toyota ishlab chiqarish tizimi (TPS)

IN 1930-yillar Toyota Motor Corporation asosan ishlab chiqarilgan oddiy yuk mashinalari... Dastlab, bu ibtidoiy ishlab chiqarish texnologiyasiga ega bo'lgan past sifatli mashinalar edi (masalan, korpus panellari bolg'a bilan romga mixlangan). Toyota muvaffaqiyatli kompaniyalardan biri emas edi.

1930-yillarda Toyota rahbarlari Genri Fordning "Bugun va ertaga" (1926) asarini o'rganib, Amerikaga, Ford va GM fabrikalariga, konveyerlarni o'rganish uchun sayohat qildilar. Konveyer tizimi, aniq ishlov berish dastgohlari va masshtabni oshirish g'oyasi to'quv dastgohlarini ishlab chiqaradigan fabrikalarda sinovdan o'tkazildi.

Ikkinchi Jahon Urushidan oldin Toyota Yaponiya bozori juda kichikligini va AQShda foydali bo'ladigan ommaviy ishlab chiqarishga ishonish uchun talab juda xilma-xil ekanligini tushundi. AQShda ishlab chiqariladigan avtomobillar ishlab chiqarish liniyasi oyiga 9000 dona ishlab chiqarishi mumkin bo'lsa, Toyota oyiga atigi 900 ta mashina ishlab chiqaradi, bu esa Fordning mahsuldorligi 10 baravar yuqori ekanligini anglatadi. Toyota menejerlari kompaniyaning davom etishi uchun ommaviy ishlab chiqarish g'oyasi Yaponiya bozoriga moslashtirilishi kerakligini angladilar. Ammo buni qanday qilish kerak?

Katta ishlab chiqarish Ford juda ko'p sonli cheklangan miqdordagi modellarni ishlab chiqarishga mo'ljallangan edi. Shuning uchun barcha T modellari qora edi. Toyota-ga bitta konveyerda kichik hajmdagi turli xil modellarni ishlab chiqarish kerak edi. Yaponiyaning juda cheklangan avtomobillar bozoridagi iste'molchilar talablari juda xilma-xil bo'lib, har bir model uchun alohida yig'ish liniyasiga ega emas edi.

Ford pulga g'arq bo'lgan va uning ixtiyorida ulkan Amerika va xalqaro bozor mavjud edi. Toyota-da yo'q edi mablag'larva u bitta kichik mamlakat uchun ishlagan. Juda kam mablag 'va kapitalga ega bo'lgan Toyota pul oqimini iloji boricha tezlashtirishi kerak edi (buyurtma olingan paytdan to mahsulotni sotishgacha).

Ford soddalashtirilgan edi ta'minot tizimiToyota bunday qilmaydi. Toyota katta hajmlarning orqasida yashirinib, Ford kabi miqyosda iqtisod qila olmadi. U ishlab chiqarish jarayonini har xil sharoitlarga moslashtirishi va shu bilan birga yuqori sifatli, arzon narxlardagi, qattiq ishlash muddati va maksimal moslashuvchanlikka erishishi kerak edi.

1950-yillarda Eyji Toyoda va uning menejerlari AQSh fabrikalarida 12 haftalik o'quv sayohatiga borganlarida, ular ishlab chiqarishdagi yutuqlardan hayratda qolamiz deb o'ylashdi.

Ajablanarlisi shundaki, ular 30-yillardan buyon ommaviy ishlab chiqarish texnologiyalari deyarli o'zgarmaganligini aniqladilar. Ushbu ishlab chiqarish tizimi juda ko'p kamchiliklarga ega. Ular katta hajmdagi mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun katta hajmdagi uskunalardan foydalanilganini va qismlarning o'zi uzoq vaqt harakatsiz yotganini, ularni keyingi qismga yuborilishini kutib turishdi, u erda voqea qayta ishlangandan keyin hikoya takrorlanadi. Ular jarayonning ayrim bosqichlarining nomuvofiqligi komponentlarning ulkan zaxiralarini to'planishiga olib kelishini payqashdi. Ular uskunalar qimmat ekanligini va bitta buyumning narxini pasaytirish bo'yicha maqol samaradorligi ishchilarni jihozlarning uzluksiz ishlashini kuzatishga majbur qilishganini ko'rishdi.

An'anaviy moliyaviy mukofotlash tizimi bilan tanishib, ular mashinalar va ishchilarning to'xtashiga to'sqinlik qiladigan eng ko'p qismlarni ishlab chiqarishga muvaffaq bo'lgan menejerlar pul mukofotlarini olishganini angladilar, garchi ularning ishi haddan tashqari ishlab chiqarishga olib kelgan bo'lsa ham, tayyor qismlarning katta qismi bilan nuqsonlar uzoq vaqt davomida sezilmasdan qoldi. va juda notekis oqim. Ish joylari tartibsiz edi va hech kim ularning ahvolini nazorat qilmadi. Yuk ko'taruvchilar bu erda u yoqdan bu yoqqa yurar edilar, qismlarning tog'larini bir joydan ikkinchi joyga ko'chirishardi. Zavodlar ishlab chiqarish korxonalariga emas, balki omborlarga o'xshardi. Yumshoq qilib aytganda, ular ko'rgan narsalar ularga katta taassurot qoldirmadi. Ular bunday raqib bilan raqobatlashishlari mumkinligini angladilar.

Qaytib kelgach, Eiji Toyoda zavod menejeri Taiichi Ononi o'z ofisiga taklif qildi va unga yangi vazifa qo'ydi: Toyota ishlab chiqarish jarayonini takomillashtirish, shunda kompaniya hosildorlik jihatidan Ford bilan tenglashishi mumkin.

IN 1950-yillar Ono o'zi bilgan prodyuserlikka besh barmog'i singari bordi va o'yin qoidalarini o'zgartira boshladi... U jidoka va bitta parcha oqim tamoyillarini izchil amalga oshirib, Toyota zavodlariga son-sanoqsiz reydlarini boshladi. U asta-sekin yangi ishlab chiqarish tizimini - Toyota ishlab chiqarish tizimini yaratishga muvaffaq bo'lishidan oldin ko'p yillar o'tdi. Albatta, uni yaratishda nafaqat Ono va uning jamoasi ishtirok etgan.

Genri Fordning darslari bilan bir qatorda TPS Qo'shma Shtatlardan ko'plab boshqa g'oyalarni qarz oldi. Eng asosiylaridan biri tortishish tushunchasi bo'lib, u amerikaliklarning ishlash printsipiga asoslanadi supermarketlar... Har qanday yaxshi supermarketda xaridorlar ularni ajratib olganda, ya'ni iste'mol qilinayotganda tokchadagi tovar zaxiralari to'ldiriladi. Do'kon maydonchasi uchun bu 1-bosqichda qismlarni ishlab chiqarish yoki qayta tiklashni amalga oshirish kerak degani, chunki keyingi 2-bosqich 1-bosqichda ishlab chiqarilgan qismlarning deyarli barcha zaxiralarini ishlatgan (ya'ni, faqatgina kichik xavfsizlik zaxirasi qolgan). TPS-da, 1-bosqich qismlarining keyingi partiyasi faqat 2-bosqichda ishlatiladigan qismlar soni oldindan belgilangan kanban deb nomlangan darajaga tushirilganda so'raladi. Bu oldingi qismga ehtiyot qismlarni to'ldirish vaqti kelganligi to'g'risida signal beradi. Ma'lum bo'lishicha, ehtiyot qismlar zanjir bo'ylab "tortib olingan" - ishlab chiqarish tsiklining so'nggi bosqichlaridan boshlang'ichigacha.

TPS tizimining ikkita muhim tarkibiy qismidan biri bo'lgan tortishish tizimisiz, o'z vaqtida amalga oshirish mumkin emas.

Toyota amerikalik sifatli kashshof Edvardning ta'limotlarini ham g'ayrat bilan qabul qildi Deming... U Yaponiyada sifat va samaradorlik bo'yicha seminarlar o'tkazdi va har qanday biznes tizimida tashkilotdagi barcha xodimlarning asosiy vazifasi mijozlarning xohish-istaklarini qondirish va oldindan bilish ekanligini o'rgatdi. U "iste'molchi" tushunchasini nafaqat tashqi, balki ichki iste'molchini ham qamrab olgan. Har qanday inson va har qanday bosqich ishlab chiqarish jarayoni barcha kerakli va o'z vaqtida ta'minlanishi kerak bo'lgan iste'molchi sifatida qaralishi kerak. Demingning "keyingi jarayon - bu sizning iste'molchingiz" degan printsipi paydo bo'ldi. Bu o'z vaqtida amalga oshiriladigan eng muhim tamoyillardan biridir. Ushbu tamoyil quyidagilarni anglatadi: oldingi jarayon har doim keyingi jarayon talab qiladigan narsani bajarishi kerak. Aks holda, o'z vaqtida tushunchasi va tortishish tizimi ishlamaydi.

Bundan tashqari, Deming yaponlarni Deming tsikli yoki PDCA (reja-do-check-act) tsikli deb ataladigan muammolarni hal qilishning muntazam yondashuvi bilan qurollantirdi. Ushbu yondashuv doimiy takomillashtirishning asosiga aylandi. Yapon tilida doimiy takomillashtirish - kaizen... Ushbu so'z asta-sekin, ammo jarayonini anglatadi doimiy takomillashtirishqo'shimcha qiymat yaratmasdan xarajatlarni ko'paytiradigan har qanday chiqindilarni yo'q qilish. Aslida, kaizen "ijobiy tomonga o'zgartirish" degan ma'noni anglatadi va tub o'zgarishlarni, shuningdek bosqichma-bosqich o'zgarishlarni ham nazarda tutishi mumkin. G'arbiy firmalar bir martalik inqilobni amalga oshirishga imkon beradigan yangiliklarga tayanishni afzal ko'rishadi va doimiy va bosqichma-bosqich takomillashtirish ularning zaif tomonidir. Shuning uchun ham G'arblik tadbirkorlarni o'qitishda aynan kichik, bosqichma-bosqich o'zgarishlarga urg'u beriladi. Ba'zan sezilarli, tub o'zgarishlarga kaikaku (yoki kairio) deyiladi. Kayzen kichik guruhlarda samarali ishlash, muammolarni hal qilish, jarayonlarni tavsiflash va takomillashtirish, ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish, jamoada ishlashni o'rgatadi. Kayzen qaror yoki taklif ishchilar tomonidan qabul qilinishi kerak deb hisoblaydi va har qanday qaror qabul qilinishidan oldin ochiq munozara va kelishuvga erishishni talab qiladi. Kayzen - mukammallikka intilishni o'z zimmasiga olgan va TPSning asosi bo'lgan butun falsafa.

IN 1960-yillar TPS tafsilotlarga aylantirildi ishlab chiqilgan tizimbu har qanday biznes turiga va har qanday jarayonga tatbiq etilishi mumkin.

Asosiy komponentlarTPS bo'lish:

"ayni paytda" tushunchasi (JIT, "hozirda");

jidoka - ichki sifat, muxtoriyat (aqlli avtomatizatsiya), ichki xatolardan himoya.

Asboblar TPSquyidagilarni o'z ichiga oladi elementlar(usullar):

kelajak mahsulot qiymatini aniqlash;

qiymat oqimini yaratish;

standartlashtirish;

vizualizatsiya;

uskunalarga umumiy xizmat ko'rsatish (TPM);

tez almashtirish (SMED);

ish joylarini oqilona tashkil etish (5S);

xatolardan himoya qilish - jidoka (poka-bo'yinturuq);

umumiy sifat menejmenti (TQM);

doimiy takomillashtirish kaizen.

Ro'yxatda keltirilgan elementlar asos bo'ldi 14 tamoyilToyota-ning yondashuvini tashkil qiladi. Printsiplar to'rt toifaga birlashtirilgan:

uzoq muddatli falsafa;

to'g'ri jarayon to'g'ri natijalarni beradi (biz bir qator TPS vositalaridan foydalanish haqida gapiramiz);

xodimlaringiz va sheriklaringizni rivojlantirish orqali tashkilotga qiymat qo'shish;

doimiy ravishda asosiy muammolarni hal qilish uzluksiz o'rganishni rag'batlantiradi.

1-tamoyil. Qisqa muddatli moliyaviy maqsadlarga ziyon etkazsa ham, boshqaruv qarorlarini uzoq muddatli qabul qiling.

Maqsadlarni belgilashda tizimli va strategik yondashuvdan foydalaning va barcha operatsion qarorlar ushbu yondashuvga bo'ysunishi kerak. Kompaniya tarixidagi o'rningizni anglab oling va uni yanada yuqori darajaga ko'tarishga harakat qiling. Tashkilot ustida ishlash, uni takomillashtirish va qayta qurish, foyda olishdan ko'ra muhimroq bo'lgan asosiy maqsad sari harakat qilish. Sizning vazifangizni kontseptual tushunish boshqa barcha printsiplarning asosidir.

Sizning asosiy vazifangiz iste'molchi, jamiyat va iqtisodiyot uchun qiymat yaratishdir. Kompaniyadagi har qanday faoliyat turini baholashda uning ushbu muammoni hal qilish-qilmasligini ko'rib chiqing.

Mas'uliyatli bo'ling. O'z taqdiringizni boshqarishga intiling. O'zingizning kuchli va qobiliyatlaringizga ishoning. Siz nima qilayotganingiz uchun javobgar bo'ling, qo'shimcha qiymat yaratishga imkon beradigan ko'nikmalarni saqlang va yaxshilang.

2-tamoyil. Uzluksiz oqim jarayoni muammolarni aniqlashga yordam beradi.

Qiymatni samarali ravishda qo'shadigan doimiy oqim yaratish uchun ish oqimini qayta tuzing. Tugallanmagan ishlab chiqarish vaqtini minimallashtirish.

Tovarlar yoki ma'lumotlar oqimini yarating va har qanday muammo darhol aniqlanishi uchun jarayonlar va odamlar o'rtasidagi aloqalarni o'rnating.

Ushbu oqim hamma tushunishi mumkin bo'lgan tashkiliy madaniyatning bir qismiga aylanishi kerak. Bu odamlarning doimiy takomillashuvi va rivojlanishining kalitidir.

3-tamoyil. Haddan tashqari ishlab chiqarishni oldini olish uchun tortish tizimidan foydalaning.

Sizning ishingizni qabul qiladigan ichki iste'molchi kerakli narsani kerakli vaqtda va kerakli miqdorda olishiga ishonch hosil qiling. Asosiy printsip: tizim "o'z vaqtida" bilan, tugallanmagan ishlab chiqarish va omborxonalarni minimallashtirish uchun mahsulot zaxirasini faqat sarflanganda to'ldirish kerak. Kam miqdordagi narsalarni zaxirada saqlang va iste'molchilar ularni olib ketayotganda ushbu zaxiralarni to'ldiring.

Kompyuter tizimlari va grafikalaridan ko'ra ko'proq ma'lumot beradigan iste'molchilar talabining kunlik o'zgarishiga sezgir bo'ling. Bu ortiqcha zaxiralarning to'planishi tufayli yo'qotishlarni oldini olishga yordam beradi.

4-tamoyil. Ish miqdorini teng ravishda taqsimlang(heijunsh):toshbaqa kabi ishlang, quyon kabi emas.

Chiqindilarni yo'q qilish - Lean-ning muvaffaqiyati uchun uchta shartdan biri. Odamlar va asbob-uskunalarning ortiqcha yuklanishini bartaraf etish va ishlab chiqarishning notekis jadvallarini yumshatish bir xil darajada muhimdir. Yalang'och tamoyillarni qo'llashga, barcha ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatish jarayonlarida yukni muvozanatlash uchun ishlashga harakat qilayotgan kompaniyalarda bu ko'pincha noto'g'ri tushuniladi. Bu ommaviy ishlab chiqarishga xos bo'lgan shoshilinch ish o'rinlari va ishlamay qolishlar almashinuviga alternativa.

5-tamoyil. Sifat talab qiladigan bo'lsa, ishlab chiqarish madaniyatining muammolarini hal qilish uchun ishlab chiqarishni to'xtatib qo'ying.

Iste'molchi uchun sifat sizning qiymat taklifingizni aniqlaydi. Mavjud sifatni ta'minlashning barcha zamonaviy usullaridan foydalaning.

Muammolarni mustaqil ravishda taniy oladigan va ular aniqlanganda to'xtab turadigan uskunalarni yaratish. Agar mashina yoki jarayon ularning e'tiborini talab qilsa, guruh rahbari va guruh a'zolarini ogohlantirish uchun vizual tizimni ishlab chiqing. Jidoka (inson aqlining elementlari bo'lgan mashinalar) - sifatni "singdirish" uchun asos.

Tashkilotingizda muammolarni zudlik bilan hal qilishga va tuzatuvchi choralarni ko'rishga tayyor bo'lgan qo'llab-quvvatlash tizimining mavjudligiga ishonch hosil qiling.

Jarayonni to'xtatish yoki sekinlashtirish printsipi talab qilinadigan sifatni "birinchi marta" olishini ta'minlashi va kompaniyaning ishlab chiqarish madaniyatining ajralmas qismiga aylanishi kerak. Bu kelajakda jarayonlarning samaradorligini oshiradi.

6-tamoyil. Standart vazifalar doimiy takomillashtirish va xodimlarga vakolatlarni topshirish uchun asosdir.

Natijalarni yanada prognozli qilish, jamoaviy ish faoliyatini yaxshilash va bir xil natijalarga erishish uchun izchil, takrorlanadigan ish usullaridan foydalaning. Bu oqim va tortishning asosidir.

Mavjud ilg'or tajribalarni standartlashtirish orqali o'zingizning to'plangan jarayon bilimlaringizni ushlang. Standartni oshirishga qaratilgan ijodiy ifodaga aralashmang; erishilgan narsalarni yangi standart bilan birlashtirish. Keyin bitta xodim to'plagan tajribasi uni o'rnini bosadigan xodimga o'tkazilishi mumkin.

7-tamoyil. Hech qanday muammo e'tiborga olinmasligi uchun vizual boshqaruvdan foydalaning.

Xodimlarga qayerda uchrashishlarini va standartdan chetga chiqishlarini tezda aniqlashda yordam berish uchun oddiy ko'rgazmali vositalardan foydalaning.

Agar ishchini ish joyidan chalg'itadigan bo'lsa, kompyuter monitoridan foydalanmang.

Oddiy tizimlarni yarating vizual nazorat oqim va tortishni ushlab turishga yordam beradigan ish joylarida.

Iloji bo'lsa, hatto eng muhim moliyaviy qarorlar haqida gap ketganda ham, hisobotlar hajmini bitta varaqqa kamaytiring.

8-tamoyil. Faqat ishonchli, tasdiqlangan texnologiyadan foydalaning.

Texnologiya odamlarga yordam berish uchun mo'ljallangan, ularni o'rniga emas. Qo'shimcha apparat qo'shishdan oldin, avvalambor, jarayonni qo'lda bajarishga arziydi.

Yangi texnologiyalar ko'pincha ishonchsiz va standartlashtirish qiyin, bu oqimni xavf ostiga qo'yadi. Sinovdan o'tmagan texnologiya o'rniga, ma'lum, yaxshi yo'lga qo'yilgan jarayondan foydalanish yaxshiroqdir.

Kirishdan oldin yangi texnologiya va uskunalar haqiqiy sharoitlarda sinovdan o'tkazilishi kerak.

O'zingizning madaniyatingizga zid bo'lgan texnologiyani rad eting yoki o'zgartiring, barqarorlik, ishonchlilik yoki bashorat qilishni buzishi mumkin.

Shunga qaramay, xalqingizni yangi usullarni qidirishda yangi texnologiyalarni unutmaslikka undang. Sinab ko'rilgan va oqimni yaxshilaydigan tasdiqlangan texnologiyalarni tezda tatbiq eting.

9-tamoyil. O'z biznesini puxta biladigan, kompaniya falsafasiga rioya qiladigan va boshqalarga o'rgatadigan etakchilarni ko'taring.

O'zingizning rahbarlaringizni ularni kompaniyadan tashqarida sotib olishdan ko'ra o'qitish yaxshiroqdir.

Rahbar nafaqat o'ziga yuklatilgan vazifalarni bajarishi va odamlar bilan muloqot qilish ko'nikmalariga ega bo'lishi kerak. U kompaniya falsafasiga rioya qilishi va biznesga munosabatining shaxsiy namunasini ko'rsatishi kerak.

Yaxshi rahbar har kungi ishni besh barmoq kabi bilishi kerak, shundagina u kompaniya falsafasining haqiqiy o'qituvchisi bo'lishi mumkin.

10-tamoyil. Taniqli odamlarni ko'taring va kompaniya falsafasiga amal qiladigan jamoalarni tuzing.

Barchaga ma'qul keladigan va qabul qiladigan uzoq muddatli qadriyatlar yo'nalishlari va e'tiqodlari bilan kuchli, barqaror ish madaniyatini shakllantirish.

Ajoyib natijalar beradigan korporativ falsafaga muvofiq harakat qilish uchun taniqli odamlarni va ishchi guruhlarni o'rgating. Ishlab chiqarish madaniyatini mustahkamlash uchun tinimsiz ishlang.

Murakkab texnik muammolarni hal qilish orqali sifat va samaradorlikni oshirish va oqimni yaxshilash uchun o'zaro faoliyat funktsional guruhlarni tuzing. Odamlarni kompaniyangizni takomillashtirish vositalari bilan jihozlang.

Odamlarni umumiy maqsad sari jamoa bo'lib ishlashga tinimsiz o'rgating. Hamma jamoada ishlashni o'rganishi kerak.

11-tamoyil. O'zingizning sheriklaringiz va etkazib beruvchilaringizni hurmat qiling, ularga qarshi chiqing va ularni yaxshilashga yordam bering.

O'zingizning sheriklaringiz va etkazib beruvchilaringizni hurmat qiling, ularga umumiy ishning teng ishtirokchilari sifatida munosabatda bo'ling.

Ularning o'sishi va rivojlanishini rag'batlantiradigan sheriklar uchun sharoit yaratish. Shunda ular qadrlanishlarini tushunadilar. Ularni chaqiring va ularni hal qilishda yordam bering.

12-printsip. Vaziyatni tushunish uchun siz hamma narsani o'z ko'zingiz bilan ko'rishingiz kerak (genchi genbutsu).

Muammolarni hal qilishda va jarayonlarni takomillashtirishda siz nima sodir bo'layotganini o'zingizning ko'zingiz bilan ko'rishingiz va ma'lumotlarni shaxsan tekshirishingiz kerak, emas, balki nazariyani, boshqa odamlarni tinglashni yoki kompyuter monitoriga qarashni emas.

Sizning fikrlaringiz va mulohazalaringiz o'zingiz tasdiqlagan ma'lumotlarga asoslangan bo'lishi kerak.

Hatto yuqori darajali rahbarlar va korxona rahbarlari ham muammoni o'z ko'zlari bilan ko'rishlari kerak, shundagina vaziyatni tushunish yuzaki emas, chinakam bo'ladi.

13-tamoyil. Barcha mumkin bo'lgan variantlarni tortib, konsensus asosida qarorni asta-sekinlik bilan qabul qiling; uni tanishtirib, ikkilanmang(nemawashi).

Barcha alternativalarni tortib olmaguningizcha, harakatlar jarayoni to'g'risida aniq qaror qabul qilmang. Qaerga borishni hal qilganingizda, tanlangan yo'lni kechiktirmasdan qiling, lekin ehtiyot bo'ling.

Nemavasi -bu hamma ishtirok etadigan muammolar va potentsial echimlarni birgalikda muhokama qilish jarayoni. Uning vazifasi - barcha g'oyalarni to'plash va qaerga borish kerakligi haqida umumiy fikrni ishlab chiqish. Garchi bu jarayon ancha vaqt talab qilsa-da, echimlarni yanada kengroq izlashga va qarorni tezkorlik bilan amalga oshirish uchun shart-sharoitlarni tayyorlashga yordam beradi.

14-tamoyil. Shafqatsiz introspektsiya orqali o'quv tuzilmasiga aylaning(hansey) va doimiy takomillashtirish(kaizen).

Jarayon barqarorlashgandan so'ng, samarasizlikning asosiy sabablarini aniqlash va samarali choralarni ko'rish uchun doimiy takomillashtirish vositalaridan foydalaning. Deyarli inventarizatsiyani talab qilmaydigan jarayon yarating. Bu sarf qilingan vaqt va mablag'larni ochib beradi. Zararlar hamma uchun ravshan bo'lsa, ularni doimiy takomillashtirish (kaizen) yordamida yo'q qilish mumkin.

Kompaniyangizni tashkil etish to'g'risidagi bilimlar bazasini himoya qiling, kadrlar almashinuvining oldini oling, xodimlarning bosqichma-bosqich ko'tarilishini kuzatib boring va to'plangan tajribangizni saqlang.

Asosiy ishlarning oxirida va barcha ishlarning oxirida uning kamchiliklarini tahlil qiling (hansei) va ular haqida ochiq gapiring. Xatolarning takrorlanishiga yo'l qo'ymaslik choralarini ishlab chiqish.

Yangi ish boshlaganingizda yoki yangi menejer kelganida g'ildirakni ixtiro qilish o'rniga, ilg'or tajriba va uslublarni standartlashtirishni o'rganing.

Ko'pgina mutaxassislarning fikriga ko'ra, oriq ishlab chiqarishning mohiyati nusxa ko'chirishda emas toyota vositalarima'lum bir ishlab chiqarish jarayoni uchun mo'ljallangan. Yalang'och iste'molchilar va jamiyat uchun qo'shimcha qiymatni samarali ravishda yaratib, ma'lum bir tashkilotning ish printsiplarini ishlab chiqish va ularga rioya qilishni anglatadi. Shunga qaramay, ushbu yo'lda umumiy qadamlarni ajratib ko'rsatish mumkin.

Uchun oriq ishlab chiqarishni yaratish ma'lum bir korxonada siz quyidagilarni bajarishingiz kerak qadamlar:

Mahsulotning qiymatini aniqlang.

Ushbu mahsulotning qiymat oqimini aniqlang.

Takt vaqtiga ko'ra mahsulot qiymati oqimining doimiy oqimini ta'minlang.

Ishlab chiqarishni boshqarish uchun tortish tizimini yarating.

Har doim chiqindilarni yo'q qilish, partiyalar hajmini kamaytirish, supermarketlarni kamaytirish va doimiy oqim tarqalishini kengaytirish uchun kaizendan foydalaning.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasida yuboring oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, yosh olimlar o'z bilimlari va ishlarida bilim bazasidan foydalangan holda sizdan juda minnatdor bo'lishadi.

Http://www.allbest.ru/ saytida joylashtirilgan

1. Toyota ishlab chiqarish tizimi- TPS

TPS yo'qotishlarni to'liq bartaraf etishga qaratilgan va ikkita printsipga asoslanadi:

O'z vaqtida ishlash printsipi, yig'ish uchun zarur bo'lgan qismlar Kanban axborot uzatish vositalaridan foydalangan holda ishlab chiqarish liniyasida o'z vaqtida va qat'iy talab qilinadigan miqdorda bo'lganda;

Avtonomiya printsipi (aql elementi bilan avtomatlashtirish).

Inventarizatsiyani minimallashtirish uchun tayyor mahsulotlar Toyota ishlab chiqarish tizimi birinchi navbatda buyurtma asosida ishlab chiqarishga yo'naltirilgan. Shuning uchun kerakli mahsulotlarni olish uchun keyingi jarayonlar oldingi jarayonlarga murojaat qiladigan "tortish" tizimi qo'llaniladi.

Kerakli avtomobil modellari, ularning miqdori va ishlab chiqarish vaqti ko'rsatilgan ishlab chiqarish rejasi yakuniy yig'ish liniyasiga yuboriladi. Keyin materialni uzatish usuli teskari bo'ladi. Yig'ilishni yakuniy yig'ish uchun olish uchun yakuniy yig'ish liniyasi qat'iy talab qilinadigan nom va raqamni va ularning etkazib berish vaqtlarini ko'rsatib, pastki yig'ish chizig'iga ishora qiladi. Shu tarzda, ishlab chiqarish jarayoni sahnadan siljiydi tayyor mahsulotlar xomashyo sotib olish bo'limiga. Vaqti-vaqti bilan amalga oshirilgan jarayon zanjiridagi har bir zveno boshqalar bilan bog'lanib, sinxronlashtiriladi.

Ushbu tizim juda yaxshi ishlaydi, ammo G'arbda bu yangi sarmoyasiz uzoq muddatli raqobatbardoshlikni ta'minlaydigan yangi kontseptsiya - oriq ishlab chiqarish - boshqaruv va sifat menejmentiga yondashuvni shakllantirish uchun asos bo'ldi.

Ushbu tizimdan foydalangan holda Avtovaz o'zining mahsuldorligi va iqtisodiy ko'rsatkichlarini sezilarli darajada yaxshilaydi.

Leanning mohiyati vaqtni talab qiladigan, ammo qiymat yaratmaydigan faoliyatni yo'q qilish, shuningdek, qiymatni yaratadigan qolgan faoliyat (jarayonlar) iste'molchi tomonidan tortib turadigan doimiy oqimga to'g'ri keladigan sharoitlarni shakllantirishdan iborat.

Boshqarishning zamonaviy "g'arbiy" usullari ko'pincha tanqid qilinadi, bu aksariyat hollarda ularning ishlashi uchun zarur bo'lgan shartlarni bilmasdan usullarni qo'llashga urinishlar natijasidir, bu ham to'g'ri tanlov, ham aniq sharoitlarga to'g'ri moslashish uchun imkoniyat bermaydi. Bu nafaqat Rossiyada, balki sodir bo'lmoqda.

Yalang'och ishlab chiqarishning asosiy xususiyatlari.

1. Kompaniya katta oilaga o'xshaydi. Buni Ohno g'oyalarini amalga oshirish muvaffaqiyatining asosiy omiliga aylangan Toyota-da munosabatlar tizimini yaratish bilan boshlash kerak.

Misol keltiraylik:

Toyota ishchilarining to'rtdan bir qismini ishdan bo'shatishi kerak edi, kasaba uyushmalari qat'iyan qarshi chiqdilar, so'ngra ko'plab Yaponiya firmalaridagi ishchilar va ish beruvchilar o'rtasidagi munosabatlarning asosini tashkil etgan va ishchilarni ko'p jihatdan kompaniyaning to'laqonli a'zolariga aylantirgan kelishuv paydo bo'ldi, bu aslida katta oilaga aylandi:

* Toyota ishchilarining to'rtdan bir qismini ishdan bo'shatadi

* Qolgan xodimlar barcha imtiyozlardan foydalanish huquqi bilan umr bo'yi ish kafolatini oladilar: uy-joy, dam olish uylari, ...

* Ish uchun to'lov doimiy bo'lib qoladi, tajriba ortib boradi va unga foydadan bonuslar qo'shiladi.

* Kompaniya ishchilarning aksariyati ish davomida u bilan birga bo'lishiga umid qilishi mumkin

* Xodimlar kompaniya uchun zarur bo'lgan turli xil ishlarni bajarishga rozi bo'lishadi va takomillashtirishni boshlash orqali kompaniya manfaatlarini ro'yobga chiqarishga hissa qo'shadilar.

Xodimning ish haqi doimiy xarajatlarning bir qismiga aylandi, shuningdek, vaqt o'tishi bilan o'sib bordi. Shuning uchun ularning imkoniyatlaridan maksimal darajada foydalanish zarur edi. Ya'ni ishlab chiqarishni ishchilarning ortib borayotgan tajribasidan maksimal darajada foydalanadigan tarzda tashkil etish foydali bo'ldi. Shuningdek, o'qitishga mablag 'ajratish mantiqan to'g'ri keldi, chunki yangi bilim va ko'nikmalar kompaniyada qoldi.

* Albatta, Rossiyada umrbod ish bilan ta'minlash tizimi qo'llanilmaydi, ammo umumiy g'oya Avtovaz tomonidan asos qilib olinishga loyiqdir, chunki aniq ijobiy natijalarga erishildi.

Natijada, kompaniya kompaniyaning muvaffaqiyatidan juda manfaatdor bo'lgan xodimlarni qabul qildi (ya'ni, motivatsiya masalasi deyarli hal qilindi) xavfsizlik hissi bilan, ish natijalarini yaxshilash uchun imkoniyatlarni izlashga tayyor.

Ish jarayoni va ishlab chiqarilgan mahsulotlarning sifati har bir xodim uchun ishning har bir bosqichida muhim ahamiyat kasb etdi.

Kompaniya assortimentni kengaytirishdan manfaatdor bo'ldi kasbiy bilim va ishchilarning malakasi.

Kompaniya uchun xodimlarni o'qitishga mablag 'kiritish foydali bo'ldi.

Javobgarlikning bir qismini (huquq va majburiyatlarni) quyi bo'g'inlarga o'tkazish imkoniyati paydo bo'ldi.

Asosiy farqlardan biri: Birinchi kompaniyalardan farqli o'laroq, Toyota-da ish natijalari uchun javobgarlik (huquq va majburiyatlar) ierarxik vertikaldan ancha pastda. Va bu, bir tomondan, ishni yanada og'irlashtiradi, boshqa tomondan, u ham xodimning rivojlanishini, ham uning umumiy ishda ishtirok etish hissini rag'batlantiradi.

Jamoalarning shakllanishi va funktsiyalarining kengayishi natijasida paydo bo'lgan yana bir muhim farq quyidagicha.

Jamoaning eng yaxshi o'yinchilari tor doiradagi istisno mutaxassislar emas, balki saflar orqali ko'tariladi.

Boshqasi muhim xususiyat umuman, Lean Production yo'lini boshlagan kompaniyalar. Bunday kompaniyada martabaga bo'lgan munosabat o'zgarishi kerak. Asosiy sabablari:

Ish haqi asosan ish stajiga bog'liq.

Jamoa a'zosi tobora ko'proq funktsiyalarni bajaradi, malakali va jamoa uchun muhim ahamiyatga ega bo'ladi.

Boshqaruv kadrlari soni kamayib bormoqda va mutaxassislarning ba'zi funktsiyalari asosiy ishchilar zimmasiga yuklandi.

Xodim deyarli butun umr davomida kompaniya bilan bog'liq.

Bunday sharoitda vertikal o'sishdan emas, balki jamoa bilan birga o'sishdan, tobora murakkab ishlarni bajarish uchun malakasini oshirishdan manfaatdor bo'lgan xodim zarur va mumkin. Kompaniya xodimga o'z imkoniyatlarini ro'yobga chiqarish imkoniyatini berishi kerak.

Yalang'och ishlab chiqarishni joriy etish bilan Avtovaz quyidagi yo'nalishdagi boshqa zavodlardan foyda ko'radi:

Agar nuqson tuzatilmasa, majburiy chiziq to'xtash joyini kiritish.

Jamoaning o'zi ishni belgilangan bosqichda tarqatadi.

Xodimlarning o'zi asbob-uskuna va jihozlarni tayyorlaydilar, ish joyini tayyorlashga mas'uldirlar (tozalik, tartib, zarur narsalar va keraksizlarning yo'qligi). Ya'ni, yordamchi ishchilar, sozlovchilarga bo'lgan ehtiyoj yo'q qilinadi.

Agar muammolar yuzaga kelsa, jamoa mustaqil ravishda manbasini, muammoning sababini topishga va uni yo'q qilishga harakat qilishi kerak.

Etarli malaka va tajribaga ega bo'lgan jamoa o'z mas'uliyat doirasidan chiqib ketgan mahsulotlar sifati uchun to'liq javobgar bo'lishi kerak.

Shunday qilib, boshlang'ich xodimlarning maqomi va roli sezilarli darajada ko'tariladi. Ham texnik topshiriqlar, ham huquqlar doirasi kengaytirildi. O'sha. vakolatni topshirish muammosini hal qildi.

Shu munosabat bilan siz to'g'ridan-to'g'ri ikkinchi printsipga o'tishingiz mumkin: doimiy oqim shaklidagi jarayon muammolarni aniqlashga yordam beradi.

2. Printsip2: doimiy oqim shaklidagi jarayonni aniqlashga yordam beradimuammolar

Quyidagi postulatlarga asoslangan:

* Qimmatli qo'shimchani doimiy ravishda oqimini yaratish uchun ish oqimini qayta tuzing. Tugallanmagan ishlab chiqarish vaqtini minimallashtirish.

* Mahsulotlar yoki ma'lumotlarning harakatlanish oqimini yarating va har qanday muammo darhol aniqlanishi uchun jarayonlar va odamlar o'rtasidagi aloqalarni o'rnating.

* Ushbu oqim hamma tushunadigan tashkiliy madaniyatning bir qismiga aylanishi kerak. Bu odamlarning doimiy takomillashuvi va rivojlanishining kalitidir.

Yalang'och ishlab chiqarishning yuqoridagi afzalliklaridan kelib chiqib aytishimiz mumkinki, xodimlar o'z ishlarini takomillashtirishi va tashkil etishi bilan doimiy ishlab chiqarish jarayoni yaxshilanadi.

Shuni ta'kidlash kerakki, dastlab ommaviy ishlab chiqarishda avtomashinani ishlab chiqish, loyihalash va ishlab chiqarish texnologiyasi odatda bir-biri bilan kam bog'langan va turli firmalarda ishlaydigan tor ixtisoslashgan mutaxassislar o'rtasida taqsimlangan. Natijada, yig'ish, ehtiyot qismlarni muvofiqlashtirish, texnologiyalar, muddati va sifati bilan bog'liq muammolar yuzaga keldi. Bu bitta jarayon emas, balki juda ko'p edi individual ishlar, o'zaro kelishilgan va hatto raqobatdosh bo'lganlar, bu eng yaxshi echimlarning tarqalishiga to'siqlar yaratdi va vazifalarni yaxshiroq tushunishga imkon berdi.

Qo'shilish jarayoni etkazib beruvchilarni yagona mexanizmga birlashtirishdan boshlandi, bu esa yangi mahsulotlarni yanada unifikatsiya qilish, ishlab chiqish va loyihalash g'oyasi paydo bo'lishiga imkon berdi va texnologiyalarni loyihalashdan boshlab va tayyor mahsulotni ishlab chiqarish texnologiyasi bilan yakunlangan yagona jarayonga aylantirdi. Shu bilan birga, boshidanoq imkoniyatlarni ham, mavjud cheklovlarni ham hisobga olish mumkin bo'ldi. Va jarayonning o'zi marketing, ya'ni oxirgi mijozning ehtiyojlari bilan qo'zg'atiladi.

Toyota ushbu murakkab vazifani bajarish uchun zarur bo'lgan to'liq mutaxassislardan iborat jamoalarni tuzishni boshladi. Ularning tayyorgarligi va tajribasi darajasi yuqori bo'lishi kerak edi, chunki xatoning narxi sezilarli darajada oshdi, psixologik yuk ortdi, ammo ular boshidanoq vazifalarning mohiyatini va jamoaning qolgan qismi bilan dastlabki muvofiqlashtirish imkoniyatlarini aniq anglash imkoniyatini oldilar. Ichki raqobatning etishmasligi erkin bahslashishga va eng yaxshi echimlarni almashishga imkon berdi. Jamoa a'zolari zanjirdagi turli xil etkazib beruvchilarga tegishli bo'lishi mumkin, ammo ularning barchasi yaqin hamkorlikda ishladilar.

Ayni paytda, bu fikr, mening fikrimcha, eng yuqori cho'qqisiga chiqdi. Boshqacha qilib aytganda, uzluksiz ishlab chiqarishni yanada rivojlantirish global o'zgarishlarga olib kelmaydi, deb o'ylayman, ammo Avtovaz kamchiliklarni ishlab chiqish va ularni tuzatish choralarini ko'rish uchun Toyota xatolaridan saboq olishi, ishlab chiqarishning ijobiy va salbiy tomonlarini o'rganishi kerak. takomillashtirish yoki butunlay boshqalar bilan almashtirish. Bu, xususan, ishlab chiqarish jarayonida ishlatiladigan texnologiya va uskunalarga taalluqlidir, chunki bilasizki, hosildorlikni oshiradigan, vaqt va energiya sarfini minimallashtiradigan yangi texnologiyalar paydo bo'ladi,

Shu munosabat bilan biz yana bir printsipni ko'rib chiqishga kirishamiz.

toyota Stock Lean ishlab chiqarish

3. 8-tamoyil: faqat ishonchli, tasdiqlangan texnologiyadan foydalaning

Texnologiya odamlarga yordam berish uchun mo'ljallangan, ularni o'rniga emas. Qo'shimcha apparat qo'shishdan oldin, avvalambor, jarayonni qo'lda bajarishga arziydi.

Yangi texnologiyalar ko'pincha ishonchsiz va standartlashtirish qiyin, bu oqimni xavf ostiga qo'yadi. Sinovdan o'tmagan texnologiya o'rniga, ma'lum, yaxshi yo'lga qo'yilgan jarayondan foydalanish yaxshiroqdir.

Yangi texnologiya va uskunalarni joriy etishdan oldin uni real sharoitlarda sinab ko'rish kerak.

O'zingizning madaniyatingizga zid bo'lgan texnologiyani rad eting yoki o'zgartiring, barqarorlik, ishonchlilik yoki bashorat qilishni buzishi mumkin.

Shunga qaramay, xalqingizni yangi usullarni qidirishda yangi texnologiyalarni unutmaslikka undang. Oqishni yaxshilash uchun sinovdan o'tgan tasdiqlangan texnologiyalarni tezda tatbiq eting.

Avtovaz o'z xodimlarini va sheriklarini rivojlantirish orqali tashkilotga qo'shimcha qiymat qo'shib, ishlab chiqarishni yangi texnologiyalar va uskunalarni joriy etishga yo'naltirishi kerak. Menimcha, Toyota foydalanadigan texnologiya juda malakali va puxta o'ylangan va bizning mahalliy avtomobil ishlab chiqarishimiz Toyota kabi usullardan foydalanishi kerak, bunda quyidagilar qo'llaniladi: 1) tizim yordamida ishlab chiqarishni "nozik sozlash" deb nomlanuvchi ishlab chiqarish hajmini tenglashtirish usuli " kanban "bu ishchilar va uskunalarning ishlamay qolishi vaqtini kamaytirishni eng muhim shartidir.

Ishlab chiqarishning barcha bosqichlarida, shuningdek tashqi etkazib beruvchilardan olinadigan talab qilinadigan qismlar sonining katta og'ishlariga yo'l qo'ymaslik uchun, yakuniy yig'ish liniyasida mahsulotlar ishlab chiqarishdagi tebranishlarni minimallashtirish zarur. Shuning uchun, montaj liniyasi buyumlarni ishlab chiqarish va etkazib berish idealini tushunib, har bir avtomobil modelining minimal partiyasini tark etishi kerak. Boshqacha qilib aytganda, har xil turdagi avtomobillar har bir turdagi kundalik ishlab chiqarishga muvofiq birin ketin yig'iladi. Bundan tashqari, yig'ish liniyasi kerakli qismlarni kichik oqimlarda yuqori oqim joylaridan oladi.

Bir darajadagi ishlab chiqarishni ta'minlashdagi eng katta muammo - bu ishlab chiqarish vaqtini qisqartirish uchun uskunalarni o'rnatish va qayta jihozlash.

2) "o'z vaqtida" tizimning muammosiz ishlashi uchun mahsulotlarning 100% keyingi ishlab chiqarish joylariga nuqsonlarsiz etkazilishi kerak va bu oqim doimiy bo'lishi kerak. Avtomatik sifat nazorati joriy etilishi kerak.

Umuman olganda, ozg'in ishlab chiqarish tamoyillari va vositalarini qo'llash Avtovazga korxonaning asosiy faoliyati samaradorligini sezilarli darajada oshirishga imkon beradi: loyihalashtirish, ishlab chiqarish va bozorga yangi mahsulotlarni etkazib berish vaqtini qisqartirish; mehnat unumdorligini oshirish, resurslar aylanmasini ko'paytirish, tugallanmagan ishlab chiqarish va inventarizatsiya darajasini pasaytirish, ishlab chiqarish maydonini va tashish / saqlash uchun xarajatlarni kamaytirish; muhim kapital qo'yilmalarsiz mahsulotlar sifatini oshirish va raqobatbardoshlikni oshirish. Yuqoridagi afzalliklarga qo'shimcha ravishda texnologik jarayonning matritsali-modulli tashkil etilishi TPS tuzilmasida funktsional (yoki mazmunan) mantiqiy va tarkibiy jihatdan to'liq ish markazlarini ajratishni nazarda tutadi, ular qismlarni va robot komplekslarini guruhli qayta ishlash uchun yopiq hujayralar (tizim muhandisligi terminologiyasida - aktuatorlar / IU), ular quyidagicha ishlaydi. o'zlarining boshqaruv dasturlariga muvofiq mustaqil modullar va bitta o'rnatishda qismlarni qayta ishlashni yakunlash imkoniyatini beradi.

Uskunani tezda almashtirish TPS printsipi bo'lib, bu o'limning ko'p soatlik o'zgarishini bir necha daqiqaga kamaytirishga imkon beradi.

3) SMED tizimi iste'molchilar talabidagi o'zgarishlarga tezda javob berishga, ishlab chiqarish tsikli vaqtini qisqartirishga, kichik ishlab chiqarish partiyalariga o'tishga va ortiqcha ishlab chiqarishni yo'q qilishga erishishga imkon beradi.

Ushbu funktsiyalarning har biri uchun almashtirish vaqtini kamaytirish uchun SMED tizimining 8 ta asosiy usuli qo'llaniladi:

1-usul - Ichki va tashqi sozlash operatsiyalarini ajratib oling. O'rnatish operatsiyalaridan qaysi biri mashina to'xtatilganda (ichki sozlash yoki IED) bajarilishi kerakligini, va qaysi biri mashina ishlayotgan paytda bajarilishi mumkinligini (tashqi o'rnatish yoki OED) aniq belgilash kerak.

2-usul - ichki harakatlarni tashqi harakatlarga aylantirish.

3-usul - shaklni emas, balki xususiyatlarni standartlashtirish. Matritsalarning shakli va o'lchamlarini standartlashtirish o'rnatish vaqtlarini sezilarli darajada qisqartirishi mumkin. Biroq, shaklni standartlashtirish qimmatga tushadi. Boshqa tomondan, funktsiyani standartlashtirish uchun sozlash operatsiyalari uchun zarur bo'ladigan qismlarning faqat bir xilligi kerak.

4-usul - funktsional qisqichlarni qo'llash yoki mahkamlagichlarni to'liq olib tashlash.

5-usul - aksessuarlardan foydalanish. Ichki sozlash sozlamalari bilan bog'liq ba'zi kechikishlar standart dastgohlar yordamida bartaraf etilishi mumkin. Bir dastgohga o'rnatiladigan ishlov berilganda, keyingi buyum ikkinchi dastgohga o'rnatiladi. Birinchi ishlov beriladigan qismni qayta ishlash tugagach, ikkinchi moslama ishlov berish uchun mashinaga osongina qo'yiladi.

6-usul - Parallel amallarni qo'llash.

7-usul - sozlamalarni yo'q qilish. Odatda sozlash va sinov ishlari ichki o'rnatish vaqtining 50-70 foizini oladi. Ularni yo'q qilish vaqtni tejashga imkon beradi.

8-usul - mexanizatsiya. Kichkina to'sarlarni, dastgohlarni, matritsalarni va asboblarni almashtirish muammo tug'dirmasa ham, mexanizatsiyalash ko'pincha katta matritsalar, quyish va o'liklardan samarali foydalanish uchun juda muhimdir. Yuqorida tavsiflangan usullar bilan almashtirish jarayonini takomillashtirish uchun barcha harakatlar qilingan bo'lsa, mexanizatsiyani ko'rib chiqish kerak.

Bir necha yuz yillar davomida SMED-ning takomillashtirilishi natijasida Avtovaz uchun eng samarali:

Ichki va tashqi sozlamalarni aniq ajratish;

Ichki sozlashni tashqi ko'rinishga to'liq o'tkazish imkoniyatlari;

O'zgarishlarni bartaraf etish;

Vintlarsiz mahkamlash.

Ushbu usullar o'rnatishni boshlash vaqtidan taxminan 20 baravar qisqartirishi mumkin.

4) avtonomizatsiya - avtonomizatsiya - oldindan avtomatlashtirish - aql elementi bilan yoki inson omilini hisobga olgan holda avtomatlashtirish

Nosoz mahsulotlarni yoki ortiqcha ishlab chiqarishni oldini olish uchun g'ayritabiiy ishlab chiqarish oqimini avtomatik ravishda to'xtatish (masalan, ishlab chiqarish liniyasini yoki mashinani to'xtatish) bu tarmoqqa ommaviy ishlab chiqarish yoki uskunalarning ishlamay qolishiga yo'l qo'yadigan qurilmalarni o'rnatish demakdir.

"Avtonomizatsiya" ("jidoka") so'zini qayta ishlash jarayonining buzilishi ustidan tashkillashtirish va avtonom nazorat qilish deb tushunish kerak. Toyota fabrikalarida deyarli barcha dastgohlar avtomatik o'chirish moslamalari bilan jihozlangan bo'lib, bu ommaviy ishlab chiqarishdagi nuqsonlarning oldini olishga va ishdan chiqqanda uskunani o'chirishga imkon beradi. "Ehtiyotsizlikdan yoki noto'g'ri ishlashdan himoya qilish" deb nomlangan narsa, ishdagi nuqsonlarning oldini oladigan shunday vositalardan biridir. Agar chiziqda g'ayritabiiylik bo'lsa, ishchi tugmachani bosib butun chiziqni to'xtatadi. Toyota tizimidagi tezkor tablolar vizual boshqaruvda muhim rol o'ynaydi. Agar ishchi kechikishni bartaraf etish uchun yordamga muhtoj bo'lsa, u tabloda sariq chiroqni yoqadi. Agar unga nosozliklarni tuzatish uchun chiziqni to'xtatish kerak bo'lsa, u qizil chiroqni yoqadi. Binobarin, bitta operator bir nechta mashinalarni boshqarishi mumkin. Agar mashinalar menejerlarning bilimisiz ta'mirlansa, u holda hech qachon yaxshilanishga erishilmaydi va xarajatlar kamaymaydi. Muammo yuz berganda mashinani to'xtatish bu haqda umumiy tushuncha hosil qiladi. Yaxshilash muammoni aniq tushunib bo'lgandagina mumkin bo'ladi. Har qanday mashina uchun normal va g'ayritabiiy ish oqimlari o'rtasidagi farq aniq bo'lishi kerak va qayta ishlamay qolishning oldini olish choralari aniq bo'lishi kerak. Avtonom tizimda "vizual boshqaruv" yoki "signalni boshqarish" ishlab chiqarishdagi kamchiliklarni aniqlashga yordam beradi.

Umuman olganda, avtomatizatsiya - bu Avtovaz zavodiga ishlab chiqarish jarayonidagi og'ishlarni avtonom ravishda aniqlashga imkon beradigan mexanizm.

Bu Toyota ishlab chiqarish tizimining asosiy tamoyillaridan biri - TPS. Ushbu kontseptsiya Toyota Sakichi o'zini o'zi ishlaydigan dastgohidan kelib chiqqan. Uning ixtirosi ip uzilib yoki tugashi bilanoq mashinani avtomatik ravishda to'xtatib turadigan uskuna bilan jihozlangan. Boshqacha qilib aytganda, mashina g'ayritabiiy holatlarga javob bera oldi.

5) Andon - yorug'lik, tovush va shunga o'xshash signallardan foydalangan holda ishchilarni nuqsonlar, jihozlarning ishlamay qolishi yoki boshqa muammolar haqida ogohlantiradigan ishlab chiqarish maydonini vizual ravishda kuzatish uchun mo'ljallangan qurilma. TPS tizimi Avtovaz ishlab chiqarish tizimi uchun muhim vosita bo'ladi.

Bu chiziqning yuqori qismida joylashgan va vizual boshqaruvni ifodalovchi ishlab chiqarish liniyasining ishlash ko'rsatkichidir. Signal lampalari quyidagicha ishlaydi. Oddiy ish paytida yashil chiroq yonadi. Agar ishchi chiziqdagi biror narsani sozlashi va yordam so'rashi kerak bo'lsa, u sariq signalni yoqadi. Agar nosozlikni bartaraf etish uchun chiziqni to'xtatish zarur bo'lsa, qizil signal yoqiladi. Jarayonning normal davomiyligini to'liq tiklash uchun ishchilar ishlab chiqarish liniyasini to'xtatishdan qo'rqmasliklari kerak.

Baka-bo'yinturuq - Baka-bo'yinturuq - Ahmoqqa chidamsiz - Ahmoqdan himoya.

Qusurlarni butunlay yo'q qilish uchun asboblar va jihozlarni baka-eke - nuqsonlarning oldini olish vositalari bilan jihozlash orqali modernizatsiya qilish kerak. Bu Avtovaz ishlab chiqarish tizimining muhim vositasiga aylanadi.

Mana ba'zi misollar:

Agar ish oqimida xatolik yuzaga kelsa, uning qismi asbobga mos kelmaydi.

Agar uning qismida nuqson aniqlansa, mashina yoqilmaydi.

Agar ish jarayonida xato bo'lsa, mashina qismni qayta ishlashni boshlamaydi.

Ish jarayonidagi xatolar yoki operatsiyalardan biri o'tkazib yuborilgan taqdirda, avtomatik ravishda tuzatishlar kiritiladi va ishlov berish davom etadi.

Oldingi bosqichda buzilishlarning mavjudligi keyingi bosqichlarda nuqsonlarning oldini olish uchun tekshiriladi.

Agar bitta operatsiyani o'tkazib yuborsangiz, keyingi qadam boshlanmaydi.

6) Vizual boshqaruv - Signalni boshqarish - Vizual boshqaruv - Ko'rish orqali boshqarish

Biz tegishli displeylar, ekranlar, kartalar, chiziqlar, mashinalar va uskunalar signallari orqali vizualizatsiya, boshqarish usullarini vizuallashtirish haqida gapiramiz.

Xulosa

Avtomobilsozlik milliy iqtisodiyotning eng yirik tarmoqlaridan biri hisoblanadi va shuning uchun uni beradi umumiy xususiyatlar avtomobil ishlab chiqarish darajasi, shuni ta'kidlash kerakki, asosiy parametrlar (avtomatlashtirish darajasi, quvvatni ishlatish koeffitsientlari va uskunalarning ishlash smenalari va boshqalar) bo'yicha u mashinasozlikning boshqa tarmoqlari orasida etakchi o'rinni egallaydi. Garchi, xorijiy avtomobilsozlik bilan taqqoslaganda, biz ko'p jihatdan juda orqada qoldik.

Yaponiya avtoulovlari har doim ehtiyot qismlarning ajoyib sifati, yig'ilishi, boy uskunalari, texnik xususiyatlari bilan mashhur bo'lgan. "Chiqayotgan quyosh mamlakati" ning avtoulovlari o'zlarining zavodlarini Evropa va Amerikada ishlab chiqarishi bejiz emas, ularni avtomobil ishlab chiqaruvchilari ajratmaydilar - hatto ushbu mintaqalarda ham Yaponiyada Toyota va boshqa ko'plab markali avtomobillarga barqaror talab mavjud.

Rossiya avtomobilsozligi Yaponiya tajribasidan ko'p narsani o'rganishi kerak, ya'ni uzoq muddatli istiqbolga yo'nalish, tor ixtisoslashuvni rad etish, xodimning universal rivojlanishi va shu kabi rivojlanish bilan bog'liq barqaror ish bilan ta'minlash, kompaniya ichida kadrlar almashinuvi, o'qish orqali o'rganish ishlab chiqarish texnologiyasida tajriba, yangi quvvatlarni joriy etish va umuman butun ishlab chiqarish tizimini yangilash va h.k. Bularning barchasi nafaqat muvaffaqiyat qozonishni, balki hech bo'lmaganda mavjud bo'lishni xohlaydigan har bir kompaniya uchun zarurdir.

Adabiyotlar ro'yxati

1) Geferry K. Liker. "Dunyoning etakchi kompaniyasining DAO Toyota 14 boshqaruv tamoyillari." 5-kitob.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid \u003d 20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufacturing/manufacturing_sys-02.shtml

Allbest.ru saytida joylashtirilgan

Shunga o'xshash hujjatlar

Toyota kompaniyasining ishlab chiqarish jarayonini samarali boshqarishni baholash. Ishlab chiqarish faoliyati natijalarini tahlil qilish. O'z vaqtida ishlab chiqarish, Kanban tizimi. Kompaniya falsafasi, uning brendi ostidagi moliyaviy kompaniyalar.

muddatli qog'oz, 2010 yil 25-martda qo'shilgan


Nazariy asos sifat menejmentiga jarayon yondashuvi. Mehmonxonalar xizmatlarini sotishni boshqarish tizimi. Pareto diagrammasi yordamida xonalarni taqdim qilish, telefon orqali suhbatlashish va ularni tahlil qilishda mehmonxonalar mijozlariga xizmat ko'rsatish sifati muammolari.

muddatli qog'oz 28.01.2013 qo'shilgan


Umumiy sifat menejmenti (TQM) kontseptsiyasini o'rganish: asosiy qoidalar, maqsadlar va tamoyillar: menejmentga tizimli yondoshish, menejment va xodimlarni jalb qilish; barcha harakatlarni iste'molchilarga yo'naltirish. TQM dan foydalanadigan tashkilotlarning belgilari.

muddatli qog'oz, 2011 yil 06/04 da qo'shilgan


Korxonaning tashkiliy-ishlab chiqarish tarkibi, moddiy-texnika ta'minoti tizimi, korxonada sifatni boshqarish holati. Xom ashyo va tayyor mahsulot sifatini nazorat qilish va hisobga olish usullari va shakllari. Ishlab chiqarish assortimentini boshqarish.

amaliyot hisoboti, 2012 yil 10-martda qo'shilgan


Boshqaruv faoliyatining vazifasi tashkilotning ish natijalarini miqdoriy va sifat jihatdan baholash va hisobga olishdir. Umumiy sifat menejmenti. Mijozlarga e'tibor va etakchilik etakchisi. Xodimlarni jalb qilish. Menejmentga tizimli yondoshish.

avtoreferat, 12/12/2008 qo'shilgan


Mahsulot sifatini boshqarish bo'yicha tizimli yondashuv: korxonaning barcha bo'limlari va boshqaruv organlarining o'zaro ta'siri. Mahsulot sifatini boshqarish tizimining asosiy funktsiyalari, maqsadlari va vazifalari. Sifat menejmenti tizimi hujjatlari, sertifikatlash tizimi.

test, 2013 yil 17-iyulda qo'shilgan


Yalang'och ishlab chiqarish logistika tushunchasi boshqaruv, uning maqsad va vazifalari, afzalliklari va kamchiliklari. Lin vositalarining xususiyatlari: Kayzen usuli, 5S tizimi, umumiy uskunalarga samarali xizmat ko'rsatish tizimi, Kanban tizimi.

sinov, 2013 yil 12-iyunda qo'shilgan


Yalang'och ishlab chiqarishning kelib chiqish tarixi, uning vositalari. Yalang ishlab chiqarish tushunchasi va mohiyati, uning tamoyillari, maqsad va vazifalari. Lean kontseptsiyasini amalda qo'llash imkoniyatlari va natijalari. Ishlab chiqarishni boshqarish usullari va yondashuvlarini ishlab chiqish.

avtoreferat 23.05.2014 yilda qo'shilgan


Yalang'och ishlab chiqarishning mohiyati, uning xalqaro ishlab chiqarish bozoridagi o'rni. Ushbu boshqaruv kontseptsiyasining asosiy vositalari va tamoyillari. Mahalliy va xorijiy tajriba oriq ishlab chiqarish. Yaponiyaning boshqaruv tamoyillarini qo'llashning o'ziga xos xususiyati.

tezis, 2014 yil 8-martda qo'shilgan


Korxonada sifat menejmenti asoslari. Mahsulot sifati boshqaruv ob'ekti sifatida. Sifat menejmentiga tizimli yondashuvning mazmuni. Xorijiy va mahalliy amaliyotda sifat menejmenti tendentsiyalari. Zamonaviy tizimlarni amalga oshirish mexanizmlari.

Taiichi Ohno Yaponiyaning ishlab chiqarish usulining o'ttiz yillik tarixini - Toyota kompaniyasini nafaqat Yaponiyada, balki butun dunyoda etakchiga aylantirgan ishlab chiqarish tizimini hikoya qiladi. Avtomobil ishlab chiqarish sanoatida nihoyatda noqulay bozor sharoitida paydo bo'lgan Toyota ishlab chiqarish tizimi bugungi kunda ko'plab boshqa ishlab chiqarish sanoatida keng qo'llanilmoqda.

Taiichi Ohno. Toyota ishlab chiqarish tizimi: ommaviy ishlab chiqarishdan uzoqlashish. - M.:, 2008. - 194 p.

Yoki () formatdagi referatni (xulosani) yuklab oling

Muqaddima.Toyota ishlab chiqarish tizimining kontseptsiyasi chiqindilarni ehtiyotkorlik bilan va doimiy ravishda yo'q qilish orqali ishlab chiqarish samaradorligini oshirishdan iborat. Ushbu kontseptsiya insonga hurmat g'oyasi bilan birgalikda Toyota ishlab chiqarish tizimining asosini tashkil etadi.

Odatda, bir turdagi mahsulotni ko'p miqdorda ishlab chiqarishga harakat qilganda, yo'qotishlar paydo bo'ladi. Natijada xarajatlar oshib boradi. Bir vaqtning o'zida bitta mahsulot ishlab chiqarish ancha tejamkor. Birinchi usul - Ford ishlab chiqarish tizimi, ikkinchisi - Toyota ishlab chiqarish tizimi. Ishlab chiqaruvchilar endi ishlab chiqarishni faqat yuqoridan pastga yo'naltirilgan rejalar asosida qura olmaydilar va keyinchalik mahsulotni bozorga tarqatish yoki "surish" mumkin emas. Endi iste'molchilar taklif qilingan assortimentdan kerakli vaqtda kerakli miqdordagi tovarlarni "tortib olishadi".

Ko'pgina ishlab chiqarish jarayonlarida ishlatiladigan ko'p bosqichli ishlab chiqarish tizimi "surish" va "tortish" usullarini o'z ichiga oladi. Ikkala usul ham o'zlarining afzalliklari va kamchiliklariga ega. U yoki bu usulni tanlash va uni samarali qo'llash ishlab chiqarish menejerlarining falsafasi va ijodiy yondashuviga bog'liq. Toyota ishlab chiqarish tizimi tortish usuliga asoslangan. Uning ulkan yutug'ini tushunish uchun ushbu tizimning ba'zi jihatlari, masalan, kanban kabi narsalarga to'xtalmasdan, uning asosidagi falsafani tushunishingiz kerak.

1-bob. Ehtiyojlardan boshlang

1973 yil kuzidagi neft inqirozi, undan keyin iqtisodiy tanazzul, salbiy ta'sir biznesni rivojlantirish uchun. Bundan ko'rinib turibdiki, korxonalar endi an'anaviy usullardan foydalanib rivojlana olmaydi amerika tizimi uzoq vaqt davomida juda yaxshi ishlagan ommaviy ishlab chiqarish. Vaqt o'zgardi. Toyota ishlab chiqarish tizimining asosiy maqsadi kichik modellarda keng turdagi avtomobil modellarini ishlab chiqarish edi.

Toyota ishlab chiqarish tizimi ikkita printsipga asoslanadi: o'z vaqtida, avtonomiya yoki aql bilan avtomatlashtirish. An'anaviy ishlab chiqarish usuli avvalgi jarayondan boshqasiga materiallarni etkazib berish edi. Shuning uchun materiallarni teskari yo'nalishda uzatish haqida o'ylashga harakat qildim. Oqimning oxirida joylashgan keyingi ishlab chiqarish jarayoni, avvalgi jarayondan o'z vaqtida kerakli miqdordagi yaxshi qismlarga ehtiyoj sezadi. Bu holda faqat oldingi jarayonda zarur bo'lgan qismlarni ishlab chiqarish mantiqiy emasmi? Bir nechta jarayonlar o'rtasidagi o'zaro bog'liqlik haqida gap ketganda, qancha, nima va qachon ekanligini aniq ko'rsatish etarli emasmi? Ushbu aloqa vositasini biz "kanban" (karta, ko'rsatgich) deb ataymiz.

Toyota avtonomiyani ma'qullaydi - xatolarni (nuqsonlarni) o'z-o'zidan hal qila oladigan yoki oddiy avtomatlashtirish yordamida "avtonom" mashinalar. Kompaniyaning barcha fabrikalarida uskunalarning aksariyati turli xil xavfsizlik mexanizmlari, aniq to'xtash tizimlari, tez almashtirish moslamalari va aqldan saqlovchi qurilmalar (baka-bo'yinturuq) yoki yumshoqroq qilib aytganda, "xatolardan himoya qilish" (poka-bo'yinturuq) bilan jihozlangan.

Men ishning tashkil etilishini o'zgartirishga qaror qildim - shunda bitta operator bitta o'rniga bir nechta mashinalar va ularning har xil turlari uchun javobgar bo'lishi kerak edi. Boshqacha qilib aytganda, birinchi qadam mashinasozlik sexida ishlab chiqarish oqimini joriy etish edi. Men turli xil mashinalarni bitta sayt ichida bitta texnologik zanjirga birlashtirdim. Bu an'anaviy ishlab chiqarish tizimidan keskin farq qilar edi, unda bir xil qismlarning katta partiyasi bitta ishlab chiqarish maydonida tayyorlanib, keyin boshqasiga jo'natildi.

Agar oyiga 1000 dona ishlab chiqarish uchun biron bir qism talab qilinadigan bo'lsa, siz 25 kun ichida kuniga 40 qismni ishlab chiqarishingiz kerak. Keyinchalik, biz kunlik ish faoliyatini aniq hisoblashimiz kerak. Agar ish kuni 480 minut bo'lsa, taxminan har 12 daqiqada bitta dona ishlab chiqarilishi kerak. Ushbu hisob-kitoblar kontseptsiyaning asosini tashkil etdi ishlab chiqarishni tekislash.

Biznesni yo'qotishning eng yomon shakli bu ortiqcha mahsulot. Ota-bobolarimiz guruchni oziq-ovqat uchun etishtirishgan va tabiiy ofatlar yuz berganda saqlashgan. Shubhasiz, zamonaviy sanoat ham ushbu fikrga rioya qiladi. Ishbilarmonlar xomashyo, yarim tayyor mahsulotlar va tayyor mahsulotlarning ma'lum zaxiralariga ega bo'lmasdan raqobatga dosh berolmaslikdan qo'rqishadi. Biroq, bu birikma allaqachon amaliy emas. Sanoat jamiyati sog'lom fikrni boshqarishi va kerakli narsani qachon va qancha miqdorda sotib olishi kerak.

2-bob. TOYOTA ISHLAB CHIQARISH TIZIMINING RIVOJLANIShI

Muammoga duch kelganda, ketma-ket besh marta o'zingizga savol berishga harakat qiling: "Nega bunday bo'ldi?" Masalan, mashinangiz ishlashni to'xtatishini tasavvur qiling:

1. Nima uchun mashina to'xtadi? Chunki ortiqcha yuk bor edi va sug'urta o'chib qoldi.
2. Nima uchun ortiqcha yuk bor edi? Rulman yomon yog'langanligi sababli.
3. Nima uchun rulman yomon yog'langan? Soqol beruvchi nasos yaxshi ishlamayotganligi sababli.
4. Nima uchun u yomon ishladi? Chunki piston eskirgan va bo'shashgan.
5. Piston nima uchun eskirgan? Filtr o'rnatilmaganligi sababli, pistonga metall chiplar tushgan.

"Nega?" Degan savolni besh marta takrorlash. muammoning asosiy sababini tushunishga va uni hal qilishga yordam beradi. Agar siz savollarning butun tsiklidan o'ta olmasangiz, shunchaki sug'urta yoki nasos pistonini almashtirish kifoya qiladi. Keyin, tom ma'noda bir necha oy ichida, mashina bilan bir xil muammo yana paydo bo'ladi.

Toyota ishlab chiqarish tizimidan foydalanishning dastlabki bosqichi yo'qotishlarni to'liq aniqlashdan iborat: ortiqcha ishlab chiqarish, kutish, keraksiz transport, keraksiz ishlov berish bosqichlari, ortiqcha zaxiralar, keraksiz harakatlar, mahsulotning nuqsonli chiqarilishi.

"Hammasi fabrikadan boshlanadi". Menejment sohasida olingan hayotiy ma'lumotlarning miqdori bo'yicha men uchun eng samarali vaqt bu vitse-prezidentning ofisida emas, balki zavodda o'tkazgan vaqtimdir.

Vizual nazorat Toyota Motor Company kompaniyasining har bir zavodida, shuningdek Toyota ishlab chiqarish tizimidan foydalanadigan sheriklarimizda ehtiyotkorlik bilan amalga oshiriladi. Har bir ish stantsiyasining ustida standart operatsion varaq osilgan. Ishchi boshini ko'targanda, uning ko'z o'ngida andon (ishlab chiqarish liniyasidagi ishlar holatini aks ettiruvchi elektron displey) paydo bo'ladi, bu darhol chiziqdagi aniqlangan barcha nosozliklar, ularning joylashuvi va tabiatini aks ettiradi. Bundan tashqari, liniyaga olib kelingan qismlarning konteynerlari kanbanlar bilan jihozlangan - bu Toyota ishlab chiqarish tizimining o'ziga xos ingl.

To'qimachilik fabrikasi uchun standart operatsion varag'ini loyihalashtirishni iltimos qilganimdan beri o'tgan 40 yil ichida juda oz narsa o'zgardi. U standart operatsiyaning uchta elementini aniq ifodalaydi: tsikl vaqti, harakatlar ketma-ketligi, standart aktsiyalar.

To'rt yoki beshta odam ishtirok etgan ishlab chiqarish tsiklida ehtiyot qismlar bir ishchidan ikkinchisiga tayoqcha kabi uzatiladi. Agar keyingi jarayonni bajaradigan ishchi kechiktirilsa, oldingi qismdagi ishchi unga mashinani sozlashda yordam beradi. Saytdagi ishlar yaxshilanayotganda, avvalgi saytdagi ishchi darhol navbatdagi sayt xodimiga estafetani topshiradi - ish allaqachon boshlangan - va o'z joyiga qaytadi.

Amerikalik supermarketlarda kanban haqida fikr paydo bo'ldi. Supermarket - bu iste'molchi birinchi navbatda kerakli narsani, ikkinchidan, o'z vaqtida, uchinchidan, kerakli miqdorda oladigan joy. Supermarket xodimlari iste'molchilar istalgan vaqtda kerakli narsalarni sotib olishlarini ta'minlashi shart. Supermarketlar an'anaviy savdo usullariga qaraganda ancha oqilona. Sotuvchi nuqtai nazaridan talab qilinmaydigan mahsulotlar taklif etilganda ish vaqtini behuda sarflash bo'lmaydi. Xaridor zaxiradagi biror narsani sotib olishdan tashvishlanmaydi.

Keyingi jarayon (iste'molchi) kerakli qismlarni (mahsulotni) kerakli vaqtda va kerakli miqdorda olish uchun avvalgi jarayonga (supermarketga) aytiladi. Oldingi jarayon darhol iste'molchiga yuborilgan qismlarni almashtirish uchun yangi qismlarni ishlab chiqaradi (javonlarni to'ldiradi). 1953 yilda biz ushbu tizimni shtab-kvartirada joylashgan dastgoh do'konida qo'lladik. Toyota ishlab chiqarish tizimini boshqarishning asosiy usuli kanban (1-rasm).

Shakl: 1. Kanban namunasi

Kanbanning birinchi qoidasiga binoan, qismlar keyingi jarayonga kanbanda ko'rsatilgan miqdorda avvalgisidan kiradi. Oldingi jarayon uchun bu uzoq vaqtdan beri amal qilib kelayotgan ishlab chiqarish jadvalini bekor qilishni anglatadi. Ishchilarga shunchaki iloji boricha ko'proq qismlarni ishlab chiqarish endi ularning asosiy vazifasi emas degan fikrni qabul qilish va unga ko'nikish psixologik jihatdan qiyin. Keyingi jarayonda talab qilinadigan mahsulotlarning faqat sonini ishlab chiqarish istagi uskunalarni tez-tez almashtirishni anglatadi.

Toyota tizimi va kanban bir xil narsa emas. Toyota ishlab chiqarish tizimi - bu ishlab chiqarish usuli va Kanban tizimi - uni tashkil etish usuli.

Toyota Motor Company-da Kanban tizimini joriy etish o'n yil davom etdi. Ushbu davrda Toyota ni juda ilg'or odam boshqarar edi, u ortiqcha tajriba o'tkazmasdan, menga ushbu tajribani o'tkazish uchun karta-blansh berdi. Va men fabrika ustalarini Kanban tizimining ishini o'rganishga majburan majburlaganimda, kompaniya rahbari - mening xo'jayinimga juda ko'p shikoyatlar kelib tushdi. Odamlar bu turdagi narsalar qandaydir bema'nilik qilayotgani, uni to'xtatish kerak, deb bahslashdilar. Ehtimol, ba'zida rahbar o'zini qiyin ahvolga tushib qolgan, ammo shunda ham u menga ishonishda davom etgan va to'xtashimni buyurmagan, buning uchun men unga juda minnatdorman.

Toyota ishlab chiqarish tizimi nafaqat kompaniya ichidagi har bir ishlab chiqarish jarayoni, balki etkazib beruvchilarning ishlab chiqarish jarayonlari bilan hamohangdir. Dalgalanishlarni zararsizlantirish uchun oxirgi avtomobil yig'ish liniyasi ishlab chiqarishdagi keskin ko'tarilish va pasayishdan saqlanishi kerak, shunda oqim iloji boricha silliq ishlaydi. Toyota ishlab chiqarish tizimida bu "ishlab chiqarishni tekislash" yoki "yukni yumshatish" deb nomlanadi. Ushbu yondashuv uskunani tezda almashtirish zarurligini aniqladi.

40-yillarda. Toyota zavodidagi shtampni almashtirish ikki-uch soat davom etdi. 50-yillarda. ishlab chiqarishni muvofiqlashtirish butun kompaniya bo'ylab tarqalib ketganda, o'zgarishlarni o'zgartirish bir soatdan kam davom etdi, keyin 15 daqiqaga tushib ketdi. 60-yillarning oxirida. 3 daqiqadan ko'proq vaqt ketmadi.

Toyota kompaniyasining ishlab chiqarish tizimi dastlab yapon xaridoriga kichik hajmdagi turli xil avtomobil modellarini ishlab chiqarishga mo'ljallangan edi. Natijada, bunday poydevorga asoslanib, u asta-sekin bozorni diversifikatsiya qilish sinovidan o'tishga qodir ishlab chiqarish tizimiga aylandi.

1973 yilgi neft inqirozidan beri odamlar Toyota ishlab chiqarish tizimiga jiddiyroq munosabatda bo'lishdi. Shuni ta'kidlashni istardimki, buning sababi tizim o'zgaruvchan sharoitlarga moslashishida misli ko'rilmagan moslashuvchanlikda.

Kanban qoidalaridan biri mahsulotlarning 100% nuqsonsiz ishlab chiqarilishini belgilaydi (ya'ni, unda keyingi jarayonlarga nuqsonli mahsulotlarni yuborish taqiqlangan).

O'z vaqtida ishlab chiqarish jarayonlari qo'shimcha zaxiralarni talab qilmaydi. Shuning uchun, agar oldingi jarayonda nuqsonli qismlar ishlab chiqarilgan bo'lsa, keyingi jarayonda ishchi ishlab chiqarish liniyasini to'xtatishga majbur. Bundan tashqari, hamma bu qanday vaqtda sodir bo'lishini ko'rishlari mumkin va nuqsonli qism avvalgi jarayonga qaytariladi. Bu juda yoqimsiz holat, uning mazmuni bunday qusurning takrorlanishiga yo'l qo'ymaslikdir.

Standartlashtirish va ratsionalizatsiyaning etishmasligi chiqindilarni keltirib chiqaradi (yapon tilida "m daha "), nomuvofiqlik (" m dara ") va maqsadga muvofiq emasligi (" m dari ") ish uslublarida va ish vaqtini taqsimlashda, natijada nuqsonli mahsulotlar paydo bo'lishiga olib keladi.

Kanban biron bir bosqichda mustahkamlanib qolmasligi uchun uni ijodiy va ixtirochilik bilan doimiy ravishda takomillashtirish kanban bilan ishlaydiganlarning javobgarligi bo'lishi kerak.

3-bob. BOShQA RIVOJLANISH

Haqiqiy dunyodagi voqealar har doim ham qat'iy ravishda rejaga muvofiq rivojlanavermaydi, shuning uchun yangi holatlarga javoban ikkinchisi tezda o'zgarishi kerak. Agar siz reja tasdiqlangandan keyin o'zgarmasligi kerak degan fikrda bo'lsangiz, biznes uzoq umr ko'rmaydi. Menimcha, biznes odam bilan bir xil reflekslarga ega bo'lishi kerak. Unga miyaga bormasdan, rejadagi kichik o'zgarishlarga tez va osonlik bilan javob berishga imkon beruvchi reflekslar.

Biznes qanchalik katta bo'lsa, unga yaxshi yog'langan reflekslar kerak bo'ladi. Agar rejada kichik bir o'zgarish faqat miyaning buyrug'i bilan amalga oshirilishi mumkin bo'lsa (masalan, buyurtmani ishlab chiqish va ishlab chiqarishni boshqarish bo'limi tomonidan rejaga tuzatishlar yuborish orqali), biznes "kuyish" va "jarohatlar" dan qochib qutula olmaydi va katta imkoniyatlarni qo'ldan boy beradi.

Boshqa kompaniyalar singari Toyota ham o'z ishlab chiqarish jadvallarini ishlab chiqadi. Biroq, kunlik jadval faqat oxirgi yig'ish liniyasiga o'tadi. Bu Toyota axborot tizimining o'ziga xos xususiyati. Boshqa kompaniyalarda ishlab chiqarish jarayonining har bir bosqichi uchun jadvallar yuboriladi. Yig'ish uchun yig'ish liniyasidagi ishchilar chiziqqa yaqin qismlardan foydalanganda, ular kanbanni olib tashlab, uni qo'llab-quvvatlash jarayoniga yuboradilar. Yordamchi, oldingi jarayon shuncha qismni ishlab chiqaradi, shundan keyingisida ishlatilishi kerak bo'ladi. Bu ma'lum bir ishlab chiqarish jadvaliga ehtiyojni yo'q qiladi. Biznesda ma'lumotlarning haddan tashqari ko'p bo'lishiga yo'l qo'ymaslik kerak. Toyota buni mahsulotlarning o'zlari haqida ma'lumot berishlariga imkon berish orqali amalga oshiradi.

Bozor prognozlari va umuman avtomobil ishlab chiqarish kontseptsiyasi ishlab chiqarilgan avtomobillar soni va modelining doimiy o'zgarishini taqozo etadi. Kanbanning qiymati shundaki, bu o'zgarish tartibini tashqi aralashuvsiz, avtomatik ravishda amalga oshirishga imkon beradi. Agar biz bozordagi o'zgarishlarni e'tiborsiz qoldirsak va ularga o'z vaqtida moslashmasak, ertami-kechmi ishlab chiqarish jadvaliga global tuzatishlar kiritishimiz kerak bo'ladi.

Tushunish oson bo'lmagan ishlab chiqarish tizimini amalga oshirish uchun uzoq vaqt davomida kurashdim. Shunday qat'iyat bilan bosib o'tgan yo'limga nazar tashlab, ishonch bilan maslahat bera olaman deb o'ylayman: «Xatolarni darhol tuzating. Agar siz xatoni darhol tuzatmasangiz, bu keyinchalik ish vaqtining yo'qolishiga olib keladi. "

Ishlab chiqarishda chiqindilar ishlab chiqarish xarajatlarini ko'paytiradigan va ortiqcha ishchi kuchi, zaxiralar va uskunalar kabi hech qanday qiymat qo'shmaydigan ishlab chiqarishning barcha elementlarini nazarda tutadi. Ish kuchi, uskunalar va mahsulotlarning ortiqcha qismi ishlab chiqarish xarajatlarini ko'paytiradi va bilvosita yo'qotishlarni keltirib chiqaradi. Masalan, ishchilar juda ko'p bo'lganda, siz ular uchun qo'shimcha ish ixtiro qilishingiz kerak, bu esa energiya va materiallar sarfini ko'payishiga olib keladi. Bu bilvosita yo'qotishlarga tegishli.

Ammo eng katta yo'qotish bu ortiqcha inventarizatsiya. Agar zaxiralar juda ko'p bo'lsa va zavod ular bilan kurasha olmasa, siz omborni qurishingiz va mahsulotni omborga olib borish uchun ishchilarni yollashingiz kerak. Har bir ishchiga o'z transport aravasi kerak bo'lishi mumkin. Omborga omborni boshqarish uchun, shuningdek saqlanadigan materiallarning holatini nazorat qilish uchun xodimlar kerak bo'ladi. Bularning barchasiga qaramay, saqlanadigan mahsulotlarning bir qismi zanglab ketadi va yomonlashadi. Shu sababli, ombordan foydalanish uchun chiqmasdan oldin mahsulotni tartibga solish uchun qo'shimcha ishchilar jalb qilinishi kerak. Omborga joylashtirilgan mahsulotlar muntazam inventarizatsiyadan o'tishi kerak. Buning uchun qo'shimcha ishchilar kerak bo'ladi. Ba'zi vaqtlarda ba'zi xodimlar inventarizatsiya qilish uchun kompyuter sotib olish zarurligi haqida o'ylashadi ...

Jarayonlarni diqqat bilan kuzatib, biz ishchilarning barcha harakatlarini yo'qotishlarga va ishlarga bo'lishimiz mumkin:

• Chiqindilar - bu zudlik bilan yo'q qilinishi kerak bo'lgan foydasiz takrorlanadigan faoliyat. Masalan, kutish vaqti yoki birliklarni saqlash.
• Ish ikki turga bo'linadi: qo'shimcha qiymat yaratmaydigan ish va qo'shimcha qiymat yaratadigan ish.

Haddan tashqari ishlab chiqarishni oldini olish va kerakli qismlarni birma-bir ishlab chiqarish uchun ular qachon kerakligini bilishimiz kerak. Shunday qilib, vaqt qadamini aniqlashga ehtiyoj bor. Odob - ishlab chiqarishning bir birligini ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan vaqt va daqiqalarda soniya. Takt vaqti haqiqiy vaqt bazasini kuniga ishlab chiqariladigan qismlar soniga bo'lish orqali aniqlanadi.

Vaqt o'tishi bilan uskunalar qiymati haqiqatan ham pasayadimi? Men eski jihozlarni himoya qilmoqchiman. Biznes iqtisodiyoti tilida buxgalteriya hisob-kitoblarida, soliq operatsiyalarida va faqat qulaylik uchun ishlatiladigan "amortizatsiya", "qoldiq qiymat", "balans qiymati" - sun'iy atamalar kabi tushunchalar mavjud. Afsuski, odamlar bunday atamalarning mashinaning haqiqiy qiymati bilan hech qanday aloqasi yo'qligini unutdilar.

Masalan, biz tez-tez eshitamiz: «Ushbu mashinaning amal qilish muddati tugagan. Bu o'z-o'zidan to'landi va biz har qanday vaqtda o'zimizga ziyon etkazmasdan tashlab yuborishimiz mumkin "yoki:" Ushbu uskunaning qoldiq qiymati nolga teng. Nima uchun uni yangi, boshqasi bilan almashtirish mumkin bo'lsa, pulni ta'mirlashga sarflash kerak zamonaviy model? " Bunday fikrlash usuli tubdan noto'g'ri.

Toyota tizimi - bu ishlab chiqarishni (operatsion) boshqarishning deyarli barcha jihatlariga ta'sir ko'rsatadigan yaxlit korxonalarni boshqarish tizimi bo'lib, quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish maqsadida ishlab chiqarish jarayonining barcha keraksiz elementlarini yo'q qilish;
• ishlab chiqarish tsikli davomiyligining qisqarishi, zaxiralar hajmi va tugallanmagan ishlab chiqarish zaxiralari;
• mahsulotlarga bo'lgan talab o'zgarishiga moslashuvchan munosabat;
• ishlab chiqarishning barcha bosqichlarida sifatni ta'minlash;
• "inson omili" ni faollashtirish.

Yapon xalq donoligi aytadi: a) ko'p pul topgan emas, balki kam to'laydigan; b) soddalashtirish - bu mukammallikka erishishning eng ishonchli yo'li; v) sifat - bu yangi yaratilgan yagona qiymat, qolgan hamma narsa - bu xarajatlar. Toyota tizimi ushbu donolikni to'liq o'zida mujassam etgan. Uning maqsadlari quyidagi diagramma sifatida ifodalanishi mumkin:

Ishlab chiqarish xarajatlarini pasaytirish -\u003e Foyda darajasini pasaytirish -\u003e Mahsulotlar narxini pasaytirish -\u003e Savdo bozorlarini zabt etish -\u003e Sotish hajmini oshirish -\u003e Ishlab chiqarish ko'lamini kengaytirish -\u003e Foyda massasini oshirish.

Ishlab chiqarish tarkibini takomillashtirish (ishlab chiqarishni qayta qurish). Ushbu usul ishlab chiqarish aloqalarining predmet ixtisoslashuviga o'tish bilan bog'liq. Mavzu bo'yicha ixtisoslashuv texnologik jarayon bo'ylab joylashgan ish joylarida turli xil jarayonlar va operatsiyalar yordamida mahsulotning o'xshash qismlari guruhini to'liq ishlab chiqarishni o'z ichiga oladi. Hech bo'lmaganda, bu mavzu yopiq joylarni tashkil etish. eng yaxshi variant - bu batafsil yoki predmet-guruh tashkilot shakliga ega bo'lgan ishlab chiqarish liniyalari. Bu ishlab chiqarishni operativ boshqarish uchun JIT tizimidan foydalanishning birinchi sharti. Uning maqsadga muvofiqligi Toyota tizimini qo'llash uchun juda muhimdir.

Tarkibiy qayta qurish gorizontal bog'lanishlar tizimiga asoslangan etarlicha avtonom ishlab chiqarish aloqalarining aniq o'zaro ta'sirini tashkil etish uchun zarur shartlarni yaratadi. Qo'shni ishlab chiqarish liniyalari orasidagi to'g'ridan-to'g'ri gorizontal bog'lanishlar ishlab chiqarish tizimining yaxlitligini eng oqilona tarzda ta'minlaydi, barcha jarayonlarning uzluksizligi va to'g'ridan-to'g'ri oqimini saqlaydi. O'z navbatida, avtonomiya iqtisodiy boshqaruv usullarining ishlashini ta'minlaydi. Masalan, ma'lum standartlarga muvofiq ustalarga ular tasarruf etadigan resurslar ajratilgan.

Toyota tizimini ishlab chiquvchilari firma tuzilishiga eng maqbul darajaga yaqinlashishning to'rt bosqichini belgilaydilar. Birinchi bosqich - bu ishlab chiqarish birliklarini ixtisoslashtirishning texnologik shakli. Bu ko'p qirrali va shu bilan birga murakkab texnologik marshrutlar, yuqori transport xarajatlari, uskunalarni almashtirish uchun uzoq vaqt, yuqori xarajatlar bilan tavsiflanadi ish haqi yuqori malakali ishchilar. Ushbu darajada JIT tizimi amalga oshirilmaydi. Ixtisoslashning texnologik shakli korxona bir martalik yoki kichik takroriy buyurtmalarni bajarganda qo'llaniladi.

Ikkinchi bosqich - bu korxonaga katta buyurtma kelib tushganda amalga oshiriladigan taqsimlangan chiziqli ishlab chiqarishni tashkil etish. Tarqatilgan ishlab chiqarish ikki shaklda bo'ladi: a) mahsulotning turli xil modifikatsiyasini ishlab chiqarishda bir nechta bir qator ishlab chiqarish liniyalarining o'zgaruvchan ishlashi; b) bitta sozlanishi ko'p mavzuli yo'nalishdagi ish; mahsulotlar partiyasini ishlab chiqarish va yangi partiyani almashtirish. Ikkinchi bosqichda ichki ishlab chiqarishning barcha afzalliklariga erishiladi va JIT tizimidan foydalanish uchun sharoitlar yaratiladi. JIT tizimi uchun ayniqsa muhim bo'lgan ishlab chiqarish liniyalarining afzalliklarini ta'kidlab o'tamiz: 1) liniyaning barcha operatsiyalarida (Kanban kartasining prototipi) to'plam uchun bitta qo'shimcha hujjatdan foydalanish; 2) zaxira zaxiralarini butun chiziq uchun yagona zaxiraga kamaytirish; 3) operatsiyalararo qoloqlikni minimallashtirish yoki to'liq yo'q qilish.

Shakl: 1 Toyota tizimining eng muhim qismlari

Uchinchi bosqich - ko'p yo'nalishli liniyalarni doimiy ravishda ishga tushirish bilan tashkil etish. Buning shartlari vaqtni minimallashtirish yoki o'zgarishlarni to'liq chiqarib tashlash, shuningdek ishchilarni moslashuvchan tartibga solishdir. Natijada, ko'p mavzuli guruh oqimlari bilan bir xil turdagi bitta buyumlarni ishlab chiqarish mumkin bo'ladi. Ishni bunday tashkil etishning afzalliklari: liniyalarda ishlamay qolgan ishlarning yo'qligi, yakuniy mahsulotning har bir modeli chiqarilishining uzluksizligini ta'minlash va shu bilan ishlab chiqarishning yuqori egiluvchanligi, mahsulotlarning xavfsizlik zaxiralarining yo'qligi. Qattiq startapning taqsimlangan ishlab chiqarishdan afzalliklari shakl. Rasmdan ko'rinib turibdiki, taqsimlangan ishlab chiqarishni tashkil qilishda etkazib berish liniyalari ritmik, ammo ishning maksimal ruxsat etilgan ritmi bilan ishlaydi. Bundan tashqari, mahsulotning tuzilishi o'zgarganda (har xil standart o'lchamdagi mahsulotlarning miqdoriy nisbati), chiziqlar ritmi o'zgaradi va chiziqlarda sinxronlash operatsiyalari muammosi paydo bo'ladi. Qo'l mehnati ustun bo'lgan yig'ish liniyalarida bu muammolar tug'dirmaydi, chunki qo'l mehnati ishlab chiqarishning juda moslashuvchan omilidir. Biroq, ishlov berish liniyalarida bu jiddiy muammolarga olib kelishi mumkin.

To'rtinchi bosqich - kosmosdagi yaqinlashish va iloji bo'lsa, heterojen texnologik jarayonlarni birlashtirish; transport harakatlarini qisqartirish va tegishli transport orqada qolishini, kanban kartalarini joriy etish uchun dastlabki shartlarni yaratish. Uskunani korxona ichida boshqa joyga ko'chirish, ish joylarini qayta tashkil etish ancha qiyin va tub qadamdir. Shuning uchun, agar top-menejerlar keng ko'lamli ishlab chiqarishning qulay bozor istiqbollariga ishonch bildirsalargina, bu oqlanadi.

Ishlab chiqarishni muhandislik tayyorlash. Avvalo, bu ishlab chiqarishni tezkor ravishda qayta sozlashni va kichik partiyalarda ishlash qobiliyatini yoki mahsulotlarni parcha-parcha ishlab chiqarishni ta'minlashni o'z ichiga oladi. Bu ishlab chiqarishni tezkor boshqarish uchun LT tizimidan foydalanishning ikkinchi zaruriy sharti. Yapon muhandislari o'zgarishni ikki qismga bo'lishadi: ichki va tashqi. Tashqi o'zgarish uskunadan tashqarida amalga oshiriladi va oldingi partiyadagi ishi bilan birlashtiriladi. Ichki almashtirish avvalgi partiya tugagandan so'ng amalga oshiriladi; ular vaqtini minimallashtirishga intilishadi. Yorqin misol - presslarni 40 dan 100 te gacha bo'lgan kuch bilan almashtirish. Mahalliy standartlarga ko'ra, to'rt soat, Toyota standartlariga ko'ra to'rt daqiqa davom etishi kerak. Muhandislik yordamining vazifalari qatoriga mahsulotlarni guruhlash, tarkibiy qismlarni unifikatsiyalash yoki tayyor mahsulotlarning ko'p sonli modifikatsiyasini yig'ish mumkin bo'lgan modullar tizimini ishlab chiqish, ish ritmidagi o'zgarishlar bilan oqimlar bo'yicha operatsiyalarni qayta sinxronlashtirish, ko'p asbobli ishchilar uchun ish joylarini tashkil etish va jihozlash va boshqalar kiradi. to'g'ridan-to'g'ri do'konlarda ishlab chiqarish jarayoni elementlarining muhandislari ishchilar va ustalar bilan birgalikda.

Shakl: Ikki turdagi oqimlarni tashkil qilish sxemalari:
a - mahsulot B partiyasini taqsimlangan ishlab chiqarish;
b - uchta standart o'lchamdagi mahsulotlarni doimiy ravishda ishga tushirish: 1 - etkazib berish liniyalari; 2 - yig'ish liniyasi

Stansiya vagonlarini o'rgatish va ularni joylashtirishning moslashuvchan sxemasi.Ushbu chora-tadbirlar asosiy vazifani hal qilishga qaratilgan - ishchi kuchidan oqilona foydalanish shartlariga rioya qilgan holda ishlab chiqarishning moslashuvchanligini ta'minlash. Ishlab chiqarish liniyalarining ritmini o'zgartirish, taqsimlangan ishlab chiqarishni tashkil qilish ishchilarni doimiy ravishda yangi ish joylariga o'tkazmasdan, operatsiyalar tuzilishini va ularni amalga oshirish usullarini o'zgartirmasdan, ko'p stantsiyali xizmat ko'rsatish me'yorlarini o'zgartirmasdan mumkin emas. Buning ajralmas shartlari universal ishchilarni tayyorlash (ko'p stantsiyali ishchilar), ish haqi ularning mehnati, saytlarni (ishlab chiqarish liniyalarini) oqilona rejalashtirish.

Yangi ish joylarida ishlash uchun kadrlar tayyorlash asosiy ish vaqtidan tashqarida, ustalar rahbarligida amalga oshiriladi. Ko'p asbobli ishchilarning malakasini mustahkamlash sayt ichidagi xodimlarni almashtirish paytida amalga oshiriladi. Rotatsiya, ya'ni ish joyini o'zgartirish, yilda normal sharoit ikki soatdan (intensiv va monotonli ishda) ikki haftagacha bo'lgan tsikl bilan oldindan tuzilgan jadval bo'yicha amalga oshiriladi. Bir nechta ish joyiga ega bo'lgan ishchilar malakasini oshirishdan tashqari, rotatsiya yana bir qator afzalliklarni beradi: ishning o'zgarishi, uning bir xilligi va charchoqning pasayishi; "foydali" va "zararli" ish tushunchalaridan qochish; butun sayt ishi uchun javobgarlikni oshirish; ishchilar tomonidan mehnatning ratsional usullarini uzatishni tezlashtirish.

Katta mas'uliyat saytlarning ustalariga yuklatilgan. Ular yangi operatsiyalarni standartlashtiradilar va ish joylarining tartibini yaxshilagan holda, yangi vositalar yoki usullarni joriy qilishda normalarni qayta ko'rib chiqadilar. Buning uchun usta o'z saytining barcha ish joylarida ishlash ko'nikmalariga ega bo'lishi kerak. Ishchilar tayyorgarligi darajasini hisobga olgan holda ishlab chiqarish liniyalari ritmi o'zgarganda ustalar ishchilar tartibini va ko'p stantsiyali xizmat ko'rsatish me'yorlarini o'zgartiradilar. Ustalar ish jarayoni xaritalarini ishlab chiqishda ishtirok etadilar, bu ayniqsa ko'p stantsiyali ishchilar uchun muhimdir, yangi ishchilarni o'qitadi va kadrlar almashinuvini tashkil qiladi.

Ishlab chiqarish hajmi 10% dan ortiq o'zgarganda ishchilardan oqilona foydalanishni ta'minlash ayniqsa qiyin. Bunday holda, qayta sinxronizatsiya qilish, ish jarayonlari xaritalarini o'zgartirish va hk. Shu hajmda ishlab chiqarish hajmining kamayishi bilan ishchilar bo'sh vaqtni jihozlarga texnik xizmat ko'rsatish, qo'shni ish joylarida ishlarni o'zlashtirish, ishlab chiqarish binolarini tozalash, "nazorat doiralari" ishida qatnashish uchun sarflashadi. sifat ". Agar kerak bo'lsa, vaqtinchalik ish uchun qo'shimcha mehnat jalb qilinadi. Yaxshi tashkil etilgan vaqtinchalik ishchilar doimiy ishchi kuchi zaxirasini tashkil qiladi. Mehnat unumdorligining doimiy o'sishi ishchilarning ortiqcha qismini yaratishi kerak, ular ishlab chiqarish hajmining ko'payishi bilan singib ketadi yoki xodimlarning tabiiy yo'qotilishi doirasiga mos keladi.

Ahamiyati Toyota Group ish joyiga o'rnatilgan uskunalarni tanlash bo'yicha qoidalarga ega. Ushbu sohadagi asosiy tendentsiya - bu uskunalarni har tomonlama soddalashtirish va arzonlashtirish, bu asosiy ishchilarga uning texnik holatini mustaqil ravishda nazorat qilish imkonini beradi, ular uning ishlash ko'nikmalarini tezda o'zlashtirish uchun yollanadi, konsern ishlamay qolishi sababli katta yo'qotishlarga olib kelmaydi (bu egiluvchanlik narxi). Umuman olganda, bunday texnik siyosat, shuningdek uskunani ishlatish jihatidan ham haddan tashqari yuklanmasligi (ishlab chiqarish stavkalari ishchilar tomonidan 100% bajariladi) yoki xizmat ko'rsatish muddati jihatidan avariya uskunalari deyarli ishlamay qolganda sharoit yaratadi. Bu, o'z navbatida, ishlab chiqarish liniyalarining bir maromda ishlashini ta'minlash uchun qulay sharoit yaratadi.

Qimmat va ishlatilishi qiyin bo'lgan avtomatlashtirilgan va avtomatik ishlab chiqarish liniyalari kontsern tomonidan juda ehtiyotkorlik bilan va faqat ularning iqtisodiy yoki ijtimoiy zarurligini shubhasiz isbotlagan joyda foydalaniladi. Bunga avtoulovlarning kuzovlarini payvandlash va shtamplash uchun sanoat robotlari tizimidan foydalangan holda avtomatlashtirishni misol qilib keltirish mumkin. Bu erda ishlash zararli va xavfli mehnat sharoitlari bilan ajralib turadi, shuning uchun avtomatlashtirishning asosiy mezonlari ijtimoiy masalalarni hal qilish edi. Ko'p stantsiyali operatorlarga qulaylik yaratish uchun chiziqli emas, balki ishlab chiqarish liniyalarining t shaklidagi sxemasidan foydalaniladi. Bu alohida jihozlar orasidagi o'tishni kamaytiradi, uning umumiy ko'rinishini yaxshilaydi. Uskunaning dumaloq joylashuvining yanada oqilona ko'rinishi ishchiga yopiq joyning (qush qafasi deb ataladigan) psixologik bosimi tufayli rad etilgan.

"Tekislash" ishlab chiqarish. Bu modulli printsip asosida takrorlanadigan ishlab chiqarish talab o'zgarishiga moslashadigan boshqaruv usullari to'plamidir. Ta'kidlanganidek, tortish tizimlari talabga qarab o'zgarib turadigan ritmda ishlashga yo'naltirilgan. Bunday ishlab chiqarishni rejalashtirish o'zgaruvchan talabga muvofiq butun ishlab chiqarish jarayonini "moslashtirish" sifatida qaraladi. Ushbu "hizalama" mahsulot hajmi va assortimenti bo'yicha amalga oshiriladi. Eng katta qiyinchilik ikki bosqichda amalga oshiriladigan ishlab chiqarish nuqtai nazaridan "tekislash" dir. Birinchi bosqichda yil davomida oylik talabning o'zgarishiga tuzatish kiritiladi. Bunga oylik ishlab chiqarishni rejalashtirish yordamida erishiladi. Kattalashtirilgan rejalar har bir ishlab chiqarish birligida ishlab chiqarishning o'rtacha kunlik me'yoriy darajalarini belgilaydi, ular tugallanmagan ishlab chiqarish zaxirasini yaratish, zarur ishchilar sonini aniqlash va boshqalar uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Birinchi bosqichda hisob-kitoblar olingan ma'lumotlar asosida uch oylik va oylik talab prognozlariga asoslanadi. savdo tashkilotlari.

Ikkinchi bosqich - oy davomida talabning kunlik o'zgarishini sozlash. Bu erda ishlab chiqarishni operativ boshqarishda asosiy rolni ishlab chiqarishni hajmi va nomenklaturasi bo'yicha "tekislash" tamoyilini amalga oshiruvchi Kanban tizimi o'ynaydi. Savdo tashkilotlarining kunlik buyurtmalari asosida qurilgan (2 kunda tuzilgan) asosiy konveyerda turli xil modifikatsiyalarni yig'ish jadvali operatsion rejalashtirish uchun asosdir. Tizim boshqa ishlab chiqarish bo'limlari va etkazib beruvchilarning ritmik ishini ta'minlaydi va yuzaga keladigan barcha o'zgarishlar yangi ishlab chiqarish ritmiga o'tish bilan bog'liq. Ushbu bosqichda "tekislash" ishlab chiqarish ikki ko'rsatkichga ta'sir qiladi: tayyor mahsulot ishlab chiqarishning o'rtacha umumiy hajmi va har bir modifikatsiya qilingan moddaning o'rtacha chiqishi. Ikkinchi bosqichda "tekislash" ga ishlab chiqarish hajmining + 10% oralig'ida ruxsat beriladi, qisqa muddatda ishlab chiqarish tizimi katta hajmlarga tayyor emas.

Shunday qilib, kunlik savdo talabini aks ettiradigan kunlik ishlab chiqarish jadvallari faqat asosiy yig'ish liniyasi uchun tuziladi. Ishlov berish, quyish yoki shtamplash kabi boshqa ishlab chiqarish birliklari uchun faqat asosiy yig'ish liniyasini qo'llab-quvvatlash uchun zarur bo'lgan oylik ishlab chiqarish aniqlanadi. Ushbu oldindan belgilangan ko'rsatkichlar asosida sayt menejerlari ishchilarni joriy oyga eng yaxshi joylashtirishi va o'z ixtiyoridagi boshqa ishlab chiqarish resurslaridan foydalanishni rejalashtirishi mumkin.

Shakl: 3 Toyota tizimida ishlab chiqarish hajmini "tekislash" sxemasi

Asosiy konveyerda avtoulovlarni yig'ishda ishchilar avvalgi ishlab chiqarish maydonlarida ishlab chiqarilgan kerakli miqdordagi kerakli qismlarga ega bo'ladilar. Ushbu bo'limlar, o'z navbatida, yig'ilish tomonidan ulardan "tortib olingan" mahsulotlarni ishlab chiqaradi. Shu sababli, yakuniy yig'ilishdan oldin har qanday texnologik bosqich uchun kunlik ishlab chiqarish jadvalini oldindan tuzishning hojati yo'q. Boshqacha qilib aytganda, "kanban" axborot tizimidan foydalangan holda "tekislash" tizimi shunday ishlaydi, ishlab chiqarish buyurtmalari ishlab chiqarish jarayoni tugashidan keyingi texnologik bosqichdan oldingisiga "o'tib" boradi. Kanban kartochkalari, ulardagi mehnat mavzusi to'g'risidagi ma'lumotlar, saytlarda kunlik smena topshirig'ining elementlari sifatida foydalanishlari mumkin.

LT konsepsiyasi asosida operatsion boshqarish. Ularga zarurat tug'ilganda avvalgi ishlab chiqarish zvenosidan kerakli miqdordagi mahsulotni "tortib olishga" asoslanadi. Uning maqsadlari har qanday turdagi zaxiralar va zaxiralarni, tugallanmagan ishlab chiqarish hajmini, ishlab chiqarish tsiklining davomiyligini minimallashtirish; ishlab chiqarishni "tekislashini" ta'minlash, ya'ni ishlab chiqarish assortimenti va hajmining tez-tez o'zgarishi bilan oqim usullarining kombinatsiyasi. E'tibor bering, "tortib oluvchi" LT tizimi mohiyatan faqat aktsiyalarni yo'q qilish vositasidir, ichki ishlab chiqarish sohasida ham, tashqi aloqalar sohasida ham kompaniyalar tomonidan (etkazib berish va tarqatish kanallarida) foydalanish uchun bir xil darajada samarali bo'ladi. Tafovutlar faqat LT tizimini tatbiq etishning murakkabligi bilan bog'liq: buni tashqi sharoitga qaraganda kompaniyaning ichki muhitida qilish osonroq. Uyda foydalanish maqsadida dastlab Toyota tomonidan ishlab chiqarilgan. Shu bilan birga, LT tizimi hali talabning o'zgarishiga mos ravishda tovar mahsulotlarini chiqarilishini tartibga solish uchun yangi imkoniyatlarni ochadigan kontseptsiya sifatida qaralmagan. Ushbu imkoniyat kelajakda juda dolzarb bo'lib qoldi. Dastlab, LT tizimi mahalliy maqsadga ega edi - ishlab chiqarish zaxiralarini yo'q qilish, ishlab chiqarishni rivojlantirish uchun aylanma mablag'larning bir qismini bo'shatish.

LT tizimining asosiy g'oyasi - materiallar kerakli hajmda, belgilangan joyga, o'z vaqtida etib kelganda, texnologik zanjirdagi ta'minotni shunday tashkil etish hisobiga zaxiralarni yo'q qilish. Yetkazib berishlarni ishlab chiqarish jadvali bilan belgilanadigan talab bilan sinxronlashtirilishi tufayli bo'linmalar sug'urta zaxiralari bo'lmagan holda va minimal ish bilan ta'minlanmagan holda "g'ildirakda" ishlaydi. Zamonaviy axborot texnologiyalari va telekommunikatsiya tarmoqlarining rivojlanishi bilan etkazib beruvchilar va iste'molchilar o'rtasida axborot almashinuvi kompaniyalarga nafaqat o'z ishlab chiqarishida, balki sotib olish va tarqatishda ham aktsiyalarni (va buyurtmalarni) samarali boshqarish imkonini beradigan arzon va tejamli vositaga aylandi.

Yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, LT tizimida sezilarli kamchilik mavjud: talab umumiy rejaning ± 10% dan yuqori darajada o'zgarganda, tizim ishlamay boshlaydi. Talabning o'zgarishini qoplash uchun JIT mafkurasiga zid bo'lgan va uni qo'llash samaradorligini pasaytiradigan xavfsizlik zaxiralaridan foydalanish kerak. Shuning uchun Kanban tizimini boshqa zamonaviylar bilan bo'lishish keng tarqalgan axborot tizimlarimasalan, mRP tizimi... ORT tizimida katta darajada "kanban" ning ushbu kamchiliklari yo'q qilindi.

Umumiy sifat menejmenti. Bu eng muhimlaridan biri zarur shart-sharoitlar JIT tizimining normal ishlashi. Sifatni ustuvor ta'minlash quyidagi printsiplarga asoslanadi:

• mahsulot sifati uchun javobgarlik uni ishlab chiqaradigan va uni qo'ldan qo'lga uzatadigan ishlab chiqarish xodimlariga beriladi. Maxsus nazorat xizmatlari yaratilmagan;
• profilaktika nazorati va ishlab chiqarish parametrlarini tartibga solish usullariga ustuvor ahamiyat beriladi;
• "sifatli ko'rinish" mijoz yoki xaridor nafaqat tayyor mahsulot sifati, balki uni ishlab chiqarish jarayoni bilan ham tanishishi mumkinligi sababli ta'minlanadi;
• ishchi nuqsoni bo'lgan taqdirda, u joyida tuzatib bo'lmaydigan bo'lsa, butun texnologik zanjirni to'xtatishga majburdir;
• avtomatik boshqaruv elementlaridan keng foydalanish;
• sifat uchun kurashning universalligi. Korxonaning barcha xodimlarini jalb qilish - ishchilardan direktorigacha;
• ish joyidagi tozalikka va tartibga jiddiy munosabat.

Inventarizatsiyadan maqbul foydalanish orqali sifatga erishish

Toyota haqida o'ylaganingizda, siz dunyo darajasidagi sifat haqida o'ylaysiz. Xo'sh, Toyota muvaffaqiyatining sababi nimada? Toyota ishlab chiqarish tizimi (TPS) deb nomlangan juda oddiy tushuncha.

Keling, barchasi qanday boshlanganini ko'rib chiqamiz. Toyota rasmiylaridan iborat delegatsiya o'sha paytda avtomobil ishlab chiqarish bo'yicha dunyoda etakchi bo'lgan Ford Motor Company kompaniyasiga tegishli Michigan avtoulov zavodlariga tashrif buyurdi. Ammo delegatsiya ko'rgan narsalariga qoyil qolmadi - aniqlandi katta miqdorda aktsiyalar oddiygina ishlatilmaydi. Shuningdek, Toyota vakillari kompaniyadagi bo'linmalar o'rtasidagi ish oqimi kundan-kunga farq qilayotgani, bu resurslardan sub-optimal foydalanishni ko'rsatganligi bilan ham hayratga tushishdi. Shu tarzda Fordda avtomatlashtirishning potentsial imkoniyatlari aniqlandi! Ushbu e'lon Genri Fordning avtosanoatni avtomatlashtirishga qo'shgan hissasini hech qanday tarzda almashtirmaydi, ammo inventarizatsiyani to'g'ri boshqarishga etarlicha e'tibor berilmasligini aks ettiradi.

Xuddi shu delegatsiya Piggly Wiggly nomli Amerika supermarketiga tashrif buyurdi va tashrif ularga katta taassurot qoldirdi. Ular supermarketda qimmatli qog'ozlarni qayta tiklash va qayta qurish aksiyalar sotilgandan so'ng sodir bo'lganligini aniqladilar. Bu Toyota-ni zaxiralarni boshqarish amaliyotini jiddiy qayta ko'rib chiqishga undadi.

Delegatsiya Yaponiyaga qaytib keldi va Piggli Vigglida olgan bilimlarini avtomatlashtirish jarayonida qo'lladi. Ular aktsiyalar miqdorini minimal darajaga tushirdilar, shundan so'ng aktsiyalar ularning iste'mol qilinishiga qarab qayta tashkil etila boshlandi. Ushbu tamoyil inventarizatsiyani o'z vaqtida boshqarish uchun asos yaratdi.

Eng yaxshi amaliyotlarga asoslangan boshqaruv falsafasi Toyota ishlab chiqarishni tug'dirdi. TPS ishlab chiqarish va logistika boshqaruvini hamda xaridor va etkazib beruvchining o'zaro ta'sirini birlashtiradi. TPS asosidagi ikkita asosiy printsip mavjud. Birinchisi "Jidoka" deb nomlanadi, ya'ni "inson aqlidan foydalangan holda avtomatlashtirish" degan ma'noni anglatadi. Agar konveyer lentasida muammo yuzaga kelsa, operatorlar butun ishlab chiqarish liniyasini to'xtatish huquqiga ega. Bu nuqsonli mahsulotlar ishlab chiqarishni oldini olish uchun. Ikkinchisi o'z vaqtida. TPS tizimi Toyota asoschisi Sakichi Toyoda amal qilgan tamoyillar asosida qurilgan. Ular 1948-1975 yillarda Toyota jamoasi, shu jumladan Eiji Toyoda, Shigeo Shingo va Taiichi Ono tomonidan ishlab chiqilgan.

TPSdagi uchta xonim: Muri, Mura va Muda:

Muri nima? Murining so'zma-so'z tarjimasi haddan tashqari yuklangan. Jarayon muri va ortiqcha yuklamasdan maksimal ishlashni ta'minlaydigan tarzda rejalashtirilgan bo'lishi kerak.

Mur nima? Sizga kerak bo'lgan narsani hech qanday og'ish va murasiz ishlab chiqarish uchun mo'ljallangan jarayon.

Muda nima? Mantiqan, jarayondagi har qanday nomuvofiqlik yoki stress, chiqindilarni yoki "muda" ni keltirib chiqaradi.

Muri, Mura va Muda tushunchalari juda sodda, ammo shu qadar chuqur va ularning tushunchalari shu qadar muhimki, Toyota hozirda sifat bilan sinonimga ega bo'lishi ajablanarli emas.

Har qanday jarayon uchun asosiy talab bu chiqindilarni kamaytirish yoki yo'q qilishdir. TPS 7 turdagi zararlar haqida gapiradi (Muda). Ular o'zlarini ortiqcha ishlab chiqarish, keraksiz harakatlanish, kutish, keraksiz transport, keraksiz qo'shimcha ishlov berish yoki mijoz tomonidan keraksiz xususiyatlarni yaratish, keraksiz chiqindilar va nuqsonlarni tuzatishda namoyon bo'ladi. Zararlarni bartaraf etish TPS tizimining asosidir. Toyota-da ushbu kontseptsiyani qabul qilish xarajatlarning pasayishiga va inventarizatsiya aylanmasi muddatlarining qisqarishiga olib keldi. Shu sababli Toyota dunyodagi eng yaxshi o'nta kompaniyalardan biriga aylandi.

Kompaniya foydasi doimiy ravishda o'sib boradi va 2007 yilda Toyota nihoyat ishlab chiqarish bo'yicha avtomobil ishlab chiqaruvchilar reytingida etakchi o'rinni egalladi. Jeffri Likerning Tao Toyota kitobida TPS tizimi batafsil bayon etilgan.