D. Kirkpatricku õppimise hindamise mudel. Teaduse ja hariduse kaasaegsed probleemid Donald Kirkpatricku personalikoolituse hindamismudel

Millal on treening efektiivne?

Töötajad HR-osakond ja enamiku ettevõtete juhid ei pea enam olulisust ja tähtsust selgitama personali koolitus.

Raskused tekivad nüüd ettevõtte tegeliku tõhususe hindamise etapis ärikoolitus.

Ettevõtluskoolituse peamine eesmärk on parandada organisatsiooni äritegevuse tulemuslikkust, parandades selle töötajate oskusi, võimeid ja käitumist.

Lisaks on töötajate koolitusprogrammi olemasolu tööandja poolt olulised tegurid kui kandidaat otsib uut tööd. Kuna kui kandidaat kavatseb oma kvalifikatsiooni tõsta näiteks teenuste müügi valdkonnas, siis kas on parem seda teha tööandja kulul?
Kuidas aga saavad personalijuhid kindlaks teha, kas olemasoleva koolituse ja professionaalne areng on tõhusad. Ja kas nad tõesti saavutavad organisatsiooni eesmärgid? Donald Kirkpatrick esitas juba eelmise sajandi 60ndate alguses neljatasemelise mudeli koolitusprogrammide, koolituste ja seminaride kvaliteedi hindamiseks.

Esimesel tasandil mõõdetakse osalejate emotsionaalset reaktsiooni ärikoolitus koolitusprogrammi juurde.

Tundub, et koolitusprogrammi hindamine sellel tasemel ei oma erilist tähtsust, kuna koolitusel osalejate positiivne reaktsioon ei taga veel uute oskuste ja võimete edukat omandamist.

Kuid osalejate negatiivne reaktsioon võib minimeerida töötajate motivatsiooni areneda.

Kirkpatrick tõstab selle taseme hindamise olulisust, kuna edasine töö koolitusprogrammide täiustamisel muutub peaaegu mõttetuks, kui selles etapis ei olnud võimalik töötajaid huvitada.

Selle tagajärjeks on äritreeneri töö tulemuste hindamise keerukus ning järgmistel tasanditel nõuab see palju rohkem pingutust ja personaliressursse.

Esimesel tasemel piisab osalejatele küsimustike esitamisest ärikoolitus koolituse lõpus, seejärel koguda ja töödelda.

Teisel tasandil Kirkpatricku mudel hindab osalejate poolt läbitud koolituse tulemusi.

Koolituse tellija, HR, peab aru saama mil määral koolitusel osalejatel õnnestus omandada just need oskused ja oskused, mille nimel nad selle kursuse läbi viisid ja koolitusprogrammi koostasid.

Selle taseme hindamiseks saate nende samade oskuste arenguastme määramiseks kasutada spetsiaalselt loodud teste ja ülesandeid, parem on need esmalt digiteerida (näiteks skaalal 1-10).

Seejärel võrrelge osalejate tulemusi enne ja pärast treeningut vastavalt valitud skaalale.

See oli enne trenni: +2 ja pärast seda sai +5.

no see tähendab, et HR-l oli mille eest võidelda ja "müüja" sai tegelikult midagi!

Samuti tuleks meeles pidada meetodit, kuidas lihtsalt jälgida osalejate käitumist treeneri ülesannete täitmisel ja ärimängudel.

See tähelepanek lõpeb seejärel kirjeldusega aruandes. lühikesed omadused osalejad.

Kuid töötaja uutel teadmistel pole ettevõtte jaoks praktiliselt mingit väärtust, kui puudub oskus ja soov neid kasutada. Kuid see on mõnikord palju keerulisem.

Miks, sest iseenesest müügijuhi peas peituvad teadmised ei mõjuta tema müügi tulemuslikkust.

Seetõttu on oluline, et toimuks “teostus”, st ei omastataks mitte ainult vahetult koolitajalt saadud infot, vaid koolituse läbimisel saadakse ka oma kogemus.

Seda probleemi saab lahendada ainult kolmas tase Kirkpatricku mudelid.

Päris hindamisse on võimalik kaasata kliente koolituse efektiivsus.

Näiteks saab müügikoolitust hinnates kasutada kliendiankeete või analüüsida kaebuste ja ettepanekute raamatu sissekannete olemuse muutusi kliendikesksete teenuste täiustamisele suunatud koolituste puhul.

Neljandal tasemel Kirkpatricku mudel hindab koolituse mõju organisatsiooni äritulemustele. müügiosakond (müügimehed – müüjad). Ja siis sama arvutus samal meetodil, kuid pärast treeningprogrammi.

See etapp ja meetod on tippjuhtkonna jaoks olulised, kuna sellel tasemel antakse lõplik hinnang koolitustegevusse tehtud investeeringute tulemuslikkusele.

Ettevõtte tulemuslikkuse tulemuste muutuste mõõtmine toimub nii kvalitatiivsete näitajate osas (ettevõtte maine muutused, brändi tuntus, psühholoogilise kliima paranemine jne) Hindamine sellel tasemel on kõige keerulisem ja kulukam.

Paljud personalijuhid on Kirkpatricku mudelit juba pikka aega kasutanud koolitus- ja professionaalse arengu programmide hindamiseks ja täiustamiseks.

See võtab arvesse kolme peamise sidusrühma huve. Mudel aitab ettevõtete tippjuhtidel otsuseid langetada: „Kas koolitus on sellesse investeeritud raha ja ressursse väärt? Või tuleks need järgmine kord teistele sihtmärkidele saata? Töötaja saab aru, kuidas koolitus mõjutab tema sooritust või karjääri. Ärikoolitaja ta oskab hinnata oma koolituste ja töö tegelikku tulemuslikkust, väljendades tulemust kliendi kasumis.

1954. aastal loodi üks tänapäeva kuulsamaid mudeleid, mis sobivad mõlemale koolituse tulemuslikkuse hindamine, ja jaoks õppeprotsessi tulemuslikkuse hindamineüleüldse. Selle autor on Wisconsini ülikooli (USA) auprofessor. Donald Kirkpatrick. Ta tegi ettepaneku jagada õppeprotsess neljaks tasemeks, mida hiljem hinnatakse. Seega on tema hinnangul võimalik tagada koolituse käigus omandatud uute oskuste rakendamine otse töökohal ja seeläbi saavutada sellelt koolituselt maksimaalne tulemuslikkus.

Mõelgem, millised need tasemed on ja mida tuleb igal neist hinnata.

ESIMESE TASE – "REAKTSIOON"

Selles etapis on oluline välja selgitada, kuidas koolitusel osalejad koolitusele endale vahetult reageerivad – kas see neile meeldib ning milleks nad omandatud oskusi ja teadmisi kasutama hakkavad.

Esimese taseme efektiivsuse hindamiseks saab kasutada selliseid tööriistu nagu vastuselehed (kommentaariküsimustikud, naeratuse lehed, reaktsiooniküsimustikud), intervjuud, fookusgrupid.

Vastuste lehed

Peamine ülesanne on koostada need nii, et saada maksimum kasulik informatsioon. Koolitusel osalejatele on soovitatav koostada 8 kuni 15 küsimust, mis peaksid olema nii avatud kui ka skaalaga (näiteks “viiepalline skaala” või “kümnepalliskaala”), mis on vajalikud võimalikult täpseks hindamiseks kõigi koolitusel osalejate arvamustest. Jätke iga küsimuse juurde kindlasti ruumi kommentaarideks. Soovitatav on lisada vastuselehtedele küsimusi, mis võimaldavad teil saada järgmist teavet: kas koolitaja ja tema poolt kasutatavad meetodid on tõhusad, kas ja kuidas vastavad kursuse eesmärgid tegevuse eesmärkidele, kas pakutav materjal oli kättesaadav, kuidas programmi saaks täiustada jne.

Eelistatav on, et küsimustikud oleksid anonüümsed. Arvatakse, et sel juhul on vastused ausamad.

Intervjuu

Tagasiside saamiseks viiakse pärast koolitust läbi intervjuu iga kursuslasega samamoodi nagu ankeetide puhul.

Fookusgrupid

Pilootprojektide puhul saab kasutada fookusgruppe. Osalejate arvamusi on soovitatav koguda esimest korda nädal pärast projekti lõppu, teist korda - 90 päeva pärast projekti lõppu.

Esimese taseme hindamise tulemust saab väljendada vastusena järgmistele küsimustele:

  • Kellele see koolitus peaks olema?
  • Millised meetodid on produktiivsemad?
  • Millal peaks koolitus toimuma?
  • Mida osaleja koolitusest sai?
  • Kuidas ta omandatud oskusi ja teadmisi oma töökohal rakendab?

Seega, kuidas osalejad kursusele reageerivad, on selle hinnang. Koolitusel osalejate reaktsioon on D. Kirkpatricku sõnul üsna oluline kriteerium kogu koolituskursuse õnnestumisel ja tulemuslikkusel.

TEINE TASE – "HARIDUS"

See tase hõlmab osalejate õppimise ulatuse hindamist uut teavet kas neil on tekkinud vajalikud suhted, kas ja kui palju on nende teadmised, hoiakud õppeprotsessi lõpuks muutunud.

Õppimise edenemise kvantifitseerimiseks kasutatakse spetsiaalselt koostatud küsimustikke, ülesandeid ja teste.

Mudeli teise taseme hindamiseks vajalikud vahendid on: õpitava materjali tundmise test, oskustesti leht, tegevuskava koostamine, teiste töötajate koolitamine.

Oskuste testileht

Oskustesti lehe täidab vaatleja, kes vestluse käigus kursuslasega teeb kindlaks tema oskuse kasutada koolitusel omandatud oskusi. Lehe esimesse veergu pannakse hinnang oskusele, teises tehakse kommentaarid. Oskusi hinnatakse järgmiselt:

1 - oskuse ebaõige kasutamine;

2 - oskuste õige kasutamine;

3 - oskuse asjatundlik kasutamine.

Tegevuskava koostamine

Tegevuskava koostamiseks palutakse koolitusel osalejatel vastata järgmistele küsimustele:

  • Milliseid meetmeid kavatsete ette võtta?
  • Mida tahaksid teha?
  • Mis võib teie edu takistada?
  • Kuidas ületate tekkinud takistused?
  • Millist tuge vajate meetmete võtmiseks?
  • Milliseid tulemusi ootate?

Teine hindamisvahend on teiste töötajate koolitamine.

Seda saab korraldada erinevate esitlustena kolleegidele teistest osakondadest, abistamisena uute töötajate väljaõppel ja kohanemisel, rühmakoolitustena paarides.

Kui õppeprotsess oli efektiivne, siis peaksid D. Kirkpatricku sõnul toimuma nähtavad muutused, s.t paranevad teadmised, paranevad oskused ja muutuvad hoiakud.

KOLMAS TASE – "KÄITUMINE"

Sel juhul tuleb kindlaks teha, kas selles osalejate käitumine on koolituse tulemusena muutunud, kas nad rakendavad mõnda omandatud oskust ja teadmisi oma töökohal.

Kolmanda taseme jaoks kasutatavad hindamisvahendid on järgmised:

  • käitumise kontrollnimekiri;
  • käitumise ülevaade;
  • töötajate töö ülevaatamine töökohal;
  • tegevuskavade kontrollimine;
  • tegevusõpe;
  • fookusgrupid.

Ülevaatustestis saab kasutada järgmisi küsimusi: kas saadi uusi teadmisi; kui palju paranes töökäitumine koolituse tulemusena; kui kaua olete saanud koolitust oma töös rakendada; kui siiani pole õnnestunud, siis miks jne.

D. Kirkpatrick juhib tähelepanu asjaolule, et kui koolituse järgselt ei toimunud muutusi osalejate käitumises, ei tähenda see sugugi, et koolitus ei olnud tulemuslik. On juhtumeid, kui neid ei loodud vajalikud tingimused, ja seetõttu isegi positiivse reaktsiooni korral koolitusele osalejate käitumine ei muutunud. Seetõttu on hindamisel väga oluline kontrollida järgmisi tingimusi:

  • kas osalejate seas on soov oma käitumist muuta;
  • kas osalejad saavad aru, mida ja kuidas teha;
  • kas töökohal on loodud sobiv sotsiaalpsühholoogiline kliima;
  • Kas koolitusel osalejad saavad oma käitumise muutmise eest tasu?

NELJAS TASE – "TULEMUSED"

Eelnevalt planeeritud tulemuste saavutamise ulatuse hindamine on selle taseme põhieesmärk, s.o. See hinne majanduslik efektiivsusõppimine. Samuti on oluline märkida, kas muutused koolitusel osalejate käitumises on avaldanud positiivset mõju ka organisatsioonile endale.

Mudeli neljandat taset pole lihtne hinnata, kuna siin tuleb kindlaks teha, kuidas organisatsiooni ärinäitajad on muutunud. See tähendab, et peate valima õige näitajad, mida mõõdetakse nii enne kui ka pärast treeningut.

D. Kirkpatrick märgib, et tulemused hõlmavad muutusi, mis on toimunud seoses koolituse läbimisega osalejate poolt (näiteks suurenenud müük, paranenud kvaliteet, suurenenud tootlikkus jne).

Hindamine tuleks läbi viia enne õppeprotsessi, selle ajal ja pärast seda, samuti mõne aja pärast, kui tulemused muutuvad nähtavamaks.

1970. aastatel oli D. Kirkpatricku väljaõppe tulemuslikkuse hindamise mudel juba hästi tuntud ja aktsepteeritud kui standard koolituse tulemuslikkuse vahetuks hindamiseks.

Pikad aastad mudeli autor viis läbi erinevaid uuringuid, töötades välja uusi tööriistu ja hindamismeetodeid, mis olid peamiselt seotud 1. ja 2. tasemega. Ja alles 2005. aastal pakkus ta välja mudeli 3. taseme hindamiseks vajalikud tööriistad. Ülesanne tagada koolitusel omandatud teadmiste ja oskuste võimalikult efektiivne rakendamine reaalses tegevuses on erinevate koolitusorganisatsioonide jaoks endiselt aktuaalne.

2006. aastal andis Kirkpatrick välja kolmanda väljaande oma raamatust Evaluation of Training Programs, mis keskendub mudeli 4. tasemele ning laiendab oluliselt ka mudeli enda ulatust. Autor soovitas oma mudelit kasutada mitte ainult koolitusprogrammide efektiivsuse hindamiseks, vaid ka muudatuste juhtimisega seotud protsesside jaoks ning ka selleks, et näidata koolituse väärtust ettevõtlusele.

Muutunud on ka mudeli endaga töötamise algoritm. D. Kirkpatricku raamatus on tehtud ettepanek viia läbi hindamine, alustades tasemest 4 ja lõpetades tasemega 1. Seega pööravad koolituse eest vastutavad spetsialistid tema arvates piisavalt tähelepanu mitte ainult õppeprotsessile endale, vaid ka toetamisele. soovitud käitumist, saavutada kavandatud äritulemusi .

Autorite sõnul on garanteeritud tulemuste saamiseks enne treeningutega alustamist vaja kindlaks määrata oodatavad tulemused, põhinäitajad ning meetodid, mille abil mõõtmine ja hindamine viiakse läbi.

VIIES TASE – ROI

Tuntud ka Mudeli tase 5, arenenud Jack Philips, tänu millele peaks selguma, kas tasus trennidesse investeerida. Tema indeks on ROI(“investeeringutasuvus”) võimaldab tõlkida neljanda taseme hindamise tulemused materiaalseks ekvivalendiks, seejärel võrreldakse saadud kasumi suurust õppekursuse kuludega. ROI suhe näitab protsentidesõppekursusest saadavat kasumit kuni selle kulude summani.

Seega annab Jack Philipsi mudel võimaluse põhjendada koolituse maksumust, hinnata koolituskursust ärivahendina ning näitab ettevõtte tootlikkuse tõstmise otsest sõltuvust oma töötajate koolitamisest, s.t. õppige ära kuluefektiivne.

Hoolimata sellest, et Donald Kirkpatricku mudelid on eksisteerinud juba üle 50 aasta, leidub ikka veel päris palju juhte ja õppimisspetsialiste, kes usuvad, et kunagi mingeid teadmisi omandanud õppija on juba ekspert ja oskab neid lihtsalt rakendada. Kuid nagu näitavad D. Kirkpatricku mudeli järgi koolituse efektiivsuse hindamise praktika ja tulemused, pole see kaugeltki nii. Selle mudeli kasutamine paraneb veelgi õppeprogrammid ja parandada töötajate koolituse tõhusust.

Artikkel on koolitajate erialaportaali omand. Artikli kordustrükkimisel on vaja linki saidile.

Soovitame parimate treeningharjutuste jaoks ainulaadseid juhendamisjuhendeid:

  • Olen selles suurepärane!

    Aktiivne mänguharjutus, koolitusel osalejate ettekujutuse avardamine iseendast mis tõstab enesehinnangut ja enesekindlust ning avab uusi vaatenurki. Harjutus paljastab loominguline potentsiaal koolitusel osalejaid, paneb paika ja motiveerib rühma edasiseks tööks.
    Harjutus "Ma olen selles hea!" suurepärane jaoks koolitused isiklik areng ja enesekindlus. Seda saab edukalt kombineerida meeskonna loomise koolituste ülesannetega ja muuta väga indikatiivseks eesmärgi seadmise koolitus. Lisaks on õppus asendamatu oma ettevõtlusega alustamise koolitustel ja tööalaste koolitustel.
    Harjutuse treeningjuhendi maht: 8 lk.
    Boonused! Tehnika sisaldab 5 erinevat variatsiooni harjutused olenevalt treeneri eesmärkidest ja grupi omadustest!

  • Treeningu harjutus "Arva ära kangelane"

    Huvitav ja demonstratiivne harjutus koolituseks müügi, läbirääkimiste, suhtlemise, mis praktikas näitab avatud ja kasutamise efektiivsust alternatiivsed küsimused klientide vajaduste väljaselgitamisel. Selle ülesande jaoks pole koolituse "Arva kangelast" harjutusel tõenäoliselt väärilisi konkurente. Kasutusjuhend sisaldab 4 erinevat harjutuse varianti! Kas sa tahadOsalejad nägid selgelt tõhusust avatud küsimused võrreldes suletud Või aru saada, milliseid küsimusi nad ise praktikas kõige sagedamini kasutavad? Harjutada tõhusate küsimuste esitamist? Kõik on võimalik!

    Eksklusiivne treeningjuhend välja töötatud professionaalsete treenerite poolt eriti portaali Trenerskaya.ru jaoks. ja sisaldab ainulaadseid soovitusi,ekspertide näpunäiteid, mis paljastavad kõik eduka treeningu saladused. Te ei leia seda kusagilt mujalt!

    Harjutuse treeningjuhendi maht: 9 lk.
    Boonused! 4 erinevat harjutuste varianti ja detailne teooriaplokk!

  • Režissööri ettekanne


    Mitmekülgne ja tõhus treening    , mis võib oluliselt laiendada koolitusel osalejate teadmisi eneseesitlusest, hinnata esmamulje jätmise, enesekindla töövõimet, verbaalseid ja mitteverbaalseid suhtlusviise ning samal ajal kiirendada rollide jagamine, rühma kaasamine tööolekusse ja aktiivse töö faasi.

    Harjutus sobib kõikidele koolitustele, mis käsitlevad suhtluse ja ettekannete teemat. "Hurraa" leiab aset enesekindluse ja juhtimise koolituses. Võib olla juhtimiskoolituses kasulik ja tõhus.
    Harjutus võib anda rühmale energiat ja motiveerida neid pingutama.
    Harjutus treeninguks, mida soovitab professionaalne treener D. Shvetsov, raamatu "Isiksuse tugevdamine" autor.

Mäng on küünalt väärt. Kuidas hinnata ärikoolituse tulemuslikkust? Makota Jelena Mihhailovna

1. peatükk Donald Kirkpatricku klassikaline mudel

Donald Kirkpatricku klassikaline mudel

Koolituse efektiivsuse hindamise neli taset

Enamik õige tee püüda nii palju kui võimalik – startida kohe kurjalt. Aeg on raha! Kui te pole seda veel aru saanud, on minu eesmärk päästa teid võimalikult palju neist. Nii et asume kohe tööle!

On üsna ilmne, et seda või teist näitajat saab alati mitmel viisil mõõta. Kuid kas neist on üks, referents? See, mis tagab teile kõige suurema täpsuse?

Üldse mitte – keegi ei saa sulle sellist garantiid anda. See saab eriti selgeks ebatäpsete väärtuste puhul: saate neid arvutada ainult ligikaudselt. Proovige end veenda, et 100-grammises poe juustutükis on valku täpselt 28 grammi ja mitte grammigi vähem. Kas sa tõesti usud sellesse?

Kuid – isegi kui arvestada ebatäpsuste ja vigadega – on iga hindamissüsteemi aluseks siiski mõni klassikaline metoodika või teooria, mida tunnustavad enamik konkreetse valdkonna eksperte.

Teooria on selgroog. Fundamentaalne. Kinnitatud. See, mis võimaldab teil suure kindlusega rääkida tema abiga saadud näitajate õigsusest. Ja kujutage ette – selline mudel on olemas koolituse efektiivsuse hindamiseks! Veelgi enam, selles raamatus analüüsime seda kõige üksikasjalikumalt. Kuid kas see vastab kõigile meie küsimustele?

Kõigepealt läheme klassika juurde. Nii nagu Philip Kotlerist on saanud turundusikoon, on Donald Kirkpatrick saavutanud sarnase staatuse ameeriklases personali juhtimine. Tema väljaõppe efektiivsuse hindamise neljaastmeline mudel ilmus 1959. aastal – juba neil päevil lähenesid ameeriklased loosungile "kaader otsustavad kõik" hoolikamalt kui planeerijad. Nõukogude Liit. Neetud kaugnägelik!

Vaadake ringi - ja saate aru, et tõelised teadmised ei allu aja jooksul. Rohkem kui 50 aastat on möödunud, rahvusvahelised korporatsioonid valitsevad palli, vabakutselised asendavad üha ja tõhusamalt töötajad, ja Kirkpatricku mudel on endiselt üks põhilisi personali koolituse tõhususe hindamisel. Mis on sool?

Siin pole saladust, kuid on olemas pädev teabe rühmitamine. Tegelikult tellis ja jagas Kirkpatrick oma mudelis läbiviidud koolituse mõjude kogusumma neljaks erinevaks tasemeks. Igaühe hinnangud kokku liidetuna annavad meile infot koolituse vajalikkuse ja tulemuslikkuse kohta.

Nagu ma varem mainisin, on sellel mudelil neli taset. Siin nad on:

1. tase:"Reaktsioon". Peamine küsimus on: "Milline on töötaja reaktsioon koolitusele"?

2. tase:"Haridus". Põhiküsimus on: “Mida töötaja koolituse läbiviimise käigus täpsemalt õppis”?

3. tase:"Käitumine". Analüüsitakse, kuidas koolitusel saadud oskusi ja teadmisi töös rakendatakse. Pärast seda saate vastata selle taseme põhiküsimusele: “Kuidas on muutunud õpilaste professionaalne käitumine”?

4. tase:"Tulemused". Otseselt hinnatakse ettevõtte tulemusnäitajaid – kui palju on need muutunud pärast personali koolitust? Põhiküsimus on: "Mida ettevõte koolituselt sai"?

Küsimuse uurimine ei piirdunud aga mainitud nelja tasemega. 1991. aastal täiendas Kirk-Patricku mudelit Jack Phillips, kes hõlmas viiendat ja viimast taset, investeeringutasuvust (ROI).

See oli teadlik katse tõlkida koolituse efektiivsuse mõõtmine materiaalsesse plaani. Kas Philipsil see õnnestus või mitte, saame teada veidi hiljem. Vahepeal pöördume taas klassika poole, mis, nagu selgub, pole kaugeltki patuta.

Jah Jah! Selgub, et Kirkpatricku mudelil on oma tõsine puudus - see hindab koolituse tõhusust pärast selle läbiviimist. Ja mitte kohe: andmete kogumine kõigil neljal tasandil võib venida mitu kuud. Kas teil ja teie ettevõttel on aega oodata?

Paljud juhid vastavad sellele küsimusele eitavalt, eelistades piirduda hindamisega ainult esimesel tasemel - see säästab aega ja raha. Aga kas selline hinnang on objektiivne, näitab konkreetseid õpitulemusi, kas annab vajalikku teavet juhtide jaoks? Muidugi mitte – ja selle kohta saate tõendeid kogu selle raamatu jooksul.

 Raamatust Kõrvad lehvitavad eeslit [Moodne sotsiaalne programmeerimine. 1. väljaanne] autor Matveitšev Oleg Anatolievitš

Raamatust Juhtimine autor Dorofeeva L I

5. Klassikaline juhtimise koolkond Juhtimisalased teadmised tekkisid ammu enne meie ajastut ja ammu enne seda, kui juhtimine kujunes iseseisvaks teadusdistsipliiniks ja elukutseks. Juhtimist tunnustati iseseisva tegevusvaldkonnana alles 20. sajandil.

Raamatust Juhtimine: loengukonspektid autor Dorofeeva L I

1. Klassikaline juhtimiskoolkond Juhtimisalased teadmised tekkisid ammu enne meie ajastut ja ammu enne seda, kui juhtimine kujunes iseseisvaks teaduslikuks distsipliiniks ja elukutseks. Juhtimine tunnistati iseseisvaks tegevusvaldkonnaks alles 20. sajandil.

Raamatust Kompetentsus kaasaegses ühiskonnas autor Raven John

Kompetentsimudel ja psühholoogiliste võimete mudel Enne selle kompetentsimudeli põhjalikumat käsitlemist vaatleme selle põhimõttelisi erinevusi psühholoogilises kirjanduses nii populaarsest multifaktoriaalsest võimete mudelist.

Raamatust Turundus 3.0: toodetelt tarbijateni ja edasi inimhinge autor Philip Kotler

2. peatükk Turundusmudel 3.0 Lühike ajalooline ülevaade viimase 60 turundusaastast Viimase kuue aastakümne jooksul on turundus olnud üks põnevamaid teemasid ettevõtluses. Lühidalt, turundus hõlmab kolme peamist distsipliini: tootehaldus,

Raamatust Aktiivne müük 3.1: Algus autor Rysev Nikolai Jurjevitš

Klassikaline tehnika – “Eelda” Tehnika seisneb selles, et kutsud klienti ette kujutama, et tema väidetav probleem on juba lahendatud, justkui seda polekski olemas.P: Ja kui letil oleks veel koht, siis milline vorst tellitud?Ja siit tuleb

Raamatust Psühholoogia kui äri. Kuidas saab psühholoog end lõdvaks lasta autor Tšernikov Juri Nikolajevitš

Mudel 1.0 ja mudel 2.0 – leidke tuhat erinevust Mudel 1.0 on vanema põlvkonna mudel, eilne skeem. Sel juhul lõpetame ülikooli, siis tõstame oma kvalifikatsiooni koolitaja-psühhoterapeudi, psühholoogi-konsultandi tasemele, siis saame

Raamatust 100% bränd. Kuidas õnne müüa autor Ljaporov Vladimir Nikolajevitš

Raamatust Juhtimisstiilid – tõhus ja ebaefektiivne autor Adizes Itzhak Calderon

Raamatust Funktsionaalne juhtimine. Kuidas kaosest korda luua, ebakindlusest üle saada ja edu saavutada autor Rjatov Kadirbay

1. peatükk Isiku funktsionaalne mudel 1.1. Inimene ja ümbritsev maailm. Teod kui teadmiste allikas Inimene on aastatuhandeid kogunud teadmisi ümbritseva maailma kohta, lihvides eluks kõige olulisemaid ja vajalikke oskusi ja võimeid. Omandatud teadmised ja kogemused

Raamatust Kuidas saada rikkaks autor MacIver Meredith

1. osa Donald J. Trumpi äri- ja juhtimiskool Raamatus The Art of Deal mainisin oma vaenlast, New Yorgi sõjaväeakadeemia mentorit Theodore Dobiast (minust vasakul). Minust paremal on kindralmajor John

Raamatust Kuidas säästa turunduselt ja mitte kaotada autor Monin Anton Aleksejevitš

2. osa Teie praktikaaeg (Donaldi edutamise näpunäited) Intervjuu haldamine Aastate jooksul on mul olnud palju huvitavaid kogemusi tööintervjuudega. Hea näide- Norma Furderer. Pärast esimest

Raamatust Suur meeskond. Mida on vaja teada, teha ja öelda, et luua suurepärane meeskond autor Miller Douglas

Raamatust Juhtimispraktika inimressursside abil autor Armstrong Michael

Raamatust Universum. Üldine teooria juhtimine autor Maslikov Vladislav Ivanovitš

Autori raamatust

5.1. Klassikalised ja universaalsed skeemid Idee algoritmide ühtsusest, mis on omane kõige erinevamatele psühholoogia, sotsioloogia, filosoofiaga seotud objektidele, nähtustele ja protsessidele, infosüsteemid ja paljudes teistes teadmiste valdkondades, on pikka aega väljendanud erinevaid

Kirkpatricku neljatasemeline punktimudel
Võib-olla on kõige tuntum haridusprotsessi hindamise mudelDonald Kirkparticki modell Neljatasemeline hindamismudel, mida esitleti esmakordselt 1959. aastal paberite sarjasAmeerika koolitusjuhtide ühingu ajakiri (praegu tuntud kui T+D Magazine). See sari koostati hiljem ja avaldati artiklina.Koolitusprogrammide hindamise tehnikad Kirkpatricku raamatus Evaluating Training Programs in 1975.

Kirkpatricku mudeli neli taset said populaarseks aga alles pärast tema raamatu „Evaluating Training Programs“ avaldamist. aastal 1994. Tänapäeval on neist neljast tasemest saanud õppetööstuse nurgakivi.

Kui enamik eksperte nimetab neid nelja õppeprotsessi hindamise kriteeriumi "tasemeteks", siis "Kirkpatrick" ise ei kasutanud seda terminit kunagi, ta nimetas neid tavaliselt sammudeks. (Craig, 1996). Lisan, et ta ei nimetanud seda mudeliks, vaid kasutas sellele viitamiseks selliseid sõnu nagu „hindamise läbiviimise tehnikad“ (Craig, 1996, lk 294).

Need neli sammu koosnevad:

  • 1. samm: tagasiside või reaktsioon (teksti esimest taset nimetan tagasisideks) ( reaktsioon) - Kui palju õpilastele õppeprotsess meeldis/ei meeldinud?;
  • 2. samm: koolitus ( Õppimine) Mida nad õppisid? (teadmiste ja oskuste omastamise määr õpilaste poolt);
  • 3. samm: käitumine ( Käitumine) - Mis muutub õpilase töötegevuses õppeprotsessi tulemusena? (oskus rakendada õppetöös omandatud teadmisi ja oskusi töös);
  • 4. samm: tulemused ( Tulemused) – Millised on õppeprotsessi käegakatsutavad (käegakatsutavad) tulemused kulude vähendamise, tulemuslikkuse parandamise, väljundi suurendamise, efektiivsuse suurendamise jms osas..?

    Kirkpatricku kontseptsioon on väga oluline, sest see on suurepärane tööriist probleemide planeerimiseks, hindamiseks ja diagnoosimiseks, eriti kui teeme sellesse väiksemaid parandusi, nagu allpool näidatud.

    Mitte ainult treenimiseks

    Mõned eksperdid eeldavad seda ekslikult Kirkpatricku mudel saab kasutada koolitusel (siin peame silmas formaalseid õppeprotsesse: koolitused, seminarid - E.B. märkus), kuid mudelit võiks kasutada töös teiste haridusprotsessidega. Näiteks elukutse Inimressursside arendamine (HRD) ei tegele mitte ainult formaalsete õppeprotsesside, nagu koolitus, arendamisega, vaid ka muude vormidega, nagu mitteformaalne õpe, arendus, mentorlus ja haridus (Nadler, 1984). Human Resource Development’i (HRD) kaasasutaja Leonard Nadleri (1984) avaldatud käsiraamat kasutab õppimise hindamise peamise mudelina Kirkpatricku neljatasemelist mudelit.

    Kirkpatrick ise kirjutas: "Need eesmärgid (viidates tema paberile) kehtivad ettevõttesiseste klassiruumiprogrammide kohta. Paljud protseduurid ja põhimõtted kehtivad igat tüüpi õppetegevuste puhul, nagu tulemuslikkuse analüüs, välisprogrammides osalemine, programmeeritud õpe, kureeritud kirjanduse lugemine” (Craig, 1996, lk 294).

    Neljatasandilise mudeli väljatöötamine

    Mudeli "vanuse" ja uute kaasaegsete tehnoloogiate tuleku tõttu Kirkpatricku mudel sageli kritiseeritakse liiga vananenud ja lihtsat laadi. Kuid sellegipoolest polnud isegi viis aastakümmet pärast selle esitlemist adekvaatset mudelit, mis võiks Kirkpatricku mudelit asendada. Ja ma olen kindel, et põhjus, miks mudelivahetust ei toimu, on see, et Kirkpatrickul oli põhimõtteliselt õigus, kuid ta tegi paar väikest viga:

    Motivatsioon, mitte tagasiside (motivatsioon, mitte reaktsioon)

    Kui õppija liigub õppeprotsessis, näiteks e-õppe kursusel, informaalsel õppel või mentorilt abi oma töötegevuses, peab ta otsustama, millele keskenduda kõigepealt. Kui ta hindab eesmärki või ülesandeid oluliseks või teostatavaks, siis on õpilane tavaliselt motiveeritud neid saavutama. (Markus ja Ruvolo, 1990). Aga kui ülesanne tundub talle olevat tema tegevusega lõdvalt seotud või on ainult väike tõenäosus selle ülesande edukal sooritamisel on motivatsioon täitmiseks madal. Lisaks näitavad tagasiside hindamisuuringud üldiselt, et see ei ole kehtiv edu mõõt (vt artikli viimast osa Kriitika)

    See erineb sõnadestKirkpatrick(1996), kes kirjutas, et tagasiside on see, kuidas õppijad hindavad konkreetset õppeprotsessi. Mida vähem oluline on aga õpilasele õppematerjal, seda rohkem tuleb materjali väljatöötamisega ja esitamisega vaeva näha. Seega, kui õppematerjal ei vasta õppija vajadustele, siis peaks õppematerjal õppija "haakima" uhke kujunduse, huumori, mängudega jne... See ei tähenda, et disain, huumor või mängud oleksid ebaolulised; nende kasutamine õppeprotsessis on aga palju enamat kui lihtsalt protsessi lõbusaks tegemine, need aitavad ja edendavad õppeprotsessi. Ja kui õppematerjal on üles ehitatud selgete eesmärkide ja disaini ümber, siis aitab see õppijal ületada lõhet olemasolevate ja vajalike tegevuste vahel. Seega peaksid need (disain, huumor, mängud) õppimist motiveerima – kui seda ei juhtu, siis läks õppeprotsessi planeerimise ja loomise protsessis midagi valesti! Kui avastate end ootamatult mõttelt, et proovite õpilasi köita igasuguste ahvatlustega (disain, huumor, mängud), peate tõenäoliselt oma õppeprotsessi eesmärgid uuesti läbi vaatama.

    Tegevus, mitte käitumine (jõudlus, mitte käitumine)

    Tegevus (sooritus) on parem kui käitumine (käitumine), kuna tegevusel on kaks aspekti: käitumine on vahend ja käitumise tagajärg on tulemus. Ja tegelikult huvitavad need tulemused meid kõige rohkem, mida Gilbert märkis (1998).

    Muutke see paremaks mudeliks

    Mudel, mille lõpus on kaks kõige olulisemat punkti, tulemused ja käitumine, on pea peale pööratud, kuna punktide tähtsus kinnistub inimeste teadvusesse nende ilmumise järjekorras. Seega pöörame mudeli ümber ja lisame ülaltoodu ning saame:

  • Tulemus ( tulemus) – Milline mõju (tagajärg või tulemus) parandab teie äritegevust?
  • Tegevus ( Esitus) – Mida peaksid töötajad soovitud efekti saavutamiseks tegema?
  • Haridus ( Õppimine) - Milliseid teadmisi, oskusi, ressursse nad oma tegevuse elluviimiseks vajavad? (kursused ja klassiruumis toimuvad tegevused tuleks loetleda viimasena)
  • Motivatsioon ( motivatsiooni) – Mida nad vajavad teadlikult õppimiseks ja tegevuste sooritamiseks?

    Sellest mudelist saab tööriist nii planeerimisel kui ka hindamisel = probleemi diagnoosimisel (Chyung, 2008):

    Eesmärgid (planeerimine)

    Hindamistase
    Millised on meie ettevõtte eesmärgid äri arendamiseks?

    tulemused


    Kas oodatud mõju on tunda saanud?
    Mida peavad meie praktikandid nende eesmärkide saavutamiseks suutma teha?

    Tegevus


    Kas omandatud oskused kandsid praktikandid üle tööle?
    Milliseid uusi oskusi, teadmisi ja ressursse vajavad koolitatavad tegevuse läbiviimiseks?

    Haridus


    Kas koolitatavad omandasid vajalikud oskused ja/või ressursid?
    Mida vajavad õppijad teadlikult õppimiseks ja tegevuste sooritamiseks?

    Motivatsioon


    Kas nad on motiveeritud õppima ja tööd tegema?

    Parandatud mudelit saab nüüd kasutada planeerimiseks (vasak veerg) ja hindamiseks (parem veerg). Lisaks saab seda kasutada probleemsete kohtade diagnoosimiseks õppeprotsessis. Näiteks teades, et töötajad on koolituse käigus omandanud vajalikud oskused, kuid ei rakenda neid töö käigus, siis ilmnevad järgmised probleemkohad (antud näites on selleks tegevuslahter ehk lahter sellest vasakul):

  • Töötaja töökeskkonnas on midagi, mis piirab õpitud oskuste kasutamist; või
  • Juba eeldus, et need oskused viivad töökoha muutmiseni, on vale.

    Allolev diagramm näitab, kuidas ülaltoodud korrigeeritud mudeli protsessid kokku sobivad.

    Organisatsioon

    1. Tulemused

    Kokkuvõttev hinnang

    Tegevus

    2. Töökeskkond

    Kujundav hindamine

    Õpikeskkond

    3. Koolitus

    Kujundav hindamine

    Inimesed

    4. Motivatsioon

    Kujundav hindamine

    Nagu ülaltoodud diagramm näitab, pakub tulemuste hindamine ärijuhtimise jaoks enim huvi, samas kui ülejäänud kolm hindamistasandit (tulemused, õppimine ja motivatsioon) on õppedisaineri jaoks ettevõttes õppeprotsesside planeerimiseks ja hindamiseks hädavajalikud; ja loomulikult on ka Performance Evaluation talle kui äriarengu eesmärkide pakkujale oluline.

    Esimene tase – tulemused

    Tulemused või mõju

    Kuigi see on tavaliselt kõige keerulisem ja aeganõudvam kui ülejäänud kolm taset, annab see teavet, millel on suur väärtus: see tõestab õppeprotsesside ja tulemuslikkuse väärtust. Eesmärgi/plaani/hinnangu mudeli kasutamine peaks aga muutma protsessi lihtsamaks ja lihtsamaks ning sul on selge pilt sellest, mida püüad saavutada. See on. Kui hakkad midagi planeerima, saad tõenäolisemalt aru, kuidas seda hinnata.

    Motivatsioon, õppimine ja tulemuslikkus on suuresti "pehmete" mõõtühikute (nn mitterahaliste mõõdikute) küsimus; õppeprotsesse heaks kiitvad otsustajad eelistavad aga tulemusi (investeeringutasuvus või mõju). Jack Phillips (1996), kes ilmselt tunneb neljatasandilistKirkpatricku mudel , kirjutab, et info väärtus muutub palju kõrgemaks, kui liigume motivatsioonilt tulemusteni.

    Ülaltoodu ei tähenda, et ülejäänud kolm taset on kasutud, tegelikult seisneb nende kasutamise eelis haridusprotsessis esinevate probleemide lokaliseerimises:

  • Motivatsiooniskoor annab teada, kuidas õppeprotsess vastab koolitatavate ootustele (see mõõdab, kui hästi on õppeprotsessi analüüsimise protsess läbi viidud). Kõik teised tasemed võivad olla õiged, kuid kui õppijad ei näe õpieesmärke ja -tegevusi, siis tõenäoliselt nad (õppijad) õpieesmärke ei saavuta.
  • Õppeskoor annab teile teada, kuidas õppeprotsess töötajate õppimisel tegelikult töötab (see skoor mõõdab, kui hästi toimib õppeprotsessi ja materjali disain ja arendus).
  • Tulemuslikkuse hindamine annab teile teada, kui hästi õpitud oskused töötaja tulemuslikkuses tegelikult väljenduvad (see mõõdab, kui hästi tulemuslikkuse ülevaatamise protsess on toiminud).
  • Tulemuste hindamine annab teile teada, mida organisatsioon saab selle eest, mida ta õppeprotsessi toetamisse investeerib. Otsustajad eelistavad üldiselt tulemusi fikseeritud ühikutes, kuigi mitte tingimata dollarites ja sentides. Näiteks finants- ja IT-juhtide seas läbiviidud uuring näitas, et nad arvestavad investeeringutasuvust kliendikesksete tehnoloogiate koolitamisel nii kõvade (kõvad) kui ka pehmete üksuste (pehmed) osas, kuigi erikaal täpsemalt mitterahalistes mõõdikutes (pehmed), nagu klientide rahulolu ja lojaalsus (Hayes, 2003).

    Märgin ära erinevuse "teabe" ja "tagasimakse" vahel. Motivatsiooni, õppimise ja tulemuslikkuse mõõtmised annavad teile teavet õppeprotsessi parendamiseks ja hindamiseks, mis kuulub suures osas ettevõtte õpidisaineritele; samas kui tulemuste dimensioon annab teile õppeprotsessi investeeringutasuvuse mõõdiku, mis on rohkem seotud ettevõtete juhtidega.

    Tulemusi saab mõõta tasakaalustatud tulemuskaardi meetodil (Kaplan ja Norton, 2001), mis näitab mõju või investeeringutasuvust neljast vaatenurgast:

  • Finants: Mõõtmine mõõdikutena, nagu ROI, mis näitab investeeringu rahalist tasuvust või protsessi väljundite tõhusust. Finantsnäitajad tulemuse mõõtühikud võivad olla nii "pehmed" kui ka "kõvad".
  • Klient: valdkonna täiustamine, kus organisatsioon eristub konkurentidest sihtklientide meelitamise, hoidmise ning sügavate ja pikaajaliste suhete loomisel.
  • Sisemine: tipptaseme saavutamine selliste protsesside täiustamise kaudu nagu tarneahela juhtimine, tootmine või tehniline tugi.
  • Innovatsioon ja õppimine: õppeprotsess toetab organisatsiooni kliimamuutusi, innovatsiooni ja individuaalset arengut

    Teine tase – tegevused

    See hindamine hõlmab praktikandi suutlikkuse testimist õppeprotsessis omandatud oskusi töösse kaasata. Seda hindamist võib teha formaalselt (testimine) või mitteametlikult (vaatlus). Selle määrab see, kuidas nad vastavad küsimusele: kas töötajad kasutavad töö käigus äsja omandatud oskusi?

    On väga oluline mõõta tulemuslikkust, kuna selle aluseks on eesmärk ettevõtte koolitus parandada tulemusi, edastades töötajatele uusi teadmisi ja oskusi, et nad saaksid neid seejärel oma töös rakendada. Tegevust tuleks mõõta niivõrd, kuivõrd töötajad teevad oma tööd; mõõtmise peaks tavaliselt läbi viima spetsialist, kes on praktikandiga tihedalt seotud: juhendaja, koolitatud vaatleja või intervjueerija.

    Kolmas tase – õppimine

    See mõõdab, kui sügavalt õppijad õpivad, arendavad oskusi ning muudavad hoiakuid ja hoiakuid õppeprotsessis osalemise tulemusena. Õppimise hindamine nõuab tavaliselt järeltestimist, et teha kindlaks, milliseid oskusi õppijad on protsessi käigus õppinud ja millised oskused õppijatel juba on.

    Õpitulemuste mõõtmine on õpieesmärkide valideerimise seisukohalt oluline. Õppimise mõõde keskendub tavaliselt järgmistele küsimustele:

  • Milliseid teadmisi on omandatud?
  • Milliseid oskusi on arenenud?
  • Milliseid seadeid on muudetud?

    Praktikandi hindamine koostatakse selleks, et teha kindlaks koolitatava võimekus mingi tegevus sooritada. Sellel protsessil on kaks aspekti: tegelik teabe ja andmete kogumine (praktikantide testimine) ja selle teabe hindamine (mida need andmed ütlevad?). Seda hindamist ei tohiks segi ajada õpihinnanguga (hindamine). Hindamine näitab koolitatavate edusamme ja individuaalseid saavutusi, samas kui õpihindamine (hindamine) üldiselt koolitusprogrammide hindamise kohta (Tovey, 1997, lk 88).

    Neljas tase – motivatsioon

    Selle taseme hindamine mõõdab, kuidas õppijad õpiprotsesse ja tegevusi tajuvad ja neile reageerivad. Seda taset mõõdetakse suhtumise küsimustikuga (motivatsiooniküsimustikud), mida pakutakse pärast paljusid koolitusi. Koolitatavad on enamasti hästi teadlikud sellest, mida nad ülesande täitmiseks vajavad. Kui haridusprotsess nende vajadusi ei rahuldanud, peate otsustama: kas see on pedagoogilise disaineri (ettevõttes haridusprotsessi kujundava spetsialisti) viga või õpilased ei hinnanud protsessi eeliseid.

    Kui õpilane hakkab õppima õppematerjale, olenemata sellest, mis see on: e-õpe, mÕpe, klassiruumis õppimine või sotsiaalmeedia kaudu õppimine, peab ta otsustama, millele ta selles materjalis ennekõike tähelepanu pöörab.Kui ta hindab eesmärki või ülesandeid oluliseks või teostatavaks, siis on õpilane tavaliselt motiveeritud neid saavutama. (Markus ja Ruvolo, 1990). Aga kui ülesanne tundub talle olevat tema tegevusega nõrgalt seotud või selle ülesande eduka sooritamise tõenäosus on väike, on vastavalt sellele ka motivatsioon selle täitmiseks madal.

    Kriitika

    Kirkpatricku mudelil on kolm probleemset eeldust: 1) tasemed ei ole järjestatud kasvavas järjekorras (puudub tasemehierarhia); 2) tasemed ei ole üksteisega põhjuslikus seoses; 3) tasemed on omavahel positiivses korrelatsioonis (Alliger ja Janak, 1989).

    Ainus osa Kirkpatricku neljatasemelisest mudelist, mis pole ajaproovile vastu pidanud, on tagasiside (esimene tase). Näiteks 21. sajandi koolitreeneril on esimese taseme jaoks üks madalamaid näitajaid - tagasiside tase, kuid vastutab selle eest, et suur jõudlus tegevused (neljas tase), mis mõõdavad nende lõpetajate tootlikkust. Ja see ei ole üksikjuhtum: uuringust uuringusse näitavad tulemused väga madalat korrelatsiooni tagasiside ja selle vahel, kui hästi töötajad pärast koolitust tegevusi sooritavad (Boehle, 2006).

    Tagasiside mõõtmisest palju olulisem, nagu oleme leidnud, on koolitatavate ettevalmistamine õppeprotsessiks läbi vestluste juhendajaga koolitusel osalemise vajadusest, millele järgneb nende järelkontroll, et tagada üleantud oskuste valdamine. õppeprotsessis (Wick et al. 2006) ja see on veel üks põhjus, miks „ Tagasiside” tuleks asendada sõnaga „Motivatsioon”.

    Neljatasemelist Kirkpatricku mudelit rakendatakse alles pärast õppeprotsessi lõppu. Kuigi hindamise eesmärk peaks olema kogu haridusprotsessiga kaasas käimine, alustades algfaasist - õppeprotsessile eelnevast etapist.

    Tegelikult pole see kriitika täpne. Nt,ASTD koolituse ja arendamise käsiraamat (1996), kirjastas Robert Craig, sisaldab peatükkiKirkpatricklihtsa nimega "Hindamine". Selles peatükis käsitleb Kirkpatrick kontrollrühmad, samuti enne ja pärast meetodeid (nt eel- ja järeltestimine). Edasi arutleb ta, et neljas tase peaks sisaldama koolitusjärgset hindamist kolm või enam kuud pärast koolitusprotsessi lõppu, et jälgida, kuidas koolitatavad hakkasid koolitusel õpitud oskusi rakendama. Lisaks märgib Kirkpatrick, et hindamine peaks sisalduma õppeprotsessi kõikides etappides, mitte ainult iga sessiooni või mooduli ajal, vaid ka pärast iga ainet või teemat.

    Neljatasemeline mudel töötab ainult klassiruumis õppimise, mitte muude õppevormide puhul

    Nagu on märgitud jaotises "Mitte ainult koolituseks" (vt ülal),Kirkpatrickkirjutas võimalusest kasutada teiste õppeliikide ja HR puhul neljatasemelist mudelit, mis aitab teenindada nii formaalse kui informaalse õppe protsesse ning kusKirkpatricku mudel on üks peamisi hindamismudeleid. Ja võib-olla on tegelik põhjus, miks informaalse õppimise pooldajad ei näe kasutamisest kasuKirkpatricku mudelid et neli taset "ei olnud nende jaoks välja mõeldud".

    Neli hindamistasandit ei oma teiste ettevõtte osakondade ja tegevusalade jaoks suurt tähtsust.

    Üks neist parimad raamatud koolituseks ja arendamiseksLäbimurdeõppe kuus distsipliini kirjutanud Wick, Pollock, Jefferson, Flanagan (2006). Tundub, et nad esitavad kõige õigema kriitika, mida olen näinud: „Kahjuks pole see mudel laialdaselt omaks võetud ärivaldkonna juhtide seas, kes on otseselt seotud õpitulemustega. Nii et kui õppeosakondade juhid kirjutavad või räägivad klassitasemete järgiKirkpatricku mudelid oma kolleegidega äris, selle asemel, et olla selge, ajab see arutelu sagedamini segadusse ja nõuab rohkem pingutusi, et luua arusaamist ettevõtte ja õppimisfunktsiooni vahel.

    Ja on täiesti võimalik, et see kriitika on suunatud tegelikult mitte selle vastuKirkpatricku mudelid , vaid nende vastu, kes me suhtleme äriga. Ettevõtjatele ütleme: esimene tase näitab, kui õnnelikud on koolitatavad koolitusega, teisel tasemel sooritasid nad testi edukalt jne. kogu mudeli ulatuses. Samuti kasutatakse minu nähtud uuringute kohaselt õpitulemusi harva (mida ettevõtted kõige rohkem hindavad). Kõik muud hindamistasandid võivad olla kasulikud ainult õppeprotsessi kavandamisel, kuna need aitavad meil mõista, millist tüüpi hindamist millises osas rakendada. probleemne olukord. Kuid väljaspool neid piire ei paku need tasemed kellelegi huvi. Enamikku juhtkondi huvitab vaid koolituse mõju ja vastus küsimusele: kas töötajate koolitamisele kulutatud ressursid aitavad kaasa meie ettevõtte arengule ja õitsengule?

    • Termini tüüp: Definitsioon

    Tähtaeg: Kirkpatricku mudel

    Alternatiivsed tingimused: -

    Lühike kirjeldus: Kirkpatricku mudel - neljatasemeline mudel koolituse efektiivsuse hindamiseks

    Pikk kirjeldus:

    Kirkpatricku mudel- neljatasandiline mudel koolituse efektiivsuse hindamiseks:

      Reaktsioon (emotsionaalne tase)

      Assimilatsioon (teadmiste tase)

      Käitumine (oskuste tase)

      Tulemus

    Reaktsioon (emotsionaalne tase)- osalejate emotsionaalne hinnang koolitusele . Ühest küljest pole positiivsel reaktsioonil kui sellisel suurt tähtsust, kuna “koolitus meeldis” ei tähenda “ tõhus koolitus". See ei pruugi osalejaid kuidagi muuta. Teisalt ei tasu seda tegurit alahinnata: rahulolu koolitusega on koolituse edukaks läbiviimiseks vajalik osalejate huvi, tähelepanu ja positiivne suhtumine.

    Assimilatsioon (teadmiste tase) näitab, milliseid teadmisi, oskusi, tehnikaid ja meetodeid on koolitusel osalejad omandanud. Uute teadmiste omandamine on koolituse oluline, kuid mitte piisav tulemus. Teadmiste omandamiseks pole vaja koolitust läbida – piisab, kui lugeda raamatut või käia loengus. Lisaks ei mõjuta uute teadmiste omandamine iseenesest, ilma oskuse ja soovita neid rakendada, sageli inimese töö efektiivsust. Koolituse väärtuslikum tulemus võib olla "teostuste", nn "ülevaadete" saamine osalejate poolt, kui koolitusel osaleja saab mingid teadmised mitte koolitajalt, vaid saadud kogemuste analüüsi tulemusena. mis tahes treeningu ajal.

    Käitumine (oskuste tase) - osaleja käitumise muutmine töösituatsioonis, omandatud oskuste rakendamine töökeskkonnas. Käitumise muutus näitab, et osalejad rakendavad koolitusel õpitud teadmisi ja oskusi praktikas. See kõige olulisem näitaja tõhusust, kuna koolituse peamine eesmärk on parandada ettevõtte tulemuslikkust osalejate käitumise parandamise kaudu. Uutest teadmistest ja oskustest pole ju kasu, kui neid ei rakendata.

    Tulemus- tuvastatakse mõõdetavad tulemused (näiteks teenuse kvaliteedi parandamine, raiskavate kulutuste vähendamine jne). Tavaliselt on ettevõtetel andmed peamiste, lahutamatute ärinäitajate kohta, nagu müük, kasum, kulud. On selge, et pakutav koolitus ei ole ainus tegur, mis neid näitajaid mõjutab, on palju muid tegureid, nii väliseid kui ka sisemisi. Ja päris keeruline on täpselt mõõta näiteks koolituse panust müügi suurendamisse, eriti kui tegemist oli juhtimisoskuste või eneseorganiseerumisoskuste koolitusega. Selle näitaja uurimise maksumus võib olla mitu korda suurem kui koolituse enda maksumus, seega on selline hindamisaste soovitatav ainult pikaajaliste ja kallite programmide puhul.