluspõhimõtted ja meetodid sõnastasid Ameerika juhtivad ettevõtted oma tööstusharudes AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Polaroid.

1. Kõrgema juhtkonna huvi saavutamine.

2. Kvaliteedi tõstmise juhtnõukogu moodustamine.

3. Kogu juhtkonna kaasamine.

4. Kvaliteedi parandamises kollektiivse osalemise tagamine.

5. Individuaalse osalemise tagamine kvaliteedi parandamisel.

6. Gruppide loomine süsteemide täiustamiseks ja protsesside reguleerimiseks.

7. Tarnijate täielikum kaasamine võitlusesse kvaliteedi eest.

8. Juhtimissüsteemi toimimise kvaliteedi tagamise meetmed.

9. Lühiajalised plaanid ja pikaajaline strateegia tulemuslikkuse parandamiseks. 10. Esitajate teenete tunnustamise süsteemi loomine.

Need valdkonnad peegeldavad pideva kvaliteedi parandamise organisatsiooniliste ja majanduslike aluste olemust.

Alates 1980. aastatest hakkasid arenema ja laialdasemalt kasutusele võtma meetodid organisatsioonide radikaalseks täiustamiseks. Neid nimetatakse ka äriprotsesside täiustamise (BPO) meetoditeks. Need on oma olemuselt lühiajalised ja suunatud ühe või mitme äriprotsessi täiustamisele – peamiselt juhtimise valdkonnas, näiteks kulude juhtimine, ostmine, tellimine, toodete või pooltoodete transport, toodete ladustamine, suhted tarnijatega ja tarbijad, toote- ja protsessikujundus jne.

Asi on selles, et kui tootmisprotsessid 1950-80ndatel arenesid nad jõudsalt ja suutsid pakkuda juba nulldefekti või mitu hälbeühikut miljoni toote kohta, siis ärijuhtimise protsessid pole 20. sajandi algusest palju muutunud ja 20% viga peeti üsna vastuvõetavaks. Selle tulemusena muutusid juhtimispõhimõtted organisatsioonide arengu piduriks ja nende radikaalseks (300–1500%) parandamiseks pakuti välja mitmeid meetodeid. lühiajaline(2-6 kuud).

See metoodika ühendab sellised lähenemisviisid nagu võrdlusuuringud, protsesside ümberkorraldamine, sihipärased täiustused, uute protsesside arendamine, protsesside innovatsioon, tegevuse kuluarvestus ja suure pildi analüüs üheks loogiliseks teeks radikaalsete muudatuste tegemiseks ja kiired muutused üheks äriprotsessiks. Uuringu järgi tootmisorganisatsioonid Jaapan, Saksamaa ja USA SBP on tunnustatud kui kõige olulisem lähenemisviis, mida maailmas kasutatakse organisatsioonide täiustamisel. Kõige hulgas tõhusad meetodid Samuti mainiti rikkeviiside ja tagajärgede analüüsi FMEA (Jaapan), Pareto analüüsi (Saksamaa) ja statistilist protsessijuhtimist (USA).

Kõige olulisem erinevus SBP metoodika ja pideva täiustamise vahel on see, et viimane keskendub vigade kõrvaldamisele ja ennetamisele, esimene aga asjade kohesele korda saatmisele.

SBP on funktsionaalsete meeskondade süstemaatiline kasutamine organisatsiooni toimimisviiside analüüsimiseks ja täiustamiseks, suurendades organisatsiooni protsesside tõhusust, tootlikkust ja kohanemisvõimet.

Äriprotsesside täiustamine annab teie organisatsioonile tabelis näidatud mõju. 2.18.

Tabel 2.18. Äriprotsesside täiustamise mõjud

Siin on tüüpilised näited SBP-ga saavutatud täiustustest:

Väljundi kvaliteet paranes 1000%;

Üldkulud vähenevad 30–50%;

Tsükliaeg väheneb 40–60%;

Tarneaegu on lühendatud nädalatelt tundidele;

Töötajate genereeritud ideede arv kasvas 100% ja nende kvaliteet paranes 50%.

Võimsus suurenes 40–60%;

Varud on vähenenud 50–70%.

Kogemus on näidanud, et SBP rakendamine isegi ühele protsessile avaldab suurt mõju kogu organisatsioonile ja tekitab selles olulist hävingut ning enam kui kolme protsessi puhul põhjustab see tendentsi, et organisatsioon väljub kontrollitud seisundist. Seda silmas pidades, kuigi SBP on üksikute protsesside jaoks väga tõhus, võib pidev täiustamine olla kasulikum kogu organisatsioonile. On paljutõotav kasutada mõlemat lähenemisviisi samaaegselt.

Oletame, et aasta jooksul on umbes 500 sisemist äriprotsessi omav organisatsioon parandanud 3 protsessi 500-st 1000% võrra.Samal ajal on organisatsiooni üldine tulemuslikkus paranenud vaid 6% (joonis 2.27) .

Riis. 2.27. Muutused indikaatorites pideva ja radikaalse paranemisega, samuti ilma paranemiseta ja mõlemat tüüpi selle kasutamisel

Võrdleme neid tulemusi pideva täiustamise metoodikaga, mida rakendatakse kõigile 500 protsessile ja mis annab 15% paranemise aastas. On näha, et pideva täiustamise metoodika ületab SBP metoodikat 9% aastas ja annab 10% eelise konkurentide ees. See eelis tuleneb asjaolust, et kõik töötajad töötavad kõigi tootmis- ja äriprotsesside täiustamise nimel.

Kui organisatsioon ei arene, ei jää ta turul paigale, vaid libiseb konkurentidega võrreldes nende paranedes allapoole kiirusega 5-10% aastas (vt joonis 2.27).

Radikaalse ja pideva täiustamise kombineerimisel ületab sellest tulenev paranemine pidevat paranemist 60% aastas (vt joonis 2.27). Just sel põhjusel peab organisatsioon kasutama mõlemat tüüpi täiustusi, kui ta soovib tõesti saada parimaks.

Tabelis antud. 2.19 loetelu näitab erinevusi organisatsioonide lähenemise meetodites pidevale ja radikaalsele täiustamisele.

Parendusstrateegia valiku teeb organisatsiooni juhtkond, lähtudes organisatsiooni asjade seisu analüüsist. Masinaehitusettevõte saab selleks kasutada järgmist küsimuste loendit.

1. Kas teie ettevõtte kaupade ja teenuste tarbijate arv kasvab aasta-aastalt?

2. Kas teie kahjud defektidest ja defektide parandamise kulud on alla 1% maksumusest? müüdud tooted?

Tabel 2.19. Pidev ja radikaalne paranemine

3. Kas järgite tootmisgraafikuid?

4. Kas peate kinni planeeritud tootmiskuludest?

5. Kas kasutate ainult nõuetele vastavaid materjale, osi ja komponente tehnilised kirjeldused?

6. Kas teie tööaja kaotus töölt puudumise, töölt puudumise või muudel põhjustel on alla 5%?

7. Kas aastakäive tööjõudu alla 5%?

8. Kas sa suudad meelitada parimad kaadrid teie ettevõttele?

9. Kas kulutate oma personali koolitamisele õige summa, arvestades personalivigadest tekkinud kahju suurust?

10. Kas teie töötajad täidavad oma tööülesandeid 90% ajast?

11. Kas mõistate õigesti oma klientide nõudmisi teie toodetele või teenustele?

12. Kas soovite oma töötajate moraali parandada?

13. Kas arvate, et ettevõtte töötajad saavad paremini töötada kui nemad?

14. Kas teie sissetulev kontroll lükkab tagasi vähem kui 1% teie rajatisse sisenevatest osadest ja komponentidest?

15. Kas teie ettevõtte tootmistöötajatest moodustavad juhendajad alla 5%?

16. Kas see võtab ületunnitöö teie mittetöötavad töötajad vähem kui 5% ajast?

17. Kas arvate, et on võimalik vähendada tootmiskulud ja vähendada tootmistsükli aega?

18. Kas saate kiidelda oma tarbijate kaebuste puudumisega, kui lootsite kiitvatele arvustustele?

19. Kas teie ettevõtte tööviljakuse kasvutempo on viimase 5-10 aasta jooksul olnud kõrgem kui inflatsiooni kasvutempo?

20. Kas teie aktsiadividendi kasvumäär on viimase 5 aasta jooksul olnud kõrgem kui inflatsioonimäär?

Positiivne vastus ("jah") tuleb hinnata 1 punkti. Kõigile küsimustele punktide summana antud vastuste hindamise tulemuste põhjal saab anda järgmised soovitused.

18-20 – ettevõte toimib hästi. Pideva täiustamise protsess tuleb läbi viia tavapäraselt, et konkurentidega sammu pidada.

14-17 – pideva täiustamise protsess vajab intensiivistamist.

10-13 – on vaja välja selgitada 1-2 tootmis- või toiteprotsessi, mis ettevõtte tööd enim halvendavad, ning rakendada neile SBP metoodikat koos teiste protsesside pideva täiustamisega. Seejärel rakendage SBP-d 1-2 muu PP või BP jaoks. Korrake tsüklit, kuni punktide arv jõuab 18–20-ni.

0-9 – suurendage SBP- või toiteplokkide abil punktide arvu 10-13-ni. Seejärel rakendage ülal soovitatud strateegiat.

Radical Business Process Improvement (RBI) metoodika võib jagada 5 alamprotsessiks, mida nimetatakse faasideks.

I etapp. Parendustöö korraldamine. Administratiivse täiustamise meeskond on koolitatud SBP metoodikast, valib kriitilised protsessid ja määrab nende omanikud. Protsessi omanik moodustab protsesside täiustamise meeskonna (PIT), mis paneb paika protsesside piirid, mõõdetavad parameetrid kogu protsessile, selgitab välja protsessi täiustamise eesmärgid ja töötab välja projektiplaani.

II faas. Protsessi mõistmine. Kahjuks ei ole enamik äriprotsesse dokumenteeritud ja kui need on dokumenteeritud, siis sageli ei järgita dokumentatsiooni. Selles etapis analüüsib ÜVK olemasolevat protsessi (“nagu on”), kontrollib vastavust olemasolevatele protseduuridele, kogub kulu- ja tsükliaja andmeid ning ühitab igapäevased tegevused protseduuridega.

See etapp sisaldab 6 toimingut:

Protsessi voogude diagrammide (plokkskeemide) koostamine;

Simulatsioonimudeli koostamine;

Protsessi süstemaatiline kontroll;

Protsessi maksumuse ja tsükliaja analüüs;

Kiire tööriistade kasutuselevõtt;

Protsessi vastavusse viimine protseduuridega.

II etapi eesmärk on protsessi ja selle komponentide üksikasjalik uurimine (maksumus, tsükliaeg, töötlemisaeg, veamäär jne). Olemasoleva protsessi vooskeem ja simulatsioonimudel (nagu protsessimudel) on kasulikud protsessi täiustamiseks III faasis.

III faas. Protsessi sujuvamaks muutmine. Et mõista erinevust protsesside ümberkujundamise, võrdlusuuringu ja uute protsesside arendamise (protsesside ümberkujundamise) vahel, keskendume III etapile, kus rakendatakse kõiki 3 metoodikat.

Ratsionaliseerimise faas on äriprotsesside täiustamisel kõige olulisem. Just siin töötatakse välja SBP metoodika ja kasutatakse reaalselt SBP liikmete loomingulisi võimeid.

Ratsionaliseerimise faas koosneb 6 toimingust (joonis 2.28):

protsessi ümberkujundamine;

Uue protsessi väljatöötamine;

Võrdlusuuringud;

Täiustuste, kulude ja riskide analüüs;

Eelistatud protsesside valimine;

Rakenduseelne planeerimine.

Selles etapis kasutatakse 3 erinevat lähenemist.

1. Protsessi ümberkujundamine (sihipärased täiustused, protsesside ümberkujundamine).

2. Uue protsessi (innovatsiooniprotsess) väljatöötamine.

3. Võrdlusuuringud.

Protsessi ümberkujundamine. Selline lähenemine (tabel 2.20) kõrvaldab olemasolevast protsessist erinevad jäätmed, vähendades samal ajal tsükliaega ja parandades tõhusust. Kui protsessi vooskeem on ümber kujundatud, kasutatakse automatiseerimist ja infotehnoloogiat, et maksimeerida protsessi võimet parandada tõhusust, tootlikkust ja kohanemisvõimet. Protsessi ümberkujundamist nimetatakse mõnikord fokusseeritud täiustamiseks, kuna see keskendub olemasolevale protsessile. Ümberkujundamise tulemuseks on täiustused vahemikus 300–1000%.

Tabel 2.20. Protsessi ümberkujundamine

Uue protsessi väljatöötamine. Uue protsessi kavandamise metoodika algab ideaalse protsessi mudeli loomisest. Siis arendatakse välja uus protsess, rakendades seda mudelit. See võtab arvesse uusimaid edusamme mehhaniseerimise, automatiseerimise, arvutistamise ja infotehnoloogia vallas, mille tulemuseks on 700–2000% paranemine. Uue protsessi väljatöötamist nimetatakse mõnikord innovatsiooniprotsessiks, kuna selle edu põhineb suuresti PCB liikmete innovatsioonil ja loovusel ehk protsesside ümberkujundamisel.

Võrdlusuuringud. See väga populaarne tööriist võimaldab võrrelda olemasolevat protsessi parima sarnase protsessiga samas või erinevates tööstusharudes.

Kõik protsessid ei läbi ümberkujundamist, uute võimaluste väljatöötamist ja võrdlusuuringuid. Olenevalt asjaoludest kasutatakse ühte, kahte või kõiki kolme nimetatud metoodikat.

Protsessi ümberkujundamine on kõige levinum praktika, kuna sellega kaasnevad tavaliselt väiksemad riskid ja väiksemad kulud. Selle lähenemisviisi tüüpilised tulemused on 200% kuni 1000% paranemine ligikaudu 70% äriprotsesside jaoks.

Nõuab uue protsessi väljatöötamist, et saavutada suurim parendamine suurimad väljaminekud rakendamiseks kuluv aeg, kuid sellega kaasneb suur risk. Sageli hõlmab uue protsessi väljatöötamine osakondade ümberkorraldamist ja on organisatsiooni jaoks üsna häiriv. Enamik organisatsioone saab korraga tõhusalt ellu viia ainult ühe sellise muudatuse.

Võrdlusuuringud pakuvad tõestatud tulemuslikkuse mõõtmise tehnikat, mida saab kasutada erinevate alternatiivide hindamiseks ja valimiseks. Benchmark King on kasulik ligikaudu 10% juhtudest.

IV faas. Rakendamine, mõõtmine ja kontroll. Selles faasis tegeleb meeskond valitud protsessi, mõõte- ja juhtimissüsteemide “paigaldamisega”. Uued mõõtmis- ja kontrollisüsteemid peaksid andma töötajatele tagasisidet, et nad tunneksid juba saavutatud paranduste tulemusi ja täiustaksid protsessi veelgi.

See etapp koosneb järgmisest 5 toimingust:

Lõplik teostuse planeerimine;

Uue protsessi juurutamine;

Mõõtesüsteemide loomine protsessi käigus;

Tagasiside andmesüsteemi loomine;

Halva kvaliteedi maksumuse määramine.

V etapp: pidev täiustamine. Nüüd, kus protsessi jõudlus on radikaalselt muutunud, tuleb protsessi jätkuvalt parandada, kuid tavaliselt palju aeglasemalt (10-20% aastas). Selle tsükli osa jooksul jälgib protsessi omanik kogu protsessi tõhusust, tootlikkust ja kohanemisvõimet. Osakondade parendusmeeskonnad (loomulikud töörühmad), millest igaüks kuulub oma pädevusvaldkonda, töötavad pidevalt oma protsessi osa täiustamise nimel. See on kõige vastuvõetavam lähenemine.

Analüüsime mõnes organisatsioonis saadud SBP tulemusi.

McDonnel Douglas on vähendanud üldkulusid 20–40%; Varud vähendatud 30–70%; materjalide maksumus väheneb 5-25%; kvaliteet paranes 60–90%; halduskulud vähenevad 20–40%.

Federal-Mogulis on arendusprotsessi tsükliaega lühendatud 20 nädalalt 20 tööpäevani, tootmisaeg on vähenenud 75%.

Morton International Castings on laoseisu vähendanud 10-20%. valmistooted ja toorained; Tsükliaeg paranes 10–15%.

Colgate Palmolive vähendab tellimuste ja jaotamise halduskulusid 25% võrra; müükide arv kasvas tänu paranenud klienditeenindusele.

Grand Met'i ladude arvu on vähendatud 24-lt 8-le; tarbijatele pakutavate teenuste valikut on suurendatud 30% võrra; Tellimuste/tarnete haldamise tsükli aega on lühendatud.

Kirjandus

1. ISO 9001–2000. Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Nõuded.

2. Ogvozdin V.E. Kvaliteedi kontroll. Teooria ja praktika alused. – M.: Äri ja teenindus, 2002.

3. ISO 9000–2000. Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Põhialused ja sõnavara.

4. Meskon M. H., Albert M., Khedouri F. Juhtimise alused / Tõlk. inglise keelest – M.: Delo, 1992.

5. Täielik kvaliteedijuhtimine: õpik ülikoolidele / Gludkin O. P., Gorbunov N. M., Gurov A. I., Zorin Yu. V. / Toim. O. P. Gludkina. – M.: Raadio ja side, 1999.

6. Koreshkov V. N., Gorbar A. V. Juhatajale kvaliteedijuhtimise kohta. – Mn.: Bel-GISS, 2001.

7. Tehnilise juhtimise tehnoloogia masinaehituses. Kasutusjuhend / Üldine all. toim. V. N. Chupyrina. – M.: Standardite kirjastus, 1990.

8. ISO 9004–2001. Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Soovitused tegevuste täiustamiseks.

9. Kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamise kord organisatsioonis // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2001. – nr 10.

10. Virsan V. Tugev ja nõrgad küljed ISO 9000 seeria standardite uus versioon: rakendusstrateegia // Standardid ja kvaliteet. – 2001. – nr 12. – Lk 56–61.

11. Smirnov V. A., Bruver A. V., Amjalev A. A. Kvaliteedisüsteemi arendamise kogemus // Kvaliteedijuhtimise meetodid, 2002. – Nr 8.

12. Sorokin V.N. Meie avastus Ameerikast // Standardid ja kvaliteet. – 2002. – nr 3.

13. Lapidus V. A.Statistilised meetodid, täielik kvaliteedijuhtimine, sertifitseerimine ja veel midagi... // Standardid ja kvaliteet. – 1996. – nr 4–7.

14. CondoE. Kvaliteedijuhtimine ettevõtte mastaabis. – N. Novgorod: SMC “Priority”, 2002.

15. M. Porter. Võistlus: Per. inglise keelest – M.: Williamsi kirjastus, 2000.

16. Mark D. A., McGowan K. Struktuurianalüüsi ja projekteerimise metoodika / Tõlk. inglise keelest – M.: 1993.

17. Hammer M., ChampiD. Korporatsiooni ümberkorraldamine: ettevõtluse revolutsiooni manifest: Trans. inglise keelest – Peterburi: Peterburi ülikooli kirjastus, 1997.

18. Gardner R. Kümme õppetundi protsesside täiustamisest juhtidele // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2003. – nr 7.

19. Svitkin M. Protsessi lähenemine kvaliteedijuhtimissüsteemide juurutamisel organisatsioonides // Standardid ja kvaliteet. – 2002. – nr 3.

20. Thomas A. Väike. Kümme nõuet organisatsioonile tõhus juhtimine protsess // Standardid ja kvaliteet. – 2003. – nr 4.

21. Eliferov V. G. Rahvusvaheline standard ISO 9001:2000 “sina käeulatuses” // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2003. – nr 9.

22. Ivanova G. N., Polotski Yu. I. Protsessi lähenemisviisi kasutamine kvaliteedijuhtimissüsteemis // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2001. – nr 9.

23. Taguchi G., Phadke M. Optimaalne disain kui kvaliteeditehnika // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2003 – nr 9.

24. Adler Yu. P., Shper V. L. Teel statistilise protsessijuhtimise poole // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2003. – nr 3.

25. Lapidus V. A. Statistiliste protsesside juhtimissüsteem. Shewhart süsteem // Töökindlus ja kvaliteedikontroll. – 1999. – nr 5–7.

26. Vladimirtsev A. V., Martsinkovski O. A., Šekhanov Yu. F. Kvaliteedijuhtimissüsteem ja protsessikäsitlus // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2001. – nr 2.

27. BergK. Raisakotka teooria ja selle rakendamine. – M.: Väliskirjandus, 1962.

28. Kane M. M., Aleshkevich I. L. jt. Erinevate silindriliste hammasrataste täpsuse näitajate omavaheliste seoste statistiline analüüs hammasrataste freesimisel ja raseerimisel tootmistingimustes / laup. Art. "Masinaehitus ja instrumentide valmistamine." – Mn.: “Kõrgkool”, 1974. – Väljaanne. 6.

29. Adler Yu. P., Shchepetova S. E. Mida kaugemale metsa, seda rohkem protsesse // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2002. – nr 8.

30. Repin V.V.Äriprotsesside juhtimissüsteemi juurutamise kogemus // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2003. – nr 5.

31. Gardner R. Protsessi paradokside ületamine // Standardid ja kvaliteet. 2002. – nr 1.

32. Kremser V. Projektijuhtimine – tee äriprotsesside juhtimiseni? // Kvaliteedijuhtimise meetodid. 2003. – nr 12.

33. ISO 9004-4:1993. 4. osa: Kvaliteedi parandamise juhised.

34. Solomakho V. L., Tsitovitš B. V., Temitšev A. M., Smirnov V. G. Standardimine ja sertifitseerimine. – Mn.: “VUZ-Unity”. 2001.

35. Craig R.J. ISO 9000: Juhend registreerimistunnistuse saamiseks. – M.: RIA “Standardid ja kvaliteet”, 2000.

36. Kachalov V. A. Kvaliteedijuhtimise sertifitseerimise ebakõlad: mõned esimeste auditite tulemused vastavalt ISO 9001:2000 standardile // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2003. – nr 11.

37. Mikulchik A. A., Michasov V. A. Dokumendivoo juhtimine ettevõtte kvaliteedisüsteemis // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2002. – nr 4.

38. Mikulchik A. A., Michasov V. A., Vlasov S. E. Dokumendihalduse automatiseerimine ettevõtte kvaliteedisüsteemis // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2003. – nr 4.

39. Nikitin V.A. ISO 9000:2000 standarditel põhinev kvaliteedijuhtimine. – Peterburi: Peeter, 2002.

40. Kondrikov V. A. Kvaliteedifilosoofia mõistmine // Standardid ja kvaliteet. – 2003. – nr 11.

41. Afanasjev A. A. Juhtimissüsteem pluss... // Standardid ja kvaliteet. 2002. – nr 4.

42. Maksimov Yu. A., Papkov V. I. QMS kui ettevõtte konkurentsivõime ja efektiivsuse tõstmise vahend // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2003. – nr 11.

43. Polotski Yu.A., Vinogradov A.V. Protsessivõrgustiku identifitseerimine ja kirjeldus // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2002. – nr 11.

44. Niv G. Dr Demingi ruum. Raamat 1. – Toljatti: Linna Avalik Sihtasutus “Areng läbi kvaliteedi”, 1999.

45. Gontšarov E. Kuidas arendada kvaliteedijuhtimissüsteemi vastavalt protsessi lähenemine// Standardid ja kvaliteet. – 2003. – nr 12.

46. Adler Yu. P., Shepetova S. E. Protsess mikroskoobi all // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2002. – nr 7.

47. Gallejev V. I., Pichugin K. V. Protsessi lähenemisviisi köök // Kvaliteedijuhtimise meetodid. 2003. – nr 4.

48. Zvorykin N.M. Protsessi lähenemisviisi rakendamine tööstusettevõte// Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2004. – nr 1.

49. Maklakov S. V. BPwin ja Erwin: CASE – arendustööriistad infosüsteemid. – M.: DIALOOG – MEPhI, 2000.

50. Kutyrkin S. B., Volchkov S. A., Balakhonova I. V. Ettevõtte kvaliteedi tõstmine ERP-klassi infosüsteemide abil // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2000. – nr 4.

52. "Seitse kvaliteediinstrumenti" Jaapani majanduses. – M.: Standardite kirjastus, 1990.

53. Ivlev V., Popova T. Rakendus tarkvara kvaliteedijuhtimissüsteemis // Standardid ja kvaliteet. – 2004. – nr 1.

54. Tšaika I., Galejev V. ISO 9000 seeria standardid, versioon 2000: kuidas neid Venemaal omandada // Standardid ja kvaliteet. – 2001. – nr 5–6.

55. Svitkin M. ISO 9000 seeria standardid, versioon 2000: uued sammud kvaliteedijuhtimise praktikas // Standardid ja kvaliteet. – 2000. – nr 12.

56. Svitkin M. ISO 9000: 2000 seeria standardite rakendamise praktilised aspektid // Standardid ja kvaliteet. – 2003. – nr 1.

57. Aleshin B. S., Aleksandrovskaja L. N., Kruglov V. I., Šolom A. M. Kvaliteedi filosoofilised ja sotsiaalsed aspektid. – M.: Logos, 2004.

58. Basovski L. E., Protasjev V. B. Kvaliteedijuhtimine: Õpik. – M.: INFRA-M, 2003.

59. Vorontsova A. N., Poljantšikov Yu. N., Skhirtladze A. G., Korotkov I. A. Süstemaatiline lähenemine prognoosimistehnoloogiale ja tootmisele: õpik. toetust. – M.: Globus, 2006.

60. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Belosludtseva G. B. jt. Tootmise ja juhtimise korraldamine kl masinaehitusettevõtted: laup. ülesandeid. – M.: Kõrgkool, 2007.

61. Vorontsova A. N., Poljantšikov Yu. N., Skhirtladze A. G., Boriskin V. P. Toodete disain ja tootmine: Proc. toetust. – St. Oskol: TNT, 2007.

62. Tööjõu organiseerimine, reguleerimine ja stimuleerimine masinaehitusettevõtetes: õpik. – M.: Kõrgkool, 2005.

63. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Aristova V. L. jt. Masinaehituse töökorraldus ja reguleerimine: Õpik. toetust. – M.: MGOU, 2004.

Eelmise sajandi 60ndatel ennustasid paljude arenenud riikide spetsialistid ja teadlased ettevõttes QMSi paranemist. Nad mõistsid, et ainult valmistoodete jälgimisega on võimatu tagada kõrget kvaliteeti. Töö optimaalse tootekvaliteedi saavutamiseks peaks algama palju varem - isegi turutingimuste uurimise etapis, toorainete partnerite tarnijate valimisel, projekteerimisetapis, vajalike komponentide ja materjalide valimisel ning lõpuks valmistoodete müügi ajal. tooted, nende tehniline tugi tarbijate poolt kasutamise ajal ja sellele järgnev kõrvaldamine.

Jäta taotlus tasuta konsultatsioon

See terviklik lähenemine QMS parandamine tagas suletud protsesside arendamise, mis sai alguse kaasaegse turu vajaduste uurimisest ja hõlmas mitut valmistatud toodete täiustamise etappi - tootmise ettevalmistamine, otsetootmine, ladustamine ja müük, samuti "tagasiside" süsteemil põhinev järelteenindus. ” koos klientide ja klientidega, planeerides turutingimusi arvestades, minimeerides kulusid optimaalse kvaliteedi tagamiseks. Iga ettevõtte jaoks on meetodite, vahendite, tehnikate ja põhimõtete kogum funktsioonide ja tegevuste rakendamiseks, mis on suunatud kõigi protsesside juhtimisele.

Iga ettevõtte puhul viiakse see läbi, võttes arvesse selle eripära. Samuti toimub spetsiifilisi tootmistingimusi arvestades selle pidev täiustamine, kuigi põhiprintsiibid lähtuvad rahvusvahelistele standarditele ISO. Sel juhul võetakse arvesse ettevõtte tegevuse spetsiifilist fookust, turu ja toodetavate toodete eripära ning paljusid muid tegureid. Kvaliteedijuhtimissüsteem peab täielikult katma toote elutsükli kõik etapid. Selleks peate tegema järgmist.

• müügituru otsimine, selle uurimine, turundus;
• toote disain ja tootmine;
• tootmisprotsesside ettevalmistamine, arendamine ja täiustamine;
• logistika;
• kontrolli läbiviimine, katsetestide läbiviimine;
• pakendamine, transport, ladustamine;
• turustamine, müük, paigaldus ja käitamine;
• tehnilise abi ja teenuse osutamine.

Arendus, juurutamine ja juurutamine põhinevad standarditel. ISO on rahvusvaheline standardite arendusorganisatsioon, mille eesmärgiks on standardimissüsteemide arendamine, nende alusel üldtunnustatud standardite väljatöötamine ja täiustamine, millel on otsene mõju integratsiooniprotsessidele erinevates ettevõtte tegevusvaldkondades.

Reeglite väljatöötamise põhimõte, millest saavad hiljem üldtunnustatud standardid, on üsna lihtne. Nende loomise või täiustamise algatus peaks tulema neid kasutavatest ettevõtetest - enamasti on need mis tahes toodete tootjad, kes vajavad usaldusväärseid tarnijaid. Need organisatsioonid sõnastavad põhinõuded ja saadavad need oma esindajatele ISO organisatsioonides. Nemad otsustavad, kui sobivad need nõuded on ja kas üldse tasub nendega arvestada ning positiivse otsuse korral luuakse kohe tehniline komisjon, kes tegeleb lõpliku väljatöötamisega. Projekt saadetakse läbivaatamiseks ja hindamiseks teistele ISO liikmeskomisjonidele ning hääletustulemuste põhjal tehakse kindlaks, kas projekt tuleks uue standardina vastu võtta või tagasi lükata.

ISO reeglite kohaselt kvaliteedijuhtimise täiustamine ettevõttes on kvaliteedijuhtimise üks olulisemaid põhimõtteid. Selle põhimõtte rakendamisel tuleks juhinduda soovitustest, mis määravad KHSi täiustamise võimaluse, mille põhiolemus on see, et ettevõtte kõiki protsesse ja süsteeme tuleb pidevalt ja regulaarselt analüüsida, mõõta ja täiustada.

Kvaliteedijuhtimise parandamise meetmed töötatakse välja osana ühe ISO 9000:2000 seeria standardis sõnastatud põhimõtte – kvaliteedijuhtimise pideva täiustamise – rakendamisest. Need standardid annavad põhimõtte pidev täiustamine ja selle rakendamise metoodika. Ja ISO 9001:2000 sätestab pideva täiustamise nõuded, mis ütleb, et organisatsioon peab järjekindlalt rakendama oma eesmärkide ja kavandatud tulemuste saavutamiseks vajalikke meetmeid ning järgima pideva arengu teed. tootmisprotsesside täiustamine.

Jätke taotlus tasuta konsultatsiooniks

Gryzlova Yana Jurievna

Moskva Riikliku Ülikooli kvaliteedijuhtimise osakonna 5. kursuse üliõpilane. N.P. Ogareva", Saransk

E-post: janagryzlova@ hulkur. ru

Birjukova Ljudmila Ivanovna

teaduslik juhendaja, Ph.D. majandust Teadused, dotsent, föderaalne riigieelarveline kõrgharidusasutus "MSU nimega. N.P. Ogareva", Saransk

IN Hiljuti See muutub järjest olulisemaks majanduslik probleem kui toote kvaliteet, mis määrab kõrged määrad teaduse ja tehnoloogia areng ja üldiselt suurenenud tootmise efektiivsus. Sellel on oluline mõju majanduse intensiivistumisele, kodumaiste kaupade konkurentsivõimele ja elanikkonna elatustasemele. Seetõttu tuleks toodete kvaliteedi parandamist pidada selle konkurentsivõime otsustavaks tingimuseks kodumaise ja siseturul välisturgudel.

Kvaliteedisüsteemide koostis ja olemus on reguleeritud mitmete rahvusvaheliste ja kodumaiste toodete kvaliteedijuhtimise standarditega. Selliste süsteemide olemasolu tootetootjate juures on tarbijatele garantiiks, et neile tarnitakse nõutava kvaliteediga tooteid täielikult kooskõlas kokkulepetega (lepingutega).

Probleem on selles, et tänapäeval on enamikul suurtel organisatsioonidel olemas Venemaa või rahvusvaheline kvaliteedijuhtimissüsteemi (QMS) vastavussertifikaat standardi ISO 9001 nõuetele.Märkimisväärne osa organisatsioone on juba uuesti sertifitseeritud ja säilitanud sertifikaadi rohkem kui kolm aastat. Võib öelda, et süsteemi kujunemise ja selle rakendamise periood tervikuna on läbi. Samuti peavad kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutanud organisatsioonid ISO 9000 standardi nõuete kohaselt läbima pideva toodete, protsesside ja kvaliteedijuhtimissüsteemi kui terviku täiustamise. Sellised parandused ei ole aga sageli süsteemsed.

Töö eesmärgiks on uurida Orbita OJSC kvaliteedijuhtimissüsteemi ja selle täiustamise võimalusi.

Vastavalt eesmärgile määrati uurimiseesmärgid:

1. ettevõttes olemasoleva kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüsi läbiviimine;

2. selle täiustamise võimaluste väljatöötamine, mis põhineb universaalse seadmehooldussüsteemi kasutamisel.

Õppeobjekt - avatud lähtekoodiga kvaliteedijuhtimissüsteem aktsiaselts"Orbiit".

Uuringu teemaks on võimalused Orbita OJSC kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamiseks.

Uurimistulemused. Orbita OJSC juhtkond peab kõige olulisemaks ülesandeks toodete tarnimist turule kõrgeim kvaliteet ja uute klientide meelitamine. Orbita OJSC-s tagab kvaliteetteenus tarbijale toodetud toodete kvaliteedi.

Meie varasem analüüs Orbita OJSC kvaliteedijuhtimissüsteemi kohta näitas, et see põhineb TQM põhimõtetel, mida rakendatakse juhtide tegevuses kõigil ettevõtte juhtimise tasanditel.

Uuringu käigus uurisime neid põhimõtteid üksikasjalikult ja iseloomustasime neid:

A. kliendile orienteeritus. Ettevõte võtab kasutusele uusi tehnoloogiaid, tänu millele paraneb tootmine ja tõuseb toodetavate elektriseadmete kvaliteet;

b. juhi juhtimine. Orbita OJSC juhid tagavad ettevõtte eesmärgi ja suuna ühtsuse. Nad loovad ja toetavad sisekeskkond, milles juhtkond ja muud töötajate kategooriad on täielikult kaasatud ettevõtte ja selle allüksuste probleemide lahendamisse;

V. organisatsioon rakendab kõigi arvukate töötajate aktiivset kaasamist ettevõtte tegevusse;

d) ettevõte on loonud kõik tingimused kvalifikatsiooni tõstmiseks ja karjääri kasvuks;

d) süsteemne lähenemine. Orbita OJSC-s aitab omavahel seotud protsesside kui süsteemi tuvastamine, mõistmine ja haldamine kaasa ettevõtte efektiivsusele ja tulemuslikkusele eesmärkide saavutamisel;

e) pidev täiustamine. OJSC "Orbita" tegevused pidevaks täiustamiseks on suunatud toodete kvaliteedi ja konkurentsivõime parandamisele, tarbijate, töötajate ja teiste huvitatud isikute rahulolu parandamisele;

nt otsuste tegemine faktide põhjal. Orbita OJSC juhtkonna ja personali tõhusad otsused põhinevad konkreetsete andmete ja teabe analüüsil;

h. vastastikku kasulikud suhted tarnijate ja partneritega. Ettevõtte vastastikku kasulikud suhted ressursside pakkujate ja tööstuspartneritega suurendavad selle võimet luua lisandväärtust kõikidele osapooltele.

Tarbija kaitsmiseks mittenõuetele mittevastavate toodete tahtmatu tarnimise eest, kvaliteedijuhtimise tõhususe ja tõhususe tagamiseks, tarbija (kliendi) rahulolu suurendamiseks, protsesside (kvaliteedisüsteemi kui terviku) efektiivsuse parandamise valdkondade väljaselgitamiseks, toote täiustamiseks. kvaliteet, tagada QMS tõhusus ja selle pidev täiustamine JSC "Orbit" eristab järgmisi protsesse:

· kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüs juhtkonna poolt;

· andmete analüüs ja pidev täiustamine.

Pidev täiustamine hõlmab teatud toimingute kogumi kasutamist organisatsioonis kui mehhanismi, mis tagab säilitamise ja täiustamise funktsioonide järjepidevuse. tootmissüsteem. Ühe vahendina pakuti mehhanismina välja kogu seadmete hooldus (TPM). lahja tootmine. TPM metoodika eripära on see, et selle alusel on võimalik sujuv ja planeeritud transformatsioon olemasolev süsteem teenust täiuslikumaks. TRM-i juurutamisel juurutatakse ettevõttes selged tegutsemisreeglid. TPM-i juurutamise teed on mugav esitada etappide seeriana:

1. rikete kiire parandamine;

2. ennustav hooldus;

3. korrigeeriv hooldus;

4. autonoomne hooldus;

5. pidev täiustamine.

Igas ülaltoodud etapis taotletakse teatud eesmärke: seadmete tõhus kasutamine; tervikliku kahjude ennetamise süsteemi loomine; seadmete käitamise ja hooldusega seotud töötajate kaasamine ettevõtte kõikidest osakondadest; ettevõtte iga töötaja osalemine - kõrgest juhtkonnast tavaliste töötajateni; töötajate meeskondade kaasamine tegevustesse, et saavutada "minimaalne defektide esinemine".

Kuigi TPM põhineb üsna paljudel lihtsad ideed, selle väljatöötamine nõuab märkimisväärseid jõupingutusi ja aega, kuna TPM-süsteemi juurutamine hõlmab põhjapanevaid muutusi nii üksiku töötaja maailmapildis ja psühholoogias kui ka ettevõtete töötajate omavahelistes suhetes. Lisaks nõuab selle süsteemi rakendamine ettevõtte juhtkonnalt teatud kohustusi. Seetõttu peaks TRM-süsteemi juurutamise protsessi juurutamine ettevõttes algama kõige olulisemast ja vastutusrikkamast sammust - töörühma või meeskonna moodustamisest. Ta peaks vastutama tegevuste planeerimise ja kavandatud tegevuste tulemuste jälgimise eest.

Seega on TRM-i juurutamisel vaja esiteks välja töötada tegevuskava TRM-i kasutuselevõtuks; teiseks muuta ettevõtte töötajate käitumisstereotüüpe; kolmandaks kehtestada töötajatele töökohal koolitus.

Eeltoodu põhjal võime järeldada, et Orbita OJSC-s kehtivat kvaliteedijuhtimissüsteemi hooldatakse, arendatakse ja täiustatakse pidevalt. Tänu sellele on ettevõte kodumaiste autode igat tüüpi generaatorite pooljuhtalaldi ja pingeregulaatorite tootmisel tunnustatud liider.

Bibliograafia:

1. Gorjatšov V.V. GOST R ISO 90001 - 2008 ja GOST RV 15.002 - 2003 nõuetele vastava kvaliteedijuhtimissüsteemi väljatöötamine // Kvaliteedijuhtimise meetodid. - 2011. - nr 9. - Lk 34-41.

2.GOST R ISO 9001 - 2008 Kvaliteedijuhtimissüsteem. Nõuded.

3. Gryzlova Y.Yu., Filippova I.V. Kvaliteedijuhtimissüsteemi arendamine tootmises: kogumine. artiklid II rahvusvahelise üliõpilaste kirjavahetuse teaduslik ja praktiline. konverents "21. sajandi teadusringkond". Novosibirsk: NP " Siberi Ühing konsultandid", 2012. - lk 100-104.

4. Kljutškov Yu.S. Kvaliteedijuhtimissüsteemi protsesside juhtimine tarbija nõudeid arvestades // Pädevus. - 2011. - nr 2. - Lk 28-33.

5. Mishin V.M. Kvaliteedijuhtimine kui tööstustoodete konkurentsivõime tagamise alus: õpik. M.: Rahvusvaheline Fond “Teadmised”, 2005. - 290 lk.