Xayrli kun, aziz blog o'quvchilari! Bugun men Toyota muvaffaqiyatining sirini yoki hozirda shunday deyilganidek, Toyota Tao-ning 14 tamoyilini ochib beraman. Bu butunlay boshqacha falsafa, tafakkur va biznes uslubi. U boshqalardan farq qiladi, chunki u o'z xodimlarini qadrlaydi va hech qachon erishilgan yutuqlarda to'xtamaydi, mukammallikka intiladi. Shu sababli, u ulkan yutuqlarga ega, shu bilan birga eng zaif xodim ham oxir-oqibat yuqori malakali kadrga aylanadi, unga erishish va rivojlanish uchun turtki beradi.

Ba'zi texnikalarni qo'llash orqali siz samarali ish oqimini yaratishingiz mumkin, ayniqsa, agar u ishlab chiqarish bilan bog'liq bo'lsa.

Printsiplar haqida umumiy ma'lumot

Ularni paydo bo'layotgan g'oyalar va ishning asosiy strategiyalarini yozadigan daftar bilan 5 marta diqqat bilan qayta o'qish tavsiya etiladi. Men ularni qisqacha tavsiflab beraman, kitobni o'qish orqali batafsil ma'lumot olishingiz mumkin Jeffri Liker "Toyota-ning 14 tao tamoyillari". Shunday qilib, ularning har biri ma'lum bir toifaga kiradi:

Uzoq muddatli falsafa

1. Boshqaruv qarorlarini uzoq muddatli istiqbol bilan qabul qiling

Bu qisqa muddatli moliyaviy maqsadlarga zarar etkazsa ham. Siz kompaniyada o'z o'rningizni topishingiz va uni targ'ib qilishga intilishingiz kerak. Hayotda bo'lgani kabi, avvalo, siz o'zingizning vazifangizning ma'nosini tushunishingiz kerak, va asosiy maqsad yaxshilanish va rivojlanish bo'lishi kerak, shundan keyingina foyda olish kerak. Siz o'zingiz uchun maqsadlarni belgilashingiz, strategik yondashuvni va kerak bo'lganda tizimli usulni qo'llashingiz kerak.

Mijozlar va jamiyatning o'zi uchun qadrli bo'lgan narsalarni yaratish, yaratish, shuning uchun barcha kuch va resurslarni aynan shu vazifani amalga oshirishga yo'naltirish zarur.

O'zingizning harakatlaringiz uchun javobgarlikni o'z zimmangizga ola biling, oqim bilan yurmang, aksincha har kuningiz qanday bo'lishini boshqaring va aniqlang. O'zingizga va kuchingizga ishoning.

To'g'ri jarayon to'g'ri natijalarni beradi

2. Uzluksiz oqim jarayoni muammolarni aniqlashga yordam beradi

Bir joyda turmasligi uchun ishlab chiqarishni qayta qurish, ya'ni pauzalarni istisno qilish kerak.

Qiyinchiliklarni bir zumda aniqlash uchun odamlar bilan jarayonlarning o'zaro aloqasini, aloqasini o'rnatish kerak, shunda ma'lumot uzatishda hech qanday nosozliklar bo'lmaydi.

Ushbu uzluksiz oqim hamma uchun tushunarli bo'lishi kerak, shundagina u odamlarning rivojlanishiga yordam beradi.

3. Haddan tashqari ishlab chiqarishni oldini olish uchun tortish tizimidan foydalaning

Mijoz buyurtma bergan narsasini o'z vaqtida va kerakli hajmda olganda, biznes samarali bo'ladi.

Tugallanmagan ishlab chiqarish, shuningdek, zaxiralarni minimal darajada kamaytirish kerak. Zarur bo'lganda, mijozning iltimosiga binoan, ularni keraksiz to'planib qolmaslik va keyinchalik tovarlarni shoshilinch ravishda sotish zarurati bilan to'ldirish kerak.

O'zgarishi va o'zgarishi mumkin bo'lgan iste'molchilar talabiga e'tibor bering va nima uchun bunday bo'lishini tahlil qiling. Bunda asosiy e'tibor mijozning jonli qiziqishiga emas, balki kompyuter hisob-kitoblariga, jadvallariga va grafikalariga qaratilganda katta xato.

4. Ish miqdorini teng ravishda taqsimlang: quyon emas, toshbaqa kabi ishlang

Agar siz yukni teng ravishda taqsimlasangiz, siz professional tükenmişlik yoki uskunalar buzilishi ta'siri kabi yoqimsiz daqiqalarni yo'q qilasiz. Grafadagi tartibsizliklarni yumshatish yoki undan ham yaxshiroq, uning tebranishini oldini olish muhimdir. Shunda siz ishlab chiqarishda iste'molchilarning sizning mahsulotingizga bo'lgan qiziqishini pasaytirishi mumkin bo'lgan shoshilinch yoki bo'sh vaqt kabi daqiqalarni chiqarib tashlaysiz. Afsuski, buni ba'zida ommaviy ishlab chiqaradigan kompaniyalar tushunmaydi, bu erda siz tez-tez kadrlar almashinuvini ko'rishingiz mumkin va emas sifatli tovarlar... Axir, siz maqolni bilasiz: "Siz jimroq haydaysiz, davom etasizmi?"

5. Muammolarni hal qilish uchun ishlab chiqarishni to'xtating

Va agar sifat talab qilsa, uni madaniyatingizning bir qismiga aylantiring.

Mahsulot sifatini ta'minlash uchun o'z faoliyatingizda turli xil usullarni qo'llang.

Tashkilot qiyinchiliklarni tezda hal qila oladigan va tuzatishlar kiritish huquqiga ega bo'lgan qo'llab-quvvatlash tizimiga ega bo'lishi kerak.

Uskunalar muammolarni mustaqil ravishda aniqlashi va jamoani uning mavjudligi to'g'risida xabardor qilishi kerak. Inson aql-idrok elementlariga ega bo'lgan zamonaviy mashinalarning faoliyatiga qo'shilish idealdir.

Hosildorlikni oshirish va birinchi marta sifatli tovarlarni olish uchun siz o'zingizning faoliyatingizda to'xtash va sekinlashish printsipini qo'llashingiz kerak.

6 muntazam vazifalar poydevor hisoblanadi

Doimiy takomillashtirish va xodimlarga vakolatlarni topshirish uchun asos.

Oqim va tortish - bu taxminiylikni ta'minlaydigan izchil ish usullarini qo'llash qobiliyatidir, natijada kutilgan va izchil bo'lgan muvofiqlik va natijalar.

7 kishi vizual boshqaruvdan foydalanadi

Shunday qilib, hech qanday murakkablik e'tiborga olinmaydi. Samarali menejment va sifatli ish uchun siz xatolardan va talab qilinadigan me'yordan chetga chiqishni ko'rsatadigan oddiy usullardan, hatto undan ham yaxshiroq, ingl.

Agar kompyuter chalg'itadigan bo'lsa, uni chiqarib tashlashingiz kerak.

8. Faqat ishonchli, tasdiqlangan texnologiyadan foydalaning

Ko'pincha, ba'zi bir vazifalarni qo'lda bajarishga arziydi, chunki zamonaviy texnologiyalar odamlarga yordam berishi kerak va ularni almashtirmaydi. Shuning uchun qo'shimcha uskunalarni kiritishdan bosh torting.

Taniqli usullardan foydalaning, chunki yangi texnologiyalar ba'zan butun oqimni buzishi mumkin va ularni standartlashtirish juda qiyin.

Agar siz yangi texnologiyalardan foydalanmoqchi bo'lsangiz, dastlabki sinovlarni real sharoitlarda o'tkazing.

Beqarorlik va ishonchsizlikni oldini olish uchun kompaniyaning umumiy madaniyati va falsafasiga mos kelmaydigan texnologiyani bekor qiling yoki o'zgartiring.

Ammo siz zamonaviy texnologiyalardan butunlay voz kechmasligingiz kerak, ayniqsa, qiyinchiliklarga dosh berishga yordam beradigan yangi variantlarni ixtiro qilish kerak bo'lgan paytlarda. Va xodimlarni ijodiy fikrlashga undash.

Xodimlaringiz va sheriklaringizni rivojlantirish orqali tashkilotga qiymat qo'shing

9 ta poezd rahbarlari

O'z biznesini puxta biladigan, kompaniya falsafasini tan oladigan va boshqalarga o'rgatadigan odamlar. Rahbarlarni topish va sotib olishdan ko'ra ularni o'zingiz tarbiyalash osonroq.

Rahbar mahoratga ega bo'lishi kerak samarali muloqotayniqsa mijozlar bilan. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, agar u o'z vazifalarini mukammal bilsa, u holda korporatsiya ma'nosi va falsafasini bemalol etkazishi mumkin. Uning misolida, qolganlarni qonunlarga rioya qilish va berilgan vazifalarni samarali bajarishga undash.

# 10 taniqli insonlarni tarbiyalash va jamoalarni shakllantirish

Ular kompaniya falsafasiga amal qilishlari kerak. Korporatsiya qadriyatlari va e'tiqodlari boshqa firmalarga tajriba o'tkazib, ularni qabul qila oladigan va tan oladigan odamlarga yo'naltirilishi kerak. Shunda sizning jamoangiz kuchli va barqaror bo'ladi.

Mehnat madaniyatingizni mustahkamlash uchun astoydil harakat qiling.

Taniqli odamlarni korporativ axloq qoidalariga muvofiq harakat qilishga o'rgating.

Sifatni yaxshilash va murakkab texnik muammolarni hal qilish uchun turli xil funktsional guruhlarni yarating, shu bilan oqimning o'zi yaxshilanadi.

Hamma bir jamoada ishlashga qodir bo'lishi kerak. Bu kadrlarni tanlashda juda muhim talab - umumiy maqsadni anglab, jamoada bo'lish imkoniyatiga ega bo'lish. Agar buzilishlar yuz bersa, ushbu ko'nikmaga jamoani shakllantirish texnikasi va mashqlari yordamida o'rgating.

11. Hamkorlaringiz va etkazib beruvchilaringizni hurmat qiling

Ularni chaqiring va ularni yaxshilashga yordam bering. Hamkorlar va etkazib beruvchilar jarayonning teng ishtirokchilari, shuning uchun ularga hurmat bilan munosabatda bo'ling.

Hamkorlar uchun ularning rivojlanishini rag'batlantiradigan va yangi ish usullarini izlaydigan sharoitlarni yarating. Agar siz ularga juda qiyin vazifalarni qo'ysangiz - amalga oshirishda yordam bering, shunda ular siz uchun qadrli ekanliklarini his qilishadi, bu sizning ishbilarmonlik munosabatingizni kuchaytiradi.

Asosiy muammolarni hal qilish umrbod o'rganishni rag'batlantiradi

12. Vaziyatni tushunish uchun hamma narsani o'z ko'zingiz bilan ko'rishingiz kerak

Yetakchi Toyota kompaniyasining boshqaruv asoslari shundan iboratki, rahbar yoki rahbar to'siqni o'z ko'zi bilan ko'rishi, ma'lumotlarni mustaqil ravishda tekshirishi va tekshirishi kerak. Mas'uliyatni almashtirish - bu katta xato, va ayniqsa, o'z-o'zidan sinovsiz, rahbar xodimlarning so'zlari yoki kompyuterning biron bir ko'rsatkichlari asosida qaror qabul qilganda.

Birinchi qoida - mulohaza faqat siz olgan va o'zingiz tasdiqlagan ma'lumotlarga asoslanishi kerak. Va bu qoida hatto paydo bo'lgan qiyinchiliklarni to'g'ridan-to'g'ri o'z ko'zlari bilan ko'rishi va shundan keyingina ularni yo'q qilishning zarur usullarini aniqlashi va harakatga buyruq berishi kerak bo'lgan korporatsiya yuqori rahbariyatiga ham tegishli.

13. Qaroringizni asta-sekin qabul qiling.

Konsensus asosida barcha mumkin bo'lgan variantlarni tortish; uni tanishtirib, ikkilanmang. Ijobiy va salbiy tomonlarini tortib ko'rganingizga ishonch hosil qiling va shundan keyingina harakat yo'nalishini tanlang. Agar siz nima qilish kerakligini va qaysi yo'nalishda harakat qilishni hal qilsangiz, darhol amalga oshirishga o'ting, lekin ehtiyot bo'lishni unutmang.

Nemavasi - bu yuzaga kelgan to'siqlarni muhokama qilish va ularni engishga yordam beradigan usullarni ishlab chiqish uchun mutlaqo barcha xodimlar ishtirok etadigan jarayon. Ko'p turli xil variantlarni ko'rib chiqqandan so'ng, bitta fikrga kelish mumkin bo'ladi. Bu juda katta va uzoq umrga ega, ammo bunga arziydi, chunki muammoga echim topishning bunday keng ko'lami boshqa ko'plab nuanslar va imkoniyatlarni ko'rishga yordam beradi.

Xodimlar o'zlarini tan olinganligini his qilishadi, chunki ularning har birining fikri qadrlidir. Bu yana sizning tashkilotingiz falsafasini targ'ib qilishning birdamligi va xohishiga ta'sir qiladi.

14. Ta'lim doirasiga aylaning

Shafqatsiz introspektsiya va doimiy takomillashtirish orqali.

O'zingizni barqarorlikka erishganingizni his qilganingizdan so'ng, doimiy takomillashtirish vositalaridan foydalanishni boshlang. Daromadsiz yoki samarasiz ishning sababi aniqlangandan so'ng darhol uni yo'q qilishni boshlashingiz kerak.

Tashkilot faoliyatini zaxiralar talab qilinmaydigan qilib tashkil qiling, shunda siz vaqt va resurslarni tejashingiz mumkin. Natijada, bu holda aniq ko'rinadigan qiyinchiliklarni aniqlash oson.

Xodimlarga hurmat, aytganimdek, xodimlar almashinuvini kamaytiradi. Va shunga ko'ra, biz muhim maqsadga - yig'ilgan tajribani saqlab qolish va vaqt o'tishi bilan yangi kelganlarni o'qitishga va korporatsiya asoslari va qoidalarini o'tkazishga qodir bo'lgan qimmatli xodimlarni, o'z sohasidagi mutaxassislarni etishtirishga erishamiz. Tashkilotning bilim bazasi ehtiyotkorlik bilan muhofaza qilinishi kerak.

Shu sababli, martaba bo'yicha bosqichma-bosqich o'sish har kimning o'sishi va rivojlanishi uchun imkoniyatga ega bo'lishiga katta yordam beradi. Shunda tajovuzkorlik to'planib qolmaydi, natijada undan voz kechish istagi paydo bo'ladi.

Ishning oxirida siz uni aniq tahlil qilishingiz, halol va afzalliklari va kamchiliklarini ochiq e'lon qilishingiz kerak. Shunda sizning tashkilotingizga ishonch paydo bo'ladi, chunki dastlab xodimlar, keyin mijozlar siz noqulay ma'lumotlarni yashirmasligingizga amin bo'lishadi.

Ba'zilarini muvaffaqiyatli tuzatishda majburiydir qiyin vaziyat kelajakda xuddi shu xatoning takrorlanishiga yo'l qo'ymaslik choralarini ishlab chiqish orqali korporatsiyani xavfsizligini ta'minlash zarur. Targ'ib qilish uchun tajriba to'planishi kerak, shuning uchun uni birinchi marta o'rganish kerak.

Xulosa

Dunyoning etakchi korporatsiyalaridan birining tajribasidan ilhomlanib, iqtisodiy mo''jiza yaratish va o'z tashkilotingizni rivojlantirish uchun uning korporativ kodeksining qoidalarini amalda qo'llang, iste'molchiga qimmatli va sifatli mahsulot... Aytgancha, o'qish uchun tavsiya etilgan kitob juda mazmunli, ammo ushbu mavzuga bag'ishlangan yagona emas, siz ham qarashingiz mumkin Taiichi Ohnoning Toyota ishlab chiqarish tizimi va Wumek va Jones kompaniyasining ozgina ishlab chiqarish.

Sizga ushbu maqolani o'qishni maslahat beraman: "Bugun hammasi uchun, aziz o'quvchilar! Yangilanishlarga obuna bo'ling, o'z-o'zini rivojlantirish va rivojlantirish dunyosidan hali ham ko'plab qiziqarli yangiliklar mavjud. shaxsiy o'sish... Hayr hayr.

0

Tashkilot muvaffaqiyati mezonlaridan biri bu tegishli boshqaruv kontseptsiyasidan foydalanishdir. Bugungi kunda Rossiya menejment modeli o'ta samarasiz, buning sabablari quyidagilardir: samarasiz boshqaruv, irratsional rejalashtirish, mahsulotlarning sifatsiz nazorati, ishlab chiqarishda o'ziga xos falsafaning etishmasligi.

Savol tug'iladi: Rossiyada samarali boshqaruv tushunchasi qanday bo'lishi kerak? Amalda klassik boshqaruv nazariyalari samarasiz bo'lib chiqadi, bundan tashqari ular rus mentaliteti va mehnat jarayonini tashkil etish g'oyasi bilan to'qnashadi. To'liq talab qilinadi yangi yondashuv ishlab chiqarishni boshqarish uchun. Muallif zarur boshqaruv modelining tarkibiy qismlarini Yaponiyada izlash kerakligiga amin.

Muayyan mavzu bo'yicha tadqiqotlarning dolzarbligini baholash qiyin emas, chunki u bir qancha sabablarga ko'ra, shu jumladan boshqaruv tizimiga yangi boshqaruv tushunchalarini kiritish zarurati bilan belgilanadi. rossiya kompaniyalari, xodimlarni boshqarish modelidagi o'zgarishlar va mahsulot sifatini nazorat qilish sohasida innovatsion yondashuvlardan foydalanish asosida mahalliy ishlab chiqarishni modernizatsiya qilish va ratsionalizatsiyalashga bo'lgan ehtiyojning ortishi.

Tadqiqotning ilmiy yangiligi Toyota kompaniyasining boshqaruv kontseptsiyalarini tahlil qilishning o'ziga xosligidadir, buning natijasida yangi rus boshqaruv modelini yaratish bosqichlari aniqlandi.

Tadqiqot muammosi shundaki, ko'p sonli klassik boshqaruv nazariyalari bilan Rossiyada boshqaruv modellari faoliyati samaradorligi bilan bog'liq savollarni hal qilishga yordam beradigan kontseptsiya hali aniqlanmagan.

Ushbu tadqiqot ob'ekti Yaponiya kompaniyalaridagi menejment tushunchasi. Tadqiqot mavzusi Yaponiyaning Toyota Motor Corporation avtomobil korporatsiyasining ishlab chiqarishni boshqarish yondashuvlari. Tadqiqotning uslubiy asosini TPS tizimining ishlab chiqarishni boshqarish va sifat nazorati tushunchalari tashkil etadi: Kayzen, Kanban, Chaku-chaku, Just-in-time, Genchi Genbutsu; va Xert Xofstedening sotsiologiyadagi tadqiqotlari.

Tadqiqotning asosiy maqsadi Toyota boshqaruv modelini o'rganish, shuningdek, Rossiya kompaniyalarining boshqaruv tarkibida qo'llaniladigan tushunchalarni amalga oshirish yo'llarini topishdir. Tadqiqotning asosiy maqsadi Toyota ishlab chiqarish tizimiga asoslangan Rossiya biznes muhiti uchun ishchi boshqaruv kontseptsiyasini shakllantirishdir.

Tadqiqot davomida ko'rsatilgan mavzuni tahlil qilish asosida tekshirishni talab qiladigan quyidagi gipotezalar aniqlandi: Rossiyada jamiyatning madaniy xususiyatlarini farqlashi sababli yapon menejment tushunchalarini qo'llash mumkin emas; yangi ichki boshqaruv modeli uchun asos sifatida oriq ishlab chiqarish tizimining alohida elementlaridan foydalanish mumkin.

Tadqiqot natijalari Rossiyada foydalanish uchun shakllangan boshqaruv konsepsiyasi, shuningdek ishlab chiqarish jarayonida amalga oshirish ketma-ketligidir. Tadqiqotning xulosasi Rossiyada TPS elementlarini amalga oshirish va ishlash imkoniyatlarini tasdiqlashdir.

Yalang'och ishlab chiqarish nazariyasining asosiy qoidalari

Toyota ishlab chiqarish tizimi haqida gapirganda, shuni ta'kidlash kerakki, u asoslanadi oriq ishlab chiqarish kontseptsiyasi (oriq ishlab chiqarish). Taiichi Ohno tomonidan ishlab chiqarilgan ozg'in tizim barcha turdagi chiqindilarni yo'q qilish orqali ishlab chiqarishni optimallashtirish va mahsulot sifatini yaxshilash uchun ishlab chiqilgan. Ammo "yo'qotish" (yaponcha muda) so'zi nimani anglatadi? Toyota nazariyotchilari chiqindilarning yetti turini ajratib ko'rsatadilar: ortiqcha ishlab chiqarish, vaqtni behuda sarflash, ortiqcha tashish, ortiqcha ishlov berish, ortiqcha xom ashyo, ortiqcha harakatlanish va nuqsonlar.

Jeffri Liker ta'kidlashicha, ishlab chiqarish jarayonini optimallashtirish etarli emas, siz yaratishingiz kerak ma'lum bir falsafa xodimlar uchun yo'naltiruvchi vektorga aylanadigan korxonada mehnat ko'nikmalarini doimiy ravishda takomillashtirishga turtki bo'ldi. Toyota ishlab chiqarish tizimida shunga o'xshash falsafa xodimlar o'rtasida ishlab chiqarishning qiymatga asoslangan ko'rinishini singdirish orqali umumiy ishlab chiqarish oqimini moslashtirish asosida qurilgan. Ushbu yondashuv qimmatli vaqtni tejab qoldi: har bir xodimga mas'uliyat va "vijdonan" ishlash zarurligi to'g'risida individual tushuntirish berishga hojat yo'q edi. Ishlab chiqarish tsiklining yagona ko'rinishi shakllandi.

Falsafani ishlab chiqarishda muvaffaqiyatli amalga oshirish, ozg'in ishlab chiqarish tizimining muhim tarkibiy qismlaridan biri - doimiy takomillashtirishga intilishni amalga oshirishga yordam beradi. Ostindagi Texas universiteti mexanika muhandisligi fanlari magistri -Kevalkumar Vyas o'z ma'ruzasida muvaffaqiyatni bosqichma-bosqich yondashuv kontseptsiyasiga rioya qiladigan ma'lum bir metodologiyani ishlab chiqarishda tatbiq etish imkoniyati bilan bog'liqligini ta'kidladi. "Uyushqoq" ish oqimini yaratishning birinchi bosqichi mijozning ehtiyojlarini qondirish uchun barqaror jarayonni yaratishdir. Toyota kompaniyasining doimiy ravishda sanoat yaxshilanishining to'liq tsikli diagramma shaklida namoyish etilishi mumkin (1-rasm)

Shakl 1 Toyota ishlab chiqarishni doimiy takomillashtirish tsikli

Korxonada oriq ishlab chiqarish kontseptsiyasini amalga oshirishga imkon beradigan quyidagi asosiy printsiplar mavjud: Just-in-time tizimi, Kanban tizimi va Genchi Genbutsu printsipi. Biz Toyota ishlab chiqarish tizimining ushbu asoslari kelajakda Rossiya biznes muhiti uchun kelajakdagi boshqaruv konsepsiyasi uchun asos sifatida ishlatilishi mumkinligiga ishonamiz.

Vaqti-vaqti bilan ishlaydigan tizimdan foydalanish, kompaniyani Taiichi Ohnoning so'zlariga ko'ra, yetti turdagi chiqindilarning eng muhimlaridan - ortiqcha ishlab chiqarishdan, zarur ishlab chiqarish elementlarini to'g'ridan-to'g'ri ularni ishlatish joyiga etkazib berish tizimini aniq kalibrlash orqali qutqaradi. Kanban tizimidan foydalanish o'z vaqtida kontseptsiyani muvaffaqiyatli amalga oshirishga imkon beradi, ya'ni real vaqt rejimida ishlab chiqarishdagi mahsulot miqdorini kuzatish va tartibga solish bo'yicha yagona axborot tizimini shakllantirishga imkon beradi.

Muxtoriyat mahsulot sifatini yanada muvaffaqiyatli nazorat qilish, shuningdek, mahsulot chiqarilishidan oldin ishlab chiqarishning dastlabki bosqichlaridagi kamchiliklarni aniqlashga imkon beradi.

"Genchi genbutsu" printsipi ishlab chiqarishda muammoni hal qilish uchun birinchi navbatda ishlab chiqarish jarayonida bevosita ishtirok etish, ikkinchidan, muammoning "kelib chiqishi" dan kelib chiqib, faktlarga asoslanib xulosalar chiqarish zarurligini ta'kidlaydi. Va spekülasyonlar yoki fikrlar bo'yicha emas ...

Biz ozg'in ishlab chiqarish tizimi haqida ishlab chiqarishning ayrim elementlarini tartibga solishga qaratilgan tamoyillar va tushunchalar to'plami haqida gapirmayapmiz. Asosiy printsiplar ishlab chiqarishni optimallashtirishga imkon beradi, ammo har bir xodim ishlab chiqarish jarayoniga qo'shgan hissasining muhimligini tushunishi muhimdir. Kerak ma'lum bir falsafa ishlab chiqarish. Uni amalga oshirish korporativ ma'murlar uchun eng ustuvor vazifadir. Buning uchun mahalliy ishlab chiqarishni boshqarish tizimida etishmayotgan ro'yxatlangan elementlardan qarz olish talab etiladi.

Toyota Motor korporatsiyasining rasmiy veb-saytiga ko'ra, 2012 yil dekabr oyi oxiriga kelib u 52 ta xorijiy sho'ba ishlab chiqarish kompaniyalarida ishlagan. 27 mamlakatda... Ko'pincha, biz o'zimiz boshimizga to'siqlarni keltirib chiqaramiz, menejmentni fan sifatida o'rganadigan chet ellik nazariyotchilar tomonidan taqdim etiladigan menejmentning eng muhim tamoyillarini rad etamiz. "Vayronagarchilik kiraverishda emas, balki boshlarda" va bu yangi printsiplarning uzoq muddatli ta'sirini hisobga olgan holda o'zgartirilishi kerak bo'lgan rus kompaniyalarining qat'iy tarkibiga yangi boshqaruv kontseptsiyasini kiritish yondashuvi. xodimlar. Bizning fikrimizcha, biz kerak bo'lgan oriq ishlab chiqarishning barcha printsiplarini soddalashtirishga va rus odamining mentalitetining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda korxonalarni boshqarish modelini yaratishga harakat qilamiz.

Nimani e'tiborga olish kerak

Biz rus mentalitetining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda samarali ishlaydigan boshqaruv kontseptsiyasini yaratishga qaratilganmiz. Yangi boshqaruv modelining eng muhim tarkibiy qismi ma'lum ishlab chiqarish falsafasining mavjudligi bo'lishi aniqlandi. Ammo Rossiyada tarixiy omillar tufayli eng muhim jihatlar bo'yicha aniq qarashlar shakllangan bo'lsa, falsafani qanday yaratish va uni ishlab chiqarishda muvaffaqiyatli amalga oshirish kerak. mehnat faoliyati? Rossiya tarixidan rus xalqining mentalitetining shakllanishiga ta'sir ko'rsatgan alohida voqealarni tahlil qilish kerak.

Ruslar mehnatga alohida munosabatda bo'lishadi. Serfdom ishchining kim uchun ishlashini anglashi kontseptsiyasiga sezilarli ta'sir ko'rsatdi: o'zi uchun yoki uy egasi uchun. Dehqon hayotini taxminan ikki qismga bo'lish mumkin edi: uy egasi uchun ishlash va o'zi uchun ishlash. Agar u barcha kuchlarini er egasi uchun ishlashga jamlasa, o'zi uchun benuqson ishlay olmasligini dehqon yaxshi bilar edi. Shu sababli, "o'zi uchun ishlash" va "birov uchun ishlash" tushunchalarini ajratish ruslar ongida ildiz otdi. Yuqoridagi dalillar zamonaviy kompaniya xodimlarining ish sifati to'g'risida xulosa chiqarishga imkon beradi: ish sifati butunlay xodim o'z ishini qanday qabul qilishiga bog'liq bo'ladi. Mehnat jarayoni qadriyatlarini farqlash tizimini idrok etish zarur. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, har bir xodim o'zi uchun muhim deb bilgan narsaga e'tibor qaratib, o'zi uchun ish jarayonining ahamiyatini o'ziga xos tarzda talqin qilishi nihoyatda muhimdir. Kerak moslashuvchan tizim qadriyatlarni idrok etishga yondashuvlar, ammo shu bilan birga qadriyatlar tarkibi imkon qadar aniqlangan va aniqlangan bo'lishi kerak.

Ruslar me'yorlarni, qoidalarni, qonunlarni o'zgacha tarzda qabul qiladilar, har xil retseptlarni o'z iboralari bilan quyidagicha izohlaydilar: buyurilganlarning hammasi ham bajarilmasligi kerak. Davlat nihoyatda samarasiz institut sifatida qabul qilinadi, natijada biz qonun chiqaruvchiga beparvo qarashimiz mumkin. Normani tushunishning ma'lum bir kontseptsiyasi korxonada menejment tomonidan belgilangan qoidalar nuqtai nazaridan kelib chiqadi. Retseptlarning bunday chuqur ildiz otgan stereotipini bir zumda tuzatish mumkin emas. Ishlab chiqarishda qoidalarga rioya qilinishini nazorat qilish talab qilinadi. Xodim qoidalarga rioya qilmaslik salbiy sanktsiyaga olib kelishini tushunishi kerak. Har bir xodimga rahbariyat tomonidan qabul qilingan me'yorlarning buzilishi qabul qilinishi mumkin emasligi va butun kompaniyaning barqaror ishlashiga putur etkazishi to'g'risida haqiqatni etkazish kerak. Qoidalarning buzilishi natijasida, normativ-huquqiy bazaga muvofiq o'z vazifalarini muntazam ravishda bajaradigan istisnosiz barcha xodimlar zarba berishini izchil anglash boshlanadi.

Shuni aytib o'tish joizki, Rossiyada eng ko'pi bor yuqori ishlash Gollandiyalik sotsiolog Gert Xofstedening modeli bo'yicha "hokimiyatdan masofa". (2-rasm) Bir qator tarixiy sabablarga ko'ra Rossiyada jamiyatni kuchli differentsiyalash tushunchasi shakllandi. Rossiyada quvvat masofasining ko'rsatkichlari Yaponiyaga qaraganda ancha yuqori (1,7 marta). Mahalliy kompaniyalar ichida kuchlarni notekis taqsimlash faktini idrok etish darajasi yuqori va xodim uchun tashabbus ko'rsatishi qabul qilinmaydi. Ushbu kontseptsiyadan voz kechish kerak. Ishlab chiqarish jarayonining jihatlari bilan bog'liq zarur ma'lumotlarni olish uchun kompaniyaning iyerarxiyasi g'oyasini xodim foydasiga o'zgartirish kerak. Jeffri Liker o'z kitobida, ayniqsa, ishlab chiqarish yo'qotishlarining toifasini alohida ta'kidladi: xodimlarning amalga oshirilmagan ijodiy salohiyati; etarli e'tibor bilan bunday yo'qotish - bu vaqt, g'oyalar, ko'nikmalar, takomillashtirish imkoniyatlari va menejerlar tinglashga vaqti bo'lmagan xodimlarga e'tibor bermaslik tufayli tajriba orttirish. Normativ-huquqiy hujjatlarni amalga oshirish muhimdir haftalik uchrashuvlar xodimlarni qiziqtirgan mavzularda chiqish huquqi bilan. Hammasi xodimlar mavjud muammolarni ko'rsatishi kerak, ularning fikriga ko'ra. Ma'lumot bog'liq strategik ustunlik kompaniyasi, uning barqaror ishlab chiqarilishi. Xodimlar buni tushunishlari muhimdir.

Korxonadagi individualizm indekslari va xodimlar tomonidan noaniqlikka yo'l qo'ymaslik to'g'risida gap ketganda, ularning qiymatlari taxminan bir xil darajada ekanligini ta'kidlash mumkin. Binobarin, Rossiya uchun yangi boshqaruv modelining jihatlari yuqorida aytib o'tilgan ikkita mezon nuqtai nazaridan oriq ishlab chiqarish qoidalarini hisobga olgan holda hisobga olinadi, chunki bu mezonlarning xususiyatlari Rossiya va Yaponiyada bir-biridan unchalik farq qilmaydi.

2-rasm. Rossiya va Yaponiyaning madaniy xususiyatlarini taqqoslash

Shuni ta'kidlash kerakki, Rossiyada ishchilarning erkaklik ko'rsatkichi Yaponiya korporatsiyalari xodimlarining ko'rsatkichlariga nisbatan juda past (2,6 baravar kam). Ruslar "har qanday narxda" natijalarga erishishni mo'ljallamaganlar, ammo tarixiy sabablarga ko'ra odamni to'liq fidoyilik bilan ishlashga moslashtiradigan rus mentalitetining maxsus kontseptsiyasi shakllanganligini eslatib o'tish joiz. Fidoyilik darajasi xodim hozirda nimaga yoki kimga ishonishiga bog'liq. Ishlab chiqarish falsafasini yaratish jarayonida, faoliyatning ustuvor vazifasini bajaradigan xodimlarni rag'batlantirish tizimini hisobga olish kerak.

Boshqaruv tushunchalarining ishlashiga ta'sir etuvchi omillarni ko'rib chiqishni yakunlab, biz "Kelajakka yo'nalish" bo'limiga murojaat qilmoqchimiz. (2-rasm) Afsuski, Gert Hofstede markazi diagrammaning ushbu qismi uchun Rossiya uchun ma'lumot bermadi. Albatta, biz yaponiyalik hamkasblarimizning uzoq muddatli istiqbolga yo'naltirish istagini sezmay qolmaymiz, garchi bu qisqa muddatli istiqbolga zararli ta'sir ko'rsatsa ham moliyaviy rejalar... Ruslar o'zlarining tarixi davomida haddan tashqari harbiy safarbarlik tufayli uzoq muddatli rejalashtirishning afzalliklarini to'liq anglay olmadilar. Ishonchimiz komilki, kompaniyadagi uzoq muddatli istiqbollarning tizimli ustuvorligi xodimlarning bunday notanish fikrlash tushunchasiga moslashishiga yordam beradi.

Ishchi kontseptsiyani shakllantirish

Biz, bizning fikrimizcha, rus mentalitetining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda Rossiyada ishlashi mumkin bo'lgan yangi boshqaruv kontseptsiyasining asosiy qoidalarini shakllantirish uchun etarli miqdordagi ma'lumotlarni to'pladik. Kontseptsiyaning asosiy qoidalari diagramma shaklida taqdim etilgan. (3-rasm)

Shakl: 3 Boshqarish tushunchalarining asosiy qoidalari iyerarxiyasi

Yangi boshqaruv kontseptsiyasi quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak.

• Muayyan falsafa ishlab chiqarish jarayoni, qaysi xodimlar nima uchun ushbu turdagi ish bilan shug'ullanishlarini bilishlari mumkinligi haqida ishlab chiqarish faoliyati va korxona faoliyatining global jarayonida ularning ahamiyati nimada. To'g'ri falsafa, shuningdek, sizning xodimlaringiz ishlab chiqarishga yo'naltirilganligini va o'z vaqtida bajarilishini ta'minlashga yordam beradi.

• Zararlarni bartaraf etish tizimi ishlab chiqarishda. Buning uchun korxonada samarali texnologiyalardan foydalanish, jarayonning avtonomligi, ish ketma-ketligiga rioya qilish, xodimlar o'rtasida vazifalarni teng taqsimlash, sifatni doimiy nazorat qilish tizimini joriy etish va kamchiliklarni dastlabki bosqichlarida aniqlash talab etiladi ishlab chiqarish jarayoni (Dzioka), ishlatilgan resurslar miqdorini kuzatish va ortiqcha ishlab chiqarishda ishtirok etadigan quvvatni kuzatish. Shaxsning holatini aks ettiradigan yagona axborot tizimini yaratish talab etiladi ishlab chiqarish jarayonlari real vaqtda (Kanban).

• Xodimlarning shaxslararo munosabatlarining tuzilishi. Rahbar jamoani shakllantirish masalasiga alohida mas'uliyat bilan yondashishi kerak, chunki ishlab chiqarishda yaqin jamoaning mavjudligi xodimlarning samarali faoliyati uchun qulay muhit yaratadi. Rahbariyatning yuqori pog'onalarini mehnatkashlarga yaqinlashtirishga qaratilgan chora-tadbirlar majburiydir. Biz ushbu choralar xodimlarning menejerlarga nisbatan ochiqligini keltirib chiqaradi, bu esa ishlab chiqarishning ijro etuvchi va boshqaruv elementlari o'rtasida axborot almashinuvi tizimiga ijobiy ta'sir ko'rsatishiga ishonamiz.

• Doimiy takomillashtirish kontseptsiyasi. Xodimlarning malakasini oshirishga qaratilgan amaliyot va kurslar ayniqsa muhimdir. Sarmoya kiritish orqali pul mablag'lari turli xil qo'shimcha dasturlarda kasb-hunar ta'limi, shu bilan ish beruvchi o'z ishlab chiqarishiga sarmoya kiritadi va uzoq muddatli nuqtai nazardan ishlaydi. Bundan tashqari, xodimlar ishlab chiqarish jarayonida murakkabliklarni o'zlashtirgan holda ishlab chiqarish jarayonida o'rganish imkoniyatiga ega bo'lishlari juda muhimdir (Kayzen). Bizning fikrimizcha, bu ish jarayonida o'qitish kompaniya xodimlariga yangi ish ko'nikmalarini berishning eng samarali va samarali usuli hisoblanadi.

Xulosa

Ushbu tadqiqot davomida biz Toyota kompaniyasining oriq boshqaruv yondashuvlarini tahlil qildik va ularning asosida rus mentalitetining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda boshqaruv modelini shakllantirdik. Biz ilgari surilgan gipotezalardan birini rad etishga muvaffaq bo'ldik, unda rus jamiyatining madaniy xususiyatlari tufayli Rossiyada yapon hukumat tushunchalaridan foydalanish mumkin emasligi aytilgan. Biz mentalitetning zarur jihatlarini hisobga oldik va ishlab chiqarishda yangi boshqaruv tizimini muvaffaqiyatli tatbiq etish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqdik. Bundan tashqari, biz ilgari surgan ikkinchi gipoteza tasdiqlandi: Yaponiyaning ozg'in ishlab chiqarish tizimini boshqarishning individual elementlari Rossiya muhiti uchun yangi boshqaruv tizimining asosini muvaffaqiyatli shakllantirdi. Toyota ishlab chiqarish yondashuvlarining ko'p qirraliligi aniqlandi. Tuzilgan boshqaruv tushunchalarini tizimning tarkibiy elementlari tartibiga rioya qilgan holda bosqichma-bosqich ishlab chiqarish tsikliga kiritishni tavsiya etamiz. Yalpi ishlab chiqarish tizimini mahalliy korxonalarda muvaffaqiyatli tatbiq etishning taxminiy muddati 10 yil. Ushbu tadqiqotning xulosasi Rossiyada oriq ishlab chiqarish kontseptsiyasini qo'llash imkoniyatini tasdiqladi. Tadqiqot natijalarining amaliy ahamiyati boshqaruv samaradorligini oshirish maqsadida ishlab chiqarilgan kontseptsiyalardan foydalanish imkoniyatlari bilan bog'liq. Mavzuni yanada o'rganish rejalashtirilgan: Toyota boshqaruv modellarini jahon amaliyotiga qo'shilish davri tahlili.

Nayza S., Bowen H. K. Toyota ishlab chiqarish tizimining DNKini dekodlash // Garvard Business Review. - 1999. - T. 77. - S. 96-108.

Toyota tashkil etilganidan buyon bizning asosiy printsipimiz yuqori sifatli mahsulotlar va xizmatlarni taqdim etish orqali jamiyat uchun foyda keltirishdir. Ushbu printsipga asoslangan biznes amaliyotlari raqobatdosh ustunlikka erishishimizga imkon beradigan qadriyatlarni, e'tiqodlarni va ish uslublarini shakllantirdi. Ushbu ish uslublari va boshqaruv qiymati yo'nalishlarining kombinatsiyasi Toyota yondashuvini tashkil etadi.

Fujio Cho, Toyota prezidenti (Toyota Way, 2001 y.)

TOYOTA yondashuvi - ASOSIY VA TEXNOLOGIYALARDAN KO'P

Shunday qilib, siz kanban tizimini joriy qildingiz. (Kanban yaponcha "yorliq", "karta", "kvitansiya" yoki "signal" uchun ishlatiladi. Bu Toyota kompaniyasining "tortish" tizimidagi oqim va ishlab chiqarishni boshqarish vositasining nomi.) Siz andon, ingl. yorug'lik, tovush va shunga o'xshash signallar yordamida ishchilarni nuqsonlar, jihozlarning ishlamay qolishi yoki boshqa muammolar haqida ogohlantiradigan ishlab chiqarish zonasi. Endi sizning ish joylaringiz Toyota zavodiga o'xshaydi. Ammo asta-sekin hamma o'z holiga qaytadi va ish yana avvalgidek davom etadi. Siz Toyota ishlab chiqarish tizimining maslahatchisini chaqirasiz, u norozilik bilan bosh chayqaydi. Nima bo'ldi?

Darhaqiqat, Leanni amalga oshirishning asosiy ishi endi boshlanmoqda. Sizning ishchilaringiz TPS madaniyati haqida tasavvurga ega emaslar. Ular tizimni takomillashtirish va o'z-o'zini rivojlantirish bilan shug'ullanish uchun tinimsiz ishlashga tayyor emaslar. Toyota Tao birinchi navbatda ishlaydigan, bir-biri bilan muloqot qiladigan, qaror qabul qiladigan va rivojlanayotgan, bir-birlarini va o'zlarini yaxshilaydigan odamlar tufayli mavjud. Agar siz ozg'in ishlab chiqarish tizimida ishlaydigan muvaffaqiyatli yapon kompaniyalariga nazar tashlasangiz, darhol ishchilar takomillashtirish bo'yicha takliflar bildirayotganini ko'rishingiz mumkin. Ammo Toyota-ning yondashuvi bundan tashqariga chiqadi: bu har kimning ishtirokini rag'batlantiradi, qo'llab-quvvatlaydi va talab qiladi. TPS ni qanchalik ko'p o'rganib, Toyota Way bilan shug'ullangan bo'lsam, shuncha ko'p odamlarga o'z ishlarini doimiy ravishda takomillashtirish vositalari bilan ta'minlaydigan tizim ekanligini angladim. Toyota-ning Tao - bu odamlarga bo'lgan ishonch. Bu samaradorlikni oshirish va oshirish uchun texnika va usullar to'plami emas, balki o'ziga xos madaniyatdir. Tovar-moddiy zaxiralarni qisqartirish va yashirin muammolarni aniqlash va hal qilish faqat ishchilar yordamida amalga oshiriladi. Agar ular etarlicha mas'uliyatsiz bo'lsa, oldilaridagi vazifani tushunmang va jamoada qanday ishlashni bilmasangiz, ishlamay qolish va zaxiralarni to'plash boshlanadi. Har kuni muhandislar, malakali ishchilar, sifatli mutaxassislar, etkazib beruvchilar, guruh rahbarlari va eng muhimi, operatorlar doimiy ravishda muammolarni hal qilish bilan shug'ullanmoqdalar va bu hammaga ularni qanday hal qilishni o'rganishga imkon beradi. Jamoa bilan ishlashga o'rgatadigan nozik vositalardan biri 5S (tartibli, ozoda, toza saqlash, standartlashtirish, mukammal; batafsil ma'lumot uchun 13-bobga qarang). Xatolar, nuqsonlar va shikastlanishlarga olib keladigan yo'qotishlarni bartaraf etish bo'yicha chora-tadbirlar majmuasi haqida gapiramiz. 5S-ning eng qiyin komponenti, ehtimol, beshinchisi - "takomillashtirish" (rag'batlantirish, intizomni saqlash. - Taxminan. Ilmiy nashr). Bu nuqta qolgan to'rttasining muvaffaqiyati uchun hal qiluvchi shartdir. Ta'minotni tegishli ta'lim va o'qitishsiz, ishchilarning ish qoidalariga rioya qilishlari va ish uslublarini takomillashtirishlari holda tasavvur qilib bo'lmaydi ish joyiularni rag'batlantirish kerak. Belgilangan maqsadlarga erishishda muvaffaqiyatga erishish shartlari menejmentning ushbu yondashuvlarga sodiqligi, tegishli o'qitish va mehnat madaniyati. Shundagina texnik xizmat ko'rsatish va obodonlashtirish do'kon ishchilaridan tortib rahbariyatgacha bo'lgan hamma uchun odatiy holga aylanadi. Ushbu bobda Toyota yondashuvini tashkil etuvchi 14 tamoyil haqida umumiy ma'lumot berilgan. Printsiplar to'rt toifaga birlashtirilgan:

1. uzoq muddatli falsafa;
2. to'g'ri jarayon to'g'ri natijalarni beradi (bu bir qator TPS vositalaridan foydalanishni o'z ichiga oladi);
3. xodimlaringiz va sheriklaringizni rivojlantirish orqali tashkilotga qiymat qo'shish;
4. doimiy ravishda asosiy muammolarni hal qilish doimiy o'rganishni rag'batlantiradi.

Kitobning ikkinchi qismi, shuningdek, ushbu to'rtta toifaga asoslangan bo'lib, ular birgalikda 1-bobda keltirilgan Tao-ning to'rt qismli modelini tashkil etadi. Keyingi ikki bobda ushbu 14 tamoyil Lexus va Prius transport vositalari. Agar siz oldinga sakrab o'tishni istasangiz va 14 ta printsipni batafsil o'qib chiqsangiz, hozirda 7-bobga o'tishingiz mumkin, ammo avval quyidagilarni o'qib chiqishingizni qat'iy tavsiya qilaman.

TOYOTA DAO ning 14 printsipining qisqacha tavsifi

I bo'lim: Uzoq muddatli istiqbol falsafasi

Printsip 1. Qabul qiling boshqaruv qarorlari uzoq muddatli istiqbol bilan, hatto qisqa muddatli moliyaviy maqsadlarga zarar etkazsa ham.

• Maqsadlarni belgilashda tizimli va strategik yondashuvdan foydalaning va barcha operatsion qarorlar ushbu yondashuvga bo'ysunishi kerak. Kompaniya tarixidagi o'rningizni anglab oling va uni yanada yuqori darajaga ko'tarishga harakat qiling. Tashkilot ustida ishlash, uni takomillashtirish va qayta qurish, foyda olishdan ko'ra muhimroq bo'lgan asosiy maqsad sari harakat qilish. Sizning vazifangizni kontseptual tushunish boshqa barcha printsiplarning asosidir.
• Sizning asosiy vazifangiz iste'molchi, jamiyat va iqtisodiyot uchun qiymat yaratishdir. Kompaniyadagi har qanday faoliyat turini baholashda uning ushbu muammoni hal qilish-qilmasligini ko'rib chiqing.
• Mas'uliyatli bo'ling. O'z taqdiringizni boshqarish uchun harakat qiling. O'zingizning kuchli va qobiliyatlaringizga ishoning. Siz nima qilayotganingiz uchun javobgar bo'ling, qo'shimcha qiymat yaratishga imkon beradigan ko'nikmalarni saqlang va yaxshilang.

II bo'lim. To'g'ri jarayon to'g'ri natijalarni beradi

Printsip 2. Uzluksiz oqim jarayoni muammolarni aniqlashga yordam beradi.

• Qiymatni samarali ravishda qo'shadigan doimiy oqim yaratish uchun ish oqimini qayta tuzing. Tugallanmagan ishlab chiqarish vaqtini minimallashtirish.
• Tovarlar yoki ma'lumotlar oqimini yarating va har qanday muammo darhol aniqlanishi uchun jarayonlar va odamlar o'rtasidagi aloqalarni o'rnating.
• Ushbu oqim hamma tushunishi mumkin bo'lgan tashkiliy madaniyatning bir qismi bo'lishi kerak. Bu odamlarning doimiy takomillashuvi va rivojlanishining kalitidir.

Printsip 3. Haddan tashqari ishlab chiqarishni oldini olish uchun tortish tizimidan foydalaning.

• Sizning ishingizni qabul qiladigan ichki iste'molchi kerakli narsani kerakli vaqtda va kerakli miqdorda olishiga ishonch hosil qiling. Asosiy printsip: o'z vaqtida ishlab chiqarilgan tizim bilan mahsulot zaxiralari iste'mol qilinayotgandagina to'ldirilishi kerak.
• Tugallanmagan ishlab chiqarish va omborni minimallashtirish. Kam miqdordagi narsalarni zaxirada saqlang va iste'molchilar ularni olib ketayotganda ushbu zaxiralarni to'ldiring.
• Kompyuter tizimlari va grafikalaridan ko'ra ko'proq ma'lumot beradigan iste'molchilar talabining kunlik o'zgarishiga sezgir bo'ling. Bu ortiqcha zaxiralarning to'planishi tufayli yo'qotishlarni oldini olishga yordam beradi.

Printsip 4. Ish miqdorini teng ravishda taqsimlang (heijunka): toshbaqa kabi ishlang, quyon kabi emas.

• Chiqindilarni yo'q qilish - bu Leanning muvaffaqiyati uchun uchta shartdan biri. Odamlar va jihozlarning ortiqcha yuklanishini bartaraf etish va ishlab chiqarishning notekis jadvallarini yumshatish bir xil darajada muhimdir. Yalang'och tamoyillarni qo'llashga urinayotgan kompaniyalarda bu ko'pincha noto'g'ri tushuniladi.
• Yukni barcha ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatish jarayonlarida teng ravishda taqsimlash uchun harakat qiling. Bu ommaviy ishlab chiqarishga xos bo'lgan shoshilinch ishlarning o'zgarishi va ishlamay qolishiga alternativa.

Printsip 5. Madaniyatning muammolarini hal qilish uchun ishlab chiqarishni to'xtatish, agar sifat talab qilsa.

• Iste'molchi uchun sifat sizning qiymat taklifingizni aniqlaydi.
• Mavjud sifatni ta'minlashning barcha zamonaviy usullaridan foydalaning.
• Muammolarni mustaqil ravishda taniy oladigan va ular aniqlanganda to'xtab turadigan uskunalarni yaratish. Agar mashina yoki jarayon ularning e'tiborini talab qilsa, guruh rahbari va guruh a'zolarini ogohlantirish uchun vizual tizimni ishlab chiqing. Jidoka (inson aql-idrok elementlariga ega mashinalar) sifatni "singdirish" uchun asosdir.
• Tashkilotingiz muammolarni zudlik bilan hal qilishga va tuzatuvchi choralarni ko'rishga tayyor bo'lgan qo'llab-quvvatlash tizimiga ega ekanligiga ishonch hosil qiling.
• Jarayonni to'xtatish yoki sekinlashtirish printsipi kerakli sifatni "birinchi marta" olishini ta'minlashi va kompaniyaning ishlab chiqarish madaniyatining ajralmas qismiga aylanishi kerak. Bu kelajakda jarayonlarning samaradorligini oshiradi.

6-tamoyil: Standart topshiriqlar doimiy ravishda takomillashtirish va xodimlarni delegatsiya qilish uchun asosdir.

• Natijalarni yanada prognozli qilish, jamoaviy ish faoliyatini yaxshilash va bir xil natijalarga erishish uchun izchil, takrorlanadigan ish usullaridan foydalaning. Bu oqim va tortishning asosidir.
• Mavjud ilg'or tajribalarni standartlashtirish orqali o'zingizning to'plangan jarayon bilimlaringizni ushlang. Standartni oshirishga qaratilgan ijodiy ifodaga aralashmang; erishilgan narsalarni yangi standart bilan birlashtirish. Keyin bitta xodim to'plagan tajribasi uni o'rnini bosadigan xodimga o'tkazilishi mumkin.

Printsip 7. Vizual boshqaruvdan foydalaning, shunda hech qanday muammo izsiz qolmasligi kerak.

• Xodimlarga qayerda uchrashishlarini va standartdan chetga chiqishlarini tezda aniqlashda yordam berish uchun oddiy ko'rgazmali vositalardan foydalaning.
• Agar ishchini ish joyidan chalg'itadigan bo'lsa, kompyuter monitoridan foydalanmang.
• Oqim va tortishni ushlab turishga yordam beradigan oddiy ish joyini boshqarish tizimlarini yarating.
• Iloji bo'lsa, hatto eng muhim moliyaviy qarorlarga kelganda ham hisobotlar hajmini bitta varaqqa qisqartiring.

Printsip 8. Faqat ishonchli, tasdiqlangan texnologiyadan foydalaning.

• Texnologiya odamlarga yordam berish uchun mo'ljallangan, ularni o'rniga emas. Qo'shimcha apparat qo'shishdan oldin, avvalambor, jarayonni qo'lda bajarishga arziydi.
• Yangi texnologiyalar ko'pincha ishonchsiz va standartlashtirish qiyin, bu oqimni xavf ostiga qo'yadi. Sinovdan o'tmagan texnologiya o'rniga, ma'lum, yaxshi yo'lga qo'yilgan jarayondan foydalanish yaxshiroqdir.
• Kirishdan oldin yangi texnologiya va uskunalar haqiqiy sharoitlarda sinovdan o'tkazilishi kerak.
• O'zingizning madaniyatingizga zid bo'lgan texnologiyani rad eting yoki o'zgartiring, barqarorlik, ishonchlilik yoki bashorat qilishni buzishi mumkin.
• Shunga qaramay, xalqingizni yangi usullarni qidirishda yangi texnologiyalarni unutmaslikka undang. Oqishni yaxshilash uchun sinovdan o'tgan tasdiqlangan texnologiyalarni tezda tatbiq eting.

III bo'lim. O'zingizning odamlaringiz va sheriklaringizni rivojlantirish orqali tashkilotga qiymat qo'shing

Printsip 9. O'z biznesini yaqindan biladigan, kompaniya falsafasiga sodiq qolgan va uni boshqalarga o'rgatadigan etakchilarni rivojlantirish.

• O'zingizning rahbarlaringizni ularni kompaniyadan tashqarida sotib olishdan ko'ra o'qitish yaxshiroqdir.
• Rahbar nafaqat o'ziga yuklatilgan vazifalarni bajarishi va odamlar bilan muloqot qilish ko'nikmalariga ega bo'lishi kerak. U kompaniya falsafasiga rioya qilishi va biznesga munosabatining shaxsiy namunasini ko'rsatishi kerak.
• Yaxshi rahbar har kungi ishni besh barmoq kabi bilishi kerak, shundagina u kompaniya falsafasining haqiqiy o'qituvchisi bo'lishi mumkin.

Printsip 10. Taniqli insonlarni tarbiyalash va kompaniya falsafasiga sodiq jamoalarni shakllantirish.

• Barchaga ma'qul keladigan va qabul qiladigan uzoq muddatli qadriyatlar yo'nalishlari va e'tiqodlari bilan kuchli, barqaror ish madaniyatini shakllantirish.
• Ajoyib natijalar beradigan korporativ falsafaga muvofiq harakat qilish uchun taniqli odamlarni va ishchi guruhlarni o'rgating. Ishlab chiqarish madaniyatini mustahkamlash uchun tinimsiz ishlang.
• Murakkab texnik muammolarni hal qilish orqali sifat va samaradorlikni oshirish va oqimni yaxshilash uchun o'zaro faoliyat funktsional guruhlarni tuzing. Odamlarni kompaniyangizni takomillashtirish vositalari bilan jihozlang.
• Odamlarni umumiy maqsad sari jamoa bo'lib ishlashga tinimsiz o'rgating. Hamma jamoada ishlashni o'rganishi kerak.

Printsip 11. O'zingizning sheriklaringiz va etkazib beruvchilaringizni hurmat qiling, ularga qarshi chiqing va ularni yaxshilashga yordam bering.

• O'zingizning sheriklaringiz va etkazib beruvchilaringizni hurmat qiling, ularga umumiy ishning teng ishtirokchilari sifatida munosabatda bo'ling.
• Hamkorlar uchun ularning o'sishi va rivojlanishini rag'batlantirish uchun sharoit yaratish. Shunda ular qadrlanishlarini tushunadilar. Ularni chaqiring va ularni hal qilishda yordam bering.

IV bo'lim. Doimiy ravishda hal qilinadigan asosiy muammolarni hal qilish hayotni o'rganishni rag'batlantiradi

Printsip 12. Vaziyatni tushunish uchun siz hamma narsani o'z ko'zingiz bilan ko'rishingiz kerak (genchi genbutsu).

• Muammolarni hal qilishda va jarayonlarni takomillashtirishda siz nima yuz berayotganini o'z ko'zingiz bilan ko'rishingiz va ma'lumotlarni shaxsan tekshirishingiz kerak, boshqa odamlarni tinglash yoki kompyuter monitoriga qarab nazariyani emas.
• Sizning fikrlaringiz va mulohazalaringiz o'zingiz tasdiqlagan ma'lumotlarga asoslangan bo'lishi kerak.
• Hatto yuqori darajali rahbarlar va korxona rahbarlari ham muammoni o'z ko'zlari bilan ko'rishlari kerak, shundagina vaziyatni tushunish yuzaki emas, chinakam bo'ladi.

Printsip 13. Barcha mumkin bo'lgan variantlarni tortib, sekinlik bilan, kelishilgan holda qaror qabul qiling; uni tanishtirib, ikkilanmang (nemawashi).

• Barcha alternativalarni tortib olmaguningizcha, harakatlar jarayoni to'g'risida aniq qaror qabul qilmang. Qaerga borishni hal qilganingizda, tanlangan yo'lni kechiktirmasdan qiling, lekin ehtiyot bo'ling.
• Nemavasi - bu hamma ishtirok etadigan muammolar va potentsial echimlarni birgalikda muhokama qilish jarayoni. Uning vazifasi - barcha g'oyalarni to'plash va qaerga borish kerakligi haqida umumiy fikrni ishlab chiqish. Garchi bu jarayon ancha vaqt talab qilsa-da, echimlarni yanada kengroq izlashga va qarorni tezkorlik bilan amalga oshirish uchun shart-sharoitlarni tayyorlashga yordam beradi.

Printsip 14. Shafqatsiz introspektsiya (hansey) va doimiy takomillashtirish (kaizen) orqali ta'lim tuzilmasiga aylaning.

• Jarayon barqarorlashgandan so'ng, samarasizlikning asosiy sabablarini aniqlash va samarali choralarni ko'rish uchun doimiy takomillashtirish vositalaridan foydalaning.
• Deyarli inventarizatsiyani talab qilmaydigan jarayon yarating. Bu sarf qilingan vaqt va mablag'larni ochib beradi. Zararlar hamma uchun ravshan bo'lsa, ularni doimiy takomillashtirish (kaizen) yordamida yo'q qilish mumkin.
• Kompaniyangizni tashkil etish to'g'risidagi bilimlar bazasini himoya qiling, xodimlar almashinuvining oldini oling, xodimlarning bosqichma-bosqich ko'tarilishini kuzatib boring va to'plangan tajribangizni saqlang.
• Asosiy ishlarning oxirida va barcha ishlarning oxirida uning kamchiliklarini tahlil qiling (hansei) va ular haqida ochiq gapiring. Xatolarning takrorlanishiga yo'l qo'ymaslik choralarini ishlab chiqish.
• Boshlaganingizda g'ildirakni ixtiro qilish o'rniga yangi ish yoki yangi menejer kelganida, eng yaxshi amaliyot va texnikani standartlashtirishni o'rganing.

Bir qator TPS vositalaridan foydalanish mumkin, ammo Toyota yondashuvining bir nechta tanlangan printsiplariga amal qilish mumkin. Ehtimol, bu sizning ishlash ko'rsatkichlaringizni bir muncha vaqt yaxshilaydi, ammo natijalar qisqa muddatli bo'ladi. Ammo agar kompaniya TPSni amalga oshirishda Toyota kompaniyasining yondashuvining barcha tamoyillariga amal qilsa, u barqarorlikka erishishi aniq raqobatdosh afzalliklari.

Yalang'och ishlab chiqarish bo'yicha kursni o'qiyotganimda, men ko'pincha shunday savolni eshitgan edim: «TPSni o'z tashkilotimda qanday qo'llashim kerak? Biz avtomobillarni seriyali ishlab chiqarmaymiz; biz individual buyurtmalar uchun mahsulotlarning kichik partiyalarini ishlab chiqaramiz "yoki:" Biz xizmat ko'rsatish sohasida ishlaymiz, shuning uchun TPS biz uchun emas. " Bunday mulohazalar odamlarning asosiy narsani tushunmasligini anglatadi. Lean ma'lum ishlab chiqarish jarayoni uchun mo'ljallangan Toyota vositalarini nusxalash haqida emas. Lean - bu sizning tashkilotingiz tamoyillarini ishlab chiqish va ularga rioya qilish, iste'molchilar va jamiyat uchun qo'shimcha qiymatni samarali yaratish demakdir. Bu sizning kompaniyangizga foydali va raqobatbardosh bo'lishga yordam beradi. Toyota-ning Tao tamoyillari boshlang'ich nuqtani taqdim etadi. Toyota ularni faqat ommaviy ishlab chiqarish uchun yig'ish liniyalarida ishlatmaydi. Keyingi bobda ushbu printsiplarning ba'zilari Toyota mahsulotlarini ishlab chiqarish bo'yicha xizmatlarni taqdim etuvchi tuzilmalarda qanday qo'llanilishini ko'rib chiqamiz.

Shakl. 3.2 bu yo'qotishlar quyma, ishlov berish va yig'ish jarayoni uchun oddiy vaqt koordinatasida ifodalanadi. An'anaviy ish tsiklida materialni qayta ishlashga sarflanadigan vaqtning ko'p qismi chiqindilardir. Ushbu diagramma Lean yoki TPS seminarlarida ishtirok etgan har bir kishiga tanish va men batafsil sharhlar uchun vaqt sarflamayman. Nozik nuqtai nazardan, avval siz o'zingiz qiziqtirgan jarayon davomida material (ma'lumot) o'tadigan yo'l bo'ylab qiymat oqimini xaritada ko'rsatishingiz kerak. To'liq tasavvurga ega bo'lish uchun marshrutni o'zingiz bosib o'tganingiz ma'qul. Ushbu harakatning diagrammasini tuzing va vaqt va masofani hisoblang, shunda siz "spagetti diagrammasi" deb nomlangan diagrammani olasiz. Hayotining ko'p qismini ishlab chiqarishda ishlaganlar ham natijadan hayratda. Shakl. 3.2 ko'rinib turibdiki, biz juda oddiy mahsulotni qayta ishlash jarayonlarini shu darajada kengaytirmoqdamizki, qo'shimcha qiymatlarni qo'shish operatsiyalarini aniqlash qiyin bo'lib qoladi.

Shakl: 3.2. Qo'shimcha qiymatni yaratishda yo'qotish

Men buning yaqqol namunasini po'lat yong'oq ishlab chiqaradigan kompaniyada maslahatchi bo'lib ishlaganimda topdim. Seminar ishtirokchilari - muhandislar va menejerlar o'z kompaniyalariga ishontirishdi yalang'och hech narsa bermaydi, jarayon juda oddiy. Yig'ilgan po'lat qismlarga bo'linib, teshiklari teshiladi, shundan so'ng bo'shliqlar issiqlik bilan ishlov berilib, qutilarga joylashtiriladi. Ish qismlari avtomatik mashinalarda daqiqada yuzlab yong'oq tezligida qayta ishlanadi. Biz qiymat oqimini (va shu bilan qo'shimcha qiymat yaratmagan operatsiyalarni) kuzatganimizda, kompaniya xodimlarining bayonoti shunchaki kulgili tuyulishi aniq bo'ldi. Biz yuklarni qabul qilish zonasidan boshladik va har safar, jarayon allaqachon tugagandek tuyulganda, qayta ishlashning navbatdagi bosqichi o'tayotgan joyga etib borish uchun yana butun zavodni aylanib o'tishimiz kerak edi. Bir muncha vaqt, yong'oqlar issiqlik bilan ishlov berish uchun fabrikadan bir necha hafta davomida olib ketilgan edi, chunki menejmentning hisob-kitoblariga ko'ra, yong'oqni o'zingiz qayta ishlashdan ko'ra, ushbu ish uchun shartnoma tuzish foydaliroq edi. Oxir-oqibat, yong'oq tayyorlash jarayoni bir necha hafta, hatto bir necha oy davom etishi aniq bo'ldi. Bundan tashqari, aksariyat texnologik operatsiyalar bir necha soniya davom etadi, faqat bir necha soat davomida amalga oshiriladigan issiqlik bilan ishlov berish bundan mustasno. Qo'shimcha qiymat yaratish uchun sarf qilingan vaqt ulushini hisoblab chiqdik turli xil turlari mahsulotlar va olingan ko'rsatkichlar 0,008% dan 2-3% gacha. Hammaning ko'zlari katta edi! Shu bilan birga, asbob-uskunalar tez-tez ishlamay turar edi, mashinalar bo'sh edi va bo'shliqlar atrofga to'plandi. Ba'zi bir zukko menejerlar boshqa ish bilan texnik xizmat ko'rsatish shartnomasini odamlarni doimiy ravishda yollashdan ko'ra arzonroq deb qaror qildilar. Shunday qilib, mashina ishdan chiqqanda, ko'pincha uni tuzatadigan, profilaktika xizmatini ko'rsatadigan hech kim yo'q edi. Natijada, bitta sohada samaradorlik uchun tugallanmagan ish, inventarizatsiya tufayli qiymat oqimi sekinlashdi va cho'zildi tayyor mahsulotlar va sifatni pasaytiradigan muammolarni (nuqsonlarni) aniqlash uchun sarflangan vaqt. Natijada korxonada o'zgaruvchan mijozlar talablarini qondirish uchun moslashuvchanlik yo'q edi.

Jarayonni takomillashtirish: an'anaviy va oriq yondashuv

Jarayonni takomillashtirish bo'yicha an'anaviy yondashuv, birinchi navbatda, mahalliy samaradorlikni hisobga oladi - "uskunani, qo'shimcha qiymat beradigan operatsiyalarni ko'rib chiqing va ish vaqtini uzoqroq, ishchi tsiklini qisqaroq qiling va iloji bo'lsa - odamni almashtirish avtomatik mashina ". Natijada, individual operatsiyaning samaradorligi oshadi, ammo bu umuman qiymat oqimiga sezilarli ta'sir ko'rsatmaydi. Shuni esda tutish kerakki, aksariyat jarayonlar juda kam miqdorda qo'shimcha qiymatlarni qo'shadigan tadbirlarni o'z ichiga oladi va faqatgina ushbu tadbirlarni takomillashtirish juda muhim emas. Jarayonni oriq nuqtai nazardan ko'rib chiqsak, chiqindilarni yo'q qilish va qiymat qo'shmaydigan qadamlarni yo'q qilish orqali foydalanish mumkin bo'lgan ulkan zaxiralarni ko'ramiz.
Yalang'och fikrlash nuqtai nazaridan ishlab chiqarishni qayta qurishda, takomillashtirishning asosiy potentsiali qo'shimcha qiymat yaratilmagan ko'plab operatsiyalarni yo'q qilishdir. Shu bilan birga, qo'shimcha qiymat yaratish uchun vaqt ham qisqaradi. Agar siz yong'oqqa o'xshash jarayonni olib, oqim xujayrasini yaratsangiz, bu ko'rinadi. bitta buyumlar.
Yalang'och ishlab chiqarishda hujayra texnologik operatsiyalar ketma-ketligiga muvofiq tashkil etilgan va ishlaydigan odamlar va mashinalar yoki ish joylari to'plamidir. Hujayralar birin-ketin payvandlash, yig'ish, qadoqlash kabi turli xil texnologik operatsiyalarni bajaradigan bitta mahsulot (xizmat) oqimini ta'minlash uchun yaratiladi. Bunday ishlov berish tezligi iste'molchining ehtiyojlari bilan belgilanadi, uni kutish mumkin emas.
Yong'oq ishlab chiqarish misoliga qaytaylik. Agar biz operatsiyalar chiziqli ketma-ketlikda bajariladigan katakchani hosil qilsak va bitta yong'oqni yoki ularning kichik partiyalarini bitta operatordan ikkinchisiga bitta mahsulot oqimida o'tkazadigan bo'lsak, bu holda bir necha soat ichida bir necha hafta ichida nima qilish mumkin edi . Ushbu misol g'ayrioddiy emas. Dunyo bo'ylab kompaniyalar bir martalik oqim mo''jizalarini qayta-qayta namoyish etdilar - mahsuldorlik oshadi, sifat yaxshilanadi, zaxiralar kamayadi, maydon bo'shaydi va xizmat muddati qisqartiriladi. Har safar natijalar barcha kutgandan oshib ketadi va har safar bu mo''jiza kabi ko'rinadi. Shuning uchun bitta qismli oqim xujayrasi Lean-ning asosidir. Bu Toyota-ga barcha sakkiz turdagi yo'qotishlarning katta qismini yo'q qilishga imkon berdi.
Amalda, Lean-ning asosiy maqsadi loyihalash, buyurtma berish yoki ishlab chiqarishning o'zi bo'lsin, barcha turdagi ishlar uchun bir martalik buyumlar oqimini boshqarishdir. Yalang'och ishlab chiqarish falsafasi qanday imkoniyatlar ochilishini o'z tajribasidan o'rgangan har bir kishi uning ashaddiy tarafdorlari bo'lib, atrofdagi haqiqatni yo'qotishlardan qutqarishga intilib, ushbu printsipni har bir jarayonga - menejmentdan tortib texnologiyaga qadar qo'llaydilar. Shunga qaramay, boshqa vositalar yoki jarayonlar singari bunday hujayralardan ham oqilona foydalanish kerakligini yodda tutish kerak. Yong'oq fabrikasi po'latni kesish va ishlov beriladigan qismlarga teshik ochish uchun hujayra yaratganini tasavvur qiling. Buning uchun zavod doimiy ravishda ishdan chiqadigan qimmat kompyuter uskunalarini sotib oldi. Bu ishlamay qolishga va ish vaqtining yo'qolishiga olib keladi. Biroq, yong'oqlar issiqlik bilan ishlov berish uchun hali ham fabrikadan olib chiqiladi va ular qaytarilguncha bir necha hafta o'tadi. Hamma joyda, avvalgidek, aktsiyalar mavjud. Do'kon ishchilari ulkan yo'qotishlarni ko'rib, oriq ishlab chiqarish tamoyillariga umuman aloqasi bo'lmagan bunday "oriq hujayra" ustidan kulishadi.

TPS House Scheme: yaxlit tuzilma, texnika va usullar to'plami emas

Bir necha o'n yillar davomida Toyota o'zining ishlab chiqarish tizimining nazariyasini hujjatlashtirmasdan TPSni muvaffaqiyatli qo'lladi va takomillashtirdi. Ishchilar va menejerlar doimiy ravishda yangi usullarni o'rganadilar va eskilarini takomillashtirib, ularni amalda qo'llashadi. Aloqa nisbatan kichik firma ichida yaxshi yo'lga qo'yilgan edi, shuning uchun eng yaxshi amaliyot va tizimlar tezda boshqa fabrikalarda va keyinchalik etkazib beruvchilarda o'rganildi. Toyota metodologiyasi takomillashib borar ekan, Toyota har doim etkazib beruvchilarni o'qitish masalasiga duch kelishi aniq bo'ldi. Shu sababli, Taiichi Ononing shogirdi Fujio Cho rivojlandi oddiy sxema uy shaklida.
TPS House diagrammasi (3.3-rasmga qarang) ishlab chiqarish sanoatidagilarga yaxshi ma'lum. Nega aynan uy? Chunki uy ajralmas qurilishdir. Uy mustahkam va bardoshli bo'lishi uchun tom, tayanch va poydevor mustahkam va mustahkam bo'lishi kerak. Zaif bog'lanish butun tizimni yo'q qilishi mumkin. Ushbu sxemaning turli xil versiyalari mavjud, ammo asosiy printsiplar bir xil. Birinchi maqsadlar: mukammal sifat, arzon narxlar va juda qisqa vaqt - bu tom. Keyin ikkita tashqi qo'llab-quvvatlash mavjud: TPS-ning eng mashhur atributi bo'lgan "vaqtida" tizim va jidoka, maqsadi nuqsonli qismlarning jarayonning keyingi bosqichiga o'tishini oldini olish va odamlarni mashinalardan ozod qilish, ya'ni inson aql-idroki bilan avtomatlashtirishni ta'minlashdir. Odamlar tizimning markazida. Va nihoyat, poydevor bo'lgan ingredientlar: standartlashtirilgan, barqaror va ishonchli jarayonlar va heijunka, ya'ni hajmi va assortimenti o'zgarishi minimal bo'lgan bunday ishlab chiqarish jadvali. Balansli jadval heijunka inventarizatsiyani minimal darajaga tushirishga yordam berish orqali tizim barqarorligini saqlaydi. Boshqa turdagi mahsulotlarning assortimentdan chiqarilishi sababli bir turdagi mahsulotni ishlab chiqarishda keskin sur'atlar ehtiyot qismlarning etishmasligiga olib keladi yoki muhim zaxiralarni yaratishni talab qiladi.

Uyning har bir elementi o'z-o'zidan muhimdir, ammo ular orasidagi munosabatlar yanada muhimdir. O'z vaqtida ishlaydigan tizim inventarizatsiyani minimallashtiradi, shu bilan ishlab chiqarish jarayonida ko'plab muammolarni bartaraf etadi. Bir martalik buyumlar oqimi xaridorlarning ehtiyojlarini qondiradigan tezlikda doimiy ravishda bajarilishini ta'minlaydi. Tovar-moddiy zaxiralarni minimal darajaga etkazish sifat nuqsonlari darhol aniqlanishini anglatadi. Bunga usul yordam beradi jidoka, bu sizga ishlab chiqarish jarayonini to'xtatishga imkon beradi. Ishlab chiqarishni davom ettirish uchun ishchilar zudlik bilan muammoni hal qilishlari kerak. Uyning poydevori barqarorlikdir. Ko'rinib turibdiki, minimal aktsiyalar bilan ishlash va ishlab chiqarishni to'xtatish qobiliyati beqarorlikni keltirib chiqaradi. Ammo bunday tizim ishchilarni shoshilinch choralar ko'rishga majbur qiladi. Ommaviy ishlab chiqarishda, agar mashina to'xtab qolsa, shoshilish kerak emas: vaqt keladi va bo'lim uni ta'mirlaydi texnik xizmat, va shu bilan birga, ehtiyot qismlar zaxirasidan foydalangan holda ishlab chiqarish odatdagidek davom etmoqda. Yalang'och ishlab chiqarishda, agar operator muammoni hal qilish uchun uskunani to'xtatishi kerak bo'lsa, qolgan bo'limlar birma-bir to'xtaydi va vaziyat juda muhim bo'lib qoladi. Shu sababli, jarayonning barcha ishtirokchilari uskunani qayta ishga tushirish uchun muammoni iloji boricha tezroq birgalikda hal qilishga intilishadi. Agar muammo davom etsa, menejment vaziyat o'ta muhim degan xulosaga keladi va xodimlarni uskunalarni tozalash, tekshirish va texnik xizmat ko'rsatishga o'rgatish uchun mahsulotni texnik xizmat ko'rsatishning umumiy tizimiga (TPM) e'tibor berish vaqti kelgan bo'lishi mumkin. Bunday tizimning uzluksiz ishlashi uchun yuqori darajadagi barqarorlik talab etiladi. Odamlar uyning markazida, chunki zarur barqarorlikka faqat ularning tinimsiz takomillashuvi orqali erishish mumkin. Odamlar yo'qotishlarni sezish va muammolarning asosiy sabablarini aniqlashga o'rgatishlari kerak. "Nega?" Degan savolni qayta-qayta berish usuli muammoning manbasini topishga yordam beradi. Vaziyatni o'z ko'zingiz bilan ko'rganingizdan so'ng (genchi genbutsu) muammo bilan joyida shug'ullanish kerak.
Ushbu modelning ayrim versiyalarida fond Toyota kompaniyasining insonga hurmat kabi yondashuvining bir qator boshqa tamoyillarini o'z ichiga oladi. Toyota o'zi odatda maqsadlar ro'yxatiga faqat narx, sifat va etkazib berish intizomini kiritadi, lekin aslida Yaponiyaning kompaniya korxonalari maqsadlarga nisbatan kengroq yondashishni (sifat, narx, etkazib berish intizomi, xavfsizlik, ruhiy holat) amal qiladi. Toyota hech qachon ishlab chiqarish uchun ishchilar xavfsizligini qurbon qilmaydi. Bu shunchaki bunday ehtiyojga ega emas, chunki yo'qotishlarni bartaraf etish qiyin sharoitlarni yaratish bilan bog'liq emas va xavfsizlikka tahdid solmaydi. Mana u bu haqda yozgan, ammo:

Albatta, bizni ishlab chiqarishdagi ish soatlari sonini kamaytirishga, shuning uchun xarajatlarni kamaytirishga imkon beradigan har qanday usul qiziqtiradi, ammo xavfsizlik biz uchun asosdir. Ba'zan yaxshilanish xavfsizlikni hisobga olmaydi. Bunday holda, boshlang'ich qatorlarga qaytish va yana bir bor vazifa haqida o'ylash kerak. Harakatsizlik qabul qilinishi mumkin emas. Vazifani boshqacha qilib belgilang va davom eting.

Xulosa

TPS nafaqat nozik ishlab chiqarish vositalarining to'plamidir. Ushbu murakkab tizimning barcha elementlari: o'z vaqtida ishlaydigan tizim, kabinalar, 5S tizimi (tartiblash, tartibni saqlash, toza saqlash, standartlashtirish, mukammal qilish - 13-bobda muhokama qilingan vositalar), kanban va hokazo., - bitta butunlikning qismlari sifatida ishlaydi. Tizimning asosiy vazifasi odamlarni ish jarayonini doimiy ravishda takomillashtirishga undashdir. Afsuski, ozg'in ishlab chiqarishga oid ko'plab kitoblar TPSni ish samaradorligini oshirish uchun vositalar to'plami sifatida tasvirlab, o'quvchini yo'ldan ozdirmoqda. Ushbu vositalardan foydalanish qiyinligi, odamlar tizimning markazida ekanligi e'tiborga olinmaydi. Kengroq ma'noda, TPS bu Toyota yondashuvining amaliy qo'llanilishi. Asosiy e'tibor do'kon maydoniga qaratilgan, ammo ushbu yondashuv printsiplari ancha kengroq va nafaqat ishlab chiqarishga, balki dizayn va xizmat ko'rsatishga ham tegishli.
Keyingi bobda biz Toyota yondashuvining 14 tamoyilini o'rganamiz. Bu Toyota madaniyatining asosidir va ushbu kitobning aksariyat mavzusi. 5 va 6-boblarda ushbu tamoyillar Lexus va Prius modellarini yaratishda qanday ishlaganini ko'rib chiqamiz. Toyota duch kelgan qiyinchiliklar va ularni qanday engib o'tganligi haqida bilib oling.

4-bob
Toyota Tao-ning 14 tamoyili: TPS markazida mehnat madaniyatining kvintessensiyasi

Toyota tashkil etilganidan buyon bizning asosiy printsipimiz yuqori sifatli mahsulotlar va xizmatlarni taqdim etish orqali jamiyat uchun foyda keltirishdir. Ushbu printsipga asoslangan biznes amaliyotlari raqobatdosh ustunlikka erishishimizga imkon beradigan qadriyatlarni, e'tiqodlarni va ish uslublarini shakllantirdi. Ushbu ish uslublari va boshqaruv qiymati yo'nalishlarining kombinatsiyasi Toyota yondashuvini tashkil etadi.

Fujio Cho, Toyota prezidenti (Toyota Way, 2001 y.)

Toyota kompaniyasining asboblar va texnologiyalardan tashqari yondashuvi

Shunday qilib siz tizimni kiritdingiz kanban. (Kanban yapon tilida - "yorliq", "karta", "kvitansiya" yoki "signal". Bu Toyota tomonidan qabul qilingan "tortish" tizimidagi mahsulotlarning oqimi va ishlab chiqarilishini boshqarish vositasining nomi.) Siz ulandingiz andon, yorug'lik, tovush va shunga o'xshash signallar yordamida ishchilarni nuqsonlar, uskunalarning ishlamay qolishi yoki boshqa muammolar haqida ogohlantiradigan ishlab chiqarish maydonini vizual tekshirish uchun mo'ljallangan qurilma. Endi sizning ish joylaringiz Toyota zavodiga o'xshaydi. Ammo asta-sekin hamma o'z holiga qaytadi va ish yana avvalgidek davom etadi. Siz Toyota ishlab chiqarish tizimining maslahatchisini chaqirasiz, u norozilik bilan bosh chayqaydi. Nima bo'ldi?
Darhaqiqat, Leanni amalga oshirishning asosiy ishi endi boshlanmoqda. Sizning ishchilaringiz TPS madaniyati haqida tasavvurga ega emaslar. Ular tizimni takomillashtirish va o'z-o'zini rivojlantirish bilan shug'ullanish uchun tinimsiz ishlashga tayyor emaslar. Toyota Tao birinchi navbatda ishlaydigan, bir-biri bilan muloqot qiladigan, qaror qabul qiladigan va rivojlanayotgan, bir-birlarini va o'zlarini yaxshilaydigan odamlar tufayli mavjud. Agar siz ozg'in ishlab chiqarish tizimida ishlaydigan muvaffaqiyatli yapon kompaniyalariga nazar tashlasangiz, darhol ishchilar takomillashtirish bo'yicha takliflar bildirayotganini ko'rishingiz mumkin. Ammo Toyota-ning yondashuvi bundan tashqariga chiqadi: bu har kimning ishtirokini rag'batlantiradi, qo'llab-quvvatlaydi va talab qiladi.
TPS ni qanchalik ko'p o'rganib, Toyota Way bilan shug'ullangan bo'lsam, shuncha ko'p odamlarga o'z ishlarini doimiy ravishda takomillashtirish vositalari bilan ta'minlaydigan tizim ekanligini angladim. Toyota-ning Tao - bu odamlarga bo'lgan ishonch. Bu samaradorlikni oshirish va oshirish uchun texnika va usullar to'plami emas, balki o'ziga xos madaniyatdir. Tovar-moddiy zaxiralarni qisqartirish va yashirin muammolarni aniqlash va hal qilish faqat ishchilar yordamida amalga oshiriladi. Agar ular etarlicha mas'uliyatsiz bo'lsa, oldilaridagi vazifani tushunmang va jamoada qanday ishlashni bilmasangiz, ishlamay qolish va zaxiralarni to'plash boshlanadi. Har kuni muhandislar, malakali ishchilar, sifatli mutaxassislar, etkazib beruvchilar, guruh rahbarlari va eng muhimi, operatorlar doimiy ravishda muammolarni hal qilish bilan shug'ullanmoqdalar va bu hammaga ularni qanday hal qilishni o'rganishga imkon beradi.
Jamoa bilan ishlashga o'rgatadigan nozik vositalardan biri 5S (tartibli, ozoda, toza saqlash, standartlashtirish, mukammal; batafsil ma'lumot uchun 13-bobga qarang). Xatolar, nuqsonlar va shikastlanishlarga olib keladigan yo'qotishlarni bartaraf etish bo'yicha chora-tadbirlar majmuasi haqida gapiramiz. 5S-ning eng qiyin qismi, ehtimol, beshinchisi - "takomillashtirish" (rag'batlantirish, o'z intizomini saqlash.) Taxminan. ilmiy. tahrir.). Bu nuqta qolgan to'rttasining muvaffaqiyati uchun hal qiluvchi shartdir. Ta'minotni tegishli ta'lim va o'qitishsiz tasavvur qilib bo'lmaydi, ishchilar ish qoidalariga rioya qilishlari va ish uslublarini va ish joylarini yaxshilashlari uchun ularni rag'batlantirish kerak. Belgilangan maqsadlarga erishishda muvaffaqiyatga erishish shartlari menejmentning ushbu yondashuvlarga sodiqligi, tegishli o'qitish va mehnat madaniyati. Shundagina texnik xizmat ko'rsatish va obodonlashtirish do'kon ishchilaridan tortib rahbariyatgacha bo'lgan hamma uchun odatiy holga aylanadi.
Ushbu bobda Toyota yondashuvini tashkil etuvchi 14 tamoyil haqida umumiy ma'lumot berilgan. Printsiplar to'rt toifaga birlashtirilgan:
1, uzoq muddatli istiqbol falsafasi;
2, to'g'ri jarayon to'g'ri natijalarni beradi (biz bir qator TPS vositalaridan foydalanish haqida gapiramiz);
3, xodimlaringizni va hamkorlaringizni rivojlantirish orqali tashkilotga qiymat qo'shish;
4, asosiy muammolarning doimiy echimi uzluksiz o'rganishni rag'batlantiradi.
Kitobning ikkinchi qismi, shuningdek, ushbu to'rtta toifaga asoslangan bo'lib, ular birgalikda 1-bobda keltirilgan Tao-ning to'rt qismli modelini tashkil etadi. Keyingi ikki bobda ushbu 14 tamoyil Lexus va Prius transport vositalari. Agar siz oldinga sakrab o'tishni istasangiz va 14 ta printsipni batafsil o'qib chiqsangiz, hozirda 7-bobga o'tishingiz mumkin, ammo avval quyidagilarni o'qib chiqishingizni qat'iy tavsiya qilaman.
Bir qator TPS vositalaridan foydalanish mumkin, ammo Toyota yondashuvining bir nechta tanlangan printsiplariga amal qilish mumkin. Ehtimol, bu sizning ishlash ko'rsatkichlaringizni bir muncha vaqt yaxshilaydi, ammo natijalar qisqa muddatli bo'ladi. Ammo agar kompaniya TPSni amalga oshirishda Toyota kompaniyasining barcha printsiplariga amal qilsa, u barqaror raqobatdosh ustunlikka erishishi aniq.
Yalang'och ishlab chiqarish bo'yicha kursni o'qiyotganimda, men ko'pincha shunday savolni eshitgan edim: «TPSni o'z tashkilotimda qanday qo'llashim kerak? Biz avtomobillarni seriyali ishlab chiqarmaymiz; biz individual buyurtmalar uchun mahsulotlarning kichik partiyalarini ishlab chiqaramiz "yoki:" Biz xizmat ko'rsatish sohasida ishlaymiz, shuning uchun TPS biz uchun emas. " Bunday mulohazalar odamlarning asosiy narsani tushunmasligini anglatadi. Lean ma'lum ishlab chiqarish jarayoni uchun mo'ljallangan Toyota vositalarini nusxalash haqida emas. Lean - bu sizning tashkilotingiz tamoyillarini ishlab chiqish va ularga rioya qilish, iste'molchilar va jamiyat uchun qo'shimcha qiymatni samarali yaratish demakdir. Bu sizning kompaniyangizga foydali va raqobatbardosh bo'lishga yordam beradi. Toyota-ning Tao tamoyillari boshlang'ich nuqtani taqdim etadi. Toyota ularni faqat ommaviy ishlab chiqarish uchun yig'ish liniyalarida ishlatmaydi. Keyingi bobda ushbu printsiplarning ba'zilari Toyota mahsulotlarini ishlab chiqarish bo'yicha xizmatlarni taqdim etuvchi tuzilmalarda qanday qo'llanilishini ko'rib chiqamiz.

Toyota Tao-ning 14 tamoyilining qisqacha mazmuni

Birinchi bo'lim. Uzoq muddatli istiqbol falsafasi
1-tamoyil. Qisqa muddatli moliyaviy maqsadlarga ziyon etkazsa ham, boshqaruv qarorlarini uzoq muddatli qabul qiling.
Maqsadlarni belgilashda tizimli va strategik yondashuvdan foydalaning va barcha operatsion qarorlar ushbu yondashuvga bo'ysunishi kerak. Kompaniya tarixidagi o'rningizni anglab oling va uni yanada yuqori darajaga ko'tarishga harakat qiling. Tashkilot ustida ishlash, uni takomillashtirish va qayta qurish, foyda olishdan ko'ra muhimroq bo'lgan asosiy maqsad sari harakat qilish. Sizning vazifangizni kontseptual tushunish boshqa barcha printsiplarning asosidir.
Sizning asosiy vazifangiz iste'molchi, jamiyat va iqtisodiyot uchun qiymat yaratishdir. Kompaniyadagi har qanday faoliyat turini baholashda uning ushbu muammoni hal qilish-qilmasligini ko'rib chiqing.
Mas'uliyatli bo'ling. O'z taqdiringizni boshqarish uchun harakat qiling. O'zingizning kuchli va qobiliyatlaringizga ishoning. Siz nima qilayotganingiz uchun javobgar bo'ling, qo'shimcha qiymat yaratishga imkon beradigan ko'nikmalarni saqlang va yaxshilang.

II bo'lim. To'g'ri jarayon to'g'ri natijalarni beradi
2-tamoyil. Uzluksiz oqim jarayoni muammolarni aniqlashga yordam beradi.
Qiymatni samarali ravishda qo'shadigan doimiy oqim yaratish uchun ish oqimini qayta tuzing. Tugallanmagan ishlab chiqarish vaqtini minimallashtirish.
Tovarlar yoki ma'lumotlar oqimini yarating va har qanday muammo darhol aniqlanishi uchun jarayonlar va odamlar o'rtasidagi aloqalarni o'rnating.
Ushbu oqim hamma tushunishi mumkin bo'lgan tashkiliy madaniyatning bir qismi bo'lishi kerak. Bu odamlarning doimiy takomillashuvi va rivojlanishining kalitidir.
3-tamoyil. Haddan tashqari ishlab chiqarishni oldini olish uchun tortish tizimidan foydalaning.
Sizning ishingizni qabul qiladigan ichki iste'molchi kerakli narsani kerakli vaqtda va kerakli miqdorda olishiga ishonch hosil qiling. Asosiy printsip: o'z vaqtida ishlab chiqarilgan tizim bilan mahsulot zaxiralari iste'mol qilinayotgandagina to'ldirilishi kerak.
Tugallanmagan ishlab chiqarish va omborni minimallashtirish. Kam miqdordagi narsalarni zaxirada saqlang va iste'molchilar ularni olib ketayotganda ushbu zaxiralarni to'ldiring.
Kompyuter tizimlari va grafikalaridan ko'ra ko'proq ma'lumot beradigan iste'molchilar talabining kunlik o'zgarishiga sezgir bo'ling. Bu ortiqcha zaxiralarning to'planishi tufayli yo'qotishlarni oldini olishga yordam beradi.
4-tamoyil. Ish miqdorini teng ravishda taqsimlang ( heijunka): Toshbaqa kabi ishlang, quyon kabi emas.
Chiqindilarni yo'q qilish - bu Leanning muvaffaqiyati uchun uchta shartdan biri. Odamlar va jihozlarning ortiqcha yuklanishini bartaraf etish va ishlab chiqarishning notekis jadvallarini yumshatish bir xil darajada muhimdir. Yalang'och tamoyillarni qo'llashga urinayotgan kompaniyalarda bu ko'pincha noto'g'ri tushuniladi.
Yukni barcha ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatish jarayonlarida teng ravishda taqsimlash uchun harakat qiling. Bu ommaviy ishlab chiqarishga xos bo'lgan shoshilinch ishlarning o'zgarishi va ishlamay qolishiga alternativa.
5-tamoyil. Agar sifat talab qilsa, ishlab chiqarishni to'xtatishni madaniyatning bir qismiga aylantiring.

Tao Toyota Liker Jeffri

Toyota ishlab chiqarish tizimi (TPS) va ozg'in ishlab chiqarish

Toyota ishlab chiqarish tizimi ishlab chiqarishga noyob yondashuvni namoyish etadi. So'nggi o'n yillikda (Olti Sigma bilan birga) hukmron tendentsiyalardan biriga aylangan Lean harakatini aynan u aylantirdi. Lean harakati juda ommalashgan bo'lsa-da, umid qilamanki, ushbu kitob Lean-ni yaratishga bo'lgan ko'plab urinishlar yuzaki bo'lganligiga ishonch hosil qiladi. Aksariyat kompaniyalar 5S va o'z vaqtida ishlaydigan vositalarga juda katta ahamiyat berishadi, Lean-ni ko'rmaydilar yagona tizimtashkilot madaniyatiga singib ketgan ruh sifatida. Leanni amalga oshirishga urinayotgan aksariyat kompaniyalarda yuqori menejment ishlab chiqarish tizimining ajralmas qismi bo'lgan kundalik operatsiyalar va doimiy takomillashtirish bilan shug'ullanmagan. Toyota unga boshqacha yondashadi.

Lean Enterprise nima? Aytish mumkinki, bu Toyota ishlab chiqarish tizimini biznesning barcha bosqichlarida qo'llashning yakuniy natijasidir. Chiroyli yozilgan kitobda “ Yalang'och»Jeyms Vumek va Deniel Jons Lean Manufacturing-ni besh bosqichli jarayon sifatida belgilaydilar:

Iste'molchi uchun qiymatni aniqlash;

Ushbu qiymatni yaratishning izchil oqimini yaratish;

Ushbu oqimning uzluksizligini ta'minlash;

Mijozdan "tortishish" ni ta'minlash;

Mukammallikka intilish.

Ishlab chiqarish "oriq" bo'lib qolishi uchun ishlab chiqaruvchi bir martalik buyumlar oqimini tashkil etishga imkon beradigan fikrni qabul qilishi kerak, ya'ni mahsulot qo'shimcha qiymat qo'shiladigan bosqichlardan o'tishi uchun ishni tashkil qilishi kerak. , uzilishlarsiz, to'siqlarsiz va to'xtashlarsiz. Buning uchun, avvalo, iste'molchining talablari hisobga olinadigan va darhol foydalaniladigan narsalar jarayonning keyingi bosqichiga etkazib berilishini nazarda tutadigan "tortish" tizimi zarur. Bundan tashqari, Lean har kim doimiy ravishda takomillashtirishga intiladigan madaniyatni talab qiladi.

Ammo TPS asoschisi buni ancha qisqartirgan:

Biz qiladigan narsa - xaridor buyurtma bergani va bajarilgan ish uchun maosh oladigan vaqtni kuzatib borish. Qiymat qo'shmaydigan chiqindilarni yo'q qilish orqali biz bu vaqtni qisqartiramiz (Ohno, 1988).

2-bobda biz buni batafsilroq bilib olamiz ishlab chiqarish tizimi Toyota Ikkinchi Jahon Urushidan so'ng, Toyota Ford va GM-dan farqli muhitda bo'lganida ishlab chiqilgan. Ford va GM o'zlarining barcha kuchlarini ommaviy ishlab chiqarishga sarflab, miqyosni tejashga va xarajatlarni kamaytirish bilan iloji boricha ko'proq qismlarni ishlab chiqarishga intilishga harakat qilganda, Toyota ning urushdan keyingi Yaponiyada bozori juda oz edi. Iste'molchilar talablarini qondirish uchun Toyota turli xil transport vositalarini ishlab chiqarish uchun bir xil yig'ish liniyalaridan foydalanishi kerak edi. Uning samaradorligi uchun moslashuvchanlik juda muhim edi. Bu Toyota-ga muhim kashfiyotni amalga oshirishda yordam berdi: Ishlab chiqarishning qisqarishi va egiluvchan ishlab chiqarish liniyalari bilan siz sifatli, mijozlarning talablariga javob beradigan, samarali operatsiyalarni bajaradigan va uskunalar va joylardan ancha samarali foydalanadigan bo'lishingiz mumkin. Fordning an'anaviy ommaviy ishlab chiqarilishi birlikning arzon narxini jalb qilgan bo'lsa-da, iste'molchi ommaviy ishlab chiqarish ixlosmandlari zarar ko'rmasdan taklif qilishdan ko'ra ko'proq tanlovni afzal ko'rishadi. 1940-1950 yillarda Toyota ishlab chiqarish jarayonining barcha bosqichlarida xom ashyodan tortib to vaqt va material isrofgarchiligini yo'q qilish uchun juda ko'p harakatlarni amalga oshirdi. tayyor mahsulotlar... Bugungi kunda aksariyat kompaniyalarga bu kerak: dinamik, moslashuvchan jarayonlar, ular iste'molchilarga kerak bo'lgan narsalarni, qachon kerak bo'lganda beradi va ta'minlaydi eng yuqori sifat o'rtacha narxda.

Oqishga e'tibor Toyota kompaniyasining 21-asrdagi yutug'i bo'lib qolmoqda. Dell singari kompaniyalar, shuningdek, ishlab chiqarish vaqtining qattiqligi, inventarizatsiyaning yuqori aylanmasi va investitsiyalarning tez rentabelligi bilan mashhur bo'lib, bu ularning tez o'sishiga imkon beradi. Ammo hatto Dell ham Toyota o'nlab yillik mashg'ulotlar va mashaqqatli mehnat evaziga barpo etgan zamonaviy zamonaviy korxonaga aylana boshlaydi.

Afsuski, aksariyat kompaniyalar 1920 yillarda Genri Ford uchun yaxshi ishlaydigan ommaviy ishlab chiqarish texnologiyalaridan foydalanadilar, ishlab chiqaruvchilarning egiluvchanligi va iste'molchilarning afzalliklari unchalik ahamiyatga ega emas edi. 20-asr boshlarida ilmiy boshqaruvni boshlagan Frederik Teylor birinchi bo'lib individual ommaviy ishlab chiqarish jarayonlarining samaradorligiga e'tibor qaratdi. Toyota ishlab chiqarish tizimining yaratuvchilari singari, Teylor ham ishlab chiqarish jarayonlarida chiqindilarni yo'q qilishga intildi. U barcha mantiqsiz harakatlarni yo'q qilish uchun ishchilarni kuzatdi. Ommaviy ishlab chiqarish mafkurachilari boshqa qo'shimcha bo'lmagan omillarni, masalan, uskunalarning ishlamay qolishini yaxshi bilishardi. Axir, siz mashinani o'chirib, uni ta'mirlashingiz kerak bo'lsa, u pulga sarflanadigan qismlarni ishlab chiqarmaydi. Ammo qo'shimcha bo'lmagan omillarning mantiqsiz ko'rinadigan tamoyillarini - TPS falsafasi qurilgan tamoyillarni ko'rib chiqamiz.

Tez-tez mashinani to'xtatish va uning qismlarini ishlab chiqarishni to'xtatish eng yaxshisidir. Bu TPS ning asosiy chiqindisi bo'lgan ortiqcha ishlab chiqarishni oldini olish uchun.

Iste'molchilar talabining hozirgi tebranishlarini ushlab turish o'rniga, ishlab chiqarish jadvalini muvozanatlashtirib turish uchun ko'pincha tayyor mahsulotlar zaxirasini ko'paytirish yaxshiroqdir. Ishlab chiqarish jadvali (heijunka) oqimlarni tenglashtirish va tortib olish tizimining asosi bo'lib, etkazib beriladigan qismlarning inventarizatsiyasini minimallashtirishga imkon beradi. (Tuzatish kundan kunga hajm va mahsulot aralashmasi o'zgarishini minimallashtirishni nazarda tutadi.)

Ba'zan ishchi kuchidan foydalanishni tanlab oshirish va qo'shimcha xarajatlarni almashtirish va shu bilan qo'shimcha qiymatga ega bo'lgan ishchilar yukini engillashtirish zarur va asosli hisoblanadi. Yo'qotmasdan ishlashlari uchun ular juda muhim operatsiya paytida jarroh kabi sifatli yordam ko'rsatishlari kerak.

Ishchilar uchun ehtiyot qismlarni iloji boricha tezroq tayyorlash har doim ham zarur emas. Qismlarni ishlab chiqarish tezligi iste'molchining talablari bilan belgilanadi. Agar siz yetarlicha sababsiz ishchilarning maksimal mahsuldorligiga erishmoqchi bo'lsangiz, bu ortiqcha ishlab chiqarishning yana bir shakli bo'ladi va aslida ishchilar sonining umumiy o'sishiga olib keladi.

Axborot texnologiyalari va avtomatizatsiyadan foydalanishga tanlangan holda murojaat qilish kerak, ba'zi hollarda ularni afzal ko'rish kerak qo'lda ishlashavtomatizatsiya ishchilar sonini kamaytirish orqali o'z samarasini berayotganday tuyulsa ham. Odamlar sizdagi eng moslashuvchan manba. Qo'lda bajariladigan operatsiyalar eng kichik tafsilotlarigacha o'ylanmaguncha, siz avtomatizatsiz qaerda haqiqatan ham qila olmasligingizni tushunolmaysiz.

Boshqacha qilib aytganda, tez-tez ko'rinib turibdiki, Toyota-ning muayyan muammolarni hal qilishda yondashuvi ularni yo'q qilish o'rniga xarajatlarni ko'paytiradi. Taiichi do'konlarni aylanib, o'z tajribasidan o'rganar ekan, u g'ayritabiiy xulosaga keldi: qo'shimcha qiymat qo'shmaydigan faoliyatni yo'q qilish tishli va ishlaydigan asbob-uskunalarning cheklanganligi bilan bog'liq emas. Chiqindilarni yo'q qilishda asosiy e'tibor xom ashyoning qanday qilib tovar tovariga aylanishiga qaratilishi kerak. Ammo men xomashyoni qayta ishlashda qanday faoliyat qo'shimcha qiymat yaratishini aniqlash uchun do'kondan do'konga bordim. Boshqa hech narsa yo'q qilinishi kerak bo'lgan chiqindilar edi. U xom ashyo xaridor to'lashga tayyor bo'lgan yakuniy mahsulotga aylanadigan qiymat oqimini xaritada qanday ko'rishni bilib oldi. Ushbu yondashuv mavjud ishlab chiqarish jarayonlarida vaqt va kuch sarflashni aniqlagan, hisoblagan va yo'q qilgan ommaviy ishlab chiqarish falsafasidan tubdan farq qilar edi.

Agar siz seminarlardan o'tsangiz va tashkilotingizdagi jarayonlarni ko'rib chiqsangiz, dizaynerlik idoralari tomonidan tayyorlangan materiallar, hisob-fakturalar, xizmat so'rovlari, ehtiyot qismlar prototiplari (bu erda sizning biznes jarayoningizga mos keladigan narsalarni osongina qo'shishingiz mumkin) qanday qilib iste'molchiga aylanishini ko'rasiz. ehtiyojlar. Yaqindan tekshirib ko'rsak, ko'pincha "konlar" paydo bo'ladi va ma'lum bir mahsulotni qayta ishlash jarayonining keyingi bosqichiga etkazish uchun ko'p vaqt ketadi. Siz har qadamda uzun saflarda turishdan zavqlanasiz. ? lekin xuddi shu narsa qismlar va materiallar bilan sodir bo'lishiga ishongan. Ular ham qanotlarda kutishni kutishmaydi. Agar qismlarning katta qismi harakatsiz yotsa va uning kerak bo'lishini kutib tursa, bajarilmagan buyurtmalar tog'lari to'planib qolsa, dizaynerlar prototiplarni sinab ko'rishga vaqtlari bo'lmasa, bunday kutish yo'qotishlarga aylanadi. Natijada tashqi va ichki iste'molchilar sabr-toqatni yo'qotadilar. Shuning uchun TPS iste'molchidan boshlanadi va "iste'molchi nuqtai nazaridan qanday qiymat yaratishimiz kerak?" Degan savolni beradi. Faqat bitta narsa har qanday jarayon davomida qiymatni yaratishga olib keladi - u ishlab chiqarish, marketing yoki ishlab chiqish jarayoni bo'lsin - iste'molchiga kerakli mahsulotni olishga imkon beradigan mahsulot, xizmat yoki operatsiyani moddiy yoki ma'lumot o'zgartirishi.

Kirish Yalang'och iste'mol va ozg'in kafolatli iste'mol. Bu juda sodda ko'rinadi va rivojlangan mamlakatlar bilan bozor iqtisodiyoti ba'zi sabablarga ko'ra iste'molni osonlashtirmaslik kerak deb o'ylashadi. Iste'molchilar osongina, hatto bir zumda xohlagan narsalarini olishadi. Lekin hali ham

Barqaror oriq etakchilik Biz hozirda iste'molchilarga yo'naltirilgan kompaniyalarga Lean tamoyillarini qo'llash bilan bog'liq bo'lgan katta o'zgarishlarning misolini ko'rib chiqdik. Bu kaikaku jarayoniga (inqilobiy bosqich) to'g'ri keladi

Xayoliy ozg'in havo sayohati Qanday qilib eng kam vaqt va mashaqqat bilan Charybdisga xavfsiz etib borishni istagan iste'molchining muammosini eng yaxshi echimini topishingiz va uning narxini tashuvchi uchun foydali va foydali qilishingiz mumkin? Biz har doim

Yalang'och ishlab chiqarish nima? Yalang'och ishlab chiqarish yoki Toyotizm - bu chiqindilarsiz, tejamkor, ixcham va samarali ishlab chiqarishni yaratishga qaratilgan yondashuv.Toyotaizm birinchi marta Toyota zavodlarida ishlatilganligi va aylantirilganligi sababli shunday nomlangan.