Töö kirjeldus

Naiste rolli suurenemine juhtimisprotsessis on toonud kaasa soouuringute arengu paljudes valdkondades. Rakendus- ja teoreetiline sotsioloogia ei olnud erand, eriti juhtimise osas. Kuid on võimatu pidada seksi ainult bioloogiliseks ja sugu sotsiaalseteks erinevusteks ja tunnusteks. Nii või teisiti sünnitakse naiseks ja alles siis saadakse vääriliseks, tõeliseks, tõeliseks. Loomus ja sugu ei ole psühhofüsioloogiliste omaduste, intellektuaalsete ja moraalsete näitajate näitaja.

SISSEJUHATUS 3
1. PROBLEEMNAISTJUHTI OLEMUS 6
1.1. Arvamuste areng naisest kui juhist 6
1.2. Suhtumine naisjuhti kaasaegses maailmas 9
2. NAINEJUHT VENEMAL 14
2.1. Müüdid ja tegelikkus 14
2.2. Probleemid, millega naisjuhid kokku puutuvad 19
3. NAISTE SAAVUTUSED JUHTIMISSEL 23
KOKKUVÕTE 28
KIRJANDUS 31
LISA 32

Failid: 1 fail

Kuid igal “daambossil” on muidugi omad puudused, millega tuleb ka juhipositsioonile valmistumisel arvestada. See võib olla soovimatus näidata meestele iseloomulikku jäikust ja agressiivsust, perekonnaga seotud probleeme jne.

ÜRO Tööstusarengu Organisatsiooni (UNIDO) metoodika järgi arvutatud andmed juhtimise sootunnuste kohta 45 riigi kohta on valikuliselt toodud lisa tabelis 1. Naiselikkuse näitaja saadi nelja parameetri kaalutud keskmisena: naiste osatähtsus parlamendiliikmete, ettevõtete tippjuhtide, inseneri- ja tehnikatöötajate ning kogupalga hulgas. Järelikult langevad ülejäänud osad mehelikkuse näitajatele 7 .

Ülaltoodud andmed kinnitavad selgelt sooprobleemide olemasolu juhtimises paljudes maailma riikides. Esiteks on need seotud naiste diskrimineerimisega juhtimishierarhias, mis väljendub naiste väheses osakaalus valitsusorganites, ettevõtete juhtimisaparaadis ning meestega võrreldes madalates palkades.

E. Eagly sõnul rakendatakse naistele sageli karjääripiiranguid - “klaaslagi”, mis ei lase naistel töötada projektijuhi ametikohal, edutada juhatusse ja täita olulisi rahvusvahelisi ülesandeid. 21. sajandi alguseks (Fortune'i andmetel) 500. a suurimad ettevõtted naised täitsid vaid 6% direktori ametikohtadest ja said meestega võrdse töö eest 30% vähem.

Venemaa integreerumine maailmaturumajandusse nõuab Venemaa juhtimise vastuvõetava soolise mudeli sünteesi, kasutades naiste potentsiaali maksimaalselt ära.

Üks naisi diskrimineerivamaid valdkondi on riigiteenistus. Riigitöötajate hulgas moodustavad naised 56% töötajatest, kuid ainult 9% neist on juhid ja juhtivatel ametikohtadel vaid 1,3%. Majandusüksuste tasandil, kus kõrg- ja keskeriharidusega naisspetsialistid on selgelt ülekaalus, on nende osatähtsus ettevõtete juhtide hulgas tühine ja praktiliselt ei kasva. Seega moodustasid naised 20. sajandi 90ndate vahetusel 6-7% direktorite korpusest. Praegu on kodumaistes tööstusharudes naisjuhtide osakaal 6–9%, nende asetäitjate osakaal 8% ning ehituses ja transpordis alla 1% 8. Tegelikult on naised kõrgeimatel juhtimistasanditel vastutavatelt ametikohtadelt välja jäetud ja enamikul juhtudel on nad koondunud teenindushierarhia madalamatele tasanditele. Seega moodustavad föderaalametnike hulgas mehed alla poole (44%), kuid nad hõivavad 89% juhtivatest ametikohtadest ja 86% noorematest ametikohtadest on naised.

Tüüpiline on see, et juhtivale ametikohale asudes kogevad naised raskusi, mis on seotud „meeste“ keskkonnaga kohanemisega, puutuvad kokku avatud või varjatud vastupanuga ja negatiivse suhtumisega mitte ainult meeste, vaid ka naiste poolt, kes ei lähtu soolisest solidaarsusest. Naisjuhi isiksust tajutakse kriitiliselt. Tunnustus ja austus, mida kõrgematel ametikohtadel töötavad naised taotlevad, on pigem konkreetsete inimeste individuaalsete saavutuste tunnustamine, mitte naiste juhtimisoskuste tunnustamine üldiselt.

Venemaa juhtimise sooprobleemid kajastuvad täielikult tööhõivesektoris. Vene Föderatsiooni riikliku statistikakomitee andmetel olid aastatel 2000–2010 12 miljonist töö kaotanust peaaegu 8 miljonit naised ning üle 70% kõrg- ja keskeriharidusega. Naiste, eriti abielunaiste võimalused on piiratud karjääri kasvu, täiendõpe, ümberõpe. Sageli tehakse personaliotsuseid soopõhiselt, sõltumata taotleja ametialastest, ärilistest ja isiklikest võimetest 9 . Valdav enamus naisi töötab väga puudulikes või kriisiolukordades materjalide tootmise sektorites, ametikohtadel, mis ei nõua kõrget kvalifikatsiooni. Madala kvalifikatsiooniga tööd tegevaid naisi on kaks korda rohkem kui mehi.

Naiste koondumine suhteliselt madalapalgalistele töökohtadele toob kaasa soolise palgalõhe suurenemise. Selle põhjuseks on sooline segregatsioon tööhõives, mis peegeldab erinevaid lähenemisviise naiste ja meeste tööpanuse hindamisel. Keskmiselt rahvamajandus Naiste palk on ligi 1/3 võrra väiksem kui meestel.

Venemaa arengu turustaadium mitte ainult ei mõjutanud radikaalselt majandusprotsesse, vaid aitas kaasa ka konservatiivsete hoiakute pehmenemisele paljudes eluvaldkondades. Ideed naiste äritegevusest ja eriti juhtimisest ja ettevõtlusest jäävad aga A. E. Chirikova sõnul endiselt "sotsiaalse ja kultuurilise inertsi mõju alla." Patriarhaalse kultuuri raames, millel on endiselt suur mõju kogu maailmas ja praktiliselt. domineerivad Venemaal, peetakse juhtimist ja juhtimist meeste eelisõiguseks. Selline lähenemine piirab oluliselt naiste eneseteostusvõimalusi ja raskendab neil kohanemist sotsiaal-majanduslike kriisitingimustega, lisaks ei vasta see tegelikele sotsiaalsetele ja imputatsioonidele.

2. NAINEJUHT VENEMAL

2.1. Müüdid ja tegelikkus

On arvamus, et naistel on raske meesalluvaid juhtida

Meestel on lihtsam mehi juhtida, kuna nad reastuvad üsna kergesti hierarhilises võimupüramiidis. Mängu tuleb Venemaale omane “meeskultuuri” stereotüüp. Meie poisse on pikka aega kasvatatud uskuma, et naised ei ole võimelised juhtima.

Kui naine on juhtival kohal, peab ta võistlema meeste reeglite järgi, mida juhtimises on palju rohkem: kaitsma oma territooriumi, kaitsma õigust oma vaatenurgale ja õigust mõjutada ettevõtte arengut. . Meesšovinism on nähtus, mis on tihedalt seotud konkreetse inimese isiksuseomaduste ja sügavate sisemiste kompleksidega.

On mehi, kelle jaoks on põhimõtteliselt isegi idee naisega partnerlusest võimatu. Tavaline partnerlussuhe tekib siis, kui suhtlemine toimub „täiskasvanu-täiskasvanu“ tasemel 10. Probleemid tekivad siis, kui naisjuht hakkab alluvatega käituma kas positsioonilt “laps – vanem” või, mis veelgi hullem, “vanem – laps”. Hooldus ja väike hooldus on kaks erinevat asja. Inimlike omaduste näitamine alluvate suhtes, isiksuse austamine ja uhkuse jalge alla tallamata jätmine ei ole sama, mis emmeks muutumine ja kolleegide lõputu moraaliloengutega tüütamine.

Kui naine ise ei ole ettevõtte omanik, saab ta kaasjuhtide seas autoriteeti saavutada ainult siis, kui nad on mehed, kes suudavad tajuda partnerlussuhteid ning on võimelised ja valmis tegema koostööd mis tahes partneriga, sõltumata soost, „täiskasvanu-täiskasvanu“ suhetes. süsteem. Kui kaasjuht on elus türann või naise "alandatud roll" on omane religioonile, mida ta tunnistab ja mida ta oma emapiimaga omastas, siis vabatahtlikult, ilma kõrgema juhtkonna sundita, ei lepi ta kunagi. sellega, et naine võib temaga võrdsel positsioonil olla. Sel juhul on konfliktid vältimatud.

Arvatakse, et naisel on tõhusaks juhtimiseks vaja kahte omadust – mehelikku mentaliteeti ja kibedast.

Mis puudutab naiste mehelikku mentaliteeti, siis see on veel üks müüt. See, mida nimetatakse mehelikuks mõtteviisiks – loogika, jäikus, otsekohesus – on omane mõlemale soole. Lihtsalt mehed tajuvad neid omadusi omamoodi rahulikult ja naisi, kes neid juhtimises kasutavad, nimetatakse litsudeks.

Tegelikult sõltub juhtimise kvaliteet intelligentsusest, intuitsioonist, loogikast ja oskusest inimestega töötada ning need omadused on iseloomulikud nii meestele kui naistele.

Kui naisjuht näitab üles jäikust ja nõudlikkust, mis on vajalik mis tahes töö õigeaegseks lõpetamiseks, emotsionaalsel tasandil, võivad alluvad tajuda seda kui “ebanaiselike omaduste” ilmingut, kuna ajalooliselt on naiselt (sh naisjuhilt) oodatud pehmust. ja vastavust. Meestele antakse sageli andeks karjumine ja sõimamine, kuid naisjuhtidele ei anta seda tüüpi käitumist kunagi andeks.

Meeste stereotüübid naisjuhtimise kohta 11 .

Tavapärane arvamus meesjuhi alluvuses töötamisest, tema autoritaarsest alandlikkusest naiste suhtes, domineerimisest ja võimu demonstreerimisest meeste suhtes on täpselt sama müüt kui see, et naiste juhtimine on üles ehitatud kapriisidele ja intuitiivsele lähenemisele.

Peamine müüt on ehk see, et naised on elus ja töös emotsionaalsemad. Seetõttu summutavad emotsioonid sageli mõistuse hääle ja organisatsiooni juhtimine muutub kapriisiks.

Teine populaarne "naisemüüt" on naiste harjumus loota intuitsioonile. See muidugi ei vasta tõele, muidu kukuks üle poole naiste juhitud ettevõtetest kokku enne, kui jõuaks korralikult tööd teha.

Sellised ühiskonnas kujunevad müüdid ja stereotüübid ei võimalda sageli näha inimest ennast, tema omadusi, tegelikke tugevusi ja nõrkused juhtimine, isiklikud iseloomuomadused, mis mõjutavad töö kvaliteeti.

Vaatame nüüd peamisi olemasolevaid antifeministlikke müüte.

"Äri pole naiste asi." Äris edu saavutamiseks vajalikud iseloomuomadused ja käitumisstiil ei sobi kokku naise ja ema funktsioonide täitmisega. On üldtunnustatud, et eduni viib ainult üks strateegia, mis on "kas-või" ultimaatum (kas olete võitja või kaotaja). Samal ajal lükatakse tagasi igasuguse muu ettevõtlusmudeli võimalikkus. Märgime, et läänes on pikaajalised ja vastastikku kasulikud suhted valemi “nii-ja” raames osutunud palju tõhusamaks. Mütoloogia dekonstrueerimine, et "äri on räpane äri" ja seetõttu on naisel "parem seda mitte teha" (muide, väga laialdaselt juurutatud noorte teadvusesse, nagu näitavad sotsioloogide korraldatud üliõpilaste küsitlused) tuleks alustada küsimusega: kelle jaoks parem? Kas patriarhaalne võim neutraliseerib potentsiaalsed konkurendid või naised, kes kaotavad võimaluse saavutada majanduslik õitseng?

“Meditsiobioloogiline” müüt, mille kohaselt läheb naine võistlusvõitlusse astudes vastuollu oma “loomuliku” saatusega ning selle tagajärjel halveneb tema tervis, võime rasestuda, sünnitada ja sünnitada. väheneb. See arstide (eriti günekoloogide) seas ülipopulaarne teooria ulatub tagasi Michel Foucault' uurimisobjekti "karistus-regulatiivse" meditsiini idee juurde. “Rahvastiku taastootmist” tunnustatakse kodanikukohustusena (nagu truudusevanne isamaale), mitte aga indiviidi teadliku valiku tulemuseks, mis taandab kõik naiseliku eranditult bioidile.

“Kunstilis-ajakirjanduslik” müüt pärineb sellest, mis oli endiselt omane lihtrahvale ja mida kehastas I.S. Turgenev Kukshina ("Isad ja pojad") kuvandis irooniline skeptitsism "daamide emantsipatsiooni" suhtes: aktiivne tegevus jätab naise ilma "naiselikkusest", seksuaalsest atraktiivsusest. Meenutagem sellega seoses Marie Dali teesi, et patriarhaalses ühiskonnas kujuneb “naiselikkus” läbi “sado-masohhistliku rituaali”, mis hõlmab mitmeid “distsiplinaarmeetmeid”, mis sandistavad naist mitte ainult moraalselt, vaid ka füüsiliselt ( India sati rituaal, Aafrika klitorotoomia jne). Traditsioonilistes ühiskondades muutub naiselikkust esindav keel sageli "ohvrite diskursuseks".

Müüt on "psühholoogiline" - põhineb hirmul, et naine, olles saanud majanduslikult iseseisvaks, suurendab oma nõudmisi valitud inimesele. Väide, et naisi äris juhivad üksnes isekus ja edevus, on ausalt öeldes diskrimineeriv. Isegi kui jätta kõrvale selle teesi faktiline ebakõla (sageli astub naine ärisse sunniviisiliselt, rahalisest meeleheitest), siis kriitikat põhjustab soov fikseerida mehele esitatavate nõuete tase, tõstes samal ajal pidevalt oletatava väljavalitu latti kõrgemale. üks. Juba privileegide asümmeetria, mis õigustab ja isegi kasvatab “meeste” egoismi ning mõistab hukka “naissoost”, kinnitab veel kord tõsiasja, et naiste ettevõtluse nõrk areng ei tulene mitte niivõrd majanduslikest, kuivõrd “soopoliitilistest” põhjustest. ühiskonnas võimu jaotamise põhimõte.

“Isekuse ja eneseohverduse” müüt kordab nõukogude ajast saadik eksisteerinud ideed pere ja töö sfääride vastasseisust ning vajadusest nende vahel valida. Selliseid ultimaatumeid pole meestele kunagi esitatud. Õiglase soo esindajate jaoks väheneb sotsiaalsete rollide spekter kahele - kas “ema” (naine, väljavalitu) või “seltsimees” (boss, töötaja). Maskuliinne kultuur püüab moodustada naises süükompleksi, kui naine, rohkem kui püüdlused, soovib oma eluruumi keskmesse asetada mitte freudilikku “falluse kadedust”, vaid... iseennast!

Arvatakse, et naise jaoks kulgeb tee ärisse ainult läbi “voodi”. Naise energia-tahtepotentsiaal väheneb tema "seksuaalsete vooruste" taustal. Patriarhaalse ühiskonna analüüsile allutatud seksuaalsus tekitab kriitikat nii selle puudumise (“kuivanud särg!”) kui ka kohaloleku puhul. Lihasloogika eeldab, et avalikus ruumis toimuv professionaalne karjäär peab olema vaba seksuaalsusest, alles siis hinnatakse seda kui “tõene”, “õige”, “austust vääriv”. 20. sajandi lõpu feministlikud uurijad tõestasid aga veenvalt, et ükski sotsiaalse tegevuse sfäär ei ole ainult Vaimu ja Ratsionaalsuse produkt, seksuaalsus on nähtamatult ja alateadlikult kõikjal kohal. Selle tunnustamine sotsiaalsete suhete komponendina tähendaks isiksuse harmoniseerimise protsessis uue energia- ja inspiratsiooniallika saamist.

Rektorivalimiste eel saabub otsustav hetk kogu Udmurdi Riikliku Ülikooli personali jaoks. Sellele ametikohale kandideeriva kolme kandidaadi seas on ainult üks naine. Pole saladus, et osa ülikooli töötajate sümpaatiad on tema poolel. Galina Vitalievna Merzljakova on suurte kogemustega liider, kuid valimisvõitluses rektori ametikoha pärast on ta sisenemas traditsiooniliselt meheks peetud valdkonda. Pikka aega oli see ametikoht naistele üldiselt suletud ja ka praegu on naiste seas sellisel tasemel juhte palju vähem kui meeste seas. Seetõttu on täna vaja esitada küsimus nn "naise" ja "meeskonna" juhtimisstiilide "plusside" ja "miinuste" kohta, samuti selle kohta, kas meeskond võidab või kaotab, kui valib naiseks. juht.

Tänapäeval hakkab ühiskond ümber mõtestama paljusid sajandite jooksul kujunenud stereotüüpe, eelkõige ideed, et naise eesmärk on "Kinder, Küche, Kleider, Kirche" (lapsed, köök, riided ja kirik). Traditsioonilist arusaama naiste rollist ühiskonnas soodustas paljuski Euroopa traditsioonis juurdunud piiblilugu naise päritolust mehe ribist. Heebrea sõna "zl" ei tähenda aga mitte ainult "serva", vaid ka "serva". Seoses ribist loodud naisega võib seda tõlgendada omamoodi komplementaarsusena - naises on olemas kõik, mis mehes, kuid lisaks sellele on veel midagi, millest mees on juba ilma jäänud, teatud tahk, mis pole mehele enam kättesaadav.

Patriarhaalne arusaam on järk-järgult eemaldumas üldtunnustatud stereotüüpidest. Naised täidavad tänapäeval presidendi (näiteks Argentina) ja ministri (Hispaania kaitseminister, näiteks Iisraeli välisasjade) ametit ning valitsevad vaikselt kuninganna tiitliga riike (Inglismaal, Jordaania).

Selleks, et inimene saaks hea juht, peab tal, olenemata soost, olema erilised omadused. Tugev iseloom, isiklik vastutus tulemuste eest, äritaju, kõrge töövõime, aktiivsus, võime inspireerida ja meeskonda juhtida – kõik see, mida nimetatakse juhi olemusteks. Kaasaegses maailmas on need omadused omased nii meestele kui naistele, kuigi traditsioonilisse naise kui koduperenaise, koldehoidja stereotüübiga ei sobi.

Siiski on meeste ja naiste juhtimisstiilide vahel erinevusi. Meeskonna juhtimisel kasutab naisjuht harvemini autoritaarseid meetodeid, kasutab otsese sundimise asemel veenmist ja püüab töötajaid motiveerida, mitte sundida määratud ülesandeid täitma. Naine otsib läbirääkimistel kompromissivõimalusi, püüab mitte võtta kasutusele ebamõistlikke otsuseid, mis lähevad vastuollu teiste arvamusega, ning järgib tasakaalustatud, läbimõeldud ja põhjendatud riskidega otsuseid. Naistel on lihtsam rutiinseid protsesse üles ehitada ja peenhäälestada, nad pööravad rohkem tähelepanu detailidele ja isegi pärast mitu aastat ühes kohas töötamist ei väsi nad täiustamast seda, mida armastavad.

Naisjuht tajub olukorda peenemalt, teab, kuidas ajas sammu tagasi astuda, ega lasku avatud konflikti, mis võiks äri kahjustada. Kuigi võitlustuhinas mehel on raske olukorda õigel ajal objektiivselt hinnata. Meeskonnas on naisjuht alati oma alluvate suhtes avatum ega püüa endale kaalu andmiseks distantsi hoida. Ta võib olla huvitatud mitte ainult oma alluvate tööedukusest, vaid ka nende isiklikust elust ja pereprobleemidest. See loob meeskonnas usalduslikumaid suhteid, millel on kasulik mõju töötulemustele. Kuna igal naisel on emainstinkt, kohtleb ta tavalisi töötajaid soojuse ja tähelepanuga.

Mehed eelistavad tegutseda lähtuvalt tulevikust ja tulevastest tulemustest. Kui tööprotsessi käigus tekib mõni rike, on neil raske olukorrast kohe õiget väljapääsu leida. Naisjuht jälgib alati tegelikke sündmusi, järk-järgult, samm-sammult, kaardistades õige suuna, vältides õigel ajal lõkse. See annab oma positiivsed tulemused.

Psühholoogide uuringud on näidanud, et naisjuhid erinevad meesjuhtidest järgmiste isiksuseomaduste poolest: stabiilsemad huvid, tugev tahe, võime järgida meeskonna norme. Naised suudavad oludega paremini kohaneda ja oma seisundit reguleerida, taluvad inimestega töötades väsimust ja taluvad emotsionaalne stress, hoolimata sellest, et neil on oma lahendamata emotsionaalsed probleemid. Märkida võib naiste suuremat orientatsiooni domineerivale ja autoritaarsele käitumisele, püsivusele ja tõsidusele. Naistel on kõrgendatud kohusetunne, nad on kohusetundlikumad, järgivad moraalinorme ja reegleid, on enda suhtes nõudlikud, dogmaatilised, konservatiivsed, pidevas psühholoogilises kaitseseisundis.
Sotsioloogilised uuringud näitavad, et erinevalt meesjuhtidest, kes üritavad vertikaalse võimupüramiidi kujul üles ehitada mis tahes struktuuri, eelistavad naised peenemaid juhtimisvahendeid, mis põhinevad inimesele tähelepanu pööramisel. Naised saavad hakkama horisontaalsetel seostel põhinevate mõjutusvahenditega (veenmine ja motivatsioon), mehed aga jõuvahenditega (sunni ja hierarhia). Seetõttu võistlevad poisid pidevalt ja tüdrukud peavad läbirääkimisi, püüavad probleemi lahendada, motiveerides esinejaid isiklikul tasandil.

Seega on naisjuhtide positiivsed omadused järgmised:

1. Naisjuhid on oma tavatöös tähelepanelikumad, hoolsamad ja vastutustundlikumad. Tihti märkavad nad pisiasju ja nüansse, mida mehed ajaraiskamiseks peavad.
2. Naiste juhtimisstiil on reeglina demokraatlik. Nad on sagedamini valmis teisi kuulama ja kuulma. Mõnikord juhtub see ainult selleks, et leida kinnitust oma intuitsioonile, mõnikord selleks, et täiendada oma "pagasit" uute teadmistega. Igal juhul tajutakse seda tavaliselt kui tähelepanu ja austust teiste arvamuste vastu.
3. Naised suhtuvad suurema tõenäosusega töötajate vajadustesse ja muredesse. Lihtsam on neilt vaba päeva paluda või varakult lahkuda, rääkides südantsoojendava loo lastest, haigustest ja emotsionaalsest stressist.
4. Naisjuhid on rohkem valmis teavet jagama.
5. Naistega selliseid probleeme nagu põhjendamatu töölt puudumine ja liigne joomine praktiliselt ei teki. Nad on täpsemad. Reeglina püüavad nad kõik määratud ülesanded õigeaegselt täita.
6. Naisjuhid on valmis töötama palju väiksema "tasu" eest kui mehed.

Muidugi on naisjuhtimisel ka "miinuseid", kuid need on "plusside" jätk ja üldiselt on need tähtsusetud...

Naise tugevus ei seisne mehe juhtimisstiili jäljendamises. Naine saab ja peaks võitma tänu oma suhtlemisoskusele, tänu heale suhtlemisoskusele, tänu hästi arenenud intuitsioonile.

Õppeprorektori abi
Mihhail Kibardin

Ekspertarvamus

Naisjuhi efektiivsusest rääkides tasub ennekõike pöörduda autoriteetsete teadlaste arvamuste ja selleteemaliste uuringute tulemuste poole, kuna selles valdkonnas suur summa spekulatsioonid ja soovunelmad.

Sellele juhib oma raamatus tähelepanu juhtimispsühholoogia tunnustatud autoriteet, professor R. L. Krichevsky: „Kirjanduslike andmete kohaselt (Hollander, 1983) teatud tüübid tegevused, mis nõuavad neis osalevatelt inimestelt eelkõige märkimisväärset kõneaktiivsust, käituvad naised meeste juuresolekul üsna arglikult.<…>Teine uurija E. Eriz leidis, et segarühmades diskussiooniprobleemide lahendamisel algatasid mehed 66% kõigist grupi suhtlusaktidest.

Organisatsioonipsühholoogia valdkonna juhtiva Venemaa teadlase, professor A. N. Zankovski seisukohast "on [meeste ja naiste vahel] vähe usaldusväärselt kindlaks tehtud erinevusi: mehed on visuaalsete-ruumiliste ja matemaatiliste võimete poolest naistest paremad, naised verbaalsete võimete edumaa.<…>Samal ajal on psühholoogilised uuringud näidanud, et naine on autoriteedi suhtes altim konformsusele 1 ning mees on agressiivsem ja altid suuremale edu ootusele.

IN kaasaegsed uuringud juhtkond ei kasuta enam mõisteid “naine” ja “mees”, vaid räägib rohkem soolistest erinevustest. Samal ajal, nagu Zankovsky A. N. kirjutab, paljastavad "peamiselt "meeste" elukutsega tegelevad naised mehelikumat tüüpi - mõtlemisstiili ja iseloomuomadusi. Toimub omamoodi “valik” juhtimiseks, milles mõjuvad vaid maskuliinsed naised.

Huvitavad on A. N. Zankovski argumendid perekonnaseisu mõju kohta juhi produktiivsusele. „Paljud uuringud näitavad, et peretöötajaid iseloomustab väiksem töölt puudumine, st nad vahetavad harvemini töökohta ja on oma tööga rohkem rahul. Perekonnaseis paneb inimesele suure vastutuse.

Seega, kui soovite aru saada, kellest saab tõhusam juht, ärge vaadake juukseid, meiki ja seelikut. Mõelge, kes on oma positsioonil tõhusam. Kellega on lihtsam ja huvitavam töötada? Kes bürokratiseerib keskkonda vähem, kes sunnib vähem tühje paberitükke täitma ja kes ei esita sulle mõttetuid nõudmisi. Kes näeb kaugemale ja kes juurdab Põhjust, kes mõistab, mida tähendab "Teaduse mees". See määrab eduka organisatsiooni juhi palju täpsemalt.

1 Konformsus on inimese vastavus tegelikule või kujutletavale rühmasurvele, mis väljendub tema käitumise ja hoiakute muutumises vastavalt enamuse positsioonile, mida ta algselt ei jaganud - Märkus. toim.

- Mis siis, kui teil on pere! Igaühel on pere. Saate sellega hakkama. Kes kui mitte sina? Mõelge vaid, valmistage õhtusöök, kontrollige kodutöid ja kuidas on lood vanaemade ja lapsehoidjatega?

– Mida see pioneer mulle õpetada saab?! Ta on juht! Mu tüdruk, kui sa veel laua all kõndisid, oli minu alluvuses juba 200 inimest.

- Kõik austavad sind, sa oled juba ammu oma kohast välja kasvanud. Mida siin karta on? Kas on 5 inimest või 150, pole suurt vahet... Mõelda vaid, naine. Meie naised on teatavasti nii kappavad hobused kui ka põlevad onnid!

Tänapäeval nimetatakse naisi üha enam juhtivatele kohtadele, kuid sellised ametikohad on alati kõneaineks. Erandiks on ehk vaid traditsiooniliselt “naiste” tööstused, kus mehi on väga vähe või üldse mitte: lasteaiad, apteegid, raamatukogud, reisibürood, kangapoed, raamatud, kosmeetika jne. Kuna käesolev materjal on pühendatud juhtimisküsimustele, mitte sugudevaheliste suhete selgitamisele, vaatleme konkreetseid probleeme, millega naisjuhiks pürgiv silmitsi seisab.

Uuringu läbiviimisel tuvastasime kahte tüüpi naisjuhiks pürgivaid juhte sõltuvalt nende suhtumisest võimu – „kanaema” ja „kiskja”. Muidugi on selline tüpoloogia väga tinglik: elus on kõik mitmekesisem. Samal ajal on seda tüüpi algajate juhtide ülesanded erinevad. Nii et vaatame neid üksikasjalikumalt.

Tähelepanu! Need probleemid puudutavad vähemal määral nende enda ettevõtete algajaid juhte.

"KANA"

Nii nagu pole tavaline, et kanaema pürgib kanamajas võimule (selleks on kukk), nii ei vaja seda tüüpi naisjuht võimu nimel võimu. Võim ei ole eesmärk. ennast tema jaoks. Ta võtab teate oma kohtumisest vastu ärevalt ja mõnikord pisaratega. Kõrgem juhtkond peab veenma naist sellele ametikohale asuma, veenma teda, et tema, nagu keegi teine, on võimeline meeskonda liitma ja kvaliteetset tööd tegema. Selline kanaema käitumine ei sisalda untsugi silmakirjalikkust, sest seda tüüpi naised eelistavad areneda erialasel alal mitmekülgselt, lihvida oma oskusi, kuid vaid kolleegidest oluliselt ees on nad valmis astme võrra kõrgemale tõusma.

Naised, kes on “kanaema”, on reeglina kolleegide poolt armastatud: nad on kollektiivis hinnatud ning nende poole pöördutakse abi ja nõu saamiseks. Nagu nad ütlevad, on neil väljakujunenud horisontaalsed ühendused. See on osaliselt tingitud jõujoonte puudumisest iseloomus, samuti delikaatsusest ja oskusest leida vastastikune keel kõigiga. Kanaema juht peab tegelema vähemalt kolme olulise ülesandega.

Ülesanne nr 1: aidake üles ehitada käsuliini, et suhteid mitte rikkuda

Naine töötas pikka aega kolleegidega nagu võrdne võrdsega, kuid siis määrati ta juhatajaks. Ta kuuleb sageli töötajatelt: "Saate ise kõigest aru, töötasite hiljuti meiega, miks seda teha?" Kaastöötajad suhtuvad muutustesse negatiivselt, kui miski neid solvab, ütlevad nad kohe juhile, et on üleolevad ja käituvad sageli tuttavalt.

Kuidas seda lahendada?

1. Hoiatage naisjuhti, et alguses kogeb ta emotsionaalset isolatsiooni: suure tõenäosusega kolleegid seda temaga enam ei aruta. viimane uudis, kutsuvad teid teeõhtule, temaga on nad oma hinnangutes vaoshoitumad jne.

2. Sea ülesandeid ja teosta kontrolli mitte individuaalselt, vaid võimalusel planeerimiskoosolekutel.

3. Ülesannete seadmisel ja jälgimisel on algul soovitatav kohal olla väline juht – see võimaldab sõpradel olla vaoshoitum.

Nonna Mordyukova, kunstnik: "See on hämmastav, kus on range ja rikas, majapidajad elavad igavesti, on ilma isiklikust elust ja kuuluvad täielikult omanikele. Seal, kus on kehv, kus neid koheldakse kui sõpru, nad ei sobi, kuigi palk on sama. Rendile, nii rendile: olete omanik ja ma palun teid teatud tasu eest. Kodutöölised ei austa omaenda ja lihtsat perenaist.»

Selgitage alluvatele, miks on vajadus teatud ülesandeid täita ja mis seletab selliseid nõudeid.

4. Kasutage "vastutuse jagamise" tehnikat: "Mida te teeksite, kui oleksite mina?"

Ülesanne nr 2: vabaneda soovist pakkuda kolleegidele hüvesid ja loobuda ametiühingutegevusest

Pärast seda, kui N. määrati brändijuhtide rühma juhiks ravimifirma, oli tema esimene samm meeskonna olukorra uurimine. Seejärel koostas ta dokumendid vajaduse kohta tõsta mitme alluva palka ja tõsta oluliselt ühe võtmebrändijuhi palka. Kasvuvajadust põhjendati kaubamärgi suurema reklaamimise ja seega ka ülekoormusega. Kõrgem juht soovitas palgatõusus kokku leppida teiste valdkondade juhtidega. Viimased väljendasid loomulikult rahulolematust vaid mõne töötaja palgatõusuga. Pakkumine lükati tagasi.

Kuidas seda lahendada?

1. Selgitage, et algajatel juhtidel on sageli soov ettevõtte kulul “heategevust” teha. Sellise tegevuse alateadlik eesmärk on inimestele meeldida, rahuldades meeskonna vajadusi. See on "liidu efekt", mida juhid peavad mõistma. Teadlikkus aitab teil eraldada ettevõtte huvid soovist kõigile meeldida ja teha teadlikumaid otsuseid.

2. Selgitage, et selline käitumine võib viia "tõmbehobuse efektini" – ülekaalukate kohustuste võtmine, töö tegemine alluvate asemel. Tagajärjeks on väsimus, stress, solvumine ja selle tulemusena taandareng “kiskjaks”.

S.K., peaarst: „Minu endine juht (praegu pensionil) ütles mulle, et juhi töö on sarnane võrkpallimeeskonna treeneritööga. Tähtis on, et võidab kogu meeskond ja treeneri ülesanne on vaadata, kellele mängus panustada. Peate läbi mõtlema erinevad kombinatsioonid: ühel juhul peate kogu meeskonna orienteerima ühele mängijale, teisel juhul - teisele. Vaata, kes on vormis ja kes peaks puhkama. Samas tuleb naistele öelda, et nad kõik on targad ja ilusad ning juhtimise situatsioonilisusel pole võimetega mingit pistmist. Kogu meeskonna võit tähendab võitu kõigile.

3. Võtta kasutusele range eelarvestamine ja nõuda täiendavate kulude heakskiitu kõrgemalt juhtkonnalt. Määrata osakonna eelarvesse eelarvestamata kulud, muutes samal ajal juhi töötasu sõltuvaks osakonna kasumlikkusest.

Ülesanne nr 3: seadke ülesanded, nõudke nende täitmist ja lõpetage tehtud otsuste reflekteerimine.

S.E., osakonnajuhataja: „Alguses ei saanud ma aru, et kõigil oleks palju lihtsam, kui ütlen selgelt välja, mida kolleegidelt tahan. Selle asemel, et öelda: "Meil on kiiresti vaja kokkulepe ette valmistada," küsisin: "Elena, kas me saame kokkuleppe neljapäevaks ette valmistada?" Elena vastas mulle ärritunult, et me ei saa, sest tööd oli palju. Olin ärritunud, kuid ei nõudnud, uskudes, et tal on tõesti palju tööd, ja tõmbasin ise koormat. Mul oli häbi kohustusi jagada, sest arvasin, et kõik on kirjaoskajad ja saavad ülesanded omavahel ära jagada. Alles hiljem, kui mulle otse öeldi, et ma ei tea, mida alluvatelt tahan, mõistsin: ma ei peaks küsima, vaid andma ülesandeid ja näitama täpselt, mida ja mis aja jooksul teha.

Kuidas seda lahendada?

1. Selgitage, et küsimuste asemel tuleb teha selged taotlused ja ülesanded, kindlasti sätestada nende täitmise tähtajad.

2. Kehtestada kohustuslikud planeerimiskoosolekud koos protokollimisega, et lihtsustada ülesannete püstitamise korda.

3. Mitte mingil juhul ei tohi seda visata lootuses, et see “ujub” ise välja. Sellises olukorras tuleb teda toetada, kiita, julgustada, aidata ja regulaarselt küsida, kas tal on probleeme või kas ta vajab abi. Esimesel etapil on soovitatav määrata sõbralik mentor.

4. Tutvustage juhiseid ja protseduure, mis muudavad algaja juhi jaoks otsuste tegemise, ülesannete jaotamise ja ülesannete püstitamise lihtsamaks.

"KISKJA"

Röövelliku naise jaoks on vaja võimu kui tema teenete, staatuse, kvalifikatsiooni tunnustamist, parimad võimed. Ta tajub uuele ametikohale määramist loogilise sammuna, mis taas tõestab tema põhimõtete ja tegude õigsust. Kui sa talle oma uuest staatusest räägid, siis vaevalt tunned hirmu ega häbelikkust, pigem näed tema silmis sära. Kui tunned, et uus positsioon- see on kõik, mille poole ta püüdleb, proovige roosad prillid eest ära võtta. See on vaid samm teel tõelise edu poole. Sellepärast on ta kiskja.

Kiskjalik naine on enamasti karjerist. See ei tähenda, et ta poleks oma ala professionaal. Vastupidi, ta on hästi kursis konkreetsete probleemide või probleemidega, mis tippjuhtkonda vaevavad. Selline naine näitab edu ja teab, kuidas seda isikliku teenena asjatundlikult esitada. Tõsi, tema professionaalsus on spetsiifiline: see on vahend tema hinnalise eesmärgi – tunnustuse ja edu saavutamiseks.

Meeskonnas austatakse kiskjat tavaliselt tema sihikindluse, valmisoleku eest võtta uusi projekte ja ülesandeid ning vastutada. Samal ajal ei meeldi kolleegidele ta sageli (mõnikord isegi kardavad teda) tema liigse visaduse, surve avaldamise soovi, hinnangute karmuse ja soovi saavutada tulemusi mis tahes vahenditega.

Ülesanne nr 1: ärge muutuge ründajaks ja saage üle soovist "tasandada" ja "ehitada".

Õiguskeskuse juhataja I.A.: „Inimene on mõne nädalaga vahetunud. "Täht" nägi oma alluvates putukaid. Ta “ehitas” kõiki ja pidas neid oma õpilasteks. Cerberuse süsteem: tundub, et olete keskkoolis. Kogu meeskond oli türannia ja ülbuse palavikus. Nad üritasid talle selgitada, avaldasid talle survet. Midagi ei muutunud, ta lihtsalt keeras kruvid kinni. Ma pidin tõlkima."

Kuidas seda lahendada?

1. Enne kohtumist tehke selgitustööd selle kohta, et mõnel vastuvõtule saanud naisel on sageli soov end kolleegide kulul maksma panna. "Täheefekt" võib väljenduda soovis valmistootele lisada tehnilised kirjeldused ja juhendage oma "lemmik" punkte ja nõudke nende rakendamist. Samal ajal usub "kiskja" üsna siiralt, et sel viisil saavutab ta suurema efektiivsuse ja parandab tulemust. Loomulikult tekitab see sügavat rahulolematust. Mõnel juhul võib selline käitumine põhjustada tõsise konflikti, eriti kui naisel on kalduvus "tähepalavikule".

2. Algstaadiumis ole kohal ülesannete püstitamisel ja kontrolli teostamisel. Jälgige tagasisidemenetluste järgimist.

3. Määrake mees asetäitjaks – ekspertide hinnangul silub see olukorra.

A.O., juhataja abi: „Meil oli osakonnas selline staariderohke olukord. Osakonnajuhataja asetäitja - mehe, kes osakonna töö spetsiifikast tulenevalt juhendas sageli korralduste täitmist ja suhtles töötajatega, kohalolek parem pool mõjutas osakonnajuhatajat.

4. Märkige kindlasti töötaja staatus.

5. Ärge mingil juhul öelge enne ametisse nimetamist, et meeskond on juhi suhtes vaenulik – see võib tekitada naisjuhis negatiivse hoiaku. Kui soovite tulevast juhti hoiatada, on parem öelda: "Meeskonda häirivad mõned tootmisprobleemid ja peate aitama oma kolleegidel neid lahendada."

6. Selgitage, et soov kõiki "taset tõsta" võib anda tulemuseks "grupimõtlemise efekti", kui soovist hoida meeskonnas häid suhteid ja vältida konflikte, toetavad alluvad kõiki juhi otsuseid. ja ei väljenda konstruktiivset kriitikat.

Ülesanne nr 2: keelduda latti liiga kõrgele seadmast.

E.A., müügiteenistuse juht: „Kui mind just juhiks määrati, tekkis selline elevus – tahtsin ennast näidata. Ja ma võtsin endale palju ülesandeid, millest teised juhid keeldusid. Selle tulemusena vihkas meeskond mind, sest kõik olid sunnitud öösiti töötama. Kaasjuhid maksid kasumi eest halastamatult kätte ja tippjuhtkond suurendas plaani. Mõne kuu pärast hakkasin tõsiselt mõtlema suitsetamisest loobumise peale, sest ma ei suutnud sellega toime tulla. Raske löök enesehinnangule. Ja ainult tänu mentori toele jäin... See oli hea õppetund edaspidiseks.”

Kuidas seda lahendada?

1. Selgitage, et enamik motiveeritud inimesi saab raskustest üle, kuid mitte kõik. Sarnast innukust pole vaja teistelt oodata. Tuleb pidada enesestmõistetavaks, et mitte kõik alluvad ei toeta suurejoonelisi plaane (juhi juhiste täitmisel võib alata sabotaaž või kõrgemale juhtkonnale kaebused mõttetute ülekoormuste kohta). Seetõttu on oluline hinnata kogu meeskonna võimekust mitte selle põhjal omapäi, kuid keskmiste tulemusnäitajate järgi.

2. Kontrollida osakonnale/osakonnale võetavate ülesannete ja projektide arvu, arvestades, et selline juht saab enesekinnituse eesmärgil tõsta nõuete latti, tõsta alluvate koormust (või usaldada neile tulemuste saavutamiseks ja ootustele vastamiseks.

3. Korrapäraselt läbi viia tulemuslikkuse hindamisi, mille käigus antakse töötajatele võimalus sõna sekka öelda. Võtta kasutusele hindamissüsteem, mis võtab arvesse “staari” (st “superspetsialisti”, kes on ettevõtte nõuetest oluliselt ees) positsiooni, näita, et liigne “staar” võib kaasa tuua töökaotuse (parem on superspetsialistile teist tööd otsima).

4. Võtta kasutusele järglaste koolitamise süsteem.

O.S., telekommunikatsiooniettevõte: „Tihti juhtub, et naisjuht kardab, et tema koha võtab üle energilisem või juhtkonnale meeldiv kolleeg. Seetõttu on tema jaoks väga oluline, et tema tagumine oleks kaitstud. Ta paneb ritta pika pingi "reservidega" - täiesti lojaalsed töötajad, kes vaatavad talle suhu ja teevad kõike, mida ta ütleb. Kõige kurvem on see, et ta halvustab teiste, vähem lojaalsete alluvate teeneid. Selle vältimiseks võtsime kasutusele järglaste kasvatamise süsteemi. Aga kuna keegi ei taha endale asendajat koolitada, siis tagasime, et järglased ei asuks vahetu juhi asemele, vaid suunati teise osakonda. Algas omamoodi meeskonnamäng osakondade vahel: "Vaata, mis meie omad, kes IT-sse läksid!" Parim!" Loomulikult on mentorlus seotud rahalised stiimulid, ehk hea mentoriks olemine tuleb muuhulgas kasuks.”

5. Pakkuda “kiskjale” võimalus tulemuste avalike esitluste kaudu tunnustust saada, suurendada töökoormust, mitte autoriteeti ning usaldada uute projektide elluviimine. Kiida ja tähista regulaarselt tõelisi saavutusi.

Tuletame veel kord meelde, et ülalkirjeldatud näited on pigem äärmuslikud, elus kohtame pea alati segatüüpi naisjuhte. Kui nad arendavad juhtimisoskusi ja omandavad juhtimiskogemust, paranevad need tüübid, vabanedes oma negatiivsetest külgedest. Ja "kasvuvaludest" vabaneb kiiremini, kui ettevõttel on hästi korraldatud äriprotsessid.

V.S. Blašenkova,
N.S. Makatrova,
Womania projekti asutajad (www.womania.ru)

Kokkuvõte lõputöö teemal:
"Naisjuht, juhtimisprotsessi tunnused"

SISSEJUHATUS

Sooline erinevus on mõiste, mida psühholoogias sageli kirjeldatakse meeste ja naiste erinevusena. Mõiste "sugu" identifitseerib inimese psühholoogilist sugu ja temale omaseid ideaale, väärtusi ja käitumismustreid, millega ta ennast seostab.
Palju kirjandust on pühendatud meeste ja naiste sooliste erinevuste analüüsile juhtivatel kohtadel. Tavaliselt kirjeldavad need tööd võitlust stereotüüpide vastu, millega naised üle maailma iga päev kokku puutuvad, asetades karjääri prioriteetide hierarhias esikohale.
Vaidledes seisukohta "vastu", toovad teadlased näiteid selle kohta, kuidas juhtivatel kohtadel olevad naised taandavad perekonna sageli teisejärguliseks. Võttes kasutusele meheliku personalijuhtimisstiili, muutuvad naised karmiks, karmiks ja nõudlikuks. See kaotab oma atraktiivsuse ja naistele omase ainulaadse pehmuse.
Seda negatiivset mõju seletatakse asjaoluga, et naine, kes seisab silmitsi usaldusväärse meeskonna, eriti meeste, tugeva vastupanuga, paneb kaitsemehhanismi tööle.
Oluline näitaja on palkade diferentseeritus, mis näitab naiste varjatud diskrimineerimist nende töö tasustamise osas.

TÖÖ SEOTUD TEADUSPROGRAMMIDE, PLAANIDE, TEEMADEGA

1. jagu

"Naiste juhtimise" probleemi asjakohasus aastal kaasaegsed tingimused
Turusuhete areng Ukrainas mitte ainult ei mõjutanud radikaalselt majandusprotsesse, vaid aitas kaasa ka konservatiivsete hoiakute pehmenemisele paljudes eluvaldkondades. Sellest hoolimata jäävad ideed naiste äritegevusest ja ettevõtlusest endiselt patriarhaalse kultuuri raamidesse, millel on endiselt suur mõju nii Ukrainas kui ka kogu maailmas. Meie ühiskonnas peetakse inimeste juhtimist endiselt meeste eelisõiguseks. Naiste eneseteostus- ja kohanemisprotsess on olemasoleva arvamusega seoses oluliselt takistatud ja toob kaasa sotsiaal-majanduslike suhete kriisi.
Meie ühiskonnas on kujunemas mitmed objektiivsed tingimused, mis aitavad kaasa naiste rollide mitmekesisusele, nimelt naisjuhtimise areng ja juhtiva juhtimise institutsiooni loomine. Üha enam juhindub ühiskond põhimõtetest demokraatlik valitsemine, eelistades infotehnoloogia. Teenindussektor areneb ja koos sellega ka mudel ärisuhted, mis vastab naise äri ajamise iseärasustele. Viimased aastad juhtimine on muutumas uuenduslikuks, keskendudes inimestele ja sotsiaal-tehnilistele teguritele, mis seletab unikaalse naisjuhtimisstiili populaarsust. Uurimistulemused ei jäta kahtlust, et antud juhtimismudel on absoluutselt kohandatud kaasaegse ärikeskkonnaga ning pealegi on konkurentsivõimeline ka meeste juhtimisstiili suhtes.
Praegu on suundumus sellele, et naised omandavad aktiivselt juhtivaid positsioone ettevõtluses ja isegi poliitikas. Naiste juhtide arv kasvab pidevalt väikeste, keskmiste ja suurte ettevõtete juhtide, tippjuhtide ja juhtide hulgas. Soolise ebavõrdsuse ja naisjuhtide diskrimineerimise probleem on aga olemas ja vajab põhjalikku uurimist.

2. jagu

Naisjuhi psühholoogilised omadused, mis eristab teda meesjuhist
Võrreldes naiste ja meeste juhtimisstiilide tunnuseid, võib öelda, et naisjuht saab sageli edukamalt hakkama kui mees. Sageli on tulemus juhtimistegevused ettevõttes luuakse naised, alluvatele stabiilsed töötingimused, mis on kohandatud ühiskonnas aktsepteeritud normidega.
Naisi iseloomustab tasustamisstrateegiatele keskendunud juhtimisstiil, samas kui mehed eelistavad sunnimeetodeid ja asjatundlikku stiili. Kuid nagu praktika näitab, on kõige edukam kombineeritud juhtimisstiil. Edukad juhid kombineerida parimad omadused erinevatest juhtimisstiilidest ning sellise kombineeritud stiili kasutamine viib moodustamiseni tõhus strateegia juhtimine.
Juhtivatel ametikohtadel töötavate meeste ja naiste erinevusi täheldatakse juba esimestel etappidel, kui nad hindavad oma rolli juhtimisprotsessis. Niisiis, naised peavad oma peamine ülesanne- alluvate isiklike eesmärkide muutmine ettevõtte eesmärkideks. Eesmärkide saavutamise protsessis toetuvad nad oma suurenenud intuitsioonile, oskusele kergesti luua isiklikku kontakti, aga ka vastupidavusele ja töövõimele. Naine, erinevalt mehest, on muu hulgas sunnitud iga päev tõestama oma juhtimisõigust, mis tugevdab aja jooksul oluliselt tema positsiooni. Kusjuures mees tajub oma tegevust vastastikku kasulike tehingute jadana partneritega (alluvatega). Töötasu on tasu tehtud töö eest. Mees toetub sagedamini kui naine oma autoriteedile. Kuigi naisjuhid jagavad meelsasti oma võimu ja igasugust teavet, usuvad, et selline lähenemine loob meeskonnas kindlasti usaldusliku õhkkonna. Naised keelduvad reeglina privileegidest, mida nende positsioon ja autoriteet neile annavad. Enda tähtsust pisendades kipuvad nad rõhutama usaldatud meeskonna olulist panust. Naisjuht peab peamiseks juhtimismeetodiks moraalset tuge ja igasugust julgustamist.
Vaatame juhtivatel kohtadel töötavate meeste ja naiste peamisi eristavaid omadusi. (Tabel 1).

Tabel 1. Soolised erinevused juhtimistegevuses.

1. Ametikohale asumisel ei ole soovitatav seada alluvatele liiga rangeid piiranguid ja reegleid - töötajate kohanemiseks uus vorm kontroll on vajalik vähemalt kuu aega;
2. Autoritaarse juhtimismudeli praktikas rakendamisel on soovitav sõbralik käitumine vaheldumisi ametliku käitumisega;
3. Ärge võtke alluvate soovi saavutada tulemusi iseenesestmõistetavana, vaid kiitke ja julgustage heldelt algatusvõimet, uusi ideid ja töökust;
4. Mitte mingil juhul vältida konfliktsituatsioonid, mõistate alati täielikult vastuolulist olukorda. Ära kasuta autoriteeti ja autoriteeti argumendina;
5. Perioodiliselt heaks kiitma alluvaid, stimuleerides seeläbi tegevust. Hinda järk-järgult töötajate tööd, toetades tagasisidet;
6. Ärge kurtke juhtkonnale alluvate üle;
7. Tunnistage ja ärge kartke seda, et ka alluvad pingutavad karjääri nimel;
8. Ära lükka viimast kõrvale, anna alluvatele alati võimalus ennast ja oma võimeid väljendada;

Argumendid naisjuhi poolt
Kõik aga ei vastandu naise soovile olla lavastaja. Naisdirektori kasuks mõjuvad mitmed argumendid avalikkuse teadvuses ja äripraktikas. Ja kui negatiivseid argumente väljendatakse enamasti kaadri taga, siis positiivseid hinnanguid võib avalikult kuulda nii meesjuhtidelt kui ka alluvatelt naisdirektoritelt. Mõlemad ütlevad neid hea meelega, pöörates erilist tähelepanu naiste iseloomu ja naiste töö kolmele peamisele tugevusele (nende arvates).

Joonis 1 - Naisjuhi edu valem (animatsioon: maht - 107 KB; suurus - 300x400; kaadrite arv - 11; viivitus kaadrite vahel - 50 ms; viivitus viimase ja esimese kaadri vahel - 750 ms; kordustsüklite arv -8)

Esiteks on see oskus leida kompromisse, pidada läbirääkimisi, tasandada ebatasasusi ja teha teadlikke otsuseid. See eeldab professionaalsust ja oskust inimestega suhelda ning naised on selles traditsiooniliselt tugevad.
Teiseks on see integreeritud, "meistri" lähenemine usaldatud juhtimisobjektile, st võime tasakaalustada ja arendada ettevõtte erinevaid aspekte, jätmata tähelepanuta ühtegi valdkonda ja vältides eriolukordi. Samal ajal muudab naiste vastupanu rutiinsetele, korduvatele operatsioonidele nad tõhusaks juhtivatel kohtadel väljakujunenud ettevõtetes.
Kolmandaks suudavad naisjuhid ühendada ratsionaalse lähenemise ja emotsionaalse komponendi. Ilma naisrežissöörideta oleks tõesti igav!
Ja veel üks, neljas, väga oluline tegur: naised taluvad enamasti tõuse ja mõõnasid kergemini. Kriitilistes olukordades osutuvad nad sageli stressitaluvamaks, peegeldavad vähem seda, et midagi ei õnnestunud (nende süül või asjaolude tõttu) ja on rohkem keskendunud uute võimaluste leidmisele. Lisaks on naised kogu oma emotsionaalsusest hoolimata üsna ratsionaalsed ja vastutustundlikud.

järeldused

Muidugi ei saa iga õiglase soo esindaja saada naisjuhiks. See nõuab jõudu, teatud iseloomu, sihikindlust ja palju muid omadusi, mis on vajalikud julmas ärimaailmas võitmiseks. Mõned inimesed saavad need omadused loodusest, teised peavad neid endas kasvatama ja teised ei vaja neid üldse, sest... Selliste naiste eesmärk on perekond, kodu, sugulased ja sõbrad. Igal naisel on valik.
Oma ettevõtte pidamise juures on hea see, et kõik sõltub ainult naisest endast, kuid sellega kaasneb ka pidev pinge ja hirm, vastutus ja kohusetunne.
Sellest hoolimata tasub iseseisvustunne kõik kulud – nii materiaalsed kui ka moraalsed.
Naise jaoks on oluline tunnetada oma tähtsust siin maailmas ja see on palju olulisem kui raha, mida ta igapäevatöö eest meestemaailmas saab.

LINGIDE LOETELU

1. Hennig M., Jardin A. Lady boss. -M.: Delo, 2001.
2. Vitkin J. Tõde naistest (14 meeste loodud müüti). - Peterburi: Peter Press, 1996.
3. Chidori S.M. Juhtimispsühholoogia: indiviidist meeskonnani. - Petrozavodsk, "Folium", 1996
4. Beljadski N.P. intelligentne juhtimistehnoloogia: Õpetus/ N.P. Beljatski.-Minsk: Uued teadmised.-2001-320lk.
5. Korobeinikov A. Elu ja karjäär // Probleem. teooria ja praktika harjutus.-2001.- Nr 6.-P.77-81
6. Ušakov A. Saatus tuleb valida, mitte katsetada // Personalijuhtimine.-2000.- Nr 5.-P.49-52
7. Shwalbe B, Shwalbe H. Isiksus, karjäär, edu: Trans. temaga. -M.: A / O kirjastusgrupp "Progress", 1993. Lk.201-208
8. Ivantsevitš D.M., Lobanov A.A. Inimressursid juhtimine.-M.: Delo, 1993, ptk. 10
9. Olga Boroviku ajakiri “Mida naine tahab” 2010 - nr 11-C. 16
10. Natalja Moskolionova “Äri ja naine” ajakiri “Cosmopolitan”, 2009 - nr 5 - lk 57
11. http://www.hrliga.com/index.php?module=professionop=view.
Ajakiri "Personalijuht" elektroonilisel kujul.

Märge:
Selle kokkuvõtte kirjutamisel kvalifitseeriv töö Magistrikraad Ei ole veel lõpetatud. Töö lõpliku valmimise kuupäev: 1. detsember 2011. Töö täisteksti ja tööteemalisi materjale saab autorilt või juhendajalt pärast määratud kuupäeva

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru

Sissejuhatus

1. Naisjuht, plussid ja miinused

Järeldus

Sissejuhatus

Oma töös tahaksin analüüsida mõningaid naisjuhtimise stiile. Minu arvates on see töö praeguses etapis eriti oluline Erilist tähelepanu hakkas kõige rohkem keskenduma tõhus suhtlemine juht oma alluvatega ja eriti naisjuht.

Praegu iseloomustab paljusid riike naiste edenemise tendents peaaegu kõigis inimtegevuse valdkondades. Kuid selline nähtus nagu kasutamine naistööjõud juhtimises jääb tegelikult alles Venemaa olud ikka ebatavaline ja uus. IN arenenud riigid Naistel on pikka aega olnud samad õigused kui meestel. Tänu sellele võrdsusele lisandus tema pidevale koldehoidja ja perekonna jätkaja rollile veel üks, mitte vähem oluline ja töömahukas roll - töötav naine ja ema.

Venemaal on võrdsuse ja võrdsete võimaluste põhimõte sätestatud artikli lõikes 3. Vene Föderatsiooni põhiseaduse artikkel 19: "Meestel ja naistel on võrdsed õigused ja vabadused ning võrdsed võimalused nende rakendamiseks." Kahjuks praktika seda olukorda sageli ei toeta: tänapäeval avaldub ebavõrdsus naiste tööhõives, nende töötasus ja ärijuhtimises. üksikud organisatsioonid ja riik tervikuna.

Naiste tegevusalad on ajalooliselt olnud väga piiratud, sajanditepikkune kogemus majapidamisasjade ajamisel on tugevdanud arusaama “naisjuhist” vaid peremajanduse tasandil. Seetõttu ei pälvinud naisjuhtimise probleemid kuni viimase ajani teaduses piisavalt tähelepanu – juhtimine, sotsiaalpsühholoogia, sotsioloogia jne. Näiteks personalijuhtimise valdkonnas on uurimistöö traditsiooniliselt keskendunud meesjuhile. Seda peeti omamoodi standardiks, kuna juhtide seas domineerisid alati mehed, nagu ka aastal avalik teenistus, ja äris.

Viimastel aastakümnetel on sooliste erinevuste mõju töötegevus ja karjäär, eriti naiste käitumine organisatsioonides, on muutunud eriuuringute objektiks. Naiste, sealhulgas juhtide tööprobleeme käsitletakse perioodiliselt Venemaa ja välismaiste teadlaste töödes.

See uurimisvaldkond on nii ulatuslik ja mitmekesine, et mõned teoreetilised ja praktilised küsimused ei ole veel piisavalt käsitletud. Kõige rohkem tahaks aru saada: kas on tõsi, et äri on meeste maailm ja naine, kes sellesse esimestes rollides astub, peab ilmtingimata midagi olulist ohverdama? Kas ta saab olla korraga hea naine, koduperenaine, ema ja juht? Kas perekond säilib, kui traditsioonilised mehe ja naise rollid hakkavad muutuma, kui tööpäev venib liiga pikaks ja isiklikeks asjadeks ei jää aega? Kas kaasaegsed naised suudavad oma õlul kanda kõiki organisatsiooni juhtimisega kaasnevaid raskusi? Kas naine peaks personalijuhtimise küsimuste lahendamisel meest jäljendama? Kas naisjuhtimisstiilil on oma eripärad? Mis takistab naisel oma potentsiaali juhtimise ja juhtimise vallas realiseerimast? Milline on naisjuhi portree 21. sajandil? Kõik need küsimused on meie riigi jaoks tänapäeval aktuaalsed, kuna paljud neist jäävad oma teoreetilise ja praktilise läbitöötamise poolest vastuseta.

Saamine turumajandus võib olla edukas, kui töötajate ja eriti naisjuhtide tööjõupotentsiaalis sisalduvad reservid on täielikult aktiveeritud. Ja Venemaal toimuvad sügavad sotsiaal-majanduslikud muutused vajalik analüüs kujunemis- ja arengumehhanismid tööjõupotentsiaal naisjuhid juhtimissüsteemis, mis põhineb uute tegurite tuvastamisel ja arvessevõtmisel, mis määravad selle seisundi ja kasutusvõimalused.

Tänapäeval saab naine järjest enam valida endale sobiva pere-, ameti- või ametisuuna, mis talle enim meeldib. sotsiaalsed tegevused. See kõik aga ei kõrvalda endiselt minevikust päritud raskelt lahendatavaid naiste probleeme. Seetõttu on käesolev töö katse tuvastada ja lahendada mitu neist. Ja naiste äritegevuse uuringud juhtimise valdkonnas sotsiaal- ja majandussüsteemid peaks ja edeneb üha haritumate naistena kaasaegne tüüp mõtlemine siseneb Venemaa tööturule.

Naisjuhi isiksuse uurimine moodustab selle uurimuse aktuaalsuse, mis ajendas mind uurima ühiskonnas väga olulist probleemi, kui naist suunava ja juhtiva jõu rollis. Millised on plussid ja miinused?

1. Naine on juht, plussid ja miinused

Tänapäeval hakkab ühiskond ümber mõtestama paljusid sajandite jooksul kujunenud stereotüüpe, eelkõige ideed, et naise eesmärk on "Kinder, Küche, Kleider, Kirche" (lapsed, köök, riided ja kirik). Traditsioonilist arusaama naiste rollist ühiskonnas soodustas paljuski Euroopa traditsioonis juurdunud piiblilugu naise päritolust mehe ribist. Heebrea sõna “zl” ei tähenda aga mitte ainult “ribi”, vaid ka “serva” Seoses ribist loodud naisega võib seda tõlgendada omamoodi komplementaarsusena - naises on kõik, mis sees on. mees, aga, Peale selle on veel midagi, millest mees on juba ilma jäänud, teatud serv, mis mehele enam kätte ei saa.

Patriarhaalne arusaam on järk-järgult eemaldumas üldtunnustatud stereotüüpidest. Naised täidavad tänapäeval presidendi (näiteks Argentina) ja ministri (Hispaania kaitseminister, näiteks Iisraeli välisasjade) ametit ning valitsevad vaikselt kuninganna tiitliga riike (Inglismaal, Jordaania).

Selleks, et inimesest saaks hea juht, peavad tal sõltumata soost olema erilised omadused. Tugev iseloom, isiklik vastutus tulemuste eest, äritaju, kõrge töövõime, aktiivsus, võime inspireerida ja meeskonda juhtida – kõik see, mida nimetatakse juhi olemusteks. Kaasaegses maailmas on need omadused omased nii meestele kui naistele, kuigi traditsioonilisse naise kui koduperenaise, koldehoidja stereotüübiga ei sobi.

Siiski on meeste ja naiste juhtimisstiilide vahel erinevusi. Meeskonna juhtimisel kasutab naisjuht harvemini autoritaarseid meetodeid, kasutab otsese sundimise asemel veenmist ja püüab töötajaid motiveerida, mitte sundida määratud ülesandeid täitma. Naine otsib läbirääkimistel kompromissivõimalusi, püüab mitte võtta kasutusele ebamõistlikke otsuseid, mis lähevad vastuollu teiste arvamusega, ning järgib tasakaalustatud, läbimõeldud ja põhjendatud riskidega otsuseid. Naistel on lihtsam rutiinseid protsesse üles ehitada ja peenhäälestada, nad pööravad rohkem tähelepanu detailidele ja isegi pärast mitu aastat ühes kohas töötamist ei väsi nad täiustamast seda, mida armastavad.

Naisjuht tajub olukorda peenemalt, teab, kuidas ajas sammu tagasi astuda, ega lasku avatud konflikti, mis võiks äri kahjustada. Kuigi võitlustuhinas mehel on raske olukorda õigel ajal objektiivselt hinnata. Meeskonnas on naisjuht alati oma alluvate suhtes avatum ega püüa endale kaalu andmiseks distantsi hoida. Ta võib olla huvitatud mitte ainult oma alluvate tööedukusest, vaid ka nende isiklikust elust ja pereprobleemidest. See loob meeskonnas usalduslikumaid suhteid, millel on kasulik mõju töötulemustele. Kuna igal naisel on emainstinkt, kohtleb ta tavalisi töötajaid soojuse ja tähelepanuga.

Mehed eelistavad tegutseda lähtuvalt tulevikust ja tulevastest tulemustest. Kui tööprotsessi käigus tekib mõni rike, on neil raske olukorrast kohe õiget väljapääsu leida. Naisjuht jälgib alati tegelikke sündmusi, järk-järgult, samm-sammult, kaardistades õige suuna, vältides õigel ajal lõkse. See annab oma positiivsed tulemused.

Psühholoogide uuringud on näidanud, et naisjuhid erinevad meesjuhtidest järgmiste isiksuseomaduste poolest: stabiilsemad huvid, tugev tahe, võime järgida meeskonna norme. Naised suudavad paremini kohaneda oludega ja reguleerida oma seisundit, taluvad inimestega töötades väsimust ja taluvad emotsionaalset stressi, hoolimata nende enda lahendamata emotsionaalsetest probleemidest. Märkida võib naiste suuremat orientatsiooni domineerivale ja autoritaarsele käitumisele, püsivusele ja tõsidusele. Naistel on kõrgendatud kohusetunne, nad on kohusetundlikumad, järgivad moraalinorme ja reegleid, on enda suhtes nõudlikud, dogmaatilised, konservatiivsed, pidevas psühholoogilises kaitseseisundis.
Sotsioloogilised uuringud näitavad, et erinevalt meesjuhtidest, kes üritavad vertikaalse võimupüramiidi kujul üles ehitada mis tahes struktuuri, eelistavad naised peenemaid juhtimisvahendeid, mis põhinevad inimesele tähelepanu pööramisel. Naised valitsevad horisontaalsetel seostel (veenmine ja motivatsioon) põhinevate mõjutusvahendite abil, mehed aga võimuinstrumente (sunni ja hierarhia) kasutades. Seetõttu võistlevad poisid pidevalt ja tüdrukud peavad läbirääkimisi, püüavad probleemi lahendada, motiveerides esinejaid isiklikul tasandil.

Seega on naisjuhtide positiivsed omadused järgmised:

Naisjuhid on oma tavatöös tähelepanelikumad, hoolsamad ja vastutustundlikumad. Tihti märkavad nad pisiasju ja nüansse, mida mehed ajaraiskamiseks peavad.

Naiste juhtimisstiil on reeglina demokraatlik. Nad on sagedamini valmis teisi kuulama ja kuulma. Mõnikord juhtub see ainult selleks, et leida kinnitust oma intuitsioonile, mõnikord selleks, et täiendada oma "pagasit" uute teadmistega. Igal juhul tajutakse seda tavaliselt kui tähelepanu ja austust teiste arvamuste vastu.

Naised suhtuvad suurema tõenäosusega töötajate vajadustesse ja muredesse. Lihtsam on neilt vaba päeva paluda või varakult lahkuda, rääkides südantsoojendava loo lastest, haigustest ja emotsionaalsest stressist.

Naisjuhid on rohkem valmis teavet jagama.

Naistega selliseid probleeme nagu põhjendamatu töölt puudumine ja liigne joomine praktiliselt ei teki. Nad on täpsemad. Reeglina püüavad nad kõik määratud ülesanded õigeaegselt täita.

Naisjuhid on valmis töötama palju väiksema "tasu" eest kui mehed.

Muidugi on naisjuhtimisel ka "miinuseid", kuid need on "plusside" jätk ja üldiselt on need tähtsusetud...

Naise tugevus ei seisne mehe juhtimisstiili jäljendamises. Naine saab ja peaks võitma tänu oma suhtlemisoskusele, tänu heale suhtlemisoskusele, tänu hästi arenenud intuitsioonile.

Naisjuhi tõhususest rääkides tasub ennekõike pöörduda autoriteetsete teadlaste arvamuste ja selleteemaliste uuringute tulemuste poole, kuna selles valdkonnas on tohutult palju spekulatsioone ja katseid mööda saata. soovmõtlemine.

Sellele juhib oma raamatus tähelepanu juhtimispsühholoogia tunnustatud autoriteet, professor R. L. Krichevsky: „Kirjanduslike andmete kohaselt (Hollander, 1983) teatud tüüpi tegevustes, mis nõuavad eelkõige olulist kõnetegevust. neis osalevad inimesed, naised käituvad meeste juuresolekul üsna arglikult.<…>Teine uurija E. Eriz leidis, et segarühmades diskussiooniprobleemide lahendamisel algatasid mehed 66% kõigist grupi suhtlusaktidest.

Organisatsioonipsühholoogia valdkonna juhtiva Venemaa teadlase, professor A. N. Zankovski seisukohast "on [meeste ja naiste vahel] vähe usaldusväärselt kindlaks tehtud erinevusi: mehed on visuaalsete-ruumiliste ja matemaatiliste võimete poolest naistest paremad, naised verbaalsete võimete edumaa.<…>Samas on psühholoogilised uuringud näidanud, et naine on autoriteedi suhtes altim konformismile ning mees agressiivsem ja altid suurematele edu ootustele.

Kaasaegses uurimistöös ei kasuta juhtkond enam mõisteid “naine” ja “mees”, vaid räägib rohkem soolistest erinevustest. Samal ajal, nagu kirjutab Zankovsky A.?N., "peamiselt "meeste" ametitega tegelevad naised paljastavad mehelikuma tüübi - mõtlemisstiili ja iseloomuomadused." Toimub omamoodi “valik” juhtimiseks, milles mõjuvad vaid maskuliinsed naised.

Huvitav on A. N. Zankovski arutluskäik. perekonnaseisu mõju kohta juhi tootlikkusele. “Paljud uuringud näitavad, et peretöötajaid iseloomustab väiksem töölt puudumine, s.t. vahetavad töökohta harvemini ja on oma tööga rohkem rahul. Perekonnaseis paneb inimesele suure vastutuse.

Seega, kui soovite aru saada, kellest saab tõhusam juht, ärge vaadake juukseid, meiki ja seelikut. Mõelge, kes on oma positsioonil tõhusam. Kellega on lihtsam ja huvitavam töötada? Kes bürokratiseerib keskkonda vähem, kes sunnib vähem tühje paberitükke täitma ja kes ei esita sulle mõttetuid nõudmisi. Kes näeb kaugemale ja kes juurdab Põhjust, kes mõistab, mida tähendab "Teaduse mees". See määrab eduka organisatsiooni juhi palju täpsemalt.

2. Naise juhtimisstiili tunnused

Esiteks peate otsustama, kuidas psühholoogiliselt ja vastavalt emotsionaalselt erinevad naised meestest? Millised on nende kui juhtide omadused? Nagu teate, töötleb aju parem poolkera, mis vastutab abstraktse mõtlemise ja ruumis orienteerumise eest, saadud teavet plokkidena: ühendab fakte ja moodustab kontseptsiooni ning moodustab mitmest mõistest ühtse terviku - see on mehelik lähenemine ärile. Vasak ajupoolkera, millele naised on keskendunud, töötleb sissetulevat infot loogiliselt, samm-sammult. Selles asuvad kõnetegevuse, lugemise, mälu ja loogilise mõtlemise keskused.

«Ärinaise psühholoogiat uurisid kõige põhjalikumalt Ameerika arstid Margaret Henning ja Anne Jardin. Naisjuht peab pidevalt tõestama endale ja teistele, et ta teeb oma tööd. Ligikaudu 1/3 kõigist ärinaiste närvihäiretest tekivad tööl ülemuse ja kodus esineja rollide kokkupõrkest,” selgitab äritreener Galina Sorokoumova. Oma juhiks saamise soovis loobub naine reeglina mõneks ajaks pere loomisest, saavutades iseseisvuse ja stabiilsuse. Tal on peenem sotsiaalne intelligentsus ja ta on tundlik suhete nüansside suhtes, sealhulgas suhtumise suhtes iseendasse. Enamik eksperte usub, et naisjuht on praktilisem, energilisem, proaktiivsem, seltskondlikum ja nõudlikum, kuid jääb mehele alla emotsionaalses vaoshoituses ja kiirete otsuste tegemises.

Margaret Henningu ja Anne Jardini uurimuste põhjal ärinaiste ja juhtivatel ametikohtadel olevate naiste mõtlemismustrite kohta võib teha mõningaid järeldusi. Psühholoog ja ärikonsultant Jelena Grigorjeva ütleb: “Naised jagavad võtmemõisteid: töö nende heaks tehakse "siin ja praegu" ning karjäär on eranditult isiklik eesmärk. Mehed seevastu seostavad oma tööd ainult oma ettekujutustega oma karjäärist. Samuti eristavad naisjuhid isiklikke ja professionaalsed probleemid, konflikti korral ühe või teise tee valimine. Mehed seevastu peavad oma karjääri oluliseks komponent enda elu. Erinevast soost juhid mõistavad riski erinevalt: meeste jaoks tähendab see kahju või kasumit, naised aga negatiivselt – nende jaoks tähendab see kaotust, ohtu. Daamid võtavad üldiselt kõike väga tõsiselt, eriti valusalt reageerides kriitikale ja isiklikele solvangutele. Enamik mehi ei hooli kolleegidega heade suhete loomisest: nende jaoks on peamine ettevõtte kasum ja õitseng. Naised seevastu hoolivad heade suhete hoidmisest ja enamasti on see eesmärk omaette: nad ei saa töötada inimestega, kes on neile ebameeldivad või kellega neil on konflikt.

Motivatsioon ametialane tegevus Ka naisjuhtidel on oma eripärad. Enamik olulised tegurid on psühholoogilise varjundiga materjalid (neile meeldib olla sõltumatu rahaliselt), moraalne ja eetiline (tänu tööle, mida nad tunnevad õiged inimesed) ja kompenseeriv (tööl ei tunne nad end üksikuna, unustavad kodu- ja isiklikud mured). "Ameeriklaste küsitlustes märkisid naised, et töö võimaldab neil näidata üles loovust, algatusvõimet ja äratab teistes lugupidamist," kinnitab Jelena Grigorjeva. „Naiste eelised hõlmavad eelkõige võimalust eemalduda väljakujunenud stereotüüpidest ja vaadata probleemile uue nurga alt, kasutades kogu eelnevalt kogutud teavet,“ lisab Galina Sorokoumova.

Rühm Lääne-Euroopa teadlasi kogus enam kui kümnes riigis andmeid, mille kohaselt möönab suurem osa mehi, et ülemuse kohale asudes on naistel väiksem tõenäosus “murduda”, nendega on lihtsam probleeme lahendada. nad ei sõltu nii palju oma tujust ja hoolitsevad oma alluvate eest paremini. Naisjuhid ületavad mehi saavutusmotivatsiooni ja juhisoovi poolest. Nende kalduvus hariduslikule käitumisele võimaldab neil aktiveerida nende töötajate potentsiaali, kes esmapilgul ei pruugi ettevõttele väärtuslikud olla. Üldiselt on mehed tõhusamad probleemide lahendamisel madalamal juhtimistasandil, mis nõuavad tehnilisi võimeid, ja naised on kasulikumad inimestevaheliste suhete loomisel, hariduses, ettevõtluses, sotsiaal- ja riigiteenistuses, keskastme juhtimistasandil, kus on vaja luua inimestevaheline suhtlus.

Meesjuhid tajuvad oma tööd kui afääre või tehinguid alluvatega, millega kaasnevad tasu tehtud teenuste eest või karistus ebakvaliteetse töö eest. Samal ajal kasutavad nad sagedamini võimu, mille nende positsioon neile annab. Naisjuhid juhivad nii, et alluvad kujundavad oma huve vastavalt grupi huvidele, seades endale laiemaid eesmärke. Naised seostavad oma jõudu isikuomadustega – sarmiga, võimega suhelda ja intensiivselt töötada, mitte aga oma positsiooniga. Nad ühendavad töötajaid, oskavad neid inspireerida, näidates üles imetlust ka kõige tühisemate kordaminekute üle ning lisaks on nad valmis kriitilistes olukordades ebastandardseteks otsusteks, personalimuudatusteks ja juhtimismeetodite muutmiseks.

Naised püüavad inimesi juhtides veenda, et eesmärk on lähedane ja huvitav ning motiveerida seda saavutama. Aga soov anda suurt tähelepanu suhtlemine, sõpruse loomine võib mängida julma nalja – erinevates tunnetes ja emotsioonides on lihtne segadusse sattuda. Seetõttu on oluline osata hoida distantsi enda ja alluvate vahel.

Naine peaks õppima äris elama – mitte “siin ja praegu”, vaid saama olukorrast ülevaadet –, et näha kahte sammu ette. Meessoost alluvatega suhete loomine on mõnikord keeruline, kuna nad on harjunud ülemuse-alluvate hierarhiaga, samas kui naised püüavad hakkama saada partnerlussuhete süsteemis. Mehed peavad seda nõrkuseks ja väljuvad kergesti kontrolli alt, nii et peaksite õppima isiklikud kiindumused kõrvale jätma ja tegutsema rangelt reeglite järgi, püüdmata luua kolleegidega sõbralikke suhteid - see on kahjulik.

Tihti saavad meeskonnas, kus naine juhib naisi, intriigid ja trikid alguse. Kui alluvad töötamise asemel omavahel arutavad ja ellujäämisplaane teevad ning gruppidesse jagunevad, tähendab see, et nad pole tööga piisavalt koormatud. Juhile on ainult üks nõuanne: kontrolli selgelt tööprotsessi, omanda ajaplaneerimise oskus. Projekti õigeaegseks valmimiseks on vaja paika panna kontrollpunktid ja teatud punktides jälgida iga töötaja tööd. Või paluge neil kirjutada oma töö kohta päeva-/nädalaaruanded. „Naine ei saa hierarhilises süsteemis olles tõhusalt hakkama – seda tuleb õppida psühholoogidelt, treeneritelt ja ärikoolitajatelt. Naisjuhi roll aga kindlasti kasvab iga aastaga, kuna äristruktuur on praegu muutumas ning üha sagedamini juhitakse alluvaid mitte võimu, vaid motivatsioonivahendite abil,” kommenteerib Galina Sorokoumova.

Naised on keskendunud stabiilsusele ning äritegevuse olemus nõuab riskiisu, uuendusmeelsust ja kiiret otsustusvõimet ning see on juba meeste eesõigus. On kaks väljapääsu: kas arendada neid omadusi endas või otsida ettevõte, kus on oluline süsteemi stabiilsus üles ehitada ja hoida.

AstraZeneca Venemaa personalidirektor Olga Molina märgib: „Professionaalselt, juhtivatel kohtadel, pole ma kunagi tundnud erikohtlemine endale kui naisjuhile. Kas mul vedas ettevõtete ja kolleegidega või püüan käituda nii, et mind võetaks ennekõike professionaalina ja alles seejärel naisena. Mul on palju raskem töövälisel ajal välja astuda naisjuhi rollist, kus ma üritan oma staatusega mitte kedagi koormata, aga kõike võib juhtuda. Siin aitab mind õhtune jalutuskäik või sportimine.”

Nagu juba märgitud, on meessoost alluvatel mugav töötada hierarhiliselt struktureeritud püramiidis. Naine sellises meeskonnas peab suutma kaitsta oma territooriumi, kaitsma oma juhtimisõigust ja väljendama oma seisukohta. Parim positsioon sellises olukorras on "täiskasvanu - täiskasvanu", kui mäng on võrdne. Samas saab naine läbirääkimistel ja suhtlemisel kasutada talle iseloomulikke omadusi: loomulikku naiselikkust, stiilitunnetust, taktitunnet, intuitsiooni. Kuid kõik peaks olema piirides. Kui naisjuht koos oma alluvatega ehitab üles süsteemi “laps-vanem” (küsib pidevalt meestelt nõu, näitab teeseldud nõrkust) või “vanem-laps” süsteemi (leostub, ütleb pidevalt, et tema juhib siin ja kõik alluvad mehed on madalamad, vähem professionaalsed, targad jne), ei tule sellest kindlasti midagi head.

Arvatakse, et naisjuhil on mehelik mentaliteet. See pole midagi muud kui järjekordne stereotüüp. Looduses sellist nähtust pole. Pädev juhtimine nõuab intelligentsust, elujõudu ja professionaalne kogemus, intuitsioon, loogika, juhiomadused, inimeste juhtimise oskus ja kõik need omadused on omased nii meestele kui naistele. Iga juht peab õppima ütlema "ei" ja tegema ebapopulaarseid otsuseid: vähendamise kohta palgad, personali vallandamine/vähendamine jne.

Psühholoogid usuvad, et meesjuhilt ootavad alluvad probleemidele lahendusi ja seejärel mõistmist ning naisjuhilt esmalt mõistmist ja siis lahendusi. Sellepärast peate olema tolerantne, kuid õiglane. Kui su alluvad on valdavalt meessoost, kasuta ära kõike head, mida loodus sulle on andnud, kuid ole oma positsioonis kindel. Meeste juhtimisel ärge kasutage emotsionaalseid meetodeid, olge igas olukorras rahulik. Naisjuht võib olla seltskondlik, tähelepanelik ja korrektne, kuid ära lase seda pehmust ära kasutada: alluvad peavad mõistma, et küsid neilt tulemusi täpselt õigel ajal.

3. “Kana” või “Kiskja”, lahendused

Tänapäeval nimetatakse naisi üha enam juhtivatele kohtadele, kuid sellised ametikohad on alati kõneaineks. Erandiks on ehk vaid traditsiooniliselt “naiste” tööstused, kus mehi on väga vähe või üldse mitte: lasteaiad, apteegid, raamatukogud, reisibürood, kangapoed, raamatud, kosmeetika jne. Kuna käesolev materjal on pühendatud juhtimisküsimustele, mitte sugudevaheliste suhete selgitamisele, vaatleme konkreetseid probleeme, millega naisjuhiks pürgiv silmitsi seisab.

Psühholoogid viisid läbi uuringu, milles tuvastati kahte tüüpi algajaid naisjuhte, sõltuvalt nende suhtumisest võimu - "kanaema" ja "kiskja". Muidugi on selline tüpoloogia väga tinglik: elus on kõik mitmekesisem. Samal ajal on seda tüüpi algajate juhtide ülesanded erinevad. Nii et vaatame neid üksikasjalikumalt.

"KANA"

Nii nagu ei ole tavaline, et kanaema pürgib kanalaudas võimule (selleks on kukk), nii ei vaja seda tüüpi naisjuht võimu nimel võimu. Võim ei ole tema jaoks eesmärk omaette. Ta võtab teate oma kohtumisest vastu ärevalt ja mõnikord pisaratega. Kõrgem juhtkond peab veenma naist sellele ametikohale asuma, veenma teda, et tema, nagu keegi teine, on võimeline meeskonda liitma ja kvaliteetset tööd tegema. Selline kanaema käitumine ei sisalda untsugi silmakirjalikkust, sest seda tüüpi naised eelistavad areneda erialasel alal mitmekülgselt, lihvida oma oskusi, kuid vaid kolleegidest oluliselt ees on nad valmis astme võrra kõrgemale tõusma.

Naised, kes on “kanaema”, on reeglina kolleegide poolt armastatud: nad on kollektiivis hinnatud ning nende poole pöördutakse abi ja nõu saamiseks. Nagu nad ütlevad, on neil väljakujunenud horisontaalsed ühendused. Osalt on selle põhjuseks nii jõuomaduste puudumine iseloomus kui ka delikaatsus ja oskus leida kõigiga ühine keel. Kanaema juht peab tegelema vähemalt kolme olulise ülesandega.

Ülesanne nr 1: aidake üles ehitada käsuliini, et suhteid mitte rikkuda

Naine töötas pikka aega kolleegidega nagu võrdne võrdsega, kuid siis määrati ta juhatajaks. Ta kuuleb sageli töötajatelt: "Saate ise kõigest aru, töötasite hiljuti meiega, miks seda teha?" Kaastöötajad suhtuvad muutustesse negatiivselt, kui miski neid solvab, ütlevad nad kohe juhile, et on üleolevad ja käituvad sageli tuttavalt.

Kuidas seda lahendada?

1. Hoiatage naisjuhti, et esialgu kogeb ta emotsionaalset isolatsiooni: suure tõenäosusega ei aruta kolleegid temaga enam viimaseid uudiseid, ei kutsu teda teele, on hinnangutes vaoshoitumad jne.

2. Sea ülesandeid ja teosta kontrolli mitte individuaalselt, vaid võimalusel planeerimiskoosolekutel.

3. Ülesannete seadmisel ja jälgimisel on algul soovitatav kohal olla väline juht – see võimaldab sõpradel olla vaoshoitum.

Nonna Mordyukova, kunstnik: "See on hämmastav, kus on range ja rikas, majapidajad elavad igavesti, on ilma isiklikust elust ja kuuluvad täielikult omanikele. Seal, kus on kehv, kus neid koheldakse kui sõpru, nad ei sobi, kuigi palk on sama. Rendile, nii rendile: olete omanik ja ma palun teid teatud tasu eest. Kodutöölised ei austa omaenda ja lihtsat perenaist.»

Selgitage alluvatele, miks on vajadus teatud ülesandeid täita ja mis seletab selliseid nõudeid.

4. Kasutage "vastutuse jagamise" tehnikat: "Mida te teeksite, kui oleksite mina?"

Ülesanne nr 2: vabaneda soovist pakkuda kolleegidele hüvesid ja loobuda ametiühingutegevusest

Pärast seda, kui N. määrati ravimifirma brändijuhtide rühma juhiks, oli tema esimene samm meeskonna olukorra uurimine. Seejärel koostas ta dokumendid vajaduse kohta tõsta mitme alluva palka ja tõsta oluliselt ühe võtmebrändijuhi palka. Kasvuvajadust põhjendati kaubamärgi suurema reklaamimise ja seega ka ülekoormusega. Kõrgem juht soovitas palgatõusus kokku leppida teiste valdkondade juhtidega. Viimased väljendasid loomulikult rahulolematust vaid mõne töötaja palgatõusuga. Pakkumine lükati tagasi.

Kuidas seda lahendada?

1. Selgitage, et algajatel juhtidel on sageli soov ettevõtte kulul “heategevust” teha. Sellise tegevuse alateadlik eesmärk on inimestele meeldida, rahuldades meeskonna vajadusi. See on "liidu efekt", mida juhid peavad mõistma. Teadlikkus aitab teil eraldada ettevõtte huvid soovist kõigile meeldida ja teha teadlikumaid otsuseid.

2. Selgitage, et selline käitumine võib viia "tõmbehobuse efektini" – ülekaalukate kohustuste võtmine, töö tegemine alluvate asemel. Tagajärjeks on väsimus, stress, solvumine ja selle tulemusena taandareng “kiskjaks”.

S.K., peaarst: „Minu endine juht (praegu pensionil) ütles mulle, et juhi töö on sarnane võrkpallimeeskonna treeneritööga. Tähtis on, et võidab kogu meeskond ja treeneri ülesanne on vaadata, kellele mängus panustada. Peate läbi mõtlema erinevad kombinatsioonid: ühel juhul peate kogu meeskonna orienteerima ühele mängijale, teisel juhul - teisele. Vaata, kes on vormis ja kes peaks puhkama. Samas tuleb naistele öelda, et nad kõik on targad ja ilusad ning juhtimise situatsioonilisusel pole võimetega mingit pistmist. Kogu meeskonna võit tähendab võitu kõigile.

3. Võtta kasutusele range eelarvestamine ja nõuda täiendavate kulude heakskiitu kõrgemalt juhtkonnalt. Määrata osakonna eelarvesse eelarvestamata kulud, muutes samal ajal juhi töötasu sõltuvaks osakonna kasumlikkusest.

Ülesanne nr 3: seadke ülesanded, nõudke nende täitmist ja lõpetage tehtud otsuste reflekteerimine.

S.E., osakonnajuhataja: „Alguses ei saanud ma aru, et kõigil oleks palju lihtsam, kui ütlen selgelt välja, mida kolleegidelt tahan. Selle asemel, et öelda: "Meil on kiiresti vaja kokkulepe ette valmistada," küsisin: "Elena, kas me saame kokkuleppe neljapäevaks ette valmistada?" Elena vastas mulle ärritunult, et me ei saa, sest tööd oli palju. Olin ärritunud, kuid ei nõudnud, uskudes, et tal on tõesti palju tööd, ja tõmbasin ise koormat. Mul oli häbi kohustusi jagada, sest arvasin, et kõik on kirjaoskajad ja saavad ülesanded omavahel ära jagada. Alles hiljem, kui mulle otse öeldi, et ma ei tea, mida alluvatelt tahan, mõistsin: ma ei peaks küsima, vaid andma ülesandeid ja näitama täpselt, mida ja mis aja jooksul teha.

Kuidas seda lahendada?

1. Selgitage, et küsimuste asemel tuleb teha selged taotlused ja ülesanded, kindlasti sätestada nende täitmise tähtajad.

2. Kehtestada kohustuslikud planeerimiskoosolekud koos protokollimisega, et lihtsustada ülesannete püstitamise korda.

3. Mitte mingil juhul ei tohi seda visata lootuses, et see “ujub” ise välja. Sellises olukorras tuleb teda toetada, kiita, julgustada, aidata ja regulaarselt küsida, kas tal on probleeme või kas ta vajab abi. Esimesel etapil on soovitatav määrata sõbralik mentor.

4. Tutvustage juhiseid ja protseduure, mis muudavad algaja juhi jaoks otsuste tegemise, ülesannete jaotamise ja ülesannete püstitamise lihtsamaks.

"KISKJA"

Röövelliku naise jaoks on vaja võimu kui tema teenete, staatuse, kvalifikatsiooni ja parimate võimete tunnustamist. Ta tajub uuele ametikohale määramist loogilise sammuna, mis taas tõestab tema põhimõtete ja tegude õigsust. Kui sa talle oma uuest staatusest räägid, siis vaevalt tunned hirmu ega häbelikkust, pigem näed tema silmis sära. Kui teile tundub, et uus positsioon on ainus, milleks ta on valmis, proovige roosad prillid eest ära võtta. See on vaid samm teel tõelise edu poole. Sellepärast on ta kiskja.

Kiskjalik naine on enamasti karjerist. See ei tähenda, et ta poleks oma ala professionaal. Vastupidi, ta on hästi kursis konkreetsete probleemide või probleemidega, mis tippjuhtkonda vaevavad. Selline naine näitab edu ja teab, kuidas seda isikliku teenena asjatundlikult esitada. Tõsi, tema professionaalsus on spetsiifiline: see on vahend tema hinnalise eesmärgi – tunnustuse ja edu saavutamiseks.

Meeskonnas austatakse kiskjat tavaliselt tema sihikindluse, valmisoleku eest võtta uusi projekte ja ülesandeid ning vastutada. Samal ajal ei meeldi kolleegidele ta sageli (mõnikord isegi kardavad teda) tema liigse visaduse, surve avaldamise soovi, hinnangute karmuse ja soovi saavutada tulemusi mis tahes vahenditega.

Ülesanne nr 1: ärge muutuge ründajaks ja saage üle soovist "tasandada" ja "ehitada".

Õiguskeskuse juhataja I.A.: „Inimene on mõne nädalaga vahetunud. "Täht" nägi oma alluvates putukaid. Ta “ehitas” kõiki ja pidas neid oma õpilasteks. Cerberuse süsteem: tundub, et olete keskkoolis. Kogu meeskond oli türannia ja ülbuse palavikus. Nad üritasid talle selgitada, avaldasid talle survet. Midagi ei muutunud, ta lihtsalt keeras kruvid kinni. Ma pidin tõlkima."

Kuidas seda lahendada?

1. Enne kohtumist tehke selgitustööd selle kohta, et mõnel vastuvõtule saanud naisel on sageli soov end kolleegide kulul maksma panna. “Täheefekt” võib väljenduda soovis lisada valmis tehnilistele kirjeldustele ja juhistele oma “lemmik” punkte ning nõuda nende rakendamist. Samal ajal usub "kiskja" üsna siiralt, et sel viisil saavutab ta suurema efektiivsuse ja parandab tulemust. Loomulikult tekitab see sügavat rahulolematust. Mõnel juhul võib selline käitumine põhjustada tõsise konflikti, eriti kui naisel on kalduvus "tähepalavikule".

2. Algstaadiumis ole kohal ülesannete püstitamisel ja kontrolli teostamisel. Jälgige tagasisidemenetluste järgimist.

3. Määrake mees asetäitjaks – ekspertide hinnangul silub see olukorra.

A.O., juhataja abi: „Meil oli osakonnas selline staariderohke olukord. Osakonnajuhatajale avaldas positiivset mõju osakonnajuhataja asetäitja, mehe, kes osakonna töö spetsiifikast tulenevalt sageli korralduste täitmist jälgis ja töötajatega suhtles, kohalolek. juht naine professionaal

4. Märkige kindlasti töötaja staatus.

5. Ärge mingil juhul öelge enne ametisse nimetamist, et meeskond on juhi suhtes vaenulik – see võib kujundada naisjuhis negatiivse hoiaku. Kui soovite tulevast juhti hoiatada, on parem öelda: "Meeskonda häirivad mõned tootmisprobleemid ja peate aitama oma kolleegidel neid lahendada."

6. Selgitage, et soov kõiki "taset tõsta" võib anda tulemuseks "grupimõtlemise efekti", kui soovist hoida meeskonnas häid suhteid ja vältida konflikte, toetavad alluvad kõiki juhi otsuseid. ja ei väljenda konstruktiivset kriitikat.

Ülesanne nr 2: keelduda latti liiga kõrgele seadmast.

E.A., müügiteenistuse juht: „Kui mind just juhiks määrati, tekkis selline elevus – tahtsin ennast näidata. Ja ma võtsin endale palju ülesandeid, millest teised juhid keeldusid. Selle tulemusena vihkas meeskond mind, sest kõik olid sunnitud öösiti töötama. Kaasjuhid maksid kasumi eest halastamatult kätte ja tippjuhtkond suurendas plaani. Mõne kuu pärast hakkasin tõsiselt mõtlema suitsetamisest loobumise peale, sest ma ei suutnud sellega toime tulla. Raske löök enesehinnangule. Ja ainult tänu mentori toele jäin... See oli hea õppetund edaspidiseks.”

Kuidas seda lahendada?

1. Selgitage, et enamik motiveeritud inimesi saab raskustest üle, kuid mitte kõik. Sarnast innukust pole vaja teistelt oodata. Tuleb pidada enesestmõistetavaks, et mitte kõik alluvad ei toeta suurejoonelisi plaane (juhi juhiste täitmisel võib alata sabotaaž või kõrgemale juhtkonnale kaebused mõttetute ülekoormuste kohta). Seetõttu on oluline hinnata kogu meeskonna võimekust mitte enda tugevuste, vaid keskmiste tulemusnäitajate järgi.

2. Kontrollida osakonnale/osakonnale võetavate ülesannete ja projektide arvu, arvestades, et selline juht saab enesekinnituse eesmärgil tõsta nõuete latti, tõsta alluvate koormust (või usaldada neile tulemuste saavutamiseks ja ootustele vastamiseks.

3. Korrapäraselt läbi viia tulemuslikkuse hindamisi, mille käigus antakse töötajatele võimalus sõna sekka öelda. Võtta kasutusele hindamissüsteem, mis võtab arvesse “staari” (st “superspetsialisti”, kes on ettevõtte nõuetest oluliselt ees) positsiooni, näita, et liigne “staar” võib kaasa tuua töökaotuse (parem on superspetsialistile teist tööd otsima).

4. Võtta kasutusele järglaste koolitamise süsteem.

O.S., telekommunikatsiooniettevõte: „Tihti juhtub, et naisjuht kardab, et tema koha võtab üle energilisem või juhtkonnale meeldiv kolleeg. Seetõttu on tema jaoks väga oluline, et tema tagumine oleks kaitstud. Ta paneb ritta pika pingi "reservidega" - täiesti lojaalsed töötajad, kes vaatavad talle suhu ja teevad kõike, mida ta ütleb. Kõige kurvem on see, et ta halvustab teiste, vähem lojaalsete alluvate teeneid. Selle vältimiseks võtsime kasutusele järglaste kasvatamise süsteemi. Aga kuna keegi ei taha endale asendajat koolitada, siis tagasime, et järglased ei asuks vahetu juhi asemele, vaid suunati teise osakonda. Algas omamoodi meeskonnamäng osakondade vahel: "Vaata, mis meie omad, kes IT-sse läksid!" Parim!" Mentorlust seostatakse loomulikult rahaliste stiimulitega ehk hea mentoriks olemine tuleb muuhulgas kasuks.“

5. Pakkuda “kiskjale” võimalus tulemuste avalike esitluste kaudu tunnustust saada, suurendada töökoormust, mitte autoriteeti ning usaldada uute projektide elluviimine. Kiida ja tähista regulaarselt tõelisi saavutusi.

Ülalkirjeldatud näited on pigem äärmuslikud, elus kohtame peaaegu alati segatüüpi naisjuhte. Kui nad arendavad juhtimisoskusi ja omandavad juhtimiskogemust, paranevad need tüübid, vabanedes oma negatiivsetest külgedest. Ja "kasvuvaludest" vabaneb kiiremini, kui ettevõttel on hästi korraldatud äriprotsessid.

Järeldus

Töötaja isiksuse uurimine organisatsioonis, eelkõige naisjuhi rolli, juhi mõju analüüs meeskonna sotsiaal-psühholoogilisele struktuurile ja arengule on üks kõige enam. olulised tegurid meeskonna efektiivsuse tõstmise küsimustes.

Juht peab hoolitsema igast soost töötajate edasijõudmise eest. Ja teatud juhtudel (olenevalt töötingimustest, töö iseloomust jne) võidakse juhina eelistada naist, sest ta tunnetab suhteid meeskonnas sügavamalt, hindab intuitiivselt teiste inimeste käitumist ning reageerib tundlikumalt inimestevaheliste suhete nüanssidele ja enda suhtes.

Naise esitamisel juhi ametikohale on väga oluline tunnustada tema võrdseid õigusi, võimaluste ja võimete võrdsust meeskonna juhtimisel. Sellistel juhtudel on mees- ja naisjuhtide kõige väärtuslikumate omaduste võrdsuse säilitamiseks soovitatav määrata mees asetäitjaks või assistendiks.

Kui naine valib juhtiva positsiooni, tuleks arvestada naiste psühholoogilise iseloomuga kodu eest hoolitsemisel. Tähelepanu kahel rindel muudab juhiameti naiste jaoks keerulisemaks. Naisjuhil on segase elu tõttu palju keerulisem kui tavalisel koduperenaisel. Naisjuhi kujunemisel oleneb palju sellest, kuidas tema abikaasa ja lähikondsusringkond sellesse ametisse suhtuvad ja aru saavad.

On teada palju juhtumeid, kui ärikarjäär naised lõppesid perekondlike konfliktide tõttu. Kuid paljud raske pereeluga naised oma elukutset ei vahetanud. Esmane tegur, mis loob tingimused naisjuhtide tulemuslikuks tööks, on tugev ja usaldusväärne perekond ning lähedaste tugi.

Takistuseks naiste juhtimisele on meeste eitamine vajadusest tõsta naisi juhtivatele kohtadele. Mõned usuvad, et naine võib olla juht, kuid piiratud ruumi piires, traditsioonilistel naiste ametikohtadel, mehe järelevalve all jne. Sellega seoses on praktikas välja kujunenud naiste juhtivate ametikohtade hierarhia.

Ikka veel sees Venemaa majandus meesjuht tähendab olla sajanditepikkuste traditsioonide ja väljakujunenud psühholoogia jätkaja, naisjuht on aga omamoodi väljakutse. Naiste edutamisel juhtivatele kohtadele ei ole jätkusuutlikku organisatsioonilist iseloomu. Meestel ja naistel peaksid olema võrdsed võimalused personali koolitamise ja edutamise süsteemi ülesehitamisel.

Venemaal liidriks olemine on topeltvastutus. Kahjuks erineb siinne ülemuse ja alluva suhete kultuur pehmelt öeldes lääne mudelist. Iga naine püüab valida, mis talle meeldib. Ja selle küsimuse, kas olla juht või mitte, peab igaüks ise otsustama.

Kui naisjuht suudab ühendada tõelise juhi omadused (tugev iseloom, professionaalsus, algatusvõime, riskimisvõime) traditsiooniliselt naiselike väärtustega, nagu tundlikkus, inimlikkus, paindlikkus, kavalus, praktilisus jne, siis võib temast saada ideaalne juht.

Teadus ei ole piisavalt uurinud nende tegurite uurimise probleemi, mis loovad tingimused naise edutamiseks juhi ametikohale. Üldjuhul arvestatakse ainult tootmise poolt ning perekonna mõjule tootmisele pühendatud sotsioloogilisi uuringuid on kahjuks vähe.

Veel üheks takistuseks naise edutamisel juhi ametikohale on meeste visa usk, et naine peaks rohkem hoolitsema maja ja laste eest. Päris õige ei ole ka teine ​​seisukoht: naine saab olla juht traditsiooniliselt naispositsioonidel vaid mehe järelevalve all.

Küsimuse, kas olla juht või mitte, peab igaüks ise otsustama, kuid samas peaksid meestel ja naistel olema võrdsed võimalused personali väljaõppe ja edutamise süsteemi ülesehitamise kaudu.

Kasutatud kirjanduse loetelu

Personalijuhtimine: õpik. käsiraamat/toim. G.I. Mihhailina.-2. tr., lisa. ja töödeldud - M.: ITK "Dashkov ja K", 2007;

Zavgorodny N. Kiire karjääri tagumine pool / N. Zavgorodny//Personalijuhtimise käsiraamat.-2006;

Ivanova S. Büroojuht/S. Ivanova//Personalijuhtimise käsiraamat.-2006;

Samukina N. Lõksud personaliteenistuse töös / N. Samukina//Personalijuhtimise käsiraamat.-2006;

Sukale M. Kuidas juhiks saades mitte ülemeelikuks muutuda/M. Sukale; sõidurada temaga. M. Podvigina//Personalijuhtimise käsiraamat.-2007;

Galenko V.P. Kuidas organisatsiooni tõhusalt juhtida?/V.P. Galenko, O. A. Strakhova, S. I. Faibushevich.-M.: Berator-Press, 2003;

Kafidov V.V. Personalijuhtimine: Õpik. käsiraamat ülikoolidele/V.V. Kafidov.-M.: Akadeemiline projekt, 2003;

Shipunov V.G. Juhtimistegevuse alused: sotsiaalpsühholoogia, juhtimine: õpik/V.G. Shipunov, E.N. Kishkel.-2. trükk, parandatud. ja täiendav - M.: Kõrgkool, 2004.

Postitatud saidile Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Naisjuhtide uurimise aspektid erinevate distsipliinikäsitluste vaatenurgast. Võrdlevad omadused, meeste ja naiste juhtimise üldised ja spetsiifilised mudelid. Välised ja sisemised strateegiad naisjuhi suhtlus ärikeskkonnas.

kursusetöö, lisatud 04.12.2014


Naine on juht, müüdid ja tegelikkus. Meeste ja naiste juhtimisstiilide erinevused. Meeste ja naiste arusaam naisjuhtimisest. Naise mõtlemise iseärasused. Ärinaise kujunemine. Naine on juht tööl ja kodus.

kursusetöö, lisatud 03.03.2009


Mõiste "juht" olemus. Isikuomadused juht, mis mõjutab tema edu. Psühholoogiline pilt tõhus juht. Psühholoogilised mustrid majanduslik käitumine erinevad juhid. Põhilised juhtimisstiilid.

kursusetöö, lisatud 27.09.2014


Juhtimistegevuse tunnused: juhi roll, funktsioonid ja isikuomadused. Juhtimisstiilid ning suhtlemisstiilid juhtide ja alluvate vahel. Koolitus ühtekuuluvusest, meeskonna loomisest, meeskonnamängust kui suhtlusstiili mõjutavatest teguritest.

lõputöö, lisatud 24.08.2017


Naisjuhi isiksus kaasaegses vene sookultuuris. "Naiste" ja "meeste" juhtimisstiilide tunnused. Müüdid naise psüühika kohta. Naiste sotsiaalse ja õigusliku toetuse olemus ja tõhusus. Ärinaise karjääriteed.

kursusetöö, lisatud 02.04.2014


Juhtimise ja juhtimise sarnasused ja erinevused. Juhtimise kui psühholoogilise nähtuse olemus. Juhtimisstiilid, kriteeriumid ametialane sobivus ja tõhusa juhi omadused. Tema individuaalsete isiksuseomaduste empiiriline uurimine.

kursusetöö, lisatud 20.07.2014


Naisjuhi motiivid ja väärtusorientatsioonid. Selle kujunemise tüüpiliste olukordade analüüs. Raskused ärinaiste teel. Nende kohanemise mehhanismid sotsiaal-majandusliku sfääri tingimustega. Elvira Nabiullina kui naisjuhtimisstiili näide.

essee, lisatud 11.12.2014


Juhtimise ja juhtimise mõiste, nende stiilid ja tüübid. Tõhusa juhi autoriteet. Stressi mõiste, äärmuslikud olukorrad otsuste tegemisel. Juhtimistegevuse peamised stressorid. Stressi juhtimine, selle roll ja tähendus.

kursusetöö, lisatud 26.06.2014


Soosuhete kontseptsioon patriarhaalsest sotsiaal-soosuhete süsteemist egalitaarsele ülemineku ajastul. Ärinaise isiksus kaasaegses vene sookultuuris. Naiste ja meeste juhtimisstiilid; naisjuhtide klassifikatsioon.

kursusetöö, lisatud 02.02.2014


Alluvate juhtimisstiilide klassifikatsioon. Efektiivse individuaalse juhtimisstiiliga juhi omadused, selle kujunemine. Juhi psühholoogiline valmisolek ja tema mõju alluvatele. Testid juhile.