Eelmises peatükis vaatlesime inimestevahelisi konfliktide lahendamise meetodeid. Lisaks neile mängivad olulist rolli ka konfliktide lahendamise struktuursed meetodid. Need mõjutavad peamiselt organisatsioonilistes konfliktides osalejaid, mis tekivad ebaõigest funktsioonide, õiguste ja kohustuste jaotusest, halvast töökorraldusest, töötajate ebaõiglasest motivatsiooni- ja stiimulisüsteemist jne. Seega on struktuurimeetodid organisatsiooni administratsiooni eelisõigus, mis võib kasutada järgmist nelja peamist meetodit:

1) alluva tööle ja tema töö tulemustele esitatavate nõuete selgitamine, st iga töötaja peab selgelt aru saama, millised on tema kohustused, õigused ning selgitus, milliseid tulemusi igalt töötajalt ja osakonnalt oodatakse. Siin tuleks mainida selliseid parameetreid nagu tulemuste tase, volituste süsteem ja vastutus. Poliitika, protseduurid ja reeglid peavad olema selgelt määratletud.

Seega rakendatakse meetodit sobiva väljatöötamise kaudu töökirjeldus, määrused, ülesannete, õiguste ja kohustuste jaotust reguleerivad dokumendid. See võimaldab vältida paljusid arusaamatusi alluvate ja ülemuste vahelistes suhetes ning seeläbi oluliselt vähendada konfliktide tekkimise tõenäosust G.A. Golovanov “Juhtimise alused”. - Peterburi, 1993 - lk 48.

2) Koordinatsioonimehhanismide kasutamine. See meetod hõlmab kasutamist struktuurijaotused organisatsioonid või ametiisikud, kes saavad vajadusel konflikti sekkuda ja aidata kõrvaldada konflikti poolte vahelise vaidluse põhjused. Üks levinumaid mehhanisme on tõhus kasutamine võimude hierarhia. See võimaldab teil sujuvamaks muuta inimeste suhtlemist, otsuste tegemist ja teabevooge organisatsiooni sees. Kui töötajad on mõnes küsimuses eriarvamusel, saab konflikti vältida, võttes ühendust peadirektor ettepanekuga teha vajalik otsus.

Seega hõlbustab käsu ühtsuse põhimõte hierarhia kasutamist konfliktsituatsiooni juhtimisel, kuna alluvad on kohustatud täitma oma ülemuse otsust “Organisatsiooni personalijuhtimine”, toim. .A. Y. Kibanova, - M: INFRA-M, 2001. lk.532

Meeskonna sotsiaalset seisundit stabiliseerida püüdvad juhid ei tohiks seda võimalust oma vaateväljast kaotada, kuna see meetod võib olla üsna tõhus vahend, et ennetada. konfliktne olukord.

3) Ühise strateegilise eesmärgi edendamine. Juhid, kes püüdlevad oma organisatsiooni kõrge jõudluse poole, mitte ainult ei arenda ja rakendavad seda üldiselt strateegiline eesmärk, vaid ka kõigi olemasolevate vahenditega edendavad nad selle eesmärgi otstarbekust ja kasulikkust mitte ainult organisatsiooni, vaid ka iga selle liikme jaoks eraldi G.A. Golovanov “Juhtimise alused”. - Peterburi, 1993 - lk 48. Näiteks kui kolm vahetust tootmisosakond omavahel vastuolus, eesmärgid tuleks luua kogu osakonnale, mitte igale vahetusele eraldi.

See meetod loob head tingimused konfliktsituatsioone tekitada võivate põhjuste vähendamiseks.

4) Ratsionaalse tasustamissüsteemi rakendamine. Selle suuna idee on lihtne ja ilmne. See seisneb selles, et töötajaid tuleb nende töö eest tasuda rangelt vastavalt selle kogusele ja kvaliteedile. Juht peab tulemuste hindamisel püüdlema objektiivsuse poole töötegevus: ta peab hindama erinevate töötajate samaväärseid saavutusi võrdselt, sõltumata tema isiklikust sümpaatiast või mittemeeldimisest nende vastu. Vastasel juhul tunneb üks töötajatest end ilmajäetuna, vähendab töö intensiivsust ja kvaliteeti ning hinnatud töötajate vahel võivad tekkida pingelised suhted B.E. Zeldovitš, N.M. Speranskaja, M.I. Faenson “Praktiline juhtimine: Õpetus" - M: kirjastus MGUP, 2001.

Kahjuks sisse päris elu Sellesse protsessi sekkuvad subjektiivsed tegurid, mis viivad sellise kirjavahetuse rikkumiseni ja loovad seeläbi tingimused konfliktsituatsioonide tekkeks. Nende juhtimine on võimatu ilma tasustamissüsteemi objektiivsuse range järgimiseta. Näiteks kui müügijuhte premeeritakse ainult müüdud kaubamahu suurendamise alusel, võib see minna vastuollu eesmärgipärase kasumitasemega. Nende osakondade juhid saavad müüki suurendada, tehes tarbetult suuri allahindlusi ja vähendades seeläbi ettevõtte keskmist kasumitaset.

Seega on sama oluline, et premeerimissüsteem ei premeeriks üksikisikute või rühmade ebakonstruktiivset käitumist.

Kuid inimesi, kes panustavad organisatsiooniüleste integreeritud eesmärkide saavutamisse, aitavad teisi organisatsiooni gruppe ja püüavad probleemile terviklikult läheneda, tuleks premeerida tänu, preemiate, tunnustuste või ametikõrgendustega.

Kokkuvõtteks märgime, et ratsionaalset tasustamissüsteemi saab kasutada konfliktiolukorra lahendamiseks, kuna õiglane tasu avaldab positiivset mõju inimeste käitumisele ja väldib destruktiivseid konflikte.

Inimestevahelised ja struktuursed meetodid on elementaarsed ja võimaldavad ratsionaalsemalt läheneda konfliktijuhtimisele, mille abil saab konfliktiolukorra soodsalt lahendada. Kuid on ka selliseid meetodeid nagu:

Intrapersonaalsed – mis mõjutavad indiviidi isiksust ja koosnevad korralik korraldus enda käitumine, võime väljendada oma seisukohta, põhjustamata vastases kaitsereaktsiooni. See meetod võimaldab inimesel oma positsiooni kaitsta, muutmata vastast vastaseks. Intrapersonaalne meetod on eriti kasulik siis, kui inimene soovib teisele midagi edasi anda, kuid ei taha, et ta seda negatiivselt tajuks ja rünnakule läheks.

Läbirääkimised on konfliktsete osapoolte ühine arutelu, millesse on võimalik kaasata vaidlusi tekitavate küsimuste vahendaja kokkuleppe saavutamiseks. Seega on läbirääkimisprotsess konkreetses vormis - vahendaja osalusel - kõige universaalsem ja edukam vorm erimeelsuste lahendamiseks kolmanda, sõltumatu osaleja-vahendaja Isaenko A.N. abiga. Uus personalijuhtimise teoorias ja praktikas. - USA: ajakirjandus, 2007. - lk 198.

Läbirääkimised toimivad konflikti jätkuna ja on samal ajal vahendiks sellest ülesaamiseks. Läbirääkimised on võimalikud tingimusel, et: konflikti osapoolte vastastikune sõltuvus; oluliste erinevuste puudumine konflikti osapoolte volitustes; konflikti arengu sügavus, mis võimaldab läbirääkimisi pidada; samuti reaalset võimu omavate erakondade läbirääkimistel osalemine.

Agressiivsed kättemaksutegevused on meetodid, mis on konfliktiolukordadest ülesaamiseks äärmiselt ebasoovitavad, kuna nende meetodite kasutamine viib konfliktiolukorra lahendamiseni jõupositsioonilt. Siiski on olukordi, kus konfliktide lahendamine on võimalik ainult nende meetoditega.

Samuti jagunevad konfliktijuhtimise meetodid konfliktijuhtimise suunda kuuluvuse alusel. Konfliktide haldamisel on järgmised valdkonnad:

b Konflikti vältimise meetod. Seda meetodit kasutatakse siis, kui konflikt on tarbetu, näiteks kui võimaliku konflikti kulud on väga suured. Samuti on otstarbekas rakendada konflikti aluseks oleva probleemi banaalsuse korral. Konflikti vältimise meetodi variatsioon on:

1) Tegevusetuse meetod – kõik juhtub spontaanselt. Tegevusetus on õigustatud sündmuste täieliku ebakindluse tingimustes.

2) Mööndusmeetod – sellisel juhul teeb administratsioon järeleandmisi, vähendades enda nõudeid. Seda meetodit kasutatakse siis, kui administratsioon avastab, et see on vale.

3) Silumismeetod – kasutatakse tööprotsessi kollektiivsetele meetoditele keskendunud organisatsioonides. Siin rõhutatakse ühiseid huve.

Konfliktide vältimise meetodit ei tohiks kasutada juhtudel, kui põhiprobleem on väga oluline või kui on väljavaade selle konflikti aluste piisavalt pikaks eksisteerimiseks.

b Konfliktide mahasurumine hõlmab:

1) varjatud tegevuse meetodit kasutatakse juhul, kui majanduslike, poliitiliste, sotsiaalsete või psühholoogiliste asjaolude koosmõju muudab konflikti avamise võimatuks maine kaotamise hirmu tõttu; vastaspoolt on ühel või teisel põhjusel võimatu aktiivsesse opositsiooni kaasata, vastaspoolte ressursside pariteedi puudumine paljastab rohkem nõrk pool suurenenud risk või tarbetud kulud.

2) Kiirlahenduse meetod – on see, et konflikti põhjustanud probleemi lahendus võetakse kõige rohkem kasutusele lühike aeg, peaaegu kohene kokkulepe. See saab võimalikuks ägeda ajapuuduse korral; ühe konfliktiosalise positsiooni oluline muutus; konflikti poolte vastastikune soov osaleda kokkulepete vastuvõetavamate variantide otsimisel jne. "Organisatsiooni personalijuhtimine", toim. .A. Ya. Kibanova, - M: INFRA-M, 2006 lk.533-535

Sellest tulenevalt on konflikti juhtimiseks kõige ratsionaalsem ja õigustatum kasutada kogu konfliktsituatsiooni ja konfliktis osalejate käitumise mõjutamise meetodite kompleksi.

Sobiva konfliktiolukordade lahendamise kogemusega saab võimalikke konflikte üldiselt ennetada või lahendada. Ja seda kasutatakse isegi teiste inimestega suhete parandamise ja enesetäiendamise allikana. Ülesanne ei ole konflikti vältimine, mis on potentsiaalselt võimalik kõigis sotsiaalsetes suhetes ja sisemise valiku olukordades, vaid konflikti äratundmine ja kontrollimine, et saavutada parim tulemus.

Nii saab selgeks, et konfliktiprotsess organisatsioonis on juhitav. Sellest lähtuvalt peab juht valima konfliktijuhtimise strateegia organisatsiooni või selle struktuuriüksuse konfliktsituatsiooni tagajärgede optimaalse tasakaalu seisukohalt.

Konflikt võib tekkida sama meeskonna liikmete või kahe või enama meeskonna vahel.

Konflikt on subjektidevaheline interaktsioon, mida iseloomustab vastasseis, mis põhineb vastandlikel motiividel (vajadused, huvid, eesmärgid, ideaalid, uskumused) või hinnangutel (arvamused, vaated, hinnangud) (vt joonis 22).

Konflikt aitab paljastada vaatenurkade mitmekesisust, annab Lisainformatsioon, võimaldab tuvastada suurema hulga alternatiive, probleeme. See muudab otsustusprotsessi rühmas tõhusamaks.

Grupisisesed ja rühmadevahelised konfliktid võivad tekkida mitmel põhjusel:

• piiratud ressursid jaotamiseks;
• ülesannete vastastikune sõltuvus, vastutuse ebaõige jaotus;
• halb side;
• ebakõla töökoha nõuded isiklikud vajadused, eesmärgid, väärtused;
• lahknevus rühmas aktsepteeritud käitumisnormide ja käitumisnormide vahel, millest töötaja kinni peab;
• jõudude vahekorra muutus grupis seoses juhtkonna muutumisega;
• mitteformaalse juhi tekkimine;
• võimu ja staatuse erinevused;
• koalitsioonide teke.
• erinevused eesmärkides, väärtushinnangutes, töömeetodites;
• psühholoogiline kokkusobimatus;
• erinevad tasemed haridus, professionaalsus;
• madal tase sooritusdistsipliin;
• täitmata ootused;
• ebavõrdne panus asjasse;
• halb moraalne ja psühholoogiline kliima meeskonnas;
• rikkumine eetikastandardid(viisakus, kõrkus, teiste inimeste arvamuste eiramine);
• tööseaduste rikkumine.

Riis. 22. Konflikti mõiste. 49

Konfliktijuhtimine on suunatud mõju konflikti põhjustele nende kõrvaldamiseks (minimeerimiseks) või konfliktis osalejate käitumise korrigeerimiseks või konflikti taseme hoidmiseks kontrollitud piirides, et tagada organisatsiooni töö tulemuslikkuse nõutav tase. Konfliktide lahendamise meetodid jagunevad kahte rühma: konfliktiennetuse meetodid ja konfliktsituatsiooni mõjutamise meetodid selle lahendamiseks (vt joonis 23).

Meetodid konfliktide ennetamiseks rühmas kujutavad endast rühma mõjutamise meetodite kogumit, mis vähendab grupisiseste ja rühmadevaheliste konfliktide tõenäosust. Need hõlmavad kõiki konfliktijuhtimise struktuurseid meetodeid, konfliktiobjekti kõrvaldamist ja negatiivse hinnangu valemit.

Riis. 23.

Struktuursed meetodid muuta töötajate ülesannete struktuuri või rühma või organisatsiooni struktuuri tervikuna. Konfliktide lahendamise struktuursed meetodid hõlmavad järgmist.

• 1. Töönõuete selgitamine. Töötajad peavad teadma neilt oodatavaid parameetreid ja tulemuste taset, volituste süsteemi, vastutust ja suhtlemist teiste meeskonnaliikmete ja juhtkonnaga, ülesannete täitmiseks kasutatavaid reegleid ja protseduure.
• 2. Koordineerimis- ja integreerimismehhanismide kasutamine, mis parandavad osakondade ja üksikisikute vahelist vastavust. Need sisaldavad:
  • volituste jaotus, mis reguleerib inimestevahelist suhtlust, otsuste tegemist ja teabevooge rühmade sees ja vahel;
  • eriteenused, mis suhtlevad funktsionaalsete osakondade vahel;
  • mitme rühma ühised koosolekud;
  • ristfunktsionaalne ja sihtrühmad;
  • kuraatorid, kes saavad vajadusel konflikti sekkuda ja aidata lahendada vastuolulisi küsimusi;
  • erinevate osakondade liitmine ja neile ühise ülesande andmine.
• 3. Põhjalike eesmärkide seadmineüksuste ees. Nende elluviimine nõuab kahe või enama rühma, osakonna, osakonna ühiseid jõupingutusi. Nende üldeesmärkide mõte on koondada rühmad ja suunata kõigi osalejate jõupingutused ühise eesmärgi saavutamiseks.
• 4. Preemiasüsteemi kasutamine julgustada vältimiskäitumist negatiivsed tagajärjed konfliktid. Laiemas plaanis võib konfliktide ennetamise aluseks pidada preemiate ja tööjõu soodustuste süsteemi. Need tööjõustiimulite vormid hõlmavad järgmist:
  • tööprotsessi rekonstrueerimine: värbamise laiendamine tööfunktsioonid, atraktiivsete töökohtade loomine, tööjõu intellektualiseerimine;
  • osalemine otsuste tegemisel: osalemine grupi tootmispoliitika väljatöötamises, rühmade ja nende töötajate sõltumatuse laiendamine rühmades tekkivate probleemide lahendamisel;
  • kuuluvustunde arendamine: kasumis osalemine, osalus ettevõtte kapitalis;
  • paindlik tööaeg: paindlik tööaeg, osalise tööajaga töönädal.

Konfliktiobjekti kõrvaldamine hõlmab ühe konfliktis oleva rühma sundimist loobuma konflikti objektist teise poole kasuks.

Üks neist tõhusad meetodid konfliktide ennetamine on negatiivse hinnangu valem. Selleks, et negatiivne hinnang alluva tegevusele oleks tõhus ega tooks kaasa konflikti, peavad juhi avaldused sisaldama nelja põhipunkti:

• üldise positiivse hinnangu fikseerimine töötaja kui töötaja ja inimese kohta (näiteks võite öelda: "Olen teid alati austanud teie töö põhjalikkuse ja usaldusväärsuse eest");
• kriitilise hinnangu sõnastamine (lause võib välja näha selline: "Aga täna, pärast teie aruande lugemist, näen, et eksisite...");
• äratundmine, et töötaja on hea professionaal, hoolimata sellest, et ta tegi vea (näiteks võib olla selline lause: „Kõik teevad vigu. Sinu kõrge ärilised omadused minu jaoks ilma igasuguse kahtluseta");
• positiivse tulevikuväljavaate kujundamine (võite öelda: "Olen kindel, et homme saate kõik parandada ja mitte tulevikus selliseid vigu teha").

Konfliktiolukorra mõjutamise meetodid hõlmavad kolme meetodite rühma: administratiivne, inimestevaheline ja vahenduslik.

Haldusmeetodid hõlmab juhi jõuressursi kasutamist grupi koosseisu muutmiseks, mõne konflikti sattunud rühmaga liitumist vaatlejana, olemasolevate ressursside suurendamist või läbirääkimiste pidamist konfliktsete osapooltega vahendajana.

Inimestevahelised konfliktide lahendamise meetodid pakkusid välja K.U. Thomas ja R.H. Killman 1972. aastal. Nad tuvastasid viis konfliktide lahendamise meetodit (joonis 24), mis on esitatud maatriksi kujul, mis on üles ehitatud kahe muutuja alusel: huvi enda vastu ja huvi teiste vastu. Intressi mõõdetakse madala ja kõrgena. Enda või vastase huvidele keskendumise tase sõltub kolmest tingimusest:

• 1) konflikti eseme sisu;
• 2) inimestevaheliste suhete väärtushinnangud;
• 3) indiviidi individuaalsed psühholoogilised omadused.

Riis. 24.

• 1. Vältimine, konflikti vältimine on seotud grupi soovi puudumisega oma õigusi kaitsta, seisukohta väljendada, teistega koostööd teha või probleemi ise lahendada. See meetod hõlmab otsuste eest vastutuse vältimist. Rühmal on endiselt võimalus väljuda konfliktsest suhtlusest oma huve kahjustamata, kuid konflikti ise lahendamata.
• 2. Sundimine, konfliktide lahendamine jõuga mida iseloomustab grupi aktiivne võitlus oma huvide eest, kuid arvestamata teise poole huve.
• 3. Silumine. Rühma tegevus on suunatud vastasega soodsate suhete hoidmisele või taastamisele, siludes erimeelsusi enda huvide arvelt.
• 4. Kompromiss mida iseloomustab iga poole huvide mõõdukas arvestamine. Selle meetodi rakendamist seostatakse läbirääkimistega, mille käigus kumbki osapool teeb järeleandmisi ning leitakse vastaste vahelise suhtluse teatav kesktee, mis mõlemat enam-vähem rahuldab.
• 5. Koostöö põhineb oponentide eriarvamuste äratundmisel ja valmisolekul tutvuda teiste seisukohtadega, et mõista konflikti põhjuseid ja leida mõlemale poolele vastuvõetavad probleemi lahendamise meetodid. Sel juhul otsitakse konfliktiolukorrale parimat lahendust.

Vahendus (vahendus). Sel juhul kaasatakse erimeelsuste lahendamiseks kolmas isik – vahendaja (vahendaja). See võib olla meeskonnajuht, kõrgema taseme juht või osakonna spetsialist inimressursid või ettevõtte vahendaja. Lepitaja saab iga konflikti osapoolega arutada probleemi olemust ja pakkuda välja lahendus. Kui mõlemale poolele sobivat varianti ei ole võimalik leida, peaksid pooled pöörduma vahendaja poole palvega tegutseda oma vaidluses kohtunikuna.

Venemaal sellest piisab uus meetod, kuigi näiteks USA-s on seda kasutatud umbes 30 aastat. Vahendust saab kasutada nii ärivaidluste, konfliktsituatsioonide kui ka töö-, sotsiaalsete, koduste, inimestevaheliste kokkupõrgete jms lahendamisel. Ettevõtte vahendajast on pikka aega saanud juhtivate Lääne ettevõtete tippjuhtkond. See isik keskendub ettevõttesiseste (töö)vaidluste lahendamise alternatiivsete meetodite tutvustamisele, korraldab vastava koolituse, hindab vaidlusi nende vahendatavuse seisukohalt ning vajadusel valib olukorra lahendamiseks sobiva kolmanda neutraalse isiku, mõnikord siiski ta ise tegutseb selles ametis. Vahendus on vabatahtlik protseduur – otsuse konflikti lahendamiseks teevad osalejad ise. Sellega seoses on vaja aru saada, milline olukord on vahendatav ja milline mitte. Oluline on märkida, et lepitaja ei paku omapoolset lahendust, selle peavad otsustama pooled. Selle meetodi puuduseks on selle rakendamise kestus - kogu vahendusprotsess võtab mitu tundi kuni 2-3 päeva.

Kell radikaalsed muutused(üksikisiku ja rühma vahelises konfliktis) tõhus organisatsioonilised ja protseduurilised manipulatsioonid. Need sisaldavad:

• põhipaigaldise moodustamine;
• materjalidega varustamine ainult eelmisel päeval;
• korduva arutelu vältimine;
• õhkkond on “agressorite” tõttu pingeline;
• esmane järjepidevus hääletamisel;
• soovitud variandi arutelu peatamine;
• selektiivne lojaalsus vastavalt eeskirjadele;
• otsuste tegemine "pseudo-de jure";
• paus arutelus;
• auru välja laskmine ebaolulistel teemadel"
• "juhuslik" dokumentide puudumine;
• liigne teave;
• dokumentide ja muu "kaotsiminek".

• Comp. alates: Juhtimise alused / V.R. Vesnin. - 3. väljaanne, lisa. ja parandused, M: LLC “T.D.’ Elit-2000”’”, 2006. Lk 363

Organisatsiooniliste konfliktide lahendamiseks nn struktuursed meetodid konfliktide juhtimine organisatsiooni sees. Need meetodid on seotud organisatsiooni struktuuri muudatuste kasutamisega juba välja kujunenud konfliktide lahendamiseks. Nende eesmärk on vähendada konflikti intensiivsust.

Need meetodid hõlmavad järgmist:

Meetodid, mis on seotud juhi poolt oma ametikoha kasutamisega organisatsioonis (korraldus, juhend, käskkiri jne);

Meetodid, mis on seotud konflikti osapoolte organisatsiooni osade "lahutusega" või nende vastastikuse sõltuvuse vähendamisega;

Meetodid, mis on seotud teatud "mahajäämuse" tekitamisega vastastikku sõltuvate osakondade töös (materjalide ja komponentide varu);

Meetodid, mis on seotud konfliktsete üksuste (üldse asetäitja, kuraator või koordinaator jne) spetsiaalse integratsioonimehhanismi kasutuselevõtuga;

Erinevate osakondade liitmise ja neile ühise ülesande andmisega seotud meetodid (näiteks tööosakonna ja palgad ja personaliosakond personaliarenduse osakonnaks, mis on loodud tegelema iga üksiku töötaja arenguga tema kasvu seisukohalt, mitte ainult arveldus- ja raamatupidamisfunktsioonidega).

Konfliktolukord- olukord, kus on vastandlikud huvid. Konfliktsituatsioon areneb konfliktiks ühe isiku tegevuse tulemusena, et piirata teise inimese võimalusi oma huve realiseerida. Teise inimese piiramiseks tema eesmärkide saavutamisel on vaja kasutada jõudu ühel või teisel kujul, näiteks füüsilist, juriidilist, moraalset.

Konflikt kujutab endast spontaanselt tekkivat vastasseisu erinevate osapoolte vahel, inimese, grupi või organisatsiooni käitumist, mis takistab või piirab teist osalejat tema eesmärkide saavutamisel.

Kui vastandumine on olemas, aga negatiivseid tundeid pole, või vastupidi, kogetakse negatiivseid emotsioone, aga vastuseisu pole, siis pole tegemist konfliktiga, vaid konfliktieelse olukorraga. Seega eeldatakse subjektide negatiivseid tundeid ja vastandumist konflikti kohustuslike komponentidena, mis kajastub A. Ya. Antsupovi ja A. I. Shipilovi definitsioonis: „Konflikti mõistetakse kui kõige teravamat viisi konfliktis tekkivate oluliste vastuolude lahendamiseks. interaktsiooniprotsess, mis seisneb konfliktiobjektidele vastamises ja millega tavaliselt kaasnevad negatiivsed emotsioonid.

Oluline on arvestada, et tegutsemist saab kaaluda nii väliselt kui ka sisemiselt.

Samas kujutab iga konflikt endast aktualiseeritud vastuolu, st vastandlikke väärtusi, hoiakuid ja motiive, mis kehastuvad interaktsioonis. Võib pidada üsna ilmseks, et selle lahendamiseks peab vastuolu tingimata kehastuma tegudes nende kokkupõrkes. Vastuolu avaldub ainult tegude, sõna otseses mõttes või mõeldavate, kokkupõrkes.

Huvitava definitsiooni pakub N. V. Grishina: „Konflikt toimib bipolaarse nähtusena - kahe põhimõtte vastasseis, mis väljendub osapoolte tegevuses, mille eesmärk on vastuolu ületada, ja konflikti osapooli esindab aktiivne subjekt (ained).

Mõiste "konflikt" on sünonüüm järgmistele mõistetele:

Vaidlus, rivaalitsemine – sõbralik konkurents või vaenulik võitlus eesmärgi saavutamiseks;

Võitluskunstid – relvastatud konflikt;

Maadlus on kokkupõrge üksikute vastaste vahel;

Skandaal on avalik kokkupõrge või lärmakas tüli.

Ühiselus, tööl või sarnases äris ei saa kõigi osalejate huvid olla kogu aeg järjepidevad. Peamised mittevastavuse punktid on: - huvid;

- tasakaalu puudumine õiguste ja kohustuste vahel. Peamised konfliktide põhjused olemasolevates organisatsioonides:

Ressursside jaotus (ükskõik mis) – isegi suurimates organisatsioonides on need alati piiratud, inimesed tahavad alati rohkem, mitte vähem, seega vajadus jagada ressursse viib peaaegu paratamatult erinevat tüüpi konflikt;

Ülesande vastastikune sõltuvus – konflikti võimalus eksisteerib kõikjal, kus üks inimene või rühm sõltub ülesannete täitmisel teisest isikust või rühmast (näiteks kui rikutakse käsu ühtsuse põhimõtet);

Ideede ja väärtushinnangute erinevused - olukorra objektiivse hindamise asemel võivad inimesed kaaluda ainult neid seisukohti, alternatiive ja aspekte, mis nende arvates on grupile või isiklike vajaduste elluviimiseks soodsad;

Erinevused käitumises ja elukogemuses, vanuses, hariduse tasemes ja spetsiifikas, riietumisviisis - inimesed võivad käituda nii, nagu kollektiivis ei aktsepteerita, näiteks agressiivselt ja vaenulikult, ollakse valmis vaidlustama iga sõna , mis loob nende ümber konfliktidest tulvil õhkkonna;

Kasvav vajadus spetsialistide järele ja juhtide sõltuvus sellest erialased teadmised spetsialistid (vahelised konfliktid täiskohaga spetsialistid ning haldus- ja juhtimispersonal) - administratiivpersonal ja spetsialistid arvestavad üksteisega ja hindavad oma rolle organisatsioonis erinevatelt positsioonidelt, näiteks tehniliste teadmiste ja kogemuste tähtsuse suurenemisega organisatsiooni kõigis valdkondades on tehniliste spetsialistide roll üha laienev, mis toob kaasa tehniliste ja halduspersonali vaheliste konfliktide eskaleerumise, kuid enamiku organisatsioonide tegevuse keerukuse, spetsialiseerumise ja konkurentsi suurenemine viib selleni, et spetsialistide ja juhtide vahelised konfliktid muutuvad juhtkonna peamiseks murekohaks organisatsioonide juhtimisel. organisatsiooni kui terviku käitumine;

Mitterahuldav suhtlus – põhjused, näiteks: ebaselged kvaliteedikriteeriumid, suutmatus täpselt määratleda töökohustused ja kõigi töötajate ja osakondade funktsioonid, üksteist välistavate töönõuete esitamine, halb teabe edastamine - võib olla nii konflikti põhjus kui ka tagajärg, need võivad toimida selle katalüsaatorina, takistades üksikutel töötajatel või rühmal aru saada olukorda või teiste seisukohti.

Erimeelsuspunktide tekkimine huvide vahel on pidev protsess, seetõttu on konfliktsituatsioonid ja seega ka konfliktid vältimatud ja vältimatud. Nad on iga meeskonna elu loomulik fragment, seega on konflikti tekkimine See sobib. Konfliktide täielik puudumine organisatsiooni sees pole mitte ainult võimatu, vaid ka ebasoovitav tingimus.

Konflikt ei vii alati ega pruugi viia hävinguni. Vastupidi, see on üks peamisi protsesse, mis teenib terviku säilitamist. Kell teatud tingimused Konfliktid võivad aidata säilitada organisatsiooni elujõulisust ja jätkusuutlikkust. Konflikti ei tohiks tajuda üheselt hävitava nähtusena ega hinnata sama üheselt.

Konflikt sisaldab potentsiaalseid positiivseid võimalusi: konfliktimuutustega kohanemise ellujäämine. Konflikti väärtus seisneb selles, et see on muutuste stiimul, see on väljakutse, mis nõuab loomingulist reageerimist.

Konflikti saab juhtida ja juhtida nii, et selle negatiivseid, hävitavaid tagajärgi saab minimeerida või kõrvaldada ning selle konstruktiivseid võimalusi suurendada. See tähendab, et konflikt on midagi, millega saab töötada. Juht peaks tunnistama konfliktidega tegelemist üldise sotsiaalse ja isikliku huvina.

Konfliktid aitavad esile tuua erinevaid seisukohti, rohkem alternatiive või probleeme, anda lisateavet jne. See muudab grupi otsustusprotsessi efektiivsemaks ning annab inimestele ka võimaluse oma mõtteid väljendada ning seeläbi rahuldada isiklikke lugupidamis- ja võimuvajadusi. . Lisaks võib konflikti olemasolu viia plaanide, strateegiate ja projektide tõhusama elluviimiseni.

Konflikt võib olla funktsionaalne, mis suurendab organisatsiooni efektiivsust, või düsfunktsionaalne, mis toob kaasa isikliku rahulolu, grupi koostöö ja organisatsiooni efektiivsuse vähenemise. Konflikti roll sõltub peamiselt sellest, kui tõhusalt seda juhitakse. Selleks peate teadma selle esinemise põhjuseid, tüüpi ja võimalikud tagajärjed, mis võimaldab teil valida selle lahendamiseks kõige tõhusama meetodi.

Konfliktide lahendamise meetodeid on palju. Laias laastus võib need jagada mitmeks rühmaks, millest igaühel on oma rakendusala:

• intrapersonaalne;
• struktuurne;
• inimestevaheline;
• läbirääkimised;
• agressiivne reaktsioon.

Intrapersonaalsed meetodid mõjutada indiviidi ja seisneb enda käitumise korrektses korraldamises, oskuses väljendada oma seisukohta, põhjustamata vastase kaitsereaktsiooni. Tihti kasutatakse meetodit, kuidas edastada teisele inimesele üht või teist suhtumist teatud subjekti suhtes süüdistuste ja nõudmisteta, kuid nii, et teine ​​inimene oma suhtumist muudaks (nn “mina-lause” meetod). See meetod võimaldab inimesel oma positsiooni kaitsta, muutmata vastast vastaseks. “Mina-avaldus” on eriti tõhus siis, kui inimene on vihane või rahulolematu. See võimaldab teil väljendada oma arvamust hetkeolukorra kohta ja väljendada aluspõhimõtteid. See meetod on eriti kasulik siis, kui inimene soovib teisele midagi edasi anda, kuid ei taha, et ta seda negatiivselt tajuks ja rünnakule läheks.

Struktuursed meetodid mõju eeskätt organisatsioonilistes konfliktides osalejatele, mis tekivad ebaõigest funktsioonide, õiguste ja kohustuste jaotusest, halvast töökorraldusest, töötajate ebaõiglasest motivatsiooni- ja soodustussüsteemist jne. Sellisteks meetoditeks on: töönõuete selgitamine, koordineerimismehhanismide kasutamine, arendamine või ettevõtte eesmärkide selgitamine, mõistlike tasustamissüsteemide loomine:

1. Töönõuete selgitamine on üks tõhusamaid meetodeid konfliktide ennetamiseks ja lahendamiseks. Iga töötaja peab selgelt aru saama, millised on tema kohustused, kohustused ja õigused. Meetodit rakendatakse läbi vastavate ametijuhendite (ametikirjelduse) koostamise ning juhtimistasanditeüleselt funktsioonide, õiguste ja kohustuste jaotust reguleerivate dokumentide väljatöötamise.
2. Koordinatsioonimehhanismide kasutamine seisneb organisatsiooni struktuuriüksuste või ametnike kaasamises, kes saavad vajadusel konflikti sekkuda ja aidata lahendada konflikti poolte vahel tekkinud vaidlusi. Üks levinumaid mehhanisme on autoriteedi hierarhia, mis ühtlustab inimeste suhtlemist, otsuste tegemist ja infovooge organisatsiooni sees. Kui töötajatel on mõnes küsimuses lahkarvamusi, saab konflikti vältida, pöördudes peajuhi poole ettepanekuga teha vajalik otsus. Käsu ühtsuse põhimõte hõlbustab hierarhia kasutamist konfliktiolukorra lahendamisel, kuna alluvad on kohustatud täitma oma juhi otsuseid.
3. Ettevõtte eesmärkide väljatöötamine või selgitamine võimaldab ühendada kõigi organisatsiooni töötajate jõupingutused ja suunata neid püstitatud eesmärkide saavutamisele.
4. Mõistlike tasustamissüsteemide loomine saab kasutada ka konfliktsituatsiooni lahendamiseks, kuna õiglane tasu avaldab positiivset mõju inimeste käitumisele ja aitab vältida hävitavaid konflikte. On oluline, et premeerimissüsteem ei premeeriks üksikisikute või rühmade negatiivset käitumist.

Inimestevahelised meetodid viitavad sellele, et kui konfliktsituatsioon tekib või konflikt ise hakkab arenema, peavad selles osalejad valima oma edasise käitumise vormi ja stiili, et minimeerida oma huvide kahjustamist. Koos selliste põhiliste konfliktikäitumise stiilidega nagu kohanemine (vastavus), vältimine, vastandumine, koostöö ja kompromiss, tuleks tähelepanu pöörata sundimisele ja probleemide lahendamisele.

Sundimine tähendab katset sundida kedagi iga hinna eest oma seisukohta aktsepteerima. Seda, kes seda teha püüab, ei huvita teiste arvamus. Inimene, kes seda lähenemist kasutab, käitub tavaliselt agressiivselt ja kasutab teiste mõjutamiseks võimu läbi sundi. Selle stiili puuduseks on see, et see surub alla alluvate initsiatiivi ja loob suure tõenäosuse, et mõni olulised tegurid, kuna esitatakse ainult üks vaatenurk. Selline stiil võib tekitada pahameelt, eriti töötajate nooremas ja haritumas osas.

Probleemi lahendamine tähendab eriarvamuste aktsepteerimist ja valmisolekut kuulata teisi seisukohti, et mõista konflikti põhjuseid ja leida kõigile osapooltele vastuvõetav tegevussuund. See, kes seda stiili kasutab, ei püüa oma eesmärki teiste arvelt saavutada, vaid pigem otsib parim variant konfliktiolukorrast üle saamine. IN raskeid olukordi Kui mõtete mitmekesisus ja täpne teave on mõistlike otsuste tegemiseks hädavajalikud, tuleb julgustada vastakaid arvamusi ja olukorda juhtida probleemide lahendamise stiili abil.

Läbirääkimised, kui konfliktide lahendamise meetod, on taktikate kogum, mille eesmärk on leida konfliktiosalistele vastastikku vastuvõetavad lahendused. Selleks, et läbirääkimised oleksid võimalikud, peavad olema täidetud teatud tingimused:

• vastastikuse sõltuvuse olemasolu konflikti osapoolte vahel;
• oluliste erinevuste puudumine konflikti osapoolte võimetes (volitustes);
• konflikti arenguastme vastavus läbirääkimiste võimalustele;
• osalemine läbirääkimistel osapoolte vahel, kes saavad hetkeolukorras otsuseid langetada.

Agressiivsed reaktsioonid- meetodid, mis on konfliktiolukordadest ülesaamiseks äärmiselt ebasoovitavad. Nende meetodite kasutamine viib konfliktiolukorra lahendamiseni jõupositsioonilt, sealhulgas toore jõu ja vägivalla kasutamiseni. Siiski on olukordi, kus konfliktide lahendamine on võimalik ainult nende meetoditega.

***
Praktika näitab, et konfliktide juhtimiseks on kolm suunda (meetodit):

• konfliktide vältimine;
• konfliktide mahasurumine;
• konfliktijuhtimine ise.

Kõiki neid valdkondi rakendatakse spetsiaalsete meetodite abil. Vaatleme mõnda neist.

Konfliktide vältimine. Selle meetodi eeliseks on see, et otsus tehakse tavaliselt kiiresti. Seda meetodit kasutatakse juhul, kui antud konflikt on ebavajalik, kui see ei sobi organisatsiooni olukorraga või võimaliku konflikti kulud on väga suured. Samuti on soovitatav seda kasutada järgmistel juhtudel:

• konflikti aluseks oleva probleemi banaalsus;
• olulisemate probleemide olemasolu, mis nõuavad lahendusi;
• vajadus jahutada lahvatanud kirgi;
• kogumiseks on vaja aega võita vajalikku teavet ja kohese otsuse tegemise vältimine;
• teiste jõudude ühendamine konflikti lahendamiseks;
• hirmu olemasolu vastaspoole või eelseisva konflikti ees;
• kui eelseisva konflikti ajastus läheb valesti.

Konflikti vältimise meetodi variatsioon on tegevusetuse meetod. Selle meetodi puhul on sündmuste arendamine jäetud aja meelevalda, läheb vooluga kaasa, spontaanselt. Tegevusetus on õigustatud täieliku ebakindluse tingimustes, kui on võimatu ette näha võimalikke stsenaariume ja ennustada tagajärgi.

Selle meetodi teine ​​variant on kontsessioonid või majutus. Sel juhul teeb üks pool oma nõudmisi vähendades järeleandmisi. Seda meetodit kasutatakse siis, kui osapool avastab, et tal on viga; kui kokkupõrke teema on teise poole jaoks olulisem; kui on vaja kaotusi minimeerida, kui üleolek on selgelt teisel poolel jne.

Konfliktide mahasurumine hõlmab omakorda kasutamist erinevaid meetodeid. Näiteks kasutatakse peidetud toimingute meetodit juhtudel, kui:

• asjaolude kombinatsioon muudab avatud konflikti võimatuks;
• puudub soov tegeleda avatud konfliktiga näo kaotamise hirmu tõttu;
• vastaspoolt on ühel või teisel põhjusel võimatu aktiivsesse opositsiooni kaasata;
• jõudude tasakaalustamatus, vastaspoolte ressursside pariteedi puudumine seab nõrgema poole suurema riski alla või põhjustab tarbetuid kulusid.

Nendel juhtudel kasutatavad võtted hõlmavad nii "džentelmenlikku" kui ka vastaspoolel neist kaugel olevaid mõjuvorme. Siin võivad toimuda telgitagused läbirääkimised ja “jaga ja valluta” poliitika. Ei ole harvad juhud, kui luuakse täiendavaid takistusi varjatud või avatud vastupanu näol.

***
Üldine algoritm konfliktsituatsioonile avalduva mõju osas võib taandada järgmiseks.

1. Tunnista konflikti olemasolu st vastandlike eesmärkide ja meetodite olemasolu vastaste seas, et määrata konfliktis osalejad ise. Praktikas pole neid probleeme nii lihtne lahendada, raske võib olla tunnistada ja kõva häälega välja öelda, et oled mõnes küsimuses töötajaga konfliktis. Mõnikord on konflikt eksisteerinud pikka aega, inimesed kannatavad, kuid seda ei tunnustata avalikult; Kumbki valib oma käitumisvormi teise suhtes, kuid ühist arutelu ja hetkeolukorrast väljapääsu otsimist ei toimu.
2. Määrake läbirääkimisvõimalus. Pärast konflikti olemasolu ja selle kiire lahendamise võimatuse teadvustamist on soovitav kokku leppida läbirääkimiste pidamise võimalikkuses ja selgitada, milliseid läbirääkimisi peetakse: vahendajaga või ilma; kes saab olla konfliktiosalistele võrdselt sobiv vahendaja.
3. Leppige kokku läbirääkimiste protseduur: määrake kindlaks, kus, millal ja kuidas läbirääkimised algavad, st määrake kindlaks ühisarutelu aeg, koht, läbirääkimiste kord ja algusaeg.
4. Määrake konflikti teemaks olevad probleemid. Probleem on kindlaks teha, mis on konfliktis ja mis mitte. Selles etapis töötatakse välja ühised viisid probleemi lahendamiseks, selgitatakse välja osapoolte seisukohad, selgitatakse välja suurimad erimeelsused ja seisukohtade võimalikud lähenemised.
5. Töötage välja lahendusvariandid. Vastuolulised osapooled pakuvad välja mitu võimalikku lahendust, arvutades igaühe jaoks kulud, arvestades võimalikke tagajärgi.
6. Tehke kokkulepitud otsus. Võimalike lahenduste vastastikuse arutelu tulemusena jõuavad osapooled selleni üldine otsus, mida on soovitav esitada kommünikee, resolutsiooni, koostöölepingu vms vormis. Mõnikord võib eriti keeruliste või oluliste juhtumite puhul koostada ja aktsepteerida dokumendid läbirääkimiste iga etapi lõpus.
7. Vii otsus ellu. Konfliktiosapooled peavad kaaluma, kuidas elluviimist korraldada tehtud otsus, määrab iga konfliktiosalise ülesanded läbirääkimiste tulemuste elluviimisel, fikseerides need kokkulepitud otsuses. Suutmatus konfliktsituatsiooni leevendada ning vigadest ja valearvestustest aru saada võib tekitada pidevaid pingeid. Konflikti peamine põhjus on see, et inimesed sõltuvad üksteisest, kõik vajavad kaastunnet ja mõistmist, teise asukohta ja tuge, on vaja kedagi, kes jagaks oma tõekspidamisi. Konflikt on signaal, et suhtluses läks midagi valesti või on tekkinud olulisi lahkarvamusi.

• oskus eristada olulist teisest. Näib, et see võiks olla lihtsam, kuid elu näitab, et seda on üsna raske teha. Kui analüüsid regulaarselt konfliktsituatsioone, oma käitumise motiive, kui püüad aru saada, mis on tõeliselt oluline ja mis lihtsalt ambitsioon, siis saad aja jooksul õppida ebaolulist järjest tõhusamalt ära lõikama;
• sisemine rahu. See põhimõte ei välista inimese elujõudu ja aktiivsust. Vastupidi, see võimaldab muutuda veelgi aktiivsemaks, reageerida sündmustele ja probleemidele, kaotamata meelerahu ka kriitilistel hetkedel. Sisemine rahu- omamoodi kaitse kõige ebameeldiva eest elusituatsioonid, see võimaldab inimesel valida sobiva käitumisvormi;
• emotsionaalne küpsus ja stabiilsus: sisuliselt võime ja valmisolek käituda vääriliselt igas elusituatsioonis;
• teadmised, kuidas sündmusi mõjutada, see tähendab oskust ennast peatada ja mitte "suruda" või vastupidi sündmust kiirendada, et "olukorda kontrollida" ja sellele adekvaatselt reageerida;
• võime läheneda probleemile erinevatest vaatenurkadest, mis tuleneb asjaolust, et sama sündmust saab hinnata erinevalt, sõltuvalt positsiooni võtnud. Kui vaadelda konflikti oma "mina" positsioonilt, siis on üks hinnang, aga kui proovite vaadata sama olukorda vastase positsioonilt, siis võib-olla tundub kõik teisiti. Oluline on osata erinevaid seisukohti hinnata, võrrelda ja ühendada;
• valmisolek üllatusteks, kallutatud käitumisjoone puudumine (või vaoshoitus) võimaldab kiiresti kohaneda, õigeaegselt ja adekvaatselt reageerida muutuvatele olukordadele;
• soov minna kaugemale probleemne olukord. Reeglina on kõik "lahendamatud" olukorrad lõpuks lahendatavad, lootusetuid olukordi pole olemas;
• vaatlus, mis on vajalik mitte ainult teiste ja nende tegevuse hindamiseks. Paljud ebavajalikud reaktsioonid, emotsioonid ja teod kaovad, kui õpid ennast erapooletult jälgima. Inimesel, kes suudab objektiivselt hinnata oma soove, motiive ja motiive, justkui väljastpoolt, on palju lihtsam juhtida oma käitumist, eriti kriitilistes olukordades;
• ettenägelikkus kui võime mitte ainult mõista sündmuste sisemist loogikat, vaid näha ka nende arengu väljavaateid. Teadmine “mis milleni viib” kaitseb vigade ja ebaõige käitumise eest, hoiab ära konfliktsituatsiooni teket;
• soov mõista teisi, nende mõtteid ja tegusid. Mõnel juhul tähendab see nendega leppimist, teistel aga oma käitumisjoone õiget määramist. Paljud arusaamatused igapäevaelus juhtuvad vaid seetõttu, et kõik inimesed ei suuda või ei vaevu end teadlikult teiste asemele seadma. Oskus mõista (isegi aktsepteerimata) vastandlikku seisukohta aitab ennustada inimeste käitumist antud olukorras.

Ardaljon Kibanov

Konfliktide lahendamise struktuursed meetodid hõlmavad järgmist: töönõuete selgitamine; koordineerimis- ja integratsioonimehhanismide kujundamine, organisatsiooni üldised eesmärgid; tasusüsteemide kasutamine.

• - Töönõuete selgitamine. Üks parimaid juhtimisvõtteid düsfunktsionaalse konflikti ärahoidmiseks on selgitada, milliseid tulemusi igalt töötajalt ja osakonnalt oodatakse. Siin tuleks mainida selliseid parameetreid nagu saavutatavate tulemuste tase, kes annab ja kes saab erinevat teavet, volituste ja vastutuse süsteem ning selgelt määratletud poliitikad, protseduurid ja reeglid. Pealegi teeb juht kõik need küsimused selgeks mitte enda jaoks, vaid selleks, et tema alluvad saaksid hästi aru, mida neilt oodatakse ja millises olukorras.
• - Koordineerimis- ja integreerimismehhanismid. See on koordineerimismehhanismi rakendamine. Üks levinumaid mehhanisme on käsuliin. Integratsioonivahendid, nagu juhtimishierarhia, funktsionaalsete teenuste, funktsionaalsete rühmade, töörühmade ja osakondadevahelised koosolekud, on konfliktiolukordade lahendamisel väga kasulikud. Uuringud on näidanud, et organisatsioonid, kes säilitasid soovitud integratsioonitaseme, saavutasid parema tulemuse kui need, kes seda ei teinud. Näiteks suutis ettevõte, kus tekkis konflikt üksteisest sõltuvate osakondade – müügiosakonna ja tootmisosakonna – vahel, luues tellimuste ja müügimahtude koordineerimise vaheteenuse. See teenus suhtles müügi- ja tootmisosakondade vahel ning lahendas selliseid probleeme nagu müüginõuded, laadimine tootmisvõimsus, hinnakujundus ja tarnegraafikud.
• - Organisatsiooni terviklikud eesmärgid. Organisatsiooniüleste integreeritud eesmärkide seadmine on teine ​​struktuurne meetod struktuurse olukorra juhtimiseks. Tõhus rakendamine need eesmärgid nõuavad kahe või enama töötaja, rühma või osakonna ühiseid jõupingutusi. Nendes kõrgemates eesmärkides sisalduv idee on suunata kõigi osalejate jõupingutused ühise eesmärgi saavutamiseks.

Näiteks kui tootmisosakonna kolm vahetust on üksteisega vastuolus, peaksite sõnastama eesmärgid oma osakonna jaoks, mitte iga vahetuse jaoks eraldi. Samuti julgustab kogu organisatsioonile selgelt määratletud eesmärkide seadmine osakonnajuhatajaid tegema otsuseid, millest on kasu kogu organisatsioonile, mitte ainult nende enda funktsionaalsele valdkonnale. Organisatsiooni kõrgeimate põhimõtete (väärtuste) väljaütlemine paljastab keeruliste eesmärkide sisu. Ettevõte püüab vähendada konfliktide tekkimise võimalust, seades kogu organisatsiooni hõlmavad integreeritud eesmärgid, et saavutada suurem sidusus ja tulemuslikkus kogu personali vahel.

Preemiasüsteemi struktuur. Preemiaid saab kasutada konfliktiolukordade juhtimise meetodina, inimeste käitumise mõjutamiseks, et vältida düsfunktsionaalseid tagajärgi. Inimesi, kes panustavad organisatsiooniüleste integreeritud eesmärkide saavutamisse, aitavad teisi organisatsiooni gruppe ja püüavad probleemile terviklikult läheneda, tuleks premeerida tänu, preemiate, tunnustuste või ametikõrgendustega. Sama oluline on, et premeerimissüsteem ei premeeriks üksikisikute või rühmade ebakonstruktiivset käitumist.

Preemiate ja stiimulite süstemaatiline ja koordineeritud kasutamine neile, kes aitavad kaasa kogu organisatsiooni eesmärkide saavutamisele, aidates inimestel mõista, kuidas nad peaksid konfliktiolukorras juhtkonna soovidele vastaval viisil käituma.