3.3.2. Organisatsiooni planeerimise struktuurid

Planeerimisprotsessis osalevad:

Esiteks organisatsiooni tippjuhtkond;

Teiseks planeerimismeeskond;

Kolmandaks osakondade juhid ja spetsialistid.

Ideaalne, nagu juba märgitud, on olukord, kus kõik organisatsiooni töötajad on kaasatud arutellu ja plaanide koostamisse.

Kuidas on vastutus osalejate vahel jaotatud? kavandatud tegevused?

Tippjuhtkond on planeerimisprotsessi arhitekt, määrab selle põhifaasid ja planeerimisjärjestuse.

Tippjuhtkond peab muutma planeerimisprotsessi kättesaadavaks ja arusaadavaks igale organisatsiooni töötajale ning suutma oma töötajaid sellesse võimalikult palju kaasata.

Riis. 3.4 Planeerimisskeem organisatsioonis

Teine tippjuhtkonna funktsioon on ettevõtte strateegia väljatöötamine ja strateegiliste planeerimisotsuste tegemine. Ettevõtte juhtkond määrab ühised eesmärgid selle areng ja peamised viisid nende saavutamiseks. Strateegia väljatöötamine eeldab tippjuhtkonnalt analüüsivõimet ja laiaulatuslikku mõtlemist.

Kesk- ja madalam juhtkond, ja spetsialistid divisjonid tegelevad tegevusplaanide väljatöötamisega. Spetsialistide kohustuste hulka kuulub ka organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna analüüsimine ning prognooside tegemine. Osakondade juhid ja töötajad hindavad koos organisatsiooni jaoks välja pakutud alternatiivseid strateegiaid.

Planeerimisprotsessis osalevad:

esiteks organisatsiooni tippjuhtkond;

teiseks planeerimismeeskond;

kolmandaks osakondade juhid ja spetsialistid.

Ideaalne, nagu juba märgitud, on olukord, kus kõik organisatsiooni töötajad on kaasatud arutellu ja plaanide koostamisse.

Kuidas jagunevad kohustused planeeritud tegevustes osalejate vahel?

Tippjuhtkond on planeerimisprotsessi arhitekt ning määrab selle peamised etapid ja planeerimisjärjestuse.

Tippjuhtkond peab muutma planeerimisprotsessi kättesaadavaks ja arusaadavaks igale organisatsiooni töötajale ning suutma oma töötajaid sellesse võimalikult palju kaasata.

Riis. 1.

Teine tippjuhtkonna funktsioon on ettevõtte strateegia väljatöötamine ja strateegiliste planeerimisotsuste tegemine. Ettevõtte juhtkond määrab oma arengu üldised eesmärgid ja peamised viisid nende saavutamiseks. Strateegia väljatöötamine eeldab tippjuhtkonnalt analüüsivõimet ja laiaulatuslikku mõtlemist.

Tegevusplaanide väljatöötamisse on kaasatud kesk- ja alajuhtkond ning osakonna spetsialistid. Spetsialistide kohustuste hulka kuulub ka organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna analüüsimine ning prognooside tegemine. Osakondade juhid ja töötajad hindavad koos organisatsiooni jaoks välja pakutud alternatiivseid strateegiaid.

IN viimased aastad paljudes suurtes organisatsioonides strateegiline planeerimine suunatakse üle divisjonidesse, st toimub ettevõttesisese planeerimise detsentraliseerimine. See protsess viiakse läbi järgmiselt.

Organisatsiooni kogu tegevusvaldkond on jagatud põhisegmentideks - toimub "strateegiline segmenteerimine" (termini pakkus välja tuntud ettevõte, mis on spetsialiseerunud strateegiate analüüsile ja arendamisele, Boston Consulting Group - BCG).

Toimub strateegiliste jõudude ümberjagamine segmendijuhtide kasuks.

Tippadministratsioon jääb vastutavaks organisatsiooni arengu üldise suuna eest: kapitaliinvesteeringute paigutuse ja struktuuri, toodangu kogumahu ja kasumi eest. Lisaks määrab keskjuhtimine madalamate tasandite tegevusele ressursi- (peamiselt rahalised) piirangud.

Planeerimisteenus detsentraliseeritakse - vähendatakse keskosakondade arvu, luuakse kohalikud planeerimisosakonnad.

Üksiku üksuse tasemel on moodustamisel strateegiline majanduskeskus (SHK). Ta arendab ja viib ellu oma strateegilised plaanid. SCC loonud firmad on näiteks tuntud Ameerika firma General Electric, Inglise firma Imperial Chemical Industries ja mõned teised.

SCC eelised:

SCC võimaldab teil kõige täpsemalt arvestada äritingimusi üksikute suurte divisjonide tasandil, loob võimalused divisjoni paindlikumaks kohandamiseks tarbijatele, väliskeskkondüldiselt;

SCC raames väheneb põhiteabe edastamise aeg ja kiireneb otsustamine;

SHC olemasolu võimaldab töötajatel laiemat osalust oma tegevuse planeerimisel.

SCC puudused:

järsult suureneb ettevõtte tippjuhtkonna infoülekoormus, kuna infot genereeritakse nüüd korraga mitmes kohas;

on oht, et organisatsiooni tegevuse strateegia ja taktika mattub SCC-s ja ettevõtte keskteenustes kavandatud tegevuste laviini alla (liigne planeerimine);

On oht, et ettevõtte eesmärgid õõnestuvad ja asenduvad paljude koordineerimata divisjoni eesmärkidega.

Kui suurte ettevõtete jaoks on selgelt väljendunud suund planeerimistegevuse detsentraliseerimine, siis väikesed organisatsioonid, vastupidi, püüdlevad planeerimise suurema tsentraliseerimise, tsentraalse planeerimisteenuse loomise ja laiendamise poole.

Planeeritud töötajate aparaat töötab ettevõttes sobival kujul organisatsiooniline struktuur , mis kehtestab planeerimispersonali vajaliku arvu ja jaotuse juhtimisaparaadi allüksuste vahel, määrab planeerimisorganite koosseisu, reguleerib planeerijate ja osakondade vahelisi lineaarseid, funktsionaalseid ja infoühendusi, kehtestab planeerijate õigused, kohustused ja vastutuse, määrab kindlaks planeerimisorganite koosseisud. neile esitatavad nõuded professionaalne tase ja nii edasi.

Ettevõttesisesel planeerimisel kui ettevõtte juhtimisprotsessi lahutamatul osal võib olla järgmine organisatsioonilised vormid:

• - planeerimise tsentraliseeritud vorm;
• - planeerimise detsentraliseeritud vorm.

Nende vormide järgi ehitatakse üles konkreetse majandusüksuse planeerimisorganite süsteem.

Ettevõttes koos tsentraliseeritud planeerimisfunktsioonid tippjuhtkonna alla luuakse planeerimise eriteenus, näiteks planeerimis- ja kontrolliosakond. Ta annab aru otse direktorile või asedirektorile, töötab välja pikaajalised ja jooksvad plaanid ning jälgib nende elluviimise edenemist.

Riis. 1.2

Tsentraliseeritud planeerimissüsteemiga on lihtsam koordineerida ettevõtte omavahel seotud osakondade tööd. Tegevuse mastaabi laienedes ja mitmekesistamise protsessi intensiivistudes muutub aga ühest keskusest lähtuva töö planeerimine võimatuks.

Kell detsentraliseeritud vorm suurtele organisatsioonidele omane ettevõttesisene planeerimine, planeerimistööd tehakse kolmel tasandil. Kõrgema juhtkonna tasandil on ettevõttel keskne planeerimisteenus, mis töötab välja ainult pikaajalisi plaane. Igal tootmisosakonnal on oma planeerimisosakond, kes koostab oma ettevõtete kompleksi jooksva plaani. Igas ettevõttes on tootmise planeerimise ja kontrolli osakond, mis tegeleb jooksva tehnilise, majandusliku ja tööplaani planeerimisega.

Filiaal on suur tootmisühing, kuhu kuuluvad kahetasandilised ettevõtted. Esimene tase on kõrge spetsialiseerumisastmega ettevõtted, mis toodavad pooltooteid. Nad tarnivad tooteid teise astme koostetehastele, kus valmistatakse lõpptoode.

Iga ettevõte läheneb organisatsiooni planeerimise struktuuri valikule rangelt individuaalselt. Siiski on võimalik tuvastada mitmeid tunnuseid, mis määravad planeerimise organisatsioonilise struktuuri ülesehituse.

1. Planeeritud töö korraldus sõltub suuresti ettevõtte suurusest ja tüübist.

Väike firma on lihtsa juhtimisstruktuuriga ja seetõttu peab iga töötaja täitma mitmeid funktsioone.

Direktor(tavaliselt peaomanik) täidab strateegiliste, jooksvate ja operatiivplaneerimine, samuti rühmategevuste korraldamine, kontroll, töömotivatsioon. Lisaks tuleb sageli täita nii turundusjuhi, oma toote turule viimise ja reklaamimise kui ka personalijuhi ülesandeid jne.

pearaamatupidaja, lisaks otsestele raamatupidamiskohustustele majanduslik tegevus Samuti peab ta täitma kulude kokkuhoiu, rahavoogude liikumise ja ressursside tõhusa kasutamisega seotud finants- ja majandustegevuse analüüsi ja planeerimise funktsioone.

Tootmisjuht, Reeglina ühendab see oma otsesed tootmisfunktsioonid ressursside tarnimise, toodete müügi, toodangu varustamise seadmete, tööriistade ja värbamisega.

Keskmises äris peaettevõtja (või peadirektor) delegeerib juba teatud planeerimisfunktsioonide täitmise vastavatele juhtidele: turundus-, finants- ja majandusjuhtimine, tootmine, personalijuhtimine jne Tööks professionaalid, kes valdavad moodne tehnoloogia juhtimine, otsuste tegemine ja äri. Funktsionaaljuhtimise rühmad ise on aga väikesed.

IN suured ettevõtted planeerimisteenused ulatuvad ühest või kahest kuni 100 inimeseni. Suured planeerimisteenused hõlmavad nii professionaalseid planeerijaid kui ka tehnilisi töötajaid. Suurplaneerimisteenistuste töö korraldamiseks on vajalik administraatori ametikoht, kes koordineerib planeerimisprotsessi: kehtestab korra ja kontrollib planeerimisdokumentatsiooni koostamist, korraldab erialaseid nõupidamisi, koostab ja jagab nende koosolekute lõppdokumente jne. IN Hiljuti Seoses tsentraalsete juhtimiskeskuste loomisega suurtesse organisatsioonide divisjonitesse ja üldise ettevõttesisese planeerimise detsentraliseerimise suundumusega on iseloomulikuks liialt laienenud keskse planeerimisteenuse kahanemine 20-25 inimeseni.

Aparaat, mis teostab ettevõttesisest planeerimist, mis on omane kodumaisele praktikale, hõlmab funktsionaalseid üksusi ettevõtte juhtimise erinevatel tasanditel. Võib pidada planeerimissüsteemi kõrgeimaks tasemeks Juhatus kes teeb otsuseid ettevõtte strateegia ja taktika olulisemates küsimustes.

Funktsionaalse planeerimise teenused paljudes keskmistes ja suurettevõtetes on nad eraldatud iseseisvateks osakondadeks, mis alluvad direktori asetäitjale majanduse ja rahanduse alal – planeerimine ja finantsosakonnad(nagu ka kommertsdirektor - turundusosakond; tehnikadirektor - Tootmisosakond) (joonis 1.3 ja joonis 1.4).

Riis. 1.3

Riis. 1.4 Planeerimise põhiainete funktsioonid ettevõttes

Kodumaises praktikas töö juhtimine majandusplaneerimine ratsionaalse majandustegevuse korraldamisele suunatud ettevõttes teostab tootmisvarude väljaselgitamist ja kasutamist planeerimis- ja majandusosakond (PED). Ta korraldab ka terviklikku majandusanalüüs ettevõtte tegevust, osaleb tööviljakuse kasvu kiirendamise meetmete väljatöötamises, tootmisvõimsuste tõhusa kasutamise, materjali- ja tööjõuressursse, suurendades tootmise kasumlikkust. PEO olulisemateks ülesanneteks on ka tootmissisese majandusarvestuse korraldamine ja täiustamine, ettevõtte toodete ja teenuste hindade kujundamine.

Majandusplaneerimise osakond suhtleb peaaegu kõigi ettevõtte osakondadega, samuti kõigi põhi-, abi- ja teenindusosakondadega.

Organisatsiooni planeerimise käigus moodustatakse ettevõtte organisatsiooniline struktuur, mille eesmärk on luua selged suhted selle üksikute osakondade vahel: töökodade arv ja suurus, nende vastastikune alluvus, teenindus- ja juhtimisosakondade suurus ja organisatsiooniline struktuur (turundus, materiaalne toetus, müük jne) määratakse.kui ka asjaajamine.

Teoorias ja praktikas on välja töötatud erinevat tüüpi organisatsioonilisi struktuure, mida saab kasutada konkreetsete ettevõtete iseärasusi arvestades (joonis 2.8).

Organisatsioonistruktuuri peamised tunnused on järgmised: juhtivtöötajate arv juhtimisfunktsioonide lõikes, liinijuhtide arv, ettevõtte juhtimissüsteemi hierarhia tasandite arv, struktuurilülide arv igal tasandil, tsentraliseerituse aste. juhtimine.

Nende tunnuste väärtust mõjutav domineeriv tegur on ettevõtte juhtimisega tehtava töö maht, mis sõltub juhtimisfunktsioonide koosseisust ja sisust, töömahukusest ja juhtimisprobleemide lahendamise sagedusest.

Skeem 2.8. Organisatsioonistruktuuride tüübid

Skeem 2.9. Lineaar-funktsionaalne struktuur

Skeem 2.10. Jaotus-funktsionaalne struktuur

Skeem 2.11. Maatriksi struktuur

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride eelised ja puudused

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri arendamiseks on vaja:

Valmistage ette asutamisdokumendid ja sisemised eeskirjad;

Määrata põhi- ja abiüksuste loetelu, nende funktsioonid ja nendevahelise koostoime järjekord;

Jagage vastutust vertikaalse juhtimisstruktuuri vahel;

Kirjeldage peamisi juhte - kvalifikatsioon, kogemused, tasustamise põhimõtted jne;

Esitage ettevõtte asutajate (omanike) kirjeldus

isikute nimekiri ja nende osakaal põhikapital ja muud andmed.

2.5. Ettevõtte finantsplaan ja eelarve

Lõpliku otsuse tegemiseks äriprojekti kohta on vaja selgelt määratleda investeerimis- ja tootmiskulud, pidades silmas, et projekti tasuvus sõltub lõppkokkuvõttes nende suurusest, struktuurist ja teostusgraafikust.

Kava eelmistes osades tuvastatud investeeringud ja tootmiskulude põhielemendid on kokku võetud aastal rahaliselt investeeringu kogukulude arvutamiseks ja projekti finantsmajandusliku tasuvuse kindlaksmääramiseks.

Investeeringute summa ja tootmiskulude kombineerimisel Erilist tähelepanu Peaksite pöörama tähelepanu nende rakendamise ajakavale, kuna need tähtajad mõjutavad projekti elluviimise rahavoogusid ja selle tootlust. Investeeringute ja tootmiskulude planeerimine peaks toimuma igal aastal, võttes arvesse rahavoogude analüüsi tulemusi.

Äriprojekti elluviimise investeerimiskulude kogusumma sisaldab eelkõige põhikapitali moodustamise kulusid (investeeringuid), käibekapitali ja tootmiskulud. Lisaks kujutab põhikapital endast investeeritava projekti ehitamiseks ja sisustamiseks vajalikke vahendeid ning käibekapital projekti toimimiseks vajalikke vahendeid (tabel 2.17.).

Põhikapital koosneb alginvesteeringutest ja kapitalikuludest tootmise ettevalmistamiseks.

Äriprojekti kogukulud

Esialgsed investeeringud hõlmavad järgmisi kulusid:

Maa ja ettevõtte asukoha ettevalmistamine;

Hooned ja tsiviilehitised;

Masinad ja seadmed, sh abiseadmed;

Teatud omandatud põhikapitali osad, näiteks tööstusomandi õigused.

Alginvesteeringu summa saamiseks vormistatakse spetsiaalne vorm (tabel 2.18.).

Esialgne investeering

Lisaks alginvesteeringule, mis tahes

Ettevõtlusprojektiga kaasnevad mõned tootmiseelsed kulud, mis tekivad näiteks põhikapitali soetamise või moodustamise käigus. Need kulud koosnevad mitmest osast, mis tekivad projekti koostamise ja elluviimise eri etappides ning hõlmavad järgmisi kulusid.

1. Eelkulud (tekkivad äriühingu registreerimisel ja asutamisel) ja väärtpaberite emiteerimise kulud. Viimaste hulka kuuluvad prospektide koostamise ja väljaandmise kulud, reklaam, vahendite kaudu kuulutused massimeedia, vahendustasud väärtpaberite paigutamise, vahendustehingute, aktsiataotluste menetlemise ja aktsiate jaotamise eest. Eelkulude hulka kuuluvad ka laenutaotluste juriidilise menetlemise, maa ostulepingute sõlmimise jms tasud.

2. Eeluuringute kulud, sealhulgas:

Projekti elluviimiseks tehtud eelinvesteeringu, turu-uuringute, inseneri- ja muude uuringute (näiteks projekti kavandamise ja arendamise aruanne) kulud;

Konsultantidele uuringute koostamise eest tasu,

ehitus- ja paigaldustööde projekteerimine ja juhtimine;

Muud kulud.

3. Tootmiseelsed kulud, mis hõlmavad järgmist:

Tootmiseelsel perioodil palgatud töötajate palgad, sotsiaalkindlustusmaksed ja lisatasud;

Sõidukulud;

Ettevalmistavate struktuuride kulud, nagu töötajate ühiselamud, ajutised haldusruumid, laod jne;

Koolituskulud;

Ehitusaegse laenu intressi maksmine.

4. Kasutuselevõtu ja kasutuselevõtu kulud sh

alustava tegevuse juhtimise tasu, palgad, sotsiaalkindlustusmaksed ja lisatasud kasutuselevõtuga seotud personalile, kulu

tarbitud tootmis- ja abimaterjalid, kulud abi- ja muudele kasutuselevõtuks vajalikele vahenditele (tabel 2.19.).

Kapitalikulutused (investeeringud) ettevalmistamise etapis

tootmine

Käibekapital tähendab finantsilised vahendid vajalik rajatise toimimiseks vastavalt selle tootmisprogramm. Käibekapital esindab praegust käibekapitali miinus lühiajalised kohustused, s.o saadaolevad arved, varud (tooraine, abimaterjalid, varuosad ja väiketööriistad), pooleliolev tootmine ja valmistooted ja sularaha. Lühiajalised kohustused koosnevad eelkõige tasumisele kuuluvatest arvetest (võlausaldajad), millelt intressi ei kogune.

Käibekapitali vajaduse arvutamisel on vaja eelkõige määrata käibevara ja kohustustega kaetavate päevade miinimumarv. Seejärel tuleks arvutada aastane tehase maksumus ja tootmiskulud, kuna nende alusel arvutatakse käibevara mõne komponendi väärtus. Arvestades, et vajadus käibekapitali järele suureneb, kui projekt järk-järgult saavutab täisvõimsuse, tuleks koostada andmed tehase kulude ja tootmiskulude kohta käikulaskmise ja tõusuperioodide kohta.

Järgmine samm on käibe suhte määramine komponendid käibevara ja kohustused, mille saab leida jagades 360 päeva minimaalse tagatise päevade arvuga. Seejärel jagatakse iga käibevara ja kohustuse kirje kuluandmed vastavateks käibekordadeks. Lõpuks, lahutades käibevarade summast lühiajalised kohustused, saadakse erinevate tootmisetappide jaoks vajaliku puhaskäibekapitali summa. Samal ajal määratakse kindlaks nõutav summa sularaha ettevõtte kassas.

Tabel 2.20.

Eriti oluline on käibekapitali vajaduse arvutamine tasuvusuuringu etapis, kuna see sunnib ettevõtjat mõtlema projekti toimimise rahastamiseks vajalikele vahenditele.

Seega on tootmiseelsete kulude, põhiinvesteeringute ja puhaskäibekapitali arvutuste põhjal võimalik arvutada rahaliste vahendite koguvajadus (tabel 2.21.).

Tabel 2.21.

Kogu rahaliste vahendite vajadus

Arveldusperioodi iga etapi käibekapitalivajaduse arvutamine toimub järgmiste valemite abil (lihtsuse huvides jäetakse sammu number neist välja).

Käibevara kirjete kaupa

4. Arveldused eelarve ja eelarveväliste vahenditega kujutavad endast kohustuste summat kirjete kaupa: palgavõlad; eelarvesse kantud käibemaksu maksed; tulumaksu maksed; muude maksude (tollimaksude) maksed.

Iga maksu (tasud, tasud) jaoks määratakse vastav lühiajaliste kohustuste summa (PNi) järgmise valemiga:

VN - kvartali maksu (tasu) summa;

PV - selle maksu (tasu) tasumise sagedus päevades.

Jooksvate kohustuste kogusumma kirjel “Arveldused eelarvete ja eelarveväliste vahenditega” määratakse igat liiki maksude (tasud, tasud) arvestuslike väärtuste liitmisel.

5. Krediidi, laenu, üüri ja liisingu arvestused on iga laenu (laen, liising, liisingleping) lühiajaliste kohustuste summa.

Arvuti jooksvad kohustused iga laenu kohta (laen, liisingleping, liisingleping) määratakse valemiga:

PRk - laenu (laenu), rendi- või liisingumakse intressimakse summa kvartalis;

PVk - selle makse sagedus päevades.

Lühiajaliste kohustuste koguväärtus real "Laenu-, laenu-, üüri- ja liisinguarveldused" määratakse kõigi laenude (laenud, rendi- või liisingulepingud) arvestuslike väärtuste liitmisel.

Nagu juba märgitud, võib käibekapitali üksikuid komponente arvesse võtmata jätta, kui arvutust teostav spetsialist leiab, et neid ei tohiks arvesse võtta ja põhjendab oma arvamust.

Arvutustulemused on esitatud tabeli 2.22 kujul.

Käibekapitali nõuete arvutamine

Käibekapitali nõuete määramine aktsiakapitali efektiivsuse määramisel

Omakapitali efektiivsuse arvutamisel määratakse käibekapitali vajadus samamoodi nagu projekti ärilise efektiivsuse arvutamisel järgmiste erinevustega:

Käibevara arvutamisel muudetakse rida “Nõuded arved” seoses sellega, et arvesse on võetud kõik komponendid, sh üüri-, liisingu- ja laenumaksete väärtus;

Lühiajalistele kohustustele lisatakse uus rida - “laenude, laenude, rendi ja liisingu arveldused.” Sellest lähtuvalt näeb antud juhul välja käibekapitali vajaduse kasvu arvutamise tabel (vt tabel 2.23.).

Käibekapitali nõuete arvutamine aktsiakapitali efektiivsuse määramisel

Ettevõtlusprojekti elluviimiseks võib äriplaanis olenevalt konkreetsetest tingimustest ette näha erinevaid finantseerimisallikaid (joonis 2.12.).

Skeem 2.12. Projekti rahastamise allikad

Finantsarvutuste tegemiseks kasutatakse spetsiaalset aruannet - rahavoogude tabelit (tabel 2.24);

Rahavoogude mudel töötatakse välja selleks, et viia rahaliste vahendite (müügi- ja muude tulude) sissevoolu ajastus vastavusse investeeringute, tootmiskulude ja muude kulude väljavooluga.

Toodete müügitulu (tabel 2.24., lk 1) määratakse prognoositavate müügimahtude alusel aastate lõikes ja toodanguühiku prognoositavate hindade alusel. Müügimahu prognoos – tulemus turuuuring, oodatav toodangu kasv ja tootmisvõimsust ettevõtetele.

Rahavoog (rahavoo mudel)

Tabel 2.24.

Toodete tootmise kasvu hindamine peaks põhinema tööstuse arenguperspektiivide ja ettevõtte arengu tagasiulatuvate suundumuste analüüsil.

Hinnang ettevõtte toodete iga-aastase hinnatõusu kohta põhineb makromajandus- ja tööstusuuringutel, samuti varasemate aastate hinnatõusu andmetel.

Müügikasum võrdub müügitulu (lk 1) ja kogukulude (lk 2) vahega.

Puhaskasum on müügikasum, millest on maha arvatud maksumaksete summa (lk 3 - lk 4). Tulumaksumäärad kehtestatakse seadusega.

Netorahavoog (lk 6) arvutatakse järgmiselt:

Müügi puhastulu summat korrigeeritakse kogunenud kulumi summaga (rida 6.1 + rida 6.2),

Pluss võla kasv või miinus selle vähendamine (tagasimaksmine) (rida 6.1 + rida 6.2 ± rida 6.3),

pluss põhivara müügist saadud vahendite summa või miinus nende soetamise kulude summa (rida 6.1 + rida 6.2 ± rida 6.3 ± rida 6.4),

Olemasolevate tootmisseadmete jaoks on prognoositud kasvumäärade saavutamiseks vaja vähem prognoositavaid investeeringuid (lk 6.5).

Kui tootmise kasvutempod on juba stabiliseerunud ja uute võimsuste kasutuselevõttu ei ole oodata, suunatakse investeeringud vaid käibevahendite väljavahetamiseks nende kulumisel. Kui täpset arvutust pole võimalik teha, võib eeldada, et investeeringud on võrdsed amortisatsiooniga, kuna piisavalt pika aja jooksul (üle viie aasta) on amortisatsiooni summa võrdne käibevara asendamiseks vajalike reservidega. .

Käibekapitali kasv (lk 6.6) arvutatakse selle iga planeeritud aasta nõutava väärtuse alusel, mis kujutab endast käibekapitali, mis peaks ettevõttel olema perioodi alguses. Vajaliku käibekapitali suurus arvutatakse ettevõtte käibekapitalivajaduse analüüsi põhjal selle osa müügitulu summast (ühe rubla kohta), mis suunatakse käibekapitali (varud, saadaolevad arved jne) investeerimiseks. viimaste aastate kohta, samuti selle tüüpiline väärtus sarnastes ettevõtetes.

Rahajääk perioodi alguses (lk 7) näitab sularaha kogust, mis ettevõttel jooksval perioodil on.

Kogunenud sularaha (lk 8) määratakse lk 6 ja lk 7 summaga.

Nüüdisväärtustegur arvutatakse diskontomäära alusel (lk 9).

Rahavoo nüüdisväärtus aastate lõikes määratakse iga aasta netorahavoo väärtuste korrutamisel arvutatud nüüdisväärtuse suhtega (lk 6 lk 9).

Rahavoogude hetkeväärtuste summa arvutatakse kogu planeerimisperioodi rahavoo hetkeväärtuste liitmisel.

Rohkem teemal Ettevõtte organisatsiooniline struktuur:

1. 3.1 TURUNDUSTEENUSE JUHTIMISE ORGANISATSIOONILINE STRUKTUUR
2. Ettevõtte üld- ja tootmisstruktuur Tootmisstruktuuri elementide spetsialiseerumine Ettevõtte tootmisüksuste liigitus nende funktsionaalse tegevuse järgi Tootmisstruktuuri kujundamine Tootmisstruktuuri optimeerimise suunad.
3. Ettevõtte infrastruktuur, koosseis ja moodustamise eesmärgid Remonditeenuste koosseis. Remonditeenuste ülesanded Hoolduse mõiste Hoolduse klassifikatsioon Seadmete remonditeenuse korraldus.

Kõrgete tulemuste saavutamine on see, mille poole püüdlevad eranditult kõik ettevõtted. Ilma selgelt väljakujunenud organisatsioonilise struktuurita riskib ettevõte aga ebaõnnestumisega.

Selles artiklis analüüsime, milline on ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur ja kuidas seda õigesti valida.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri valimise tunnused

Organisatsiooniline struktuur on ettevõtte juhtimisfunktsioonide täitmise aluseks. Seega mõistetakse selle all koosseisu, alluvust, interaktsiooni ja tööde jaotamist üksikute töötajate ja tervete osakondade vahel.

Lihtsamalt öeldes on ettevõtte organisatsiooniline struktuur allüksuste kogum, samuti juhid, mille eesotsas on peadirektor. Selle valik sõltub paljudest teguritest:

• organisatsiooni vanus (mida noorem ettevõte, seda lihtsam on organisatsiooni struktuur);
• organisatsiooniline ja õiguslik vorm (JSC, LLC, üksikettevõtja, ...);
• tegevusvaldkond;
• ettevõtte ulatus (töötajate arv, osakonnad jne);
• ettevõtte tööga seotud tehnoloogiad;
• sidemed ettevõtte sees ja väljaspool.

Loomulikult on juhtimise organisatsioonilise struktuuri kaalumisel vaja arvesse võtta selliseid ettevõtte omadusi nagu interaktsiooni tasemed. Näiteks kuidas ettevõtte osakonnad suhtlevad omavahel, töötajad töötajatega ja isegi organisatsioon ise väliskeskkonnaga.

Ettevõtte juhtimise organisatsioonistruktuuride tüübid

Vaatame lähemalt organisatsioonistruktuuride tüüpe. Klassifikatsioone on mitu ja me käsitleme neist kõige populaarsemat ja samal ajal kõige täiuslikumat.

Lineaarne

Lineaarne struktuur on kõigist olemasolevatest ettevõtte juhtimisstruktuuridest lihtsaim. Eesotsas on direktor, siis osakonnajuhatajad, siis lihttöölised. Need. kõik organisatsioonis on vertikaalselt seotud. Tavaliselt võib selliseid organisatsioonilisi struktuure leida väikestes organisatsioonides, millel ei ole nn funktsionaalseid jaotusi.

Seda tüüpi iseloomustab lihtsus ning ülesanded organisatsioonis täidetakse tavaliselt kiiresti ja professionaalselt. Kui ülesanne mingil põhjusel jääb täitmata, siis juht teab alati, et tal on vaja ülesande täitmise kohta küsida osakonnajuhatajalt ja osakonnajuhataja omakorda teab, kelle kohta osakonnas küsida. töö edenemist.

Puuduseks on suurenenud nõudmised juhtivtöötajatele, samuti nende õlgadele langev koorem. Seda tüüpi juhtimist saab rakendada ainult väikeettevõtetele, vastasel juhul ei saa juhid tõhusalt töötada.

Line-personal

Kui väike ettevõte mis kasutas lineaarne struktuur areneb juhtkond, seejärel muutub selle organisatsiooniline struktuur ja muutub lineaarseks personalistruktuuriks. Vertikaalsed ühendused jäävad paika, kuid juhil on nn “peakorter” – nõustajatena tegutsev grupp inimesi.

Peakorteril ei ole volitusi esinejatele korraldusi anda, kuid see mõjutab juhti tugevalt. Peakorteri otsuste alusel on juhtimisotsused.

Funktsionaalne

Kui töötajate töökoormus suureneb ja organisatsioon jätkab edasist kasvu, liigub organisatsiooni struktuur liinikoosseisult funktsionaalseks, mis tähendab tööde jaotust mitte osakondade, vaid täidetavate funktsioonide kaupa. Kui varem oli kõik lihtne, siis nüüd võivad juhid end julgelt nimetada finants-, turundus- ja tootmisdirektoriteks.

Just funktsionaalse struktuuriga on näha organisatsiooni jagunemist eraldi osadeks, millest igaühel on oma funktsioonid ja ülesanded. Stabiilne väliskeskkond on funktsionaalse struktuuri valinud ettevõtte arengu toetamise oluline element.

Sellistel ettevõtetel on üks tõsine puudus: juhtivtöötajate funktsioonid on väga hägused. Kui lineaarses organisatsioonilises struktuuris on kõik selge (vahel isegi liiga selge), siis funktsionaalse organisatsioonistruktuuri puhul on kõik veidi udune.

Näiteks kui müügiga tekivad probleemid, pole direktoril õrna aimugi, keda täpselt süüdistada. Seega juhtimisfunktsioonid mõnikord kattuvad ja probleemi ilmnemisel on raske kindlaks teha, kelle süü see oli.

Eelised on see, et ettevõte suudab olla multidistsiplinaarne ja sellega hästi toime tulla. Veelgi enam, funktsionaalse eraldatuse tõttu võib ettevõttel olla mitu eesmärki.

Lineaarne-funktsionaalne

See organisatsiooniline struktuur on rakendatav ainult suurtele organisatsioonidele. Seega ühendab see mõlema organisatsioonilise struktuuri eelised, kuid sellel on vähem puudusi.

Seda tüüpi juhtimisega on kõik peamised ühendused lineaarsed ja täiendavad funktsionaalsed.

Divisional

Nagu eelmine, sobib see ainult suured ettevõtted. Funktsioonid organisatsioonis jaotatakse mitte alluvate vastutusalade, vaid tooteliikide või osakonna piirkondliku kuuluvuse järgi.

Jaoskonnal on oma divisjonid ja jaotus ise meenutab lineaarset või lineaarfunktsionaalset organisatsioonistruktuuri. Näiteks võib osakonnal olla hankeosakond, turundusosakond ja tootmisosakond.

Ettevõtte selle organisatsioonilise struktuuri puuduseks on osakondadevaheliste ühenduste keerukus, samuti juhtide ülalpidamise kõrged kulud.

Maatriks

Kehtib neile ettevõtetele, kes tegutsevad turul, kus tooteid tuleb pidevalt täiustada ja uuendada. Selleks loob ettevõte töörühmad, mida nimetatakse ka maatriksgruppideks. Sellest järeldub, et ettevõttes tekib topeltalluvus, aga ka pidev erinevate osakondade töötajate koostöö.

Ettevõtte sellise organisatsioonilise struktuuri eeliseks on uute toodete tootmisse juurutamise lihtsus, aga ka ettevõtte paindlikkus väliskeskkonna suhtes. Puuduseks on kahekordne alluvus, mille tõttu tekivad töörühmades sageli konfliktid.

järeldused

Seega on ettevõtte organisatsiooniline struktuur ettevõtte juhtimissüsteem ja selle valik määrab nii ülesannete täitmise lihtsuse, ettevõtte paindlikkuse väliskeskkonna suhtes kui ka juhtide õlgadele langeva koormuse.

Kui ettevõte on väike, siis asutamisfaasis reeglina selles loomulikult tekib lineaarne organisatsiooniline struktuur ja ettevõtte arenedes muutub selle struktuur aina enamaks keeruline välimus, muutudes maatriksiks või jaotuseks.

Video - näide ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist: