Need, kes suudavad olukorda kiretult hinnata ja oma plaane sellega kohandada, saavad üles ehitada organisatsiooni dünaamilises keskkonnas ja ebatäiuslikus seadusandluses. käigus saadud tulemuste toomine süsteemi praktiline töö ja teadmiste tähelepanekuid, tahaksin teha mõned meie arvates olulised järeldused, et mõista mõnede kaasaegsete organisatsioonide edu ja pikaealisuse põhjuseid. Püüdsime neid esitada teeside vormis.

Tuues süsteemi praktiliste tööde ja vaatluste käigus omandatud teadmisi, soovin teha mitmeid meie hinnangul olulisi järeldusi mõistmaks mõne kaasaegse organisatsiooni edukuse ja pikaealisuse põhjuseid. Püüdsime neid esitada teeside vormis.

1. Ideaalne korraldus

Temas organisatsioonikultuur valitseb avatus ja heatahtlikkus, aga ka pragmaatilisus, mis võimaldab tal kiiresti kohaneda pidevalt muutuva keskkonnaga. “Ideaalse organisatsiooni” töötajad on huvitatud selle tegevuse lõpptulemusest ja ei karda ilma hirmu ja hüsteeriata aktsepteerida nii organisatsiooni probleeme kui ka keskkonnaomadusi sellistena, nagu need on.

Sellise “ideaalse organisatsiooni” eksisteerimiseks on vaja, et selles töötaksid “ideaalsed juhid”. “Ideaalsed juhid” on inimesed, kes omavad süsteemset mõtlemist, tunnevad selgelt hallatavate allsüsteemide piire, üldisi ja isiklikke eesmärke, oskavad arvestada organisatsioonis ja keskkonnas toimuvate protsesside dünaamikaga ning oskavad näha hinnata nii võimalikke ohte kui ka esilekerkivaid võimalusi.

Tänapäeval on “ideaalne juht” inimene, kes on ennekõike ametile omaste oskustega, sitke pragmaatik, edule orienteeritud, raudsete närvidega, aga ka üsna paindlik. Inimene, kes teab täpselt, mida ta tahab ja kuidas oma eesmärke saavutada. Meie riigis on üha rohkem juhte, kes on ideaalilähedased. viimased aastadüha enam, mis sisendab lootust, et peagi tekivad “ideaalsed organisatsioonid”.

2. Terve mõistuse kasulikkusest

Kaasaegne juht on sunnitud toetuma erinevate valdkondade teadlaste saavutustele. Kuid enamikul juhtudel viisid kõik need teadlased läbi oma uurimis- ja arendustööd ning jõudsid kogemusi uurides teatud järeldustele. suurimad korporatsioonid rahu. Ainult sellistel hiiglastel on võimalus kulutada tohutuid summasid juhtimisvaldkonna teadus- ja arendustegevusele.

Nende omavahel konkureerivate “koletiste” jaoks muutub igasugune, isegi minimaalne konkurentsieelis tohutu käibe tõttu sadadeks miljoniteks kasumiteks. Need ettevõtted on väga raskes olukorras konkurentsikeskkond, on rakendamisest kõige rohkem huvitatud viimaseid arenguid. Valdav enamus teisi organisatsioone omavad hoopis teistsuguse järjekorra ressursse, asuvad teises kultuurikeskkonnas ja on sunnitud alluma täiesti erinevatele turunõudmistele.

Üsna sageli tekitavad Venemaa juhid juhtimismoodi järgides oma organisatsioonidele korvamatut kahju. Abstraktselt kasulike uuenduste hind osutub üüratuks. Mis oli tõhus välismaal, aastal Vene organisatsioonid sageli tundub võõras ja pretensioonikas.

Sellistest lõksudest võib päästa vaid terve mõistus, mis võimaldab pragmaatiliselt hinnata organisatsiooni tegelikke ressursse ja seda süsteemselt arendada, hinnates kainelt vajalikke ja piisavaid muudatusi.

3. Prioriteetidest

Peamine talent juhi töös on oskus järjestada probleeme vastavalt nende tähtsusele, isoleerida peamine. Teadmatus, kust alustada, mida eelistada, muudab juhi töö mõttetuks ja organisatsioonile ohtlikuks. Liiga sageli tehakse otsuseid kaootiliselt, juhuslikult, varasema kogemuse, kas “teaduse” või lihtsalt isiklike eelistuste põhjal.

Siin on näide. Organiseerimine algas kaubandusäri algusest. Loomulikult oleks müügitehnoloogia korraldus pidanud olema probleemide nimekirjas esikohal. Esiteks kliendi ja toote turundamine ning alles seejärel - adekvaatse, efektiivse müügitehnoloogia ja juhtimiseks mugava juhtimisstruktuuri ülesehitamine. Selle ettevõtte asutanud juhid olid aga lugenud mitmeid raamatuid teemal "Optimaalsed juhtimisstruktuurid". Seejärel arutasid nad peaaegu aasta, millist juhtimisstruktuuri nad tahavad – maatriksit või divisjoni. Kogu selle aja äri ei arenenud.

4. Võimusest

Horisontaalsed juhtimissüsteemid, juhtimismeeskondade loomine ja juhtide arendamine tavapärase administreerimise asemel võivad olla kasulikud alles siis, kui nii organisatsioon kui ka selle keskkond on selleks valmis. Täpselt nii palju, kui tippjuht võimu ja õigusi niivõrd ära andis, kuivõrd ta ise sellest ilma jäi. Ta peab loobuma tavapärasest "üldisest" stiilist ja muutuma oma alluvate meeskonna suhtluse hõlbustajaks.

Samas ei vabasta keegi teda vastutusest alluvate vigade eest. Veelgi enam, meeskondlik suhtlusstiil on võimalik ainult siis, kui organisatsiooni kultuur sisaldab avatust, õigust väljendada mis tahes mõtteid ja tundeid, kartmata staatust kaotada, ning ligipääsu igasugusele organisatsiooniga seotud teabele. Nende meeskonna juhtimise kohustuslike nõuete rakendamist takistab kogu varasem juhtimiskogemus. Selles on võim nii oma eesmärkide saavutamise vahend kui ka eesmärk ise ning teistele kättesaamatu teabe omamine on peamine võimu sümbol ja instrument, kus avatuse asemel propageeritakse konfidentsiaalsust.

Tänapäeva Venemaa juhid ei ole väga valmis võimu ja vastutust omaks võtma. Võimu ei saa lihtsalt kätte saada ega ka peale suruda. See tuleb võita, sest organisatsioonis on juhi jõud ja tema võetud vastutuse tase otseselt võrdeline tema sissetuleku suurusega.

Praktikas ei kohtu me omanikega kuigi tihti ja peadirektorid kes tõesti üritavad võimu käest anda: äris tähendab see eelkõige õigust iseseisvalt raha juhtida. Veel vähem levinud on juhid, kes on tegelikult võimelised seda võimu ja vastutust enda peale võtma. Nad ei ole nendeks valmis ei psühholoogiliselt ega materiaalselt, kui ebaõnnestumise ja ebaõnnestumise korral peavad nad maksma oma raha, maine, karjääriväljavaadetega - võtke ise risk.

5. Organisatsiooni mastaabist

Kui olete elamurajoonis asuva pagariäri omanik, taandub teie turundus ja töö sotsiaalse aatomiga suhtlemisele piirkonna elanike ja omavalitsusasutustega. Sel juhul on teie jaoks peamine rahuldada klientide vajadusi pagaritoodete ja ostuvõimalustele vastavate hindadega. Kui olete pagariäri ja pagaritöökodade keti omanik, on teil vähemalt kaks võimalust:

Venemaal on levinud müüt, et ainult suur organisatsioon on stabiilne ja haavamatu ning juhtimise eesmärk on tagada organisatsiooni suuruse pidev kasv. See müüt on aga sageli otseses vastuolus organisatsiooni peamise nõudega – olla eesmärkide saavutamise instrument. Rahvusvahelist korporatsiooni on mõttekas rajada ainult siis, kui selle suurus ühtib juhtide ja organisatsiooni teiste liikmete eesmärkidega.

6. Loovusest juhtimises

Näiteks nõukogude teaduses ei tundnud loovus praktiliselt piire. Seda rahastas riik ning iga loomingulist ideed või hüpoteesi sai teostada ja katsetada, sõltumata majanduslikust otstarbekusest.

Juhitöös pole selline piiritu loovus mitte ainult ohtlik ja kahjulik, vaid ka mõistusevastane. Liiga loominguline juht mängib ju riskantset õnnemängu võõra rahaga.

Kahjuks õitseb paljudes Venemaa organisatsioonides, kus otsustuskriteeriumid pole määratletud, “teaduslik loovus” metsikult. Kannatamatus ja soov originaalsete, huvitavate, kuid ebasüstemaatiliste ja ebaefektiivsete lahenduste järele on paljude Venemaa juhtide probleem.

Valdav enamus juhtudel on organisatsiooni juht ühtlasi ka selle omanik. See on suur probleem, kuna ettevõtja on inimene, kes riskib ettevõtluses oma rahaga ja juht on isik, kes on kohustatud neid riske minimeerima. Kui need kaks täiesti erinevat vaadet probleemile eksisteerivad ühes teadvuses, on seda raske oodata tõhus juhtimine ja mõistlikud otsused.

7. Imerohtudest juhtimises

Kahjuks tuleb lahku minna illusioonidest: pole ühte õiget teed, on palju “õigeid teid”.

Muutusprogrammi väljatöötamisel peab iga organisatsiooni juht olema selge, et ta saab püüda vähendada võimalikud riskid miinimumini, kuid on mõttetu loota, et on olemas lahendus, mis ei sisalda üldse riske.

Igasugune muutus organisatsioonis eeldab tingimata mõningaid muutusi juhis endas. See on väga raske: lõppude lõpuks tahaksin, et kõik mu ümber muutuks, aga mitte mina ise. Lisaks pole lihtsalt organisatsiooni sees inimesi, kellel oleks õigust kontrollida esimest inimest. Seetõttu on põhimõtteliselt oluline, et iga juht, kes otsustab oma organisatsiooni muutmise programmi välja töötada ja ellu viia, lisaks sellesse nõuded enda kohta ning töötaks välja mehhanismi nende nõuete rakendamiseks ja täitmise jälgimiseks. Vastasel juhul olulisi muudatusi ei toimu, lihtsalt sellepärast, et kõik, mis süsteemis toimub, tuleb selle juhilt.

Organisatsioonisisene inimsuhtlus seisneb pigem oskuses inimesi tunnetada ja mõista ning olla neile avatud. Esiteks peab juht või ettevõtja täpselt teadma, mida ta endale tahab. Ainult oma eesmärke määratledes saate luua kuvandi organisatsioonist, milles neid on võimalik saavutada.

Need, kes suudavad olukorda kiretult hinnata ja oma plaane sellega kohandada, saavad üles ehitada organisatsiooni dünaamilises keskkonnas ja ebatäiuslikus seadusandluses. Hea juht väldib tarbetuid riske, loeb organisatsioonis kõike, mida saab lugeda, ega loe seda, mida lugeda ei saa (näiteks kultuuritase). Hea juht peab suutma teha seda, mida keegi teine ​​ei suuda, aga oskama usaldada vastavatele töötajatele ja spetsialistidele ka seda, mida ta ise mingil juhul teha ei tohiks.

Käimasolev revolutsioon kommunikatsioonis, sides ja automatiseerimises, sealhulgas mobiiltelefonis, kasutajate loodud sisus (sotsiaalmeedia), interaktiivsete ja iseteenindustehnoloogiate ning loomulikult Internetis, on oluliselt mõjutanud ärilise suhtluse olemust ja üldine tarbijakogemus. Seetõttu on paljud tööstused kasutusele võtnud mitmesuguseid tõhususe suurendamise meetodeid, sealhulgas neid, mis on laenatud tootmissektorist (eriti Toyota kogemusest). Milline peaks praegu toimuvate muutuste valguses ja igavikulisi väärtusi arvestades välja nägema ideaalne tarbijakeskne ettevõte? Mida öelda ettevõtte kohta, kes klienditeenindusele viimasena mõtleb?

Ideaalne firma

Keskendume omadustele, mis on ühised ideaalsetele ettevõtetele, ettevõtetele, kes rahuldavad oma kliente, pakkudes neile silmapaistvat, kliendikeskset teenust kõigis suhtlustes. Millist ideaalset ettevõtet uus või olemasolev klient ette kujutab - kõrgtehnoloogilist või kõige tavalisemat?

1. Klient tunneb ideaalse seltskonna “külalislahkust” juba enne tema saabumist – reaalset või kujundlikku. Ja see asjaolu ei sõltu sellest, millist suhtluskanalit kasutatakse. Kas see puudutab Internetti? e-mail, telefon, sotsiaalvõrgustikes, vestlused või videokonverentsid, tervitavad ettevõtte töötajad kliente alati ning annavad neile konkreetse, selge ja sõbraliku arusaama nende positsioonist turul, kaubamärgist ja ettevõttest tervikuna.

Ettevõtted analüüsivad sageli Internetti, telefoni ja muud suhtlust, veendumaks, et need toimivad piisavalt hästi, et ajaga sammu pidada. Iga kanalit, mille kaudu klient saab ettevõttega ühendust võtta, tuleb analüüsida tõhususe ja kasutajasõbralikkuse osas. See kehtib mitte ainult ettevõtte enda saitide, vaid ka kolmandate osapoolte saitide kohta, näiteks Google Places. (Oluline on meeles pidada, et tarbijad ei süüdista Google'it lahtiolekuaegade ja kontorite asukohtade valeandmete esitamises. Nad eeldavad – ja enamasti õigesti –, et ettevõte ei ole vaevunud seda teavet täpsemaks muutma.) Vastuseks negatiivsetele kommentaaridele Yelpi süsteemid, TripAdvisor ja sarnased foorumid annavad tavaliselt viisakaid vastuseid, et uus kasutaja teaks, et isegi kui ettevõte on ebatäiuslik, hoolib ta oma mainest, püüab parandada olemasolevaid puudusi ja parandada klienditeenindust.

2. Ettevõte võib endast esmamulje rikkuda barjääridega, mida tarbija tajub takistavana. Ideaalne firma annab endast parima, et kõrvaldada kõik barjäärid, et klient tunneks koheselt ettevõttepoolset sõbralikkust. Füüsilises maailmas tuleb näiteks mõelda parkimis- ja transpordimugavusele klientidele. Pakutud sõidujuhised peavad olema täiesti täpsed, soovitavalt GPS-koordinaatidega. Kui kliendil on vaja tänaval parkida, peaks ettevõte andma talle vahetusraha masinate jaoks ja meeldetuletuse parkimise eest tasumiseks. Võite isegi määrata pühendunud töötaja kliente aitama. Internetis sisse logides peaks registreerimisprotsess olema lihtne ja juurdepääsetav. Ideaalis ei tohiks teie saidil olla raskusi, näiteks koodisõna sisestamisega. Kui määrate rämpsposti või robotite väljalõikamiseks filtrid, peate pakkuma mugavat helivalikut vaegnägijatele ja neile, kes vaatavad teie saiti nutitelefoni klaviatuuril, mida pole kõige mugavam kasutada. Tarbija ei pea oma riigi valimiseks klassifikaatoris sadu nimesid läbi vaatama – selle saab IP-aadressi või kliendibaasi järgi lihtsalt kindlaks teha.

3. Teie töötajad peaksid klientide vastu nähtavat ja tõelist huvi üles näitama. Hoidke sellel silm peal. Töötajad peaksid jääma sõbralikuks ja viisakaks isegi kõige enam raskeid olukordi klienditeenindus. Töötajad peaksid olema sõbralikud teadlikult ja mitte ainult distsiplinaarkaristuse vältimiseks.

4. Ettevõte peab austama klientide soovi iseteeninduse järele... kuid siiski pakkuma neile valikuvõimalust. Iseteeninduse valinud klient ei tohiks kunagi jääda ilma saadaolevast toest ega sellisest süsteemist loobuda. Te ei tohiks teda mingil viisil karistada tehtud valiku eest. Näiteks kui kaupluses on isekassa, on poe töötajad alati valmis aitama kliente, kes puutuvad kokku ootamatute raskustega. Telefoni teel suheldes on klientidel alati võimalus operaatoriga ühendust võtta teile mugaval viisil— oodates tema vastust, vajutades vastavat klahvi või öeldes konkreetse sõna. Veebisaitidel on tavaliselt jaotis KKK (korduma kippuvad küsimused). Iga küsimuse vastuse lõpus on võimalus operaatoriga ühendust võtta ja vajadusel täiendavaid selgitusi saada.

5. Protsessid, tehnoloogiad ja süsteemid peavad olema kavandatud kliendi vajaduste ja soovide ennetamiseks. Ettenägelikkusel põhinev teenindus ei tähenda ainult õigete töötajate valikut. Jah, loomulikult on väga oluline empaatiline inimene, kes tunneb vastutust kliendi soovide ettenägemise eest. See on ideaalse teenuse keskne element. Kuid samuti on oluline, et teie ettevõtte süsteemid oleksid häälestatud klientide soovidele – isegi enne, kui soovid ise välja öeldakse. Ettevõtted teevad seda nii, et teevad töötajatele selgeks, et nende töö on õppida mõtlema nagu klient, jälgima ja ennustama klientide käitumist ning suunama oma soove ja vajadusi nii, et ettevõte saaks ennustada, mida kliendid järgmiseks soovivad. Ja see viib meid järgmise kriitilise sammuni: omandatud teadmised ja suhted tuleb süsteemidesse, protsessidesse ja tehnoloogiatesse sisse ehitada.

Lubage mul tuua teile lihtne näide. Philadelphias sadas talvel kõvasti lund ja mu lend hilines kaks tundi. Pole ime, et jäin maha oma jätkulennust Denverist. Kuid niipea, kui ma Denveris lennukist maha astusin, mõeldes, et pean nüüd ootama lõputus järjekorras, kerjama piletit teisele lennukile või helistama numbril 800 ja ootama, kuni operaator vastab, pöörduti minu poole kohe. Southwesti töötaja poolt, kes hoian käes pileteid teisele lennule. Ta küsis mu nime ja andis mulle õiged paberid järgmise lennu jaoks minu soovitud suunas.

6. Ettevõte peab arvestama tarbija ajapiiranguid ja tema tempot – ja seda tegurit tuleb pidada esmatähtsaks. Ideaalne ettevõte ei raiska kunagi kliendi aega. Ideaalses seltskonnas ei pea ootama. Ajutised vajadused ja ootused individuaalne klientidega arvestavad nii kogenud, pühendunud töötajad kui ka keerukad tehnoloogilised süsteemid. Näiteks puhkusel viibiv turist suhtub internetisüsteemi ja sealt saadavatesse signaalidesse hoopis teistmoodi. Ta võib Internetis tuhnimisele eelistada isiklikku suhtlust või tähelepaneliku töötaja telefonivastust. Selline inimene hindab vastuvõtlikkust tarkvara, mis võimaldab kasutajal vastata mitmele küsimusele: "Mitte praegu."

7. Kliendi emotsionaalne seisund ja vajadused on iga ettevõtte jaoks väga olulised.. Ärge arvake, et klient on keegi, kes helistas lihtsalt selleks, et teha suur ost (või üldse mis tahes ost). Võib-olla ta helistab või tuleb ajutise üksindustunde tõttu. Võib-olla vajab ta teie toodetega seotud tuge või on tal küsimusi. Pikaajalise ja tulutoova suhte tagamiseks kliendiga tuleb arvestada nende mitteäriliste soovide ja puhtinimlike vajadustega.

8. Ettevõte peab mõistma ja arvestama konkreetse kliendi individuaalse olukorra ainulaadseid asjaolusid. Teisisõnu peavad töötajad mõistma, et kuigi valdav enamus kliendisuhtlusi järgib ühte mitmest tüüpilisest stsenaariumist, siis iga kliendiga suhtlemine antud klient ainulaadne tema vaatevinklist. Kunagi esinesin üliõpilaste ja noorte turismiliidu (SYTA) konverentsil. Üks sealne reisikorraldaja rääkis mulle, millega ta iga päev silmitsi seisab: „Ükskõik kui palju kordi ma Washingtonis valitsusreisidel käin, tuletan endale meelde, et selle noorte grupi jaoks antud ekskursioon võib olla esimene ja võib-olla ka viimane.

Milline suurepärane ja täpne suhtumine! Aga milline roll selline suhtumine võib ettevõtte poliitikasse kaasa lüüa? Võib-olla on ettevõte uhke selle üle, et täidab klientide nõudmisi "12 tunni jooksul" ja võib-olla kasutatakse seda lubadust reklaamis. See on muidugi väga tõenäoline, kui klient pöördus ettevõtte poole esimese sooviga. Kuid panna klient päringute vahel ootama 12 tundi, kui tema esimesele päringule vastati: "Palun öelge mulle, millist operatsioonisüsteemi te kasutate ja ma annan teile vastuse", on täiesti vastuvõetamatu. Kuid nii kurb kui ka poleks tunnistada, on see paljudele ettevõtetele väga tüüpiline. Jah, tõesti, võib ettevõttel kuluda probleemi lahendamiseks 12 tundi või isegi rohkem, kuigi see oli kirjas kahes, mitte ühes taotluses. Ideaalne ettevõte saab sellest suurepäraselt aru.

9. Standardid on olemas – ja neid rakendatakse elus. Näiteks kallis hotellis ei näe kunagi uksehoidjat, kes seisab seljaga ust avada üritava kliendi poole. Miks? Sest sellised nad on standarditele! Siin on standard, et uksehoidjad töötavad meeskonnana. Nad vaatavad üksteisele otsa ja annavad üksteisele märku, kui keegi tuleb tagant. Uksehoidjad katavad sõna otseses mõttes üksteise selja. Tänu sellele on kliendil külalislahkus ja mugavus üldiselt.

10. Standardsed on ka lisateenused. Ideaalsed ettevõtted pakuvad alati midagi olemasolevatest standarditest kaugemale. Tuleb tunnistada, et keerulistes olukordades kipuvad aktsionärid neid täiendusi alati kõigepealt kärpima, kuid ilma nendeta on võimatu oma teenust eristada. Apple'ilt iPadi ostes teate, et saate lugeda e-raamatuid. Suurepärane. Tööstuse liider Kindle pakub sama teenust. Ja Nook. Ja Kobo. Ja Sony Reader. “Ootamatu täiendus” aitab mõista, et tegemist on erakordse ettevõttega – võimalus virtuaalselt “lehekülgi keerata” ja lugeda e-raamatut nagu tavalist, ainult spetsiaalsele paberile trükitud.

Ideaalne teenus füüsilises maailmas toimub samamoodi. Viimase majanduslanguse ajal ütles Horst Schulze Ritz-Carltonist, et majanduslikud raskused ei ole luksushotelli jaoks vabandus loobuda "kenatest puudutustest", nagu igapäevane kimpude vahetamine tubades. Sellise hotelli külalised ei osta nelja seina ja lage, vaid hoolikalt läbimõeldud eksklusiivsustunnet. Ja kui nad seda ei tunne, ei taha nad tõenäoliselt tagasi pöörduda.

11. Ettevõte peaks püüdlema efektiivsuse poole, kuid mitte mingil juhul kliendi arvelt. Teenindus on ainulaadne olukord, mis ei vasta alati kaasaegsetele kiiruse ja pideva efektiivsuse tõstmise nõuetele. Jah, teeninduses kasutatakse tootmistehnikaid üsna laialdaselt. Kuid kui soovite olla valmis tarbijate mis tahes nõudmistele, peate sellega leppima ebaefektiivsus selle sõna tootmistähenduses. Laos on vaja suuremat varu ja seda päris pikaks ajaks. Ideaalsed ettevõtted mõistavad, millal saab kasutada tõhususe tehnikaid (nagu neid, mida ettevõte on näidanud) ja millal need ei ole rakendatavad.

12. Kliendikogemust tuleb pidevalt täiustada. Tarbijatena hindame me kõik mugavust ja protsessi tundmist, mis muudab toodete ja teenuste tellimise ja ostmise probleemideta. Kui tellin Internetist midagi ettevõttest, kellega olen varem äri teinud, eeldan, et kõik ekraanimenüüd näevad välja täpselt samasugused kui varem. Ma tahan näha seda, millega olen harjunud, ja ei pea tellimisprotokolli uuesti õppima. Sama juhtub ka siis, kui helistan minu küttesüsteemi kütusega varustavasse firmasse. Ootan tavapärast protokolli, mille kohaselt antakse galloni hind, pakutakse mõistlikku tarneaega ja pakutakse juhti, kes juba teab, mis süsteem mul kodus on ja kuidas seda kasutada, et minu kohalolek poleks vajalik.

Kuigi tarbijad hindavad järjepidevust, tunnistab ideaalne ettevõte, et teenust tuleb parandada isegi järjepidevuse tunde säilitamiseks, kuna tarbijate ootused kasvavad pidevalt.

Kahekümnenda sajandi alguses, umbes 30 aastat pärast telefoni leiutamist ja laialdast kasutuselevõttu, kirjutas Marcel Proust talle omase ilmega, et telefoni on hakatud enesestmõistetavaks pidama. Inimesed hakkasid telefoni tavalisena tajuma kodumasin ja hakkas rohkem kurtma liini staatilise müra üle kui imetlema seda uue tehnoloogia hämmastavat imet.

Seda, mida Proust telefoni kohta kirjutas, saab hõlpsasti rakendada tarbijakogemuse mis tahes aspektile. Tänapäeval on periood, mille jooksul millegi uue tajumine kardinaalselt muutub, palju lühem kui varem. See, mida peeti eelmisel aastal klienditeeninduses uskumatuks edusammuks, muutub kiiresti tavaliseks, kui mitte lausa vastuvõetamatuks. See, mis eelmisel nädalal tundus kiire, tundub täna kohutavalt aeglane.

Ideaalne ettevõte mõistab seda suurepäraselt ja täiustub pidevalt. Näiteks, jaemüügivõrk, avades uusi punkte, seab endale väga konkreetse ülesande: muuta uus pood eelmisest paremaks. Punkt. See on optimaalne täiustumistee, mis säästab ettevõtet tarbetutest mõtetest ja tehtud vigade kahetsusest.

Vaatame kõiki 12 komponenti veidi hiljem üksikasjalikumalt. Igal neist on tarbija jaoks oma tähendus.

Katastroofi näide: saatuslik viga ideaalses teenuses

Loodan, et minu nimekiri 12 tunnusest, mis iseloomustavad ideaalse klienditeenindusega ettevõtet, ei ajanud teid segadusse. Ja see on hea – ma eelistan tegeleda kartmatu lugejaga. Küll aga näeme enda ümber pidevalt vastupidiseid näiteid. Maailmas on palju tarbijavaenulikke (ja üldiselt koostöövastaseid) ettevõtteid ja ettevõtteid, kellel pole kavatsust konkurentidest eristuda, nad vastavad harva klientide ootustele ja kindlasti ei ületa neid mitte mingil moel – välja arvatud juhuslikult. Ideaalses ettevõttes tuleks tuvastada ja kõrvaldada kõik potentsiaalselt hävitavad elemendid. Seetõttu peate analüüsima negatiivsed omadused nende "looduslikul" kujul. Võtame hetke, et mõista, milline ei tohiks olla ideaalne ettevõte. Pidage meeles, kuidas inspireeritud jutlustajad maalivad pilte põrgust enne oma karja. Räägime sellest kuristikust, kuhu iga ettevõte võib kokku kukkuda.

Et näide oleks võimalikult juurdepääsetav, kutsun teid minuga liituma ja toidupoodi ostma, mida teie ja mina iga päev teeme. Mis võiks olla positiivsem ja inimlikult arusaadavam kui hästi rahastatud, täisvarustusega ja mugava asukohaga toidupood? Noh, lähme? Suundume ühes äärelinnas asuvasse kallisse toidupoodi, mille nime ma ei hakka nimetama (kuigi mul on jälle suur kiusatus!). See on kaubamärgiga butiik, mis kuulub tuntud ettevõttele. Kauplus asub ideaalselt nii geograafiliselt kui ka demograafiliselt. Seda ümbritsevad üsna jõukate kodanike eramud, kus on palju vanu häärbereid. Nendes majades elavad kõrge haridustasemega inimesed ja kuue kilomeetri raadiuses on neli kõrgkooli jne jne Alustame ostlemist. Ärge unustage, et tulime ebameeldivaid üllatusi otsima.

Sissepääs ja mittevajalikud tõkked. Juba enne poodi jõudmist on selge, et suhtlemine (või suhtluskatsed) ei saa olema lihtne. Enne poodi minekut kontrollime veebisaiti, et kontrollida juhiseid ja lahtiolekuaegu, kuid teavet ei leia. Jah, saidil on reaalajas vestluse nupp. Proovime. Möödub kaks väljakannatamatut minutit ootamist ja lõpuks keegi vastab. Tõesti “keegi”, sest vastaja ei tutvusta ennast - tõenäoliselt on see mõni automaatne programm sest ei ole kasulik informatsioon Me ei saanud nendest kõnepostisõnumitest midagi välja.

Poe kodulehele käega viipanud, leiame selle peal Google kaardid, kus on märgitud ka lahtiolekuajad. Kahjuks näivad Google Mapsis ja Google Placesis loetletud lahtiolekuajad olevat valed. (Tegelikult pidasid need paika veel 16 kuud tagasi, aga sellest ajast peale pole pood vaevunud Google’iga ühendust võtma ja infot uuendama ning seetõttu satuvad meiesugused kliendid sageli suletud uste ette.)

Proovime ka selles olukorras rahulikuks jääda. Teisel katsel jõuame poe parklasse nendel tundidel, mil see tegelikult avatud on. Esimene märgatav takistus osutub puhtfüüsiliseks. Ostukärud asuvad “aedikus”, mis blokeerib täielikult ratastoolis inimese invaparklast väljumise. Selline olukord ei jäta puudega inimesele, tema sõpradele ja pereliikmetele just kõige positiivsemat muljet.

Töötajate ülbus ja tähelepanematus. Ja siin me poes oleme. Näeme noort müüjannat ülemisele riiulile palsamiäädika pudeleid asetamas. Ta ronis trepiredelile nii, et "reiepealsed" olid suunatud otse saabuvate klientide poole. Müüjatar selgelt ei oska klientidega suhelda. Ta isegi ei tervita meid. Midagi ebatavalist? Kahjuks ei. Käime poes ringi, aga mitte keegi selle töötajatest, isegi need, kes meie poole, ja mitte teised kehaosad, ärge pöörake meile mingit tähelepanu. Keegi ei ütle tere. Ei naerata. Abi ei paku.

Uued keiserlikud kärud. Noh, okei, nad ei pööranud meile tähelepanu. Jalutame poes ringi armsate, kuid äärmiselt ebamugavate ostukärudega. Peame midagi ostma. Tundub, et kõik on lihtne - kui te pole kunagi proovinud kõvakummist ratastel käru veeretada moekate keraamiliste plaatidega vooderdatud põrandal - ebaühtlase pinna ja suurte plaatide vahedega, täidetud paksu mördiga simuleerides. käsitsi valmistatud. Käru loksub kohutava mürinaga üle selle põranda. Tundub, et oleme sattunud suurtükitule alla. Ostlemise lõpuks muutuvad käed kohutavalt tuimaks.

Me tegime seda! Ja nüüd oleme juba kassa juures. Olles ületanud kõik takistused, panime vajalikud tooted ostukorvi ja lohistasime kassasse. Ja lõpuks siin ta on: kassapidaja on esimene inimene, kes tänu temale ametlikud kohustused peab meiega isiklikult suhtlema. Tõeliselt isiklik: näost näkku. Oh õnne! Meil on varsti inimliku ühenduse hetk!

Pöörake huult! Nad ei pane meid tähelegi! Kassapidaja on hõivatud - ta vestleb teiste kassapidajatega: räägib neile oma eilsest ebaõnnestunud kohtingust. Vestlus on äärmiselt põnev ja teda ei peata isegi vajadus kaela väänata, et teda kuulda saada.

Vihasena, et ta pidi vestluse katkestama, viskab kassapidaja perforeeritud toidud kottidesse - tugeva lõhnaga juust jõuab samasse kotti sama lõhnava sushiga, rasked õunad purustavad haprad küpsised puruks.

Võisime loota, et meiega inimliku kontaktiga vaeva nägemata pöörab kassapidaja rohkem tähelepanu toodete õigele pakendamisele, kuid ilmselt ei olnud meie lootused õigustatud.

Lillekatastroof. Mõnikord tekivad tugevaimad muljed kokkupuutest konkreetse organisatsiooniga “äärtes”: päris alguses ja valmimise hetkel. Minu jaoks oli kõige kohutavam pettumus sama kalli lillepoe külastus toidupood. Heitke pilk sinna koos minuga, kuid jääge seekord vaatlejaks – midagi nagu kärbes seinal. Aeg? 18:45 - tavaline tööpäev (pood suletakse kell 19:00, nagu välisuksel kirjas, kuigi Google'il on hoopis teistsugune info). Tulin lilli ostma, aga mul pole siiani õrna aimugi, millist kimpu mul vaja on. Umbes kolm minutit vaatan hajameelselt lettidel olevaid lilli. Müüja küsib, kas olen oma valiku teinud. Vastan, et veel mitte. Ta nõuab pidevalt, kuid ei paku abi ega nõu. Lõpuks teatab ta karmilt: "Me sulgeme kell seitse."

Vastan nii viisakalt kui saan: "Tegelikult arvan, et peaksite sulgema pärast seda, kui viimane klient, kes tuli enne kella 19, on poest lahkunud." Minu hämmastuseks reageerib müüjanna hoopis teisiti, kui ootasin. Ta on täiesti siiralt üllatunud: “Kas tõesti? Ma ei teadnud, et. Mul oli isegi minut pärast seitset sulgemisega nii palju probleeme, et olin veendunud, et kella seitsmeks peavad kõik kliendid poest lahkuma..

Kuidas sündis selline ilmekas näide, mida mitte teha? Lähme uuesti sellesse toidupoodi tagasi.

Töötajate vastu, klientide vastu. Minu suhtlus lillepoe müüjaga näitas teile kõike, mida peate teadma hukatuslikult tarbijavaenulike ettevõtete kohta. Nad pole mitte ainult klientide, vaid ka oma töötajate vastu. Need tekitavad kahju nii töötajatele kui ka klientidele, sundides poemüüjaid kliente sõna otseses mõttes poest välja tõrjuma täpselt kell 19.00. Kõik selle poe tegevused põhinevad pealiskaudsel ja äärmiselt kahjulikul soovil iga hinna eest oma tahtmist saavutada. Selline lähenemine viib negatiivsete ja mõnikord lausa hirmutavate tulemusteni.

Eesmärgi ja standardite puudumine. Vaatame nüüd põhjalikumalt neid vigu, mis kassas tehti. Esiteks mõtles kassapidaja ainult oma ametiülesannetele - kaubale augustada, meilt raha võtta ja kaup kottidesse visata. Tal polnud kavatsust poe õitsengule kaasa aidata. Mõte, et sama asja võiks teha inimlikult, et ostuprotsess klientidele võimalikult meeldiv oleks, talle selgelt pähe ei tulnud. Seda tüüpi poe kassapidaja käitumine on kehva koolituse ja juhtimise lõpptulemus.

Teiseks ei olnud kassapidajal standarditele oma kohustuste täitmist. Üheks standardiks pidi olema arusaam, millised toiduained võiks ühte kotti panna ja millised paremini erinevatesse kottidesse eraldada. Sellise standardi valdamine pole keeruline, kuid selle puudumine võib täielikult rikkuda ostja muljed konkreetse poe külastamisest. Standardid tuleks välja töötada, personali nende osas koolitada ja nende ranget järgimist tugevdada. Kõige sagedamini peitub kurat mittestandardsetes detailides.

Kolmandaks ei pingutanud kassapidaja oma klientide toetamiseks vähimatki pingutust. Ta ei olnud nendega sugugi rahul – ta eelistas kraana keerata ja kaela väänata, riskides vigastada, kuid vestelda sõpradega ega teinud üldse oma otsest tööd, milleks (lubake mul korrata) oli kliendirahulolu suurendamine, mitte umbes. oma ostud kottidesse panema. Miks kassapidaja nii käitus? Tõenäoliselt ei tundnud ta end lihtsalt ettevõtte osana ega pidanud end kohustatuks klientide rahulolu parandama ja seeläbi ettevõtte edule kaasa aitama.

Põhjused, miks töötajad pöörduvad klientidest ära ega suhtle nendega. Kuidas saab müüja mitte võtta kontakti saabuvate klientidega või isegi mitte pöörduda nende poole? Kuidas saab üks müüja teise järel mitte pöörata tähelepanu klientidele, kes poes on? Jah, nad on hõivatud – eksponeerivad ja kohandavad niigi sädelevatel riiulitel kaupade paigutust ja teevad muid asju. Kuid kõik need inimesed, nagu kassapidaja, ei täida oma põhiülesannet - nad ei hooli klientidest. Lahendage see probleem ilma kogu ettevõtet uuendamata kultuur võimatu.

Konarlikud põrandad ja valesti paigutatud kaldteed. Mida arvate valesti paigutatud kaldtee kohta, mida puudega inimesed kasutada ei saa? Aga keraamiline põrand, mis ei sobi ostukärude teisaldamiseks? Neid vigu seletatakse sellega, et müüjad ja kaupluse juhtkond ei sea end kunagi klientide olukorda - ja pole üllatav, et nad jätavad oma isiklikud autod spetsiaalsesse parklasse ja sisenevad kauplusesse teistest ustest. Vaid vähesed neist teavad, mis tunne on läbi siseneda peasissekäik, invaparklast lahkumine jne (Erandiks on noored töötajad, kes korjavad parklas kärud kokku ja tagastavad poodi tagasi. Kui nad teatasid olemasolevast probleemist, siis kõrgemad juhid ei kuulanud neid või isegi lihtsalt väitsid, et see pole nende asi.) Kaupluse töötajate motivatsioon on täiesti vale - inimesed täidavad oma tööülesandeid selleks, et vältida karistust, selle asemel, et teenida poe heaolu. Puuetega inimestele mõeldud parkimine on ette nähtud ainult väljalogimiseks, kuna selline parkimine on kohalike ja riiklike õigusaktidega ette nähtud. Kui poe juhtkond tõesti mõtleks puuetega inimestele, siis oleks kõik teisiti. Kui poeomanikud ei pööra tähelepanu tõketele, mis takistavad puuetega inimestel nende kauplust kasutada – ja panevad isegi teadlikult tõkkeid parkla ja sissepääsu vahele –, peab olema selgitus. Ilmselt tahab see pood lihtsalt ära lõigata turubaasist teatud segmendi – invaliidid ja nende eest hoolitsejad.

Valel põhjustel tehtud ja seetõttu halvasti teostatud toimingud on halbade ettevõtete jaoks ainuomased. Kui ettevõte ei ole tööaja osas paindlik, saab ta sageli töötajatelt ebakvaliteetseid tulemusi, kuid need saadakse rangelt määratletud ajal. Ettevõtted, kes kohtlevad haiguspuhkust ebaõiglaselt või ülemääraselt, võivad olla kindlad, et kõik nende terved töötajad kasutavad täielikult ära kõik plaanitud haiguspuhkuse päevad. Unustades tõelise turvalisus, ja lihtsalt ohutuskontrollist lahti püüdes loovad ettevõtted ohtlikke töökohti. Tulemuseks on madala kvaliteediga kliendid või puuduvad kliendid, sest pole seadust, mis kohustaks inimesi seal ostlema.

Jah, ma arvan, et see on tüütu - kasulik, ma loodan, aga siiski igav... Mul on hea meel tõdeda, et nüüd liigume millegi lõbusama poole.

Mida sa sellest kõigest arvad?

Siin on 12 omadust, mis muudavad ettevõtte ideaalseks.

1. Ideaalne ettevõte tervitab kliente - mis tahes kanalite kaudu! Ja isegi enne kliendi saabumist – otseses või ülekantud tähenduses. Ettevõte analüüsib pidevalt kogemusi, mida kliendid saavad interneti, telefoni ja muude suhtluskanalite kaudu.
2. Kui klient saabub ettevõttesse, ei tohiks tema teel olla takistusi, mis võiksid rikkuda tema kogemust ettevõttega.
3. Ettevõtte töötajad näitavad kliendi vastu siirast ja sügavat huvi.
4. Ettevõte austab kliendi iseteenindussoovi... kuid annab alati võimaluse liikuda edasi vahetule suhtlusele töötajatega.
5. Ettevõttel on klientide vajaduste ja soovide rahuldamiseks vajalikud protsessid, tehnoloogiad ja ressursid. Teisisõnu, te ei vaja mitte ainult töötajaid, kes tajuvad, mida kliendid soovivad, vaid ka süsteeme, mis on loodud nende soovide rahuldamiseks juba enne nende soovi avaldamist.
6. Ettevõte peab arvestama kliendi ajapiirangute ja soovidega. Kliendi aega ei tohiks kunagi raisata. Ettevõtte jaoks on kõige olulisem arvestada konkreetse kliendi tempovajaduste ja ootustega.
7. Kliendi emotsionaalsed vajadused ja meeleseisund on ülimalt olulised. Ettevõtte töötajad peaksid olema klientidega sõbralikud ja viisakad, isegi kui nende kõnedel pole vahetut ärilist väärtust.
8. Ettevõte tunneb ära ja võtab arvesse konkreetse kliendi konkreetse olukorra ainulaadseid omadusi. Isegi kui valdav enamus suhtlusest kliendiga toimub ühes mitmest tüüpilisest stsenaariumist, peavad töötajad mõistma, et iga suhtlus on konkreetse kliendi jaoks tema vaatenurgast ainulaadne.
9. Standardid on olemas – ja neid tuleb järgida.
10. Lisamugavused on standardsed. Ilma ootamatute ja meeldivate täiendusteta on oma teenust peaaegu võimatu eristada.
11. Tõhusus on oluline, kuid see ei tohiks kunagi tulla kliendi arvelt. Teatav ebaefektiivsus, ootusärevus (erinevalt rangest õigeaegsusest) ja üleliigsed laoseisud on mõnikord vajalikud tagamaks, et ettevõte on valmis iga kliendi soovi jaoks.
12. Kliendikogemust tuleb pidevalt täiustada, sageli tootmisest laenatud pideva täiustamise tehnikate abil.

Ideaalse organisatsiooni kohta pole nii palju ideid, mida saaks ametlikult deklareerida (nagu see ei läheks otseselt vastuollu juriidilise struktuuriga). Loetleme kõige levinumad.

Tavalise korra korraldus. Idee aluseks on vastuolude kõrvaldamine erinevate struktuuritasandite vahel.

Näiteks planeeringu elluviimine (õigusstruktuuri nõue) on aegunud seadmete (tehnilise struktuuri võimekuse) tõttu võimatu. Samal ajal on kvalifitseeritud personali puudumise tõttu võimatu korraldada tööd uute seadmetega (personaalse struktuuri võimalus) ja tasuta hinnad ei ole piisavalt kõrged (formaalse struktuuri võimalus), et kutsuda kvalifitseeritud töötajaid väljastpoolt. Antud olukorras tehakse muudatusi formaalses struktuuris (tõstetakse palku) ja püütakse seda probleemide kogumit lahendada.

Samal ajal jääb juhtkond sündmuste taha. Teatud samme astutakse pärast ühe või teise vastuolu esilekerkimist: “Taastame elementaarse korra...” või “Lahendame eluasemeprobleemi...”. Ja see aukude lappimine võib kesta nii kaua kui soovitakse.

Selle lähenemise vastaste kuvand: "hõljub pilvedes", "vältib tõelisi probleeme", "ei ela ettevõtete muredega kaasa" jne.

Arenenud ettevõtte organiseerimine. Mudel põhineb soovil viia ettevõte “arenenud”, ^tuntud kui edasijõudnute” hulka, laenates erinevate valdkondade parimaid tavasid ja reklaamides oma saavutusi.

Ettevõtte kõrgem prestiiž muudab probleemide lahendamise lihtsamaks – alates ressursside prioriteetsest eraldamisest kuni kvalifitseeritud töötajate kaasamiseni. tööjõudu. Soovitut esitatakse sageli reaalsusena, kuna saavutuste tegelikkus ei ole reklaami jaoks alati oluline. Juhtimissammud on suures osas juhuslikud ja sõltuvad sellest, kui palju on teadlikud teiste saavutustest konkreetses valdkonnas. Laenatud uuendust "täiustatakse" juba enne, kui sellest täielikult aru saadakse: "Ja me teeme seda veelgi paremini!"

Selle lähenemisviisi vastaste kuvand: "konservatiivid, rutiini uppunud", "ei suuda mõista uusi ja keerulisi asju", "ei mõtle ettevõtte prestiižile" jne.

Üldtöö korraldus. Mudel põhineb soovil kõik ettevõtte töötajad täielikult tööle võtta.

Kõik töölised on hõivatud mingi tööga: üks kirjutab, teine ​​loeb, kolmas kaevab maad. Keegi ei istu jõude. See pilt rõõmustab nii juhi kui ka “sotsiaalse õigluse:” pooldajate pilku, kui seda ka vastavalt mõista.

Kas äritegevus on vajalik või mitte, kas seda tehakse tõhusate või ebatõhusate meetoditega, on teisejärguline küsimus. Peaasi, et keegi tööst ei hiiliks ja see töö oleks palja silmaga nähtav. Need, kes mõtlevad ja suitsetavad ja räägivad väljaspool ametliku kohtumise raamistikku, käituvad ärritavalt: hiilivad tööst kõrvale ja annavad teistele halba eeskuju.

Selle lähenemise vastaste kuvand: “jõudeinimesed”, “vabad kunstnikud”), “enese teistest kõrgemale seadmine”, “vääramõistetud geeniused” jne.

Ratsionaalse töö korraldus. Nende ideede kandjaid juhib soov parandada iga tööd ja iga ettevõtmist, kõrvaldades kõik üleliigse ja ebavajaliku.

Igasuguseid asju töölisliikumine Iga töötaja peab olema äärmiselt ratsionaalne. Ühtegi jõudu – inimlikku ega mehaanilist – ei raisata, kõik on läbi mõeldud, kõik on reguleeritud. Iga juhi väikese sõrme liigutamine (mis on aga ka reguleeritud) paneb käima tohutu tootmismehhanismi, milles iga töötaja on hammasratas, kes saab oma rollist õigesti aru, on sellega rahul ja saab selle eest täpselt välja arvutatud tasu.

Sellise kampaania vastaste kuvand: "need, kes kannatavad halli aine puudumise all", "need, kes ei mõista teadus- ja tehnoloogiarevolutsiooni olemust", "emotsioonidele alistuvad" jne.

Inimese seisundi korraldus. Idee sünnib soovist luua kõikidele töötajatele tingimused, milles töö pakuks neile maksimaalset naudingut (või minimaalset pahameelt), et neil ei tekiks mõtetki ettevõttele kahju tekitada või kõrvalt tööd otsida: “ Kõik jõupingutused lähevad meie kodumaise ettevõtte heaks!” .

Peamine on elav inimene oma probleemidega, mitte kaugeleulatuv põhimõte. Kõik probleemid lahendavad ainult need, kes nende eest siis vastutavad. Juhi roll taandub alluvatele kvalifitseeritud juhtimisabi (“isaliku”) osutamisele.

Esikohal on personalipoliitika, mida mõistetakse tavapärasest laiemalt: kui töötajal on isiklikud probleemid, siis las tal on võimalus need enne lahendada, muidu mõtleb ta ikka nende peale ja teeb kehva tööd!

Selle lähenemisviisi vastaste kuvand: "võõrad, ohtlikud inimesed”, „avalikus kohas musta pesu pesemine”, „need, kes sobiksid paremini mõnda teise organisatsiooni tööle” jne.

Selle peatüki õppimise tulemusena peaks õpilane:

tea

• mõned ideaalsete organisatsioonide mudelid või pildid;
• organisatsiooni määratlus ja teatud tüüpi organisatsioonide tunnused;
• organisatsiooni maine ja maine ning neid kujundavate tegurite määramine;
• õppiva, juhtimise, uuendusmeelse organisatsiooni tunnused ja tunnused;
• Jaapani juhtimissüsteemi põhielemendid;
• uuenduslikku organisatsiooni määravad tegurid;
• erinevused innovatsiooni ja innovatsiooni vahel;

suutma

• eristada erinevate huvigruppide ootusi organisatsiooni suhtes;
• tõsta esile ja oma juhtimistegevuses arvesse võtta organisatsiooni töötajate huve ja nende mitmekesisust;

oma

• organisatsiooni maine määramise oskused;
• oskus valida parameetreid ja hinnata organisatsiooni omadusi - reaalne, ideaalne või paljutõotav töökoht;
• võime eraldada uuenduslik organisatsioon teist tüüpi organisatsioonidest.

Meie raamatu käsitlemise objektiks on juhtimine organisatsioonis. Teemaks on juhtide vormid, omadused, omadused, omadused erinevad tasemed, nende käitumist ja arengut organisatsiooni tingimustes ja sisse erinevaid olukordi välised ja sisekeskkond ja meeskonnatöö protsessis.

1. taseme juht loob ja (või) tagab üldjuhul kogu organisatsiooni arengu, konkurentsivõime, püsimajäämise ja (või) tegevuse suuna. Tema juhitud organisatsiooni edu sõltub suuresti tema omadustest. 2. ja 3. taseme juhid vastutavad nende juhitava töötajate rühma edu eest. Elukutselt juht suhtleb ka organisatsiooniga, töötab organisatsioonis või organisatsiooni heaks. Juhtide ja organisatsioonide vastastikune mõju on ilmne: juhid määravad, kuigi erineval määral, organisatsiooni edu, organisatsioonid loovad tingimused, kus juhtide omadused avalduvad parimal viisil ja arenevad või surutakse alla. Tekib juhi kui töötaja, ametniku ja organisatsiooni vastastikune sõltuvus ja vastastikune mõju. Juhtimisteooriaid, juhtide omadusi, töötajate ideaalsete juhtide kujutlusi käsitletakse eespool ja paljudes teistes selle raamatu osades, aga ka paljudes teistes väljaannetes. Organisatsiooni ülesehitamisel ja organisatsiooniga suheldes kujundab juht tavaliselt oma mõtetes või võtab prototüübina teatud ideaali, selge või ebaselge kuvandi organisatsioonist, milles ta eelistaks töötada. Juht vajab organisatsiooni ideaali, et töötada välja strateegia organisatsiooni loomiseks või arendamiseks, eesmärkide seadmiseks, võrdlemiseks tegeliku organisatsiooniga, mis tal on või saada, nii nagu ideaalse juhi kuvand on tema jaoks allikaks, mille sõnastada. eesmärke enda parandamiseks.

Organisatsiooni ideaali tänapäeva maailmas tuleks käsitleda erinevate huvigruppide vaatenurgast, sealhulgas vähemalt erinevad rühmad töötajad (tippjuhtkond, teised juhtkonna töötajad, keskastme juhtkond, spetsialistid, töötajad jne), omanikud, tarbijad, kohalik kogukond ja organisatsioon ise kui terviklikkus, turul olev subjekt, suur ja keeruline elusüsteem.

Vaatleme mõningaid organisatsioonide kirjeldusi ja kujundeid, mille põhjal saame proovida luua üldistatud kuvandit ideaalist kaasaegne organisatsioon, võimalusel kõigi või vähemalt paljude huvigruppide huvidele vastamine. Meie tähelepanu objektiks jäävad eelkõige sellised huvigrupid nagu organisatsioonis juhtivatel ja juhtivatel kohtadel töötavad ettevõtte töötajad ning kliendid, ettevõtte tegevustulemuste tarbijad. Samas ei pööra me erilist tähelepanu ideaalse organisatsiooni kuvandile aktsionäride (omanike) jaoks, olles kindlaks teinud, et nende ootused on järgmised: organisatsioon – investeerimiskoht, peab tagama investeeringute tulu usaldusväärsuse ja nende suurus ei ole madalam kui panga oma. Mida suurem on praegune ja tulevane investeeringutasuvus, seda atraktiivsem organisatsioon investoritele tundub. Kõik muud organisatsiooni omadused on investorite silmis seotud ettevõtte kui investeerimisobjekti kuvandiga.

Milline võiks olla “ideaalse” ettevõtte kuvand müügi seisukohast? Kas see on ettevõte, millel on oma klassi parimad müüjad? Ei! See on ettevõte, mille parem süsteem müük? Ei! Kas see on ettevõte, mis müüb "tööstuslikus" mastaabis? Ei! Selles artiklis pakub autor välja oma nägemuse “ideaalsest” ettevõttest müügi seisukohast.

Artiklis “Kuidas ehitada “tööstuslikku” müüki: 5 vajalikku taset” püüdsin anda algoritmi müügiosakonna praktiliseks ülesehitamiseks süsteemiks, mis realiseerib “tööstusmüüki” ja tagab olulise müügikasvu ettevõttes. .

“Ideaalse ettevõtte” kuvand. Milline ta võiks olla?

Kui kujutate ette "ideaalse" ettevõtte kuvandit, võite saada järgmise pildi:

Võib-olla on see iga ettevõtte omaniku unistus! Kui "kõik on omaette".

Mis toimub tänasel turul?

Mida me siis täna turul näeme?

1. 500–1000 projekti aastas, mida viivad ellu suured disainifirmad (näiteks IT-firmad), ei anna enam midagi. Parimal juhul on selleks müügiplaani täitmine ja kasv 10-15% aastas.
2. sadu tänukirjad klientidelt pressiteateid edukast ellu viidud projekte ja nii edasi – see kõik läheb tohutusse infovoogu kaduma ja sellest äris praktiliselt abi ei ole.
3. Sajad suurettevõtete müügiinimesed “võitlevad surmani” oma klientide pärast konkurentidega. Ja vahelduva eduga.
4. Ettevõtted osalevad sadadel konkurssidel sama vahelduva eduga. Jne.

Miks see nii on ja milles on probleem? Suurte ja kliendile orienteeritud laia tootevalikuga ettevõtete peamine probleem on see, et nad on "kõikjal ja mitte kusagil". Ühe kliendi jaoks on palju tarnijaid. Võimatu on konkurentidest eristuda ja sarnaste ettevõtete hulgast eristuda! Aga!

Mida vajab "ideaalne" ettevõte?

Tõenäoliselt ütleb hea lugeja: "See kõik on hea ja võib-olla õige!", Aga "Kust saab "kommitoodet" ja kuidas seda luua?", "Kust saab teenuseid, mille järele on suur nõudlus turg ja kuidas need laitmatuks muuta?”, “Kuidas konkurentide hulgast eristuda?”, “Mida me sellises olukorras tegema peaksime?”, kuni selleni välja, et “See kõik on teooria! Praktikas on kõik teisiti!”

On ainult üks vastus – vajame uut strateegiat! Strateegia, mille eesmärk on liikuda uuele töötasemele, mis võimaldab meil areneda ja omandada uusi tugevaid konkurentsieeliseid, eristuda „massist“ ja „tootega näidata“.

Mida selleks täpselt vaja on? Kuid te ei vaja palju:

1. Vaata ahelat värske pilguga: kliendi vajadused – toode – müük – projekti elluviimine (või tarnimine).

a. Vaata, et Toode on esmane! Ja toode peab võimalikult täielikult rahuldama klientide vajadusi. Siis on see väga nõutud turg. Seejärel:

b. Tekib soov luua “kommitooteid” ja soov teenuste laitmatu kvaliteedi järele. Seejärel:

c. Ilmuvad konkreetsed ülesanded "kommitoodete" loomiseks ja laitmatu kvaliteediga teenuste pakkumiseks.

Kuid tänapäeva maailmas pole see veel kõik. Seetõttu vajate ka:

3. Alustage ettevõtte uue tuntuse (uue kaubamärgi) loomist. Mitte ettevõtte nime, käibe või positsiooni järgi reitingutes, vaid täiesti erinevate parameetrite järgi:

a. Äratuntavate kaupade ja teenuste järgi – “kommitooted”. Ainulaadne toode ei pea olema, saate pakkuda mitmeid teenuseid paremini kui konkurendid.

b. Valminud suurte, keerukate ja võimalik, et ühiskondlikult oluliste projektide eest.

c. Vastavalt ettevõtte pädevusele üksikutes “veduri” valdkondades. Et turg teaks, et projekte<такой-то направленности>Parim ettevõte teeb parima.

Kui projektiettevõttel on lai tootesari, siis on vaja ehitada järgmised plokid, kuid uuel viisil (kasutades konkreetseid näiteid):

1. Tugev turundusplokk.

Eesmärk: analüüsida turutrende ja konkurentide pingutusi, nõuda ja sõnastada pakkumised vastavalt nõudlusele.

Keda selleks vaja on? Alustuseks 1-2 tugevat turundajat ettevõtte 2-3 kõige edukama ja paljutõotavama lahenduse juures. Milleks? Et viia need lahendused püsivalt “kommitoodeteni” (!) tihedas seoses Innovatiivsete ja Tehniliste Kompetentside Plokiga.

2. Tugev uuenduslike ja tehniliste kompetentside blokk.

Eesmärk: oma toodete (kaupade ja teenuste) täiustamine. Vastavalt pidevalt esilekerkivatele uutele (uuenduslikele) tehnoloogiatele. Alustame “veduritega”, mille puhul on mahajäämus kõige suurem. Kuidas? “Veduri” lahendused (2-3) peaksid põhinema uusimatel turul nõutavatel tehnoloogiatel. Siis muutuvad nad esmalt konkurentsivõimeliseks ja seejärel konkurentidest paremaks.

Kui need plokid omavahel tihedalt ei tööta, siis tulemust kindlasti ei tule!

3. Tugev projektijuhtimise üksus.

Eesmärk: analüüsida rakendamise edenemist, näiteks suurte ja märkimisväärseid projekte ning tutvustada uusi lähenemisviise ja põhimõtteid projekti juht. Milleks? Projektide elluviimiseks konkurentidest kiiremini ja paremini ning seeläbi täiendavate marginaalide ja kasumite saamiseks ning nende seast paremuse poole eristamiseks.

Keda on vaja? Alustuseks 2-3 tugevaimat projektijuhti (PM) ja alustuseks “mängivaid” treenereid. Milleks? Levitada tõhusa projektijuhtimise parimaid lähenemisviise ja põhimõtteid kogu ettevõttes. Kuidas? Analüüsige käimasolevaid projekte, kohandage nende rakendamise edenemist, kohandage projektimeeskonna koosseisu (vajadusel), viige läbi koolitusi vähem võimsate RP-de jaoks jne kuni ebaefektiivsete RP-de väljavahetamiseni.

5. Tugev eelmüügiplokk – tuleviku müügiplokk.

Eesmärk: kõrgeima kvaliteediga ja tõhus töö Koos potentsiaalsed kliendid tellimuse saamiseks. Müüdid müüjatest, kes suudavad “talvel lund müüa”, kuid kes oma tooteid ei tunne, on vaid müüdid. Ja illusioonid. Olulised on nii toote tundmine kui ka müügioskused. Lihtsam on arendada müügioskusi kui sukelduda tehniliselt keeruliste lahenduste valdkonda.

20 aasta jooksul ilmusid turule perioodiliselt nn tootejuhid, kes said toodete koolituse ja tegutsesid nende toodete peamiste müüjatena. Siis muutus ettevõtete paradigma, tootejuhid asendusid tootejuhtidega ärikliendid, siis ilmusid nad uuesti ja siis jälle "kadusid". Miks?

Sest:

a. "Esmane" toode. Kui toode ei ole piisavalt hea, ei tarbi turg seda laialdaselt.

b. Puudus lai turuulatus. Toode oli olemas, kuid turg ei olnud sellest laialt teadlik.

Kuidas võiks saavutada “ideaalse” ettevõtte seisundi?

On ainult üks tee - soov kaupade laitmatu kvaliteedi järele - soov luua "kommitooteid" ja soov teenuste laitmatu kvaliteedi järele - soov projekte veatult ellu viia või teenuseid pakkuda kõrgeim kvaliteet. See kehtib täiesti erinevate ärivaldkondadega ettevõtete kohta - nõustamine, klientide teenindamine, neile teatud tööde (projektide) teostamine jne.

Sellise soovi korral tekivad kindlasti ülesanded “kommitoodete” loomiseks ja laitmatu kvaliteediga teenuste pakkumiseks. Toon välja mõned võimalused võimalikuks äritegevuse arendamiseks erineva arengutaseme ja mastaabiga ettevõtetele.

On üsna ilmne, et ühest osariigist teise “hüppamine” on üsna keeruline, näiteks kasvada StartUpist mitme tuhande töötajaga ettevõte arenenud tootmis-, müügi-, turundus-, personali- jms teenustega.

1. Monotootega ettevõtete jaoks on võtmetähtsusega oma toote täiustamine tehnoloogilise üksuse ja turunduse suurendamise ning selle jõulisema turule viimise kaudu.

2. Ettevõtetel, kellel on mitu võtmelahendust (toodet), oleks soovitav valida 1-2 kõige edukamat ja viia ellu pilootprojekt vastavalt ülalkirjeldatud lähenemistele.

3. Nõrga müügiüksusega ettevõtetel on soovitav ehitada klassikaline müügisüsteem. See võimaldab teil müüa (projekte), areneda ja lõpuks liikuda uuele arengutasemele.

4. Laia tootevaliku ja väljakujunenud müügisüsteemiga suurettevõtete jaoks on täiesti võimalik välja pakkuda järgmine toimingute jada:

a. Rakendada pilootprojekt vastavalt kavandatud lähenemisviisidele ja väikese töörühma raames. IN suured ettevõtted Sellise probleemi lahendamiseks võite alati leida "targad pead" ("teemante").

c. Saavutada tulemused – tunnustus pilootlahenduste/teenuste kaudu.

Analüüsige tehtud töö tulemusi: mis töötas, mis ei töötanud ja miks? Reguleerige edasist tööd.

d. Minge tähtsuse ja tähtsuse järjekorras järgmiste kaupade ja teenuste (toodete) juurde.

Muidugi pole see kiire ega lihtne. Aga ma olen kindel, et see on võimalik.

Klassikalised vead

Eespool kirjeldatud lähenemisviisid on paljudes ettevõtetes juba kasutusel, kuid paljud neist on ebatõhusad. Miks? Sest “padameetodit” kasutatakse ja mitte sihipäraselt, vaid formaalselt. Näiteks on loomisel innovatsiooni- ja tehnilise kompetentsi keskus. Mis järgmisena juhtub?

1. Puudub selge kirjeldus selle keskuse ülesande ja nõutava toimingute jada kohta. Tulemusena:
2. Sellele ametikohale kutsutakse juht, kellel puuduvad vastavad pädevused. Ja see küsimus on võtmetähtsusega! Edasi:
3. Kogu ettevõtte tootesari (koosneb näiteks 50-70 suurest lahendusest/tootest) on koheselt selle Keskuse külge “riputatud”. Märksõnad: “kohe” ja “kõik”.

On üsna ilmne, et väljund on 0. Miks? Sellist ressurssi, mis suudaks ettenähtavas tulevikus selliseid infomahtusid seedida ja sellist tööd teha, on võimatu leida! Ettevõtete taastamiseks kulub aastaid. Miks peaks muudatused, ja seejuures üsna olulised, kiiresti ellu viima? Ebaselge!

Järeldus

Järeldus: Ideaalne ettevõte müügi seisukohalt on ettevõte, milles puudub traditsiooniline müük!

Ausalt öeldes tasub märkida, et selline kuvand “ideaalsest” ettevõttest ei pruugi olla saavutatav. Eriti disainifirmadele. Või on see saavutatav, aga silmapiiril, ütleme, üle 5 aasta ja ainult selge ja sihipärase tööga selles suunas. Aga! Selle poole püüdlemine – selline valitud strateegia – aitab kindlasti kaasa ettevõtte kiiremale kasvule kui turu kasv. Miks?

Sest lähenemise olemus on tugevaima moodustamine konkurentsieelised, töötades turuga erineval – kõrgemal tasemel, luues äratuntava kaubamärgi ja püüdledes tehnoloogilise/toote (või operatiivse; erinevad ettevõtted erinevalt) juhtimisele.

"Kui teil pole konkurentsieelist, ärge võistlege."

Jack Welch

Kuid see on parem: "Kui tugevaid konkurentsieeliseid pole, tuleb need luua!"