Suurepärased strateegiad algavad analüüsist ja lihtsate tõdede tundmisest

Tunniplaan.

Strateegilise analüüsi olemus, eesmärgid ja etapid

Väliskeskkond, selle komponendid. Väliskeskkonna muutustele reageerimise meetodid

Analüüsimeetodid väliskeskkond.

Strateegilise analüüsi olemus, eesmärgid ja etapid

Strateegiline analüüs on ettevõtte arendamise protsessis võtmekohal. Hästi läbiviidud strateegiline analüüs muutub ettevõtte jaoks oluliseks konkurentsieeliseks, kuna see annab väga asjakohast ja kasulikku teavet näiteks valdkonna olukorra kohta. oluline kvaliteet strateegiline analüüs on selle pikaajaline perspektiiv. Strateegiline analüüs võimaldab vaadata ettevõtte tulevikku läbi selle oleviku ja mineviku. Seega paljastab see meie silmadele ettevõtte ebaõnnestumise põhjusi või osutab paljutõotavatele kasvusuundadele. Lihtsamalt öeldes peaks just strateegilise analüüsiga saadud teabe põhjal toimuma ratsionaalne strateegia valik võimalike alternatiivide hulgast. Seega annab strateegiline analüüs vastused järgmistele küsimustele:

Milline on ettevõtte konkurentsivõime tase täna? Millised on ettevõtte olulisemad probleemid? Millised on makromajanduslikud trendid ja nende mõju ettevõtte tulevikule? Millised on selle turu arengutrendid, kus ettevõte tegutseb ja nende mõju ettevõtte tulevikule? Millised on ettevõtte kasvuvõimalused väliskeskkonna arengutrende arvestades? Millised piirangud ja riskid takistavad ettevõtte arengut ning milline on selle tõenäosus edukas areng, arvestades valdkonna olemasolevaid eeldusi ja trende? Milliseid ettevõtte strateegilisi eesmärke saab kujundada erinevaid arengustsenaariume arvestades? Millised strateegilised eesmärgid ja viisid nende saavutamiseks on võimalikud? Milline peaks olema ettevõtte struktuur?

Strateegilise analüüsi eesmärgid ja eesmärgid

Strateegilise analüüsiga taotletava peamise eesmärgi osas on erinevaid seisukohti. Aga muidugi, et kõik need vaated on oma olemuselt seotud ja erinevad üksteisest vaid teatud valdkondade rõhuasetuse poolest. Üldisemalt võib väita, et strateegilise analüüsi põhieesmärk on kujundada arusaam võtmeteguritest, mis mõjutavad ettevõtte praegust ja tulevast heaolu ning lõppkokkuvõttes määravad strateegia valiku. Lihtsamalt öeldes ettevõtte strateegilise edu tegurite otsimine. See seadistus on strateegilise analüüsi olemus, tegelikult toimib see strateegilise analüüsi fundamentaalse metoodilise sättena. Strateegilise analüüsi ees seisab õppetöö käigus mitmeid ülesandeid, mis on juba rakenduslikumat laadi. Analüüs puudutab ettevõtte elu kõige paljastavamaid aspekte. Seega saab strateegilise analüüsi ülesanded jagada rühmadesse, mis on koondunud võtmeküsimuste ümber.

Strateegilise analüüsi põhiülesanded

Loomulikult on strateegilise analüüsi üks peamisi ülesandeid määrata kindlaks ettevõtte konkurentsivõime tase. Selle ülesande täitmisel on väga oluline kujundada terviklik arusaam ettevõtte konkurentsieelistest, mis tal täna on. Samuti peaks strateegiline analüüs tuvastama ettevõtte probleemid, tuvastama nende esinemise põhjused. Lisaks on vaja luua probleemide hierarhia, st selgitada välja kõige pakilisemad. Seega määrake eelnevalt nende lahendamise algoritm. Strateegilise analüüsi ülesanne on viia läbi ettevõtte sisemiste ressursside terviklik audit, kujundada selge ettekujutus ettevõtte personalipotentsiaalist, kirjeldada ettevõtte struktuuri ja selle ümberkujundamise võimalusi. Sama oluline on väliskeskkonna analüüsiga seotud ülesannete plokk. Neist olulisematena tuleks esile tõsta selliseid ülesandeid nagu makromajanduslike trendide määramine ja nende tõenäoline mõju ettevõtte tulevikule. On vaja paika panna selle valdkonna arengusuunad, milles ettevõte tegutseb. Eeltoodud trende arvestades arvuta välja ettevõtte kasvuks vajalikud tingimused ja eeldused. Strateegilise analüüsi spetsiifiline ülesanne on prognoosimine. Tegelikult on see ettevõtte tuleviku modelleerimine, kasutades ettevõtte asukohakeskkonna hetkesuundi ja tingimusi. Selle ülesande täitmine aitab osaliselt kujundada arusaama ettevõtte praegusest strateegilisest platvormist.

Strateegilise analüüsi läbiviimisel viiakse läbi ettevõtte sise- ja väliskeskkonna uuring. Ettevõtet, mille uurija "allutab" strateegilisele analüüsile, peab ta kahetise iseloomuga nähtuseks. Esiteks kujutatakse ettevõtet ette teatud tüüpi suletud süsteemina, millel on individuaalsed iseloomulikud tunnused: sellel on oma struktuur, oma potentsiaal, teatud piiratud arv spetsiifilisi ressursse, finantsnäitajad. Sel juhul opereerib strateegiline analüüs sfääriga "sisekeskkond" ettevõtted. Selle lähenemise puhul peaks peamiseks tulemuseks olema arusaam juhtimis- ja planeerimisprotsesside korraldusest ettevõtte sees, selle (ettevõtte) eksisteerimise üldistest mehhanismidest. Teiseks mõistetakse strateegilises analüüsis ettevõtet makrosüsteemi (klastri, piirkondliku, riikliku või globaalse turu) lahutamatu elemendina - siin on tema tööstussuhete olemus, ettevõtte asukoha makromajanduslikud näitajad, struktuur ja turgude olukord, ärikeskkond jne n. See tähendab, et me puudutame sfääri "väliskeskkond" ettevõtte elu. Meile on oluline mõista, millistes tingimustes peab ettevõte töötama ning kuidas luuakse selle suhe selle keskkonna, partnerite, tarnijate ja konkurentidega. Samas peaks strateegiline analüüs olema suunatud eelkõige makrosüsteemi aspektide esiletoomisele, mis on konkreetse ettevõtte jaoks olulised. Jah, tootja jaoks Naisteriided on vähetõenäoline, et riigi kaitsekorras suhtarvude suundumusi käsitleva materjali vastu huvi tekiks. Prioriteetsed uurimisvaldkonnad tuleks mõista a priori, st need tuleks välja selgitada juba enne strateegilise analüüsi algust – lähtudes mõistlikust ettevõtlustaju ning elementaarsest majandusalase kirjaoskuse ja ettevõtluse mõistmisest.

Strateegilisel analüüsil on 4 etappi.

Strateegilise analüüsi kaks esimest etappi on missiooni ja eesmärkide väljaselgitamine, järgmised kolm on ettevõtte keskkonna uurimine. Siin ootavad praktikud metoodilist laadi raskusi. Mitmetes raamatutes, mis on strateegilise juhtimise õpikute iseloomuga, tehakse ettepanek analüüsida esmalt väliskeskkonda, seejärel sisemist kahes etapis.

Tööriistad. Iga strateegilise analüüsi etapp nõuab sobivat metoodilist tuge.

konventsioonid: ZhTsizd, ZhTsTov, ZhTsTeh, ZhTsOrg, ZhTsOtr - toodete, kaupade, tehnoloogiate, organisatsioonide, tööstusharude elutsükli skeemid. BFR - Toodete äriprotsessid - Funktsioonid elutsükli etappide kaupa - Ressursid funktsioonide täitmiseks. SHZ - strateegiliste ärikeskuste (äriüksused, strateegilised tootmisüksused) eraldamine. Porteri diagramm "Kasumlikkus vs. ettevõtte suhteline turuosa". "Jõudevälja" analüüs Ansoffi järgi. STEP-analüüs (STEP) - makrokeskkonna sfääride analüüs: sotsiaalne, tehniline, majanduslik, poliitiline. Ansoffi strateegilised tsoonid: ettevõtte, selle tööstuse ja lähikeskkonna mikrokeskkonna struktureerimine strateegilisteks äritsoonideks (SZH), ressurssideks (SZR), kapitaliinvesteeringuteks (SZK), tehnoloogiateks (NWT), strateegilisteks mõjugruppideks (SGV). BCG – Boston Consulting Group. Maatriks DEMK - maatriks "General Electric - McKinsey" ("Ettevõtte konkurentsivõime - turu atraktiivsus." KP - konkurentsieelised.

Strateegilise analüüsi tehnoloogia esimene aste sisaldab missiooni ja eesmärkide väljatöötamist, hinnangut ettevõtte potentsiaalile, kliimale (tingimustele), positsioonile ja konkurentsieelisele.

Teine etapp seisneb alternatiivide ja põhiliste (viite)strateegiate kataloogi koostamises, samuti eelistatud eesmärgi valimises ja vastuvõtmises (see on reeglina eri tüüpi ja erineva taseme ülesannete kombinatsioon).

Kolmas etapp näeb ette organisatsioonilised meetmed valitud strateegia elluviimiseks: projekti ja plaani väljatöötamine, ümberstruktureerimine, analüütilise protsessi kontroll (seire), otsuste elluviimine.

Väliskeskkond, selle komponendid, tüübid. Väliskeskkonna muutustele reageerimise meetodid.

Ettevõtte strateegia valikul analüüsitakse ettevõtte olulisimaid omadusi, välis- ja sisetingimusi selle arendamiseks. Turumajanduses tuleks suurt tähelepanu pöörata väliskeskkonna hindamisele. Keskkond - kõigi objektide kogum, mille omadused muutuvad, mõjutavad süsteemi.

Väliskeskkond jaguneb äri (operatiivne) Ja taust (üldine).

Äri esindab ettevõtte otsekontakte (näiteks tarnija A, müüja B jne). Ärikeskkonda saab otseselt mõjutada.

Peal taustakeskkond ettevõte ei saa otseselt mõjutada, vaid peab olema valmis selle mõjutamiseks.

Väliskeskkond (ärikeskkond) koosneb kahest osast:

makrokeskkond (või kaugkeskkond);

mikrokeskkond (tööstus või lähikeskkond). Kuni suhteliselt viimase ajani peeti tööstuskeskkonnas tavaliselt tooraine tarnijaid, ettevõtte toodete ostjaid, konkurente ja edasimüüjaid. Kuid strateegilise turunduse arendamisega, mis ei ole keskendunud ainult tarbijate ja konkurentide uurimisele, vaid kõigele huvigrupid (sidusrühmad), tööstuskeskkonna koosseis on laienenud. Arvatakse, et mikrokeskkond hõlmab kõiki huvigruppe, kes otseselt mõjutavad või on otseselt mõjutatud ettevõtte põhitegevusest. Need on aktsionärid, tarnijad, kohalikud organisatsioonid, konkurendid, ostjad, võlausaldajad, ametiühingud, kaubandus- ja muud organisatsioonid.

Makrokeskkond sisaldab üldisi tegureid, mis ei ole otseselt seotud ettevõtte lühiajalise tegevusega, kuid võivad mõjutada selle pikaajalisi otsuseid. Makrokeskkonna strateegilised tegurid on selle arengusuunad, millel on esiteks suur realiseerumise tõenäosus ja teiseks suur tõenäosus mõjutada ettevõtte toimimist.

Riis. Ärikeskkond

Muutused makrokeskkonnas mõjutavad ettevõtte strateegilist positsiooni turul, mõjutades mikrokeskkonna elemente. Seetõttu on makrokeskkonna analüüsi eesmärk jälgida (jälgida) ja analüüsida ettevõtte kontrolli alt väljuvaid trende/sündmusi, mis võivad mõjutada tema strateegia potentsiaalset tõhusust. Makrokeskkonna arengu analüüsimiseks ja prognoosimiseks kasutatakse mitmesuguseid meetodeid: laialdaselt kasutatakse üksikute trendide ja sündmuste prognoosimist, stsenaariumide analüüsi, simulatsioonimodelleerimist, faktoranalüüsi ja ekspertmeetodeid. Kahjuks ei ole need meetodid Venemaa praktikas veel laialt levinud erinevatel põhjustel, sealhulgas usaldusväärse infobaasi puudumisel.

Peamised väliskeskkonna tüübid

Väliskeskkonna põhitüüpe on järgmised:

1. muutuv keskkond, mida iseloomustab kiire muutus. Need võivad olla tehnilised uuendused, majanduslikud muudatused (inflatsiooni muutused), muudatused seadusandluses, uuendused konkurentide poliitikas jne. Selline ebastabiilne keskkond, mis tekitab juhtimisele suuri raskusi, on omane Venemaa turule.

2. vaenulik keskkond, loodud karmi konkurentsi, tarbijate ja turgude eest võitlemise tõttu. Selline keskkond on omane näiteks USA ja Lääne-Euroopa, USA ja Jaapani autotööstusele.

3. Mitmekesine keskkond iseloomulik globaalsele ärile. Tüüpiline näide globaalsest ärist on ettevõte McDonalds, tegutseb paljudes riikides (seega tegeleb paljude eri keelt kõnelevate klientidega), kus on erinevad kultuurid ja tarbijate gastronoomilised maitsed. See mitmekesine keskkond mõjutab ettevõtte tegevust, tarbijate mõjutamise poliitikat.

4. Tehniliselt keeruline keskkond. Sellises keskkonnas areneb elektroonika, arvutitehnoloogia ja telekommunikatsioon, mis nõuavad keerulist informatsiooni ja kõrgelt kvalifitseeritud teeninduspersonali. Ettevõtete strateegiline juhtimine tehniliselt keerulises keskkonnas peaks olema keskendunud innovatsioonile, kuna antud juhul tooted vananevad kiiresti.

Väliskeskkonna muutustele reageerimise meetodid

IN praktiline tegevus keskkonnategurite muutustele reageerimiseks kasutatakse erinevaid meetodeid. Nende hulgas on kõige levinumad järgmised lähenemisviisid:

1. "tuletõrje" ehk reaktiivlennuki juhtimise stiil. See juhtimisviis pärast muudatuste läbiviimine on paljudes Venemaa ettevõtetes endiselt tavaline;

2. tegevusalade laiendamine või tootmise ja kapitali mitmekesistamine kui vahend äririski võimalikuks vähendamiseks keskkonnategurite muutumisel;

3. Juhtkonna organisatsioonilise struktuuri täiustamine selle paindlikkuse suurendamiseks. Sel juhul saab ettevõte luua kasumikeskusi, strateegilisi äriüksusi ja muid paindlikke struktuure. , tulemustele orienteeritud;

4. strateegiline juhtimine.

See on vahend keskkonna analüüsi tulemusel saadud andmebaasi muutmiseks organisatsiooni strateegiliseks plaaniks. Strateegilise analüüsi tööriistad hõlmavad formaalseid mudeleid, kvantitatiivseid meetodeid, organisatsiooni eripärasid arvestavat analüüsi.

Strateegilise analüüsi võib jagada kaheks põhietapiks:

1. Börsi seatud võrdlusnäitajate ja keskkonna poolt pakutavate reaalsete võimaluste võrdlus, nendevahelise lõhe analüüs;

2. analüüs valikuid ettevõtte tulevik, strateegiliste alternatiivide väljaselgitamine.

Kui strateegilised alternatiivid on kindlaks tehtud, liigub ettevõte strateegia väljatöötamise lõppfaasi – valib konkreetse strateegia variandi ja valmistub strateegiline plaan.

Lünkade analüüs

Lünkade analüüs – lihtne, aga tõhus meetod ja analüüs. Selle eesmärk on kindlaks teha, kas ettevõtte eesmärkide ja võimete vahel on lünk ning kui jah, siis kuidas seda "täita".

Lünkade analüüsi algoritm:

Ettevõtte põhihuvide määratlus, väljendatuna strateegiline planeerimine(näiteks müükide arvu suurendamisel);

Ettevõtte tegelike võimaluste väljaselgitamine keskkonna hetkeseisu ja eeldatava tuleviku seisu osas (3, 5 aasta pärast);

Ettevõtte põhihuvile vastavate strateegilise plaani konkreetsete näitajate määramine;

Strateegilise plaani näitajate ja ettevõtte reaalsest olukorrast tulenevate võimaluste erinevuse väljaselgitamine;

Lünkade täitmiseks vajalike eriprogrammide ja tegevusmeetodite väljatöötamine.

Teine võimalus lõheanalüüsi rakendamiseks on teha kindlaks erinevus kõrgeimate ootuste ja kõige tagasihoidlikumate prognooside vahel. Näiteks kui tippjuhtkond eeldab, et kasutatud kapitali reaalne tootlus on 20%, kuid analüüs näitab, et 15% on kõige realistlikum, on vaja arutelu ja tegutseda, et kaotada 5% lõhe.

Täitmist saab teha mitmel viisil, näiteks:

Suurendades tootlikkust ja saavutades soovitud 20%;

Loobudes ambitsioonikamatest plaanidest 15% kasuks;

Strateegiliste alternatiivide, strateegilise plaani võimalike variantide väljaselgitamiseks kasutatakse tavaliselt järgmisi strateegilise analüüsi meetodeid.

Kuludünaamika analüüs ja kogemuste kõver

Üks klassikalisi strateegiamudeleid töötati välja 1926. aastal. See seob strateegia määratlemise kulueeliste saavutamisega.

Kulude vähenemine tootmismahu suurenemisega on tingitud järgmiste tegurite kombinatsioonist:

1. eelised tehnoloogias, mis tekivad tootmise laienemisega;

2. kogemuse järgi õppimine kõige tõhus viis tootmise korraldamine;

3. mastaabisäästu efekt.

Kogemuskõvera järgi peaks ettevõtte strateegia põhisuund olema suurima turuosa võitmine, kuna just sellel on konkurentidest suurim, kellel on võimalus saavutada madalaimad ühikukulud ja seega ka suurim kasum.

Kogemuskõvera rakendamine on võimalik materjalitootmise harudes.

IN kaasaegsed tingimused kululiidri saavutamine ei pruugi olla seotud tootmismahu suurenemisega. Praegused kõrgtehnoloogilised seadmed on mõeldud mitte ainult suuremahuliseks tootmiseks, vaid ka väikesteks. Tänapäeval saavad isegi väikesed ettevõtted kasutada arvuteid, moodulseadmeid, mis tagavad suure jõudluse ja võimaluse erinevate spetsiifiliste probleemide lahendamiseks ümber seadistada. Mudeli peamiseks puuduseks on see, et see võtab arvesse ainult üht organisatsiooni sisemist probleemi ja tähelepanematust väliskeskkonna (eeskätt klientide vajaduste) suhtes.

Turudünaamika analüüs, elutsükli mudel

Turudünaamika analüüsi keskmes see toode peitub tuntud toote elutsükli mudel, mis on bioloogilise olendi elutsükli analoogia.

Toote eluiga turul on jagatud mitmeks põhietapiks, millest igaühel on oma müügitase ja muud turunduslikud omadused:

• sünd ja turule toomine - väike müük ja kasvule suunatud strateegia;
• kasvuetapp - müügi märgatav kasv ja kiire kasvu strateegia;
• küpsusaste – jätkusuutlik müük ja stabiilsusele orienteeritud strateegia;
• turu küllastumise ja languse etapp – müügi vähenemise ja vähendamise strateegia.

Elutsükli mudeli eesmärk on õigesti määrata äristrateegia toote eluea iga etapi jaoks turul. Olenevalt kaubaliikidest on suur hulk elutsükli muudatusi. Siiski ei tohiks strateegiat elutsükli mudeliga liiga tihedalt siduda.

Kogemuskõvera ja elutsükli mudelid on kõige rohkem lihtsad meetodid strateegiline analüüs, kuna need seostavad strateegia väljatöötamist ainult ühe ettevõtte tegevuse teguriga. Allpool kirjeldatud meetodid on keerukamad ja järgivad organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna erinevate komponentide sidumise rada.

Mudel "toode turg"

Soovitanud A.J. Steiner aastal 1975. See on maatriks, mis sisaldab turgude klassifitseerimist ja toodete klassifitseerimist olemasolevateks, uuteks, kuid olemasolevateks ja täiesti uuteks toodeteks.

Riis. 1. Maatriks "turutoode"

Maatriks näitab erinevate turu-toote kombinatsioonide riskitaset ja vastavalt ka edukuse tõenäosust. Mudelit kasutatakse:

1. eduka tegevuse tõenäosuse kindlaksmääramine teatud äriliigi valikul;

2. vali erinevat tüüpiäritegevust, sealhulgas erinevate äriüksuste investeeringute suhte määramisel ehk portfelli moodustamisel väärtuslikud paberid ettevõtted.

Portfellistrateegia analüüsi mudelid

Portfellimudelid määravad ettevõtte praeguse ja tulevase positsiooni turu atraktiivsuse ja ettevõtte võimekuse osas sellel konkureerida. Algne klassikaline portfelli mudel on BCG (Boston Consulting Group) maatriks.

Maatriks näitab nelja peamist äripositsiooni:

1. väga konkurentsivõimeline äri kiiresti kasvavatel turgudel – ideaalne "staari" positsioon;

2. Konkurentsivõimeline äri küpsetel, küllastunud, seisvatel turgudel (mis toodavad püsivat kasumit, "rahalehmad" või "rahakotid") on ettevõttele hea rahaallikas;

3. ei oma häid konkurentsipositsioone, kuid tegutseb paljutõotavatel turgudel "küsimärkidel", mille tulevik on ebakindel;

Nõrkade konkurentsipositsioonide kombineerimisest stagnatsiooniseisundis olevate turgudega - "koerad" - ärimaailma heidikud.

BCG mudelit kasutatakse:

Teha omavahel seotud järeldusi organisatsiooni osaks oleva äriüksuse (ettevõtte) positsiooni ja selle strateegiliste väljavaadete kohta;

BCG maatriksi abil moodustab ettevõte oma portfelli koostise (st määrab kapitaliinvesteeringute kombinatsiooni erinevatesse tööstusharudesse, erinevatesse äriüksustesse).

BCG maatriksi raames saab välja pakkuda strateegiavalikud:

1. Turuosa kasv ja suurenemine – "küsimärgi" muutumine "täheks" (agressiivseid "küsimärke" nimetatakse mõnikord "metsikuteks kassiks").

2. Turuosa säilitamine on strateegia sularahalehmadele, kelle tulud on olulised kasvavate ettevõtete ja finantsinnovatsiooni jaoks.

3. "Koristus", see tähendab lühiajalise kasumiosa saamine nii palju kui võimalik, isegi turuosa vähendamise arvelt - strateegia nõrkadele "lehmadele", kes on ilma jäänud tulevikust, õnnetud "küsimärgid" ja "koerad".

4. Ettevõtte likvideerimine või loobumine ja sellest tulenevate vahendite kasutamine teistes tööstusharudes - strateegia "koertele" ja "küsimärkidele", kellel pole rohkem võimalusi oma positsioonide parandamiseks investeerida.

BCG mudelil on järgmised eelised ja puudused:

Eelised:

Mudelit kasutatakse organisatsiooni moodustavate äriüksuste omavaheliste suhete ja nende pikaajaliste eesmärkide uurimiseks;

Mudel võib olla aluseks äriüksuse (äri) erinevate arenguetappide analüüsimisel;

See on lihtne, arusaadav lähenemine organisatsiooni äriportfelli (turvaportfelli) korraldamiseks.

Puudused:

Ei hinda alati õigesti ärivõimalusi. Üksuse puhul, mis on määratletud kui "koer", võib see soovitada turult lahkumist, samas kui välised ja sisemised muutused võivad muuta ettevõtte positsiooni. Jah, väike põlluharimine, tarnides taimseid tooteid, võis 70ndatel hinnata "koeraks", kuid 90ndateks lõi keskkonnaseisundi halvenemine ja eriline suhtumine "puhtatesse" toodetesse sellele ärile uusi väljavaateid;

Liiga keskendunud rahavoogudele, kui organisatsioon on vähemalt oluline näitaja on investeeringutasuvus. Suunatud superkasvule ja eirab ettevõtte taastumise võimalust, parimate juhtimismeetodite rakendamist.

Portfelli mudeli keerulisem versioon on seda General Electricu tellimusel välja töötava ettevõtte McKinsey mitmefaktoriline maatriks.

Mitme profiiliga portfelli mudeli hinnang:

Selle eelis lihtsa portfelli mudeli ees on see, et see võtab arvesse enamus olulised tegurid ettevõtte sise- ja väliskeskkond;

Selle mudeli rakendamisel on piiranguid, mille hulka kuuluvad konkreetsete soovituste puudumine konkreetsel turul käitumise kohta, aga ka võimalus anda ettevõtte subjektiivne, moonutatud hinnang oma positsioonile.

Allikas - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKINI STRATEEGILINE PLANEERING Õpetus. - Ulan-Ude: ESGTU kirjastus, 2005. - 55 lk.

Riis. 4.1. V

Ettevõtte strateegiline analüüs on kriitilise tuvastamise protsess võtmemõisteid välis- ja sisekeskkond, mis võib mõjutada ettevõtte võimet saavutada oma eesmärke nii lühi- kui ka pikaajalises perspektiivis. pikaajaline.

Strateegiline analüüs kui protsess on tihedalt seotud strateegia elutsükliga ning selle etapid (ideeanalüüs, keskkonnaanalüüs, teostuse analüüs, moderniseerimisanalüüs, kogemuste analüüs) loovad suletud ahela ning seetõttu käsitletakse analüüsi kui protsessi, mis ei peatu kunagi.

Keskkonna strateegilise analüüsi eesmärgid:

o strateegilise potentsiaali väljaselgitamine ja hindamine;

o turu atraktiivsuse hindamine;

o ettevõtte strateegilise positsiooni selgitamine. Ettevõtluskeskkonna uurimise loogika on järgmine:

a) määrata makro-, mikro- ja sisekeskkonna tegurid, mis mõjutavad ettevõtet ja mõjutavad seda strateegilisel perioodil;

b) need tegurid saavad maksimaalset teavet;

c) hinnata ettevõtte iga keskkonnateguri kohta saadud teavet ja prognoosida võimaliku mõju suurust;

d) väliskeskkonna võimaluste ja ohtude ning sisemise tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine;

e) strateegiline analüüs ja alternatiivsete strateegiate väljaselgitamine.

Üks keskkonnaanalüüsi ratsionaalsetest lähenemisviisidest on illustreeritud joonisel fig. 4.1.

Seega peaks ettevõtte keskkonna analüüs hõlmama tegurite kogumit, mis mõjutavad ettevõtet ja mõjutavad oluliselt ettevõtte võimalusi, väljavaateid ja strateegiat.

Võimaluste ja ohtude analüüs

Pikemas perspektiivis edukaks ellujäämiseks peab ettevõte suutma ette näha, millised raskused võivad tema teel tulevikus tekkida ja millised uued võimalused võivad talle avaneda. Seetõttu keskendub strateegiline juhtimine väliskeskkonna uurimisel väljaselgitamisele, millised ohud ja võimalused on väliskeskkonnas tulvil. Kuid selleks, et ohtudega edukalt toime tulla ja võimalusi tõhusalt kasutada, ei piisa sugugi ainult nende teadmisest. Võite olla ohust teadlik, kuid mitte suutma sellele vastu astuda ja seega lüüa. Samuti on võimalik olla teadlik uutest avanevatest võimalustest, kuid neil pole potentsiaali neid ära kasutada ja seetõttu ei saa neist kasu lõigata. Ettevõtte sisekeskkonna tugevad ja nõrgad küljed määravad tingimused edukaks eksisteerimiseks samal määral kui ohud ja võimalused. Seetõttu peaks strateegiline juhtimine sisekeskkonna analüüsimisel näitama, millised tugevad ja millised nõrgad küljed on ettevõtte üksikutel komponentidel ja ettevõttel tervikuna.

Seega on keskkonnaanalüüs, nagu seda tehakse strateegilises juhtimises, suunatud ettevõttega seoses väliskeskkonnas tekkida võivate ohtude ja võimaluste väljaselgitamisele ning ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamisele. Just selle probleemi lahendamiseks on välja töötatud teatud keskkonnaanalüüsi meetodid, mida kasutatakse strateegilises juhtimises.

Väliskeskkonna analüüs on ettevõtte, subjektide ja tegurite seisukohast kõige olulisemate olukorra ja arenguväljavaadete hinnang. keskkond: tööstusharud, turud, tarnijad ja globaalsete keskkonnategurite kogum, mida ettevõte ei saa otseselt mõjutada.

Pärast väliskeskkonna analüüsimist ja andmete saamist ohtu kujutavate või uusi võimalusi avavate tegurite kohta peaks juhtkond hindama, kas ettevõttel on sisemised jõud võimalusi ära kasutada ja millised sisemised nõrkused võivad välisohtudest tulenevaid tulevasi väljakutseid keerulisemaks muuta.

Siseprobleemide diagnoosimiseks kasutatavat meetodit nimetatakse juhtimisuuringuks. Juhtimisuuring on ettevõtte funktsionaalsete valdkondade metoodiline hindamine, mille eesmärk on tuvastada selle strateegilised tugevad ja nõrgad küljed. Juhtimisuuringusse on kaasatud viis funktsiooni – turundus, rahandus, tootmine, inimressursid ning ettevõtte kultuur ja maine.

Ettevõtte sise- ja väliskeskkonna analüüsimiseks on suur hulk meetodeid, mis võimaldavad tuvastada võimalusi ja ohte, vaatleme mõnda neist.

SWOT – analüüs. Ettevõtte tugevuse ja turuolukorra kohta selge hinnangu saamiseks on SWOT-analüüs.

SWOT-analüüs - see on ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, samuti selle lähikeskkonnast (väliskeskkonnast) lähtuvate võimaluste ja ohtude määratlus:

Tugevused (Strengths) - ettevõtte eelised;

Nõrkused - ettevõtte puudused;

Võimalused - keskkonnategurid, mille kasutamine loob ettevõttele turul eelise;

Ohud - tegurid, mis võivad potentsiaalselt halvendada ettevõtte positsiooni turul.

SWOT-analüüsi laialdast kasutamist ja arengut selgitavad järgmised põhjused: strateegiline juhtimine on seotud suurte kogumist, töötlemist, analüüsimist, kasutamist vajavate infohulkadega ning seetõttu tekib vajadus otsida, arendada ja rakendada meetodeid. sellise töö korraldamise eest.

SWOT-analüüs on omapärane vorm; see ei sisalda lõplikku teavet vastuvõtmiseks juhtimisotsused, kuid võimaldab muuta kogu olemasoleva teabe läbimõtlemise protsessi sujuvamaks, kasutades teie enda arvamusi ja hinnanguid. Iga juhi või juhi jaoks, kes on keskendunud praegusele tööle, on see kasulik ettevõtmine, mis nõuab kõigilt, kes SWOT-analüüsi rakendab, ette mõtlema. SWOT-analüüs võimaldab koostada üldise loetelu ettevõtte strateegiatest, võttes arvesse nende iseärasusi: vastavalt kohanemisstrateegia sisule (mõju kujunemine) keskkonnale (joonis 4.2).

Riis. 4.2. V

SWOT-analüüs kui tööriist ettevõtte tegevuskeskkonna hindamiseks koosneb kahest osast. Selle esimene osa on suunatud väliste võimaluste (positiivsed hetked) ja ohtude (negatiivsed hetked) uurimisele, mis võivad ettevõtte jaoks tekkida olevikus ja tulevikus. Siin tulevad mängu strateegilised alternatiivid. Teine osa on seotud ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede uurimisega. Siin hinnatakse ettevõtte potentsiaali. Teisisõnu, SWOT-analüüs võimaldab teil viia läbi tervikliku uuringu majandusüksuse välise ja sisemise seisundi kohta.

Sest SWOT-i läbiviimine- analüüs on vajalik:

1) määrab kindlaks ettevõtte arengu põhisuuna (missiooni);

2) kaalub jõude ja hindab turuolukorda, et mõista, kas näidatud suunas on võimalik liikuda ja kuidas seda parem teha;

3) seada ettevõttele eesmärgid, arvestades selle tegelikke võimeid (ettevõtte strateegiliste eesmärkide kindlaksmääramine).

SWOT-analüüsi läbiviimine taandub SWOT-analüüsi maatriksi täitmisele. Maatriksi vastavasse väljale on vaja sisestada ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, samuti turuvõimalused ja ohud.

Ettevõtte tugevused - midagi, mis ettevõttel on õnnestunud, või mõni funktsioon, mis pakub lisafunktsioonid. Tugevus võib peituda kogemuses, juurdepääsus ainulaadsetele ressurssidele, arenenud tehnoloogiale ja kaasaegsed seadmed, kõrgelt kvalifitseeritud personal, kõrge kvaliteet tooted, kuulsus kaubamärk ja nii edasi.

Ettevõtte nõrkused - see on millegi ettevõtte toimimiseks olulise puudumine või miski, mis pole teiste ettevõtetega võrreldes veel võimalik ja seab ettevõtte ebasoodsasse olukorda. Nõrkuste näitena võib tuua liiga kitsa toodetava tootevaliku, ettevõtte halva maine turul, rahastuse puudumise, madala teenindustaseme jne.

Turuvõimalused - Need on soodsad asjaolud, mida ettevõte saab eelise saamiseks ära kasutada. Turuvõimaluste näitena võib tuua konkurentide positsioonide halvenemise, nõudluse järsu kasvu, uute tootmistehnoloogiate esilekerkimise, elanikkonna sissetulekutaseme tõusu jne. Tuleb märkida, et mitte kõik turul eksisteerivad võimalused on SWOT-analüüsi seisukohalt võimalused. , kuid ainult need, mida saab kasutada.

Turu ohud - sündmused, mille toimumine võib ettevõtet negatiivselt mõjutada. Näiteid turuohtudest: turule tulevad uued konkurendid, maksutõus, tarbijate maitsemeelte muutumine, sündimuse langus jne.

Sama tegur võib olla erinevatele ettevõtetele nii ohuks kui ka võimaluseks.

SWOT-analüüs viiakse läbi etapiviisiliselt.

1. etapp. Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks on vaja:

o koostama nimekirja parameetritest, mille alusel ettevõtet hinnatakse;

o määrake iga parameetri jaoks, mis on tugev külg ettevõtted ja see - nõrk;

o vali kogu nimekirjast välja ettevõtte olulisemad tugevused ja nõrkused ning sisesta need SWOT analüüsi maatriksisse

Ettevõtte hindamiseks saab kasutada järgmisi parameetreid:

organisatsioon (saab hinnata töötajate kvalifikatsiooni taset, nende huvi ettevõtte arengu vastu, ettevõtte osakondade vahelise suhtluse olemasolu jne);

tootmine (hinnanguline tootmisvõimsust, seadmete kvaliteet ja kulumisaste, valmistatud kauba kvaliteet, patentide ja litsentside olemasolu (vajadusel), tootmiskulud, tooraine, materjalide jm tarnekanalite usaldusväärsus);

rahandus (hinnatavad on tootmiskulud, kapitali kättesaadavus, kapitali käibe kiirus, ettevõtte finantsstabiilsus, ettevõtte kasumlikkus jne);

uuenduslikkust (uute toodete ja teenuste kasutuselevõtu sagedus ettevõttes, nende uudsuse aste (ebaoluline või kardinaalsed muutused), uute toodete väljatöötamisse investeeritud vahendite tasuvusajad jms);

turundus (siin saate hinnata kaupade/teenuste kvaliteeti (kuidas tarbijad hindavad seda kvaliteeti), brändi tuntust, tootevaliku täielikkust, hinnataset, reklaami efektiivsust, ettevõtte mainet, kasutatava müügimudeli tõhusust, pakutavate lisateenuste valikut , saatjate kvalifikatsioon). Täidetakse tabel 4.1.

Tabel 4.1. ETTEVÕTE TUGEVUSTE JA NÕRKUSTE MÄÄRAMISE NÄIDE

Kogu ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede loetelust on vaja välja valida olulisemad (tugevaimad ja nõrgimad küljed) ning need SWOT-analüüsi maatriksi vastavatesse lahtritesse kirja panna.

2. etapp. Turuvõimaluste ja -ohtude tuvastamine.

SWOT-analüüsi teine ​​samm on turu hindamine. See etapp võimaldab hinnata olukorda väljaspool ettevõtet – näha võimalusi ja ohte. Turuvõimaluste ja -ohtude määramise metoodika on peaaegu identne ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede määramise metoodikaga.

Aluseks võite võtta järgmise parameetrite loendi:

- nõudluse tegurid (siinkohal on soovitav arvestada turu läbilaskevõimet, selle kasvu või kahanemise kiirust, ettevõtte toodete nõudluse struktuuri jne);

- konkurentsitegurid (arvestada tuleks peamiste konkurentide arvu, asenduskaupade olemasolu turul, turule sisenemise ja turult lahkumise tõkete kõrgust, turuosade jagunemist peamiste turuosaliste vahel jne);

- müügitegurid (tuleb tähelepanu pöörata vahendajate arvule, jaotusvõrkude olemasolule, materjalide ja komponentide tarnimise tingimustele jne);

- majanduslikud tegurid (arvestades grivna kurssi (dollar, euro), inflatsiooni taset, elanike sissetulekutaseme muutusi, riigi maksupoliitikat jne);

- poliitilised ja juriidilised tegurid (hinnatakse riigi poliitilise stabiilsuse taset, elanikkonna õigusalase kirjaoskuse taset, õiguskuulekuse taset, võimukorruptsiooni taset jne);

- teaduslikud ja tehnilised tegurid (võtab tavaliselt arvesse teaduse arengutaset, uuenduste (uued tooted, tehnoloogiad) juurutamise astet tööstuslik tootmine, tase riigi toetus teaduse areng jne);

- sotsiaal-demograafilised tegurid (tuleks arvesse võtta ettevõtte tegevuspiirkonna elanike arvu ning soo- ja vanuselist struktuuri, sündimust ja suremust, tööhõive taset jne);

- sotsiaal-kultuurilised tegurid (tavaliselt võetakse arvesse traditsioone ja ühiskonna väärtussüsteemi, olemasolevat kaupade ja teenuste tarbimiskultuuri, olemasolevaid stereotüüpe inimeste käitumisest jne);

- looduslikud ja keskkonnategurid (võttes arvesse kliimavööndit, milles ettevõte tegutseb, keskkonnaseisundit, avalikkuse suhtumist keskkonnakaitsesse jne);

- rahvusvahelised tegurid (nende hulgas võetakse arvesse maailma stabiilsuse taset, kohalike konfliktide esinemist jne).

Tabel 4.2. NÄIDE TURU VÕIMALUSTE JA OHTUDE TUNNISTAMISEST

Kogu võimaluste ja ohtude loendist tuleb välja valida kõige olulisem ning sisestada need SWOT-analüüsi maatriksi vastavatesse lahtritesse.

Valminud SWOT-analüüsi maatriksis näete täielikku nimekirja ettevõtte peamistest tugevatest ja nõrkadest külgedest ning ka nendest, mis avavad ettevõttele väljavaateid ja seda ähvardavaid ohte.

3. etapp. Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede võrdlemine turu võimaluste ja ohtudega.

Saate jälgida välis- ja sisekeskkonna tegurite suhet, mida tõlgendatakse SWOT-analüüsi kategooriates, kasutades teatud maatriksit (joonis 4.3).

Riis. 4.3. V

Üksikute tegurite rühmade ristumiskohtades moodustuvad väljad, mida iseloomustavad teatud kombinatsioonid, mida tuleb edaspidi arvestada teatud tüüpi strateegiate väljatöötamisel:

Seitsmes valdkond – nõuab strateegiaid ettevõtte tugevuste toetamiseks ja arendamiseks väliskeskkonna võimaluste realiseerimise suunas;

Sioux väli - strateegiate prognoosid ettevõtte tugevuste kasutamiseks ohu maandamiseks (kõrvaldamiseks);

Valdkond SChM - strateegiate väljatöötamine ettevõtte nõrkade külgede ületamiseks väliskeskkonna pakutavatest võimalustest;

SLZ-valdkonda nimetatakse mõnikord "kriisiväljaks", kuna see ühendab keskkonnaohud ettevõtte nõrkusega.

Tugevuste ja nõrkuste võrdlemine turu võimaluste ja ohtudega võimaldab vastata järgmistele küsimustele ettevõtte edasise arengu kohta (tabel 4.3):

o Kuidas kasutada ära avanevaid võimalusi, kasutades ära ettevõtte tugevusi?

o Millised on ettevõtte nõrgad küljed, mis võivad segada?

o Milliseid tugevusi saab kasutada olemasolevate ohtude neutraliseerimiseks?

o Milliseid ohte, mida võimendavad ettevõtte nõrkused, tuleks kõige enam karta?

Tabel 4.3. SWOT-ANALÜÜSI MAATRIKS

Sellise maatriksi täitmisel näete tulemust:

■ määrati kindlaks ettevõtte arengu põhisuunad;

■ sõnastati ettevõtte põhiprobleemid, millele soovitakse ettevõtte edukaks arenguks võimalikult kiiresti lahendust leida.

SWOT analüüsi lõppnäitajaid kasutatakse strateegilises ja taktikaline planeerimine ettevõtlik tegevus.

SNW - analüüs. SNW analüüs on täiustatud SWOT-analüüs:

Tugevus (tugev pool);

Neutraalne (neutraalne külg);

Nõrkus (nõrk pool).

Erinevalt SWOT-maatriksi nõrkade ja tugevate külgede analüüsist soovitab SNW analüüs võtta arvesse ka keskmist turuseisundit ((V). Peamine põhjus neutraalse poole lisamiseks on see, et "tihti võib tingimus olla piisav, et võita konkurents, kui see konkreetne ettevõte on riigis V võrreldes kõigi oma konkurentidega kõigil peale ühe võtmepositsioonil ja ainult ühel osariigis 5.

Montaažiks - analüüsiks täidetakse ka tabelivorm, millele eelnevad kõik SWOT analüüsi metoodikas ülaltoodud ettevalmistusetapid. Allpool on toodud analüüsivormi näide tabelis 4.4.

Tabel 4.4. SNW ANALÜÜSIMAATRIKS

Sageli kasutatakse makrokeskkonna analüüsimiseks STEP-analüüsi tehnikat. Tähtaeg "STEP" tähendab makrokeskkonna analüüsi, mis põhineb sotsiaalsete, tehnoloogiliste, majanduslike ja poliitiliste tegurite uurimisel.

Peamiselt on kaks võimalust: STEP - ja PEST - analüüs. STEP-analüüsi varianti kasutatakse arenenud majanduse ja stabiilse poliitilise süsteemiga riikide puhul, prioriteedid on sotsiaalsete ja tehnoloogiliste teguritega arvestamine. Makrokeskkonna analüüsimiseks nendes riikides, kus majandus on vähearenenud ja üleminekujärgus, kasutatakse PEST-analüüsi vormi, kus esikohal on poliitilised ja majanduslikud tegurid. Esimese või teise variandi valikul on kriteeriumiks teatud makrokeskkonnategurite gruppide arvestamise prioriteetsus seoses võimaliku mõju tugevuse ja tegurite stabiilsuse seirega.

Seega PEST analüüs on tuvastamise tööriist järgmisi aspekte väliskeskkond, mis võib mõjutada ettevõtte strateegiat:

o poliitiline (Poliitika);

o majanduslik (Majandus);

o sotsiaalne (Sotsiaal);

o tehnoloogiline (Technology).

Poliitikat uuritakse, sest see reguleerib võimu, mis omakorda määrab ettevõtte keskkonna ja selle tegevuseks võtmeressursside saamise. Majanduse uurimise peamiseks põhjuseks on riigi tasandil pildi loomine ressursside jaotusest, mis on ettevõtte tegevuse kõige olulisem tingimus. Sama olulised tarbijaeelistused tehakse kindlaks PEST-analüüsi sotsiaalse komponendi abil. Viimane tegur on tehnoloogiline komponent. Tema uurimistöö eesmärgiks peetakse tehnoloogilise arengu suundumuste väljaselgitamist, mis on sageli muutuste ja turukaotuste, aga ka uute toodete esilekerkimise põhjuseks.

PEST-analüüsi läbiviimisel on oluline nõue iga nelja komponendi süstemaatiliseks strateegiliseks analüüsiks, kuna kõik need komponendid on omavahel tihedalt ja keerukalt seotud.

Seda tüüpi analüüsi saab läbi viia kasutades erinevaid formaate, sageli on need kaks võimalust: lihtne kotiripoolmaatriks, välimus mis on toodud allpool tabelis 4.5 ja STEP-analüüsi tabelina (tabel 4.6).

Tabel 4.5.

Igal neist valikutest on eelised ja puudused. Analüüsimeetodi valik sõltub analüüsi eesmärkidest, ekspertide valmisoleku astmest ja mitmetest muudest teguritest.

Tabel 4.6. SAMMUANALÜÜSI TABELIVORM

PEST-analüüs põhineb järgmistel valitsevatel positsioonidel:

1. Iga nimetatud komponendi strateegiline analüüs peab vastama järjepidevuse põhimõtetele, sest tegelikus elus on kõik need komponendid omavahel tihedalt ja kompleksselt seotud. Seetõttu põhjustab ühe komponendi muutus reeglina muutusi ka teistes ning sellised muutused võivad saada ettevõttele nii ohtudeks kui ka võimalusteks.

2. PEST analüüs on vahend makrokeskkonna mitmekomponendiliseks strateegiliseks analüüsiks ning päris elu- laiem, mitmetahulisem ja iga ettevõtte jaoks on tema väliskeskkonnas oma tegurite kogum, mis mõjutavad kõige olulisemat tema äritegevust.

PEST-analüüsi tegemiseks peab ettevõttel olema mõjutegurite täielik loetelu:

makrokeskkonna tegurid ja suundumused, samuti mõjutavad oluliselt ettevõtte tegevust;

tegurid, mis kujutavad endast potentsiaalset ohtu ettevõttele;

Tegurid, mille areng annab ettevõtte tegevusele uusi võimalusi.

Pärast PEST analüüsi tabeli koostamist analüüsitakse iga tegurit, selle mõju rahaline seisukord Ja tootmistegevus Negatiivsete tegurite mõju ennetamiseks ja positiivsete tegurite võimaluste kasutamiseks töötatakse välja ettevõtteid ja võimalikke reageerimismeetmeid.

Sellised meetmed võivad olla:

Finantstehingute tegemine, mis aitavad kaasa raha ostujõu säilimisele;

Kapitaliehituse vähendamine, teadus- ja arendustegevuse piiramine pikaajaliste tulemustega;

Stimuleerimine, koostöö- ja tarneteenuste osutamine tarnijatele laenude abil, vahetustehingute teostamine;

Ratsionaalse personalistruktuuri kujundamine;

Uute tegevusvaldkondade otsimine, tarnete kindlustamine, partnerite stimuleerimine;

Toodete rahvusvaheliste sertifikaatide saamine;

Hinnaeeliste kasutamine, kulude vähendamine;

Mitmete alternatiivsete tegevusstrateegiate väljatöötamine;

soodustus lõpetatud toode osad, vähendades eksporti.

STER-analüüsi tehnika, nagu ka kõik teised siin loetletud makrokeskkonna analüüsimeetodid, annab suurima tulemuse, kui analüüsi teostatakse regulaarselt samas vormingus. Sel juhul registreeritakse tegurite dünaamika ja nende mõju ettevõttele näitajad. Selle tulemusena on võimalik saada nn mudel konkreetse ettevõtte reaktsioonist makrokeskkonna tegurite kogumile.

Keskkonnaprofiil.

Keskkonna analüüsimiseks saab rakendada selle profiili koostamise meetodit. Seda meetodit on mugav rakendada makrokeskkonnast, lähikeskkonnast ja sisekeskkonnast eraldi profiili koostamisel. Keskkonnaprofiili koostamise meetodit kasutades on võimalik hinnata üksikute keskkonnategurite suhtelist tähtsust ettevõtte jaoks. Keskkonnaprofiilide koostamise meetod on järgmine:

1) üksikud keskkonnategurid kirjutatakse välja keskkonnaprofiili tabelisse (tabel 4.7).

Tabel 4.7.

2) igale tegurile omistatakse oma olulisus / hinnang eksperthinnangute või Delphi meetodi abil: (tööstuse jaoks skaalal oluline: 3 - suur, 2 - mõõdukas, 1 - nõrk; mõju organisatsioonile skaala: 3 - tugev, 2 - mõõdukas, 1 - nõrk, 0 - mõju puudub; mõju suund skaalal: +1 - positiivne, -1 - negatiivne).

3) seejärel korrutatakse kõik kolm eksperthinnangut ja saadakse tervikhinnang, mis näitab teguri olulisuse astet ettevõtte jaoks. Selle hinnangu põhjal saab juhtkond järeldada, milliseid keskkonnategureid on suhteliselt rohkem tähtsust oma ettevõtte jaoks ja väärivad seetõttu strateegia väljatöötamisel kõige tõsisemat kaalumist ning millised tegurid väärivad vähem tähelepanu.

ETOM makrokeskkonna ohtude ja võimaluste analüüsimise tehnika.

Teine võimalus väliskeskkonna analüüsimiseks ettevõtte väliste ohtude ja võimaluste loendi koostamise kaudu on iga teguri kaalumise meetod (et mõõta iga teguri olulisust konkreetse organisatsiooni jaoks) ETOM. Lühend "ETOM Environmental Threats and Opportunities Matrix" - väliskeskkonna ohtude ja võimaluste maatriks. Selle analüüsi eeliseks on piiratud arvu ekspertide tuvastatud tegurite ja sündmuste kasutamine (tavaliselt 15). ETOM-maatriksi näide on toodud tabelis 4.8.

Tabel 4.8.

Koefitsient on kaalutud vahemikus +5 (väga positiivne) kuni 0 (neutraalne) kuni -5 (väga negatiivne). Teguri mõju on vahemikus +15 (tugev mõju, võimalus) kuni 0 (mõju puudub, neutraalne) kuni -15 (tugev mõju, tõsine oht). Mõju ettevõtte strateegiale saadakse teguri kaalu väärtuse korrutamisel tähtsusega. Saadud tulemuse märk sõltub ohtude või võimaluste märgist.

Soodsaid võimalusi annab ettevõtte tehnoloogiline võimekus, suurimaks ohuks on välisettevõtete konkurents.

Pärast nimekirja analüüsimist peaks juhtkond hindama ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi. Samal ajal peab sellel olema täielik ülevaade ettevõtte sisemisest potentsiaalist ja puudustest ning välistest probleemidest.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

SWOT analüüsi meetodi omadused, maatriksi struktuur ja graafiline vaade. Optimistliku ja pessimistliku analüüsi kasutamine koos ekspertuuringuga organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks (Banga Vozrozhdenie näitel).

kursusetöö, lisatud 20.11.2010


Süsteemianalüüsi olemus ja põhimõtted. Ettevõtte väliste võimaluste ja ohtude, tugevate ja nõrkade külgede SWOT-analüüs. Organisatsiooni töös esinevate probleemide tuvastamine Ishikawa diagrammi abil. Juhi oluliste omaduste määramine hierarhiaanalüüsi meetodiga.

kontrolltöö, lisatud 20.10.2013


SWOT- ja PEST-analüüsid ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, võimalike võimaluste ja ohtude kohta. Definitsioon strateegiline eesmärk ettevõtetele. SNW-sisekeskkonna analüüs. Ettevõtte arendamise strateegia valik. Investeeringute juhtimise väljavaated.

praktika aruanne, lisatud 16.01.2015


Väliskeskkonna, ressursside ja strateegilise analüüsi kontseptsioon ja põhieesmärgid konkurentsivõimalusi ettevõtted. SWOT-analüüsi läbiviimise metoodika on teha kindlaks ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed ning väliskeskkonnast lähtuvad võimalused ja ohud.

esitlus, lisatud 24.01.2012


Organisatsiooni väliskeskkonna kontseptsiooni arvestamine. SWOT-maatriksi kasutamise tunnused ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede tuvastamiseks ning selle arengu võimaluste ja ohtude hindamiseks. Väliskeskkonna analüüsi läbiviimine kaubandusettevõte DAVVA LLC näitel.

lõputöö, lisatud 20.10.2011


meetodid strateegiline juhtimine ja nende tähtsus ettevõtte edukaks juhtimiseks turutingimustes. Toimingute jada SWOT-analüüsi ja organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna tervikliku uuringu läbiviimiseks. Makrokeskkonna analüüsi tehnika.

test, lisatud 08.06.2013


LLC "Element-Trade" tegevuse uurimine. Analüüs finantsstabiilsus, äritegevus ja ettevõtte kasumlikkus. SWOT analüüsi rakendamine ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede tuvastamiseks. Juhtimisotsuste arendamine; nende tõhususe hindamine.

kursusetöö, lisatud 14.10.2014

Strateegilise juhtimise kõige olulisem element on strateegiline analüüs , mis võimaldab tuvastada ettevõtte välis- ja sisekeskkonna hetkeseisu ja võimalikku tulevast seisu.

Kõige tavalisemad strateegilise analüüsi meetodid on järgmised:

• SWOT-analüüs;
• PEST+M analüüs;
• ettevõtte tooteportfelli analüüs (maatriks bcg, või maatriks McKinsey ).

Lihtsaim (tulemuste tajumise mõttes) ja levinuim vahend strateegiliseks analüüsiks on SWOT analüüs.

1963. aastal kuulutas professor Kenneth Andrews Harvardi äripoliitika konverentsil esimest korda avalikult välja akronüümi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), mis tähendab "tugevus", "nõrkus", "võimalused", "ohud". . Alates 1960. aastatest tänaseni on SWOT-analüüs laialdaselt kasutusel strateegilise planeerimise protsessis. Tuntud, kuid hajutatud ja ebasüstemaatilised ideed ettevõtte ja konkurentsikeskkonna kohta võimaldas see meetod sõnastada loogiliselt järjepideva jõudude, nõrkuste, võimaluste ja ohtude vastastikuse skeemi kujul.

Jõud - see on midagi, millega ettevõte silma paistab, või mõni funktsioon, mis annab sellele rohkem väärtust.

Nõrkus - see on ettevõtte toimimiseks olulise asja puudumine, miski, mis ebaõnnestub (võrreldes teistega), või miski, mis seab selle ebasoodsasse olukorda.

Võimalused on määratletud kui midagi, mis annab ettevõttele võimaluse teha midagi uut: vabastada Uus toode, võita uusi kliente, tutvustada uus tehnoloogia ja nii edasi.

Oht - see võib ettevõtet kahjustada, jätta märkimisväärsetest eelistest ilma.

Üldjuhul tehakse SWOT-analüüs, s.o. Organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede, keskkonnast lähtuvate võimaluste ja ohtude analüüs viiakse läbi abitabelite (maatriksite) abil. SWOT-analüüsi tulemuste esitamise lihtsaim vorm on toodud tabelis. 3.2.

Tabel 3.2

Maatriks SWOT-analüüs

• Plokkide ristumiskohas moodustatakse neli välja:
• SIV (tugevus ja võimalus);
• SIS (väed ja ohud);
• WLS (nõrkused ja võimalused);
• SLN (nõrkused ja ohud).

Igal väljal valitakse paariskombinatsioonid, mida tuleb strateegia väljatöötamisel arvestada. Näiteks SIV valdkonna paaride puhul peaks strateegia kasutama organisatsiooni tugevaid külgi, et väliskeskkonna pakutavatest võimalustest maksimumi võtta. SIS-i valdkonna paaride puhul peaks strateegia sisaldama organisatsiooni tugevate külgede kasutamist ohtude jms ennetamiseks.

Tegelikult on ristumisväljad sündmuste arengu võimalike stsenaariumide kogumid. Näiteks väliskeskkonna võimalus "Kasvav tarbija huvi toote vastu" ja organisatsiooni tugevus "Aktiivne turunduspoliitika"võib moodustada paar SIV-i" Müügi laiendamine, meelitades uusi kliente. "See paar SIV-i võib saada tõeliseks stsenaariumiks organisatsiooni jaoks soodsate sündmuste arendamiseks, kuid ainult juhul, kui nimetatud tugevuse rakendamine, võttes arvesse väliskeskkonna võimalused, on fikseeritud strateegias ja aktsepteeritud kui organisatsiooni üks eesmärke (ülesandeid).

Strateegia valikul tuleb meeles pidada, et võimalused ja ohud võivad muutuda oma vastanditeks. Seega võib kasutamata võimalus muutuda ohuks, kui konkurent seda ära kasutab.

Tabelis. 3.3 näitab SWOT-analüüsi kõige sagedamini kaasatud kategooriaid. Iga SWOT on ainulaadne ja võib hõlmata ühte või kahte neist või isegi kõiki korraga. Iga element võib olenevalt ostjate ettekujutusest osutuda nii tugevuseks kui ka nõrkuseks (sisekomponendi analüüsimisel). Sellest lähtuvalt võib võimalus muutuda ohuks (välise komponendi analüüsimisel).

Tabel 33

SWOT-i läbiviimiseks vajalikud näitajad- analüüs

Nagu juba märgitud, on SWOT-analüüsi üks eesmärke strateegia väljatöötamiseks välja selgitada ettevõtte äritegevust oluliselt mõjutavad tegurid. Järgmine loogiline samm, mis parandab strateegilise analüüsi tulemuste kvaliteeti, on tuvastatud tegurite struktureerimine, s.o. jagades need rühmadesse. Igal liigitusel peab loomulikult olema eesmärk. SWOT-analüüsi vorming on üksikasjalikult kirjeldatud PEST+M analüüs, milles kõik keskkonnategurid on jagatud viide tegurite rühma (joon. 3.5).

• poliitiline (P);
• majanduslik (E);
• sotsiaalne (S);
• tehnoloogiline (T);
• turukeskkonna tegurid (M).

Veelgi enam, viimane tegurite rühm (turukeskkond) on soovitatav jagada kolme rühma: tarnijad, ostjad ja konkurendid. Ja konkurendid omakorda - veel kolmel tegurite rühmal: praegused konkurendid, potentsiaalsed konkurendid ja asendustooted.

Riis. 3.5.

PEST+M analüüsitehnika, nagu paljud teisedki, töötati välja läänes.

Eelkõige tuleks uurida väliskeskkonna poliitilist tegurit, kuna peamine poliitiline küsimus on võimu küsimus. Ja keskvalitsus reguleerib raha ringluse mehhanismi riigis, aga ka mitmeid muid võtmetingimusi mis tahes organisatsiooni tegevuseks põhiressursside saamiseks.

Organisatsiooni väliskeskkonna majandusliku aspekti analüüs võimaldab mõista, kuidas riigi tasandil moodustuvad ja jaotuvad peamised majandusressursid. Enamiku konkreetsete organisatsioonide jaoks on see kõige olulisem üldine seisund oma äritegevust.

Väliskeskkonna sotsiaalne komponent on kõige enam seotud kujunemisega tarbija eelistused elanikkonnast. See määrab reeglina selle erilise tähtsuse organisatsiooni toote võimaliku nõudluse analüüsimisel strateegilises perspektiivis.

Peaaegu ilmne on ka väliskeskkonna tehnoloogilise teguri tähtsus. Tänapäeva kiirete tehnoloogiliste muutuste tingimustes seisab iga organisatsioon silmitsi pideva ohuga kaotada toote turg, kuna see tõrjub välja tehnoloogiliselt arenenuma toote. Seetõttu on väliskeskkonna arendamise tehnoloogilise aspekti strateegilise analüüsi eesmärk järgmine: analüüs peaks andma organisatsioonile teavet, mis võimaldab tal õigeaegselt kohaneda tehnoloogiliselt paljulubava tootmise ja (või) rakendamisega. toode; Paralleelselt sellega peab organisatsioonil olema aega oma traditsioonilistelt toodetelt piisava kasumi saamiseks ja samal ajal suutma neist õigeaegselt loobuda perspektiivikamate kasuks.

Strateegilise plaani koostamisel saate tugineda SWOT-analüüsi või PEST + M analüüsi tulemusel tuvastatud võtmeteguritele. Need tegurid võivad olla omavahel seotud ning selle seose analüüsist saab teha uusi järeldusi, mis kajastuvad ettevõtte strateegias.

Lisaks on strateegilise analüüsi tegemisel üheks oluliseks küsimuseks ettevõtte tulevane tooteportfell. Tuleb aru saada, millised need tegevusvaldkonnad olema saavad, kuidas neid rahastatakse ja milline on nende positsioneerimine tulevikus. Seetõttu on strateegia väljatöötamisel soovitatav kasutada veel üht standardmeetodit: see on maatriks Boston Konsultatsioonigrupp (BCG) või McKinsey maatriks.

Nende meetodite kohaselt positsioneeritakse koordinaatidesse kõik ettevõtte tegevusvaldkonnad: turu atraktiivsus ja ettevõtte konkurentsivõime sellel turul.

Maatriksis BCG kasutatakse hüpoteesi, et kõiki neid näitajaid saab hinnata ühe parameetri abil. Turu atraktiivsuse hindamiseks kasutatakse turu kasvutempot ning ettevõtte konkurentsiseisundi hindamiseks sellel turul, ettevõtte poolt hõivatud turuosa.

Maatriksis McKinsey turu atraktiivsuse ja ettevõtte konkurentsiseisundi hindamiseks kasutatakse keerukamat meetodit. Seda saab kasutada nii kasvavatel kui ka seisvatel turgudel. See on maatriksi peamine erinevus BCG maatriksist McKinsey. Strateegilise suuna analüüsi maatriks pakub järgmist strateegiliste otsuste kogumit (joonis 3.6).

Riis. 3.6.

Analüüsiks saab kasutada ka muid meetodeid, näiteks väärtusahela analüüsi, kuluanalüüsi, ettevõtte modifitseeritud faktoranalüüsi skeemi. Du Pont , finantsanalüüs.

Strateegilises juhtimises kasutatakse analüüsi tulemusi kõikides etappides ja need võivad mõjutada organisatsiooni missiooni sõnastamist, nende alusel määratakse organisatsiooni eesmärgid (ja seejärel strateegiad).