Fundamentos de la gestión de procesos. Enfoque de procesos en la gestión. Enfoque de procesos de la gestión. Características de la aplicación del enfoque de procesos.

Las entradas del proceso son elementos que sufren cambios durante la ejecución de las acciones. El enfoque de procesos considera como insumos materiales, equipos, documentación, información diversa, personal, finanzas, etc.

Los resultados de un proceso son los resultados esperados para los cuales se toman acciones. El resultado puede ser un producto material o varios tipos de servicios o información.

Los recursos son los elementos necesarios para un proceso. A diferencia de los insumos, los recursos no cambian durante el proceso. El enfoque de procesos define recursos tales como equipo, documentación, finanzas, personal, infraestructura, medio ambiente, etc.

Dueño del proceso– el enfoque de procesos introduce este concepto como uno de los más importantes. Cada proceso debe tener su propio propietario. El propietario es una persona que tiene a su disposición la cantidad necesaria de recursos y es responsable del resultado final (output) del proceso.

Cada proceso debe tener proveedores y consumidores. Los proveedores proporcionan los elementos de entrada del proceso y los consumidores están interesados en recibir los elementos de salida. Un proceso puede tener proveedores y consumidores tanto externos como internos. Si un proceso no tiene proveedores, entonces el proceso no se ejecutará. Si un proceso no tiene consumidores, entonces el proceso no tiene demanda.

Indicadores de proceso necesario obtener información sobre su funcionamiento y tomar las medidas adecuadas las decisiones de gestión. Los indicadores de proceso son un conjunto de parámetros cuantitativos o cualitativos que caracterizan el proceso en sí y su resultado (salida).

Ventajas del enfoque de procesos

Debido a que el enfoque de procesos crea conexiones horizontales en el trabajo de la organización, permite obtener una serie de ventajas en comparación con el enfoque funcional.

Las principales ventajas del enfoque por procesos son:

Coordinación de las acciones de varios departamentos dentro del proceso;
Orientación al resultado del proceso;
Incrementar la eficacia y eficiencia de la organización;
Transparencia de acciones para lograr resultados;
Mayor previsibilidad de los resultados;
Identificar oportunidades para mejorar procesos específicos;
Eliminar barreras entre departamentos funcionales;
Reducir las interacciones verticales innecesarias;
Eliminación de procesos no reclamados;
Reducción de costes de tiempo y material.

Mejorar las actividades basándose en un enfoque de procesos

Enfoque basado en procesos Subyace a varios conceptos populares y bastante efectivos para mejorar el trabajo de las organizaciones. Hoy en día, se pueden distinguir cuatro áreas que utilizan el enfoque de procesos como enfoque principal para mejorar la eficiencia operativa.

Estas áreas incluyen:

Gestión de calidad total(GCT) Este es un concepto que prevé la mejora continua de la calidad de los productos, procesos y sistemas de gestión de la organización. El trabajo de la organización se basa en la satisfacción del cliente;

Enfoque basado en procesos

La esencia del enfoque de procesos es que cada empleado asegura el funcionamiento de procesos comerciales específicos participando directamente en ellos. Las responsabilidades, áreas de responsabilidad y criterios para el desempeño exitoso de cada empleado se formulan y tienen sentido sólo en el contexto de una tarea o proceso específico. La conexión horizontal entre unidades estructurales es mucho más fuerte. La relación vertical “superior-subordinado” está ligeramente debilitada. El sentido de responsabilidad de un empleado cambia cualitativamente: es responsable no sólo de las funciones que le asigna su jefe, sino también del proceso empresarial en su conjunto. Para él son importantes las funciones y resultados de las actividades de las unidades estructurales paralelas. La responsabilidad por el resultado del proceso empresarial en su conjunto lo empuja a ser responsable ante sus colegas, los mismos participantes en el proceso empresarial que él.

Al construir un sistema de gestión orientado a procesos, el énfasis principal está en desarrollar mecanismos de interacción dentro del proceso tanto entre unidades estructurales dentro de la empresa como con el entorno externo, es decir, con clientes, proveedores y socios. Es el enfoque de procesos el que permite tener en cuenta aspectos tan importantes del negocio como el enfoque en el producto final, el interés de cada ejecutante en mejorar la calidad del producto final y, como consecuencia, el interés en el desempeño final de su trabajo. El enfoque de procesos para la gestión ignora la estructura organizacional de la gestión de una organización con su inherente asignación de funciones a departamentos individuales. Con el enfoque de procesos, la organización es percibida por directivos y empleados como una actividad formada por procesos de negocio encaminados a obtener el resultado final. La organización es percibida como red de procesos de negocio, que es un conjunto de procesos de negocio interrelacionados e interactivos, incluidas todas las funciones realizadas en las divisiones de la organización. Mientras que la estructura funcional de una empresa define las capacidades de la empresa al especificar lo que se debe hacer, la estructura de procesos (en el sistema operativo de una empresa) describe tecnología específica cumplimiento de metas y objetivos marcados, respondiendo a la pregunta de cómo se debe hacer esto.

El enfoque de procesos se basa en los siguientes principios:

1. Las actividades de la empresa se consideran como un conjunto de procesos de negocio.

2. La ejecución de los procesos de negocio está sujeta a regulación obligatoria o descripción formal.

3. Cada proceso de negocio tiene un cliente interno o externo y un propietario (el responsable del resultado del proceso de negocio).

4. Cada proceso de negocio se caracteriza Indicadores clave, describiendo su ejecución, resultado o impacto en el resultado actividades de la organizacion generalmente.

Los principios del enfoque de procesos de la gestión determinan las reglas básicas, guiadas por las cuales es posible organizar el funcionamiento eficaz de una empresa con vistas al resultado final.

El primer principio define la visión de las actividades de la empresa como un conjunto de procesos de negocio. Es él quien determina la nueva cultura de percepción de la organización en el enfoque de procesos.

El segundo principio del enfoque de procesos, que requiere una regulación obligatoria de los procesos de negocio, se basa en el hecho de que regulaciones Es un documento que describe la secuencia de operaciones, la responsabilidad, el procedimiento de interacción entre los ejecutores y el procedimiento para tomar decisiones para mejorar un proceso de negocio.

Aislar un proceso de negocio siempre está asociado con la identificación cliente o al consumidor del resultado de un proceso que tiene para él un valor determinado. Además del cliente, cada proceso de negocio tiene dueño - un funcionario que tiene los recursos necesarios a su disposición, gestiona el progreso del proceso comercial y es responsable de los resultados y la eficiencia del proceso comercial. El propietario de un proceso de negocio es un funcionario, un líder formal, por lo que tiene los poderes necesarios, tiene los recursos necesarios para implementar el proceso, gestiona el progreso del proceso de negocio y es responsable de su resultado. Estas ventajas garantizan un alto rendimiento de la organización, cuya gestión tiene un marcado carácter orientado a los procesos.

La gestión orientada a procesos le permite cambiar cualitativamente las actividades de una organización en los niveles operativo, multifuncional e interorganizacional de su integración. La integración funcional deja de ser una fuente de conflictos interfuncionales de difícil resolución. El nivel operativo de integración recibe una nueva visión gracias a la red de procesos de negocio de la organización y permite:

a) delinear más efectivamente los poderes y responsabilidades del personal;

b) desarrollar sistema efectivo delegación de autoridad;

c) garantizar la estandarización de los requisitos para los artistas intérpretes o ejecutantes;

d) minimizar el riesgo de dependencia de un artista individual;

e) reducir la carga de trabajo de los gerentes;

f) reducir costos;

g) aumentar la eficiencia de la gestión de personal;

h) identificar fuentes de reducción de costos y tiempo para ejecutar procesos de negocios;

i) reducir el tiempo para la toma de decisiones de gestión.

Como resultado, aumenta la controlabilidad de la organización, se reduce la influencia del factor humano y el costo de los productos y servicios. Todo esto conduce a un cambio en la calidad de la propia organización y a la formación de una organización orientada a procesos. , en el que todo el equipo es un participante consciente en el proceso continuo de actividad asociado con el resultado final de la producción de productos o la prestación de servicios.

El desarrollo del enfoque de procesos para la gestión ha recibido una amplia resonancia; prácticamente todas las organizaciones líderes del mundo son organizaciones orientadas a procesos.

A partir de una comprensión de qué procesos de negocio se llevan a cabo en una organización, es posible construir una estructura organizativa eficaz para gestionarlos. Si la estructura organizacional se ha desarrollado tradicionalmente, el sistema operativo empresarial puede ayudar a analizar su calidad.

Por tanto, la falta de un enfoque de procesos en la gestión conduce a resultados espontáneos en los que no se puede confiar y que no se pueden analizar, ya que son difíciles de reproducir. Es el enfoque a procesos el que permite comprender que el producto final de las actividades de una empresa es el resultado del trabajo conjunto de todos sus empleados sin excepción; además, permite eliminar brechas en la unión de procesos, restableciendo la conexión entre ellos. El enfoque de procesos no rechaza el sistema de gestión existente de la empresa, sino que determina formas de mejorarlo y modificarlo cualitativamente.

En mesa 2 identifica las ventajas y desventajas del enfoque de procesos para la gestión empresarial.

Tabla 2 - Análisis de las ventajas y desventajas del enfoque de procesos para la gestión empresarial

Ventajas

Defectos

Un sistema claro de conexiones mutuas dentro de los procesos y en sus correspondientes departamentos;

Un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de operaciones y acciones encaminadas a lograr el objetivo y obtener el resultado deseado;

Dar mayor autoridad a los empleados y aumentar el papel de cada uno de ellos en el trabajo de la empresa conlleva un aumento significativo de su productividad;

Respuesta rápida de las unidades de proceso ejecutivo a cambios en las condiciones externas;

En el trabajo de los directivos, los problemas estratégicos dominan sobre los operativos;

Los criterios para la eficacia y calidad del trabajo de los departamentos y de la organización en su conjunto son coherentes y codirigidos.

Mayor dependencia del desempeño de la organización de las calificaciones, personal y cualidades comerciales trabajadores y artistas ordinarios;

Gestionar equipos de trabajo funcionalmente mixtos es una tarea más compleja que gestionar departamentos funcionales;

La presencia en un equipo de varias personas con diferentes calificaciones funcionales conduce inevitablemente a algunos retrasos y errores que se producen al transferir el trabajo entre los miembros del equipo, pero las pérdidas aquí son mucho menores que en la organización tradicional del trabajo, cuando los artistas dependen de diferentes departamentos de la empresa

Por supuesto, es imposible lograr una mayor eficiencia sólo mediante la formalización de los procesos de negocio, y el enfoque de procesos no es una panacea para todos los males de la organización. Permite diagnosticar problemas tanto en toda la empresa como en la interacción de sus distintos departamentos a la hora de realizar una tarea común. Sterligova A.N. Gestión operativa (de producción): tutorial/ A.N.Sterligova, A.V.Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - P.32-35.

Sin embargo contraste entre enfoques de proceso y funcionales fundamentalmente incorrecto. Las funciones, al igual que los procesos, son conceptos equivalentes. actividades de gestión y no pueden existir aislados unos de otros. Al mismo tiempo, el resultado de ambos enfoques, funcional y de proceso, es el diseño al mismo tiempo. estructura organizativa(es decir, áreas funcionales) y el orden de interacción dentro de su marco (es decir, procesos). La única diferencia está en los puntos de partida del diseño: si distribuir responsabilidades funcionales procesos de interacción basados en procesos o de diseño entre áreas funcionales.

En mesa 3 muestra un análisis comparativo de los dos enfoques de gestión. Las ventajas del enfoque de procesos sobre el enfoque funcional descrito en la tabla nos permiten concluir que en un mercado en desarrollo dinámico, desde el punto de vista de la competitividad, la gestión de una organización orientada a procesos parece ser más efectiva.

Tabla 3 - Análisis comparativo de enfoques de gestión funcionales y de procesos

Elementos del sistema	Enfoque funcional	Enfoque basado en procesos
Objeto de control
Definiendo el enfoque	Gestión de una organización dividida en elementos estructurales según características funcionales.	Gestión de procesos de negocio como un conjunto de actividades que, utilizando una determinada tecnología, transforma los insumos en productos que son valiosos para el consumidor.
Consumidores	El gerente funcional actúa como consumidor de los resultados de las actividades del departamento, es decir La satisfacción de la necesidad asciende a través de los niveles de la jerarquía.	El consumidor de los resultados del proceso es el siguiente proceso en la cadena, es decir La satisfacción de las necesidades va a lo largo de la empresa hasta el consumidor final.
Proveedores	El proveedor es un empleado o jefe de un departamento de una empresa que proporciona a los empleados de otro departamento recursos para el procesamiento, lo que limita la capacidad de los ejecutores de influir directamente en las características de los materiales suministrados. Al mismo tiempo, los empleados de otro departamento no están interesados en cumplir con los requisitos de sus colegas de otros departamentos, si estos requisitos no provienen directamente del gerente funcional.	El proceso anterior en la cadena actúa como proveedor, lo que permite plantear y acordar directamente los requisitos para los materiales suministrados. El proceso anterior está interesado en cumplir los requisitos planteados.
Distribución de responsabilidad	La responsabilidad está fragmentada, distribuida entre los gerentes funcionales, limitada a la esfera de influencia de una sola función y concentrada en mayor medida en los niveles más altos de la jerarquía. Por lo tanto, la responsabilidad por el resultado final de las actividades de la empresa recae plenamente únicamente en la alta dirección de la empresa, que tiene la capacidad de influir en las actividades sólo después de que surgen problemas.	La responsabilidad está claramente distribuida y asignada al "dueño" del proceso, quien controla todas las etapas del proceso, está dotado del derecho a tomar decisiones y, en consecuencia, tiene la capacidad de influir rápidamente en el progreso del proceso. Por lo tanto, la responsabilidad por los resultados del proceso está cerca de los ejecutores específicos del trabajo.
Funciones de alta dirección	Coordinar los objetivos de varias divisiones de la empresa, resolver cuestiones controvertidas y conflictos que surgen entre departamentos funcionales, tomar decisiones sobre temas actuales a menudo no deja tiempo para resolver problemas estratégicos.	El alivio de la gestión operativa a través de la delegación de responsabilidad y autoridad permite a la alta dirección centrarse en analizar actividades y resolver cuestiones estratégicas.
Competencia y crecimiento profesional de los empleados.	Unir a los empleados de todos los departamentos funcionales promueve el crecimiento profesional. El crecimiento profesional está determinado por el avance a través de niveles jerárquicos.	Agrupar a los empleados por proceso reduce las oportunidades crecimiento profesional. El deseo de una estructura organizativa “plana” con un número mínimo de niveles jerárquicos complica las perspectivas profesionales

Al mismo tiempo, contrastar los enfoques funcionales y de procesos de la gestión no es legítimo. El resultado de ambos enfoques es el diseño simultáneo de la estructura organizacional (áreas funcionales) y el orden de las interacciones dentro de esta estructura (procesos). Estos enfoques, hasta cierto punto, deberían aplicarse en paralelo. El objeto de control debe ser un sistema procesos de negocio interconectados que crean valor para el cliente y áreas funcionales que combinan funciones similares dentro de diferentes procesos de negocio. Estos dos enfoques tienen similitudes significativas en las premisas básicas: ambos enfoques postulan un conjunto inicial de procesos/funciones estándar, que se detallan más y se vinculan a una empresa específica. El enfoque funcional responde a la pregunta “¿Qué hacer?”, el enfoque de proceso “¿Cómo hacer?”. No debería haber contradicciones entre ambos enfoques: no sólo se complementan, sino que, hasta cierto punto, deberían aplicarse en paralelo.

Resumiendo lo anterior, podemos concluir que un sistema de gestión orientado a procesos, junto con las ventajas de un sistema orientado a funciones, tiene una serie de ventajas, mientras que este último tiene desventajas obvias. La necesidad de aplicar una gestión orientada a procesos en últimos años La sociedad rusa lo reconoce cada vez más claramente. La gestión orientada a procesos permitirá que las transformaciones se realicen más rápido y con menos errores, ya que con este enfoque es más fácil (en comparación con el enfoque funcional) determinar qué es exactamente lo que se debe cambiar y en qué departamentos. Muchas empresas nacionales ya han comenzado a trabajar para mejorar sus procesos comerciales en el marco del concepto de gestión orientada a procesos, que aumenta la eficiencia operativa; sin aumentar personal, reducir el tiempo de atención al cliente y reducir costes. Sin embargo, debe recordarse que un sistema de gestión orientado a procesos es adecuado y traerá beneficios tangibles a aquellas organizaciones que existen en un mercado dinámico, en desarrollo activo y con una competencia sana. Es recomendable implementar este modelo de gestión en organizaciones que, por ejemplo, tienen operaciones masivas con individuos, un gran flujo de operaciones similares. Para las organizaciones donde cada contrato o transacción es individual y los procesos comerciales cambian constantemente para cada pedido específico, la gestión orientada a procesos no solo no será útil, sino que también complicará significativamente el proceso de trabajo.

Con base en lo anterior, podemos concluir que la construcción de sistemas orientados a procesos permite a la organización comprender mejor las interrelaciones de los aspectos individuales de la actividad y aumentar su eficiencia.

El enfoque de procesos es la característica más importante de una gestión perfecta.

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas e interactivas que transforman entradas en salidas (ISO 9000 2000). El resultado del proceso (producto) tiene valor para el consumidor. Cuando hablan de enfoque por procesos, quieren decir, en primer lugar, que la gestión del proceso y de cada uno de los trabajos incluidos en él (actividad, subproceso, proceso del segundo o subsiguiente nivel o función) se da mediante técnicas metodológicas especiales que están bastante bien desarrollados y permiten eliminar muchos errores.

Crear un sistema de gestión de procesos implica crear un sistema para planificar indicadores de procesos de arriba a abajo y un sistema de informes de gestión de abajo hacia arriba. Estos sistemas sólo pueden construirse de arriba hacia abajo, comenzando con los planes de la alta dirección de la organización.

El problema de informar a los mandos medios y bajos sobre los planes de la alta dirección y de los propietarios de empresas ocupa uno de los primeros lugares en importancia. El propietario del proceso, al carecer de información sobre los planes de la alta dirección, intentará establecer aquellos planes que sabe que puede llevar a cabo.

El concepto de enfoque de procesos para la gestión se basa en:

Principios de construcción del sistema. gestión de la calidad, propuesto en las normas de la serie MS ISO 9000 versión 2000;

El ciclo P-D-C-A (Planificar-Hacer-Verificar-Acción), a menudo llamado ciclo de Deming;

Principios de diseño BSC (Balance ScoreCard) desarrollados por Norton y Kaplan;

Principios de gestión de proyectos, ya que cualquier cambio en las organizaciones, incluida la introducción de un enfoque de procesos, se lleva a cabo como un proyecto;

La mejor experiencia mundial en el campo de la construcción de sistemas de gestión y mejora del desempeño de las organizaciones.

El enfoque de procesos para la gestión de una organización se basa en la identificación de los procesos de negocio en la organización y la gestión de estos procesos de negocio.

Para simplificar la presentación, reemplazaremos el término "proceso de negocio" por el término "proceso". Además, los principios básicos de la gestión no dependen del tipo, perfil y campo de actividad de la empresa, por lo que en el futuro el término “organización” se utilizará para designar a una empresa que está construyendo un sistema de gestión de procesos. Este término es igualmente aplicable a empresa industrial, sociedad gestora, consultora o despacho jurídico, entidad comercial o gubernamental.

Para todo tipo de organizaciones, la tarea más urgente es construir un sistema de gestión eficaz que asegure el cumplimiento de los objetivos de la organización y el logro del éxito en el entorno externo.

Es posible construir cualquier sistema de control sólo sobre la base de los objetos claramente definidos que lo componen. Los objetos más importantes en cualquier sistema de gestión son el "Objeto de control", lo que se controla, y el "Sujeto de control", el que controla. En consecuencia, para un sistema de gestión de procesos, estos objetos se definen mediante los términos "Proceso" y "Propietario del proceso".

Un proceso es un conjunto estable y con un propósito de actividades interrelacionadas que, utilizando una determinada tecnología, transforma los insumos en productos que son valiosos para el consumidor.

Esta definición se basa en la definición de la norma MS ISO 9000:2000 y es bastante general.

Hay tres grupos principales de procesos:

procesos de un extremo a otro (transfuncionales) que pasan por varias divisiones de la organización o por toda la organización, cruzando los límites de las unidades funcionales;

procesos (intrafuncionales) y subprocesos de departamentos, cuyas actividades están limitadas dentro de una unidad funcional de la organización;

Las operaciones (funciones) del nivel más bajo de descomposición de las actividades de una organización son, por regla general, realizadas por una sola persona.

El término "subproceso" se utiliza en los casos en que es necesario considerar el proceso con más detalle como un conjunto de sus subprocesos constituyentes.

Dado que los procesos o subprocesos son inherentemente acciones, para designar estas acciones es necesario que los nombres de los procesos, subprocesos (o funciones) se expresen mediante un verbo o sustantivo verbal, por ejemplo, “Proceso de producción”, “Proceso de ventas”.

Para gestionar el proceso es necesario designar un funcionario responsable de la implementación del proceso y su resultado. Para que un funcionario gestione el proceso se le deben asignar los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso, y se le deben delegar derechos y facultades. Cada proceso no existe por sí solo, sino que realiza algunas funciones en la organización y está controlado por la alta dirección de la organización. Dado que en algunos casos el proceso no puede ser gestionado por un solo empleado, sino por un órgano colegiado de gestión, la definición del propietario del proceso será la siguiente.

El titular del proceso es un órgano oficial o colegiado de gestión que tiene a su disposición los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso y es responsable del resultado del proceso.

El propietario del proceso gestiona el proceso y es una parte integral del proceso.

La entrada de un proceso de negocio es un producto que se convierte en una salida durante la ejecución del proceso.

Una entrada siempre debe tener su propio proveedor. Los insumos del proceso pueden incluir: materias primas, materiales, productos semiacabados, documentación, información, personal (para el proceso de “Staffing”), servicios, etc.

Entradas del proceso:

entrar al proceso desde afuera;

su volumen está previsto para uno o varios ciclos de proceso, o la liberación de un determinado volumen de producto.

Salida (producto) es un material o objeto de información o servicio que es el resultado de un proceso y es consumido por clientes externos al proceso.

La salida (producto) de un proceso siempre tiene un consumidor. Si el consumidor es otro proceso, entonces para él esta salida es una entrada. La salida (producto) de un proceso también se puede utilizar como recurso al ejecutar otro proceso. Los resultados del proceso pueden incluir: productos terminados, documentación, información, incluidos informes, personal, servicios, etc.

Un recurso de proceso de negocio es un material o un objeto de información que se utiliza constantemente para realizar un proceso, pero no es una entrada para el proceso.

Los recursos del proceso pueden incluir: información, personal, equipos, software, infraestructura, medio ambiente, transporte, comunicaciones, etc.

Recursos de proceso:

están bajo el control del propietario del proceso;

su volumen está previsto para un gran número de ciclos o largos períodos de operación del proceso.

La división de los objetos necesarios para completar un proceso en “insumos” y “recursos” es bastante arbitraria. Más importante para la ejecución de un proceso es la definición precisa de lo que debe estar disponible para el propietario del proceso para que el proceso se lleve a cabo y se complete con éxito.

Los productos, insumos y recursos deben denotarse mediante sustantivos porque son objetos materiales.

El proceso que se muestra en la Figura 2 tiene entradas y salidas. Para realizar el proceso se utilizan recursos (personal, equipos, infraestructura, medio ambiente, etc.). El propietario del proceso controla el proceso. Todos los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso están a su disposición.

Arroz. 2. Diagrama de proceso simplificado

Para gestionar el proceso, el propietario del proceso debe recibir información sobre el progreso del proceso e información del consumidor (cliente) del proceso. Por tanto, uno de los componentes de la gestión de procesos es el sistema para proporcionar información al propietario del proceso. En consecuencia, la alta dirección debe recibir informes periódicos sobre el avance del proceso.

Para que los procesos funcionen, la alta dirección debe determinar el propósito del proceso, establecer metas para el propietario del proceso y aprobar los valores planificados de los indicadores de desempeño y eficiencia del proceso. El propietario del proceso, a su vez, toma decisiones de gestión basadas en la información recibida y los planes establecidos.

Las realidades modernas nos obligan a adaptar el aparato de gestión a un entorno en desarrollo dinámico y con una competencia feroz. Las opiniones de los profesionales a este respecto difieren. Algunos niegan completamente la importancia de los métodos organizativos y económicos, otros proponen nombrar a un responsable de cada función de gestión.

La experiencia práctica muestra que utilizar únicamente un enfoque funcional conduce a una disminución de la eficiencia de la gestión. ¿Cuál es la esencia de otros métodos de gestión? ¿En qué se centra el enfoque por procesos y cuáles son sus ventajas?

4 enfoques de gestión

EN gestión moderna Hay cuatro tipos que permiten ver el proceso de organización y gestión de manera diferente. Se trata de un enfoque cuantitativo, procesual, sistémico, situacional, que surgió en el siglo XX.

Un acercamiento
Cuantitativo	Surgió en 1950, con el desarrollo de las ciencias exactas. Las computadoras, los logros de las matemáticas y la física comenzaron a utilizarse activamente en la gestión. Construcción de modelos virtuales para distribución de recursos, gestión de inventarios, mantenimiento, planificación estratégica etc.
Proceso	El fundador del movimiento es A. Fayol, la época de su origen es la segunda década del siglo XX. Según el enfoque, la gestión se presenta como un proceso o ciclo continuo. Su fundamento está formado por las funciones básicas: planificación, organización, motivación y control.
Sistema	Apareció a mediados del siglo XX. Considera a la organización como un sistema abierto que interactúa con el entorno externo. El entorno interno contiene elementos del subsistema: divisiones, tecnologías, niveles de gestión.
situacional	Formada en el año 60 del siglo XX. Los defensores de este enfoque recomiendan elegir métodos de gestión teniendo en cuenta la situación y los factores ambientales. El método más eficaz es el que se adapta a las circunstancias.

Enfoque de procesos en la gestión.

El enfoque de procesos moderno se basa en un enfoque de sistemas para la gestión y considera cualquier organización como un solo organismo. En cada empresa se llevan a cabo varios procesos de negocio, recibiendo recursos en la entrada y produciendo un producto o producto semiacabado en la salida. Todo el ciclo se cierra con el lanzamiento de bienes y servicios terminados.

Este enfoque consiste en organizar el trabajo de tal manera que se base en dividir todas las actividades empresariales en procesos de negocio y el aparato de gestión en bloques. Todo el sistema se puede presentar en forma de diagrama, una cadena con eslabones individuales: operaciones. El resultado final de la cadena de producción es el producto. Las unidades responsables de un proceso empresarial específico se forman a partir de divisiones estructurales.

Fundamentos del enfoque de procesos

Para que quede más claro, hemos recopilado todos los postulados en la siguiente tabla.

El enfoque de proceso se basa en varios principios.	Principales características del enfoque.
Centrarse en mejorar la calidad del producto y las preferencias de los consumidores. Todos los participantes de la cadena son responsables de los resultados del negocio. La motivación de los empleados es alta. Debilitamiento de la burocracia.	La autoridad y la responsabilidad son ampliamente delegadas por la gerencia a los empleados comunes. Las decisiones se toman más rápido al reducir el número de niveles de gestión. La calidad de un producto o servicio está bajo escrutinio minucioso. Todas las tecnologías relacionadas con los procesos comerciales están formalizadas y automatizadas.

Problemas al implementar el enfoque de procesos.

En teoría, el enfoque de procesos parece simple y lógico, pero su implementación en las actividades de una empresa en la práctica resulta difícil. En este caso, conviene prestar atención a ejemplos reales, resultados prácticos de otras organizaciones y la opinión de consultores profesionales. Para cualquier organización, la implementación de una teoría no probada genera grandes costos financieros y de otro tipo.

La aplicación práctica del enfoque de procesos está asociada a una serie de problemas:

la gestión introduce un enfoque de procesos en la gestión sólo a un nivel formal;
el sistema creado no se corresponde con la situación real de la organización;
un intento de introducir el enfoque a un nivel informal;
los gerentes no perciben el enfoque como una nueva ideología organizacional;
la dirección no piensa en la necesidad de regular los procesos o no sabe gestionarlos;
los gerentes no están preparados para cambios fundamentales, por ejemplo, revisar la estructura de la empresa;
falta de competencia, motivación, dedicación, perseverancia en la optimización de procesos.

Enfoque de procesos en la organización y sistema de gestión de la calidad.

Uno de los principales requisitos de ISO 9001:2000 es la implementación de un enfoque de procesos. Según la norma, es necesario identificar procesos y organizar su gestión, pero no se da un sistema de acciones específico.

Muchos gerentes, que comienzan a trabajar en la creación de un sistema de gestión de la calidad, perciben su implementación como informal. Al mismo tiempo, enfatizan cuán importantes son los cambios esperados para mejorar que surgen durante la implementación, y no el certificado del SGC en sí. En la práctica, la implementación del proyecto crea dificultades. Asustan a la dirección de la organización, que decide limitarse al cumplimiento de los requisitos formales de ISO.

Por tanto, el SGC permanece en un nivel formal. Como resultado, el personal frustrado tiene una actitud negativa hacia el sistema mismo y el enfoque de proceso.

Métodos de transición a la gestión de procesos.

Todos ellos se presentan en la tabla:

Método completo	A través del método
Proceso y enfoque de sistemas Se basa en la identificación de procesos de negocio basados en la estructura organizacional actual. Luego hay una transición a la estructura del proceso. Su fundamento se basa en varias disposiciones.	Enfoque procesual y situacional. La dirección identifica los procesos comerciales de un extremo a otro, para los cuales se prepara una descripción del flujo de documentos y la secuencia de trabajo. En la siguiente etapa, se incluyen en una nueva estructura de proceso, generalmente matricial.
Identificación y clasificación de procesos de negocio requeridos. Formación de una cadena de procesos de negocio dentro de la estructura de trabajo. Desarrollo de estándares y métodos para asegurar la efectividad de los procesos de gestión. Creación base de información y selección de recursos para realizar el trabajo dentro de los procesos de negocio. Seguimiento y análisis de procesos. Implementación de medidas para lograr las metas planificadas. Mejora de los procesos de negocio.	Elaboración de un modelo acorde a la situación. Análisis de procesos de negocio existentes. Desarrollo de un modelo mejorado. Reorganización de los procesos de negocio en base al mismo. Elaboración de una nueva estructura organizativa de procesos.

¿Qué aporta la descripción y regulación de procesos?

El aumento de la eficiencia no está directamente relacionado con la regulación del proceso. La empresa puede no tener descripciones ni regulaciones. El trabajo lo seguirán realizando los empleados según las reglas aceptadas, ya que el personal conoce el proceso de producción. Esta organización del trabajo conduce a una pérdida constante de recursos. La descripción y regulación de procesos abre una serie de posibilidades:

La actividad dentro del marco de las normas y la repetibilidad de los procesos crean oportunidades para la gestión.
Identificación de problemas, momentos difíciles, pérdidas de recursos durante la implementación de procesos.
Desarrollo de medidas para mejorar los procesos.
Experiencia y conocimiento de los procesos de trabajo que pueden transferirse a nuevos empleados, sucursales y otras organizaciones.
Implementación de benchmarking, comparación de su empresa con la competencia para mejorar los procesos de negocio.
Auditoría interna.

La regulación es efectiva si va acompañada de análisis, desarrollo e implementación de mejoras.

Ideología del enfoque procesual.

El enfoque basado en procesos y su implementación real, más que formal, en el sistema de gestión causa muchas dificultades. El problema para la dirección es la falta de capacidad de liderazgo y de capacidad para implicar al personal. Los cambios a la hora de crear nuevos sistemas deben ocurrir primero en la mente de los trabajadores.

El compromiso de los empleados se hace más fácil si el enfoque se toma como una ideología. Primero, una idea penetra en la conciencia de las personas y luego se convierte en una herramienta. Entonces el personal estará preparado para aplicar nuevos métodos y programas, para lo cual hay que alentarlo.

Conclusión

En muchos países del mundo, el enfoque de gestión basado en procesos se percibe como el principal factor del éxito empresarial. No es casualidad que se haya convertido en la base de los estándares de gestión de calidad. La eficacia del enfoque aún no ha sido confirmada por ejemplos reales de implementación en empresas rusas. Hay pocos ejemplos, así como nuevos beneficios derivados de la implementación del estándar. La razón es que muchas organizaciones simplemente cambiaron la terminología: antes había un departamento de ventas, ahora hay un proceso de “Ventas”. Los jefes de departamento se han convertido en dueños de procesos.

El enfoque de procesos en la gestión es la principal herramienta entre las herramientas que utiliza la dirección para reorganizar el sistema de gestión.

Una empresa como conjunto de procesos de negocio que están interconectados y el objeto de sus actividades.

EN condiciones modernas Cada vez más empresas llegan a la conclusión de que es posible gestionar un negocio de la forma más eficiente posible no como un conjunto de funciones individuales, sino como un conjunto de procesos de negocio que representan la esencia de la actividad. Este enfoque comenzó a utilizarse en la gestión hace relativamente poco tiempo debido a la creciente competencia y la creciente dinámica del entorno externo. Su objetivo es aumentar la flexibilidad empresarial, reducir el tiempo de reacción a los cambios del mercado, mejorar los resultados empresariales y alcanzar mejor los objetivos.

El enfoque de procesos en la gestión no es el único opción posible, ya que existen otros enfoques, situacionales o sistémicos, por ejemplo. Systematic considera una empresa-organización como una comunidad de elementos interconectados que se centran en lograr objetivos en condiciones que cambian periódicamente. El enfoque situacional establece que el uso de ciertos métodos y acciones siempre se determina en función de la situación.

Características del proceso de implementación en la empresa.

El proceso de implementación en la empresa se da según las siguientes etapas:

se identifica una red de procesos comerciales clave (en la forma en que se encuentran al comienzo de utilizar el enfoque);

los procesos se clasifican por nivel de importancia, se crea un modelo preliminar;

se analizan todos los procesos y se identifican los “cuellos de botella”, es decir, las áreas problemáticas que deben resolverse con el mayor cuidado;

A partir de los hallazgos obtenidos se construyen modelos que muestran el curso ideal del proceso.

Esta innovación se puede implementar tanto en toda la empresa como en un área específica.

Enfoque de proceso: principios básicos

Percepción de la empresa como sistema:

una empresa en cualquier forma se considera un sistema, incluido su desarrollo;

Resolver problemas locales no cambia el sistema; sólo se puede cambiar su totalidad.

Percepción de la actividad como proceso:

cualquier actividad se puede mejorar: este es el objetivo que persigue la gestión de procesos;

en cualquier actividad hay una división según la presencia recursos materiales, personal, tiempo, etc.

Desarrollo de estándares e introducción del principio de transparencia de responsabilidad:

cualquier actividad tiene como objetivo obtener un resultado transformando productos de entrada en productos de salida;

En cada proceso, se debe determinar el proveedor de los productos de entrada y salida; esto es necesario para determinar la responsabilidad. Asimismo, el producto de entrada y de salida tiene su propio consumidor, quien se interesa por su máxima calidad.

Normalización y transparencia de la responsabilidad:

la responsabilidad de crear el sistema recae en la alta dirección de la empresa;

cada proceso tiene su propio dueño, quien es responsable de la calidad de su ejecución;

todos los procesos deben estar estandarizados y transparentes para que el problema pueda detectarse rápidamente.

El enfoque de procesos para la gestión incluye una descripción del negocio en sí como un conjunto de procesos, así como un sistema para monitorear, mejorar y gestionar estos procesos. Podemos decir que para aplicar el enfoque de procesos es necesario describir, optimizar y automatizar procesos. Esto se puede hacer de manera más eficiente utilizando sistemas especiales. El enfoque de gestión por procesos ayuda especialmente en aquellos departamentos donde inicialmente se requiere un alto nivel de estandarización y donde todos los procesos son lo más detallados posible: estos son los departamentos de contabilidad, economía, planificación, etc.